Søndre Land kommune. Forprosjekt Organisasjonsgjennomgang

Transkript

1 Søndre Land kommune Forprosjekt Organisasjonsgjennomgang

2 Innhold: Side Bakgrunn 3 Tilnærming 3 Begrunnelse 6 Målsetting 6 Rammevilkår for ansatte 7 Rammestyring 8 Analyse Søndre Land kommune 9 Vertskommunekostnader og inntekter 9 Administrasjon 10 Grunnskole 11 Helsetjenesten 13 Pleie- og omsorgstjenesten 15 Barnehager 19 Barnevern 21 Sosialtjenesten 21 Brannvern 23 Fysisk planlegging, kulturminnevern, natur og miljø 24 Renovasjon 25 Vannforsyning og avløp 26 Organisering 27 Oppsummering 33 Omstillingsstrategi 34 Sluttord 37 Prosjektskisser

3 Bakgrunn Denne rapporten er utarbeidet av rådgivningsselskapet Arneson Consulting v/rådgiver/daglig leder Gaute Arneson på oppdrag for Søndre kommune. Utarbeidelsen har skjedd i samarbeid med rådgiver Kurt Orre, innleid av Arneson Consulting som underleverandør. Rapporten er svar på kommunens forespørsel om ekstern bistand ved gjennomføringen av den organisasjonsgjennomgangen som Søndre Land kommune ønsker for å kunne foreta en helhetlig vurdering av omstillingsbehovet i kommunen. Til grunn for kommunens forespørsel ligger det en bred erkjennelse av at Søndre Land kommune har et klart omstillingsbehov. Kommunens økonomiske rammer i dag og i framtida gir ikke rom for å opprettholde dagens aktivitetsnivå. Kommunen har behov for å tilpasse seg denne situasjonen slik at det blir en bærekraftig balanse mellom inntekter og utgifter i kommunen. Tilnærming Enhver organisasjon står overfor utfordringer som krever evne til omstilling. Omstillingsbehovet i arbeidslivet er permanent fordi det til enhver tid skjer endringer i omgivelsenes krav og forventning, de økonomiske rammebetingelsene eller eieres / politikeres mål og ambisjoner. Når organisasjoner i dette tilfellet Søndre Land kommune står overfor relativt omfattende omstillingsbehov, krever oppgavene en systematisk tilnærming: Trinnvis framgangsmåte Som rådgivere for Søndre Land kommune anbefaler vi at kommunen tilnærmer seg oppgaven trinn for trinn. Det første trinnet i omstillingsprosessen går ut på at kommunen søker å skape en bredest mulig forståelse av hvorvidt der foreligger et omstillingsbehov, hva det skyldes og hvor stort det er i omfang. I vår metodiske tilnærming betyr dette at det bør foreligge en forstudie av omstillingsbehovet. Søndre Land kommune har gjennomført flere utredninger de siste årene som drøfter dette temaet, sist våren 2011 da tjenesteområdelederne på bestilling fra rådmannen utredet effektiviseringspotensialet og mulighetene for nedbemanning. Med bakgrunn i denne dokumentasjonen, en tidligere konsulentrapport (Agendarapporten) og de vurderinger og holdninger som kommer til uttrykk i intervju og samtaler med et utvalg av ansatte, administrative og politiske ledere, slår vi innledningsvis fast at forstudien altså vurderinger av hvorvidt kommunen har et omstillingsbehov er et tilbakelagt stadium: Søndre Land kommune har et klart omstillingsbehov. Det er vel kjent i det brede lag av kommuneorganisasjonen, og det er erkjent at kommunen må ta det neste skritt for å gjennomføre omstillingen. 3

4 Denne rapporten omfatter neste trinn i prosessen: Forprosjektet. Forprosjektet tilsvarer det som Søndre Land kommune i sin forespørsel omtaler som en organisasjonsgjennomgang. I dette ligger at vi som kommunens valgte rådgivere foretar en bred evaluering av kommuneorganisasjonen med sikte på å komme fram til en omstillingsstrategi, dvs et sett av tiltak, virkemidler og endringer som i sum skal sikre at kommunen kan oppnå den målsettingen som er satt for omstillingen. Denne rapporten er således en forprosjektrapport som beskriver en omstillingsstrategi og som skal utgjøre et beslutningsgrunnlag for oppdragsgiveren, kommunestyret. Når omstillingsstrategien er vedtatt av kommunestyret, står kommunen overfor hovedprosjektet eller gjennomføringsprosjektet. Rådgiverrollen Når organisasjoner velger å engasjere eksterne rådgiver i omstillingsprosesser, kan rådgiverne innta ulike posisjoner: Man kan velge en rolle der man som rådgiver utarbeider et komplett og uavhengig beslutningsgrunnlag og overleverer den bestilte konsulentrapporten. Man kan også velge en konsulentrolle som er mer preget av samarbeid mellom kommunen som oppdragsgiver og den innleide rådgiveren som en reell rådgiver som gjør mer enn å utarbeide en konsulentrapport. I Søndre Land kommunes tilfelle, har kommune valgt den siste tilnærmingen. Det betyr ikke at rådgiverne skal forlate sin rolle som uavhengig, nøytral og mest mulig objektiv. Men det betyr at rådgiverne søker å utvikle en omstillingsstrategi i samarbeid med det styringsorganet kommunen velger (styringsgruppa). Fordelen med denne rollefordelingen mellom den eksterne rådgiveren og kommunen, er at analyser og vurderinger som gjøres av den eksterne rådgiveren blir kvalitetssikret og bedre avstemt med lokale forutsetninger. Vi som eksterne rådgivere erfarer at omstillingsstrategier som bygger på en slik rolleforståelse i større grad lykkes i gjennomføringsfasen. Sjøl om denne rollefordelingen er valgt i dette tilfellet, vil analysen av Søndre Land kommunes omstillingsbehov og rådene som følger, bli presentert som uavhengig. Når viformen brukes i foreliggende rapport, er det mao kommunens innleide rådgivere som står inne for formuleringene. Styringsgruppas forslag vil bli framstilt for seg. Prosjektstyring Søndre Land kommune har valgt å organisere arbeidet med omstillingsprosessen etter anerkjente metoder for prosjektarbeid. Det betyr i første rekke at kommunens øverste ansvarlige organer (kommunestyret og formannskapet) er kjent med og har erkjent omstillingsbehovet og i siste instans er ansvarlig for oppdraget og derved innehar ansvaret som oppdragsgiver. Oppdraget er skilt ut som et eget styringsobjekt ved siden av den løpende driften av kommunen, dvs. et prosjekt. Når kommunestyret/formannskapet gir et slikt oppdrag til rådmannen, blir rådmannen prosjektansvarlig. 4

5 Både fordi det er avtalt i hovedavtalen og fordi det erfaringsmessig er klokt, knytter den prosjektansvarlige til seg et rådgivende organ hvor kommunens ansatte gjennom tillitsvalgtapparatet er representert. Dette organet styringsgruppa består også av representanter for kommuneledelsen for øvrig for at styringsorganet skal være arbeidsgiverovertallig. At man velger denne prosjektstyringsmodellen, fratar imidlertid ikke rådmannen hans lovbestemte rett og plikt til å fremme selvstendige vurderinger og råd til formannskapet om hvordan de mål som er satt for prosjektet skal kunne realiseres. Styringsgruppa har slik sammensetting: Rådmann Nils Hesthagen, leder Kommunalsjef Odd Syversen Kommunalsjef Pål Rønningen Helse- og omsorgssjef Randi Marta Berg Skolesjef Fred Sørensen Tillitsvalgt Anette Sand, NITO Tillitsvalgt Arnhild Mihle Bjerkvoll, NSF Den praktiske tilretteleggingen for gjennomføringen av prosjektet ivaretas av kommunalsjef Pål Rønningen som derved innehar rollen som prosjektleder. Som Søndre Lands eksterne rådgivere rapporterer vi til rådmannen, men samarbeidet om utviklingen av en omstillingsstrategi er rettet mot styringsgruppa. Kommunens ledere og tillitsvalgte utgjør hver for seg referansegrupper som holdes løpende orientert om arbeidet og som fortløpende, gjennom sine representanter kan gi innspill til prosessen. Metodikk Rapporten er en utredning om omstillingsbehovet og kan leses som en gap-analyse dvs en analyse av hvor kommunen som organisasjon står i forhold til de mål som er satt for prosjektet. Informasjonen som ligger til grunn for analysen er hentet fra flere kilder, både tilnærmet objektive fakta og mer skjønnsmessige eller subjektive. I samsvar med kommunens forespørsel, legges til grunn data om kommunen fra Statistisk Sentralbyrås database Kostra. Kostra er et nasjonalt register over statistikk innrapportert fra kommunene. Data om Søndre Land kommune settes opp mot tilsvarende data for fylkes- og landsgjennomsnittet og tre kommuner styringsgruppa har valgt å måle seg mot (benchmarking). Det er Nordre Land, Nord-Aurdal og Løten. Videre legges til grunn data om kommunen i tidligere utredninger (Agendarapporten fra 2006) og fra budsjettforslag, årsmeldinger og regnskap. I tillegg er det innhentet informasjon og vurderinger fra kommunens egne ansatte, administrative ledere og folkevalgte. Dette er gjort i form av individuelle eller gruppebaserte 5

6 intervju og bruk av en SSMT-analyse (analyse av sterke og svake sider, muligheter og trusler som er relevant for en omstillingsstrategi). Respondentene utgjør representative utvalg. Ved oppstarten av prosjektet ble det videre opprettet en forslagskasse for ansatte i kommunen. Det er kommet inn 8 forslag til forslagskassen. Innspillene derfra er tatt med i de vurderinger av kommuneorganisasjonen som foretas i denne rapporten. Begrunnelse Behovet for å gjennomføre en omstillingsprosess i kommunen er etter vår vurdering tilstrekkelig kjent i kommuneorganisasjonen. Enda viktigere er det at omstillingsbehovet også er erkjent. Det er vår vurdering at Søndre Lands kommunes folkevalgte, ledere og ansatte også erkjenner et omstillingsbehov. For å sette ord på dette har styringsgruppa ved prosjektstart den 9.9. formulert følgende begrunnelse: Kommunen har en lovbestemt plikt til å sørge for en bærekraftig forvaltning av kommunens ressurser, herunder de økonomiske ressursene. Kommunen har en økonomisk ubalanse tilsvarende ca 20 mill. kroner forvaltningen av de økonomiske ressursene er ikke bærekraftig verken i dag eller i framtida med mindre kommunen tilpasser seg sine økonomiske rammebetingelse. Disse forholdene er erkjente av kommunens øverste organ kommunestyret, som også har gitt rådmannen oppdraget: Å sørge for en omstillingsprosess som tilpasser aktivitetsnivået til inntektsgrunnlaget. En slik omstilling er også nødvendig for at kommunen skal få et bedre handlingsrom som i større grad gir rom for investeringer og tiltak som sikrer den ønskede samfunnsutviklingen. En omstillingsprosess nødvendiggjøres også av at kommunen i større grad enn til nå må tilpasse seg at omfanget av vertskommuneansvaret, og de økonomiske rammene som følger med, gradvis skal trappes ned. Det ligger også til grunn for oppdraget en erkjennelse at kommunen faktisk har et potensial for omstilling. Dette må frigjøres for at kommunen skal kunne foreta nødvendige framtidige investeringer. Målsetting Styringsgruppa har videre basert på det oppdraget rådmannen har fått fra kommunestyret, formulert følgende målsetting: Kommunen skal i løpet av 2013 oppnå balanse mellom inntekter og utgifter, dvs. en bærekraftig kommuneøkonomi. 6

7 Gjennom dette prosjektet skal kommunen utvikle tiltak, løsninger og endringer med konsekvensvurderinger for å hente ut en effektiviseringsgevinst evt. senke nivået til godt nok. I prosjektet skal kommunen videre søke etter forbedringer - organisering, bemanning, arbeidsprosesser og samhandling som kan bidra til at målet nås og gjennom prosjektet sikre at kommunen bygger opp kompetanse for framtidig omstilling. Ut over en alminnelig god balanse mellom aktivitetsnivå og inntekter, skal prosjektet bidra til det alminnelig erkjente økonomimålet for kommunesektoren: 3 % netto driftsresultat i Gjennom dette prosjektet skal Søndre Land kommunen legge grunnlaget for en økonomi som styrker omdømme og sjølrespekten ved å arbeide i kommunen og derved bidra til at kommunen er en mer attraktiv arbeidsplass. Styringsgruppa har videre formulert følgende mål for selve prosessen. Alle ansatte skal vite om dette prosjektet, med begrunnelse og målsetting og at det i størst mulig grad oppnås forståelse for nødvendigheten. Styringsgruppa mener det er viktig å skape en omstillingsprosess preget av et ansvarlig og lojalt samarbeid mellom politikere, ledere og ansatte og at det skal bidra til å bringe balanse mellom politiske og andre forventninger og de økonomiske forutsetningene i kommunen. Styringsgruppa vil arbeide for at dette prosjektet ikke blir et skrivebordprosjekt, men at det fattes riktige og langsiktige beslutninger som settes ut i livet slik at kommunen kommer styrket ut av det. Rammevilkår for ansatte Styringsgruppa har endelig formulert følgende rammevilkår for de ansatte: Kommunen skal utrede mulighetene for å ta ut en effektiviseringsgevinst. I dette inngår en evaluering av ressursutnyttelsen og derved også organiseringen og bemanningen. Det er sannsynlig at det avdekkes et potensial for redusert bemanning og en endret organisering. I utgangspunktet vil ingen fast ansatte bli sagt opp eller gå ned i lønn eller stillingsbrøk som følge av denne endringen, men må være innstilt på annet arbeid og/eller endret administrativ tilhørighet. I den grad dette er aktuelt vil opplæring bli gitt. Nedbemanning skal, så langt råd er, skje ved naturlig avgang. 7

8 Gjennomføringen av denne organisasjonsutviklingsprosessen vil skje i samsvar med hovedavtalens bestemmelser. Rammestyring Søndre Land kommune har i tidligere vurderinger av omstillingsbehovet og hvilke tiltak som skal til for å oppnå omstillingsmålet, lagt til grunn en relativt vanlig tilnærmingsmåte: Hvilke kutt kan vi gjøre for å komme i balanse? En slik tilnærming valgte kommunen senest våren Gjennom denne metoden kom kommunen ikke fram til tilstrekkelig løsninger/tiltak for å realisere det nødvendige innsparingsmålet. Gjennom denne tilnærmingen får man som regel oppmerksomheten på å spare penger. Dette oppfattes som regel som lite motiverende. Arneson Consulting anbefaler at kommunen allerede i budsjettprosessen for 2012, men også i omstillingsprosessen videre, velger en innfallsvinkel foranket i rammestyringsprinsippet. Ved en tydelig rammestyring kan kommunen i større grad enn å rette oppmerksomheten mot kutt, stimulere organisasjonen og lederne til å rette oppmerksomheten mot potensialet for produktivitetsforbedring (høy produktivitet er god ressursutnyttelse og medfører lavere kostnader). Det betyr at kommunen i stedet for å spørre etter kutt og innsparinger setter økonomiske rammer for ansvarsområdene ut fra følgende resonnement: Søndre Land kommune har en gitt økonomisk ramme til disposisjon. Målet i budsjettprosessen og i omstillingsprosessen er at denne rammen skal fordeles etter en overordna politisk prioritering, men også basert på kjente behov og kjent etterspørsel etter tjenestene. Målet er at rammetildelingen er mest mulig objektiv. De objektive svarene på hva som er den riktige rammebevilgningen, kan man langt på vei finne i en sammenligning med andre kommuner og i kostradataene. Resonnementet vil være som følger: Er det mulig for andre kommuner å levere rimelig gode resultat under slike økonomiske rammevilkår, bør det også være det for oss. Klarer kommunen ikke det, må oppmerksomheten rettes mot kommunens egen organisasjon, ledelse, produktivitet, arbeidsprosesser mv. Vi anser det for å være en mer fruktbar tenkemåte enn å bruke ressurser på å lete etter forklaringer og årsaker til at man trenger større bevilgninger. I de økonomiske rammene vil der være rom for et bestemt antall årsverk. Når rammene med det bestemte antall årsverk er fordelt, delegerer rådmannen ansvaret til den ansvarlige lederen å disponere de økonomiske ressursene og ha oppmerksomheten rette mot at målet nå vil være å bruke ressursene på en best mulig måte, dvs. for å oppnå et best mulig resultat. Styringsbudskapet vil være at lederne er kompetente og ansvarlige. Ansvaret gjelder ikke bare kvalitetene, men også ressursbruken, herunder personalledelsen. Myndiggjorte ledere skal ha ansvar for et samlet godt resultat, og frihet under ansvar. Slik kan ledere og ansatte stimuleres til høy produktivitet. Styring av kommunens virksomheter etter disse prinsippene er for øvrig i samsvar med forventninger som allerede har kommet til uttrykk fra kommunestyrets side. 8

9 Analyse Søndre Land kommune På de følgende sidene presenterer vi vår analyse basert på de kildene som er omtalt ovenfor. Økonomisk resultat For å gi et bilde over kommunens økonomiske resultat har vi sett på brutto og netto driftsresultat for de fire siste årene. Tabell 1 viser disse tallene for Søndre Land, sammenligningskommunene og fylkes- og landsgjennomsnitt. Tabell 1: Økonomisk resultat: Søndre Land kommunes økonomiske resultat har de siste fire årene vært negativt og svakere enn alle de sammenligningene som her er gjort. I forhold til gjennomsnittet for Opplandskommunene og landet, har Søndre Land kommune hatt et driftsresultat vel 2 prosentpoeng (ppt) lavere. Det utgjør mill. kroner. Vertskommunekostnader og inntekter Kommunen hadde i ,1 mill i vertskommunetilskudd (82 brukere). Tilsvarende tall var i ,4 mill (66 brukere). Kommunens eget skyggebudsjett fra 2007 for vertskommuneområdet viser at utgiftene til hjelp i hjemmet som i 2006 var beregnet til 43mill. kroner er omtrent det samme i Vi har derfor lagt til grunn at skyggebudsjettets øvrige anslag kan gjøres gjeldende også for Det er i noen grad knyttet usikkerhet til disse tallene og det kan forekomme avvik, men disse antas ikke å være betydelige. For å normalisere analysen av Søndre Land kommune har vi i det følgende tatt ut skyggekostnadene. 9

10 Administrasjon De administrative kostnadene framgår av tabell 2 nedenfor. Tabell 2. Administrative kostnader Det framgår at Søndre Land kommune har høyere administrative kostnader enn sammenligningskommunene, fylkes- og landsgjennomsnittet. I sammenligning med fylkesgjennomsnittet bruker Søndre Land ca. 3 mill. kroner mer per år til administrasjon. Ut fra informasjonen fra organisasjonskartleggingen legger vi til grunn at Søndre Land kommune bør kunne ta ut et potensiale på disse 3 mill. kronene. Det tilsvarer en reduksjon på 5 årsverk. Det vises til forslaget til endringer i organisasjonsstrukturen og bemanningen i administrative stillinger. Økonomiplanen for 2012 forutsetter en nedbemanning på ett årsverk i administrasjonen (støttetjenester). Vi mener med andre ord at kommunens potensial på dette området er større. I tillegg til dette vil kommunen kunne redusere kostnadene til politisk styring gjennom en enklere og mer delegerende arbeidsform, anslått til 0,5 mill kroner. For realiseringen av dette potensialet knytter det seg følgende forutsetninger og konsekvenser: Det bør gjøres noen endringer i organisasjonsstrukturen. Dette temaet er gjenstand for en nærmere vurdering i samsvar med forespørselen for dette oppdraget (se egen omtale). Siktemålet med endringer i den administrative styringsstrukturen bør være at organiseringen stimulerer til myndiggjøring av ledere og medarbeidere og forenkling av arbeidsprosessene. Skal kommunen kunne redusere administrasjonskostnadene i et slikt omfang må det også gjøres endringer i samarbeidet og samhandlingen mellom de politiske organene og administrasjonen. I Søndre Land kommune legges et uvanlig høyt antall saker fram 10

11 for politisk behandling, og det kreves sjølsagt tilsvarende mange møter. Antall saker som kreves lagt fram til politisk behandling kan reduseres og antall møter i de politiske organene kan derved reduseres tilsvarende. Det bør for eksempel være tilstrekkelig med formannskapsmøter en gang i måneden og 8 10 kommunestyremøter i året. Dette innebærer at kommunen reviderer sitt delegeringsreglement, herunder delegerer ansvaret for lokale forhandlinger og arbeidsmiljøutvalget til administrasjonen. God politisk styring av en kommune handler ikke om at de politiske organene behandler flest mulig saker, men at de behandler de rette sakene. Ved å kreve færre saker fremmet for politisk behandling og til færre møter, vi det bli frigjort tid i administrasjonen samtidig som administrasjonen i større grad kan konsentrer sine utredninger om plan- og utviklingssaker, dvs. saker som er mer politiske i sitt vesen. Grunnskole Kommunens kostnader til grunnskolen (barne- og ungdomsskolen) inkl. spesialundervisning er illustrert i tabell 3. Tabell 3: Netto driftsutgifter til grunnskole og spesialskoler per innbygger 6-15 år. Dersom kommunen hadde hatt samme netto driftsutgifter per elev som landsgjennomsnittet ville utgiftene ha vært 3 3,5 mill. lavere enn i dag. Sammenlignet med fylkesgjennomsnittet ligger Søndre Land kommune kroner høyere. Kommunens økonomiplan forutsetter at det i 2012 skal skje en bemanningsreduksjon i skolene på 4 årsverk. Vår vurdering tilsier et potensial på 5 årsverk. En realisering av dette potensialet vil være vanskelig uten å se omstillingspotensialet i forhold til skolestrukturen. 11

12 Kommunestyret har lagt til grunn at skolen på vestsida skal bygges opp og bygges ut til å bli et oppvestsenter med skole og barnehage. Den første kalkylen viser at en slik utbygging vil koste ca. 6,1 mill. ut over forsikringssummen kommunen vil få refundert (ca 15,1 mill. kroner), til sammen 21,2 mill. kroner. Vi anser det som krevende for Søndre Land kommune om man skal kunne nå omstillingsmålet uten å gjøre endringer i selve tjenestestrukturen. Denne problemstillingen er aktuell både innen skolesektoren, barnehagene og hjemmetjenesten. Ved å legge ned skolen på vestsida, bidrar skolesektoren til å realisere sin del av det økonomiske målet ved denne omstillingen. Det knytter seg følgende forutsetninger og konsekvenser til denne vurderingen: Antall elever som sokner til Vestsida skole er sterkt synkende. Allerede neste skoleår vil det være mindre enn 30 elever ved skolen. Erfaringene tilsier ikke at skoler av denne størrelsesorden gir de beste resultatene. Skoler av denne størrelsen er heller ikke spesielt gunstig stilt i konkurransen om arbeidskraften. Det er mao forsvarlig ut fra en faglig og pedagogisk vurdering å avvikle skolen. Dette forsterkes av at elevene som sokner til skolen allerede i stor grad er skyssavhengige og ikke vil oppleve en uforsvarlig merbelastning gjennom noe lenger bussavstander. Det kan oppfattes å være på siden av dette oppdragets mandat at vi som eksterne rådgivere kommer med synspunkt på aktuelle politiske problemstillinger. Vår vurdering er imidlertid slik at omstillingsbehovet er så krevende at det vil være feil av oss ikke å påpeke dette forholdet. Det er viktig å se alle politiske vedtak i sammenheng med den viktige omstillingsprosessen kommunen står overfor. Dersom Søndre Land kommune lar være å iverksette utbyggingen av det påtenkte oppvekstsenteret på vestsida, vil man også få frigjort en forsikringssum til bruk til annet formål, ca mill. kroner. Uavhengig av omstillingsbehovet er det også nødvendig å foreta en ny vurdering av denne investeringen. Investeringer skal gjøres med sikkerhet om et behov-/en etterspørsel etter tiltaket i hele investeringens levetid, for bygninger tilsvarer dette normalt 40 år. Spørsmålet er om der vil være behov-/etterspørsel etter skole og barnehage på vestsida i så lang tid, kommer kommunen ikke utenom. Risikoen for en feilinvestering er etter vårt skjønn til stede. Bildet av kommunens relativt lite effektive skolestruktur forsterkes av tabell 4 nedenfor som viser kostnadene til drift av skolelokaler i

13 Tabell 4. Netto driftsutgifter til skolelokaler per innbygger 6-15 år. Som det framgår har Søndre Land kommune også de høyeste netto driftsutgifter til skoleelever per innbygger 6-15 år i sammenligningen, ca. kr. 500,- per elev per år høyere enn gjennomsnitt i Oppland. Etter vår vurdering tilsier ikke avstandene at Søndre Land kommune skal ha høyere kostnader enn gjennomsnitt i fylket. Helsetjenesten I tabell 5, 6 og 7 framgår kommunens kostnader til helsetjenesten Tabell 5 Netto driftsutgifter til forebygging, helsestasjons- og skolehelsetjeneste. 13

14 Tabell 6: Netto driftsutgifter til diagnose, behandling og rehabilitering per innbygger Tabell 7 Netto driftsutgifter til forebyggende helsearbeid per innbygger. Søndre Land kommunes kostnader per innbygger sammenlignet med landsgjennomsnittet er noe varierende. Kostnadene per innbygger (kronebeløpet i y-aksen) er imidlertid ikke spesielt høye, så et potensiale blir derved relativt lite. 14

15 Pleie- og omsorgstjenesten Hjemmebasert omsorg Dette kapitlet omfatter Hjemmebasert omsorg, dvs. både hjemmetjenestene og hjemmesykepleien. I tabell 8 har vi normalisert kostnadene til hjemmetjenesten i kommunen. Det vil si at kostnader og inntekter som følger med vertskommunebrukerne er tatt ut. Tabell 8: Normaliserte kostnader til hjemmetjenester (netto i 1000 kroner per bruker). Søndre Land kommune har relativt høye netto driftskostnader per bruker av hjemmetjenester sammenlignet med lands- og fylkesgjennomsnittet. To av sammenligningskommunene (Nord- Aurdal og Nordre Land) ligger enda høyere enn Søndre Land. En nærmere analyse av kostradataene viser at kommunen har en normal andel brukere av slike tjenester i aldersgruppene under 80 år, men at dekningsgraden er over 50% blant innbyggere over 80 år, mot normalt ca, 33 %. For en nærmere analyse av omstillingspotensialet innen hjemmetjenesten er det nødvendig også å se nærmere på bemanningen i de delene av kommuneorganisasjonen som betjener vertskommunebrukerne. Vi kommer tilbake til denne vurderingen i slutten av omtalen av pleie- og omsorgstjenesten. Aktivisering av eldre og funksjonshemmede Kommunens kostnader til aktivisering av eldre og funksjonshemmede er innrapportert feil til i kostra. Kostratallene medtas derfor ikke her. 15

16 Også på dette området må en vurdering av et framtidig bemanningsbehov gjøres på grunnlag av antall årsverk i tjenestene som vi kommer tilbake til under den samlede omtalen av pleieog omsorgstjenesten. Institusjonsdekning For å illustrere institusjonsdekningen i kommunen har vi sett på andelen innbyggere over 80 år i institusjon og i bolig med heldøgns pleie. Tabell 9 Andel innbyggere over 80 år i institusjon og bolig med heldøgns pleie. Dekningen av institusjonsplasser og boliger med heldøgns pleie er meget god i kommunen. Bolig med heldøgns omsorg antas å kunne representere et omsorgsnivå ikke vesentlig lavere enn sykehjem. Kommunens kostnader til dette formålet framgår av tabell 10. Tabell 10 Kostnader per plass i institusjon 16

17 Søndre Land kommune har ikke spesielt høye kostnader per institusjonsplass i pleie- og omsorgstjenesten. Ressurskrevende brukere Søndre Land kommune hadde i ressurskrevende brukere som omfattes av refusjonsordningen, utenom vertskommunebrukerne. Dette er noe høyere enn gjennomsnittet og kommunens merutgifter kan anslås til ca. 5 mill kroner fordelt på utgifter til hjelp i hjemmet og aktivisering. Det kan være mulig å øke refusjonen for ressurskrevende brukere dersom kommunen organiserer assistentene for multifunksjonshemmede på Fjordbo annerledes. Pleie- og omsorgstjenesten samlet En samlet oversikt over pleie- og omsorgstjenestene i kommunen, viser at hele 53 % av kommunens innbyggere over 80 år i 2010 mottok en eller annen form for hjelp fra kommunen. Dette er et så vidt høyt tall at det gir grunnlag for å stille spørsmål om terskelen for å motta hjelp er for lav, om brukerne mottar hjelp til oppgaver de sjøl kan utføre og om omsorgsgraden derved svekker evnen til egen mestring blant brukerne. Vår vurdering er at Søndre Land kommune har et innsparingspotensial knyttet til pleie- og omsorgstjenesten sjøl om utgiftene til ressurskrevende brukere er relativt høyt. For å bedømme omfanget av dette potensialet, må pleie- og omsorgstjenesten i kommunen underlegges en samlet vurdering, dvs. at man ikke kan gjøre en slik vurdering uten å ta med vertskommunebrukerne og det apparatet kommunen har bygget opp for å forvalte vertskommuneansvaret. Antallet vertskommunebrukere har sunket fra 82 i 2006 til 66 i Per var det på 65. Dersom skyggebudsjettet for 2010 legges til grunn, er kostnaden i 2010 kr ,- per bruker. Brutto lønnskostnadene per årsverk er ca ,-. Konsulentselskapet Agenda la til grunn at en vertskommunebruker mindre, bør tilsvare ett årsverk mindre. Med bakgrunn i tallene ovenfor er imidlertid forholdstallet mellom gjennomsnittlig kostnad per bruker og gjennomsnittlig lønnskostnad per årsverk ( : ) 1,2. Av dette kan man avlede at en reduksjon i antall brukere bør tilsvare en reduksjon på 1,2 årsverk per bruker. I den perioden antall brukere er redusert med 17 (tilsvarer etter beregningen ovenfor 20 årsverk), er antall årsverk i hjemmetjenesten ikke redusert, et forhold som forklares med nye ressurskrevende brukere og at vertskommunebrukerne blir stadig eldre og derved får et stdig større hjelpebehov. Dersom kommunen nedbemanner med ett årsverk per vertskommunebruker, vil kommunen når vertskommuneansvaret avsluttes stå tilbake med en bemanning på 75 årsverk (90 om man inkluderer hjemmesykepleien). Dersom man legger til grunn forholdstallet 1,2 som i 17

18 eksemplet ovenfor, vil man stå tilbake med 62 årsverk (77 om man tar med hjemmesykepleien). I sammenligning med andre kommuner må dette anses for er å være relativt romlig bemanning. Korrigert for antall innbyggere er tilsvarende tall i Nordre Land 61, Løten 54 og Nord-Aurdal 50 årsverk, inkl. hjemmesykepleien. Den samlede bemanningen innen hjemmetjenesten er ca. 140 årsverk (Hjemmesykepleien har 15 i tillegg). Administrasjon, faglige veiledere og miljø- og omsorggruppeledere utgjør 16 årsverk. Aktivisering utgjør ca. 20 årsverk. Kommunens økonomiplan forutsetter en nedbemanning på 6 årsverk ekskl. den reduksjonen som følger av redusert antall vertskommunebrukere. Vår vurdering av bemanningssituasjonen kan ikke ensidig trekkes ut av de data som kan leses av kostra og benchmarking. Legger vi til de vurderinger som kommer til uttrykk i kartleggingssamtalene, er der all grunn til å anta at kommunen har et betydelig etterslep mht. bemanningsreduksjon innen hjemmebasert omsorg. Kommunen kan ikke nå målet for denne omstillingsprosessen uten å ta ned kostnadene på dette området både til administrasjon/faglig veiledning, aktivisering og tjenesteyting i et betydelig omfang. Beregningene ovenfor tilsier så mye som ca. 20 årsverk. Legger vi til grunn at det ikke har skjedd noen nedbemanning i hjemmebaserte tjenester og en sannsynlighet for fortsatt bortfall av vertskommunebrukere, kan vi ikke se at et mål om en nedbemanning på 18 årsverk (som vi foreslår) vil være urimelig innenfor tidshorisonten av omstillingsprosjektet, dvs Fordelingen av nedbemanningen bør utredes nærmere i hovedprosjektfasen (delprosjekt 4), men kan evt. være som følger: Administrasjon / faglige veiledere, 6 årsverk, tilsvarende 3,3 mill. kroner Aktivisering, 6 årsverk, tilsvarende 3,3 mill. kroner Tjenesteyting, 6 årsverk, tilsvarende 3,3 mill. kroner Til sammen 18 årsverk, avrundet til 10 mill. kroner. Denne nedbemanningen vil ytterligere bli realistisk om kommunen foretar endinger som følger: Kommunen driver i dag aktivisering på flere stedet. Ved å redusere antall lokaler/steder der det drives slik virksomhet, kan brukerne konsentreres og virksomheten drives mer rasjonelt. En reduksjon på 6 årsverk tilsvarer ca 3,3 mill kroner. Kommunen vil fortsatt ha relativt høye kostnader til dette formål. Det er derfor vanskelig å se for seg at en slik samordning trenger å bety en vesentlig kvalitetsforringelse. Reduksjonen i hjemmetjenestene kan lettere gjennomføres ved at kommunen revurderer ytelsesnivået til hjemmetjenester. Både kostratallene og vurderinger som kommer til uttrykk i kartleggingssamtalene dokumenterer at ytelsesnivået er relativt romlig. Kommunestyret anbefales å revurdere sitt prinsippvedtak om at vertskommunebrukerne skal skjermes for reduksjoner. HVPU-reformen tok sikte på at brukerne skulle ha et mest mulig normalt liv og at de ikke lenger skulle skjermes. 18

19 Vurderinger som kommer til uttrykk i kartleggingssamtalene bekrefter et stort potensial i arbeidsprosessene knyttet til leveransene til brukerne fra hjemmetjenesten. Arbeidsprosessene virker i høy grad å være tilpasset brukerens ønske med liten vekt på vurderingen av hva som er en rasjonell ressursutnyttelse av reiseruter, besøksfrekvens og samordningspotensialet med hjemmesykepleien. Å forbedre arbeidsprosessene innen hjemmetjenesten vil bli vesentlig enklere om kommunen samler hjemmetjenesten og hjemmesykepleien i ett resultatområde. Både av kapasitetshensyn og av kvalitative hensyn bør kommunen vurdere en gradvis endring i bygningsmassen for noen av vertskommunebrukerne, slik at forholdene legges bedre til rette for samvær og for mer rasjonelle vaktturnuser. Det foreligger for øvrig forslag i forslagskassen til endringer som kan gjøres på dette området for å øke produktiviteten. Vi anbefaler at Søndre Land kommune synliggjør kostnader og inntekter ved vertskommuneansvaret. Refusjonen fra staten har i lang tid vært høyrere enn kostnadene. Et overskudd i vertskommuneordningen bør snarets råd øremerkes for de pensjonsforpliktelsene kommunen vil ha for de ansatt kommunen overtok i Barnehager Tabell 11 Netto driftsutgifter til barnehager per innbygger 1 5 år. Kostnadene per barn i barnehage avviker dramatisk fra kostnadsnivået ellers i landet. Søndre Land kommune har tilnærmet dobbelt så høye netto kostnader som andre kommuner. Som det framgår av tabell 12 nedfor har kommunen også hatt en betydelig kostnadsvekst til barnehageformål de siste årene. 19

20 Tabell 12: Kostnadsvekst i barnehagene fra 2006 til 2010 i Søndre Land kommune og i landsgjennomsnitt. I likhet med skolesektoren, kan det høye kostnadsnivået forklares med den høye desentraliseringsgraden og en derav lite rasjonell driftsform. Den strukturen kommunen har valgt for sitt barnehagetilbud kan vanskelig videreføres når kommunen står overfor dette betydelige omstillingsbehovet. Sjøl om Søndre Land tar sikte på å realisere et potensial på 5 mill. kroner, som vi foreslår, vil kommunen fortsatt ikke komme ut med en spesielt lav innsatsfaktor per barn i barnehagene. Realiseringen av dette potensialet anbefales gjort gjennom endringer i barnehagestrukturen som frigjør 8 årsverk, tilsvarende ca. 4,5 mill. kroner. I tillegg anbefaler vi de endringene i åpningstider og feriestengning som barnehagesjefene har foreslått, tilsvarende 0,5 mill kroner. Det er også mye som tyder på at barnehagene har en relativt romslig praksis mht. inntak av vikarer ettersom vikarbudsjettet overskrides med betydelige summer. Dette vil si at vi i vår vurdering går lenger enn det kommunen legger til grunn i økonomiplanen for 2012, hvor det er vedtatt en reduksjon på 3 årsverk. Vårt forslag er ytterligere 5. Det knytter seg følgende forutsetninger og konsekvenser til denne vurderingen: De minste barnehagene legges ned og tilbudet gis av de større barnehagene, en i nordre del av kommunen, en i midtre og en i søndre del. Barnehagebarn flest må ha følge til barnehagen. Kjøring av egne barn til barnehagen er det normale. Noen kilometer i økt reiseavstand for noen av familiene kan ikke sies å representere en kvalitetsforringelse av betydning, særlig ikke når de fleste foreldre allerede foretar denne transporten med egne barn på vei til eget arbeid. 20

21 Barnevern Tabell 13 Kommunens netto driftsutgifter per innbygger 0-17 år til barnevern Kommunens utgifter til barn innen barnevern er på linje med landsgjennomsnittet. Kommunen yter en større andel av barnevernstjenesten i hjemmet og en tilsvarende mindre andel utenfor barnets eget hjem. Plasseringer utenfor eget hjem medfører høye kostnader per barn. Kommunen antas å ha en gunstig praksis ved å ligge lavt i antall plasseringer. Kommunen ligger relativt gunstig an mht frister for undersøkelse og behandling. Kommune har ikke et omstillingspotensial innen barnevernstjenesten, men har visse problemer med å holde en stabil bemanning. Dette kan tale for etablering av en interkommunal barnevernstjeneste. Sosialtjenesten Kommunens utgifter til sosiale tjenester kanaliseres gjennom NAV. Utgiftene går fram av tabell 14 nedenfor. Det framgår av tabell 15 at kommunen har relativt høye administrative kostnader til sosialtjenesten. Den relativt gode bemanningen kan forklares med at kommunen har lagt til NAV flere oppgaver enn det som er vanlig. 21

22 Tabell 14 Netto driftsutgifter til sosialtjenesten per innbygger år. At kommunen har lagt relativt mange oppgaver til NAV framgår av følgende relativt gunstige bemanning. Tabell 15 Årsverk i sosialtjenesten pr 1000 innbyggere I utgangspunktet vurderer vi ikke at omstillingspotensialet er av vesentlig betydning for kommunen på dette området. 22

23 Brannvern Tabell 16 Netto driftsutgifter per innbygger til brannvern Kommunens kostnader til brannvern ligger ca. 0,5 mill høyere enn i sammenligningskommunene. En realisering av dette potensialet kan skje ved etablering av et interkommunalt brannvern. Dette har ikke bare ei kostnadsside, men også ei beredskaps- og kvalitetsside. Forholdsvis store regioner velger å etablere interkommunale brannvesen fordi dette styrker forutsetningene for høyere profesjonalitet, bedre beredskap og høyere kvalitet på det faglige arbeidet. Eksempelvis har man interkommunale brannvesen i Hamarregionen (Hamar, Løten og Stange kommuner), Stavangerregionen (Stavanger, Sandnes, Randaberg og Sola). Eiendomsforvaltning Vedtatt økonomiplan forutsetter at kommunen kan redusere bemanningen innen bygg og eiendom med ett årsverk. Ved iverksettelsen av en omstillingsstrategi bør det være realistisk med en nedbemanning innenfor dette tjenesteområdet da mengden av kommunens bygningsmasse vil bli redusert gjennom tiltakene som foreslås. 23

24 Plan, miljø og næring Kommunens utgifter innenfor tjenesteområdet plan, miljø og næring kommer primært til uttrykk i kostrafunksjonen «fysisk planlegging, kulturminnevern, natur og nærmiljø». Begrepet er ikke spesialt dekkende for virksomhetene som drives i under dette tjenesteområdet. Kostnadene kommunen har på dette området er i første rekke knyttet til lønn til ansatte som arbeider med landbruksforvaltning, byggesaksbehandling og oppmåling. Utgifter framgår av tabell 17. Tabell 17 Brutto driftsutgifter til fysisk planlegging, kulturminnevern, natur og nærmiljø per innbygger (Funksjon 301, 302, 303, 335, 360 og 365). Søndre Land kommune har ikke spesialt høye kostnader på dette området. Kommunen ligger på etterskudd mht. arealplanlegging pga. rekrutteringsvansker. Under kapitlet «Organisering» kommer vi tilbake med vurderinger av alternative måter å løse dette på. 24

25 Renovasjon Kommunens kostnader til renovasjon framgår av tabellen nedenfor. Tabell 18 Driftsutgifter til renovasjon per innbygger Som det går fram av tabell 19 er kommunens utgifter kroner høyere per innbygger enn lands- og fylkesgjennomsnitt, men lavere enn både Nord-Aurdal og Nordre Land. Avviket fra fylkesgjennomsnitt representerer et potensial på ca kroner i året. I følge kostratallene har Søndre Land en sjølkostgrad innen renovasjon på 100 %. Det betyr at kommune ikke kan regne med å ta ut noen form for netto produktivitetspotensiale i renovasjonsordningen. I den grad man evt. kunne ha gjort det det, vil det først og fremst bety levere gebyr for abonnentene. 25

26 Vannforsyning og avløp Kommunens utgifter til vannforsyning og avløp framgår av tabell 19 og 20 nedenfor. Tabell 19: Utgifter til vannforsyning per tilknyttet abonnent Tabell 20 Utgifter til avløp per abonnent Som det framgår har Søndre Land kommune meget høye kostnader til vannforsyning. Dette kommer i første rekke av at kommunen har en meget lav tilknytningsgrad, bare ca % av husstandene i kommunen har tilknytning til det kommunale vann- og avløpsnettet. 26

27 Vannforsyningen er omfattet av sjølkostregimet. Kommunen kan redusere disse kostnadene først og fremst ved å sørge for en høyere grad av tilknytning. Men det vil også for dette området være abonnentene som vil nyte godt av det. Uavhengig av omstillingsbehovet i kommunen vil det være et mulig forbedringsområde for kommunen å øke tilknytningsgraden for å redusere et relativt høyt avgiftsnivå, slik det er forutsatt i vedtatt hovedplan for vann og avløp. Det høye avgiftsnivået svekker også mulighetene for innføring av eiendomsskatt. Organisering I det følgende kapitlet ser vi nærmere på organisasjonsstrukturen i kommunene. Organiseringen av en kommune handler om hvordan man mest rasjonelt skal fordele oppgaver og myndighet mellom enhetene og individene i organisasjonen. Det er viktig ikke å tape av syne at organiseringen av kommunen er et virkemiddel for god resultatoppnåelse og god ressursutnyttelse. En kommune kan organisere sine virksomheter slik at det legges til rette for gode og enkle arbeidsprosesser. Men vi ser også eksempler på at kommuner og andre organisasjoner er slik organisert at arbeidsprosessene blir unødig ressurs- og tidkrevende. Politisk organisering Organiseringen av administrasjonen i kommunen kan ikke ses isolert fra det politiske styringssystemet. Når Søndre Land kommune nå vil ha vår eksterne vurdering av den administrative organisasjonsstrukturen, så kommer vi ikke utenom et blikk på den politiske organiseringen, herunder oppgave- og ansvarsfordelingen mellom de politiske styringsorganene og administrasjonen. Vi har tidligere i rapporten pekt på at å nå omstillingsmålet vil stille noen krav også til de folkevalgte i kommunen. Tilbakemeldingene fra informasjonsmøtene i formannskapet ( ) og kommunestyret ( ) tyder på en klar erkjennelse av dette. Det er to forhold vi utfordrer kommunen politiske ledelse til særlig å være seg bevisst. For det første skal det treffes krevende politiske beslutninger. Noen av dem vil være upopulære. Det er vanskelig å se for seg at et ansvarlig politisk vedtak, kan styre unna en rekke upopulære avgjørelser. Dette forholdet kommer vi tilbake til under vår oppsummering. For det andre er det viktig, i forbindelse med diskusjonen om den framtidige organiseringen av kommunens administrasjon, å stille spørsmålet om hvilke politiske organer kommunen trenger for å få til god politisk styring og hvilke saker de politiske organene skal behandle og hvilke de ikke skal behandle. Vi har festet oss ved at kommunens politiske organer behandler et forholdvis høyt antall saker og holder en høy møtefrekvens. Saksbehandling og utredning til politiske organer er ressurskrevende for administrasjonen. Dessuten medfører et høyt antall saker stor 27

28 oppmerksomhet om enkeltelementer i et sakskompleks slik at oversikten kan bli borte. Både administrasjonen og de folkevalgte får derved oppmerksomheten rettet mest mot drift og ofte for lite mot utvikling. Utviklingssakene er de mest «politiske sakene». De er også mer prinsipielle, som regel også de viktigste for utviklingen av kommunen som lokalsamfunn og tjenestetilbudet. Utviklingssakene må utredes slik at de folkevalgte organene kan legge de politiske premissene for administrativ iverksetting. Ett av saksområdene hvor politisk styring i større grad bør rettes mot overordnede og strategiske hensyn enn mot enkeltsaker, er innenfor arbeidsgiverpolitikken. De politiske organene har primært som oppgave å utvikle en overordnet arbeidsgiverstrategi. Arbeidsgiveransvaret skal - i kommunen som i andre organisasjoner delegeres til organisasjonens daglige leder, dvs. til rådmannen for kommunenes vedkommende. Det innebærer at lokale forhandlinger, partssammensatt utvalg og arbeidsmiljøutvalget ikke trenger å være politiske organ, men at arbeidsgiveransvaret i disse organene utøves av rådmannen eller den han gir slik myndighet. Vi vil anbefale at Søndre Land kommune evaluerer oppgave- og ansvarfordelingen mellom de politiske organene og rådmannen gjennom en revurdering av delegeringsreglementet. Formålet med dette bør være en oppgave- og ansvarsfordeling som reduserer møtehyppigheten, delegerer større myndighet til rådmannen og legger til rette for at de politiske organene behandler typiske politiske saker, prinsippsaker og utviklingssaker og bare behandler enkeltsaker som ikke kan anses som kurante. Det bør være tilstrekkelig med månedlige møter i formannskapet, kanskje unntatt juli måned, og 8 10 møter i kommunestyret. På denne måten kan de folkevalgte i større grad rette oppmerksomheten mot sitt politiske oppdrag og lette arbeidspresset på administrasjonen. Gjennom færre møter bidrar de folkevalgte også til en reduksjon i kommunens utgifter til politiske styring. Med bakgrunn i kostraanalysen vurderer vi det økonomiske potensialet til å være i størrelsesorden ½ mill. kroner. Administrativ organisering Søndre Land kommunes toppledelse består av rådmannen og 2 kommunalsjefer. Begge kommunalsjefene har oppgaver rettet mot stabsfunksjonene (støttefunksjonen). Ansvaret for tjenesteproduksjonen er lagt til tjenesteområdeledere som ikke inngår i rådmannsteamet. Det kan være fordeler knyttet til denne organiseringen, eksempelvis et lite overordna rådmannsteam. Kommunens administrative toppledelse vil imidlertid som følge av denne organiseringen bli stabsrettet, mer enn rettet mot tjenestene. Etter vårt skjønn er det vel så viktig at de lederne som har det overordna ansvaret for tjenesteproduksjonen i kommunen kommer «tett på» rådmannen. 28

29 Etter vår vurdering har Søndre Land kommune en romslig administrasjon, noe som bekreftes av kostratallene foran og av årsverksbenchmarkingen som omtales nedenfor. For å nå det økonomiske omstillingsmålet, har vi lagt til grunn at kommunen gjennom denne prosessen bør ta sikte på en redusert administrasjonskostnad tilsvarende ca. 3-4 mill. kroner, hvilket betyr en reduksjon på 5-6 årsverk. Valget av framtidig organisasjonsmodell anbefales å bygge på følgende kriterier: Kommunen trenger en tydelig overordnet ledelse med full oppmerksomhet på det som blir hovedutfordringene framover: Tilrettelegging for en målrettet politisk ledelse, tydelig styring mot overordnede mål, herunder målene for omstilling i kommunen, økonomistyring, produktivitetsutvikling og opprettholdelse av god tjenestekvalitet. For dette trenger kommunen en overordna ledelse som drar i samme retning og som evner å ha oppmerksomhet på både disse overordnede forholdene og på tjenesteproduksjonen og tjenestekvaliteten. Denne overordna ledelsen av kommunen vil måtte favne alle deler av kommuneorganisasjonen, men bør primært ha styrings- og utviklingskompetanse. For å få til dette må andre enn rådmannen personlig ha rådmannsfullmakter (overfor sine respektive avdelinger) men det bør ikke involveres flere enn at toppledelsen sammen kan danne et lite og nært samarbeidende lederteam, ellers blir rådmannens «kontrollspenn» for stort. Vi anbefaler at kommunen etablerer et topplederteam på 5, inkl. rådmannen. Innrettingen av tjenesteområdene må derfor omdefineres, og kan f.eks. bli som følger: Rådmann Kommunalsjef med ansvar for alle stabsfunksjoner Kommunalsjef med ansvaret for oppvekstområdet Kommunalsjef med ansvar for velferd, helse- og omsorg Kommunalsjef med ansvar for kommunalteknikk og lokalsamfunn De fire kommunalsjefene utøver rådmannskapet på vegne av rådmannen overfor de avdelingene de har ansvaret for. Derved får avdelingslederne rådmannen som nærmeste overordene (uten at dette er rådmannen personlig). På denne måten får kommunen fordelene ved to-nivåmodellen (korte avstander) uten å få ulempen ved den (mangel på faglig kompetanse på overordna nivå). Det anbefales ikke å opprette stillinger i stab under kommunalsjefene. Stabsfunksjoner bør være fellesfunksjoner for hele rådmannsteamet. Tjenesteproduksjonen organiseres i avdelinger som i dag. Avdelingene får funksjon som et resultatområde. Dvs. at avdelingslederen delegeres et «helhetlig lederansvar», et ansvar for å produsere kommunale tjenester innenfor de økonomiske rammene som ligger i vedtatt budsjett og med det vedtatte antall årsverk. Kommunalsjefen skal på rådmannens vegne veilede, støtte og følge opp sine respektive avdelingsledere med sikte på å oppnå vedtatte mål innen vedtatte rammer. Arbeidet med å utvikle et målesystem for brukertilfredshet, medarbeidertilfredshet, sykefravær, kvalitet, økonomisk resultat mv som avdelingslederen anbefales videreført. Denne tilnærmingen til kommunal organisering og ledelse forutsetter at både de politiske organene og rådmannen går langt mht. å delegere myndighet og ansvar. Skal avdelingslederen 29

30 kunne ta ansvar for et slikt bredt resultat som her er angitt, krever det at han eller hun gis et stort handlingsrom. Målet vil være å utvikle en organisasjon preget av myndiggjorte ledere og medarbeidere. Modellen er godt tilrettelagt for realiseringen av en tydeligere rammestyring. Dersom Søndre Land kommune velger denne organisasjonsmodellen, vil det bli flere kommunalsjefer samtidig som tjenesteområdeledere utgår. Noen stillinger som i dag er definert som tjenesteområdeledere, vil måtte omdefineres til avdelingsledere. Den overordna organiseringen av kommunen blir som følger: Fordeling av administrativt ansvar Tabell 21. Fordeling av administrativt ansvar Nivå Funksjon Rapporterer til Oppfølging av Kommunenivå Rådmann Politiske organer 4 kommunalsjefer Stabsfunksjoner Kommunalsjef Rådmannen Fellestjenester (politisk sekretariat, servicekontor, post-/arkiv, kantine mv) Økonomiavdeling Personalavdeling IKT-konsulenter Bygg, vedlikehold og renhold Oppvekst Kommunalsjef Rådmannen Odnes-/Fluberg barnehage Grettegutua barnehage Hov barnehage Odnes skole Fryal skole Søndre Land Ungdomsskole PPT Voksenopplæring Helse- og omsorg Kommunalsjef Rådmannen Barnevernstjenesten Helsetjenesten (Helsesøstre, 30

31 leger og fysioterapeuter) Sykehjemmet Hjemmebasert omsorg inkl. tilrettelagte tjenester Nav Lokalsamfunn Kommunalsjef Rådmannen Teknisk drift Areralforvaltning Kulturkontor Bemanningsmessige konsekvenser Det er gjennomført en årsverksbenchmarking mellom Søndre Land kommune og de tre sammenligningskommunene. Nedenfor gjengis en oversikt over de mest aktuelle sammenligningene: Tabell 22 Benchmarking antall årsverk Funksjon / område Søndre Land Nordre Nord- Løten Land Aurdal Antall innbyggere Kommunalsjefer og tjenesteområdeledere Økonomiavdeling Eiendomsavdeling og renhold IKT lærling 3, Politisk sekretariat, servicekontor og fellestjenester lærlinger 6,4 5,8 5 4 Søndre Land kommune står foran en tilpasning av organisasjon til sine økonomiske ressurser. Med den dokumentasjonen det er vist til hittil i rapporten, er det vår vurdering at det bør være rom for en nødvendig nedbemanning. Vår vurdering er at dokumentasjonen som her foreligger må anses som tilstrekkelig. Vi kommer likevel ikke utenom en at våre anbefalinger til en viss grad baseres på skjønn. Vi anbefaler følgende endringer i bemanningen: 31