OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER. Prosjektrapport for delprosjekt: Samhandling. KONGSVINGER KOMMUNE

Transkript

1 30.september 2012 OMSTILLING VI SKAPER FRAMTIDENS TJENESTER Prosjektrapport for delprosjekt: Samhandling KONGSVINGER KOMMUNE

2 Innhold Bakgrunn... 3 Hvorfor Omstilling 2012?... 3 Mål for prosjektområdet... 3 Mandat for delprosjektet... 3 Prosjektgruppe... 4 Kort beskrivelse av delprosjektets arbeidsmetodikk... 4 Interessenter - involvering og dialog... 4 Oppsummering anbefalinger... 4 Organisasjonens utfordringer innenfor samhandling... 5 Suksesskritteriene for samhandling!... 5 Samspill mellom forskjeller... 5 Hva er kjennetegnene på god og dynamisk samhandling?... 5 Hva må ligge til grunn for samhandling?... 6 Roller og kommunikasjon... 6 Ansvars- og oppgavefordeling... 7 Samspillmetoder... 9 Samhandlingsgruppens anbefalinger Konsekvenser av anbefalingene Bidrag til måloppnåelse Avklaringer Kvalitet i tjenestene? Konsekvenser for brukerne? Konsekvenser for prosjektområdene? Konsekvenser for medarbeiderne? Konsekvenser for andre prosjektområder / enheter / tjenester? Effekt av anbefalingene i Effekt av anbefalingene i Konkretisering av tiltak med økonomisk effekt Risiko

3 Bakgrunn Hvorfor Omstilling 2012? Vi skal utvikle en fremtidsrettet og effektiv organisasjon med tydelig avklart kvalitetsnivå på tjenestene Vi skal ha innbyggervekst for å bedre kommunens alderssammensetning, skaffe nødvendig kompetanse og arbeidskraft og øke kommunens inntekter Vi skal sørge for optimalt læringsutbytte hver dag. Vi skal sørge for å gi våre barn og unge nødvendig kompetanse og motivasjon til å gjennomføre hele opplæringsløpet (fra 0 år) Vi skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser, ved å etablere helse- og omsorgstjenester som hindrer og utsetter hjelpebehov Vi skal utvikle Kongsvinger kommune til en helsefremmende organisasjon som utvikler potensialet hos alle medarbeidere Vi skal redusere kommunens driftsutgifter med ca 35 millioner, slik at vi får en sunn økonomi med nødvendig handlingsrom Mål for prosjektområdet Vi skal sørge for optimalt læringsutbytte hver dag. Vi skal sørge for å gi våre barn og unge nødvendig kompetanse og motivasjon til å gjennomføre hele opplæringsløpet (fra 0 år) Vi skal bidra til at brukerne er aktive deltakere i alle livsfaser, ved å etablere helse- og omsorgstjenester som hindrer og utsetter hjelpebehov Vi skal utvikle Kongsvinger kommune til en helsefremmende organisasjon som utvikler potensialet hos alle medarbeidere Vi skal ha et innovativt og helsefremmende lederskap. Vi skal ha nytenkende og optimale stabs- og støttetjenester Mandat for delprosjektet I prosjektplanen ble mandatet for delprosjektet beskrevet slik: Beskrive med utgangspunkt i reelle case utfordringer vi har knyttet til samhandling spesielt med fokus på samhandling mellom HO, oppvekst og NAV. Beskrive faglige og økonomiske konsekvenser av samhandlingsutfordringene Beskrive de viktigste årsakene til samhandlingsproblemene (Struktur? Relasjoner? Prosedyrer? Praksis?) Beskrive hvordan samhandling internt i Kongsvinger kommune kan forbedres - med fokus på strukturelle / organisatoriske grep, endring av rutiner / prosedyrer og praksisendring Beskrive hvordan og hvor mye delprosjektet kan bidra til å redusere driftsnivået i Kongsvinger kommune Prosessen har tvunget fram en spissing av mandatet og følgene mandat er det blitt arbeidet etter: Hvordan kan kommunen bli bedre til å samhandle om innbyggere som har behov for tverrfaglige og sammensatte tjenester? 3

4 Prosjektgruppe Hege Nordby (delprosjektleder) Anne Regi Ring Madeleine Krogsether Eva Kristin Gunnarsbråten Anne Christine Ringstad-Nerli Marit Sollerud Kort beskrivelse av delprosjektets arbeidsmetodikk Samhandlingsgruppa har hatt ukentlige møter og det er gruppas delprosjektleder som har ledet møtene. Gruppa har hatt mange gode diskusjoner, noe som har vært avgjørende for å komme fram til omforente forslag til endringer. Det er ikke skrevet referater utover møteinnkallinger, hvor det er beskrevet hva hvert enkelt gruppemedlem skal gjøre til neste møtet. Det er delprosjektleder som har holdt i pennen og som har vært gruppas talsperson utad. Interessenter - involvering og dialog Det har vært et godt samarbeid mellom prosjektleder og delprosjektleder. Det har blitt gjennomført møter på tvers av delprosjekter, som på en eller annen måte berører gruppas mandat. Prosjektleder har vært prosessveileder, noe som har fungert veldig bra og diskusjonene har vært åpne og gode, samt fruktbare på den måten at en har kommet et skritt videre i prosessen. Oppsummering anbefalinger Samhandlingsgruppa anbefaler følgende: Det bør etableres en Tverrfaglig forvaltningsenhet som tilbyr tjenester til alle som har behov for tjenester fra helse- og omsorgsenhetene og oppvekstenhetene på kort og lang sikt. o Enheten skal ivareta rettssikkerheten og likeverdighet i kommunens tjenestetilbud. o Enheten skal være på lik linje med de andre enhetene og med egen enhetsleder. Med denne enheten får Kongsvinger kommune: o Etablert den etterlengtede møteplassen for innbyggerne som har BEHOV for tverrfaglige og sammensatte tjenester en dør inn. o Kartlagt og vedtatt innbyggerens behov for tjenester på kort og lang sikt. o Fastsatt ansvaret for innbyggeren tidlig og fastsatt tidsfrister, rapporterings- og evalueringsrutiner for tjenesten. o Foretatt forpliktende avtaler som det er behov for å gjennomføre tjenesten. o Avklart tidlig hvordan tunge tjenestebrukere økonomisk sett skal fordeles mellom de ulike utøvende tjenestene/tiltaksenhetene. o Etablert gode samarbeidsarenaer og sikret samarbeid og samordning mellom forvaltning og utøvende tjeneste, ved innføring av innsatsteam og tverrfaglig team. o Ryddet opp innenfor rendyrking av roller og ansvar 4

5 Organisasjonens utfordringer innenfor samhandling Samhandlingsgruppa har gjennomført case-studier og intervjue med bruker for å finne ut om det foreligger noen fellestrekk mellom enkeltsakene hvor samhandling har skåret seg og hvor samhandlingen har gått bra. I tillegg har gruppa benyttet undersøkelsen fra 2011 som omhandler samarbeid rundt ungdom, samt tilsynsrapporten i fra Fylkesammen i Hedmark, datert 2008 som omhandler tilsyn med barnevern-, helse- og sosialtjenesten i Kongsvinger kommune. Det viser seg at noen innbyggere faller mellom tjenestestolene / fellesstolene fordi det jobbes for mye parallelt og at det er for lite helhetlig tilnærming. Begrunnelsene for at flyt av kunnskap og informasjon stopper opp og at samhandlingen mellom tjenester stopper opp er bl.a. taushetsløftet som ansatte har gitt i forbindelse med arbeidet de innehar og budsjettrammer innenfor hver enkelt enhet i kommunen. De økonomiske barrierer og taushetsløftene er rett og slett ødeleggende for samhandlingen. I saker hvor samarbeidet går bra, tas det ansvar utover fastsatte ansvarsområder/fagfelt fordi en har kjennskap til andres kompetanse og ferdigheter, samt benytter seg av disse for å oppnå resultater. I tillegg vil gruppa nevne at det er flere i organisasjonen som etterspør en mer rendyrking av roller, og ansvar som vil være med på å gjøre samhandlingen enklere. Suksesskritteriene for samhandling! Samspill mellom forskjeller Svein Hammer, prosjektleder for forskning og utviking (FoU) i Husbanken beskriver i Hefte; Samhandling som veien til bedre boligsosialt arbeid at ordet samhandling har kommet stadig mer i bruk i Norge og at en viktig bidragsyter var Nils Arne Eggen med godfot teorien. Han fikk fram at det beste spillet oppstår når vi får bruke vår godfot for å gjøre våre medspillere best mulig. Dette betinger i følge Hammer at vi unngår både sololøp og likhetstvang, og isteden blir bevisst på verdien av samspill mellom forskjeller. Hvis dette fungerer bra, vil det gode resultatet skapes ikke bare av det hver enkelt bidrar med, men også av det som skjer mellom oss. Hammer går så langt og sier at: helheten blir mer enn summen av delene.. Hva er kjennetegnene på god og dynamisk samhandling? I følge Svein Hammer er kjennertegnene: 5

6 Samarbeid mellom likeverdige deltakere Relasjoner bygd på tillit og ydmykhet. Evnen til å respektere og inkludere ulike meninger, fag og kulturer. Deltakere som drar i samme retning Målrettet arbeid med eierskap og forankring hos alle parter. Evnen til å løse uforutsette oppgaver eller hendelser. Egenutviklet kultur og språkbruk Felles forståelse opparbeidet gjennom jevnlig kontakt. I kulturen bygd på samhandling er deling av kunnskap og erfaringer. Videre vil man også utfordre hverandre på områder som krever det. Evnen til å jobbe og kommunisere konstruktivt er sentralt. Hva må ligge til grunn for samhandling? Svein Hammer tar fram følgene punkter: Forankring i ledelse Ideen om samhandling må forankres i ledelsen for at deltakerne skal kunne utøve samhandlingen. Frihet i utførsel Samhandling krever frihet for å sikre handlingsrom og muligheter innenfor samarbeidet. Det å skape den myndige medarbeider. Dedikerte utøvere Samhandling krever en forflytning fra mitt bord og ditt bord til vårt bord og at ingen lukker døren bak seg. En felles plattform Til grunn for samhandling må man etablere en felles plattform som alle enes om og jobber ut fra. Her bør man etterstrebe at alle deltakere involveres i måloppnåelse og strategiutarbeidelse for å få best mulig effekt. Jevnlig kontakt og kommunikasjon Samhandling videreutvikles gjennom jevnlig kontakt og kommunikasjon hvor alle opplever seg som likeverdige deltakere. Dette innebærer at tid og ressurser må settes av til å møtes utover de helt nødvendige samarbeidspunktene Roller og kommunikasjon Det er de ansatte som er kommunens viktigste ressurs og Kongsvinger kommune må få på plass strategier/føringer som vil gi framtidens ansatte (ledere og saksbehandlere og andre tjenesteutøvere) et perspektiv hvor de er alle innbyggernes advokat med et helhetssyn på fag, ressursbruk, samhandling og et høyt utviklet samfunnsansvar. Alle framtidens ansatte i Kongsvinger kommune må få denne felles rolleforståelsen! 6

7 Hva hjelper det om lederen, saksbehandleren og tjenesteutøvere har en klar rolleforståelse hvis de ikke henger sammen? Hvordan kan kommunen utnytte ressursene og prioritere hvis lederen eller saksbehandleren/tjenesteutøveren ser seg selv som bare den ene innbyggerens advokat og ser kun sitt eget fagfelt og ikke helheten. Lederroller Felles for alle organisasjoner er at de har en ledelse, slik at de kan arbeide målrettet og oppnå resultater. Uten ledelse ville organisasjonen raskt gå i oppløsning fordi det ikke var noe som holdt den sammen. Så lederen er en sentral person og den som kan bringe organisasjonen og samhandlingen til de store høyder eller til undergangen. Administrasjon Det er som regel ikke noe problem å tegne et organisasjonskart og plassere navnene på de ansatte i forskjellige rubrikker og fordele ansvar og oppgaver. Men det er ikke alltid at det som ser fint ut på papiret, fungerer i praksis. Ledelsen må ta hensyn til at de ansatte har forskjellige behov og forventninger. Og det er viktig at hver enkelt leder oppmuntrer til økt samhandling og samtidig gir rom for samhandlingen og at en mener noe med denne oppmuntringen. I artikkelen Kulturbevisst ledelse, fra ord til handling som virker, som er skrevet av Bjørn Hennestad kan vi lese at: Gjennom ulike aspekter ved organisering som struktur, systemer, prosedyrer gir ledere føringer på samspillet mellom mennesker. Føringene og de erfaringene folk høster gjennom å gjøre jobbene gjennom samspillet som følger, har også en kulturell eller symbolsk side. Kanskje kan en si at strukturer og systemer «snakker». De sender også signaler om hvordan verden er, hva som er sikkert og usikkert, hva som er viktig, hvem som er viktig, hva en skal gjøre, og så videre, gjennom hva de fordrer av folk. Et opplagt eksempel er når bedriftens verdier etterlyser team, deling og samarbeid, men bedriften holder seg til individuelt orienterte belønningssystemer. Systemene sier noe annet enn lederne. Kommunikasjon God kommunikasjon regnes som et kjennetegn på vellykkede bedrifter/organisasjoner. Eksempel Når vi snakker om kommunikasjon i denne sammenheng, tenker vi ikke bare på at lederen selv er god til å kommunisere, men også hvordan han organiserer virksomheten slik at kommunikasjonen skal flyte både vertikalt og horisontalt i organisasjonen. Mange har lurt på hva som er hemmeligheten bak IKEAs enorme suksess. Den svenske forskeren Anna Jonsson, har studert bedriften gjennom fem år og hun tror at hun har funnet svaret. Hun mener at suksessen skyldes IKEAs evne til å overføre kunnskap mellom medarbeiderne. Dette er innebygd i selskapets filosofi at alle skal dele sine kunnskaper. Og det er ikke mulig å gjøre karriere hvis man ikke deler sine erfaringer med kolleger, ifølge Jonsson. Ansvars- og oppgavefordeling I tillegg til rolleavklaringer og god kommunikasjon er det viktig å utvikle entydig ansvars- og oppgavefordeling mellom ulike enheter. Samhandlingsgruppa har tatt utgangspunkt i noe vi kaller Trondheimsmodellen, som har skilt mellom forvaltnings- og tiltaksenheter. 7

8 Forvaltningsenhetene er knyttet til et offentlig servicekontor, som er en samlokalisering av Trondheim kommunens barne- og familietjenester og Helse- og velferdstjenester, samt NAV Trygd og Arbeid. Trondheim har organisert seg slik for å gi deres brukere en bedre og raskere service og målet er å gi hver enkelt et lett tilgjengelig og mest mulig samordnet tjenestetilbud. Forvaltningskontoret har et generelt ansvar for å ivareta rettsikkerhet og likeverdighet i kommunens tjenestetilbud til befolkningen. Kontoret skal ha oversikt over behov og utviklingstrekk og sørge for tverrfaglig samarbeid og innsats der det er behov for det. En forutsetning for god forvaltning er et åpent og tillitsfullt samarbeid både med brukere og samarbeidspartnere for å utnytte alle ressurser best mulig. Forvaltningskontorets oppgaver er bl.a.: Vurdere henvendelser og henvisninger Kartlegge ressurser og behov Fatte nødvendige enkeltvedtak etter lov Sørge for at tiltak iverksettes i tråd med vedtakene etter ulike lovverk og evaluere mål og resultat av iverksatte tiltak Koordinere ressursinnsatsen i sammensatte saker og sørge for at det utarbeides individuell plan (IP) Sørge for at det utarbeides sakkyndig vurdering for barn og unge i henhold til opplæringsloven Koordinere det forebyggende arbeidet for å bedre oppvekstvilkårene for særlig utsatte grupper Gi råd og veiledning For å sikre tverrfaglig vurdering av henvisninger og henvendelser vurderes disse av et tverrfaglig mottaksteam. Tiltaksenhetene deltar fast i mottaksteam for å sikre samarbeid og samordning mellom forvaltningskontoret og tiltaksenhetene. Det er etablert et tett samarbeid mellom forvaltningskontorene og tiltaksenhetene fordi kort vei og tilgjengelighet er stikkordene. Den involverte tiltaksenheten deltar i mottaksteam på forvaltning i den innledende vurdering. Forvaltningskontoret overlater utføreransvaret til tiltaksenheten, men har ansvaret for evaluering og vurdering av resultat i alle aktive enkeltsaker. Bestillingen fra forvaltningskontorene tar utgangspunkt i et enkeltvedtak, en tiltaksplan eller en annen form for skriftlig dokumentasjon. Endelig bestilling fra forvaltningen utformes når det gjennom dialogen med de aktuelle utførerenhetene er avklart hvilket tiltak det er behov for. På denne måten kan det utvikles felles bestillerkompetanse" mellom forvaltning og tiltak slik at en kan sikre alle sider ved innbyggerens situasjon. En helhetlig bestilling kan redusere forvaltningsoppgaver ved at det fattes vedtak som omhandler og dekker alle nødvendige sider av saken. Beslutninger Det enkelte forvaltningskontor har tilstrekkelig myndighet til å fatte avgjørelse i enkeltsaker. Den enkelte ansatte i forvaltningskontorene har normalt delegert myndighet til å fatte avgjørelser innenfor vedtatte standarder og normalt tjenesteomfang innenfor de ulike lovverk. Dersom det i enkelte saker er nødvendig å gå ut over vedtatte standarder har leder myndighet som sikrer at nødvendige beslutninger kan fattes 8

9 Vedtak Et vedtak er en fellesbetegnelse på enkeltvedtak og forskrift som er generelt eller konkret bestemmende for rettigheter eller plikter til private personer Et enkeltvedtak utløser rettigheter til en eller flere bestemte personer. Det skal være skriftlig, begrunnet og kan påklages Alle enkeltvedtak fattes av forvaltningsenhetene. Individuell plan Forvaltningskontoret har ansvaret for å initiere og koordinere arbeidet med IP Individuell plan (IP) er et verktøy for samarbeid mellom kommunen som tjenesteyter og den enkelte bruker av kommunale tjenester IP skal anvendes for brukere som over tid har behov for sammensatte tjenester med hjemmel i flere lovverk, og der flere utførere er involvert Samspillmetoder I tillegg til samspill mellom forskjeller, kjennetegn på god og dynamisk samhandling, hva som må ligge til grunn for god samhandling, Roller og kommunikasjon og ansvars- og oppgavefordeling er det viktig å ta i bruk noen samspillmetoder som skal være med på å utvikle samhandlingskompetanse i organisasjonen og som vil være med på å gjøre samhandlingen letter i alle enheter og på tvers av enheter og andre samarbeidspartnere. I tillegg er det viktig å få innsikt i samhandlingens muligheter. En metode som kan sjekkes nærmere er samspillsmetoden Dialog. Under kan vi lese om samspillmetoden Dialog og forfatteren er Sigrid Hviding. Her kommer det bl.a. fram at «For å blomstre må bedriften utvikle sin kollektive følelsesmessige intelligens» Daniel Goleman. Videre kan vi lese at; Tverrfaglig samarbeid - kompetansegevinst eller prestisjetap? Tverrfaglig samarbeid kan ses på som en midlertidig kompetanseorganisasjon, laget for å løse en spesiell oppgave. Problemet er ofte at de forskjellige yrkesgruppene ikke klarer å dra sammen mot felles mål. Kunnskap og ferdigheter er ikke lenger nok. Man må også tilhøre eller ha relasjoner til et kompetent faglig nettverk. Og man må ha evnen til å dele - være generøs. Det fine med generøsitet i denne sammenheng, er at det gir stor grad av kompetansegevinst og liten grad av prestisjetap. Men dette forutsetter sosial kompetanse eller samspillkompetanse hos utøverne. Denne kompetansen kan læres! Det viser seg at både jordmødre, fysioterapeuter, lærere, førskolelærere, psykologer, barnevern, politi, vernepleiere, PPT (Pedagogisk Psykologisk Veiledningstjeneste) og BUP (Barne- og Ungdomspsykiatriske Poliklinikker) bruker metoden i sitt daglige virke og metoden har også blitt overføret til bedriftsledere. Det påpekes sterkt at nyere forskning viser at emosjonell intelligens (EQ) er viktigere en IQ for å skape resultater både i privatliv og i arbeidsliv. EQ defineres ut i fra evnen til å forstå og skille egne og andres følelser, og bruke denne informasjonen til å styre egen tenkning og adferd. IQ gjør at du lykkes alene. EQ er avgjørende for om du skal lykkes sammen med andre. Vi kan lese at: Metoden viser at tverrfaglighet skaper et felles språk, en felles plattform som fremmer samarbeid over profesjonsgrenser. Sigrid Hviding påpeker at ingen er bedre enn de samlede ferdighetene til sine samarbeidspartnere og at en gruppe eller bedrift uten sosial kompetanse og samarbeidsferdigheter, vil faglig kunnskap og ferdigheter være av begrenset verdi. Videre sier hun at 9

10 et godt kommunikasjonsklima fører til mer motiverte medarbeidere som yter mer. En unngår konflikter, misforståelser og dobbeltarbeid - og en åpner for nytenkning og kreativitet. 10

11 Samhandlingsgruppens anbefalinger Innbyggere med sammensatte tjenestebehov har behov for en kommune som samhandler og som har mulighet til å gi helhetlige og koordinerte tjenester. Hva må kommunen ha på plass for å få dette bedre til enn i dag? Samhandling et komplekst og sammensatt begrep og kan ikke avgrenses til det ene eller andre. Men samhandling fordrer kjennskap til hverandres kompetanse og ferdigheter, samt evne til å benytte seg av disse når det er formålstjenlig. Samhandling er nøkkelen til gode tjenester for innbyggere av offentlige tjenester. Det være seg kommunale, fylkeskommunale eller statlige tjenester. Å skape god samhandling mellom ulike aktører og nivåer er utfordrende, men helt nødvendig for å forhindre at innbyggere av tjenestene faller mellom tjenestestolene eller fellesstolene som noen kaller det. Graden av samarbeid vil avhenge av oppgavene som skal løses. Stikkordene for god samhandling er: samspill mellom forskjeller ivaretakelse av hva som kjennertegner en god og dynamisk samhandling og hva som må ligge til grunn for god samhandling Roller og kommunikasjon ansvars- og oppgavefordeling ta i bruk gode samspillmetoder I tillegg er det særs viktig å opprette gjensidig forventning og forpliktelse og å skape en kultur for dette. Dette betyr at alle ledere i Kongsvinger kommune må legge til rette for samhandlingen ved å oppfordre til team, deling og samarbeid. Samtidig må en avvikle belønningssystemer som kun er individuelt orienterte rettet. Formålet må være å tvinge fram samhandling innenfor alle saksbehandlingssystemer i Kongsvinger kommune og i tillegg skape vilje til samarbeid. Det må ikke være frihet til og ikke ville samarbeide. Derfor må det utvikles strukturer/rutiner for samarbeid på tvers av enheter og nivåer og det må være samarbeid på alle forvaltningsnivåer. Sin egen praksis er ikke lov å gjennomføre og ledere på alle nivåer må være skjerpet for noen må holdes i hånden for å endre praksis. Det er gjennom samarbeid vi tilegner oss ny læring. Skal vi klare å samarbeide og gjøre hverandre gode må en del grunnleggende forutsetninger være oppfylt. Det betyr at vi må på en eller annen måte opparbeide oss et felles verdisett, virkelighetsoppfattelse/ forståelse, problembeskrivelse og definisjoner (vi må snakke samme språk og vi må ha samme rolleforståelse). For å klare dette, må vi kommunisere med hverandre. Kommunikasjon betraktes som et fundament i all samhandling. Språk er som kjent makt. Kroppsspråket kan gjenspeile holdningene våre på godt og vondt, samt vår evne og vilje til samhandling. I situasjoner med manglende eller mislykket kommunikasjon overtar lett antagelsene og usikkerheten. 11

12 I tillegg bør Kongsvinger kommune innføre en policy som vil gi fremtidens ansatte et perspektiv hvor de er alle innbyggernes advokat med et helhetssyn på fag, ressursbruk, samhandling og et høyt utviklet samfunnsansvar. Alle ansatte i Kongsvinger kommune må få denne felles rolleforståelsen! Innenfor alle forvaltningsnivåer må vi alle stille oss spørsmålet: TROR VI PÅ DET VI GJØR OG GJØR VI DET VI TROR PÅ? Og hvis svaret er noe annet en JA, så må vi endre praksis og det må være rom for å fremme behovet for å endre praksis! I tillegg må vi alltid håndtere alle innbyggere i Kongsvinger likeverdig og med verdighet. En rusmisbruker skal håndteres på lik linje som en annen innbygger som har behov for tjenester. Samhandling er i seg selv komplisert og utfordrende, men hver enkelt ansatt og leder må stå i denne kompleksiteten fordi hverdagen til de som står i sentrum blir mye enklere og tryggere når de ser at en aktør holder tak i deres sak, tar tak i helheten og passer på at alle som skal involveres blir akkurat det. Spindelvevet symboliserer samarbeid og samhandling mellom mange og hvor helheten blir noe mye mer enn bare summen av hver enkelt del. Under presenter gruppas anbefalinger; Hvilke områder som må på plass for å få til en bedre samhandling, hvilke framtidsbilder kommunen bør ha, hva kommunen bør gjøre for å nå framtidsbildet og hvordan kommunen bør gå fram for å nå framtidsbildet. 12

13 Områder Framtidsbildet Status i dag Hva må til? Implementering Ansvarsfordeling og forpliktende avtaler mellom samarbeidspartene En dør inn for de som har behov for helhetlige og sammensatte tjenester Tverrfaglig forvaltningsenhet Forvaltningsenheten har et generelt ansvar for å ivareta rettsikkerhet og likeverdighet i kommunens tjenestetilbud til befolkningen. Innsatsteam og tverrfaglig team, som igangsettes av forvaltningsenheten, er med på å utrede innbyggerens behov (innledende vurdering) før det eventuelt blir fattet vedtak om en tjeneste. Innsatsteam og tverrfaglig team utarbeider en målplan for innbyggeren som sier noe om målet med innsatsen og hvilke virkemidler som skal For mange faller mellom tjenestestolene /fellesstolene. I dag er det mulig å fraskrive seg ansvar og skyve utfordringene videre i systemet fordi roller og ansvar er for utydelige, Igangsetting av den nye enheten, slik at ansvaret for hver enkelt plasseres og formaliseres så raskt som mulig. Det må etableres målplaner/avtaler mellom innbygger og hjelpeinstans om hva det er behov for på kort og lang sikt. Det må avklares forventninger hos bruker ifht hva det offentlige skal ta seg av. Det må også avklares hvilke tjenester som det er behov for forpliktende vedtak og plassere tiltak/arbeid som ikke er vedtaksbasert Før forvaltningsenheten er på plass må det utvikles møteplasser /forpliktende/kontaktflater samarbeidsarenaer i og Steg for steg prosess fram mot framtidsbildet. 1. Sentralisere saksbehandlingen innenfor oppvekst og legge det til helse (opprette et eget team innenfor tildelingsteamet med egen teamleder) 2. I påvente av mulighet for å sentralisere/samle all saksbehandling innefor tverrfaglige og sammensatte tjenester må tildelingsteamet Helse videreutvikles, slik at de får faste kontaktpersoner knyttet til BUE og NAV og at de organiserer team rundt hver enkelt bruker a. Alle skal benytte tildelingsteamet og det er viktig at de blir informert så tidlig som mulig. Det er bedre å melde inn 13

14 Områder Framtidsbildet Status i dag Hva må til? Implementering benyttes. Innbyggerne føler seg godt i varetatt. Så langt man ikke har en brukerstyrt personlig assistanse (BPA) slipper man å være sin egen koordinator. PP-tjenesten, psykologer og helsesøstre har henvisningsrett til det psykiske helsevernet. Servicekontoret er proffe på å få kanalisert innbyggerne som har tverrfaglig og sammensatte behov til forvaltningsenheten. Servicekontoret er Kongsvinger kommunes mottak nr. 1 Det er korte linjer og gode vaktordninger med tanke på telefon- og besøkerkontakt. mellom Oppvekst Helse/omsorg NAV Som etter hvert kan slås sammen til å bli en enhet med en dør inn - forvaltningsenhet. Tildelingsteamet og seinere forvaltningsenheten skal benytte seg av tverrfaglige team og innsatsteam, som igjen sikrer at relevant kompetanse blir benyttet i den innledende vurderingen av behovet for den enkelte. Endelig bestilling fra forvaltningen utformes når det gjennom dialogen med de aktuelle utførerenhetene er avklart hvilket tiltak det er behov for. På denne måten kan det utvikles felles bestillerkompetanse" mellom forvaltning og tiltak slik at en kan sikre alle sider ved innbyggerens situasjon. En saker for tidlig enn aldri! De som sitter i teamene må ha reell beslutningsmyndighet. Tildelingsteamet må være tilgjengelig og for å løse sårbarhetstanken må det etableres team som har mulighet i å svare på en sak selv om hovedsaksbehandleren er fraværende. (TA utgangspunkt i teamarbeidet til NAV og se om det kan benyttes og videreutvikles) Igangsette utviklingen av innsatsteam og videreutvikle eksisterende tverrfaglige team. Bør ta utgangspunkt i Trondheimsmodellen. Det bør igangsettes pilotprosjekt ved utprøving av ulike innsatsteam. 14

15 Områder Framtidsbildet Status i dag Hva må til? Implementering helhetlig bestilling kan redusere forvaltningsoppgaver ved at det fattes vedtak som omhandler og dekker alle nødvendige sider av saken. Rolleforståelse Alle saksbehandlere og tjenesteutøvere er alle innbyggernes advokat med et helhetssyn på fag og ressursbruk. Dette krever kunnskap innenfor områdene samhandling, saksbehandling, samfunnsutvikling / ansvar Kunnskapsutveksling er en selvfølge! Alle saksbehandlere, tjenesteutøvere og ledere har evne og mulighet til å ta ansvar utover sine fastsatte ansvarsområder/fagfelt noe samhandling fordrer. Alle får opplæring innenfor Det er ikke mulig for kommunen å utnytte ressursene og prioritere riktig når saksbehandlere, tjenesteutøvere og ledere ser seg selv som bare den ene innbyggerens advokat eller fagets advokat. Sentralisering av saksbehandling innenfor tverrfaglige og sammensatte tjenester hvor det sitter saksbehandlere som er generalister (vet mye om sammenhengen mellom de ulike tjenestene, har spisskompetanse på saksbehandling og har evne til å involvere de som skal involveres i hver enkelt sak og som sitter på spisskompetansen innen faget. På den måten får kommunen synliggjort alle sider ved en sak og likeverdighetsprinsippet blir ivaretatt. Lederne, tjenesteutøvere og Alle saksbehandlere må få nødvendig opplæring innenfor kommunens organisering og dens samarbeidspartnere, samhandling og samfunnsutvikling. alltid tenke vårt bord og ikke mitt bord få opplæring innenfor kroppsspråk og kommunikasjon. forplikte seg til å dele sin kunnskap med de andre. ha jevnlig kontakt mellom saksbehandlerne ha dialogen med den det gjelder, deres pårørende og eventuelle innsatsteam/mottaksteam og 15

16 Områder Framtidsbildet Status i dag Hva må til? Implementering kommunikasjon og samspill. saksbehandlerne må snakke samme språk og det må gis rom for samhandling. Få på plass en filosofi om at alle ansatte skal dele sine kunnskaper. Og det skal ikke være mulig å gjøre karriere hvis man ikke deler sine erfaringer med kollegaer. tiltaksenhetene saksbehandlerne skal håndplukkes har reell beslutningsmyndighet Saksbehandlerne skal ikke være ansiktsløse, men de skal alltid ha teamet og lederen i ryggen. Det må etableres egne kontrollrutiner innenfor saksbehandlingsteamene Apotekkontrollen Dermed står ikke saksbehandleren alene om vedtaket, Strategi, mål og verdisett Hver enkelt saksbehandler og tjenesteutøvere vet hvorfor de skal utføre en arbeidsoppgave og de har troen på at det virker. Alle har en felles plattform som alle enes om og jobber ut i fra. Alle må involveres i utarbeidelsen av strategier og mål for på den måten få et eierskap. Ledere må ivareta dette ansvaret, samtidig som det er behov for å etablere ulike arenaer for samhandling på det strategiske nivået i kommunen. Eks. boligsosialt fora som har ansvaret for å følge opp de overordnede planene innenfor fagfelte følger kommunen planen, er det behov for 16

17 Områder Framtidsbildet Status i dag Hva må til? Implementering revidering av planen, er det behov for nye analyser av situasjonsbeskrivelsen nye trender etc. Virkemidler som forenkler samhandling både på langs og på tvers Det finns etablerte gode hierarkier med logiske sammenhenger og gode og forpliktende virkemidler Det er etablerte gode internettsider! Bruk av rutiner og systemene har et forbedringspotensial. Systemer kan treneres så lenge roller og ansvarer er pulverisert /utydelige. Etablere gode elektroniske verktøy som snakker med hverandre og som sikrer at tjenestene ved behov informerer hverandre. Inngå forpliktende samarbeid med relevante samarbeidspartnere, være seg private aktører som barnehager og GIV eller fylkeskommunale og statlige organ Utarbeid rutiner for samhandling og evnt. henvisning til andre relevante samarbeidsinstanser. Kvalitetssystemet som består av tre moduler - Dokumentmodulen (prosedyrer/rutinebeskrivelse), avviksmodul og risikoanalysemodul, må på plass. Gjennomsiktighet i tjenestene er helt nødvendig alt som er hensiktsmessig for en sak skal linkes opp i systemet Etablere en saksflytmodell som ivaretar innbyggeren og dens familie og at alle til en viss grad er omforent med sluttproduktet. Innlemme IP i tildelingsteamet Ansvaret for å initiere og koordinere arbeidet med IP må legges til tildelingsteamet på Helse, seinere til forvaltningsenheten. Samtidig 17

18 Områder Framtidsbildet Status i dag Hva må til? Implementering som det er viktig å utvide bruken av IP, hvor det stilles krav om forpliktende framdrift og aktører. Tildelingsteamet må utforme vedtak, som er komplette, ikke detaljert, men det er særs viktig at målet med tjenesten, ansvar for tjenesten, framdriften og evalueringsrutiner er tydelig og forstått av alle parter. Evaluering Alt kommunen setter i gang blir evaluert slik at man stopper med det som ikke virker. De som gjennomfører tiltak har god kontakt med forvaltningsenheten. Etablerte god rutiner for at alle som opplever at de gjennomfører noe som ikke fungerer har mulighet til å rapportere akkurat dette. Kan blir bedre på å evaluere effekten av igangsatte tjenester. Å ha en løpende etterprøving av dagens praksis for gjennom prøving og feiling å komme fram til en beste praksis som virker i forhold til effektmålene. Det må stille krav til at tiltak virker som forutsatt ellers må de stoppes, justeres, eller endres. Etablere gode rutiner/systemer og saksbehandlerteamet og utførere må ha særs god kontakt. 18

19 Områder Framtidsbildet Status i dag Hva må til? Implementering Økonomihåndtering av tunge brukere Forvaltningsenheten fordeler kostnadene mellom berørte enheter. Forvaltningsenheten har en god dialog med økonomisjefen i krevende fordelingssaker. Stramme budsjett gjør samhandlingen vanskelig i og med at budsjettene skal holdes! Etablere gode rutiner og dialog mellom tildelingsteamet, seinere forvaltningsenheten og økonomisjefen, som er en uhildet fagperson som har kontroll på kommunens økonomi og helheten rundt økonomien. Innføre praksisen i tildelingsteamet 19

20 Konsekvenser av anbefalingene Bidrag til måloppnåelse Rask, realistisk og riktig hjelp ut fra den enkeltes behov. Avklaringer Ledelsen godkjenner og gjennomfører det kan være at noen må holdes i hånden for å endre praksis. Suksessfaktorene er å igangsette prosessen umiddelbart med å sentralisere saksbehandlingen innenfor oppvekst, samtidig som det opprettes midlertidige kontaktpersoner knyttet til BUE og NAV innenfor dagens tildelingsteam i Helse. Etableringen av en ny forvaltningsenhet bør også igangsettes umiddelbart med tanke på å rigge en god etableringsprosess. Det bør engasjere en dyktig prosjektleder, som kanskje kan bli den framtidige lederen av enheten. Forvaltningsenheten må bestå av håndplukkede saksbehandlere som ønsker selv å ha den rollen, samtidig som det må iverksettes en felles opplæring av teamene. IP legges foreløpig til tildelingsteamet og seinere inn i den nye enheten. Kvalitet i tjenestene? Mer effektivt, tydelig og sikring av rettssikkerhet og likebehandling. Konsekvenser for brukerne? Ei dør inn, sikrer rettsikkerhet, likebehandling, effektivitet og mer oversiktlig for innbyggeren. Konsekvenser for prosjektområdene? Omorganisering er en nødvendighet for å etablere løsningsforslagene. Konsekvenser for medarbeiderne? Omrokkeringer, mer kunnskapsdeling, høyere og bredere kompetanse, mindre sårbarhet og avhengighet av enkeltpersoner. Gir mer fornøyde medarbeidere og mindre utbrenthet og økt nærvær. Rollene blir tydeligere (rendyrking av rollene) og dermed større profesjonalisering og myndiggjøring av alle ansatte. 20

21 Konsekvenser for andre prosjektområder / enheter / tjenester? Forenkler og effektiviserer hverdagen, tydeliggjør behandlingskjeden og tjenestekjeden, og framprovoserer helhetstanken. Effekt av anbefalingene i 2013 Det er vanskelig å se at anbefalingene vil gi særlige innsparinger i 2013, for dette året må brukes til å utvikle og implementere forvaltningsenheten, for den bør være på plass i slutten av Samhandlingen mellom tildelingsteamet, NAV og BUE vil bedres ved at det opprettes kontaktpersoner som igjen vil gi raskere behandling og bedre behandling av ulike av saker. Effekt av anbefalingene i 2014 Samhandlingsgruppa har ikke kompetanse til å si noen om kroner og ører, men gruppa er overbevist om at anbefalingene vil føre til at Kongsvinger kommune får en organisering og en rolle fordeling som vil gi oss tidsbesparelse og flere fornøyde innbygger, som har blitt behandlet likeverdig, riktig, effektivt, helhetlig og mer profesjonelt. Mer effektiv og riktig tidsbruk er stikkordene! Tid er penger! Konkretisering av tiltak med økonomisk effekt Beskrivelse tiltak Vurdering av effekt Risiko Hvilke risikoer kan oppstå ved gjennomføring av tiltakene og hvordan anbefaler delprosjektet minimere risikoene? Risikoområder Sannsynlighet (høy/middel/lav) Konsekvens (stor/middels/liten) Hvordan minimere risikoen? Ansattes skepsis til endring av praksis Byråkratisering av forvaltningsenheten eller omvendt stor stor Tydelig ledelse, som setter krav til seg selv om at informasjon om endringene må ut til hver enkelt. Samtidig som lederen må stille krav til de ansatte om å følge opp endringene. middels stor Lederen av enheten må inneha myndighet som sikrer at nødvendige beslutninger kan 21

22 byråkratisering av forvaltningsenheten fattes og at beslutningen blir ivaretatt av utførende enheter. Alle vedtak skal gjennomføres og evalueres. Boikotte et vedtak skal ikke være mulig. Hvis dette skal fungere må det utvikles felles bestillerkompetanse" mellom forvaltning og utøvende tjenester slik at en kan sikre alle sider ved innbyggerens situasjon. En helhetlig bestilling kan redusere forvaltningsoppgaver ved at det fattes vedtak som omhandler og dekker alle nødvendige sider av saken og som utøvende enheter stiller seg bak. Prosessen flyter ut og ingen ting skjer middels stor Omorganiseringen må igangsettes umiddelbart for på den måten flyte på omstillingsbølgen. Implementering Suksesskriterier for vellykket implementering Budskapet i omstilling 2012 må selges ut i alle ledd- viss så ikke skjer vil subkulturer og egen praksis opprettholdes. I omstillingsprosesser må ledere sørge for at alle blir godt i varetatt og informert. Ledere på alle nivåer må se viktigheten og ta ansvaret for å gjennomføre endringene og pålegger sine medarbeidere at dette skal gjøres. Lederne må være gode forbilder. Implementeringsplan Implementeringsplanen må utarbeides av de som skal være med på å rigge prosjekt Etablering av forvaltingsenhet som tilbyr tjenester til alle som har behov for tjenester fra helse- og omsorgenheten og oppvekstsenheten. Prosjektet må ledes av en prosjektleder, som skal sette sammen sin egen prosjektgruppe. 22

23 Bakgrunnsmaterialet Artikkelen Kulturbevisst ledelse, fra ord til handling som virker er skrevet av Bjørn Hennestad og ble publisert i MAGMA den 8/2010. Samspillsmetoden Dialog, forfatter: Sigrid Hviding Artikkelen heter «For å blomstre må bedriften utvikle sin kollektive følelsesmessige intelligens» Daniel Goleman publisert under Forebygging.no Hefte: Samhandling som veien til bedre boligsosialt arbeid; er utarbeidet av en prosjektgruppe med Svein Hammer, prosjektleder for FoU i Husbanken som leder. NOU 2009:22 Det du gjør, gjør det helt bedre samordning av tjenester for utsatte barn og unge Prosjektet Styrk læringskjeden! og undersøkelsen ung 2011 Casebeskrivelser, erfaringer fra Trondheim kommune, gruppas erfaringer, prosjektet Familiens Hus og rapport i fra omstillingsarbeidet i

24 «INGEN KOMMER TIL FJELLS PÅ FLAT VEG» 24