Kapittel 6 - Slik bygger du et team

Transkript

1 Kapittel 6 - Slik bygger du et team Kapittel 6 - Slik bygger du et team Paal Leveraas, coach og journalist Idéen om at helheten to eller flere mennesker skaper er større enn summen av enkeltindividene har slått rot i næringslivet. En pluss en er visserlig mer enn to. Nøyaktig hvor mye mer er det ingen gitt å si. Det avhenger av mange faktorer. I dette kapittelet får du tips om -hvordan du kan bygge team som leverer gode resultater. Poenget med å sette sammen et team er at team formodentlig -produserer resultater som enkeltpersoner ikke kan oppnå på egenhånd. Team eksisterer for å skape noe. Resultatene av teamarbeidet er drivkraften i alt teamet foretar seg. Sett fra innsiden er ikke resultater nok. For teamet kan resultatet være en viktig motivasjonsfaktor, men det er ikke nok. Gode teamopplevelser kjennetegnes ved en dyp tilfredsstillelse over måten resultatene ble oppnådd på. Teamfølelse er en grunnleggende positiv følelse, og for å forstå hvordan gode team skapes, trenger vi også å forstå hva som skaper teamfølelse. Hva er et team? En av mange gode definisjoner på team er: «Et team er en utvalgt gruppe mennesker med en felles oppgave og klart definerte mål-setninger og roller og med et ansvar for resultater». Spørsmålet «er vi egentlig et team?» er det jeg oftest møter hos teammedlemmer. Under ligger et dypt ønske om å jobbe mer som et team og mindre som en samling enkeltindivider med hver sine agendaer. Iblant kan ordet «team» føles som en tvangstrøye tredd nedover hodene på en gjeng individer fordi administrerende direktør har oppfattet at det er viktig og trendy med «teamwork». I dagens arbeidsliv jobber vi alle i mange forskjellige slags team, hvor vi kan ha ulike roller. De fleste typer team du havner i vil kunne karakteriseres som enten et prosjektteam eller et tverrfunksjonelt team. Et prosjektteam er satt sammen for å løse en spesifikk oppgave ofte innen en gitt tidsfrist. Teamet samles, definerer oppgaven, løser den, og oppløses deretter igjen. Når en større reportasje skal lages vil det ofte være hensiktsmessig å sette sammen et prosjektteam. Et tverrfunksjonelt team har ikke nødvendigvis klart definerte oppgaver og en tidsfrist å forholde seg til. Typiske tverrfunksjonelle team er en ledergruppe eller et styre. Det er gjerne tverrfunksjonelle team som strever mest med å etablere den etterlengtede teamfølelsen. Teamets livsfaser Når to eller flere mennesker møtes dannes det en tredje, usynlig -tilstedeværelse, eller en relasjonsenhet (se boken "Endring - systeminspirert ledelse i praksis", Anne Rød, Flux forlag (2015)). Vi kan beskrive denne -tredjeparten med ord som kjemi, dynamikk, atmosfære, stemning. Innen systemteori defineres gjerne dette nettet av relasjoner mellom ulike aktører som ez Publish PDF-eksport 1 av 7

2 et relasjonssystem. Relasjonssystemer fødes, lever og dør, akkurat som alle andre skapninger. Et team er en type relasjonssystem, og slik vi alle går gjennom ulike livsfaser, går også team gjennom slike. I 1965 definerte psykologen Bruce Tuckman de livsfaser et team går gjennom med de fire ordene forming, storming, norming, performing. Senere la han til ordet adjourning for å beskrive den fasen teamet går inn i når oppgaven er gjort og teammedlemmene går hver til sitt. Når et team skal etableres, er det viktig å ha innsikt i disse livsfasene. Det handler om å se hvor teamet befinner seg, og tilpasse i forhold til det. Vær også klar over at det ikke nødvendigvis er en lineær prosess, men syklisk. Når endringer skjer i teamet, for eksempel ved at noen går ut eller andre kommer inn, vil man gå tilbake til startstreken igjen. Prosessen kan riktignok gå raskere neste gang, men vis respekt for nødvendigheten av å ta noen skritt tilbake når endringer skjer. Som teamleder handler det om å lese hvor teamet er og hva det trenger av deg. De fem livsfasene i et team beskrives nærmere i det følgende. Teamet etableres (forming) Den første fasen er når teamet er nyetablert. Fasen varer ikke nødvendigvis lenger enn det tar å avholde et møte hvor teammedlemmene presenteres for hverandre. Det er en fase preget av høflighet og positivet. Noen teammedlemmer vil være litt engstelige fordi de ennå ikke har helt klart for seg hva teamet skal gjøre eller hva deres rolle i teamet vil være. Andre brenner etter å ta fatt på oppgavene uten å kaste bort for mye tid på høflighetsfraser. Som teamleder har du en viktig rolle i denne fasen. Du er limet som binder dem sammen, og din rolle er den eneste som er klar og tydelig. Andre medlemmers roller og ansvarsområder er mindre tydelige. Tips: Bruk dette første møtet til mer enn å fortelle teamet hva oppgaven er. Snakk like mye om hvordan dere vil jobbe sammen som hva dere vil gjøre sammen. Fokuser på hvordan dere skal ha det fremfor hvordan dere skal gjøre det. Avklar forventninger hos den enkelte og avstem mot forventninger du som teamleder og organisasjonen eller kundene dere arbeider for har til teamet. Her er noen gode spørsmål du kan stille til teammedlemmene i denne første fasen: hvilket klima skal vi skape i dette teamet? hva er dine beste drømmer og verste mareritt for dette teamet? hvordan vet du at teamarbeidet er en suksess? hva vil du forplikte deg til? Tips: En god ting å gjøre i denne fasen er å skape en teamkontrakt som oppsummerer hva dere er blitt enige om. Denne kontrakten kan senere bringes frem og man kan peke på eventuelle kontraktsbrudd, og kanskje også ta den opp til justering. Datér kontrakten, og la alle undertegne den. Ikke gi dere før dere har et dokument som alle kan slutte seg til. Medlemmene finner sin plass (storming) Denne fasen kan være slitsom, og noen team kommer aldri gjennom denne fasen. Sjansen for suksess er større jo mer omsorgsfullt du har ledet teamet gjennom etableringsfasen og derigjennom lagt fundamentet for tillit og forpliktende fellesskap om oppgavene som ligger foran dere. ez Publish PDF-eksport 2 av 7

3 Nå begynner jobben med oppgavene, men samtidig foregår det en posisjonering. Enkelte teammedlemmer kan utfordre deg eller hverandres posisjon. Andre kan føle at oppgaven er overveldende eller de føler seg ukomfortable med tilnærmingen som er valgt. Andre igjen vil stille spørsmål ved selve målet for prosjektet. Følelser ulmer og kan komme til overflaten. Det er en fase med mange undervannsskjær, og jo bedre din evne er til å «lese» farvannet og handle i henhold til det, jo større sjanse for å komme helskinnet gjennom denne fasen. Tips: Bruk gode lytteteknikker og anerkjennende ledelse. Gå inn i dette med en holdning som anerkjenner alle røster? også de marginaliserte og upopulære? som «stemmer fra systemet». Når Jens enda en gang bruker statusmøtet til å klage; tre ut av din instinktive reaksjon, og innta en attityde som anerkjenner Jens som en som sier noe som trengs å si i dette systemet. Det han sier kan være 98 prosent feil, men hva er de to prosentene av sannhet? I denne fasen feiler mange team, og går i oppløsning, eller fortsetter med lav produktivitet og lite samarbeid. I stedet for at en pluss en blir tre, blir det mindre enn to, for ikke bare må de enkelte teammedlemmene forsøke å ivareta sine oppgaver, de skal også hele tiden se seg over skulderen i et miljø preget av mistillit og vonde følelser. Normdanning (norming) Gradvis beveger teamet seg inn i «den nye normalen». Roller blir tydelige og hierarkiske strukturer dannes. Ansvarsområder er definert. Har du gjort en god jobb så langt fremstår du som en tydelig teamleder, mens andre har vokst frem og tatt lederskap på sine felter. Nå er medlemmene i teamet blitt bedre kjent med hverandre, og de begynner kanskje å sosialisere med hverandre utover arbeidstiden. De kan spørre hverandre om hjelp og korrigere hverandre på en positiv måte. Teamets mål blir en sterkere drivkraft, og man holder hverandre gjensidig ansvarlige for god oppgaveløsning så vel som god teamånd. Fase 2 (storming) og 3 (norming) overlapper hverandre ofte i tid, og særlig disse to fasene er gjerne sykliske. Når nye oppgaver dukker opp eller nye teammedlemmer introduseres, går man tilbake til å posisjonere seg og «markere revir». Men de nye stormene er sjelden av samme styrke som den første, og de dør raskere ut. Tips: Unngå beslutningsvegring og ødeleggende maktkamp ved å innarbeide klare beslutningsstrukturer. Det skal være tydelig hvordan beslutninger tas, hvem som tar dem og hvordan. Klargjør i en tidlig fase hvem som tar hvilke beslutninger, og gi de som får et ansvar et eierskap til sitt område. Klargjør også om beslutninger skal tas av enkeltindivider, gjennom konsensus eller basert på innhenting av råd. Tydeliggjør forventninger til når beslutninger skal tas, og skap gjensidig ansvarlighet ved at teammedlemmene avrapporterer status til deg, en kollega eller i plenum. Her er tre gode spørsmål: Hva vil du gjøre? Når vil du gjøre det? Hvordan vet vi at det er gjort? Leveranse (performing) Nå går teamet inn fasen hvor resultatene skal leveres. Strukturene og prosessene er på plass, og det å nå målet er først og fremst et spørsmål om hardt arbeid og fortsatt godt teamarbeid. For deg som teamleder er dette den kanskje mest behagelige fasen. Ansvarsområder er delegert og ez Publish PDF-eksport 3 av 7

4 du kan konsentrere deg om å ivareta individuelle behov i teamet, og støtte den enkelte i sitt arbeid og utvikling. I denne fasen er teamet mer motstandsdyktig mot endring. Individuelle teammedlemmer kan komme til eller forlate gruppen uten at det påvirker arbeidet i nevneverdig grad, og de nye fasene av forming, storming og performing som oppstår som følge av endringene blir som krusninger på et stille hav i forhold til den friske kulingen med storm i kastene dere gjennomlevde da teamet ble etablert. Oppløsning (adjourning) Prosjektteam eksisterer i en viss periode, og selv mer permanente team kan oppløses gjennom reorganisering og restrukturering. Som teamleder er din jobb å balansere fokuset på resultater mot det å ta vare på individuelle teammedlemmer og teamet som helhet. Når teamet har utført sine oppgaver og går mot oppløsning, er det fornuftig å avslutte samarbeidet på en god måte. Tristhet, sorg og overveldelse kan oversvømme teamet. Et kort «takk for innsatsen» kan skape en følelse av tomhet og savn. Vi har seremonier for de viktige tingene i livene våre. Tenk på hvordan dere skal avrunde samarbeidet på en god måte. Tips: Målet med en avslutning er at alle skal gå derfra med en klump i halsen og en god, varm følelse innvendig. En god øvelse er å sette alle i en ring. La en stol stå tom. I denne stolen skal hvert enkelt teammedlem ta plass. De andre i teamets jobb er nå å anerkjenne vedkommende, som selv er instruert om at han eller hun kun skal ta imot det som kommer uten kommentarer. Når alle er anerkjent, ta en runde i plenum hvor alle teammedlemmene uttrykker det de trenger å si for å avslutte dette prosjektet. Bruk god tid, fokusér på følelser og læring underveis, og hvordan dette prosjektet har gjort en forskjell i den enkeltes liv og karriére. God teamledelse Team skal oppnå resultater. God teamledelse og sikker guiding av teamet gjennom de ulike fasene kan akselerere prosessen. For å få dette til, kreves det at du er tilpasningsdyktig og justerer din adferd og tilnærming avhengig av hvor teamet er. Identifisér hvor teamet ditt er, og sjekk deretter ut hva som nå kan gjøres for å bevege teamet mot den fjerde fasen (performing): Teamfølelse Fra organisasjonens synspunkt eksisterer team for å produsere resultater. Det er resultatene som teller og som er drivkraften i alt teamet foretar seg fra starten og videre fremover. Team blir gjerne vurdert etter resultatene de oppnår. Men selve produksjonsaktiviteten er bare halve ez Publish PDF-eksport 4 av 7

5 historien for team som produserer resultater. De mest effektive og suksessfulle teamene er de som også har utviklet evnen til å opprettholde seg selv. Når vi ber mennesker tenke tilbake på gode teamopplevelser de har hatt i sitt liv, det være seg i jobbsammenheng eller i den private sfære, er det nesten som å be dem fortelle om den første forelskelsen. Trekkene mykner, stemmen blir varm og øynene fylles av gode minner. Godt teamarbeid kan gi en nesten ekstatisk følelse. Dette forteller oss noe om viktigheten av lagspill og samarbeid. Uten vår arts velutviklede evne til samarbeid om felles oppgaver ville ikke en eneste bil rullet på veiene og ingen hus ville vært høyere enn to etasjer. En kan saktens reflektere over hvorfor naturen har gitt oss følelser i slekt med forelskelse knyttet til det å oppleve virkelig godt teamarbeid. Akkurat som forelskelsen sikrer videreføring av arten, sikret teamarbeidet at jaktlaget kunne nedlegge viltet. Flytsonen Denne følelsen inneholder ofte dette litt ubestemmelige som av Mihály Csíkszentmihályi ble definert som flyt (flow). Flytsonen er hvor du er når du er fullstendig oppslukt av det du gjør. Csíkszentmihályi definerer flyt som fokusert motivasjon. Det representerer den optimale måten å kombinere intellekt og følelser i resultatenes og læringens tjeneste. Etter noen timer i flytsonen sitter du igjen med følelsen av å være sliten, men lykkelig. Når et team går inn i flytsonen blir opplevelsen mangedoblet. Når alle teammedlemmene får gitt av seg selv og brukt sine talenter, samtidig som de bygger hverandre opp og støtter hverandre, balanserer teamet positivitet og produktivitet. Det er ekstatisk morsomt å jobbe og det gir dessuten usedvanlige resultater som den enkelte ikke kunne skapt på egenhånd. Teamfølelse inneholder altså store doser av positivitet. Et team som bare er fokusert på å produsere vil kunne levere gode resultater på kort sikt, men på lang sikt vil teammedlemmene oppleve utbrenthet og demotivasjon. Det vi tilstreber er derfor en balanse mellom to faktorer (basert på metoder fra Team Coaching International): 1. Positivitet, kjennetegnet av et høyt nivå av tillit, respekt, det å gi styrke til andre og kameratskap. I slike team er det god kommunikasjon og konstruktive tilbakemeldinger. Teamet har et felles språk og felles adferdsnormer. 2. Produktivitet, hvor teamet opplever at de mestrer og leverer. Team med høy produktivitet har gjerne klart definerte ansvarsområder og de har både satt seg tydelige mål, og de avsjekker jevnlig i hvilken grad de lykkes med å nå disse målene. For å få en dypere forståelse for hva du skal se etter når du ønsker å påvirke teamets produktivitet og positivitet, kan følgende sjekkliste være hendig (Kilde: Team Coaching International ) Produktivitetsfaktorer Koordinering: Det er en følelse av å ha felles oppgave og formål. Samarbeid verdsettes, felleskap og gjensidig avhengighet er tilstede. Teamet har en sterk følelse av felles ansvar for sine resultater. Mål og strategier: Teamet har klare mål og er samkjørt når det gjelder strategier og prioriteringer. Å nå målene er knyttet til respekt, anerkjennelse og belønninger. Teamet kommer seg raskt etter motgang og er svært utholdende i kampen for å nå sine mål. Ansvar: Det er tydelig rolle- og ansvarsfordeling. Når problemer oppstår, responderer teamet. Teammedlemmene holder hverandre gjensidig ansvarlig for teamavtaler. ez Publish PDF-eksport 5 av 7

6 Proaktivitet: Forandringer ønskes velkommen og ses på som en viktig del av dette teamets og hele organisasjonens virke. Teamet har et smidig og fleksibelt forhold til endringsmuligheter og tar for seg disse på en positiv og kreativ måte. Beslutningstaking: Teamet har klare og velfungerende beslutningsprosesser som over tid har vist seg å være effektive. Ressurser: Teamet er tydelig på sine behov, og skaffer seg og forvalter tilstrekkelig med ressurser og opplæring til å nå sine mål. Det er tilstrekkelig ekspertise i teamet for måloppnåelse. Det er en atmosfære av vinn-vinn og ikke vinn-tap. Teamlederskap: Teamlederen utøver situasjonstilpasset lederstil og tar hånd om inkompetanse i teamet på en effektiv måte. Positivitetsfaktorer Tillit: Du kan åpent og trygt si hva du mener i dette teamet. Man kan stole på hverandre og regner hverandre som pålitelige. Teamet opererer ikke i et miljø preget av frykt. Respekt: Det er en atmosfære av gjensidig respekt og et ekte positivt syn. Forakt og fiendtlighet blir ikke tolerert. Man bygger opp om hverandre og gir hverandre støtte. Kameratskap: Det er en sterk opplevelse av tilhørighet i og til teamet. Prestasjoner anerkjennes og feires. Det er empati, spøk og humor i teamet. Kommunikasjon: Tydelig og effektiv kommunikasjon foretrekkes fremfor mindre direkte atferd som «lobbyvirksomhet», sladder og avvisning eller utestengning. Konstruktiv samhandling: Konflikter ses på som en mulighet til oppdagelse, utvikling og nyskapning. Teammedlemmene unngår å kritisere, legge skylden på hverandre eller gå i forsvar. Man er flinke til både å gi og motta tilbakemeldinger. Verdsetter mangfold: Teammedlemmene har et åpent sinn og setter pris på ulikheter i ideer, bakgrunner, perspektiver, personligheter, tilnærmingsmåter og livsstiler. Det anses som svært viktig at det finnes slike forskjeller. Mangfold anses som vitalt. Optimisme: Teamet deler en inspirerende visjon. De er entusiastiske, fremtidsrettede og verdsetter hverandre. Det er lite kynisme, pessimisme, rådløshet, håpløshet eller dveling ved fortiden. Systeminspirert teamarbeid Det beste teamet er det teamet som leder seg selv og får oppgavene gjort. I boken «Endring? systeminspirert ledelse i praksis» [4] fremholder forfatteren, systemcoachen Anne Rød, nødvendigheten av at men også de individuelle medlemmene i teamet tar et kollektivt ledelsesansvar. En viktig del av teamlederens ansvarsområde er derfor å stimulere og hjelpe medlemmene i teamet med å utvikle ferdigheter som går utover det faglige, og som bidrar til å sikre et sunt team. En slik kjernekompetanse er hva Rød kaller systemisk bevissthet, definert som «evnen» til å se Den første kjernekompetansen er evnen til å se det store systemet. To slike ferdigheter som i følge Anne Rød bør fremelskes blant teammedlemmene er: 1. Lytting? Den mest grunnleggende ferdigheten i godt samarbeid, men samtidig den vanskeligste å få til, er evnen til å lytte for å forstå. Oppøving av denne egenskapen vil inkludere bevisstgjøring omkring de tre lyttenivåer og en intensjon om å gi rom til alle stemmer, også de tause og de upopulære. «Grunntanken er at alle i relasjonssystemet har noe positivt å bidra ez Publish PDF-eksport 6 av 7

7 med», skriver Rød. 2. Selvledelse, som blant betyr at du kan motivere deg selv, men som også handler om bevissthet om hvilken effekt du har på andre, og i hvilken grad du evner å justere din adferd dersom denne effekten ikke er som ønsket og forventet. Mangfoldsledelse Mer enn tidligere kjennetegnes dagens arbeidsliv av et økende mangfold. Dette mangfoldet spiller seg ut i mange dimensjoner: etnisk mangfold, kulturbakgrunn, generasjonsskiller, geografi, funksjonelle skiller. Spesiell oppmerksomhet vies ofte til hva som skjer når nye generasjoner arbeidstakere går inn i arbeidsmarkedet. De siste årene har avfødt tre generasjoner som gjerne benevnes generasjon X, Y og Z. X-generasjonen erstatter gradvis «babyboomerne» som fundamentet i arbeidsmarkedet, mens generasjon Y og Z kommer stormende inn med et verdensbilde som er radikalt annerledes enn deres forgjengere. Bakgrunnen er selvsagt det faktum at dette er mennesker født rundt eller etter at internett og smarttelefoner ble en naturlig og uunnværlig del av livet. At de er vokst opp med internett som en naturlig del av livet innebærer også at de har en langt videre horisont enn tidligere generasjoner. Det er et flerhodet troll. På den ene siden er hele verden på en naturlig måte deres boltreplass, på den annen side er det lett å føle seg liten og utilstrekkelig. Mye kan tyde på at de største generasjonsmessige utfordringene kommer med den generasjonen som er født etter årtusenskiftet, generasjon Z. I følge HR Norge (forfatter Anne Rød. Utgitt på Flux forlag, 2015) kjennetegnes denne generasjonen - også kalt generasjon prestasjon, av «flinke gutter og kanskje enda flinkere piker». «De er flittige, og jobber hardt. Suksess, karriére og? i større grad enn sine forgjengere? trygghet, er viktige drivkrefter. De vil bli gode lagspillere med de fleste, og er mindre opptatt av å redde verden enn å påvirke den», skriver HR Norge i en artikkel på sine nettsider Dette er refleksjoner du bør ta med deg inn i ditt neste team. En annen teamutfordring som i stadig større grad gjør seg gjeldende er ledelse av geografisk spredte team. Fjernarbeid, outsourcing og globalisering innebærer at mange jobber i team med mennesker de aldri har møtt annet enn på epost, chat og Skype. I tillegg vil slike team gjerne være preget av ulikt språk og ulik kultur blant team-medlemmene Nei Nei ez Publish PDF-eksport 7 av 7