Program for skoleeiere og skoleledere i pilot «Ungdomstrinn i utvikling» Svein-Erik Fjeld

Transkript

1 Skoleledelse suksessfaktorer og fallgruver Program for skoleeiere og skoleledere i pilot «Ungdomstrinn i utvikling» Svein-Erik Fjeld

2 Dagens program Kl : Skoleledelse noen momenter Kl : Pause Kl : Det videre arbeidet med u-trinns-satsingen SWOT-analyse Kl : Kommunens plan Hvordan jobbe for å utvikle planen? Kl : Lunsj Kl : Hva skal være endringene for - eleven - lærerne - skoleledelsen - kommuneledelsen Kl : Plandisposisjon Kl : Avslutning

3 Det videre arbeidet med u-trinnssatsingen i min skole / min kommune

4 Mandatet

5 Regjeringens mål for grunnopplæringen St.melding Om kvalitet i skolen Alle elever som går ut av grunnskolen, skal mestre grunnleggende ferdigheter som gjør dem i stand til å delta i videre utdanning og arbeidsliv Alle elever ( ) som er i stand til det, skal gjennomføre videregående opplæring med kompetansebevis som anerkjennes for videre studier eller i arbeidslivet Alle elever ( ) skal inkluderes og oppleve mestring

6 Stadig høyere krav til kommunene og skolene. Utfordring I: Skolene blir tydeligere enn før bedt om å heve læringsresultatene sine Utfordring II: Skolene blir tydeligere enn før konfrontert med resultatene sine fra eksterne kilder (jf transparens) Utfordring III: Mange kommuner / skoler er i tvil om hvordan de kan forbedre resultatene sine

7 Transparens også for skolen

8 U-trinnssatsingen Felles satsing på klasseledelse, regning, lesing, skriving

9 Kapasitet på tvers av nivåene Changing whole education systems for the better, as measured by student achievement, requires coordinated leadership at the school, local authority, and government levels. Systemwide reform becomes possible when educational leaders build collective capacity within schools and across the system.

10 Ledelse

11 Skoleeier hvem er det? * Den formelle skoleeieren er kommunestyret / fylkestinget * Skoleeierskapet utøves i stor utstrekning av administrativt nivå på delegert myndighet fra politikerne

12 Skoleeier.. Ole kan ikke lese og det er ordførerens skyld

13 * Finansiering av grunnopplæringa * Tenlege skoleanlegg * Oppfylling av elevane sine rettar * Kvalitetssikring og utvikling av opplæringstilbodet * Rett kompetanse og nødvendig kompetanseutvikling (jf. m.a. tilsetjingsmynde og personal- ansvar) * Forsvarleg fagleg, pedagogisk og administrativ leiing Skoleeigar sitt ansvar iflg. Opplæringslova

14 Leiing Tre hovudkomponentar Relasjonar Leiing Administrasjon Kultur Etter Tom Colbjørnsen (2004)

15

16 Lederrollen - Autoritet God relasjon / mye varme Ettergivende Autoritativ Lite kontroll Mye kontroll Forsømmende Autoritær Svak relasjon / lite varme

17

18 Lederansvar Utvikling Det er ledelsens ansvar å forankre prosessene i personalet å prioritere mål og tiltak å legge til rette for at planer blir lagt og iverksatt å sørge for at sluttresultat blir levert

19 Evaluering

20 Betydningen av kunnskap som samfunnsskapende kraft er stadig tydeligere Skolens pedagogiske kjerne er temmelig resistent overfor eksterne styringstilktak Kommuner flest og lærere flest har tradisjonelt ikke kunnet begrunne praksisen sin ut fra forskning og evaluering Har skolesystemet tapt status i samfunnent m.a. p.g.a. manglende kunnskap om egen status og følgende manglende argumentasjonsog utviklingskraft? Evalueringskultur.. Skolen en ikke-profesjonell kultur?

21 Evalueringskultur

22 Aldri har vi hatt så mykje kunnskap om og så mange krav til opplæringssystemet

23

24 Makt Ekstern vurdering Sentralisering Lukka målstyring Testar Sluttresultat Kontroll Utvikling Desentralisering Open målstyring Prosess Refleksjon Tillit Intern vurdering

25 Vurderingskompetanse skal fremme elevenes læring OECD ser det som vesentlig at det blir satset på å bygge ytterligere vurderingskompetanse blant lærere, skoleledere og skoleeiere slik at kvalitetsarbeidet i sterkere grad kan bidra til å forbedre skolens undervisningspraksis.

26 Ståsteds- analysen - Revidert versjon klar til august 2013

27 Lærerrollen

28 Lærarane sitt tilhøve til elevane Asymmetriske vs symmetriske relasjonar Formidling og undervisning vs det å leggje tilhøva til rette for læring Det å vere lærar, som forkynner og doserer, vs det å vere pedagog og relasjonsarbeidar Læraren som faglig autoritet vs læraren som person Etter Finn Wiedemann 2004

29 Lærarane sitt forhold til kollegene sine Frå individualitet / privatisme til formalisert samarbeid Lærarane blir i auka grad konfrontert med kvarandre sin praksis Den enkelte lærar sin intimitet og praksis kan utfordrast

30

31 Å være profesjonell.. Å kjempe for den individuelle retten til å sette standarden for eget lærerarbeid, stemmer dårlig med hva som er betingelsene for å bli akseptert som profesjon. (Jorunn Møller 1997)

32 Overfokusering på kompetanseheving? Underfokusering på kompetansemobilisering og bruk?

33 Motstand

34 Endringsmotstand vs forandringslyst Det er trolig like riktig å si at mennesker er tilhengere av forandring som at de er motstandere av forandring. Hvorfor tror vi at de andre er så annerledes enn oss selv? Hvem ønsker ikke et bedre helsevesen?

35 Endringsmotstand Mye tyder på at motstand er en viktig del av selve endringsprosessen

36 Ulike motstandsformer Profesjonelle strategier Politiske / makt-strategier Normative føringer / Grunnleggende antakelser

37 Endringsmotstand Noen momenter Motstand åpen eller skjult som kommer fra ledere og tillitspersoner er spesielt interessant Abdisering Dobbeltkommunikasjon Maktlekkasjer Lip service Nettverksaktivitet Prøvd- før- argumentet Symptomorientering

38 Om å kompromisse. Velg kampene dine med omhu..

39 Lojalitet Lojale medarbeidarar er ein føresetnad for eit vellukka utviklingsarbeid. Sidan utviklingsarbeid til sist skal kome heile organisasjonen til gode,er det heile personalet sitt ansvar å medverke positivt i prosessen. Dette tyder ikkje at alle treng vere like aktive heile tida, men det er ikkje akseptabelt at nokon melder seg ut, er likegyldige eller tilogmed motarbeider. (Etter Per Kvist)

40 Forandringsledelse

41 Ledelse av forandring. Forandringsprosesser må styres og ledes av og til med hard hånd. I en forandringsprosess er det ofte behov for sterkere styring enn normalt. En leders legitimitet og tillit settes sjelden på en hardere prøve enn under en forandringsprosess.

42 Faresignaler i skolen «Det er hverken penger eller ressurser som mangler i skoleverket, men gode ledere». Faresignaler Store ulikheter i klasseledelse. Mye uro i klassene. Primært fokus på de veltilpassede, gjennomsnittlige elevene. Lærere fungerer som enkeltmannsforetak. Svakere resultater på nasjonale prøver enn andre skoler i området, liten forbedring over tid. Skolen har ingen klar visjon. Liten endringsvillighet over tid hos rektor og i organisasjonen. Utydelig rektor som driver administrasjon og ikke ledelse. At skolen er liten. At kommunen er liten. Ser du noen faresignaler i din kommune / skole på bakgrunn av punktene i denne listen?

43 Fallgruver i endringsprosesser 1. Endring ikke tilstrekkelig forankret blant de involverte og i bedriftskulturen 2. Utilstrekkelig press / kriseforståelse 3. Allianser bak endring - utilstrekkelig makt 4. Visjon ikke klart nok formulert 5. Manglende formidling av visjon 6. Manglende vilje til å fjerne hindre 7. Mangelfull evne til å skape tidlig suksess 8. Ta seieren på forskudd

44 Suksessfaktorer ved endring 1. Felles virkelighetsforståelse 2. Klare mål tidsrammer 3. Involvering av medarbeidere 4. Toppleders engasjement / aktivitet 5. Små skrittvise forbedringer 6. Skape tidlig og synlig suksess 7. Åpen holdning til endring 8. Understøttende struktur/ bedriftskultur 9. Kontinuerlig evaluering/ læring underveis 10. Kommunisere, kommunisere, kommunisere!

45 «Kom nærmere»

46 Hovedkonklusjoner - Langsiktig og systematisk tilnærming - Felles forståelse av begrepet skoleeier - Et kvalitetssystem som fungerer - Transformering mellom politiske mål og elevenes læring - Kompetanse og kapasitet i kommuneadministrasjonen - Kvalifiserte og tydelige lærere og skoleledere

47 Kom nærmere tettere dialog og samarbeid skuleeigar Administrativt nivå Skulelederne Lærerne skuleeigar Administrativt nivå Skulelederne Lærerne

48 Fasit- eller forhandlings- og undringskultur / forvaltnings- eller kvalitetskultur? Teknologisk / byråkratisk rasjonalitet ( fasitkultur ) Mål, midler og resultater blir oppfattet som entydige og målbare størrelser Tro på det å finne klare svar på det man spør etter Skolenes ledelse sender entydige signaler nedover i systemet og venter entydig resultatinformasjon tilbake slik at avvik mellom mål og resultater kan korrigeres Styring (jf cockpit en) Ansvars-/omsorgsrasjonalitet ( forhandlings-/ undringskultur ) Organisasjonen er preget av flertydige og til dels motstridende mål. De berørte partene nærmer seg sin egen virkelighet i informerte, systematiske, spørrende og lærende fellesprosesser Ledelse (jf et sted dere ikke har vært før )

49 Fra mangetydig kompleksitet til felles forståelse

50 I det hyperkomplekse samfunnet......(...) går hovedmotsætningen mellom dem, der kan, og dem der ikke kan håndtere kompleksitet. (Qvortrup, 2001)

51 Refleksjon, læring, utvikling Fellesrefleksjon over praksis - et av de få områdene som skaper utvikling - iflg. Trond Ålvik

52 Om å sortere i en kompleks virkelighet.. - ( ) noe er virkelig i den utstrekning det passer til en definisjon av virkelighet ( ). - ( ) virkelig er hva et tilstrekkelig stort antall mennesker er blitt enige om å kalle virkelig ( ) Etter Forandring; Watzlawick, Weakland & Fish, Gyldendal 1980

53 Noen sluttkommentarer

54 Behovet for varig / bærekraftig utvikling - We do pilot projects - We decleare them a success - We stop doing them - We start another project Fritt etter prof. Ben Levin, University of Toronto,

55 Ambisiøse aspirasjoner / mål Leveringskart Reformvilje Innsats Endring uten virkning Status quo Forbedrete resultater Leveringskvalitet Vellykket levering Ambisiøse leveranser

56 Det er det som skjer i klasserommet som avgjer om skolen endrar seg. Opplæringsavdelinga

57 Katedral - Læring og vekst Skolen er samfunnets siste store sjanse for et bedre liv for alle. Det er derfor jeg oppfatter skolen som byens og bygdas viktigste fysiske og psykiske helsestasjon. (Guttorm Fløistad 1996)

58 Det videre arbeidet med u-trinnssatsingen i min skole / min kommune

59

60 Dagens program Kl : Skoleledelse noen momenter Kl : Pause Kl : Det videre arbeidet med u-trinns-satsingen SWOT-analyse Kl : Kommunens plan Hvordan jobbe for å utvikle planen? Kl : Lunsj Kl : Hva skal være endringene for - eleven - lærerne - skoleledelsen - kommuneledelsen Kl : Plandisposisjon Kl : Avslutning

61 SWOT-analyse

62 SWOT -analysen Strengths Weaknesses Opportunities Threats

63 SWOT-analyse Styrker (S) Hva er positivt eller verdifullt når det gjelder oppdraget, strategien, forutsetningene, eksterne faktorer m.v.?

64 SWOT-analyse Muligheter (O) Hvilke muligheter finnes? Hvilke positive konsekvenser kan oppnås ved å utnytte styrker?

65 SWOT-analyse Svakheter (W) Hva er mindre bra, negativt eller mangelfullt i dag m.h.t. oppdrag, strategi, interne forutsetninger, prosesser, eksterne faktorer m.v.

66 SWOT-analyse Trusler (T) Hvilke potensielle farer finnes? Hvilke negative konsekvenser kan komme om svakheter varer ved?

67 SWOT - Det videre arbeidet med u-trinnssatsingen i et kommunalt, «kom-nærmere»- perspektiv