Hvitebok for arrangementsturisme

Transkript

1 Hvitebok for arrangementsturisme

2 Forord I regjeringens reiselivsstrategi (2007) ble det signalisert at det ville bli etablert et storbyprosjekt som skulle ha fokus på å initiere felles aktiviteter r ettet mot storbyferie og utvikling av storbyene som r eisemål. Prosjektet ble lagt til Innovasjon Norge, som har ledet en arbeidsgruppe bestående av lederne for destinasjonsselskapene i de seks største byene i Norge: Bergen, Kristiansand, Oslo, Stavanger, Tromsø og Trondheim. Arbeidsgruppen besluttet å prioritere arbeidet med å utvikle storbyene som arena for internasjonale idrettsarrangementer og kulturbegivenheter. Innovasjon Norge engasjerte PriceWaterhouseCoopers for å lede prosjektet og utvikle verktøy for destinasjoner som ønsker å ha arrangementsturisme som satsningsområde. Norge har mye å hente på en systematisk satsning på internasjonale idretts og kulturarrangement. Arrangementer kan fylle opp ledig kapasitet og bidra til helårlige arbeidsplasser i reiselivsnæringen. Vi håper at hviteboken vil være en hjelp for destinasjonsselskapene i deres arbeid med å starte, evt. videreutvikle, sitt arbeid med arrangementsturisme. God lesning! Oslo 30. juni 2011 Per-Arne Tuftin Reiselivsdirektør

3 3 Innhold 1 Bakgrunn og begreper Utgangspunkt Hvorfor hvitebok? Presiseringer og a vgrensinger Motivasjon Arrangements turisme - et viktig byutviklingstiltak Bærekraftige a rrangement kan bli et konkurranse fortrinn Økonomisk b etydning Eksempler fra utlandet Mobilisering/strategi Destinasjonsselskapenes rolle Behovet for en strategi Nåsituasjon Fakta/kartlegging SWOT Ambisjonsnivå Forankring Møteplasser Finansiering Eksempler fra Norge Eksempler fra utlandet Utvikling og gjennom føring av arrangementer Egenutviklede arrangementer Etablerte Nyutvikling av arrangementer Rullerende kultur- og idrettsarrangement Vunnede Potensielle arrangementer Evaluering Innholdet i en evaluering/sluttrapport Samarbeid med nasjonalt ressurssenter Beregningsmodell for lokaløkonomiske effekter av kultur- og idrettsarrangementer Forutsetninger og avgrensninger Litteraturliste

4

5 BAKGRUNN OG BEGREPER 5 1 Bakgrunn og begreper I dette kapittelet vil vi si noe om bakgrunnen for og målsettingen med dokumentet. Vi vil også foreta noen avgrensinger og gjøre en presisering av enkelte vesentlige forutsetninger. 1.1 Utgangspunkt I regjeringens reiselivsstrategi (2007) ble det signalisert at det ville bli etablert et storbyprosjekt som skulle ha fokus på å initiere felles aktiviteter rettet mot storbyferie og utvikling av storbyene som reisemål. Prosjektet ble lagt til Innovasjon Norge, som har ledet en arbeidsgruppe bestående av lederne for destinasjonsselskapene i de seks største byene i Norge: Bergen, Kristiansand, Oslo, Stavanger, Tromsø og Trondheim. Arbeidsgruppen besluttet å prioritere arbeidet med å utvikle storbyene som arena for internasjonale idrettsarrangementer og kulturbegivenheter. På oppdrag fra storbyprosjektet utførte konsulentselskapet Aniara i 2009 en kartlegging av markedet for internasjonale idretts- og kulturarrangementer. Oversikten ble sett i sammenheng med norske aktørers potensial og muligheter for å gjennomføre slike arrangementer, for å avklare hvorvidt helt grunnleggende forutsetninger for videreføring av prosjektet var til stede. I rapporten/ forstudien ble det konkludert med at markedspotensialet for å satse på arrangementsturisme var stort, basert på at Norge har god infrastruktur og gode fasiliteter til å gjennomføre større internasjonale arrangementer. Det ble også påpekt at en langsiktig strategisk satsing på arrangementsturisme forutsetter en hensiktsmessig organisering (nasjonalt og regionalt) samt at langsiktig finansiering kommer på plass. 1.2 Hvorfor hvitebok? Per i dag eksisterer det ingen føringer på nasjonalt nivå i forhold til å utvikle byene innen arrangementsturisme. Det ble derfor, av storbyene, identifisert et behov for å etablere et rammeverk for hvordan den enkelte by skal bygge opp sin strategi for å få i gang dette arbeidet. PwC har vært engasjert av Innovasjon Norge for å, sammen med storbyene, løfte arbeidet med arrangementsturisme og bringe det videre. Formålet med prosjektet har vært å gjøre Norge klar til å starte arbeidet med å tiltrekke seg internasjonale kultur- og sportsarrangementer. Oppdraget ble gjennomført i faser som har resultert i tre selvstendige leveranser: 1. Hvitebok for arrangementsturisme 2. Økonomisk beregningsmodell for regionaløkonomiske virkninger av kultur- og idrettsarrangementer 3. Forretningsplan for nasjonalt kompetansesenter Hviteboken skal gjøre destinasjonsselskapene i stand til å starte, evt. videreutvikle, sitt arbeid med arrangementsturisme. En viktig pilar for dette arbeidet har vært en kartlegging av byenes potensial som arrangementsby. Alle de seks storbyene har blitt oppfordret til å levere et dokument basert på en felles mal som indikerer hvilket stadium de befinner seg i dag når det gjelder arbeid med arrangementsturisme. Vi har sett på hva de har gjort, hvilke forutsetninger de har, og ikke minst hvilke ambisjoner de har for videre satsing på arrangementsturisme. Dette har vært en nødvendig øvelse for å kunne presentere et verktøy som treffer byenes behov sett ut fra der de er i dag, og for å sikre byenes medvirkning i prosessen. Kartleggingen har vist at byene er på svært ulike modenhetsnivåer når det gjelder arrangementer. Enkelte av destinasjonsselskapene er kommet langt i å utarbeide en strategi og definere konkrete tiltak for å tiltrekke seg flere arrangementer. For andre byer er dette arbeidet kommet mye kortere. Målet er at innholdet i hviteboken skal være relevant for samtlige byer, uansett på hvilket modenhetsnivå de befinner seg. Dokumentet er ment som et praktisk verktøy for destinasjonsselskaper og eventuelt andre aktører som ønsker å utvikle eller styrke sin satsing på arrangementsturisme. Sammen med forretningsplanen for et nasjonalt ressurssenter mener vi at hviteboken kan styrke Norges

6 6 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Foto: CH/ forutsetninger for å markere seg som et attraktivt vertsland for internasjonale idretts- og kulturarrangementer. 1.3 Presiseringer og a vgrensinger Det eksisterer ingen entydige definisjoner av arrangement og arrangementsturist. Vi siterer i den forbindelse forstudien gjennomført av Aniara i 2009: Iflg. Arrangementsrapporten (NICE 2006) finnes det ingen klare definisjoner av hva et arrangement er, men de fleste får assosiasjoner til større sportskonkurranser, arenakonserter og festivaler av forskjellige slag. Fra destinasjonens synspunkt er arrangementsturisme utviklingen og markedsføringen av arrangementer for å oppnå økonomiske og samfunnsmessige fordeler. En arrangementsturist er de menneskene som besøker en destinasjon hvor hovedmotivet er å delta i eller se på et arrangement. Forstudien fokuserte utelukkende på større, internasjonale, rullerende sports- og kulturarrangementer. Dette var i tråd med de føringer som ble lagt fra oppdragsgiver. Slike arrangementer har etter modell fra Norway Convention Bureau (NCB) følgende karakteristika: De arrangeres av, eller i samarbeid med en internasjonal organisasjon De må ha et nasjonalt vertskap som søker av a rrangementet Det arrangeres med jevne mellomrom (hvert år, a nnet hvert år etc) De skifter mellom land og kontinenter Det er stor konkurranse om å få arrangere det I løpet av dette prosjektet har vi utvidet begrepet til også å omfatte egenutviklede sports- og kulturarrangementer, fordi disse arrangementene er viktige elementer i strategiutviklingen for byene. Både rullerende og egenutviklede sports- og kulturarrangementer vil derfor være fokusområder for denne hviteboken og det videre arbeidet med arrangementsturisme. Mega-events som for eksempel Vinter OL, Fotball EM o.l er prosjekter som krever politisk støtte og økonomiske garantier på nasjonalt nivå. En strategi for slike arrangementer er ikke en del av dette prosjektets mandat. I den grad arbeidet har relevans for mega-events, er det gjennom at destinasjonene ved hjelp av dette vektøyet gradvis kan bygge opp kompetanse og kapasitet til å påta seg slike større arrangementer. Dersom det på et tidspunkt skulle bli aktuelt å søke et mega-event, vil byenes arrangementskompetanse være en kritisk, men ikke tilstrekkelig faktor. Vi legger derfor til grunn en forutsetning om at veien mot å tiltrekke seg mega-events går via erfaring tilegnet fra arbeid med mindre, internasjonale rullerende arrangementer samt egenutviklede sports- og kulturarrangement. Fokuset for denne hviteboken vil derfor være på hvordan de enkelte destinasjonene kan bli bedre rustet til å utvikle arrangementer; egenutviklede så vel som rullerende. Sentralt i dette arbeidet er å etablere en hensiktsmessig arbeidsdeling mellom destinasjonsselskapet og andre involverte aktører på lokalt nivå. Målgruppen for dette dokumentet er primært destinasjonsselskapene med tanke på deres videre arbeid med arrangementsturisme, men hviteboken kan også være nyttig for næringsutviklings- og omstillingsorganisasjoner, reiselivsaktører, saksbehandlere/ planleggere i kommunene, sponsorer og investorer. Materiale fra forprosjektet (Aniara, 2009) er integrert i dette dokumentet for å samle modeller og sjekklister som kan være nyttige for byene i det videre arbeidet.

7 MOTIVASJON 7 2 Motivasjon Opplevelsesindustrien er en næring i sterk vekst og har dermed stort potensial for å generere økt sysselsetting og økonomisk vekst. Flere og flere land og byer har utviklet egne strategier for hvordan man kan utvikle seg som destinasjoner og vertsbyer, slik at man blir en del av denne utviklingen. Norge og våre største byer har gode forutsetninger for å kunne ta del i utviklingen av opplevelsesindustrien gjennom økt satsing på arrangementsturisme. Undersøkelser og tilbakemeldinger fra internasjonale forbund viser at Norge oppfattes som velorganisert, pålitelig og troverdig og vårt omdømme som arrangør av kultur- og idrettsarrangementer er godt. Forhold som bidrar til dette er at norske arrangører oppfattes som gode på planlegging og mobilisering og at arrangementene gjennomføres profesjonelt. Et annet fortrinn er at Norge, gjennom å fremstå som godt organisert og vennlig, får deltakere og publikum til å føle seg velkomne. Denne kompetansen blir svært viktig å ha med seg og ikke minst foredle i det videre arbeidet med at de største byene skal være vertsbyer for kommende kultur- og idrettsarrangementer. Felles for disse vertsbyene er at de ønsker å bruke kulturog idrettsarrangement som et virkemiddel i byutviklingen. Små og store arrangementer kan i tillegg til å styrke lokal og regional næringsvirksomhet, virke som en katalysator for: Å styrke identiteten og synligheten i regionen Frivillig arbeid Lokalt idretts- og kulturarbeid En viktig årsak til at byene velger å satse på arrangementsturisme er at kultur- og idrettsarrangementer utgjør en viktig del av opplevelsesindustrien der vare- og tjenesteproduksjon i stor grad skjer lokalt. I praksis innebærer dette at hoveddelen av den økonomiske utviklingen som følge av arrangementene forblir i vertsbyen. Sett fra vertsbyenes side, er arrangementsturisme et relativt treffsikkert virkemiddel for lokal næringsutvikling. I kapitlene nedenfor vil vi gi en nærmere beskrivelse av hva vertsbyene kan oppnå med å satse på arrangementsturisme med eksempler fra bl.a. Göteborg og København. Til slutt gir vi en nærmere beskrivelse av viktige suksessfaktorer og potensielle fallgruver knyttet til satsing på arrangementer. 2.1 Arrangements turisme - et viktig byutviklingstiltak Mange europeiske byer med en nasjonal og regional hovedstadsrolle har de siste årene pekt på utvikling og tiltrekking av små og mellomstore arrangementer som et viktig strategisk element for å modernisere og utvikle byene. For de fleste byer handler dette om å jobbe mer strategisk og systematisk med eksisterende arrangementer, slik at disse sees i en større sammenheng. I tillegg er det mange av byene som blir mer og mer bevisste på å søke rollen som vertsby for rullerende kultur- og idrettsarrangementer. Kultur- og idrettsarrangementer er relativt arbeidsintensive med et vidt spekter av kompetansebehov. I den ene enden av skalaen er det behov for avansert kompetanse innenfor prosjektledelse og prosjektstyring. I den motsatte enden av skalaen er arbeidsoppgavene enkle, slik at personer med mindre arbeidserfaring og kompetanse kan rekrutteres og benyttes. Gjennom økt satsing på kultur- og idrettsarrangementer er det mulig for vertsbyene å etablere et mer robust arbeidsmarked og da særlig overfor arbeidsplasser som krever mindre kompetanse. Kultur- og idrettsarrangementer krever ofte en kraftig mobilisering av de deltakende partene i planlegging og gjennomføring. Erfaringsmessig er slike mobiliseringsprosesser med på å etablere nettverk og konstellasjoner på tvers av formelle strukturer. Erfaring viser at byer og regioner som har flere arenaer å spille på er mer dynamiske og effektive i å tilpasse seg nye rammebetingelser. En annen effekt som ikke må undervurderes er befolkningens opplevelse av økt tilhørighet i regionen/byen.

8 8 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Arbeides det strategisk over tid, for eksempel ved å knytte arrangementer opp mot integreringspolitikken, er det mulig å oppnå mange positive effekter. I den senere tid har vertsbyer og arrangører blitt mer bevisst på å bruke arrangementene som et element i integreringspolitikken. Som følge av dette har de store internasjonale forbundene begynt å oppmuntre eller stille krav om å bruke arrangementene til å fremme integrering. Et godt eksempel er Ski-VM 2011, der Oslo kommune valgte å bruke arrangementet til å fremme integrering. Ski-VM 2011 hadde som mål at minst 10 prosent av de frivillige skulle ha innvandrerbakgrunn. På Mela-festivalen i Oslo i august hadde Ski VM egen stand, og i tillegg har arrangøren oppsøkt studenter med innvandrerbakgrunn via tiltak inn mot forskjellige studentorganisasjon 2.2 Bærekraftige a rrangement kan bli et konkurranse fortrinn Bærekraftsperspektivet handler om å se arrangementet i en større sammenheng i samfunnet, og er i økende grad sentralt i planleggingen og gjennomføringen av arrangementer. Lillehammer OL var blant de første store arrangement som etablerte et eget program for bærekraftig gjennomføring av lekene. Dette programmet la særlig vekt på miljø- og ressursbruk. Senere har denne dimensjonen bare økt i betydning, noe som blant annet skyldes økt bevissthet rundt klimasituasjonen. Også blant egenutviklede arrangementer finner vi flere og flere arrangement med en tydelig miljø/bærekraftsprofil. Øyafestivalen i Oslo har gjennom flere år vært ledende innen miljøarbeid på festivaler og har sammen med tidligere GRIP utviklet en miljøhåndbok for festivaler og utearrangementer. Boka inneholder mange praktiske tips og kan lastes ned på Øyafestivalen har i flere år hatt en sterk miljøprofil og har mottatt en rekke priser for miljøarbeidet sitt. I 2010 gikk festivalen av stabelen utelukkende ved hjelp av fornybar energi (se tekstboks på neste side 1 ). Avfallshåndtering, luftkvalitet, infrastruktur, leverandørkjeder og resirkulering kan være viktige elementer i et arbeid med å utvikle bærekraftige arrangementer. I tillegg til miljø er mangfold, tilgjengelighet og integrasjon viktige aspekter av bærekraftskonseptet. Økt etterspørsel om bærekraftige arrangementer fra forbund, publikummere, 1 Hentet fra Øyafestivalens hjemmesider sponsorer og utøvere bidrar til å drive arbeidet med bærekraft fremover. For rullerende arrangement kan byenes profil innen bærekraft ha betydning for om byen blir valgt som vertsby eller ikke. I 2010 startet arbeidet med utvikling av en internasjonal bransjestandard for bærekraftighet i arrangement, ISO Standarden retter seg til arrangører, leverandører og bestillere. Et 30-tall land er med å utvikle standarden som skal lanseres i forbindelse med London OL i Gjennom de siste år har det blitt vanligere at næringsliv og organisasjoner synliggjør sitt bærekraftsarbeid ved å rapportere langs en såkalt tredelt bunnlinje (økonomi, sosial ansvar, miljø). Den internasjonale nettverksorganisasjonen Global Reporting Initiative (GRI) utarbeider standarder for denne type rapportering. For tiden pågår et arbeid med å utvikle egne rapporteringsmaler for bærekraftige arrangementer. 2.3 Økonomisk b etydning En undersøkelse foretatt av Nordic Innovation Center viser at 75 % av inntektene fra arrangementer kommer fra tilreisende som oppgir at årsaken til besøket i byen/ regionen var selve arrangementet. Uten arrangementet hadde de med andre ord ikke besøkt byen. Arrangementer setter folk i bevegelse og skaper vekst i de aktuelle byene/regionene ved at det kommer mange tilreisende som deltakere, ledsagere og publikum. Disse er avhengige av reiselivsnæringens tjenester og bidrar således til å styrke reiselivsnæringen. Gevinstene ved arrangementer genereres altså ikke bare av arrangementet i seg, men vel så mye av ringvirkningene som følger av det. Viktige årsaker til at byer som satser på arrangementsturisme ofte opplever en positiv utvikling for reiselivsnæringen er at arrangementene gir grunnlag for investeringer i infrastruktur og økt kapasitet til å ta imot turister. I tillegg vil reiselivsdestinasjonene kunne bli mer profesjonelle til å betjene ulike kategorier av tilreisende, som utløser en mer differensiert produktutvikling. På mellomlang sikt vil produktutviklingen danne grunnlag for et bredere kundegrunnlag ved at flere og nye grupper tilreisende blir rekruttert. En strategisk utvikling av arrangementer kan gi destinasjonene mulighet for å forlenge sesongen. Ved å gjennomgå hva man allerede har av arrangementer og sette dem inn i kalenderen ser man når på året det vil være behov for flere aktiviteter, og man kan strategisk og

9 MOTIVASJON 9 ØYA TAR MILJØANSVAR! Vårt ansvar strekker seg fra hvordan vi planlegger og gjennomfører festivalen, til hvordan vi velger våre leverandører, samt bruker vår arena som plattform for diskusjon. Vi vil at vårt engasjement skal gi publikum mulighet til å handle på en miljøansvarlig måte gjennom for eksempel hvordan man kommer seg fram og tilbake til festivalen, hva slags festivalmat man får i seg, og hvordan man kaster søpla si. Vi er opptatt av at arbeidet vi gjør med miljø er målbart. Derfor er vi Miljøfyrtårnsertifisert. I 2010 ble vi resertifisert for andre gang. Dette er en garanti for at vi forholder oss til gjeldene bransjekrav og regelverk, se for mer info. konvensjonelle lyspærer. I år er det VIKA scenen som skal bruke LED-lys og lavenergipærer. Ved å bytte ut dieselaggregat med faststrøm fra Hafslund i 2010, har Øyafestivalen redusert energiforbruket med 80 prosent. Dette er et av tiltakene som gjør Øyafestivalen grønnere enn noensinne. Vi jobber året rundt med å finne løsninger som tar enda bedre vare på miljøet. Det store miljøløftet vi er svært stolte av for årets festival, er samarbeidet med Hafslund om Ren Festivalenergi. Hafslund og Øya gjør sammen et viktig miljøarbeid og legger nettkabler for faststrømtilgang i Middelalderparken. I stedet for forurensende aggregater vil vi sammen spare miljøet ved å bruke strøm fra fornybar energi. Vi regner med å spare ca 75% kwh sammenlignet med da festivalen brukte kun aggregat. I 2009 prøvde vi ut LED lys på Odden scenen. LED lys bruker en fjerdedel av strømmen til Foto: Nancy Bundt/

10 10 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME systematisk jobbe for å tiltrekke og/eller utvikle arrangementer i roligere perioder. Effektene som er beskrevet over er lokale effekter som gjelder kun for byene eller regionene der arrangementene gjennomføres. I et nasjonalt perspektiv er effektene mindre. Dette skyldes at mange tilreisende vil være fra andre byer og regioner i Norge. De tilreisendes forbruk under arrangementet ville alternativt funnet sted hjemme eller i en annen by. De tilreisendes forbruk er derfor kun en omfordeling fra for eksempel hjembyen til arrangementsbyen. Slike omfordelingseffekter inngår ikke som nasjonale effekter. 2.4 Eksempler fra utlandet Et viktig spørsmål er om kultur- og idrettsarrangementer er et godt virkemiddel for å fremme turisme til byene og dermed styrke reiselivsnæringen. I dette kapittelet vil vi belyse spørsmålet med å gi noen eksempler på byer som har tatt et grep innenfor arrangementsturisme og som har oppnådd gode resultater. Barcelona er i dag blant top-10 reisemål i Europa. Slik har det ikke alltid vært. Gjennom en bevisst satsing på kultur- og idrettsarrangementer har byen utviklet seg fra å være i bakevjen til de store turistmålene i Spania, til å bli et av de viktigste turistmålene i Europa. Barcelona var vertsby for VM i fotball 1982 og sommer-ol i Dette har blitt fulgt opp med vertsbyrollen for en rekke arrangementer innenfor kultur og idrett, men som ikke er i mega-event kategorien. Gjennom å være vertsby har byen og regionen etablert en god plattform for å utvikle øvrige reiselivsprodukter. For Barcelona har arrangementene vært en viktig katalysator for at byen står samlet om å levere gode opplevelser. Erfaringene fra Barcelona viser at økt satsing på arrangementsturisme i kombinasjon med den øvrige satsingen på turisme gir resultater. Gøteborg har i over 20 år hatt en bevisst satsing på arrangementsturisme. En slik satsing kom ikke tilfeldig. Gøteborg hadde på den tiden lang erfaring med å være vertsby for store og små arrangementer, bl.a. VM i fotball i Det viktigste grepet til Gøteborg var å utvikle en arrangementsstrategi som definerte byens ambisjonsnivå. Strategien sikret at små og store arrangementer ble satt i en sammenheng. Slik sett ble små årlige arrangementer like viktig i et helhetsperspektiv som Fotball EM i 1982 og Friidretts VM i Dette kommer tydelig frem når destinasjonsselskapet 2 gir oversikt over alle arrangementer i sin årsberetning. I 2009 var det arrangementer nesten hver uke, men størrelsen og omfanget av dem varierer betydelig. Gjennom over 20 års målbevisst satsing har Gøteborg oppnådd gode resultater. I 2009 hadde Gøteborg en vekst i antall overnattinger 18. året på rad. De siste årene er det særlig tilreisende privatpersoner som har ført til økningen. Turistnæringen i Gøteborg utgjør nesten årsverk og omsetter for nesten 20 milliarder SEK. Turistnæringen har således gjennom de siste årene vokst frem til å bli en av de viktigste næringene i Gøteborg. 2 go:teborg & co

11 MOBILISERING/STRATEGI 11 3 Mobilisering/strategi I dette kapittelet skal vi si noe om betydningen av å utforme en strategi som er forankret hos alle involverte parter og hvordan arbeidet med arrangementsturisme kan organiseres på lokalt nivå. Vi vil i senere kapitler behandle mer tekniske aspekter av strategien, inkludert hvordan søknadsprosesser foregår. 3.1 Destinasjonsselskapenes rolle Destinasjonsselskapene som representerer de seks storbyene i storbyprosjektet er ulike både i organisasjonsform, finansieringsmodell og størrelse. Et fellestrekk ved destinasjonsselskapene er likevel at de er oppstått som følge av et behov for samarbeid og koordinering av oppgaver som enkeltaktører (enten reiselivsnæringen og/eller det offentlige) ikke kan utføre hensiktsmessig alene. Destinasjonsselskap er tradisjonelt eid og driftet av næringsliv og kommuner innenfor et geografisk område. Destinasjonsoppgaver er i hovedsak definert som kommunale informasjons- og vertskapsoppgaver, samt offentlige bidrag til profilering/stedsmarkedsføring. På vegne av reiselivsnæringen utfører selskapene primært salg og markedsføringsoppgaver. Mange destinasjonsselskaper opplever en uklar rolle- og oppgavefordeling, i kombinasjon med et svakt inntektsgrunnlag. Kommunene gir driftstilskudd til de kommunale informasjons- og vertskapsoppgaver, og næringen betaler oftest en medlemsavgift for listing i brosjyrer og som andel til felles markedsføring. Utover dette har selskapene salgsinntekter og prosjektfinansiering i v arierende grad. Gjennom destinasjonsselskapene er altså intensjonen at reiselivsnæringen og det offentlige skal spleise på felles oppgaver, men i praksis viser det seg vanskelig å finne klare fordelingsnøkler og solid nok finansiering av fellesoppgaver. Destinasjonsselskapene opplever ofte å bli tillagt alle reiselivsfaglige oppgaver i et område uten at det nødvendigvis følger finansiering med. I dag er arbeidet med å søke på nye idretts- eller kulturarrangementer i stor grad aksjonsrettet, lite samordnet og dermed ikke et ledd i en helhetlig strategi. I den grad byene arbeider med arrangementsturisme er dette primært konsentrert omkring egenutviklede idretts- og kulturarrangementer. De ulike selskapene/prosjektorganisasjonene som har ansvaret for disse arrangementer er fokusert på å vedlikeholde og videreutvikle det enkelte arrangement. Kunnskapsbasen blir sjelden delt på tvers av arrangementer. Videre i dette kapittelet vil vi argumentere for at arbeid med å utvikle arrangementer bør være i kjernen av destinasjonsselskapenes arbeid, blant annet for å bygge opp en bærekraftig finansieringsmodell. Dette krever imidlertid et strategisk fokus der destinasjonsselskapene plasserer seg selv i sentrum av arbeidet med å utvikle og tiltrekke seg arrangementer. 3.2 Behovet for en strategi En helhetlig strategi for arrangementsturisme vil styrke de enkelte byenes muligheter til å utvikle eller få tildelt større idretts- eller kulturarrangementer. Man vil også ha en bedre mulighet til å kartlegge realismen i å få gjennomført aktuelle arrangementer på et tidlig stadium. En prioritert oppgave for de lokale destinasjonsselskapene i det videre arbeidet bør være å få utviklet en strategi for arrangementsturisme for sin by/region. Dette kan innebære en dreining i virksomhetsbeskrivelsen for destinasjonsselskapet og vil tydeliggjøre hva selskapet skal gjøre og ikke gjøre i fremtiden. En slik plan vil definere hvilken rolle destinasjonsselskapene skal ha i regionen. Dette er den virkeligheten mange av destinasjonsselskapene befinner seg i, og som innvirker på diskusjonen om hvilken rolle disse skal ha i arbeidet med å utvikle arrangementsturisme. En minimumsløsning er at destinasjonsselskapet dekker visse fellesfunksjoner ved å operere som et markedsføringsorgan, mens en mer ambisiøs tilnærming, i tråd med ambisjonen for dette prosjektet, vil være at selskapet sammen med kommunen, næringsliv og andre

12 12 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME aktører driver aktiv stedsutvikling med det mål for øyet å styrke grunnlaget for å få flere og større arrangementer til byen. Det vil være en fordel om strategien er forankret i kommunens næringsplan, kommuneplan eller lignende. Lykkes man med dette vil forutsetningene til å få et fruktbart samarbeid med kommune og andre offentlige myndigheter være gode. Videre i kapittelet fokuserer vi på hvordan dette praktisk kan gjøres. Vi vil illustrere prosessen ved bruk av modeller, sjekklister og forslag til konkrete tiltak som kan gjøre den enkelte destinasjon bedre rustet til å utforme sin egen strategi, basert på sine komparative fortrinn. På et overordnet nivå har vi delt det strategiske arbeidet inn i fire faser. Vi starter med en kartlegging av nåsituasjonen, som i figuren under er illustrert i de to første boksene: fakta og SWOT-analyse3. Basert på denne kartleggingen kan byen sette sitt eget ambisjonsnivå for satsingen på arrangementsturisme - antall og type arrangementer som er ønskelig i en gitt periode. Til sist utarbeides selve strategien, det vil si hvordan byen i praksis ser for seg å nå målsettingen de har satt seg. 3 SWOT- Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats Nåsituasjon Fakta SWOT Ambisjon Strategi Figur 3-1 Utarbeidelse av en strategi 3.3 Nåsituasjon Det første steget i en strategisk prosess er å gjennomføre en situasjonsanalyse og ved hjelp av denne avklare forutsetningene for det videre arbeidet. I denne prosessen ønsker vi å: Avklare nåsituasjonen gjennom en beskrivelse av eksisterende og planlagte arrangementer for destinasjonen, tallfeste hovedtrekk og tegne et bilde av dages situasjon når det gjelder samarbeidsstrukturer og tilgjengelig infrastruktur. Få fram en oversikt over kommunale planer, planlagt infrastruktur osv. Avklare hvem som er involverte aktører og deres ønske om videre prosess Kartlegge hva som er byens sterke og svake sider, utfordringer og muligheter for en videre satsing på arrangementsturisme Situasjonsanalysen er en prosess som skal gi aktørene en felles forståelse av situasjonen i dag, samt hvilke ressurser og muligheter man har i forhold til en videre utvikling. Diskusjoner med ulike aktører og interessegrupper er sentralt i denne prosessen. Dette arbeidet skal gi en avklaring på om aktørene ønsker å gå videre eller ikke. I denne avklaringen ligger også grunnleggende prioriteringer for det videre arbeidet. Nåsituasjon Figur 3-2 Fakta

13 MOBILISERING/STRATEGI Fakta/kartlegging I denne fasen handler det om å samle informasjon som bidrar til å synliggjøre handlingsrommet på kort og mellomlang sikt for hvilke arrangementer det er realistisk for destinasjonen å gjennomføre. I stor grad kan denne fasen dreie seg om å samle og systematisere allerede tilgjengelig informasjon. Tabellen nedenfor gir en tematisk oversikt over noen forhold som inngår i en slik kartlegging. Tabell 3-1 Aktuelle tema i en kartleggingsprosess Tema Nærmere beskrivelse ARENAER Lage oversikt over arenaer som er egnet for arrangementer og hva kapasiteten på disse er (publikumskapasitet, garderober, oppvarming, parkering, andre fasiliteter): Stadioner Haller Byområder egnet for arrangementer Kategorisere disse i forhold til type arrangementer det er mulig å gjennomføre Idrett/ kultur, kombinasjoner av idrett/kultur og kongresser Få oversikt over eventuelle planer for bygging av nye arenaer de nærmeste år OVERNATTING Lage oversikt/beskrivelse av overnattingskapasitet Hoteller Pensjonater Camping Skoler Annet Få oversikt over eventuelle planer for utvidelse av overnattingskapasitet de nærmeste år GJENNOMFØRTE ARRANGEMENTER Skaffe en oversikt over de viktigste arrangementene innen kultur og idrett som har vært gjennomført i byen de senere årene (både enkeltstående og årlige/ repeterende): Om mulig samle og systematisere sluttrapporter/evalueringer, sikkerhetsanalyser m.v. Informasjon om omfang: økonomi, publikum, deltakere, overnatting, positive erfaringer og utfordringer OVERORDNEDE STRATEGIER Undersøke om det er mulig å knytte arbeidet med arrangementsturisme til en overordnet strategi i form av kommuneplan, næringsplan eller liknende REISELIV Gi en kort beskrivelse av organisering av reiselivet i regionen, inkludert destinasjonsselskapet Kartlegge eksisterende samarbeidsstrukturer og møteplasser Destinasjonsselskapenes erfaringer med planlegging og gjennomføring av arrangementer KOMMUNEN Gi en kort beskrivelse av kommunens organisering av arbeid med arrangementer i regionen, herunder om det finnes en egen arrangementsansvarlig/koordinator Gi en oversikt over relevante kontaktpersoner i kommunen Politisk og administrativ ledelse Idretts- og kulturetaten Næringsetaten

14 14 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Tema Nærmere beskrivelse KULTUR Gi en kort beskrivelse av byens kulturorganisasjoner, med tilhørende kontaktpersoner Finnes det et naturlig koordineringsorgan? Finnes det ambassadører/talsmenn som har oppnådd gode prestasjoner innen aktuell kultursjanger? IDRETT Gi en kort beskrivelse av byens idrettsorganisasjoner, med tilhørende kontaktpersoner Finnes det et naturlig koordineringsorgan? Finnes det ambassadører/talsmenn som har oppnådd gode prestasjoner innen aktuell idrett? NÆRINGSLIV Gi en kort beskrivelse av aktuelle samarbeidspartnere i byen/regionen, som for eksempel: Eiendomsselskaper Handelsstandsforeninger Næringsforeninger Lokale og regionale nøkkelvirksomheter AKTØRER I PRODUKSJON OG MAR- KEDSFØRING Gi en kort beskrivelse av aktuelle miljøer som kan bidra til gjennomføring av arrangementer med kompetanse innen produksjon og markedsføring: Festival/prosjektorganisasjoner Kommersielle aktører SWOT Som et neste skritt i beskrivelsen av nåsituasjonen er en bevisstgjøring av hva som er destinasjonens styrker og svakheter, og dermed hvilke komparative fortrinn strategien bør bygges på. En praktisk tilnærming til dette er å utføre en såkalt SWOT-analyse (fra engelsk strengths, weaknesses, opportunities, threats). En slik analyse tar for seg de viktigste faktorene i omgivelsene (eksterne faktorer), samt byens evne til å påvirke strategier (interne faktorer), og kan således være et viktig input til strategien. på neste side vises et eksempel på en SWOT som Tromsø nylig har utarbeidet. Analysen er utarbeidet i sammenheng med dette prosjektet og er foreløpig ikke forankret i andre fora enn destinasjonsselskapet. Nåsituasjon Fakta SWOT Ambisjon Strategi Figur 3-3 SWOT

15 MOBILISERING/STRATEGI 15 Tabell 3-2 Eksempel på SWOT STYRKER (INTERNE FAKTORER) SVAKHETER (INTERNE FAKTORER) Det urbane kombinert med varierte villmarksopplevelser og eksotiske naturfenomener (nordlys, midnattsol) gjør byen unik som Host City Kompakt by gangavstand mellom hoteller, restauranter, kultur og opplevelser Merkevaren Tromsø har godt omdømme /markedsverdi nasjonalt Nærhet til flyplass Mange festivaler og kulturarrangement året rundt. Høy kompetanse på gjennomføring Uttrykt vilje hos Tromsø kommune, idretten og kulturlivet til satsning på arrangementer Sikker og trygg destinasjon. Vinterdestinasjon med muligheter for unike vinteropplevelser Språkkunnskaper og serviceinnstilling oppleves som god. Stor vilje til å bidra innen det frivillige og idretten En samlet og oversiktelig idrettsbevegelse Tilgjengelighet. Tromsø oppleves som langt unna hovedstedene i Europa Liten kapasitet og varierende standard på fasiliteter/ arenaer. Servering/måltider oppleves som dårlig av tilreisende Kun 3 og 4 stjerners hoteller i Tromsø Vertskapsrollen hos mange små aktivitetsleverandører oppleves som svak /uprofesjonell Mangel på kompetanse og markedsfokus over flere år gjør at Tromsø har en svak nasjonal posisjon som arrangementsby Liten arrangementskompetanse på større idrettsarrangement. Ingen arenaer med internasjonal standard MULIGHETER (EKSTERNE FAKTORER) TRUSLER (EKSTERNE FAKTORER) Tromsø har spennende og kompetente kultur- og Norge oppleves som et dyrt land idrettsmiljøer som kan ta en rolle som arrangør av Få arenaer med internasjonal standard større arrangementer Norge og Tromsø lite kjent som arrangementsdesti- Tromsø som senter for nordområdene vil bli vurdert nasjon som destinasjon for arrangementer for Barentsre- Norge er ikke EU-medlem gionen og i sammenheng med arrangementer for Ingen klassifisering av norske hoteller etniske- og minoritetsgrupper Lav kunnskap hos potensielle arrangementer om Tromsø og Nord-Norge er uoppdaget. Arrangemen- ulikhetene mellom de skandinaviske landene fører til ter som er på jakt etter nye, originale venues og at de rimeligste favoriseres (Finland og Sverige) unike opplevelser Liten erfaring på gjennomføring av større idrettsar- Vekst i ant. lavprisselskap som flyr langdistanse kan rangementer gjøre Tromsø mer tilgjengelig SWOT-analyse vil sammen med den konkrete kartleggingen av nåsituasjonen (arrangementserfaring, eksisterende samarbeidsrelasjoner og infrastruktur), være et godt grunnlag for å sette ambisjonsnivået for destinasjonens satsing på arrangementsturisme. Ambisjonsnivå I en innledende fase kan det være nyttig at destinasjonsselskapet tar initiativ til en workshop i en engere krets for en første brainstorming rundt strategiske spørsmål. Tabellen under kan være et hjelpemiddel.

16 16 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Tabell 3-3 Oversikt over strategiske spørsmål Strategiske spørsmål: Hva skal ambisjonsnivået være? Helårs aktivitetsnivå eller sikte mot spesielle årstider? Hvor store arrangementer er aktuelle? Skal arrangementene bidra til å utvikle anleggene og bestemte næringer? Hva er våre fortrinn som arrangør av kultur- og idrettsarrangement? Hva er det viktigst å jobbe med videre på kort og på lang sikt? Kan man allerede beskrive stedets mangel lapp ift. en videre utvikling? Hvordan skal organisering og finansiering av fellesgoder og felles markedsinnsats på destinasjonen ordnes? Beskrive og få fram hvor skoen trykker i dag. Hva er det man ikke får gjennomført i dagens situasjon og hva kan evt. endres gjennom en videre målrettet satsing på arrangementsturisme? Hvilke kostnader finnes ved å søke, evt. prosjektere/investere i anlegg og gjennomføre aktuelle arrangementer? Kartlegg ressurser og forutsetninger for en videre utvikling av egenutviklede og rullerende kultur- eller idrettsarrangement, gjerne beskrevet som nye framtidige arrangementskonsepter og gode beskrivelser av mulighetene for en videre satsing på arrangementsturisme på stedet. Anleggssituasjon/aktuelle arenaer og investeringsbehov er en viktig ramme betingelse. Få fram en oversikt over aktuelle saker og spesielle problemstillinger, herunder viktige kommunale planer, store veiprosjekter, utbyggingsplaner eller andre forhold av betydning for den videre utviklingen. Avklar de involverte aktørenes ønske om videre prosess for å utvikle kultur- og idrettsarrangementene i en langsiktig plan. Få frem de mest sentrale problemstillingene i dag og mulighetene fremover, og skap gode debatter på destinasjonene om dette. Få forankret forståelsen for arbeidsform og målene med selve arbeidet med arrangementsturisme.

17 MOBILISERING/STRATEGI 17 Nåsituasjon Fakta SWOT Ambisjon Strategi Figur 3-4 Ambisjonsnivå Basert på kartleggingen beskrevet overfor må de enkelte destinasjonene ta stilling til ambisjonsnivået for satsingen på kort og lang sikt. Sentrale spørsmål her er hva slags arrangementer destinasjonen ønsker å satse på og hvilket tidsperspektiv man ser for seg. I mange tilfeller har Norge hatt en tendens til å rette fokus mot de aller største idretts- eller kulturarrangementene. Samtidig viser den foreløpige kartleggingen vi har gjennomført at de arrangementene som byene har praktisk erfaring fra, i stor grad er egenutviklede arrangementer. Mange av disse har oppnådd en sterk posisjon regionalt og i noen tilfeller nasjonalt og internasjonalt. Vår erfaring tilsier at det i dag er lite utviklet formelt samarbeid på tvers av arrangører og dermed lite utveksling av arrangementserfaring i og mellom byene. Byene har utvilsomt et godt grunnlag å bygge videre på for å tiltrekke seg flere og større arrangementer, men det vil kreve bedre samarbeid og koordinering seg imellom for å hente ut disse synergieffektene. Mange av arrangementene i Norge fremstår som internasjonale, men når det gjelder arrangementsturisme er andelen internasjonalt besøk begrenset. Likevel skal man ikke undervurdere betydningen av nasjonalt besøk. Når eksempelvis jazzfestivalen i Molde øker byens befolkning fra til har dette stor betydning for lokal næring. Arrangementsturismens potensial kan imidlertid utnyttes i enda større grad ved å forsøke å tiltrekke seg en større andel utenlandsk publikum til arrangementer. Internasjonal deltakelse bidrar ytterligere til den lokale næringen, i tillegg til å øke nasjonalproduktet og statens inntjening i form av moms og avgifter. Vi registrerer per dags dato at enkelte oppfatter planleggingen av store arrangementer, så vel som utarbeidelse av søknader for å få store arrangementer til Norge, som noe ad hoc. Man kan trolig med en mer langsiktig, strategisk og strukturert tilnærming bidra til at arrangementer og begivenheter i større grad blir vekstgeneratorer for turisme og destinasjonsutvikling. En ambisjon om å styrke egenutviklede arrangement, eller å arrangere rullerende arrangementer av mindre dimensjon enn mega eventene, kan være en god strategi, også dersom målet på sikt er å få OL eller tilsvarende store arrangementer. I Sverige har man eksempelvis satset på å arrangere EM for G-21 i fotball og EM for kvinner for å utvikle kompetanse tilegnet større arrangementer. Dette kan også være en ledetråd for de lokale strategiene for norske vertsbyer. En såkalt arrangementspyramide kan illustrere en slik prosess. Pyramideformen illustrerer at det er en underskog av mindre arrangementer som er nødvendig erfaring og kompetanse for å beherske større og mer komplekse arrangementer på neste nivå. På det øverste nivået er eksempelvis OL. For de fleste destinasjoner vil det aldri bli aktuelt å operere med arrangementer på dette nivået. Arrangementspyramiden er likevel relevant for alle, uansett arrangementserfaring og ambisjoner. Prinsippet er det samme: destinasjonene må bygge opp kompetanse sten for sten for å styrke de enkelte destinasjonenes stilling som vertsby, og som en følge av dette trekke flere internasjonale arrangementer til Norge. På neste side er et eksempel på en arrangementspyramide som kan brukes for å klassifisere nåværende og planlagte arrangementer for en destinasjon:

18 18 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Mega-events Nivå 1 VM på ski, EM/VM Håndball, VM i ishockey, EM i svømming Nivå 2 Bislet Games, World Cup Kvitfjell, Arctic Challenge, Grand Slam Stavanger Nivå 3 Øyafestivalen, Festspillene, Holmenkollrennene, Litteratur- og kulturfestivaler Nivå 3 Figur 3-5 Arrangementspyramiden De fleste lokale, egenutviklede arrangementer kan klassifiseres som nivå 4 -arrangementer med mange besøkende fra regionen, og noe nasjonal oppmerksomhet. En videreutvikling og styrking av disse arrangementene vil være et viktig element i å styrke den lokale arrangørkompetansen, og å styrke samarbeidet med lokale aktører. Da kan denne type arrangement brukes som referanseprosjekter i søknadsarbeidet for nye rullerende idrettse ller kulturarrangementer. Kvalitet og gjennomføringsevne er viktig for å kunne bevege seg oppover i pyramiden, og samfunnet må være rustet hva gjelder infrastruktur og fasiliteter til å motta alle som tiltrekkes av et arrangement av betydelig størrelse. Ved mer langsiktig og målrettet planlegging sammen med forbund, politisk ledelse, næringsliv og turistnæring settes arrangementsturismen høyere på agendaen, og ved en helhetlig tilnærming kan man i større grad ivareta muligheter og synergieffekter som bygger langsiktige samfunnsverdier. På denne måten kan man også i større grad koordinere og øke frekvensen på store og mellomstore internasjonale arrangementer, være seg sportslige eller kulturelle. Gøteborg & Co har eksempelvis en strategi der de jobber målrettet i henhold til arrangementspyramiden, med et visst antall årlige mindre arrangementer, et større arrangement årlig, hvert annet år el., og videre mot mega events hvert 10. år. Tanken er å bygge opp god kompetanse på årlige arrangementer og på den måten være bedre rustet til å bevege seg oppover i pyramiden mot mellomstore og store arrangementer med større grad av internasjonal deltakelse og oppmerksomhet. Utvikling av arrangementer kan også flytte disse oppover pyramiden og gi økt internasjonal deltakelse og oppmerksomhet, og på den måten bidra til stadig større arrangementsturisme. Det finnes verktøy for å beregne besøkspotensialet for ulike typer arrangementer. I forstudien til dette prosjektet ble det eksempelvis presentert en oversikt over gjennomsnittlig publikumsantall ved ulike typer idrettsarrangementer 4. Besøkspotensialet per arrangement kan brukes til å estimere inntektspotensialet. Tabell 3-4 Besøkspotensial ved ulike typer idrettsarrangementer SJEKKLISTE FOR Å VURDERE BESØKSPOTENSIALET FOR IDRETTSARRANGEMENTER Gjennomsnittlig besøk per arrangement per dag Motorsport Sykling Fotball Golf Dressur Rugby Baseball Tennis Seiling Friidrett Basketball Surfing Volleyball Aniara/Sportscal 2009

19 MOBILISERING/STRATEGI 19 SJEKKLISTE FOR Å VURDERE BESØKSPOTENSIALET FOR IDRETTSARRANGEMENTER Gjennomsnittlig besøk per arrangement per dag Håndball Softball Cricket Ski/snowboard Triatlon og Duatlon Skøyter Skiskyting Studentidrett Sandfotball Gymnastikk/turn Aking Badminton Judo Karate Roing Curling Bryting Skyting Bob/skeleton Boksing Bueskyting Vektløfting Ishockey Squash Svømming Vannski Fekting 625 Hundeslede 500 Mind sports Forankring Når ambisjonsnivået er satt, er neste skritt å legge en plan for hvordan ambisjonene skal innfris. Når det gjelder å få til en satsing på arrangementsturisme handler dette i stor grad om å selge inn et budskap og forankre satsingen i de rette miljøer. Dersom de relevante aktører forstår hvorfor nettopp de har en rolle i dette arbeidet, og ikke minst hva de kan få ut av det, vil forutsetningene for å få til en langsiktig satsing være gode. Foto: Johan Berge/ Nåsituasjon Fakta SWOT Ambisjon Strategi Figur 3-6 Strategi En viktig forutsetning for å lykkes som arrangørby er at det eksisterer et velfungerende nettverk av interessenter som sikrer et hensiktsmessig samarbeid mellom næringsliv, kultur- og idrettsorganisasjoner, kommuner, evt. universitet og høyskoler med flere. Dette nettverket er essensielt for å styrke og utvikle destinasjonens konkurransekraft som arrangørby. I sentrum av dette nettverket har destinasjonsselskapene en naturlig plass. For å lykkes med satsingen er det nødvendig med en bred forankring og involvering av aktører som er sentrale for planlegging og gjennomføring av arrangementer i regionen. For å lykkes med å tiltrekke nye arrangementer til byen er det nødvendig å samle byens aktører og få disse til å samarbeide om å bedre infrastrukturen for å kunne gjennomføre og utvikle nye og eksisterende arrangementer.

20 20 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Blant de mest sentrale er: Byens befolkning Kommunen (administrativt og politisk) Arrangører: Kunst- og kulturaktører Idrettsorganisasjoner Næringslivet Aktører i produksjon og markedsføring Reiseliv Andre Universitet og høyskoler Nasjonalt ressurssenter for arrangementsturisme Disse relasjonene kan på overordnet nivå illustreres i figuren nedenfor. Senere i dette kapittelet vil vi utdype de enkelte aktørenes rolle og hvilken relasjon destinasjonsselskapet bør ha til disse i forbindelse med utvikling av arrangementsturisme. I tillegg til å beskrive rollen de ulike aktørene har, har vi under hver aktør oppsummert hvorfor nettopp disse burde være interessert i å inngå i et samarbeid om satsing på arrangementsturisme. Figur 3-7 Aktører som har en rolle i den lokale satsingen på arrangementsturisme

21 MOBILISERING/STRATEGI 21 Tabellen nedenfor gir en oversikt over de ulike aktørene, hvilke roller de har i et arrangement og viktigste motivasjon for å inngå i et samarbeid med destinasjonsselskapet. Tabell 3-5 Aktører, roller og motivasjon AKTØR ROLLE I ARRANGEMENTET MOTIVASJON FOR SAMARBEID DESTINASJONSSELSKAP Koordinere reiselivsnæringens interesser Presse-, VIP-opplegg Markedsføring av arrangementet i utlandet Styrke destinasjonens posisjon, økonomisk og omdømmemessig ARRANGØR (IDRETT OG KULTUR) Formelt eierskap til arrangementet Ansvarlig for arrangementskonsept og den tekniske gjennomføringen Eier av medie- og kommersielle r ettigheter Mer oppmerksomhet rundt arrangementet Arbeidsbesparende ved at samarbeidsstrukturer er på plass Enklere å ta initiativ til nye arrangementer med et støtteapparat i ryggen Bedre utsikter til å ta del i de økonomiske gevinstene knyttet til arrangementet KOMMUNE/ FYLKESKOMMUNE/ REGIONEN Setter rammebetingelser (Kommunal planlegging og arealvedtak, skjenkebestemmelser, politiske føringer, etc.) Utviklingspartner (Byutvikling, næringsutvikling, kulturpolitikk og tilhørende virkemidler) Produkteier (fellesfunksjoner, infrastruktur, for eksempel arenaer, gågater, turstier, badestrender, etc. er også komponenter i helhetsproduktet) Koordinator (forvalter helhetsperspektivet, koordinerer mange sektorer som har sammenheng med arrangementsturisme) Økonomisk og sysselsettingsmessig betydning for byen Stolthet og identitetsfølelse, betydning for byens attraktivitet (studenter, tilflytting) BYENES BEFOLKNING Bistå med dugnadsarbeid og f unksjonærer Skape blest og positiv oppmerksomhet rundt arrangementet (gjøre det til en folkefest ) Lokalt engasjement kan være avgjørende for å få internasjonale, rullerende arrangementer Tilhørighet, stolthet, identitet og samhold Tilstrømming av turister kan føre til utbygging av andre tilbud som kommer lokalbefolkningen til gode; eks. restauranter, utendørsaktiviteter, shopping osv. Arrangementer skaper samling og felles identitet på tvers av kulturer

22 22 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME AKTØR ROLLE I ARRANGEMENTET MOTIVASJON FOR SAMARBEID NÆRINGSLIV Kan levere attraksjoner, overnattingstjenester, bespisning og transportløsninger Kan bygge opp store midlertidige kapasiteter innen en rekke tjenesteområder Aktører i produksjon og markedsføring har spisskompetanse på ulike arrangementstekniske forhold (messer, utendørsarr, markedsføring, leverandører av lyd, lys, multimedia) UNIVERSITET OG HØYSKOLER Studenter stiller opp som frivillige Fagmiljøer kan bidra i ny- og videreutvikling av arrangementer Arrangementer genererer inntekter Utjevning av sesongvariasjoner i reiselivsnæringen Økt markedsgrunnlag for aktører innen produksjon og markedsføring Øker byens attraktivitet for studenter Bedre infrastruktur og samarbeidsstrukturer øker mulighetene til å få fagarrangementer/kongresser til byen NASJONALT RESSURSSENTER FOR ARRANGEMENTSTURISME Hjelper byene med å identifisere egnede arrangementer som kan være aktuelt for dem å by på Byenes engasjement er nødvendig for at ressurssenteret skal oppnå målet om å få flere arrangementer til Norge Dette er ikke en uttømmende liste. En sentral del av destinasjonsselskapenes videre arbeid vil være å utvide og raffinere listen for å tegne opp et interessentkart som vil danne utgangspunktet for videre involvering og samarbeid. Vi ser mange eksempler på at byer har gjennomført store og vellykkede arrangementer der alle de nevnte gruppene har hatt en rolle, men at dette samarbeidet forvitrer så snart arrangementet er gjennomført. Grunnen til det er trolig at det mangler et koordinerende ledd som sørger for å bevare og videreføre kompetansen som bygges opp etter hvert som arrangementer gjennomføres. Denne rollen burde destinasjonsselskapene ha gode forutsetninger for å ta. Med en slik struktur har fremtidige arrangører (idrett/kultur) noen å henvende seg til som har oversikt over hva som må på plass for at arrangementet skal bli en realitet og som kan samordne aktivitetene. 3.5 Møteplasser Å etablere samarbeidsstrukturer og treffpunkt er viktige elementer i den lokale strategien for arrangementsturisme. En interessentanalyse basert på de fire hovedgruppene vist til over vil være et godt utgangspunkt for å identifisere hvem som vil være relevante deltakere i denne type fora. Å utarbeide og forankre strategien i felleskap med relevante samarbeidspartnere vil være en kritisk suksessfaktor for en vellykket satsing på arrangementsturisme. Faste møteplasser vil gjøre arbeidet mindre personavhengig og således kunne sikre kontinuitet i arbeidet over tid. 3.6 Finansiering En forutsetning for å få på plass finansiering av en forsterket satsing på arrangementsturisme er at man har lykkes i å synliggjøre at en slik satsning vil gi en merverdi for regionen overfor aktuelle bidragsytere. Derfor understrekes på nytt betydningen av at destinasjonsselskapene gjør et grundig forarbeid med kartlegging, strategisk retning og forankring. Lykkes man med dette og får aksept for at destinasjonsselskapene skal være sentralt plassert i et slikt arbeid, burde forutsetningene for å få på plass et samarbeid

23 MOBILISERING/STRATEGI 23 Eksempel fra Kristiansand: Kulturdirektøren i Kristiansand kommune etablerte i 2002 et festivalforum etter ønske fra festivalene. Dette forumet møtes to ganger i året og drøfter aktuelle spørsmål og utveksler informasjon og kompetanse. Det arbeides med å sette i gang kursvirksomhet for festivalene, for eksempel merkevarebyggingsseminar. Det er også planer om å sette ned en mindre arbeidsgruppe som skal jobbe på vegne av forumet inn mot politikere og ulike etater med én stemme. Til tross for dette initiativet er det utfordringer knyttet til samordning mellom aktører og kompetanseoverføring mellom arrangementer. Det ble for noen år siden utarbeidet festivalnettsider på kommunens portal som festivalene kunne benytte seg av og være med på å oppdatere. Der lå det informasjon om alle festivalene, kontaktinformasjon, utstyrsbank for de som ville benytte seg av det og gode tips og råd i forhold til leverandører og hvor man kan søke tilskudd. Sidene ble lite brukt av festivalene og er nå avviklet. Tall Ships Race ble gjennomført i Kristiansand i 2010 med stor suksess, både publikumsmessig og arrangementsteknisk. Utfordringen nå, i følge destinasjonsselskapet, er at kompetansen ble bygd opp i en egen prosjektorganisasjon som ikke er del av en fast struktur og nettverk. Det er derfor er fare for at man ikke i tilstrekkelig grad klarer å videreføre denne kompetansen til andre arrangementer. Foto: Kjersti Solberg Monsen/

24 24 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME med kommunen og andre bidragsytere være gode. Det er viktig at disse bidragene kommer inn som en del av grunnfinansieringen av destinasjonsselskapet, da arbeidet med arrangementsturisme krever et langsiktig perspektiv dersom gevinstene vi tidligere har identifisert skal realiseres. Gitt gevinstpotensialet for de ulike aktørene vil det være naturlig at både offentlige og private aktører bidrar i finansieringen. Valg av finansieringsmodell bør være enkel, realistisk og velges ut fra: Hvilken rolle destinasjonsselskapet skal ha Hvilke produkter destinasjonsselskapet skal tilby Hvem de største og mest relevante aktørene i r egionen er Organiseringen av destinasjonsselskapet Bidraget fra private kan typisk baseres på prosent av omsetning i den enkelte virksomhet, fast pris per solgte produkt (for eksempel gjestedøgn), eller fast pris per kapasitet (for eksempel gjestedøgn). I tillegg vil det være mulig å skjønnsbestemme bidrag basert på forhandling ut fra vurdering av gjensidig nytte. Noen vanlige utfordringer i forbindelse med finansiering av destinasjonsselskap og som også vil være relevante for en finansiering av en forsterket satsing på arrangementsturisme: Gratispassasjerproblemet mange nyter godt av fellesgoder uten at de er med i finansieringen av det Prioriteringsproblemet -aktørene har ulike interesser og har vanskelig for å bli enige om profil og prioritering Sekundæriseringsproblemet -mange bedrifter som vil få store inntekter knyttet til arrangementer regner seg ikke som en del av reiselivsnæringen og vil derfor ikke være med på spleiselaget Fokuset i arbeidet må være på markedsorienterte oppgaver, verdiskapende arbeid (utvikle og selge en attraktiv destinasjon) og å ha et langsiktig perspektiv i aktiviteter og kunderelasjoner. den til den mest attraktive og kompetente byen for idretts- og kulturarrangementer. Visit Tromsø-Region AS har for øvrig tatt mål av seg å iverksette et forprosjekt for en Masterplan for arrangementsturisme i Tromsø. Eierskapet og finansiering av arbeidet er p.t. ikke endelig avklart. I arbeidet med å rigge opp destinasjonsselskapet etter konkursen var det behov for en bred strategiprosess som var forankret i reiselivsnæringen. Det ble derfor arrangert workshops, hvor bransjen ble utfordret til å være med på å definere selskapets hovedmål og strategiske satsning. Resultatet av denne prosessen ble at man fikk samlet seg om en ny uttalt forretningsidé; Visit Tromsø-Region AS skal gjennom målrettet markedsføring, salg og produktutvikling bidra til økt omsetning for reiselivsaktører i Tromsø og omegn, og utvikling av Tromsø som reisemål. Dette er en klar dreining i virksomhetsbeskrivelsen for selskapet og tydeliggjøring på hva selskapet i fremtiden skal gjøre og ikke gjøre. Dette ble også et tydelig signal til bransjen om at selskapet ikke i fremtiden skal drive sin virksomhet i konkurranse med aktørene i bransjen. Selskapet skal ikke drive med gjennomføring. Selskapet skal drive med salg og markedsføring av Tromsø. Hovedmålet i strategien er: Visit Tromsø-Region AS skal posisjonere Tromsø som den mest attraktive arrangements- og konferansebyen i Norge. 3.8 Eksempler fra utlandet Gøteborg Fra møte med Gøteborg & Co (som i tillegg til å drive markedsføring medviker aktivt til utvikling av nye arrangementer til Gøteborg) ble følgende momenter trukket frem for hvorfor organisasjonen har hatt en stor suksess med sitt arbeid: 3.7 Eksempler fra Norge Til tross for gode erfaringer sier Tromsø at de mangler en overordnet strategisk plan for planlegging og gjennomføring av arrangementer i byen. Det er lite samarbeid på tvers av arrangementene og byen mangler et overordet organ som skal samle Tromsø rundt en strategi for gjøre Statlig finansiering helt nødvendig i starten, viktig å vise at dette var noe som gav merverdi og som næringslivet burde bruke penger på. I dag er ca 70 prosent privat finansiering (etter ca 20 år) Eierstrukturen er i dag 50/50 offentlig/privat

25 MOBILISERING/STRATEGI 25 Arrangementer i Tromsø Nordlysfestivalen Den første Nordlysfestivalen ble arrangert allerede i 1988, og tok utgangspunkt i den klassiske musikken. Nordlysfestivalen har gjennom årene presentert en imponerende liste av utøvere, s olister så vel som store orkestre. Blant de mange nevnes St. Petersburg Filharmoniske O rkester, Peking-operaen, alle de norske symfoniorkestrene og internasjonale anerkjente s olister som Håkan Hagegård, Leif Ove Andsnes, Truls Mørk, Yuri Bashmet og Michala Petri. Over tid har det musikalske uttrykket utvidet seg i flere retninger og festivalen har nådd nye publikumsgrupper ved å presentere artister som Jan Garbarek, Mari Boine, Sizzle Ohtaka, Maria Joao, Randy Brecker, Dee Dee Brigdewater og Safri Duo. Den finske folk/rock gruppa Vãrttina satte en ekstra spiss på festivalen 2007, og i 2010 gjestet Mariinsky Balletten Nordlysfestivalen med stor suksess. Tromsø International Film Festival Tromsø Internasjonale Filmfestival (TIFF) er både en populær publikumsfestival, samt et viktig møtested for norsk og internasjonal filmbransje. TIFF 2011 vil bli den 21. året at Tromsø Internasjonale Filmfestival arrangeres. Målt i antall besøk er Tromsø Internasjonale Filmfestival: 1) Norges største filmfestival 2) Norges femte største kulturarrangement 3) Landsdelens største kulturarrangement. Disse to festivalene har bidratt til å fylle opp hotellene i januar/februar. Dette er en periode hvor det ellers ville være laber aktivitet i Tromsø.

26 26 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Politisk forankring (tverrpolitisk) har vært helt sentralt Samarbeidsplattformen består av politikk, næringsliv og byen (innbyggerne) Brukt mye ressurser på å utvikle og kommunisere økonomiske modeller for ringvirkninger av arrangementsturisme. For at disse skal ha troverdighet må man være tydelig på hvilke premisser som er lagt til grunn. Trenger ikke lenger bruke like mye ressurser på å overbevise om at turisme lønner seg, dette er nå forstått. Personlig engasjement hos innbyggerne i byen er helt sentralt (visjonen er koblet til menneskelige verdier, integrering og jobbskaping/trening) Bedriftene ble oppfordret til å organisere seg sammen (hoteller, restauranter, eiendom, butikker) og det gjorde de Kontinuerlig dialog med kommunen om nye prosjekter (fast høringsinstans) Viktig å finne en miks av arrangementer som gjør byen attraktiv året rundt. Dette betyr mange ulike typer arrangementer, ikke alle er turistrettet, noen viktig for image København Wonderful Copenhagen er Københavns offisielle event-, kongress- og turistorganisasjon. Kompetanseområdene er kommunikasjon og markedsføring, kongresser og events, turistinformasjon samt kunnskap og innovasjon. Wonderful Copenhagen har et årlig budsjett på 130 mill. DKK. En basisbevilgning fra Region Hovedstaden (offentlig) utgjør ca 1/3 av budsjettet. Øvrige inntekter kommer fra medlemsinntekter, egeninntjening og prosjektfinansiering. De siste årene har hatt en sterk satsing på arrangement. Ved å plassere seg selv i sentrum for en koordinert innsats for å trekke flere internasjonale arrangementer til Danmark, har de lykkes i å komme opp med nye konsepter som har styrket Københavns posisjon som vertskapsby for internasjonale arrangementer. Et relativt nytt initiativ er å samle lokale aktører innen mote, mat, musikk og design til en måneds festival i lavsesongen februar. Det nye konseptet Wondercool Copenhagen i regi av Wonderful Copenhagen har bidratt til å gjøre februar til en spennende måned å besøke København. Hver dag er det aktiviteter som tilbys i pakker med hotellovernatting og som har bidratt til å øke hotellbelegget og omsetningen i København i en ellers stille tid på året. Foto: Susan Fraser/

27 MOBILISERING/STRATEGI 27 I Danmark er det også etablert et nasjonalt kompetansesenter for søknad om og gjennomføring av store sportsarrangementer. Sport Event Denmark er nedsatt av ministeriet og arbeider for å tiltrekke internasjonale idrettsbegivenheter som vekker begeistring, som skaper interesse for idrett i det danske samfunnet og som samtidig styrker landets internasjonale synlighet, øker kjennskapet til Danmark og dermed bidrar til å skape økte turistinntekter. Skottland I Skottland finner vi et annet eksempel på hvordan strategisk satsning på arrangementsturisme kan gjøres, gjennom den statlige organisasjonen EventScotland som ble etablert i 2003 med det mål å styrke og promotere Skottlands arrangementsindustri. Organisasjonen skal gjennom National Events Programme tiltrekke, generere og støtte arrangementer i verdensklasse innenfor sport og kultur ved hjelp av en utarbeidet strategi frem mot Arrangementene som støttes skal generere innenlands og internasjonal turisme, gi inntekter og bygge en nasjonal og internasjonal profil for Skottland som arrangør av store begivenheter. Organisasjonen bistår også næringslivet i hvordan bedrifter kan benytte seg mulighetene som genereres av satsningen på arrangementer i Skottland.

28 28 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME 4 Utvikling og gjennomføring av arrangementer I dette kapittelet vil vi komme inn på hvilken rolle destinasjonsselskapene kan ha i forbindelse med utvikling og gjennomføring av ulike typer arrangementer. Vi vil ha mest fokus på hvordan destinasjonsselskapene kan tilføre merverdi til allerede planlagte egenutviklede og rullerende arrangementer. Når det gjelder nye/potensielle arrangementer kan destinasjonsselskapenes rolle på sikt bli viktig, men en slik posisjon vil typisk bygge på posisjonen de har fått gjennom deltakelse i arrangementer over tid. På den måten etableres en forståelse i byen av at destinasjonsselskapene er en naturlig medspiller og samarbeidspartner i planleggingen og utviklingen av alle typer arrangementer. Type arrangement Type rolle Etablerte Tilføre merverdi v/ presseopplegg, VIP, pakketering m.m. Egenutviklede Nykommere Pådriverrolle Arrangement Vunnede Tilføre merverdi v/presseopplegg, VIP,pakketering Rullerende Potensielle Pådriverrolle Kontaktpunkt mot nasjonalt ressurssenter Figur 4-1 Destinasjonsselskapenes rolle ved ulike typer arrangementer

29 UTVIKLING OG GJENNOM FØRING AV ARRANGEMENTER Egenutviklede arrangementer Avhengig av erfaringsgrunnlaget til den enkelte by, kan egenutviklede arrangementer være det mest naturlige stedet å starte en satsing på arrangementsturisme. Erfaring med utvikling og gjennomføring av arrangementer gir destinasjonen arrangementskompetanse og et unikt erfaringsgrunnlag som senere kan styrke byenes posisjon for å søke på rullerende arrangementer. Et eksempel på dette er den årlige World Tour i sandvolleyball i Stavanger som har vært utviklet gjennom flere år. I 2009 ble Stavanger tildelt VM i Sandvolleyball som et direkte resultat av suksessen dette arrangementet har hatt. Totalt ble det solgt billetter til Stavanger VM, det høyeste antall besøkende til VM i sandvolleyball så langt Etablerte For de aller fleste byer er det de egenutviklede arrangementene der erfaringsgrunnlaget er størst. Mange byer har årlige arrangementer med kortere eller lengre historie, som gjennomføres og videreutvikles på en ypperlig måte. Vi mener likevel det kan være nyttig for byene å se også denne type arrangementer i et nytt lys i forbindelse med implementering av en satsing på arrangementsturisme. For det første er denne type arrangementer en unik erfaringsbase som er av stor verdi for det videre arbeidet. For det andre kan det være at nye samarbeidsstrukturer kan tilføre nye perspektiver, som igjen kan bidra til å styrke og videreutvikle de eksisterende arrangementene. Det kan for eksempel være at eksisterende arrangementer har vært drevet av egne prosjektorganisasjoner som opererer løsrevet fra destinasjonsselskapene og der nettverket ikke inkluderer alle de aktører som kan være relevante og ha en rolle i forbindelse med arrangementet. Egenutviklede arrangementer gir altså muligheter, men møter også utfordringer som må håndteres. Relativt ofte opplever arrangørene økonomiske utfordringer, forbruk av ildsjeler og dermed en sårbar organisasjon. Eksempel fra Oslo VisitOSLO har i flere år samarbeidet med sentrale relevante aktører for å utnytte arrangementer og begivenheter for å sette Oslo på kartet internasjonalt og dermed gi en varig og synlig internasjonal effekt. Da Alexander Rybak vant Eurovision Song Contest i mai 2009 og Oslo fikk tildelt arrangementet, igangsatte VisitOSLO umiddelbart en langsiktig strategi for mediebearbeiding i samarbeid med NRK og Oslo kommune/ Bærum kommune. Under arrangementet i mai 2010 tilbrakte ca journalister to uker i Oslo. VisitOSLO investerte mye ressurser i å følge opp journalistene som besøkte byen og tilbød dem opplevelser utover selve arrangementet for å skaffe publisitet om Oslo i de respektive journalistenes hjemland. Journalistkontaktene ble lagt inn i en mediebase som per i dag teller flere tusen kontakter og som jevnlig mottar informasjon om aktuelle begivenheter i Oslo. Eurovision-journalistene ble blant annet tatt med til Holmenkollen for å se den nye bakken, og det ble laget reportasjer om kommende VM Under VM 2011 vil VisitOslo allerede uken før invitere journalister til prøve-vm i snowboard, for å skape blest om VM Munchisskulpturer vil pryde Karl Johans gate under VM Munch-museet holder åpent om kvelden for interesserte journalister. Dette leder frem mot Munch-jubileet Disse større linjene illustrerer hvordan VisitO- SLO implementerer sin strategi om at det ene arrangementet skal bygge på det neste. På den positive siden kan arrangørene bruke ressurser på å videreutvikle og forbedre arrangementet år for år, uten å være redd for å miste det til andre aktører/destinasjoner. Dette gir gode muligheter for å bygge skreddersydd kompetanse. I tillegg nyter slike arrangementer godt av en stab av motiverte og erfarne frivillige. Vel gjennomført arrangement gjennom flere år gir troverdighet i gjennomføring og hos sponsorer/interessegrupper.

30 30 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Destinasjonsselskapets rolle Med en forsterket satsing på arrangementsturisme kan destinasjonsselskapene innta en sentral rolle, også i forbindelse med egenutviklede arrangementer. Det viktigste destinasjonsselskapene kan tilføre vil være kompetanse (og sikring av kontinuitet av denne) og som representant for et nettverk av interessenter som kan benyttes for å styrke arrangementets posisjon og bærekraftighet. Utfordringen for destinasjonsselskapene er å synliggjøre og kommunisere hva slags merverdi de kan tilføre arrangementet slik at de inngår som en naturlig samarbeidspartner på et tidlig stadium i planleggingsfasen. I gjennomføringen av arrangementet kan destinasjonsselskapet også innta en sentral rolle. Selv om det er arrangøren som har ansvaret for gjennomføringen, kan destinasjonsselskapene fungere som katalysatorer for å hente ut mest mulig positive effekter av arrangementet. For å få en slik posisjon er det en klar fordel at det ligger en stategi i bunn og at samarbeidsstrukturene mellom destinasjonsselskapet og involverte aktører, som vi har omtalt i tidligere kapitler, er på plass. Den mest typiske rollen for et destinasjonsselskap er å ivareta reiselivsnæringens interesser, samt ha en vertskapsrolle og drive turistinformasjon for kommunen. I gjennomføringsfasen av et arrangement er det derfor naturlig at destinasjonsselskapet har en sentral rolle i å sørge for at arrangementet får mest mulig oppmerksomhet i media, både på destinasjonen og utad. Destinasjonsselskapets rolle som kontaktpunkt mot pressen har altså vist seg å være svært verdifullt for synliggjøring av byen/landet som turistmål. Selskapene står i en sterk posisjon til å ha en slik rolle i kraft av å være profesjonelle på markedsføring og være vant med å tenke helhetlig i forhold til destinasjonens styrker. Helt konkret kan vi se for oss at destinasjonsselskapet kan initiere og delta i følgende type aktiviteter i forbindelse med gjennomføringen av et arrangement: 1. Media-, informasjons- og vertskapstjenester Ofte vil arrangementer tiltrekke seg nasjonal og internasjonal presse som oppholder seg i byen i tiden før, under og etter arrangementet. Noe av denne tiden er dødtid Foto: Kjersti Solberg Monsen/

31 UTVIKLING OG GJENNOM FØRING AV ARRANGEMENTER 31 som destinasjonsselskapet med fordel kan bidra til å fylle. Dette kan gjøres ved å tilby pressen aktiviteter og opplevelser utover det som skjer på arrangementet. Målet er at slike tilbud skal synliggjøre kvalitetene ved byen og føre til en bredere mediedekning enn det som følger av selve arrangementet. Dette arbeidet kan målrettes mot ønskelige land og markeder. I praksis kan det dreie seg om å tilby journalistene som kommer en bypakke der for eksempel billetter til kollektivtrafikk, museer og andre attraksjoner, samt egne arrangementer inngår. 2. Synliggjøre destinasjonens kvaliteter for besøkende til arrangementet Når arrangementet er i gang og byen fylles av besøkende, har destinasjonsselskapene en viktig rolle i å formidle informasjon om byens tilbud, både når det gjelder parallelle arrangementer, underholdning, natur- og kulturattraksjoner, overnattingsmuligheter, kollektivtilbud med mer. At de besøkende får en god totalopplevelse av byen har stor betydning for om de tilreisende ønsker å komme tilbake til byen ved en senere anledning. Fysisk turistinformasjonskontor, nedlastbare applikasjoner for destinasjonen, transport og overnatting kan være aktuelle områder som destinasjonsselskapet ivaretar for å øke kvaliteten på oppholdet og å markedsføre regionen som reisemål. Et aktivt samarbeid med flyselskaper, tog, buss og båtselskaper vil også være viktig for å skape en god totalopplevelse av aktuelle arrangement. 3. Bidra til billettsalg ved pakkeløsninger Parallelt med arrangørenes salg av billetter, kan destinasjonsselskapene tilby arrangementspakker der transport, overnatting og billett til arrangementet inngår. Dette kan gjøres tilgjengelig på destinasjonsselskapets hjemmesider og ved en mer målrettet markedsføring mot prioriterte markeder. Slike pakkeløsninger bidrar til å synliggjøre arrangementet ute, og gir gevinster i form av hotellbelegg og aktivitet i reiselivsnæringen på destinasjonen. 4. Destinasjonskontorene som knutepunkt for arrangementer Gitt at destinasjonsselskapet har etablert et nettverk kan det også være naturlig at selskapet bistår og hjelper arrangøren i kontakten med interessenter og underleverandører. En viktig rolle for destinasjonsselskapet er å sikre videreføring av arrangementskompetanse. For å kunne ivareta en slik rolle et det viktig at de tar en aktiv rolle i gjennomføringen av arrangementet Nyutvikling av arrangementer Destinasjonsselskapenes rolle i forhold til planlegging av nye, egenutviklede arrangementer vil i stor grad handle om motivering av vertskap. Per i dag er det liten tradisjon at destinasjonsselskapene aktivt går inn for å identifisere mulige arrangementsideer og motivere mulige arrangører til å gå videre med ideen. En mer naturlig rolle vil være at destinasjonsselskapet på henvendelse fra potensielle arrangører kan motivere disse til å gå videre med ideen. Dette kan de gjøre ved å inneha spesialkompetanse om hva som kreves av prosesser og infrastruktur for å gjennomføre ulike typer arrangementer. Dette er en rolle som vil være mer aktuell jo mer erfaring destinasjonsselskapet har opparbeidet seg ved å være involvert i gjennomføringen av ulike typer arrangementer. 4.2 Rullerende kultur- og idrettsarrangement Rullerende arrangementer skiller seg fra egenutviklede ved at det er konkurranse om å få dem, og at det er vertsbyen som sammen med arrangør vil stå ansvarlig for søknadsprosessen. Slike budprosesser er både arbeidskrevende og krever også finansiering. For å komme i betraktning som vert for de fleste internasjonale arrangementer må det investeres i et skriftlig bud, som både innfrir kravspesifikasjonene og som optimalt understøtter prosessen frem til en avgjørelse. Rollen destinasjonsselskapene kan ha ved slike arrangementer vil dels overlappe med egenutviklede arrangementer som vi har beskrevet over. I tillegg er det forhold som vil være spesielle, herunder gjennomføring av søknadsprosesser Vunnede Er arrangementet allerede vunnet, handler det i praksis om at destinasjonsselskapet posisjonerer seg sentralt i forhold til gjennomføringen, og på samme måte som for egenutviklede arrangementer synliggjør at de tilfører merverdi til arrangementet. Ofte vil rullerende kultur- og idrettsarrangementer være mer komplekse og være mer internasjonalt innrettet enn

32 32 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME egenutviklede. I tillegg er det ofte et internasjonalt forbund å forholde seg til som er med på å sette rammene for arrangementet. Eksempel fra Stavanger Potensielle arrangementer Under vil vi beskrive de ulike fasene i søknadsprosessen. Destinasjonsselskapene vil ikke nødvendigvis være involvert i hele denne prosessen, men det er like fullt viktig for dem å kjenne til hva slike søknadsprosesser innebærer, blant annet for å identifisere på hvilke steg i prosessen de kan bidra til å gjøre søknaden sterkere. Destinasjonsselskapene skal primært ivareta reiselivsdimensjonen i forbindelse med arrangementene. I tillegg har de en rolle i å vurdere det aktuelle arrangementet opp mot en eventuell omforent strategi for arrangementsturisme som de har vært med å utvikle. I forbindelse med beslutningen om å søke eller ikke, vil destinasjonsselskapet sammen med andre lokale aktører representere en kompetanse og kontinuitet i arbeidet som på sikt vil føre til en mer strømlinjeformet og effektiv prosess når det gjelder søknadsprosesser, planlegging og gjennomføring av arrangementer. Presentasjonsmateriell og tilrettelegging av møter/ visning vil være en viktig del av arbeidet for det lokale destinasjonsselskapet i samarbeid med teknisk arrangør. En viktig forutsetning for å lykkes med å tiltrekke seg internasjonale arrangementer er at særforbundene innen idrett og kultur er aktive og synlige i internasjonale fora. I mange tilfeller vil det være hensiktsmessig at destinasjonsselskapene ledsager den norske arrangøren ved presentasjonen av tilbudet. Destinasjonsselskapene kan tilføre merverdi ved at de er profesjonelle på markedsføring av destinasjonen og således kan få frem et helhetlig bilde av vertsbyen som kan bidra til å gjøre søknaden mer interessant i en internasjonal sammenheng. Flere av destinasjonsselskapene har vært med på denne prosessen i forbindelse med store arrangementer som Tall Ships Race, Melodi Grand Prix, Bislett Games, Europeisk kulturby, VM i Sandvolleyball, VM på Ski osv. Identifisering av aktuelle arrangementer må også ses i sammenheng med opprettelsen av et nasjonalt ressurssenter for arrangementsturisme som også vil ha en sentral rolle i en tidlig fase av søknadsprosessen. Vi kommer tilbake til en nærmere beskrivelse av samarbeidet mellom destinasjonsselskapet og det nasjonale ressurssenteret i et senere kapittel. Region Stavanger har de siste årene hatt en fokusert satsing på å få flere sportsarrangementer til Stavanger. Denne satsingen er lagt inn under kongressavdelingen i destinasjonsselskapet siden det er mange likhetstrekk når det gjelder kartlegging og innsalg. Det siste store prosjekt var utarbeidelse av søknad om EM i håndball i Viktige elementer i denne satsingen har vært: Sørge for synlighet i regionale medier for å formidle økonomiske ringvirkninger av arrangementer og hva slike arrangementer betyr i markedsføringen av r egionen i en langsiktig kontekst også når det gjelder boforhold, arbeid og opplevelser. Delta på nettverkssamlinger for regionalt næringsliv (ikke bare reiseliv) for å informere om hva destinasjonsselskapet kan bidra med (støtteapparat ifm med søknad, markedsføring, presentasjoner med mer) Sammen med forbund (lokalt og nasjonalt), ta initiativ til møter med kommune og fylke på et tidlig stadium i søknadsprosessen. I sitt arbeid med å få flere sportsarrangementer til Stavanger har destinasjonsselskapet bidratt med sin kompetanse gjennom hele søknadsprosessen. Mer spesifikt opererer de med fire faser som har følgende fokus:

33 UTVIKLING OG GJENNOM FØRING AV ARRANGEMENTER 33 I den første fasen, den såkalte pre-fasen, handler det om å undersøke hvorvidt det er grunnlag for å gå videre med søknadsprosessen og involvere relevante aktører. Her studeres kravspesifikasjonen opp mot økonomiske forhold og infrastruktur. Dersom konklusjonen er at dette er mulig å få til startes fase to som handler om å involvere kommune og sponsorer for å se om det er mulig å få på plass en bærekraftig finansieringsmodell. Dersom det tas en politisk beslutning om å søke startes fase tre der søknaden utarbeides, trykkes og sendes. I den siste fasen handler det om markedsføring og posisjonere søknaden på en best mulig måte i forhold til beslutningstakere. Mer om søknadsprosesser En forutsetning for at det skal igangsettes en søknadsprosess om et arrangement er at det foreligger et lokalt initiativ der både sentrale kultur- eller idrettsaktører og kommunen er enige om å sette i gang en søkeprosess. I dette ligger det også at disse partene er villige til å sette ressurser inn i planleggingen og gjennomføringen, eksempelvis bruke tid på å sitte i en styringsgruppe og ta et lederskap for prosessen. Dette er et kritisk punkt som i dag i stor grad avhenger av lokale ildsjeler som har internasjonale nettverk innen sin idrett og som på eget initiativ legger inn mye arbeid i å selge inn arrangementet overfor kommune og andre lokale aktører som må trekkes inn i søknadsprosessen. Dette illustrerer at for denne type arrangementer er verdien av et etablert nettverk i vertsbyen, der relevante aktører kjenner hverandre og har en relasjon, om mulig enda større enn for egenutviklede arrangementer. Eksistensen av et etablert nettverk vil frigjøre ressurser ved at det allerede fra dag èn eksisterer et profesjonelt apparat som er med i beslutningen om oppstart og kan se dette i relasjon til byens strategi, eksisterende infrastruktur og kapasitet og i forhold til andre planlagte og gjennomførte arrangementer. Dersom slike prosesser blir ad-hoc basert, er faren stor for at det går uforholdsmessig mye ressurser med til å mobilisere og engasjere sentrale interessegrupper som politisk ledelse, næringsliv/sponsor, sikkerhet og infrastruktur. I praksis vil man typisk sette i gang en forstudie som gir eierne et beslutningsgrunnlag for om man ønsker å gå videre med søknadsprosessen eller om det ikke er hensiktsmessig å søke. Beslutningsgrunnlaget må gi tilfredsstillende informasjon om kjente og ukjente forhold som vil ha betydning for arrangementet. En mulig utgang av forstudiet kan være at ikke alle nødvendige forutsetninger for å ta på seg et slikt arrangement er på plass og at man derfor ser behov for å jobbe videre med å få dette på plass før man går videre med søknad om det aktuelle, eller liknede, arrangement. Et grundig forarbeid er altså av stor betydning for å øke vinnersjansene dersom man bestemmer seg for å søke. Forprosjektet vil typisk gjennomføres i fem faser: 1. Planlegging 2. Datainnsamling 3. Analyse 4. Rapport Datainnsamlingen skal gi en oversikt over tilgjengelig og sentral dokumentasjon, samt ressurspersoner som vil kunne bidra med informasjon til prosjektet. Mer konkret betyr dette å etablere en oversikt over kapasitet i dag, planlagt og mulig kapasitet innen f. eks overnatting og transport og oversikt over krav og behov. Om mulig er det også hensiktsmessig å tallfeste kostnader knyttet til investering og drift. I analysefasen vil informasjonen gjennomgås og vurderes mot krav og behov for å se på hvilke gap som er gjeldende, hvordan de skal/kan lukkes og med hvilken usikkerhet som er forbundet med temaet. En viktig del av denne fasen er også å etablere en oversikt over temaer der data ikke eksisterer eller er meget usikre. Det er ulike dimensjoner som innvirker på beslutningen om å søke et arrangement og hvert enkelt av disse må gjennomgås og inngå i en samlet vurdering av om det vil være hensiktsmessig å gå videre i søknadsprosessen.

34 34 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Steg i en eventuell søknadsprosess: 1. Identifisere krav Foreta en grundig gjennomgang av kravene det internasjonale forbundet setter til arrangør. 2. Innhente erfaringer fra tidligere arrangement Samle og sammenstille dokumentasjon fra tidligere a rrangement. 3. Juridiske spørsmål Gjøre en vurdering av hvilke juridiske forhold som vil ha betydning og som vil kreve forpliktelser eller konsekvenser for byen og/eller arrangøren. Dette kan gjelde opphavsrett og forholdet til internasjonalt forbund, samt markeds- og medierettigheter. 4. Økonomi Utarbeide et troverdig budsjett for arrangementet, med tilhørende dokumentasjon av alle kostnads- og inntektsforhold, samt usikkerhetsberegninger. 5. Samfunn Gjøre en vurdering av de økonomiske effektene ved å påta seg arrangementet. En sentral del av dette vil være vurderinger knyttet til bærekraft; miljømessig, sosialt og økonomisk, samt å forstå den merverdi de ressursene som brukes til dette vil generere for samfunnet sammenliknet med alternativet om å ikke påta seg arrangementet. Etterbruk av investeringer er sentralt ifht. nytteverdi. Dette er tett knyttet opp til område Overnatting Etablere oversikt over eksisterende, planlagte og mulige overnattingstilbud for ulike grupper besøkende, kategorisert mht. avstand til stadion/knutepunkt og standard. Behov for nyutvikling og midlertidige løsninger. 8. Arenaer Vurdere tekniske krav til arenaer i forhold til eksisterende infrastruktur, og ved behov etablere mulige finansieringsmodeller og tidsplaner for nybygg. Planer for etterbruk inngår også her. 9. Arrangement Arrangementstekniske forhold, utover arenaer, tilrettelegging for media og VIP/sponsorer, tilgrensende arrangementer (kultur, idrett og underholdningstilbud). Behov for innleid kapasitet. 10. Sikkerhet Vurdere behovet for sikkerhet og kostnader knyttet til dette for gjennomføring av arrangementet. Bruk av politi vs. vektere. 11. Mediestrategi En lokal mediestrategi med informasjonsmøter med klubber/organisasjoner, medieoppslag og lokal diskusjon vil være en viktig del av markedsføringsarbeidet under søknadsprosessen. Det nasjonale mediebildet og opinionen vil også kunne påvirke beslutningstakerne internasjonalt. 12. Konsept Finne x-faktoren som kan øke vinnersjansen, for eksempel sterk miljøprofil. Å formidle at større idretts- og kulturarrangement er et viktig nasjonalt anliggende er spesielt viktig i konkurransen mot alternative søkerland. Ambassadører og talsmenn som støtter søknaden må derfor i noen tilfeller løftes opp på høyeste politiske nivå selv om det er enkeltbyer som søker om de aktuelle arrangementene. 7. Transport Etablere oversikt over dagens mulige kapasitet, evt. planlagt kapasitetsutvidelse gitt det som kan forventes av tilstrømming av publikum og aktive til destinasjonen. Trafikkhåndtering, reiseavstander og reisetider, samarbeid mellom teknisk arrangør, politi og samferdselsmyndigheter er sentralt. Foto: Susan Fraser/

35 UTVIKLING OG GJENNOM FØRING AV ARRANGEMENTER 35 Om søknadsprosessen Prosessen med å søke et arrangement går i ulike faser som kan være både arbeidsintensive og krevende. Derfor er det viktig at prosessen hele tiden bygger på en definert vilje til å fortsette. Dette innebærer: Lokal vilje til å bruke tid og penger på søkeprosessen og gjennomføringsfasen. Viljen må finnes både hos de private og offentlige aktører og må til slutt kunne bekreftes i partnerskap, forpliktende avtaler, reguleringsplaner etc. I dette ligger også viljen til å ta lederskap for en slik prosess, en vesentlig suksessfaktor for å lykkes At man får med de riktige personene, særlig de med langsiktig forankring til destinasjonen, både næringsmessig, politisk og kunnskapsmessig Ressurser til å hente inn og oppdatere tilstrekkelig markedskunnskap og annen relevant informasjon om trender og utviklingstrekk I forlengelsen av dette må man ha en god organisering av søkeprosessene og en klar rolle- og ansvarsdeling mellom aktørene. Prosessene må skreddersys for hvert enkelt aktuelle kultur- og idrettsarrangement Besluttes det at man ønsker å gå videre med søknadsprosessen er det naturlig å organisere den neste fasen som et prosjekt med en prosjektansvarlig, en prosjektleder og en styringsgruppe. Sentrale aktører i det lokale nettverket, herunder destinasjonsselskapet, bør inngå i styringsgruppen. Dette er viktig for å sikre kontinuiteten og beholde verdifull kompetanse som opparbeides gjennom søknadsprosesser til ulike typer arrangementer. Foto: Sónia Arrepia Photography/ ett av flere forhold som gjorde at Frankrike ble tildelt EMarrangementet i Høy stemning og god atmosfære er en balansegang som i stor grad påvirkes av vertskapsrollen og måten vertsbyens sikkerhetsfolk håndterer lover og regler. Utdanning av verter og vakter i samarbeid med politi er en kritisk suksessfaktor for å utvikle gode arrangementer. Andre eksempler om betydningen av politiske ledere som pådrivere Da London fikk tildelt OL i 2012, ble mye av æren gitt til statsminister Tony Blair, som var til stede på IOKkongressen i Singapore og støttet sitt lands kandidatur til fulle. På et overordnet nivå handler søknadsprosessen om å gå grundig og systematisk inn i nevnte elleve områder og på et minimumsnivå svare ut kravspesifikasjonen. I tillegg handler det om å få søknaden til å skille seg ut i positiv forstand, noe som krever aktivt engasjement fra alle de sentrale aktørene på destinasjonen. Eksempel fra Italia I Italia ble trafikkforholdene i forbindelse med Champions League finalen i fotball ved The Stadio Olimpico i Roma i 2009 spesielt overvåket av UEFA i forbindelse med tildeling av EM i fotball Italia har hatt noe svak score på transport/logistikk under tidligere arrangementer. Italia kunne styrke sitt kandidatur dersom man kunne dokumentere at trafikkforholdene var bedret. UEFA-delegatene ble ikke overbevist, og dette var trolig Flere høytstående politikere har fulgt i samme spor som Tony Blair for å vise sin støtte til store sportsarrangement i landet sitt USAs president Barack Obama reiste høsten 2009 til København for å støtte Chicagos søknad om å arrangere sommer-ol i Andre celebriteter som reiste til København for å støtte sine respektive lands søkerbyer var blant andre Spanias kong Juan Carlos og Brasils president Luiz Inacio Lula da Silva. Det var for øvrig Brasil og Rio de Janeiro som trakk det lengste strået.

36 36 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME 5 Evaluering Et hvert arrangement bør evalueres i etterkant slik at mulige forbedringspotensial i gjennomføring og opplegg kan identifiseres. Dette er dels påkrevd av styret, sponsorer og andre samarbeidsparter, men er like viktig i forhold til å beholde og utvikle arrangementskompetansen på destinasjonen. Tilbakemeldingen fra destinasjonsselskapene er at per i dag er denne type dokumentasjon lite tilgjengelig som følge av at mange arrangementer gjennomføres av en egen prosjektorganisasjon som ikke nødvendigvis har tilknytning til destinasjonsselskapene. Det ligger altså et potensial i å dele og tilgjengelig gjøre denne type dokumentasjon. På den enkelte destinasjon vil det uavhengig av type arrangement være læringspunkter å hente, da det i stor grad vil være de samme aktørene som er involvert i arrangementet. 5.1 Innholdet i en evaluering/sluttrapport Det er mange måter å gjennomføre en evaluering på. I mange tilfeller vil det likevel være prosjektorganisasjonen som utfører evalueringen, da ofte kalt en sluttrapport. Ulempen ved å gjøre det på denne måten er at evaluator ikke har en nøytral rolle og dermed kan farges av denne rollen. Dette kan løses ved at evalueringen utføres av andre enn de som har stått for gjennomføringen av arrangementet. Eksempel på en evalueringsstruktur kan være: 1. Innledning og bakgrunn 2. Organisasjon 3. Økonomi 4. Sponsorer og samarbeidspartnere 5. Informasjon, presse og dokumentasjon 6. Opp og nedrigg 7. Gjennomføring 8. Frivillige 9. Publikum 10. Sikkerhet 11. Trafikk 12. Miljø I forbindelse med evalueringen vil det bli samlet inn data som kan synliggjøre effekten av arrangementet. Dersom hvert arrangement har en egen måte å beregne denne type effekter, vil det minske verdien destinasjonen har av denne type rapporter med tanke på strategisk utvikling. Vi mener derfor det vil være mye å hente på at destinasjonsselskapene også får en rolle i forbindelse med evaluering av arrangementer. Det viktigste er kanskje å være en pådriver for at det utføres evalueringer etter gjennomførte arrangementer, og i neste omgang jobbe for at disse skal bli mest mulig enhetlige, slik at de er nyttige i destinasjonsselskapets videre arbeid med arrangementsturisme.

37 SAMARBEID MED NASJONALT RESSURSSENTER 37 6 Samarbeid med nasjonalt ressurssenter Dette dokumentet har primært hatt fokus på h vordan destinasjonsselskapene kan bidra til en økt satsing på arrangementsturisme. En kartlegging av nåsituasjonen, en klar strategi og samarbeid med relevante aktører på lokalt nivå er viktige elementer for at byene/destinasjonene skal lykkes med dette. Vår tilnærming til å få flere arrangementer til Norge bygger imidlertid på ytterligere en ressurs som på nasjonalt nivå kan løfte dette arbeidet videre. Et nasjonalt ressurssenter for arrangementsturisme skal hjelpe byene/destinasjonene med å identifisere arrangementer de kan søke på. I praksis innebærer det at assistanse fra ressurssenteret vil være mest aktuelt for internasjonale, rullerende arrangementer som befinner seg i midtre (eller øverste) del av arrange mentspyramiden. For at det nasjonale ressurssenteret skal lykkes med sitt mål må grunnarbeidet på lokalt nivå som dette dokumentet handler om være på plass. Da vil ressurssenteret kunne gjøre destinasjonene mindre avhengig av lokale ildsjeler innen idrett og kultur som er initiativtakere til arrangementer. Basert på byenes egne kartlegginger og strategier, vil ressurssenteret gjennom sitt nettverk kunne identifisere arrangementer byene har gode forutsetninger til å kunne søke på. Vi legger altså opp til en helhetlig strategi som baserer seg på en kombinert top-down og bottom-up tilnærming. Det nasjonale ressurssenteret skal være et kompetanseorgan som skal identifisere aktuelle a rrangementer for byene. I forkant og parallelt skal byene gjøre sin del av jobben med utgangspunkt i egne forutsetninger og ambisjoner. Gitt at arbeidet priori teres ved at det legges inn ressurser både lokalt og nasjonalt, mener vi denne modellen vil kunne føre arbeidet med arrangementsturisme til et høyere nivå, samtidig som det tas hensyn til de ulike forutsetningene de ulike destinasjonene har for å være med på en slik satsing. Foto: Susan Fraser/

38 38 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Nasjonalt ressurssenter Forretningsplan Mål: Top-down Flere sports- og kulturarrangementer til Norge Mål: Bottom-up Lokal strategi Destinasjonsselskaper Figur 6-1 En helhetlig satsing på å få flere sports- og kulturarrangementer til Norge Foruten et felles mål om flere sports- og kulturarrangementer til Norge vil destinasjonsselskapet og det nasjonale ressurssenteret ha flere kontaktpunkter gjennom ulike faser av planlegging og gjennomføring av arrangementer. Når det gjelder evaluering kan destinasjonsselskapets rolle være å samle og videreformidle arrangementsevalueringene til det nasjonale ressurssenteret. Senteret vil da kunne bruke denne inputen som et kunnskapsgrunnlag når det skal identifisere potensielle arrangementer for b yene. I tillegg vil ressurssenteret være en ressurs for b yene når det gjelder evalueringsopplegg.

39 SAMARBEID MED NASJONALT RESSURSSENTER Beregningsmodell for lokaløkonomiske effekter av kultur- og idrettsarrangementer Nasjonalt ressurssenter Forretningsplan Mål: Top-down Flere sports- og kulturarrangementer til Norge Økonomisk beregningsmodell Mål: Bottom-up Lokal strategi + start-kit Destinasjonsselskaper For å motivere arrangører, byer og regioner til å satse på arrangementsturisme er det viktig å etablere kunnskap og forståelse for hvilken betydning slike arrangementer har for byenes og regionenes utvikling. Beregningsmodellen for lokaløkonomiske effekter av kultur- og idrettsarrangementer er et viktig verktøy for å kartlegge disse effektene. Arrangementer gir økonomiske effekter for byen som følge av økt etterspørsel etter varer og tjenester. Per i dag er det i Norge lite systematisk kunnskap om hvor store disse effektene er. Samtidig er det en kjensgjerning at effektene vil variere mellom byene. Dette skyldes blant annet at det lokale næringslivets evne til å tilby varer og tjenester i forbindelse med kultur- og idrettsarrangementer vil variere mellom byene. Hvis varer og tjenester må importeres til byen og regionen vil de økonomiske effektene bli mindre enn hvis varer og tjenester kan anskaffes lokalt i byen og regionen. Ut fra dette er det viktig å ha god kjennskap til næringslivets struktur i de enkelte byene for å kunne beregne de økonomiske effektene Modellen skiller mellom direkte og indirekte effekter. Direkte effekter er summen av arrangørens og publikum/ deltakernes kjøp av varer og tjenester. Indirekte effekter er summen av alle ringvirkningene av arrangementet Forutsetninger og avgrensninger Ledig kapasitet i økonomien Modellen anbefales avgrenset til små og mellomstore arrangementer Besøkende fra vertsbyen/regionen inngår ikke beregningene Arrangementets utgifter er lik kostnader fra regnskapet eller budsjettet til arrangementet Alle inntekter og kostnader genereres arrangementsåret Modellen beregner kun kvantifiserbare prissatte effekter. Modellen vil være tilgjengelig for bruk gjennom Nasjonalt Ressurssenter ved Norway Conventionbureau:

40 7 Litteraturliste Aniara 2009, Kartlegging av potensialet for satsing på arrangementsturisme Nordic Innovation Centre 2006, In Search of the Experience Economy Sports Business Group 2009, Sports Tourism: Strategies for Successful Development Nærings- og handelsdepartementet, 2007 og 2009, Verdifulle opplevelser. Nasjonal strategi for reiselivsnæringen og Verdifulle opplevelser. Statusrapport Nasjonal strategi for reiselivsnæringen Göteborg & co, Verksamhetsberättelse 2009 Sport Event Denmark, Årsberetning 2009 Event Scotland, 2009, Scotland, The Perfect Stage, A Strategy for the Events Industry in Scotland Innovasjon Norge 2009, Hvitebok for reisemålsutvikling

41 42 HVITEBOK FOR ARRANGEMENTS TURISME Foto: Amund Ostbye, Øyafestivalen Innovasjon Norge Postboks 448 Sentrum, 0104 Oslo Telefon Faks Akersgata 13, Oslo innovasjonnorge.no/reiseliv