2008 Kommuneforlaget AS, Oslo. Omslag: Renommé Reklame, Oslo Layout og sats: Laboremus Sandefjord AS Trykk og innbinding: AIT Otta AS, 2008

Transkript

1

2 649.book Page 2 Tuesday, February 5, :17 PM 2008 Kommuneforlaget AS, Oslo Omslag: Renommé Reklame, Oslo Layout og sats: Laboremus Sandefjord AS Trykk og innbinding: AIT Otta AS, 2008 ISBN: Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Kommuneforlaget AS er enhver eksemplarframstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, Interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Kopiering i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning, og kan straffes med bøter eller fengsel. Kommuneforlaget AS Postboks 1263 Vika 0111 OSLO Kunde- og supportsenteret: Bestilling, spørsmål og kommentarer: kundeservice@kommuneforlaget.no

3 649.book Page 3 Tuesday, February 5, :17 PM Innhold Forord Tid for en mer attraktiv seniorpolitikk Formålet med veilederen Begrepet seniorpolitikk Hva motiverer seniorpolitikken? Bred tilnærming gir best resultat God forankring og tydelig ansvar Hvilke aktører bør involveres? Hvordan lede seniorene? Dedikert ledelse Myndiggjøring En helhetlig ledelsesmodell Gode virkemidler i seniorpolitikken En bred tiltaksmodell Universelle eller behovsvurderte ordninger? Organisatoriske tiltak Økonomiske incitamenter Seniorpolitikk i Lilleby kommune Oppfølging Hvordan analysere egen situasjon? Mål- og resultatoppfølging Årshjul i seniorpolitikken Litteratur

4 649.book Page 4 Tuesday, February 5, :17 PM

5 649.book Page 5 Tuesday, February 5, :17 PM Forord I heftet Stolt og unik Arbeidsgiverstrategi mot 2020 (KS 2007a) løfter KS fram to hovedmål for en framtidsrettet arbeidsgiverstrategi: Kommunene møter behovene med forbedret kvalitet og effektivitet og utvikler nye løsninger i samarbeid med brukere, innbyggere og partnere. Kommunene har god evne til å beholde og utvikle medarbeidere, og god konkurranseevne i arbeidsmarkedet. En attraktiv seniorpolitikk lokalt må til for at flest mulig skal ønske å være i arbeid lengst mulig. Med de arbeidskraftutfordringene vi står overfor, er arbeidslinjen det eneste bærekraftige alternativet. Videre blir anerkjennelse, utvikling og god utnyttelse av seniorenes kompetanse stadig viktigere for å sikre kvalitet, effektivitet og fornyelse i kommunene. For å realisere målene ovenfor må arbeidsgiver bidra til kontinuerlig utvikling av seniorenes kompetanse og motivasjon utforme innholdsmessige og materielle fristelser som kan konkurrere mot planer om tidlig pensjonering forebygge uførhet gjennom god tilrettelegging og et helsefremmende arbeidsmiljø Gjennom intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv, St.meld. nr. 6 ( ) Om seniorpolitikk, og den nye pensjonsreformen understrekes målet om å få flere til å stå lenger i arbeid. Siktemålet med denne veilederen er å hjelpe kommunene til å videreutvikle sin seniorpolitikk, slik at de i størst mulig grad når de målene vi har beskrevet ovenfor. Denne veilederen bygger særlig på to KS FoU-rapporter: Hvordan bidra til lengre yrkeskarrierer? Erfaringer fra norsk og internasjonal forskning om tidligpensjonering og seniortiltak, Fafo 534/2006 (Midtsundstad 2006) og Noen år til? Erfaringer med seniorpolitikk i seks kommuner, Fafo-rapport 2007:28 (Bogen og Midtsundstad 2007). I heftet har vi lagt vekt på å belyse bakgrunnsfaktorer som motiverer arbeidet med seniorpolitikken, og fakta som kan danne grunnlag for en enda mer treffsikker seniorpolitikk. Videre trekker vi fram hva som kjennetegner god ledelse av seniorene, og eksempler på gode virkemidler i seniorpolitikken. Hvordan kommunene kan forankre og følge opp mål og resultater i seniorpolitikken, er også beskrevet i heftet. Vi ønsker lykke til med videreutvikling av en attraktiv lokal seniorpolitikk! Februar 2008 Gudrun H. Grindaker, direktør KS Arbeidsgiverutvikling og omstilling ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK 5

6 649.book Page 6 Tuesday, February 5, :17 PM

7 649.book Page 7 Tuesday, February 5, :17 PM 1 Tid for en mer attraktiv seniorpolitikk Formålet med veilederen Formålet med denne veilederen er å bidra til å videreutvikle seniorpolitikken i fylkeskommuner og kommuner, heretter forkortet til kommuner. De arbeidskraft- og kompetanseutfordringene som trekkes opp i KS-heftet Stolt og unik. Arbeidsgiverstrategi mot 2020 (KS 2007a), viser hvor viktig det er at vi lykkes med å verdsette, nyttiggjøre oss og videreutvikle seniorene. Med tidligpensjonering sikter vi her både til førtidspensjonering med avtalefestet pensjon (AFP) og til uførepensjonering. I denne veilederen har vi lagt mest vekt på arbeidet med å redusere førtidspensjonering. Dette fordi det å forebygge uførhet allerede er godt ivaretatt gjennom en omfattende litteratur om arbeidsmiljø, Inkluderende Arbeidsliv (IA) og helse, miljø og sikkerhet (HMS). Begrepet seniorpolitikk Noen kommuner foretrekker å bruke samlebegrepet livsfaseorientert arbeidsgiverpolitikk og har så gjerne valgt å sortere tiltak etter ulike målgrupper. Vi har valgt å bruke begrepet «seniorpolitikk» i denne veilederen. Begrunnelsen er at vi tror virkemidlene blir mer synlige, spisset, konkrete og treffsikre om vi gjør seniorene til en eksplisitt målgruppe. Vi vil argumentere for en individrettet og allsidig seniorpolitikk som har som siktemål å være relevant for ulike behov som senioren og arbeidsgiver måtte ha (se KS 2003). For noen av virkemidlene kan det være hensiktsmessig å fastsette hvilke aldersgrupper de skal gjelde for. Dette kan bidra til økt forutsigbarhet for både leder og medarbeider. I denne veilederen skal vi nøye oss med å forholde oss til aldersgrensene som nevnes i avtaleverket. Ut over dette skal vi ikke foreslå spesielle grenser fordi vi mener at det ikke finnes noen endelig fasit for dette. Slik vi ser det, inneholder begrepet seniorpolitikk både et individperspektiv og et systemperspektiv. Individperspektivet (se kapittel 3) handler om den direkte dialogen mellom leder og medarbeider. Verdsetting og anerkjennelse, nye oppgaver, økt ansvar, ny stilling, utvikling av Kommunene ivaretar seniorene Offentlig sektor har om lag ansatte. Kommunesektoren står for av disse. Dette utgjorde i prosent av den totale sysselsettingen i landet. Selv om bare én av fire arbeider i offentlig sektor, arbeider hver tredje senior mellom 60 og 74 år i offentlig sektor (NAV 2007). ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK 7

8 649.book Page 8 Tuesday, February 5, :17 PM 1 Tid for en mer attraktiv seniorpolitikk kompetanse og tilpasninger i arbeidstid og arbeidssituasjon kan være eksempler på viktige temaer i denne dialogen. Systemperspektivet (se kapittel 4) handler om at arbeidsgiver utvikler et sett med attraktive, generelle ordninger som leder og senior kan ta i bruk for å sikre at senioren både ønsker og klarer å stå lenger i arbeid. Det kan ikke trekkes noe skarpt skille mellom individperspektivet og systemperspektivet: De henger nøye sammen. Vi anbefaler at nærmeste leder har et hovedansvar for at de generelle ordningene blir tilpasset og brukt til det beste for senior og arbeidsgiver. Det er viktig at seniorpolitikken henger naturlig sammen med annen livsfaseorientert arbeidsgiverpolitikk i kommunen. Seniorene er ikke alene om å etterspørre en individuell tilnærming og tilrettelegging. Kommunen bør derfor synliggjøre annen individrettet livsfasepolitikk parallelt med seniorpolitikken. Et eksempel: Ønsket om mer fleksibel arbeidstid er utbredt blant mange seniorer. Men undersøkelser viser samtidig at flere og flere ønsker fleksibel arbeidstid (NSD 2007). Det er dermed viktig å tilby fleksibel arbeidstid i all livsfasepolitikk, og det skal da også arbeidsgiver gjøre hvis forholdene i virksomheten tillater det, jf. arbeidsmiljøloven 10-2 nr. 3. Vi vil definere seniorpolitikk som følger: Seniorpolitikk er det settet av virkemidler som arbeidsgiver tar i bruk for å nyttiggjøre seg og videreutvikle seniorens ressurser, og som bidrar til at senioren velger å stå lenger i arbeid. Hva motiverer seniorpolitikken? Følgende fire forhold er viktige begrunnelser for å videreutvikle seniorpolitikken lokalt, sett fra arbeidsgivers synsvinkel: 1 Arbeidskraft Forventet lav vekst i arbeidsstyrken i årene framover vil trolig gi langvarig mangel på arbeidskraft. Samtidig er det slik at den delen av befolkningen som er i aldersgruppen år vil vokse kraftig i de nærmeste årene. Andelen seniorer er høyere i kommunal sektor enn i privat sektor. Et stort antall kommunale arbeidstakere skal dermed om kort tid velge om de vil gå av med AFP ved fylte 62 år, eller stå lenger. Forventet gjennomsnittlig pensjoneringsalder i kommunesektoren for en som i dag er 50 år, er 61 år (Midtsundstad 2006). Å motivere seniorene til å stå lenger blir dermed viktig. Videre må vi forsøke å redusere andelen arbeidstakere som forlater kommunesektoren med uførepensjon. Fra ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK

9 649.book Page 9 Tuesday, February 5, :17 PM 1 Tid for en mer attraktiv seniorpolitikk vil i tillegg eldrebølgen trolig resultere i sterkt økende behov for arbeidskraft i helse- og omsorgssektorene. En attraktiv seniorpolitikk vil dermed være et sentralt virkemiddel for å beholde arbeidskraft i overskuelig framtid. Å rekruttere nye seniorer vil også kunne være en aktuell del av denne politikken. 2 Kompetanse Seniorene sitter ofte inne med bred erfaring både fra yrkeslivet generelt og fra egen arbeidsplass spesielt. Denne organisasjonskompetansen kan for eksempel handle om kunnskap om hvem som kan svare på hva, hvilke løsninger som med hell har vært brukt i lignende situasjoner tidligere, kunnskap om organisasjonens brukergrupper, eller bredt nettverk med eksterne samarbeidspartnere. I tillegg vil seniorene gjennom et langt yrkesliv kunne ha opparbeidet spesialistkompetanse på områder som ofte ikke dekkes gjennom utdanningssystemet. At store etterkrigskull nå er på vei ut av arbeidslivet, kan representere en fare for kompetansetap som vi ikke har opplevd tidligere i arbeidslivet («den store generasjonsvekslingen»). Kommunesektoren er spesielt utsatt med sin høye andel seniorer med høy kompetanse. Den brede kompetansen gjør at senioren ofte er i stand til å jobbe smartere. Svært få seniorer opplever problemer med å løse arbeidsoppgavene sine, og den intellektuelle kapasiteten ser ikke ut til å bli svekket. Samtidig styrkes ofte den sosiale kompetansen med alderen. Med mindre det er snakk om oppgaver med store krav til fysisk styrke og arbeidstempo, spiller alder liten eller ingen rolle for produktiviteten (St.meld. nr. 6 ( )). Seniorer skifter dessuten ikke jobb like ofte som yngre. De er dermed mer stabile. De har også ofte stor lojalitet og ansvarsfølelse overfor virksomheten (St.meld. nr. 6 ( )). 3 Økonomi Avtalefestet pensjon gir rett til å gå av fra fylte 62 år på visse vilkår. De fleste ansatte i kommunesektoren vil fylle vilkårene for AFP når de fyller 62 år. Det er arbeidsgiver som må betale hele AFP-pensjonen. Dersom arbeidsgiver har egenrisiko i avtalen med pensjonsforsikringsselskapet, vil han ha et sterkere incitament til å redusere tallet på ansatte som tar ut AFP. «Egenrisiko» vil si at arbeidsgiver får regningen direkte per AFP-pensjonist. «Utjevning» vil si at regningen blir beregnet ut fra gjennomsnittet av alle kommunene som har utjevningsmodell (se fakta om AFP). Fakta om AFP Arbeidsgiver har ansvaret for AFP. AFP er en rettighet og en frivillig ordning som arbeidstaker kan velge å ta ut dersom hun eller han fyller vilkårene. AFP kan tas ut mellom 62 og 65 år, og arbeidsgiver må betale kostnadene. AFP-pensjonen til arbeidstakeren tilsvarer vedkommendes framtidige alderspensjon fra folketrygden (finnes på årlig ligningsdokument) + AFP-tillegget på kr AFP-kostnadene for arbeidsgiver vil variere i samsvar med arbeidstakerens inntekt. KLP har tre risikomodeller: 0 prosent, 50 prosent og 100 prosent egenrisiko. SPK har full utjevning. Andre selskap / egen pensjonskasse har 100 prosent egenrisiko. ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK 9

10 649.book Page 10 Tuesday, February 5, :17 PM 1 Tid for en mer attraktiv seniorpolitikk Pensjonsreformen fra 2010 Den nye pensjonsreformen innebærer ikke at AFP-berettigede blir straffet om man ikke har tatt ut AFP før Overgangsregler sikrer at ingen arbeidstakere skal få lavere pensjon etter 2010 enn det de ville fått dersom de hadde tatt ut AFP før For senere årskull (1948 og yngre) vil den nye ordningen avhenge av det som partene og myndighetene kommer fram til. Pensjonsforliket på Stortinget innebærer at AFP-ordningen videreføres, men at den tilpasses den nye folketrygden fra Beregninger viser at med en antatt gjennomsnittlig årslønn på kr vil arbeidsgiver betale ca. kr årlig for hver AFP-pensjonist (Bogen og Midtsundstad 2007). Når det gjelder uførepensjon, er bare deler av kostnadene dekt ved forsikring eller utjevning. Dette medfører at det også for uføre påløper store kostnader ved at kommunene selv må dekke de årlige reguleringspremiene for sine uførepensjonister. Dersom kommunen har egen pensjonskasse, vil kommunen også ha full egenrisiko for uførepensjoner. Arbeidsgiver må videre kjenne til at seniorene i gjennomsnitt er noe dyrere å ha i arbeid. Det er to årsaker til dette: Aldersgruppen år har i gjennomsnitt 2 prosent høyere sykefravær enn gjennomsnittet for alle ansatte (Arbeid og velferd 2007). Og arbeidstakere som er fylt 60 år innen 1. september i ferieåret, har etter ferieloven rett til en ekstra ferieuke. Seniorene har imidlertid høyere terskel for å bruke egenmelding eller sykemelding enn hva yngre arbeidstakere har (Opinion 2007). De har høyere langtidsfravær, men lavere korttidsfravær enn gjennomsnittet av arbeidstakerne (KS 2007b). Ved langtidsfravær får arbeidsgiver refundert sykepenger fra folketrygden for fravær utover 16 dager (arbeidsgiverperioden). Fordi hovedtariffavtalen i kommunesektoren sikrer ansatte vesentlig bedre vilkår enn det folketrygden gir (feriepenger av sykepenger, full lønn, full pensjonsinnbetaling), må arbeidsgiver regne at langtidsfravær på ett år i gjennomsnitt koster ca. 30 prosent av de totale årskostnadene for stillingen. 4 Uførhet Uførepensjonering er den viktigste forklaringen på at arbeidstakere går ut av arbeidslivet før oppnådd pensjonsalder. Opplevde fysiske og psykiske arbeidsbelastninger kan ligge under uførepensjonering. Få av dem som oppgir helseplager og arbeidsbelastninger som viktige årsaker for å gå av tidlig, sier at mulighetene for tilpasset arbeidstempo, arbeidsoppgaver og arbeidstid ville fått dem til å stå lenger i arbeid. Dette viser trolig at et godt arbeidsmiljø i et samlet yrkesløp er langt viktigere enn tilbud om tilrettelegging i sluttfasen (Bogen og Midtsundstad 2007). Høy HMS-standard for alle medarbeidere er dermed kanskje det viktigste langsiktige seniorpolitiske tiltaket vi har. Helse er også nær knyttet til mestring. Opplevelse av å ha tilstrekkelig kompetanse til å løse oppgavene, kontroll over arbeidssituasjonen og gode sosiale relasjoner til 10 ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK

11 649.book Page 11 Tuesday, February 5, :17 PM 1 Tid for en mer attraktiv seniorpolitikk leder og medarbeidere på arbeidsplassen kan dermed være eksempler på viktige helsefremmende faktorer. Bred tilnærming gir best resultat En rekke forhold påvirker tidligpensjonering. Derfor er det nødvendig å ha en bred tilnærming i seniorpolitikken (Midtsundstad 2006a). Vi vet at forhold omkring arbeidsinnhold og arbeidsplass har betydning for tidligpensjonering. Relevante faktorer som gjelder arbeidsinnhold, kan være meningsfulle oppgaver, kontakt med brukere og kolleger, ansvar og myndighet, kontroll over egen arbeidssituasjon, samsvar mellom krav og tilgjengelige ressurser, tidspress, arbeidsmengde og fysiske krav. Forhold på arbeidsplassen kan for eksempel være knyttet til organisering, samarbeid, arbeidsmiljø, omstilling, nedbemanning og egenskaper hos nærmeste leder. Videre vet vi at individuelle faktorer som helsetilstand, arbeidsevne, mestring, kompetanse, motivasjon, trivsel, økonomisk situasjon, fritidspreferanser og familiesituasjon påvirker tidligpensjonering. I tillegg vil også måten pensjonssystemet er utformet på, påvirke seniorens valg. Midtsundstad konkluderer i en studie av AFP-pensjonering i kommunesektoren med at yrke, utdanningsnivå og kjønn i stor grad «avgjør» pensjoneringsmønstrene. Yrker som har relativt lav arbeidsbelastning, og som har utfordrende oppgaver kombinert med autonomi i arbeidssituasjonen, har sen avgang (Midtsundstad 2006b). Bildet som dannes omkring tidligpensjonering er altså sammensatt (Bogen og Midtsundstad 2007). Noen faktorer kan påvirkes av arbeidsgiver, men ikke alle. Fordi tidligpensjonering i stor grad velges ut fra en helhetsvurdering (Steinum mfl. 2007), kan for eksempel det å satse på jobbegenskaper og arbeidsplassforhold føre til at motivasjonen for arbeidet øker, og at arbeidstakeren legger mindre vekt på muligheten til å kunne gå av med en tilfredsstillende AFP-pensjon. I arbeidslivet ser vi nå en positiv utvikling med hensyn til seniorene. Ledere ser på denne gruppen som mer attraktiv arbeidskraft (Seniorbarometeret 2007b). Videre har andelen personer i aldersgruppen år som er i arbeid økt, uavhengig av utdanning og kjønn (se diagrammet s. 12). Diagrammet viser at det blant ansatte med lang universitets- og høgskoleut- ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK 11

12 649.book Page 12 Tuesday, February 5, :17 PM 1 Tid for en mer attraktiv seniorpolitikk Sysselsettingprosent Andelen sysselsatte i aldersgruppen år etter utdanningsnivå og Kilde: NAV ,2 14,9 Uoppgitt / Ingen ,8 20,6 Grunnskolenivå 40,7 33,1 Videregående 50,4 44,5 Univ./høgskole kort 67,9 61,6 Univ./høgskole lang danning er 2,6 ganger så mange som står i yrkeslivet når de er mellom 60 og 74 år, som blant dem som ikke har utdanning utover grunnskolen. Mønsteret er entydig: Jo mer utdanning du har, desto større sjanse er det for at du står i arbeid i senkarrieren. Vi har nøyaktig det samme mønsteret om vi ser på tall for nærvær i kommunesektoren. Jo høyere utdanning arbeidstakeren har, desto større er nærværsprosenten. Hva kan vi som arbeidsgivere lære av dette? En spennende tilnærming er å forsøke å kopiere «vellykkete kjennetegn» ved arbeidsinnhold og arbeidsplassforhold fra arbeidsplasser preget av mye utdanning til arbeidsplasser som i utgangspunktet krever mindre utdanning. Vi tror at for eksempel pleieog omsorgsinstitusjoner som er selvrekrutterende, eller renholdsenheter der fraværet utgjør bare en tredel av gjennomsnittet for bransjen, har klart noe av dette. Dette er arbeidsplasser som har søkt å øke medarbeidernes innflytelse og egenkontroll, skape kompetansetrygghet ved å legge til rette for læring i arbeid og mer formell kompetanseutvikling, gi medarbeiderne utfordringer, gi støtte og vise tillit. Klukstuen omsorgssenter i Hamar kommune er et eksempel på en slik arbeidsplass (KS 2003). KS vil anbefale kommunene å arbeide med følgende seks grep: 1 Utvikle attraktive jobbegenskaper (myndiggjøre ved å utfordre, stille krav, og støtte) 2 Utvikle seniorenes kompetanse (mestring og motivasjon) 3 Utvikle attraktive arbeidsplasser (fleksibilitet, arbeidsmiljø og trivsel) 12 ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK

13 649.book Page 13 Tuesday, February 5, :17 PM 1 Tid for en mer attraktiv seniorpolitikk 4 Oppfordre og motivere hver enkelt senior til å stå lenger (troverdig ønske fra nærmeste overordnet om å beholde senioren) 5 Utvikle og markedsføre attraktive ordninger som i stor grad kan tilpasses både hver enkelt seniors og arbeidsgivers behov (generell arbeidsgiverpolitikk og spesielle seniorpolitiske virkemidler) 6 Gjøre det mer lønnsomt å stå lenger i jobb (økt lønn eller bonus) De seks grepene er her stilt opp i prioritert rekkefølge. Det vil si at vi tror at nr. 1 (myndiggjøring) er viktigst, og at nr. 6 (lønn/bonus) er minst viktig for å lykkes og kanskje til og med kan velges bort om man lykkes godt med de fem første faktorene. De første fem krever et aktivt lederskap. Det siste punktet er ikke så krevende å gjennomføre, men er til gjengjeld et kostbart virkemiddel. Dersom det å legge vekt på lønn/bonus, fører til at arbeidsgiver arbeider mindre aktiv med de bakenforliggende årsakene til tidligpensjonering, kan dette virkemidlet vise seg å være lite bærekraftig på lang sikt. I kapittel 3 og 4 skal vi gi nærmere innhold til disse seks grepene. ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK 13

14 649.book Page 14 Tuesday, February 5, :17 PM 2 God forankring og tydelig ansvar En vellykket seniorpolitikk forutsetter at seniorene verdsettes av ledere og medarbeidere, at virkemidlene har legitimitet, og at de er treffsikre og kan tilpasses hver enkelt senior og virksomhet. Arbeidet med seniorpolitikken krever dermed bred medvirkning og god forankring. I rapporten Noen år til? (Bogen og Midtsundstad 2007) går det videre fram at innføring av seniorpolitikk i noen kommuner har vært knyttet til enkelte ildsjeler. Dette gjør seniorpolitikken sårbar. For kommunen blir det viktig å plassere et tydelig ansvar i de ulike rollene. Hvilke aktører bør involveres? Følgende aktører kan listes opp, med følgende ansvar: Politikerne Seniorpolitikken er av strategisk betydning for kommunens framtidige evne til verdiskapning. Derfor er det viktig at politikerne har kunnskap om dette området, kan formulere overordnete mål og føringer og stille krav til rapportering av resultater. En tydelig politisk bestilling vil være en viktig drivkraft i arbeidet med å utvikle og forankre en lokal seniorpolitikk. En seniorpolitikk med økonomiske virkemidler vil gjerne være en sak som krever politiske vedtak. Finansiering av tiltak og forventet innsparing som følge av redusert tidligpensjonering må inngå som en del av økonomiplanleggingen i kommunen. Toppledelsen Toppledelsen har en viktig strategisk rolle med hensyn til å utforme rammene for den framtidige seniorpolitikken og sender samtidig kontinuerlig ut signaler om hva som er viktig i organisasjonen. Det er vanskelig å se for seg at seniorpolitikken vil bli vektlagt ute i organisasjonen dersom toppledelsen ikke tydeliggjør det delegerte lederansvaret, understøtter målene og etterspør oppfølging og resultater. Toppledelsens ansvar kan kanskje oppsummeres i følgende tre punkter: Utvikling av strategiske mål og oppfølging av overordnete mål og resultater for kommunen Symbolrolle med tanke på å skape oppmerksomhet og tilslutning til seniorpolitikken 14 ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK

15 649.book Page 15 Tuesday, February 5, :17 PM 2 God forankring og tydelig ansvar Ledersamtaler med enhetslederne med tanke på oppfølging av lokale mål Linjeledelse Linjeledelsen er også viktig mål- og verdibærer i organisasjonen. Dersom linjeledelsen bruker fullmaktene og virkemidlene aktivt overfor egne ansatte og arbeider kontinuerlig for å skape den nødvendige forståelsen for en aktiv seniorpolitikk, vil dette påvirke holdningene til og resultatene av seniorpolitikken. Vi kan oppsummere linjeledelsens ansvar slik: Symbolrolle med hensyn til å skape oppmerksomhet rundt og få tilslutning til seniorpolitikken Gjennomføre seniorsamtaler med seniorene, inngå avtaler og ta i bruk de seniorpolitiske virkemidlene som er delegert Fastsette og følge opp lokale mål for seniorpolitikken. Rapportere resultat Tillitsvalgte og verneombud Tillitsvalgte og verneombud har en bred kontaktflate i organisasjonen og er viktige ambassadører for seniorpolitikken. De tillitsvalgte har også ansvaret for å drøfte seniorpolitiske tiltak med arbeidsgiver og behandle overordnete personalpolitiske retningslinjer i partssammensatte utvalg (jf. Hovedtariffavtalen kapittel og Hovedavtalen Del B 4 tredje ledd). Fordi en rekke forhold som er relevante for seniorpolitikken handler om helse, miljø og sikkerhet, vil også det daglige vernearbeidet og det partssammensatte arbeidet i arbeidsmiljøutvalget være relevant. Vi kan oppsummere tillitsvalgtes og verneombudets ansvar slik: Være lyttepost og representant for ansattes interesser Formidle erfaringer, synspunkt og ideer i møter med arbeidsgiver Symbolrolle med hensyn til å skape oppmerksomhet rundt og få tilslutning til seniorpolitikken. Bidra til at seniorpolitikken drøftes på medlemsmøter Personalfunksjonen (HR) Personalfunksjonen kan utvikle ekspertkompetanse på hva som skal til for å lykkes i seniorpolitikken, og har dermed en viktig rolle som utvikler, pådriver og rådgiver. I tillegg kan personalfunksjonen ivareta en rekke faglige oppgaver knyttet til det løpende arbeidet med seniorpolitikken. Vi kan oppsummere personalfunksjonens ansvar slik: Forberede saker om justering av overordnet seniorpolitikk og legge til rette beslutningsgrunnlag for å fastsette strategiske mål og årlige mål. Rapportere på utvalgte nøkkeltall for hele kommunen med tilhørende analyse ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK 15

16 649.book Page 16 Tuesday, February 5, :17 PM 2 God forankring og tydelig ansvar Gi opplæring, råd og veiledning i seniorpolitikken til ledere. Utvikle verktøy Etablere felles opplæringstilbud for seniorene Arrangere seniorseminar og dialogsamlinger med seniorene Legge til rette for medarbeiderundersøkelser og analyse av disse med filtrering for seniorer 1 Bistå i saker om lettere arbeid, attføring, jobbrotasjon, fleksibel arbeidstid osv. Legge til rette for aktiv bruk av NAV og bedriftshelsetjenesten i IA-arbeidet Seniorene Seniorene selv er selvsagt de aller viktigste aktørene å mobilisere. Gjennom dialogseminarer eller lignende gir seniorene innspill til seniorpolitikken i kommunen. Ved hjelp av seniorsamtaler mellom leder og senior blir virkemidlene tatt i bruk på grunnlag av seniorens og arbeidsgivers behov. Seniorenes ansvar kan kanskje formuleres slik: Bruke virkemidlene i seniorpolitikken Ta ansvar for faglig oppdatering og karriere Ta nye utfordringer Påvirke seniorpolitikken gjennom dialogseminar Bidra til godt arbeidsmiljø og dele kompetanse Ansatte De øvrige ansattes holdning til seniorene og deres aksept for en aktiv seniorpolitikk betyr mye for hvordan seniorene opplever sin situasjon og sin arbeidsplass. Mange av virkemidlene i seniorpolitikken kan også direkte eller indirekte innvirke på situasjonen til de andre medarbeiderne. Derfor er forankring av og forståelse for seniorpolitikken blant alle ansatte viktig. De ansatte kan også med fordel være bidragsytere når framtidens seniorpolitikk skal formes, for eksempel som en del av en mer helhetlig diskusjon om framtidens arbeidsgiverpolitikk. 1. Medarbeiderundersøkelsen i bedrekommune.no har en slik filtreringsmulighet ved at det kan legges inn bakgrunnsvariabler for alder. 16 ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK

17 649.book Page 17 Tuesday, February 5, :17 PM 3 Hvordan lede seniorene? Dedikert ledelse Arbeidsforskningsinstituttet (AFI) har hatt kontakt med fire «best practice»- virksomheter for å finne ut hva det er som har gjort deres satsing så vellykket. AFIs hovedkonklusjon er enkel og krevende på samme tid: Fellesnevneren var en dedikert ledelse som i ord og handlinger viste at de ønsket å satse på seniorer. (Steinum mfl. 2007, s. 25) Flere andre undersøkelser viser samme tendens. Når seniorer velger å fortsette i arbeid, er det oftest fordi jobben er interessant, eller fordi arbeidsgiveren tydelig ønsker at senioren fortsetter. I en undersøkelse blant ansatte i trygdeetaten (Hilsen og Steinum 2006) oppgir 61 prosent at det å bli sett og verdsatt av nærmeste leder kunne få dem til å stå lenger i arbeid. Dette er det virkemidlet som har høyest skår. Andre viktige momenter i samme undersøkelse er «klare signaler om at jeg er ønsket», «utvikling av kompetanse» og «fleksibel arbeidstid». Nærmeste leder har dermed store muligheter til å påvirke tidligpensjonering. En bredt forankret seniorpolitikk, som eies og praktiseres av ledelsen, blir en viktig suksessfaktor. Arbeidsforskningsinstituttet har spurt 1000 yrkesaktive kvinner om hva som påvirker deres pensjoneringsatferd (Seniorpolitikk.no 2007b). I kommunesektoren utgjør kvinner 76 prosent av arbeidsstokken (tall for 2006). Resultatene av denne undersøkelsen viser tydelig at mestring, mening og verdsetting holder kvinnene fast i arbeidslivet, mens belastninger i jobben støter dem ut: Hvilke forhold kvinnene mener vil påvirke dem til å fortsette til 67 år. Prosent. Hvilke forhold kvinnene mener vil påvirke dem til å gå av før fylte 67 år. Prosent. Kilde: Seniorpolitikk.no 2007b år år år At man har kontroll og mestrer egen arbeidssituasjon At man blir sett og verdsatt av sin nærmeste leder At arbeidet er utfordrende og meningsfylt år år år Å ha råd til å gå av Ønske om mer fritid Tilgang til tidligpensjon Fysisk belastende jobb Psykisk, mentalt eller følelsesmessig belastende jobb Omsorgsansvar i familie ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK 17

18 649.book Page 18 Tuesday, February 5, :17 PM 3 Hvordan lede seniorene? Status å være senior? Det er viktig at seniorene blir sett og verdsatt i kommunen. Hvordan kan vi vise at seniorkompetanse verdsettes? I Ringerike kommune kan man legge «senior» til en stillingstittel. Tittelen knyttes da til positive forhold som erfaring, kompetanse og selvstendig arbeid. Krever seniorer en annen form for ledelse enn yngre medarbeidere? Svaret på det er kanskje både ja og nei. En studie kalt European Employee Index for 2007 (Seniorpolitikk.no 2007a) viser at seniorarbeidstakeren gjerne ønsker å arbeide mer selvstendig enn det yngre arbeidstakere gjør. Bred erfaring gjør at senioren har et godt grunnlag til å ta seg fram på egen hånd. På den annen side kan senioren ha et særlig behov for nye og mer utfordrende oppgaver. Det er ikke uvanlig at motivasjonen kan bli redusert dersom man har arbeidet med de samme oppgavene over lang tid. Dette gjelder også for høyt utdannete (Steinum mfl. 2007). Mer utfordrende oppgaver kan også bidra til at senioren blir nødt til å søke ny kunnskap. Dette kan igjen bidra til ny motivasjon i arbeidet. Myndiggjøring Kjerneoppskriften på god ledelse er å utfordre, stille krav og støtte medarbeiderne (KS 2007a). Denne oppskriften bygger på en situasjonsbestemt tilnærming til ledelse der vi er ute etter å mobilisere mest mulig av den enkelte medarbeiders engasjement og ressurser. Utgangspunktet er en positiv tro på medarbeidernes vilje til å ta selvstendig ansvar for oppgaver og evne til å ivareta et helhetsperspektiv med hensyn til organisasjonens interesser. Slik medledelse krever at medarbeideren kjenner virksomhetens mål, at han eller hun har kompetanse i form av fag, erfaringer, verdier og holdninger, og har lederens tillit. Samtidig må oppgavene være håndterbare for medarbeideren. Hun eller han har også krav på lederens støtte og veiledning i møte med nye utfordringer. Lederens tilnærming handler dermed om aktiv myndiggjøring tilpasset hver enkelt medarbeider og situasjon. Oppskriften er ikke mindre relevant for ledelse av erfarne seniorer. Vi vet at det som motiverer seniorene i arbeid, er det samme som motiverer arbeidstakere flest (Steinum mfl. 2007). Ser vi på punktene ovenfor over hva som vil få kvinner til å stå lenger, så er disse punktene nær knyttet til myndiggjøring. Men det er også mulig å utvikle mer spesifikke strategier for ledelse av seniorene. Ut fra en rekke studier av tidligpensjonering i arbeidslivet kan vi jakte systematisk på ledelsesgrep som forsterker forhold som får seniorene til å bli, og som reduserer forhold som kan lede til avgang. En helhetlig ledelsesmodell Vi skal her se nærmere på fire ulike faktorer som kan påvirke tidligpensjonering, og hvordan lederen kan forholde 18 ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK

19 649.book Page 19 Tuesday, February 5, :17 PM 3 Hvordan lede seniorene? seg aktiv til disse. Disse faktorene kan relateres direkte til de seks grepene vi anbefalte i kapittel 1: 1 Utstøtingsfaktorer (push) 2 Uttrekkingsfaktorer (pull og jump) 3 Nærværsfaktorer (stay) 4 Bindingsfaktorer (stuck) Utstøtingsfaktorer (push) Med utstøtingsfaktorer sikter vi til faktorer som bidrar til å skyve arbeidstakeren ut av arbeidslivet ufrivillig. Hovedårsaken til utstøting er dårlig helse. Andre viktige faktorer kan være dårlig arbeidsmiljø, dårlig ledelse, fysiske og psykiske belastninger, manglende mestring av arbeidet eller at en ikke føler seg ønsket på arbeidsplassen. Det vanskeligste elementet for lederen å påvirke er kanskje helse. Helse er knyttet til arv og miljø i vid forstand. En persons opplevelse av egen helse vil handle om forholdet mellom arbeidsevne og krav. Å fremme bruk av hjelpemidler, bedre organisering av tunge arbeidsoppgaver (jobbe sammen to og to), og mulighet for lettere arbeid kan være eksempler på virkemidler som lederen kan sette i verk. Mulighet for trening eller andre mosjons- og livsstilsfremmende tiltak kan også ha en viss effekt. Men for en medarbeider som har hatt en belastende arbeidssituasjon i store deler av sitt yrkesliv, vil treningstilbud i senkarrieren ha liten betydning. Et fullt forsvarlig og helsefremmende arbeidsmiljø gjennom hele yrkesløpet vil trolig ha størst helsemessig betydning. Systematisk HMS-arbeid er derfor en del av en langsiktig seniorpolitisk tenkning. For psykiske arbeidsbelastninger er bildet noe mer komplekst. Mye vil avhenge av «hvordan man tar det». For eksempel viser en studie at kjas og mas på jobben faktisk kan bidra til at folk står lenger fordi man hele tiden blir dradd med i arbeidsfellesskapet (Steinum mfl. 2007). Men dersom omstillinger medfører stor grad av usikkerhet med hensyn til framtidige oppgaver og krav til kompetanse, er dette eksempel på forhold som kan bidra til utstøting (Midtsundstad 2006a). Gode ledelse ved omstilling er derfor å uttrykke klare ønsker om at senioren er med videre gi mest mulig informasjon om kommende endringer i oppgaver og kompetansebehov motivere og støtte utvikling av kompetanse som er relevant for å møte endringene Pensjoneringskulturen på arbeidsplassen kan også bidra til utstøting. Lederen har en mulighet til å påvirke denne kulturen ved å ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK 19

20 649.book Page 20 Tuesday, February 5, :17 PM 3 Hvordan lede seniorene? Bruksteorier 1 (myter) Arbeidsprestasjonene avtar med stigende alder. Seniorer er mindre produktive. Seniorer har vanskelig for å lære noe nytt. Bruksteorier 2 (fakta) signalisere tydelige forventninger om at seniorene skal stå lenger øke kunnskapen i personalet om behovet for at seniorene står lengst mulig markedsføre seniorpolitikken i kommunen drøfte «ytelseskulturen» på arbeidsplassen med medarbeiderne for å skape større toleranse for forskjeller, for eksempel når det gjelder IT-ferdigheter forsøke å fjerne eventuelle fordommer mot seniorene gjennom å spre kunnskap Det er ikke noen sammenheng mellom alder og arbeidsprestasjoner med mindre jobben stiller krav til reaksjonstid, fysisk styrke osv. Seniorer er i gjennomsnitt like produktive som yngre. Seniorenes erfaringer og opparbeidet ekspertise kompenserer for eventuell alderssvekkelse. Seniorer lærer ikke dårligere enn yngre, men annerledes. Seniorer er primært interessert i å lære ting som er nyttige i jobben. Også lederen selv kan være påvirket av fordommer. Noen utbredte fordommer er stilt opp under «Bruksteorier 1» nedenfor. «Bruksteorier 2» er derimot formulert på bakgrunn av funn i flere ulike vitenskapelige undersøkelser (Seniorpolitikk.no 2006). Det kan være nyttig for en leder å undersøke egne grunnleggende antakelser om de seniorene man har lederansvar for. Bruksteoriene kan også gjerne drøftes med arbeidstakerne på arbeidsplassen. Hva dominerer våre oppfatninger? Uttrekkingsfaktorer (pull og jump) Med uttrekkingsfaktorer sikter vi til faktorer som bidrar til at medarbeidere stimuleres (pull) til å forlate arbeidslivet, eller til ulike personlige ønsker om mer fritid som er sterkere enn ønsket om å fortsette i arbeid (jump). Mulighet for en tilfredsstillende AFP-pensjon bidrar til å trekke medarbeideren ut av arbeidslivet (pull). Ønske om mer fritid (reiser, hobbyer, venner, båt, hytte osv.), og ønske om mer tid til familie (barnebarn, være sammen med ektefelle som er gått av med pensjon, omsorg for foreldre, osv.) kan være faktorer som bidrar til at medarbeidere ønsker å «hoppe ut» av arbeidslivet (jump). For lederen vil det være hensiktsmessig å forsøke å redusere effekten av en god pensjonsordning (pull) ved å øke lønnsomheten i det å stå lenger. Lederen kan også redusere ønsket om å trekke seg fra arbeidslivet ved å åpne for en kombinasjon av delvis AFP-pensjon og deltidsstilling, eller ved å redusere arbeidstiden noe med full lønnskompensasjon. Senior- 20 ATTRAKTIV SENIORPOLITIKK