1. Åpning Instituttlederen ønsket velkommen til BATs 2. styremøte. Styremedlemmene introduserte seg i en kort bli-kjent runde.

Transkript

1 Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi Institutt for bygg, anlegg og transport Deres dato Deres referanse 1 av 5 Foreløpig referat Blir godkjent av Styret MØTEREFERAT Fra møte i instituttstyret , kl Møtested: møterom 2-138, Lerkendalsbygget Deltakere: Styret: Marit Støre Valen, instituttleder Erlend Sveipe, student Victor Smith, student Vegard Aksnes, midlertidige ansatte Marit Skjåk-Bræk, teknisk-administrative ansatte Amund Bruland, vitenskapelige ansatte Anne Ogner (Statens vegvesen) Trond Bølviken, ekstern medlem (Veidekke AS) Administrasjon: Albert Verhagen, kontorsjef Vara medlemmer i Styret: Jan Jønland, teknisk-administrative ansatte Forfall: Stein Johannessen, vitenskapelige ansatte 1. Åpning Instituttlederen ønsket velkommen til BATs 2. styremøte. Styremedlemmene introduserte seg i en kort bli-kjent runde. Postadresse Org.nr Besøksadresse Telefon Kontorsjef 7491 Trondheim E-post: Høgskoleringen 7a Albert Verhagen bat-info@ivt.ntnu.no Gløshaugen Telefaks Tlf: All korrespondanse som inngår i saksbehandling skal adresseres til saksbehandlende enhet ved NTNU og ikke direkte til enkeltpersoner. Ved henvendelse vennligst oppgi referanse.

2 2 av 5 2. S-sak 01/10: Referat møte Side 2 pkt 2: nettsiden med info om BATs styre finnes på Side 3 pkt 3: i forrige møtet diskuterte vi ikke bare rekruttering av nyansatte, men også rekruttering av studenter. Det presiseres derfor at BAT foreslår en av BATs ansatte som rekrutteringsansvarlig for studieprogrammet. Side 6 pkt 9: møteplan 2010 er godkjent av alle styremedlemmer. 3. S-sak 02/10: Forretningsorden Instituttstyre BAT Forretningsorden er basert på modellen som brukes av NTNUs styre og tilpasset instituttet. Forretningsorden bør ses i sammenheng med NTNUs styringsreglement, som også omfatter styrets mandat: Instituttstyret er instituttets øverste organ. Instituttstyret har ansvar for å fastsette overordnede mål, prioriteringer og strategier for enheten, innenfor rammer gitt i regelverk og overordnete nivås beslutninger. Dette ivaretas ved at instituttstyret selv tar stilling til: a. enhetens strategi og overordnede faglige prioriteringer b. budsjett og hovedfordeling c. saker av stor strategisk eller prinsipiell betydning Personalsaker inngår dermed ikke i styrets mandat, men slike saker kan tas opp til orientering. Styringsreglementet beskriver også hvor lenge en er medlem av instituttets styre: De interne medlemmene velges i henhold til NTNUs valgreglement, studentrepresentantene og representanten for midlertidig tilsatte for ett år og de fast tilsatte for fire år. De eksterne medlemmene oppnevnes av dekanus etter forslag fra instituttleder. Vedtak: Instituttstyret vedtar forretningsorden for Instituttets styre. 4. S-sak 03/10: Handlingsplan 2010 og Styringsdialog med Dekanus Styret deltok i Styringsdialogen med Dekanatet, hvor vi diskuterte måloppnåelse for 2009 og måltall for 2010 i sammenheng med fakultetets handlingsplan for På styremøtet diskuterte vi følgende: Har styringsdialogen endret noe? Står vi her annerledes i dag enn i går kveld? Instituttlederen svarer at det som er diskutert i styringsdialogen stort sett ikke kom som en overraskelse. Tallene var kjent og det gjelder også fokusområdene for På utdanningssiden finnes det kanskje noe nye tanker om hvordan vi sikrer kvaliteten av undervisningen. Det har blant annet noe å gjøre med at studenter er mer krevende nå en før og kommuniserer på en helt annen måte. Dårlige rykter går dermed fortere enn vi er vant til.

3 3 av 5 Undervisningskvalitet og produksjon: NTNUs inntektsfordelingsmodell (IFM) bruker studiepoengproduksjon som indikator for tildeling av midler. Å øke undervisningproduksjon er likevel ikke det samme som å øke undervisningskvalitet. Styret diskuterte hvordan kvalitet defineres. Er kvalitet det samme for universitetet og næringslivet? De eksterne medlemmer påpekte at Fremtidens byggstudium og næringslivet satser på forskningsbasert undervisning. NTNU skal fylle et samfunnsbehov og har dermed 2 agenda: å være en kunnskapsfront og utdanning av framtidige ansatte. BAT skal ikke være et forskningsinstitutt men instituttets forskning bør støtte opp under undervisning. Universitetet skal være en fabrikk av gode framtidige ansatte for næringslivet. Det er viktig at studenter klarer å motta næringens forventninger. Uttelling av laboratorieundervisning: laboratorieundervisning dekkes ikke godt nok av universitetets inntektsfordelingsmodell. De siste 30 årene har vi derfor ikke prioritert oppbygging og vedlikehold av undervisningslab. Fakultetet satser på utvikling av undervisningslab i 2010 og fremover og skal premiere instituttene som jobber aktivt med utvikling av undervisningslab. Instituttlederen ønsker seg en laboratoriumutvalg ved Instituttet som jobber med å få fram argumenter for uttelling i IFM. Instituttets handlingsplan 2010: handlingsplanen for instituttet er et vanskelig dokument å forholde seg til for eksterne styremedlemmer og studentrepresentantene. Instituttlederen gikk gjennom de områdene som er viktig for instituttet: o EU-forskning: det er et viktig punkt for fakultetet, både fordi det betyr ekstra inntekter og fordi partnere i EU leter etter dyktige fagfolk. For Fakultetet betyr det en utviklingsmulighet. Instituttet gjør veldig lite ifm EU-forskning, men satser på å øke EU-inntekter i 2010 betydelig fra 0,8 MNOK til 1,6 MNOK). Det betyr ikke at vi alltid ønsker å være vert for prosjektene. NTNU har vært med i flere søknader, men fikk ikke gjennomslag, mens Sintef gjør det. Hva kan vi lære av Sintef og hvordan kan vi bruke det i vår praksis? I tillegg må vi være obs på at å jobbe internasjonalt tar lang tid og en må gå hard inn og bruke resurser for å nå målet. o Ph.d.-rekruttering: å rekruttere norske eller nordiske ph.d.-kandidater har vært vanskelig de siste årene. De eksterne styremedlemmer påpeker at næringslivets evne til å sette pris på en ph.d.-grad er lav og at det ikke finnes premiering i næringslivet for å ha en doktorgrad. Bedriftene mener for eksempel ikke at en per definisjon blir en bedre anleggsleder når en har en doktorgrad. Det innebærer at bare få bedrifter ønsker å betale mer lønn for en doktorgrad. Bedriftene ønsker i tillegg ikke å kaste bort 4 år, med mindre de forsker innen fagområdet og bruker resultatene selv. Per dags dato handler masterstudenter derfor rasjonelt når de har gode karakterer og velger en karriere i næringslivet. Styret konkluderte med at det er viktig å ha en dialog med næringslivet om denne problemstillingen. o Ph.d.-gjennomføring: de fleste ph.d.-er disputerer av ulike årsaker ikke innen avtalt studieperiode. Medarbeidersamtaler kan bidra med å finne årsaken og stimulere ph.d.- er til å gjennomføre studiet innen avtalt tid. o SFI-søknader: det er en prosess som pågår og hvor BAT er med i flere skisser til en søknad.

4 4 av 5 o Utdannning: instituttets utdanningsmål er under rimelig god kontroll. Etter instituttlederens mening finnes det ikke gjenstående viktige diskusjoner ved instituttet om Fremtidens byggstudium, selv om det er diskusjon ifm enkeltemner knyttet til innholdet og læringsmål. En utfordring for instituttet er i tillegg hvordan vi kan sikre utdanningskvalitet og bruk av instrumentet KVASS under faglærere. o Rekruttering: Rolf Andre Bohne er oppnevnt som instituttets representant mot Næringslivsringen sitt rekrutteringsarbeid. Viktig fokusområde er hvordan vi kan markedsføre instituttet o Organisasjonsutvikling: medarbeidersamtaler har vært prioritert bort i de siste årene, men har høy prioritert for instituttlederen. Universitetet er en kompetansebedrift og kompetanse finnes i de ansattes hoder. Det bør derfor drøftes. Sett på instituttets behov for nye medarbeidere i årene framover og målet å ansette flere dyktige kvinner, skal det jobbes med søkekomiteer i forkant av utlysningen. Målet er å finne gode kvalifiserte kandidater og overtale de til å søke en stilling hos oss. Sintef samarbeidet: det finnes mange avtaler om samarbeid med Sintef. Fakultetet har startet en prosess for å utfase individuelle avtaler og opprette uniforme institusjonelle avtaler. Vedtak Styret vedtok instituttets handlingsplan for 2010 Instituttlederen oppfordres å ta med: o et punkt om ph.d.-gjennomføring, inkl. medarbeidersamtaler med ph.d.-ene o tiltak ifm ph.d.-rekruttering 5. O-sak 01/10: Regnskap 2009 og budsjett 2010 Regnskap 2009 Kontorsjefen orienterte om instituttets regnskap for Ved årsavslutningen er det en budsjettavvik på 2,6 MNOK: 1,5 MNOK ikke brukte midler på Strategi- og omstillingsmidler : det gjelder delvis inntekter ifm ansettelse av ph.d.-er som ikke var budsjettert og hvor vedkommende ikke har begynt ennå, i tillegg at en del ph.d.-er har hatt permisjon i 2009 slik at vi ikke hadde lønnskostnader 0,5 MNOK på instituttets rammedrift ifm investeringer i 2009 som betales i ,6 MNOK på instituttets rammedrift ifm en overføring av midler fra et eksternt prosjekt. Midlene belastes prosjektet i Midlene er tatt med i instituttets inngående beholdning for 2010.

5 5 av 5 Budsjett 2010 Budsjettet for 2010 er fordelt mellom faggruppene og instituttet som vedtatt i forrige styremøte. Instituttlederen har drøftet nullstillingen av faggruppenes kontoer med faggruppeledere. Alle faggrupper får i 2010 en bevilgning som er basert på: Antall faste vitenskapelige ansatte i faggruppen pr Publiseringspoeng 2008 Undervisningsproduksjon ifølge IFM-modell Ph.d.-produksjon I budsjettet er alle 69-prosjekt sammenslått på faggruppenivå. Bruk av midlene er dermed også budsjettert på faggruppenivå. Faggruppene får en månedlig rapport om påløpte inntekter og kostnader og avvik i forhold til årsbudsjettet (både RD69 og RD). Instituttet er pålagt å bygge ned samlete reservene på Ramme Drift (RD), strategimidler (RSO) og 69-prosjekt (RD69). I instituttets langtidsbudsjett er det beregnet en nedbygning til 1,147 MNOK ved slutten av 2013 (UB 2013). Beregningen er basert på instituttets lønnskostnader på ekstern finansiert virksomhet i 2007 og det betyr at den bør justeres etter at lønnskostnadene har økt betydelig i (NB: en ny beregning fra sentral regnskap viser at maks ramme for instituttets UB 2013 ligger på 5,6 MNOK basert på lønnskostnader 2009 AAV, ). Status ifm nedbygging av reservene tas med i månedlige rapportene, som også sendes styret. 6. O-sak 02/10: Strategiseminar Røros februar 2010 Instituttlederen orienterte om programmet for strategiseminaret. Seminaret veiledes av Steinar Gynnild fra PTL. På dagsorden i seminaret står det bl.a.: Elementene i en organisasjon Erfaringer med situasjoner der ting virkelig har fungert, gitt inspirasjon Hvor er det viktig at vi konsentrerer kreftene for å utvikle egne strategier for instituttet Trivsel, klima og verdier Dagens organisering Organisering av fagmiljøer 7. Eventuelt Ingen saker ble diskutert 8. Evaluering av møtet Styret opplevde møtet som positivt. Det var en lang dag, men det var fint at alle var med hele dagen og hadde innspill i de ulike møtene. For styremedlemmer som ikke er tett involvert i sakene ved instituttet kan det vare vanskelig å mene noe om alt, men det er likevel interessant å høre nye ting og være med. Det er en bratt læringskurvene med mye nye informasjon i forkant av møtet, men under møtene falt brikene på plass. Å høre ting 3 ganger (allmøte, styringsdialog, styremøtet) gjør at en får økt forståelse for hva er viktig og hva ikke, og at en får grep på sakene.