Saksframlegg VIDERE PROSESS FOR OMSTILLING I SEKTOR HELSE OG OMSORG

Transkript

1 Lillehammer kommune Saksframlegg Saksb: Bjørn Lie, Randi Ø. Sagheim, Karianne Sviggum Arkiv: 17/ Dato: VIDERE PROSESS FOR OMSTILLING I SEKTOR HELSE OG OMSORG Vedlegg: Ingen Sammendrag: Denne saken oppsummerer innspillene fra felles samling for brukere, ansatte, politikere og administrasjon. Den danner plattform for videre samhandlingen knyttet til omstillingsprosessene i sektor helse og omsorg. Bakgrunn: I sak 70/17, , gjorde Kommunestyret følgende vedtak: «Ordføreren bes snarest mulig legge fram en sak for politisk behandling vedrørende videre prosess for omstilling i sektor for helse og omsorg. Saken skal redegjøre for involvering, kommunikasjon og dialog med brukere, brukerorganisasjoner, ansatte og ansatte organisasjoner og vise hvordan omstillingsvedtakene blir fulgt opp og kommunisert til berørte parter.» Fakta: Omstillingsarbeidet i sektor helse- og omsorg har i hovedsak vært delt i to faser: Tilpasning av aktivitet til økonomiske rammer på kort sikt og med konkrete tiltak som gir raskt resultat. «Rigge for framtida» dvs. drive et langsiktig endringsarbeid som gir varige resultater både kvalitativt og økonomisk. Sektoren har visjonen «Mestring hele livet». Dette skal være førende for tjenestetilbud og tjenesteutførelse. Med mestring som kjernebegrep er hovedmålet at flere skal kunne bo lengre hjemme. Omstillingsarbeidet innebærer å finne nye måter å arbeide på som øker brukernes mestringsevne, skaper gode pasientforløp hvor ressursene brukes mest mulig optimalt og utvikler, rekrutterer og benytter tilgjengelig kompetanse mest mulig målrettet. Videreføring og opptrapping av hverdagsrehabilitering, velferdsteknologi, innsatsteam og økt fokus på forebygging er virkemidler som skal stimulere til overgangen fra kompenserende til

2 rehabiliterende tjenester. Målet for omstillingsarbeidet er definert som «Gode tjenester, innenfor de økonomiske rammene vi har». Gode pasientforløp er avhengig av god samhandling. Sektoren er utfordret på dette området. I 2016 ble det gjennomført en ROS-analyse som viser dette. Analysen synliggjør også potensialet som ligger i økt samhandling mellom tjenesteområdene i sektoren. Omstillingsprosessene i 2016 og 2017 har medført stor uro, både blant ansatte og innbyggere. Sykefraværet i sektoren er høyt. Ansattes organisasjoner opplever at de ikke i stor nok grad har blitt involvert og lyttet til. Her er en kort status på de ulike omstillingsprosessene i sektor helse og omsorg: Velferdsteknologi Per i dag er det anskaffet 567 digitale trygghetsalarmer. Det er inngått avtale med Telenor Objects på levering av digitale trygghetsalarmer og responssenter. Det gjenstår å beskrive gode rutiner for driften av trygghetsalarmene, spesielt med hensyn til programmering, installasjon og håndtering av feilmeldinger. Det er kun etablert midlertidige systemer for dette, knyttet til enkeltpersoner, og er derfor sårbart. Det er gjennomført prosjekter med multidosedispensere, digitalt tilsyn og varslingssystemer på Gartnerhagen og avd. A på Helsehuset. Prosjektene er ikke satt ut i drift og venter på videre oppfølging. Prosjekt «Digital helhet» er igangsatt i Lillehammer kommune i samarbeid med kommunene Nord Fron, Sør Fron, Ringebu, Øyer og Gausdal. Prosjektet er støttet av Helsedirektoratet og er en del av det nasjonale programmet for velferdsteknologi. Hverdagsrehabilitering Tjenesten hverdagsrehabilitering startet opp i mars 2016 og det er gjennomført 24 brukeroppfølginger. Målet for 2017 er 70 brukere og at tjenesten er tilgjengelig i alle distrikt. Hjemmetjenesten har hatt problemer med å prioritere tid til denne omstillingen og har derfor kommet i utakt med de mål som er satt for tjenesten. Implementering av metode og tankesett tar tid. Skifte av koordinator har også gitt noen forsinkelser. Effekten av tjenesten har vært god for de brukerne som har gjennomført hverdagsrehabilitering. I gjennomsnitt hadde de 24 brukerne som har deltatt i hverdagsrehabiliteringsprosjektet 3,40 vedtakstimer da de startet. Ved avslutning hadde de 1,5 timer. Ved en retest etter 3 mnd. hadde de et snitt på 2,1 timer vedtakstid. Bemanningskontor Felles bemanningskontor for hjemmetjenesten og Lillehammer helsehus er etablert fra august Målet er å styrke rekrutteringsarbeidet, øke kompetansen på turnusarbeid og effektivisere innleie av ekstravakter. Dette grepet er også ment å frigjøre tid for lederne. Tid de kan bruke til andre oppgaver i avdelingene. Kontoret er tett knyttet til ressursavdelingen (vikarpoolen). Aktiv Omsorg Nedbemanningen i 2016 førte til færre miljøarbeidere i Lillehammer kommune totalt sett. For å utnytte ressursene best mulig, ble alle miljøarbeidere og aktivitører, i Hjemmetjenesten og Lillehammer helsehus, samlet i ett team under navnet Aktiv Omsorg. Aktivitørtjenesten har fast base på Breidablikk, og reiser rundt til avtalte tider og aktiviteter på Lillehammer

3 helsehus og de ulike bo- og servicesentrene. Ved å organisere tjenesten på denne måten har man klart å opprettholde kvaliteten og omfanget på aktivitetstilbudet som gis. Det som etterlyses, er tryggheten beboerne opplevde ved fast nærvær av miljøarbeidere på bo- og servicesentrene. Miljøbehandlingsteamet Prosjektet ble evaluert som vellykket og gikk derfor over i drift fra høsten Tjenesten er i dag etablert i Meierigården med god tilgjengelighet og synlighet for brukere. Teamets arbeid og metodikk har skapt nasjonal interesse. Gode pasientforløp Det er igangsatt et eget prosjekt i omstillingsarbeidet med målsetting om å etablere gode faglige og effektive pasientforløp mellom sykehus, Lillehammer helsehus og Hjemmetjenesten. Lillehammer kommune deltar i KS- læringsnettverk for gode pasientforløp og har etablert en egen arbeidsgruppe for å finne lokale løsninger. Det man ser er at prosessen blir hindret ved at korttidsplassene på Lillehammer helsehus brukes til langtidspasienter. Denne situasjonen legger også press på Hjemmetjenesten, fordi pasienter som ellers ville fått tilbud om korttidsopphold nå må få tilbud hjemme. I økonomi- og handlingsplan står det at «ett av tiltakene i planperioden vil være å avhjemle alle bokollektivplasser, slik at disse i fremtiden blir omsorgsboliger». Sektoren er i dag presset med høyere etterspørsel etter institusjon/hdo-plasser enn vi har tilgjengelig. Rådmannen vil legge fram en egen sak til politisk behandling i oktober som belyser denne problemstillingen. Spesialiserte arbeidslag Hjemmetjenesten Hjemmetjenesten utarbeidet i 2014 en handlingsplan for utvikling av TO hjemmetjenesten der de gikk inn for funksjonsdelte arbeidslag. Innføring av primærkontakter og demenslag står som leveransemål for Hjemmetjenesten i Styringsdokument Målsettingen med den nye organiseringen er å knytte spesialisert kompetanse til brukernes behov. Etter samhandlingsreformen ser man behov for en økt spesialisering i kommunens helsetjeneste, og endringene gjøres ut fra et faglig perspektiv, for å gi bedre kvalitet på tjenesten og en bedre hverdag for de ansatte. Gjennom spesialiserte arbeidslag får vi bedre utnyttelse av fagressursene og i større grad rett person på rett plass. Det er en forventning at de organisatoriske grepene vil virke positivt både for dagens ansatte og for rekrutteringsarbeidet, siden alle får muligheten til å utvikle sin kompetanse innenfor eget interessefelt. Ansatte deles inn i tre arbeidslag: fagoverbygg, generelle arbeidslag og demensarbeidslag. Alle brukere vil få en egen primærkontakt. For å sikre fortsatt god samhandling mellom de ulike lagene er det en forutsetning at arbeidslagene samlokaliseres. Det er inngått avtale om leie av Fåberggata 155 som vil være felles base for fagoverbygg og generelle arbeidslag. Demenslag skal ha base ved Gartnerhagen bo- og servicesenter. Oppstart ny organisering er satt til tidligst i uke 2, Framtidas tjenester En utfordring for tjenestene har vært å ha tilstrekkelig fokus på omstillingsarbeidet. Drift har tatt mye oppmerksomhet. En gruppe på tvers av de ulike tjenesteområdene har siden september 2016 jobbet med å få i gang prosesser rundt langsiktig endringsarbeid og

4 samhandling på tvers. Gruppa har bestått av representanter fra velferdsteknologi, demenskoordinator, miljøbehandlingsteamet, rehabiliteringstjenesten, hverdagsrehabilitering, hjemmetjenesten, psykisk helseteam og ressursgruppa. Arbeidet har vært presentert for politikere, ansatte, brukerråd og frivillige i samlinger 24. januar, 7. og 8. mars. Servicetorg Lillehammer helsehus For å bedre tilgjengeligheten for brukere/pårørende til hjemmetjenesten, og samtidig avlaste tjenestens operative del med telefoner, er det etablert en servicefunksjon lagt til resepsjonen ved Lillehammer Helsehus. Hjemmetjenesten har omstilt 1,5 årsverk til dette. Helsestasjon for eldre Kommunestyret vedtok gjennom økonomi- og handlingsplan å utrede helsestasjon for eldre. Det ble bevilget kroner til utredningsarbeidet. En arbeidsgruppe har jobbet med dette og leverte en rapport Rapporten har ikke en entydig konklusjon. Bo- og servicesentrene Grepet med å samle miljøarbeidere og aktivitører i Aktiv omsorg, har gitt utfordringer i forhold til nærvær og følt trygghet for beboerne i omsorgsleiligheter tilknyttet bo- og servicesentrene. Den planlagte samlokaliseringen av hjemmesykepleien i Fåberggata 155 bidrar ytterligere til denne usikkerheten. En vesentlig faktor for å hindre brukere i å utvikle behov for institusjonsplass, er følelse av trygghet der de bor og sosiale arenaer som stimulerer. Kommunestyrets vedtak om å styrke Aktiv Omsorg vil være et kompenserende tiltak. En arbeidsgruppe jobber med forslag til hvordan dette kan løses. Rekruttering av fagpersonell Det foreligger per i dag ingen rekrutteringsplan for sektoren. Sykefraværsarbeid KS har inngått et prosjektsamarbeid med NAV, IA-ledelse 2.0,som tiltak for å redusere sykefraværet i kommuner i Norge. IA-ledelse 2.0 skal tilrettelegge for systematisk innsats rettet mot arbeidsplasser i store kommuner som over tid har hatt 10 prosent sykefravær. Det er avholdt NED-konferanser i hver kommune som deltar i satsingen. Første halvår 2017 ble det gjennomført to samlinger i Lillehammer kommune. En samling med hjemmetjenesten, Lillehammer helsehus og tilrettelagte tjenester, og en samling med barnehagene. Videre i prosjektet gjennomføres workshop med dialogduk på de enkelte avdelingene i hjemmetjenesten og Lillehammer helsehus. Formålet er å skape involvering og åpenhet rundt sykefravær på egen arbeidsplass. Det er utarbeidet en questback-undersøkelse som skal sendes ut til avdelingslederne i etterkant av workshopen. Fokuset er å bevisstgjøre på sammenhengene mellom de ulike virkemidlene for å få ned sykefraværet og fremme nærværet. Tillitsreform Lillehammer kommune har som mål å innføre tillitsreform i hele organisasjonen. Kommunestyret vedtok i første omgang å prioritere prosjekt i pleie- og omsorgssektoren. Tenkningen tillitsreformen bygger på vil gi føringer for de videre omstillingsprosessene i helse- og omsorgssektoren.

5 Hvor står vi nå? Det er umulig å planlegge alle faktorer i en omstillingsprosess. Dette tilsier at man fortløpende må evaluere og eventuelt justere, for å sikre at prosessen når de mål som er satt. Så langt i prosessen er det ingen grunn til å endre de målene som er satt for omstillingen, de er i tråd med nasjonale føringer og har god lokal oppslutning. Det man bør ha hovedfokus på er implementering, dvs. utvikling og realisering av ideene. Fase én i omstillingen har hatt stort fokus, og tiltakene har i stor grad vært rettet inn mot nedtak og bortfall av tjenester/tilbud. Dette har gitt kortsiktige resultater. Utfordringen med denne type tiltak er å unngå at utgiftene flyttes over på andre områder/tjenester. Kortsiktige tiltak gjør ikke noe med brukernes behov for tjenester. Slik sett haster det med å komme videre i omstillingsarbeidet. - Forventningene til et langsiktig omstillingsarbeid er at man påvirker faktorer som har betydning for brukernes behov for tjenester. At man utnytter kompetanse og mer målretta arbeidsinnsats, etablerer større grad av samhandling mellom tjenestene og tar i bruk teknologi som gir optimal tjenesteproduksjon og kvalitet på tjenestene. Denne omstillingsprosessen forutsetter tett involvering av ansatte og brukere, siden endringene i stor grad vil påvirke dem og deres måte å gi tjenester eller ta i mot tjenester på. Utvikling av tjenestene og nye behov hos brukerne innebærer at ansatte må øke eller endre sin kompetanse og løse oppgavene på en annen måte. Noen grep vil kunne innebære store organisatoriske endringer som påvirker de ansattes arbeidshverdag. Det tar tid å implementere nytt tankesett og nye måter å jobbe på, og det vil kreve målrettet arbeid over tid. - Det har vært et skille mellom fasen med kortsiktige økonomiske tiltak og det mer langsiktige omstillingsarbeidet. Erfaring viser at fokus på de kortsiktige tiltakene stjeler oppmerksomhet fra det mer langsiktige strategiske arbeidet, og at det settes i verk tiltak som skaper usikkerhet om hvor vi egentlig skal i denne omstillingsprosessen. - Arbeidet med implementering av velferdsteknologi og etablering av tjenesten hverdagsrehabilitering har lavere framdrift enn ønsket, og må få en mer sentral plass i omstillingsarbeidet. - I omstillingsprosessen har de ansatte opplevd at involveringen ikke har vært god nok. Tempo i gjennomføringen har vært høyt, og vi har ikke lyktes i å få oppslutning rundt tiltakene. Prosessene har derimot skapt uro og manglende motivasjon for å gå inn i en ny fase med omstilling. Sektoren har for stort sykefravær. Dette kan ha sammenheng. Involvering, kommunikasjon og dialog med ansatte og brukere: Kommunikasjonsmålet som ble satt for omstillingsprosessen i 2016 var «Trygge innbyggere, og ansatte som er motivert for endringene». Tilbakemeldingene viser at vi ikke er der, men målet står fast. I kommunikasjonsplanen som ble utarbeidet i forkant, er følgende verdier trukket fram og pekt på som spesielt viktige for å lykkes: Åpen: Åpenhet skaper tillit og er helt nødvendig. Ærlig: Det vi sier er det vi gjør. Grunnleggende og viktig holdning for å skape tillit og trygghet. Tilgjengelighet: Tilgjengelige ledere på alle nivå gjennom prosessen.

6 Ryddig: Grundig forarbeid. Ryddighet i fht. avtaleverk. Disse verdiene gjelder fortsatt og skal gjennomsyre alt vi gjør. For å lykkes i et langsiktig strategisk omstillingsarbeid, kreves det at prosessene gjennomføres med tett involvering av ansatte og brukere. Å gi ansatte og brukere en følelse av trygghet i perioder med store endringer er vanskelig, men svært viktig. Dette stiller krav til gode og helhetlige planer som gir forutsigbarhet, men også til ledere og deres evne til å kommunisere. For å skape eierskap og forankring til planene må ledere involvere i forkant av beslutninger, skape entusiasme og motivasjon for veien man skal gå, og ha nødvendig forståelse for hva prosessjobbing og kommunikasjon i praksis innebærer. De ansatte er ambassadører for alt som skjer i en organisasjon. Deres opplevelse vil videreformidles til andre, og det er derfor en viktig suksessfaktor å få med de ansatte på det som skjer. Dette stiller store krav til ledere og deres evne til å kommunisere. Vurdering: For å sikre at prosessene i sektor helse og omsorg videreføres på en god måte og at man når de satte mål, er rådmannen av den oppfatning at det må sikres at ansatte og brukere involveres enda tettere i omstillingsarbeidet. Rådmannen ønsker en god felles plattform for videre prosess og har derfor gjennomført et saksforberedende møte med Lillehammer seniorråd, rådet for mennesker med nedsatt funksjonsevne, fagutvalget for helse og omsorg, ansattes organisasjoner, vernetjenesten og administrasjonen. Møtet fant sted 13. september Målet var å avklare forventninger ift involvering, kommunikasjon og dialog, samt å få innspill på hvordan prosessen kan videreføres på en god måte. Nærmere 70 personer deltok, og rådmannen velger å legge fram oppsummeringen og innspillene som vurdering i saken. En redaksjonsgruppe bestående av leder for fagutvalget, leder for Lillehammer seniorråd, representanter fra Fagforbundet og Norsk Sykepleierforbund, konstituert kommunalsjef, tjenesteområdeleder for rehabiliteringstjenesten og ressursgruppa har sammenfattet innspillene og stiller seg samlet bak disse. Rådmannen vil i konklusjonen fremme administrasjonens forslag til oppfølging. Dette er spørsmålene deltakerne i det saksforberedende møtet fikk: Hva kjennetegner en organisasjon som klarer å omstille seg? Hvordan skal vi jobbe framover for å: - ivareta involvering, kommunikasjon og dialog - «rigge tjenestene» på en slik måte at vi når målet om gode tjenester, innenfor de økonomiske rammene vi har? Innspill fra den saksforberedende samlingen Forventningsavklaring: Et godt utgangspunkt når man skal jobbe sammen er å definere hvilke forventninger de ulike aktørene har til hverandre og til det arbeidet som skal gjøres. Det er viktig å ha et ambisjonsnivå når det gjelder involvering, kommunikasjon og dialog som samsvarer med muligheten for gjennomføring. Alle ønsker god involvering, men det vil sikkert være ulik oppfatning blant de ulike aktørene hvor mye ressurser som skal brukes til dette. Frikjøp av ansatte koster penger, store allmøter blant innbyggerne har også en kostnad. Hvilke ambisjoner har de ulike aktørene til de videre prosessene, med tanke på involvering? Hvilke

7 prioriteringer er man villig til å gjøre for å få dette til? Dette er en viktig avklaring å ta før man legger en endelig plan. Felles virkelighetsoppfatning: For å skape forståelse for endringer som skal skje, må man begynne med utgangspunktet. Hvordan opplever de ulike målgruppene situasjonen i dag, har man et felles utgangspunkt? Ser man likt på utfordringsbildet? Vi opplever i dag at det er et sprik i virkelighetsoppfatningen mellom de ulike aktørene, dvs. administrativ ledelse, politikere, brukere, brukerorganisasjoner, ansatte og ansatteorganisasjoner. Før man kan bli enige om veien videre, må man ha en mest mulig lik oppfatning av situasjonen i dag. Konkrete forslag: - åpen og ærlig organisasjon. Møtepunktene som finnes må brukes til samtale og dialog, ikke bare til informasjon. Vi må tørre å åpne opp, lage en organisasjon hvor det er raushet og stor takhøyde for ulike meninger. Det er ikke farlig å være uenige, men det er viktig at alle klarer å skille mellom sak og person og at man har respekt for hverandres roller. Vi må prøve å komme dit at de ulike aktørene ser hverandre som samarbeidspartnere, ikke motstandere. Utfordringene er vi sammen om, vi må sammen finne løsningene. - vi må jobbe med arbeidsmiljøet på hver enkelt avdeling. Kanskje innføre fredagskaffe, der nyttig informasjon kan gis i en uformell ramme. Sosiale møter/kveldsarrangement? Det er viktig at alle opplever respekt, uansett hvilken rolle man har i organisasjonen og uansett om man er uenig i sak. Det er viktig at alle kjenner en grunnleggende trygghet og tør å si hva de mener. Det må være lov å være positiv til endring, på samme måte som det er lov å være negativ. Har man et godt arbeidsmiljø, takler man bedre tøffe perioder. Det kan også forebygge sykemeldinger. - for å få til noe nytt, må man tørre å prøve. Da må det være en raushet i organisasjonen som innebærer at det også er lov å gjøre feil. Felles forståelse av målet: En felles forståelse av hvor man skal og hva som er løsningen for de utfordringene man ser, er viktig om man skal kunne jobbe sammen. Det er enighet i gruppa om at det er behov for en omstilling for å møte framtidens utfordringer. Målet som er formulert: «Gode tjenester, innenfor de økonomiske rammene vi har» oppleves imidlertid for overordnet. Hvis mål skal virke motiverende, må det være tydelig og forståelig for alle. Konkrete forslag: Vi må konkretisere målene for hver enkelt del av tjenestene og sikre at de henger sammen. Hensikten er å tydeliggjøre for alle hva den enkelte avdeling kan gjøre for å bidra til det store, overordnede målet. De ulike målene må være så konkrete at de ikke tolkes ulikt, og det må være lett forståelig hva det betyr i praksis. Det er viktig for den enkelte ansatte å klare å se at det man selv gjør, er del av en større og mer helhetlig plan. Endringene som skjer, gjøres i en bestemt hensikt. Det er viktig at alle ledere kan forklare på en enkel og lik måte hva som skjer, og hvorfor. I dag ser ikke alle lederne den helhetlige planen, og de klarer derfor heller ikke å videreformidle den til sine ansatte. Felles forståelse for begrepene vi bruker: Ord og begreper som blir brukt tolkes i dag gjerne litt forskjellig. Dette bidrar til misforståelser og at informasjon oppfattes ulikt.

8 Konkrete forslag: - fokus på klart og enkelt språk. Særlig ledere må tenke på hvilke ord de bruker. Blir det de sier forstått? Ikke bruk fagterminologi når man skal kommunisere med brukere og politikere, eller ansatte fra andre avdelinger/sektorer. Ord kan bidra til avstand, men det kan også knytte folk sammen. Viktig å være bevisst på. -bytte ut ord og begrep som åpner for tolking. Eks. «Rigge for framtida» eller «jobbe smartere». Hva betyr det? «Omstillingsprosesser» er gjerne et negativt ladet ord. Forslag om at vi heretter bruker uttrykket «utvikle tjenestene», for det er det vi skal. Vi vil jobbe for å utvikle tjenestene slik at vi klarer å gi de tjenestene vi skal framover, og vi vil hele tiden anstrenge oss for å bli bedre. Helhet i tjenesten: Det er viktig å se de ulike tiltakene som settes i gang i sammenheng. Noen ganger settes det i gang tiltak som står i direkte motstrid til hverandre, eller tiltak som kan ha god effekt ett sted har negativ konsekvens et annet sted. Kortsiktige tiltak som har rask økonomisk effekt kan gå direkte på tvers av det som er det langsiktige målet. Det er viktig å fange opp og forhindre at dette skjer. Hvis alle krefter går til drift, klarer man ikke samtidig å ha nødvendig fokus på endringsarbeid. Konkrete forslag: - En god analyse i forkant av alle tiltak som ser helheten og konsekvenser av tiltaket. Analysen må gå ut over den enkelte avdeling/tjenesteområde for å fange opp evt. konsekvenser andre steder. - Før kortsiktige tiltak igangsettes; finne ut hvordan dette påvirker den langsiktige strategien? Fange opp motsigelser i de tiltakene som settes i gang. - Gi forutsigbarhet nok i rammene til at man kan planlegge lenger enn til neste budsjett. - Sørge for at vi har gode nok langsiktige planer. Dette innebærer at det må være en felles oppfatning av hva planen er, og hva den innebærer i praksis. - For mange prosesser samtidig svekker muligheten for gode prosesser og god medvirkning. Bedre koordinering av det som skjer er viktig, både for å sikre helheten i beslutninger som blir tatt og gi tid til deltakelse. -Fortløpende evaluere og evt. justere det man iverksetter. Har det ønsket effekt, bidrar det til å nå målet? Respekt for og kunnskap om hverandres roller: Grunnlaget for samarbeid må være at det finnes en felles forståelse av at «vi er i samme båt» og vi må finne løsningene sammen. Vi er samarbeidsparter, ikke motstandere. Om vi skal få en organisasjon med raushet, åpenhet og ærlighet må vi tenke nytt i forhold til hvordan vi bruker de møtepunktene som finnes. Alle aktørene har et kollektivt ansvar for samarbeidet. Tillitsvalgte: Tillitsvalgte ønsker at ledelsen ser dem som en viktig ressurs. Dette gjelder også plasstillitsvalgte ute på arbeidsplassene. Arbeidsgiver og tillitsvalgte har ulike roller, men målet er likt: Få en tjeneste med god kvalitet og fornøyde ansatte. Vi bør samarbeide om informasjon som skal gis, slik at dette blir ryddig for både ansatte og ledere. Hvordan jobber tillitsvalgte for å informere sine medlemmer/ta i mot innspill fra ansatte underveis i prosesser? Rolleavklaring: Hvem gjør hva, hvem gir informasjon hvor og til hvilket tidspunkt? Politikere: administrasjonen må legge til rette for/ hjelpe politikerne til å skjønne sakene de

9 skal ta stilling til. Politikere må være tydelige på hva de vil ha informasjon om og har selv også et ansvar for å skaffe seg dette. Ærlighet/åpenhet om både muligheter og utfordringer bør være en selvfølge. Rådene: Rådene ønsker involvering og dialog i forkant av beslutninger, ikke bare informasjon når en beslutning er tatt/saken legges fram til behandling. - Administrasjonen har møtepunkt med alle aktørene, men hver for seg. Det bør være møtepunkt hvor alle møtes samtidig og snakker sammen. Det vil kunne gi økt forståelse for de ulikes ståsted og synspunkter. Frivillige: Utarbeide en plan for frivillighetspolitikk. Gjerne ansette en frivillighetskoordinator. Se til andre kommuner og lær av det andre har gjort. Pårørende: Kommunikasjonen med pårørende ivaretas ulikt, dette bør man kunne gjøre mer helhetlig. Det er viktig at pårørende føler trygghet for sine, selv om det blir endringer i tjenestetilbudet/måten tjenester gis på. Jevnlig og oftere møtepunkter, mer fokus på hverdagslig innhold ikke bare kontakt ved store endringer. Samtale med pårørende om hva de kan hjelpe til med/bidra med. Lær av f. eks barnehage og skole/hjem samarbeidet. Gjerne kommunisere via «Meldingsbøker» i hjemmene til brukerne. Ansatte har den daglige kontakten mot pårørende, men ved store endringer bør dette løftes til ledernivå. Mange ansatte opplever det veldig belastende å være den som må forsvare og forklare hvorfor endringer skal skje. Ressursgruppa vs linja, og ansatte vs ledere: Det er viktig med en tydelig ansvarsplassering for omstillingsarbeidet. De ansatte på alle nivå må få og ta ansvar for omstillingsprosessene. Ledelse: Det stilles store krav til ledere og deres evne til å kommunisere. En leder må få det beste ut av sine ansatte, gi dem tillit og ansvar og få de til å «gå i takt» mot et felles mål. Ledere på alle nivå må kjenne planen for det som skjer og klare å formidle dette videre til sine ansatte. Konkrete forslag: - kommunikasjon bør løftes til et formelt krav ved rekruttering, på linje med andre kompetansekrav. - ledere bør måles på kommunikasjon, på lik linje med økonomi og kvalitet. - tilbud om/krav til kompetanseøkning på kommunikasjon for ledere. - arbeidsgiver må legge til rette for at ledere får nok tid til å drive ledelse. I dag sitter mange ledere med mange administrative oppgaver, og dette går på bekostning av deres tid til å være tilgjengelige ledere for sine ansatte. - ledere på alle nivå er de som i praksis må legge til rette for involvering og ansvarliggjøring av de ansatte. Dette innebærer også å prioritere tid og ressurser til at ansatte kan være med på de ulike arenaene. Møtetidspunkt, frikjøp, planlegging av personalmøter osv. er momenter i dette som må tilpasses, slik at det blir en mulighet for reell medvirkning. -samtidig: ledere må ha økonomiske rammer som er i tråd med de aktivitetene de er pålagt å gjøre. Hvor mye penger har de og kan bruke på legge til rette for deltagelse på møter? Tenke nytt, f.eks videokommunikasjon?

10 Beslutninger: Involveringen av de ulike aktørene må skje før beslutninger blir tatt, slik at lederne sikrer at de har fått med seg alle faglige synspunkter og innspill. Konkrete forslag: - Kunnskap om og system for medvirkningsarbeid må på plass: Rutiner, hva innebærer god involvering, hvem skal/bør involveres, metoder for involvering, gode eksempler + system som sikrer oversikt og muligheten til å få med seg innspill og gi tilbakemelding på dem. -Bruke møtepunktene som finnes til åpent å kommunisere om prosessene, om muligheter/utfordringer/ tenke sammen om løsninger - ikke bare informere om hva som er bestemt. - I forkant av et tiltak/prosjekt: finne ut hva som er de faktiske behovene og utfordringene. Hvorfor gjør vi dette? Løser tiltaket det egentlige problemet? - Underveis: Evaluere og eventuelt korrigere tiltak. Har det ønsket effekt, bidrar det til å nå målet? - Ansvarliggjøre og involvere de ulike fagmiljøene i organisasjonene i forkant av beslutninger. -Ha kreative møter på ulike nivå i organisasjonen der det er tid og rom høyttenking, snakke om hvordan vi best mulig kan løse tjenester. -Høringer er ikke så godt egnet til å forberede beslutninger. Hovedstrukturen er da ferdig og høringene handler ofte om detaljer. Rådene ønsker å komme inn i diskusjonene på et tidligere tidspunkt, i saksforberedende fase. - Det er viktig å gi tilbakemelding med forklaring dersom innspill evt. ikke blir tatt til følge. De som involverer seg må få en tilbakemelding, så de vet at forslaget ble vurdert og ikke bare glemt. Informasjon: Det bør være lett for de som ønsker seg informasjon om tjenestene og endringene som skjer å finne dette. Informasjonen bør komme tidlig nok til å forhindre rykter, men samtidig kunne være konkret nok til å forhindre unødig uro. Konkrete forslag: - Informasjon om omstillingsprosessene ligger samlet på Intranettsidene, tilgjengelig for de ansatte. Kan denne informasjonen samles på nettsidene til Lillehammer kommune, slik at innbyggere, politikere og ansatte får tilgang på samme informasjon? -Informasjon om tjenestetilbudet må være lett tilgjengelig for innbyggerne, blant annet på nett. Hva kan innbyggerne forvente av kommunen, hva forventer kommunen at innbyggerne tar ansvar for selv? Hvor skal de henvende seg for å få vite mer? - Gi ut informasjon til pårørende og fastleger om tilbud som finnes og veien videre når dine nærmeste blir syke. - I orienteringer: Slippe til ansatterepresentanter og brukerorganisasjoner. Hvordan jobbe for å få til gode tjenester framover? - Vi må satse mer på hverdagsmestring og bruke hverdagsrehabilitering som metode. - Vi må forsterke innsatsen på forebyggende arbeid. - Vi må forebygge ensomhet/isolasjon ved å legge til rette for sosiale arenaer og deltakelse, f. eks. ved ytterligere bruk av bo- og servicesentrene.

11 -Kommunen må gi tiltak på lavt nivå for å utsette behovet for tjenester, samtidig ivareta de som trenger hjelp nå. Viktig balansegang. - Brukermedvirkning: Hvilken forståelse har ansatte for hva det innebærer? Når vi spør brukerne «Hva er viktig for deg?», hvordan skal de ansatte håndtere dette videre? Tenkningen krever opplæring. -Vi bør spørre de som skal motta tjenestene før vi lager målene og tiltakene. - Folkeopplysning og informasjonskampanjer om hvordan innbyggerne kan legge til rette for egen alderdom. Vi bør motivere innbyggerne til å ta kontakt så tidlig som mulig. Viktig å bevisstgjøre og ansvarliggjøre den enkelte innbygger for eget liv. - Se til andre kommuner det er lov å lære av andre. - Vi må se på alle velferdsordninger gjennom et livsløp. -Vi må ha fokus på å ha attraktive arbeidsplasser: større stillinger, kompetanseheving og fokus på kvalitet i alt vi gjør. -Sektoren har visjonen «mestring hele livet». Visjonen bør gjelde også i forhold til ansatte: «mestring av jobben». Vi må finne årsaken til sykefravær hos ansatte, spørre hva som skal til for at de kan komme tilbake. -Se på arbeidstidsordninger, for eksempel for fysioterapeuter, ergoterapeuter. Med innbyggerperspektivet og fokus på tidlig innsats/forebyggende arbeid vil det kanskje være behov for at enkelte yrkesgrupper jobber på andre tider enn i dag? -I større grad nyttegjøre seg den kompetansen som finnes blant de ansatte: benytte masteroppgaver og annet materiell som produseres i forbindelse med videreutdanninger. - Det må finnes tilgjengelig kompetanse på omstillingsarbeid, kommunikasjon, markedsføring og IT. -Medarbeidersamtaler må gjennomføres systematisk og jevnlig, det er viktig for at ledere skal kunne få vite hva ansatte kan/har kompetanse på. -Vi ser at ønsket om å ha tillit til den enkelte ansatte kan stå i motstrid til behovet for å utarbeide prosedyrer. Organisasjonen må finne ut hvordan vi skal håndtere dette. -Det skal/bør være gøy å utvikle tjenestene! Vi må vri fokuset fra omstillingsprosesser til utviklingsarbeid og tilstrebe økt stolthet og arbeidsglede. -I utviklingsarbeid skal vi videreføre det som fungerer. Men for å få tid/plass til å begynne med nye ting, må vi også tørre å slutte med noe. -For å få til noe nytt må man tørre å prøve, og da må det også være en kultur som gir rom for å gjøre feil. -Jobbe for å få til et felles tankesett hos alle ansatte om at endring er en del av livet, også på jobb. Finne arbeidsformer som innebærer at man ikke trenger å ta de store endringene, men litt og litt etter hvert. Deltakerne den 13. september beskriver en organisasjon som klarer å omstille seg på følgende måte: En organisasjon hvor det er tillit og man kjenner seg trygg, det er åpenhet, vilje til å være ærlig om både utfordringer og muligheter og lov til å være uenige om sak, uten at det skal gå utover samarbeidsklimaet. En omstillingsorganisasjon involverer i forkant av beslutninger, og takler uenighet og motsigelser. Det kan være harde diskusjoner i forkant av beslutninger, men når beslutningen er tatt, forholder alle seg lojalt til dem. En omstillingsorganisasjon er fleksibel nok til å justere planen underveis, når det viser seg nødvendig. Det er lett å skaffe seg informasjon om det som skjer, og informasjonen gis på en tydelig og forståelig måte. En omstillingsorganisasjon må gjennomsyres av vilje til endring, vilje til å utvikle seg og tenke nytt.

12 Konklusjon: Rådmannen slutter seg til de innspillene som er kommet fra den partssammensatte redaksjonsgruppa. Dette er et godt grunnlag for å sikre god kommunikasjon, dialog og involvering i den videre omstillingsprosessen. Gjennom denne prosessen er det kommet opp mange gode forslag som rådmannen vil ta med seg i det videre arbeidet. Det er viktig å få resultater av omstillingsprosessene, både økonomisk og faglig. Framtidas utfordringer krever at vi må få til utvikling av tjenestene, samtidig skal vi forholde oss til de økonomiske rammene. Det må derfor legges et ambisjonsnivå for prosessene som samsvarer med tilgjengelige menneskelige og økonomiske ressurser. Rådmannen ønsker å videreføre partssammensatte arbeidet og vil etablere en fast arena bestående av politikere, brukerrepresentanter, representanter fra fagorganisasjonene og administrasjonen. Oppgaven til dette fora blir å konkretisere de forslagene som ligger i denne saken, samt å sikre tett samarbeid og felles forståelse videre i prosessen. Gruppen bør arbeide tett opp mot fagutvalg for helse og omsorg for å sikre politisk forankring. Omstillingsarbeidet er nært knyttet til kompetanseheving og rådmannen er innstilt på å avsette øremerkede midler til dette formålet. Rådmannen vil følge opp dette gjennom forslag til budsjett For å legge til rette for videre omstilling i sektor helse og omsorg vil rådmannen sikre at sektoren tilføres nødvendig kompetanse, og at det blir en tydeligere ansvarsdeling mellom drift og omstilling, der omstilling får et tydeligere fokus. Tydelighet på langsiktige mål De kortsiktige tiltakene som iverksettes må samsvare med den langsiktige strategien. Målene for hver enkelt del av tjenestene må konkretiseres og være så tydelige at alle forstår hva de betyr. Omstillingsplan Det må lages en konkret omstillingsplan og rutine for oppfølging og rapportering. Omstillingsplanen må også omhandle hvordan samspillet med brukerorganisasjoner og frivillige skal styrkes. Dette for å vise hvordan omstillingsvedtakene blir fulgt opp og kommunisert til berørte parter. Tid til omstilling Det må settes i verk tiltak slik at ledere får tid til å drive ledelse og fokusere på omstillingsarbeid.

13 Rådmannen legger saken fram med slikt forslag til I N N S T I L L I N G : Kommunestyret slutter seg til vurderingene og konklusjonen som fremkommer i saken, og ber rådmannen legge dette til grunn i videre omstillingsarbeid. Lillehammer, Tord Buer Olsen Rådmann