Hvordan ser bransjen ut i 2020? Hva slags bransje vil vi ha? Hvordan vil du bidra? Diskusjon. PETTER EIKEN, BYGG

Transkript

1 Hvordan ser bransjen ut i 2020? Hva slags bransje vil vi ha? Hvordan vil du bidra? Diskusjon PETTER EIKEN, BYGG , Tunneldagene

2 2

3 Hva skjer? Fra NM Fl EM innenfor anleggsektoren Fra KM Fl EM innenfor byggsektoren Norske arbeidstagere har høy lønn Lønnsutviklingen på norsk arbeidskram øker mer enn i andre Europeiske land Arbeidsledigheten i Europa er og vil være høy for unge mennesker Vi har mange ugjorte oppgaver Befolkningsvekst Forsømt infrastruktur 3

4 Noen myter Utenlandske arbeidstagere har dårlig arbeidsmoral Utenlandske arbeidstagere er mindre effekfve (latere) Utenlandske arbeidstagere representerer en sikkerhetsrisiko 4

5 Et faktum Det norske arbeidslivet er mer «egalitært» enn hos våre nærmeste konkurrenter Det er kort fra «topp Fl bunn» i bedrimene 5

6 ..ikke lenge Fl Hvordan var 1980? Totalentrepriser var på vei inn Arkitektene ledet ome byggeprosessene Det var nordmenn i de fleste roller Hydraulikk hadde ta] over for trykklum Selmer hadde planlegging og e]erkalkulasjon som vikfge funksjoner Overingeniøren formidlet beste praksis Noen gode industrikunder (og prosjekter) 6

7 ProdukFvitetsdeba] Utvikling i timeverksproduktiviteten , 2000 =

8 Hva har skjedd StaFsFkken er for dårlig fundert Fl å brukes for å se på effekten av enkelthendelser Men effekfviteten har gå] ned Hvorfor? > Det vi bygger er blid mer komplekst Produkt og/eller omgivelser > Byggeprosessen har ikke blid utviklet i tråd med produktet > Mange av kundene forstår ikke sin rolle som leverandørutvikler 8

9 9

10 Norske «Byggherrerådgivere»: Don Ward (ConstrucQon Excellence, UK) De laveste prisene får du hvis du deler opp prosjektet i mange nok deler Ql å få intens priskonkurranse De minst fornøyde kundene er de som har splidet opp prosjektene i deler, og kun brukt priskriteriet som valgparameter Hvorfor? Jo, fordi ikke alle leverer det de skal når de skal. Det skaper problemer for andre - dominoeffekt 10

11 Et lite eksempel 11

12 Skulle vært ferdig nov Kanskje august 2013 (17 mnd) Burde ikke dede være en fire ukers jobb? 12

13 Tid er penger 13

14 MULTI Building cost keur per sellable area (m 2 ) 3,5 3,0 2,5 Median 2.2 Median 2.3 2,0 1,5 Median 1.6 1,0 0,5 Median Sweden Finland** Norway Denmark Both Finland and Denmark* seem to have lower building costs than Sweden and Norway Significant differences in building costs within countries 14

15 Hva skjer? ProdukFviteten er omvendt proporsjonal med betalingsevnen hos kundene Beste praksis sprer seg ikke, fordi næringen er skjermet Skjermet næring betyr ikke lav konkurranse, men lokal konkurranse Når vi tjener 5% får det være nok DeDe er i ferd med å gå over 15

16 ProdukFvitetsforskjeller Pressområde: Kost: 100 Tid Lav betalingsevne: Kost: 40 16

17 Plandisiplin «Håndverkstenkning» DykFge ledere løser jo alle problemer Dyrt Kvalitetsproblemer Sliter ut folk Skaper følgeproblemer «Industritenkning» AkQvitet Hører jo ikke mye Fl disse folka Forutsigbart ReD med en gang VikQg å ikke overstyre prosjektene 17

18 Skanska 26% av prosjektlederne sto for 80% av resultatene Hva gjorde de? > Nært forhold Ql kunde > Brukte styringssystemene (planla og fulgte opp) > Brukte teamet sid > Moderne, proakqve ledere Ydmykhet (respekt) 18

19 Så hva gjør vi da i BAE næringen 25% legger planer, involverer medarbeidere og leverandører. De forebygger problemer og skaper verdier. 75% løser problemene når det kommer. Mange er veldig dykfge Fl det. De]e ødelegger verdier. 19

20 Tunnelproduksjon representerer et unntak Har vært NM i noen generasjoner SystemaFsk måling av produksjon (inndrim og forbruk) KonFnuerlig teknologiutvikling Samarbeid ledelse/uiørende, slik at teknologigevinster kan bli ta] ut. Hydraulikk, automaqsering, injisering etc. Resultatet er at vi i dag hevder oss i EM i drill/blast 20

21 Noen scenarier 1. Store prosjekter gjennomføres i økende grad av europeiske foretak. Norske miljøer utraderes. 2. Norske bedrimer bruker utenlandsk arbeidskram i økende grad. Fagmiljøet forsvinner. 3. Vi utvikler effekfviteten slik at vi kan konkurrere selv med høyere lønninger. Og hva ønsker vi? Hva er best for den nasjonale arbeidsstyrken? 21

22 ArbeidskraM I en situasjon med knapphet på arbeidskram er det lurt å bruke den der den gir best verdiskaping. Det kan være i andre segmenter enn BA. Vi trenger trolig arbeidskraminnvandring i alle 3 scenarier. Hva skjer når knappheten går over har vi da glemt hva vi en gang kunne om anleggsdrim? Hva skjer med omdømmet Fl en næring som baserer seg på gjestearbeidere?? 22

23 Foreløpig konklusjon Vi bør anstrenge oss Fl det y]erste for å øke effekfviteten i det vi gjør. Det vil: Være Fl beste for samfunnet (mer vei for pengene) Være Fl beste for lønnsomhet (verdiskaping) SFmulere Fl at dykfge mennesker søker BAE- næringen i kommende generasjoner Bidra Fl at norske miljøer kan være med i VM 23

24 Hvis vi skulle være enig om de]e hva kan vi da gjøre? 24

25 Hva vet vi nå? Det er smart å prosjektere ferdig før man bygger Det er klokt å planlegge før man starter å bygge > Det er meget klokt å involvere alle i detaljplanlegging underveis i prosjektet Det er økonomisk å bygge fort og følge planen > Det er meget klokt å starte en akqvitet så fort som mulig Det er klokt at prosjektmedarbeiderne blir kjent med hverandre før oppstart Det er klokt å løse problemer underveis på lavest mulig nivå og så fort som råd 25

26 Hvorfor gjør vi ikke de]e? Kanskje fordi 75% av oss ser på et prosjekt som et problem som skal løses? Kanskje fordi problemløserne er heltene? Kanskje fordi mange ledere ikke forstår at gjennomføringsprosessen er et produkt og gjenstand for konfnuerlig forbedring? 26

27 Hva kan vi gjøre i BAE næringen Holdningsendring må Fl > Prosjektene kan ikke være «hellige» og urørbare > Forankret leverandørsamarbeid i toppledelse > Man samarbeider ikke for å unngå konkurranse men for å møte konkurransen sammen > Ledelsen må ta et grep om hvordan prosjekter gjennomføres, og hvem man skal utvikle konkurransekrao sammen med Vi må måle produkfvitet/kostnadsutvikling 27

28 Hypotese strategiske områder prosessforbedring 1. Forandringsledelse 2. Integrert prosjektledelse 3. KonkurransekraMig samarbeide (næringsklynger) 4. Utvikling av mennesker 5. Prestasjonsmåling 28

29 Clustere? 29

30 Hva om bilindustrien hadde gjort slik: Alle biler hadde ha] unik design..montert av e] ny] team..konkurranseutsa] alle deler gjerne fra uprøvde leverandører 30

31 Hvorfor er norsk marifm industri konkurransekramig? Geografiske clustere skaper global konkurranseevne LangsikFg samarbeid > Produktutvikling > ProdukQvitetsutvikling 31

32 Hva kan kundene gjøre? 32

33 Hva gjør kundene? Statsbygg mente på 90- tallet at de var en «refleks av næringen» SVV har ingen synlig plan for leverandørutvikling Samarbeidet med Hydro var en enorm sfmulans for Skanska på kram og gass prosjekter 33

34 OPS E39 Den første OPS- kontrakten i Norge 22 km motorveg 10 km tunnel 12 bruer Overlevert 2 måneder før Qden(2 år og 4 mnd) 34

35 35

36 UK Cabinet Office (reduser kost med 20%) Integrert prosjektgjennomføring (samarbeid med designere og uiørelse fra Fdlig fase) Fra rene priskonkurranser Fl langsikfge rammeavtaler med mål om prestasjonsforbedring «Pakkekjøp» av prosjekter som Flre]elegger for standardisering og samarbeid i verdikjeden Forutsigbarhet i forhold Fl kommende prosjekter og gjennomføringsmodeller som legger Fl re]e for leverandørutvikling 36

37 Hva kan vi gjøre sammen? Kundene må innse at deres adferd utvikler næringen Det er åpenbart at de trenger hjelp Fl å innse de]e Vi må trene oss på å dele erfaring Det er uanse] mer krevende å lære via å kopiere enn via opplevelser Vi må lære oss å samarbeide over Fd Vi må innse at vi må planlegge før vi starter å bygge og vaksinere oss mot «støpesjuka» 37