Fotballtreneren som leder

Transkript

1 Trener III- oppgave 2010/11 Ørjan Christiansen Fotballtreneren som leder Hvilke lederferdigheter er avgjørende for fotballtreneren? Hvordan trene og utvikle disse? Halden, 01/2011. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 1

2 Jose Mourinho med følgende sitat fra hans tid i Chelsea; Vi har toppspillere, og unnskyld om jeg er arrogant, vi har en topptrener. Selvtillit, er det en avgjørende egenskap? Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 2

3 Forord Arbeidet med denne oppgaven startet tidlig på høsten Innledningen på arbeidet valgte jeg å bruke til innsamling av data, litteraturlesing og ikke minst samtaler med kollegaer og personer rundt meg som sitter på kunnskap både innenfor fotball og temaet for oppgaven. Hele prosessen rundt oppgaven har vært meget givende og lærerik. Jeg har ingen direkte erfaring med oppgaveskriving da hele mitt voksne liv har blitt viet praktisk arbeidserfaring, men prosessen har vært spennende, nyttig og samtidig krevende. Den største utfordringen føler jeg allikevel var tiden, da en pc krasj før jul satte meg tilbake og ødela mye jobb. Uten backup krevde det en stor porsjon positiv tenking, men spesielt stor interesse og engasjement for temaet sørget for at jeg gikk på med offensivt hode. Jeg vil rette en stor takk til Kvik Halden FK som har lagt forholdene til rette for at jeg kunne gjennomføre Trener III- kurset. Takk også til alle som har bidratt med intervju besvarelser og nyttige samtaler, samt støtteapparatet som jeg har jobbet tett sammen med de siste 3 årene i Kvik Halden FK. Spesielt en takk til Mike Speight som gjennom sitt store engasjement i vårt tette samarbeid har vært avgjørende for min egenutvikling som fotballtrener og de bidrag den har gitt denne oppgaven. Jeg synes også det er også på sin plass og gi ros til både NFF, veiledere og spesielt øvrige kursdeltakere for et meget givende og lærerikt trener III-kurs. Alle delene har vært preget av nyttige og konstruktive diskusjoner rundt fotball faget, som har forsterket egen faglig grunnmur og vært veldig givende. Halden 01/11 Ørjan Christiansen Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 3

4 Innholdsfortegnelse 1 Bakgrunn for oppgaven Problemstillinger Problemstilling Underproblemstilling Årsak for valgte problemstillinger Avgrensing Valg av teoretiske synspunkter Definisjon på Ledelse Lederstiler Situasjonsbestem ledelse Relasjonsledelse Trenerrollen Hovedtrener i fotball Metode og gjennomføring Oppsummering Resultater og vurdering av svar Resultater undersøkelse Analyse av resultater Oppsummering Utvikle bedre lederferdigheter Teoretisk egenerfaring Praktisk egenerfaring som fotballtrener Avslutning Litteratur Sammendrag Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 4

5 1 Bakgrunn for oppgaven Jeg bestemte meg tidlig for at jeg ønsket å skrive en lederoppgave og se nærmere på treneren som leder og hvilke ferdigheter knyttet til området og som er avgjørende for å bli en topptrener. For det er hersker selvsagt ingen tvil om at gode lederferdigheter er en absolutt nødvendighet for en fotballtrener. Delvis har valget av tema også med at jeg har hatt lederstillinger innenfor arbeidslivet, som har gitt nyttige erfaringer og referanser som jeg har tatt med meg i rollen som fotballtrener. Temaet er naturligvis omfattende, og derfor har blant annet avgrensing stått sentralt i planleggingen av oppgaven. Dette ordet kom raskt på banen under den første uka i Porsgrunn og jeg forstod tidlig at det å avgrense stod sentralt både i planlegging og utførelse av praktiske økter. I min tilnærming til den skriftlige oppgaven har denne evnen vært viktig å være bevisst på i likhet med å finne aktuelle og konkrete problemstillinger knyttet til temaet. Videre har jeg valgt å bruke en kombinasjon av metodebruk og håper at dette bidrar til å få en god helhet på oppgaven samtidig som den forhåpentligvis setter både tema og problemstillinger i klare perspektiv. Hensikten og målet med denne oppgaven er å peke på sentrale lederferdigheter for fotballtreneren i kraft av sin funksjon som leder, farget av synspunkter og meninger fra nåværende topptrenere. Jeg har intervjuet trenere på øverste nivå i Sverige, Danmark og Norge for å danne meg et bilde på fellesnevnere, og for å finne forskjeller og likheter i synspunkter på området. Jeg synes også det var interessant og se på forholdet mellom fotballtreneren og bedriftslederen, så jeg har derfor gjort det samme intervjuet på bedriftsledere med personalansvar for minimum 20 ansatte. De siste årene har det vært populært for næringslivet å bruke trenere og ledere fra idretten til foredrag og kurs innenfor temaet. Blant annet knyttet til hvordan man som leder skaper den velkjente lagfølelsen, bedre kjent som teamwork, og få en gruppe til og dra i samme retning. Dette er selvsagt hovedingrediensen i en leders oppgave og derfor er det interessant og se på hva dagens ledere innenfor Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 5

6 denne kategorien er fokusert på i sine respektive roller. Sett i lys av denne generelle men like fullt klare fellesnevneren på en leders overordnede mål, var det derfor interessant med en liten studie mellom fotballtreneren og bedriftslederen. Nå kan det det imidlertid vise seg at næringslivets hyppige bruk av idretten de siste åra har preget lederne i en slik grad at synspunktene gir flest likheter. Samtidig kan det dukke opp differanser i vekting og prioritering som gir et annet totalbilde på tvers av grupperingene. Uansett er formålet med denne undersøkelsen å kunne få frem et nyansert, men klart svar på hva som ansees som helt avgjørende leder ferdigheter for fotballtreneren. Min påstand er at på generell basis har fotballtreneren mye kunnskap å hente fra dyktige bedriftsledere som er bevisste og reflekterte på sine roller. En kolleksjon av det beste fra begge leire vil etter mitt syn gi et solid fundament for å bevisstgjøre viktige og avgjørende lederferdigheter. Deretter må en kunne bevisstgjøre og jobbe konkret med utvikling på dette området i takt med annen faglig utvikling. Datagrunnlaget fra intervjuene er brukt for å danne et overordnet bilde på hva de forskjellige grupperingene har satt som prioriterte og avgjørende lederferdigheter, og deretter sammenligne disse mot hverandre. Med sikkerhet vil nok ikke selve funnet fra denne spørreundersøkelsen være revolusjonerende. Kjennetegn og avgjørende ferdigheter for en dyktig leder har blitt forsket på i flere tiår, og vi kjenner igjen de fleste beskrivelser og egenskaper som dukker opp. Jeg synes allikevel det er interessant å se på dagens forhold mellom de aktuelle grupperingene, og således prioriteringer av ferdigheter som vi mener er avgjørende. Med dette som et utgangpunkt ønsker jeg videre gjennom oppgaven å se på hvordan fotballtreneren bevisst kan trene og videreutvikle disse lederferdighetene i sin egen hverdag. Metoder og virkemidler for slik ledertrening vil i selvsagt i stor grad styres av hva og hvem man leder, jeg kommer nærmere inn på dette under kapittel 6 som er viet denne delen av oppgaven og blant annet belyser underproblemstillingen. God lesing. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 6

7 2 Problemstillinger 2.1 Problemstilling Hvilke lederferdigheter er avgjørende for fotballtreneren? Dette med utgangspunkt i synspunkter fra nåværende topptrenere i Skandinavia. 2.2 Underproblemstilling Hvordan kan man trene og utvikle bedre lederferdigheter som fotballtrener? Sistnevnte underproblemstilling er primært med utgangspunkt i egenerfaring. 2.3 Årsak for valgte problemstillinger Det er selvfølgelig hevet over en hver tvil at en fotballtrener må ha tilstrekkelige ferdigheter som leder for å lykkes. Hva er så tilstrekkelig og hva er essensielle ferdigheter man må kunne vise til? Det er ofte vanskelig å bli god på alt på en gang, og det blir sjelden bra om man trener litt på alt istedenfor å avgrense og konsentrere om det man ønsker å prioritere. Målet med oppgaven er å få frem noen få, men avgjørende ferdigheter som en fotballtrener må kunne beherske og vise til i kraft av sin lederrolle. En administrerende direktør i en større bedrift påstod følgende: Å være leder er som å være fotballtrener. Du må være ute på feltet, der det skjer. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 7

8 Utfra egen yrkeserfaring og tidligere lederstillinger jeg selv har hatt, synes jeg det var interessant og benytte anledningen til å ta en titt på forholdet mellom fotballtreneren og bedriftslederen i denne oppgaven. Først og fremst av nysgjerrighet på hvilke forskjeller og likheter som kommer frem, og deretter ta disse betraktningene med i belysningen. Den kanskje viktigste delen av min egenutvikling som fotballtrener har vært knyttet til en bevisst trening på egenskaper og ferdigheter relatert til ledelse, og jevnlig selvrefleksjon for å bli en god leder. På samme måte som vi er opptatt av faglig utvikling, må vi som fotballtrenere være opptatt av kontinuerlig trening og utvikling av lederferdigheter. For å komme i posisjon for dette dukker det opp noen forutsetninger og krav til den enkelte som må være tilstede. Jeg kommer nærmere inn på disse betraktningene gjennom oppgaven. 2.4 Avgrensning Jeg håper gjennom spørreundersøkelse, sammenligninger og refleksjoner å kunne sitte igjen med noen svar på en håndfull lederferdigheter som skiller seg ut og som således kan bety at disse bør prioriteres i egen utvikling. For nå er det jo slik at det finnes ingen fasit? Alt etter hvordan man ser det. Igjen, for å fungere og lykkes som fotballtrener må man være en god leder, og dermed ha ferdigheter og egenskaper deretter. Man støter fort på mange og omfattende områder innenfor temaet. Dette har hatt innvirkning på arbeidet. Jeg har etter beste evne forsøkt og konsentrere meg om det jeg mener er relevant knyttet til oppgaven og problemstillingene, og håper derfor at jeg lykkes med å begrense meg uten at dette går ut over helheten. For å få frem denne føler jeg imidlertid at det forutsetter en viss fordypning i teoretiske forhold, og jeg har derfor valgt å gå nærmere inn på de faktorer jeg mener har relevans i forhold til mitt syn på temaet. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 8

9 3 Valg av teoretiske synspunkter 3.1 Definisjon på Ledelse Det finnes utallige definisjoner på ledelse og lederskap og disse har forskjellig betydning for den enkelte. Lederskap er ikke noe entydig begrep. Derfor synes jeg også det er interessant og studere eventuelle fellesnevnere jeg kan finne gjennom studie og intervju i denne oppgaven. Også fordi jeg synes diskusjonene knyttet til temaet er flytende, og virker å ha en trend tendens som styres av diverse faktorer. Ralph Stogdill er en av de mest anerkjente forskere på temaet lederskap, og har gitt ut et betydelig antall publikasjoner og bøker. Stogdill konkluderte med at det er nesten like mange definisjoner på lederskap som det er personer som har forsøkt å definere konseptet. Temaet er som vi vet vidt og abstrakt, og det finnes ingen enkel og konkret definisjon på lederskap som er universelt godtatt. Stodgill sier: "Ledelse kan betraktes som prosessen å influere en organisert gruppes handlinger vedrørende dens streben etter målsetting og måloppnåelse" (Stogdill, 1950). Denne definisjons betraktning er etter mitt syn godt dekkende. Fotballtrenerens hovedoppgave handler det om å lede gruppen og laget mot en felles målsetning. Mål er viktig, spesielt i fotball. Veien mot målet, som skal sikre både individuell og kollektiv utvikling for både trenere og spillere, er den store utfordringen. Ledelsesutvikling er en prosess som strekker seg over lang tid, flere år, og den krever som alt annet mye trening og mange repeteringer og vurderinger. Som jeg var inne på innledningsvis i oppgaven er min oppfatning at det kan jobbes mye mer bevisst hos fotballtrenere på dette området. Men det stiller noen forutsetninger til den enkelte, og krever en bevisstgjort åpenhet om egne ferdigheter og inn i deg sjæl refleksjoner. Novotny og Tye har skissert en del parametere innenfor ledelse, og mener 4 dimensjoner er vesentlige (Dalin 1994:169): Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 9

10 Målorientering Evne til å fokusere på oppgaver og til å strukturere arbeidet Menneskeorientering Evnen til å skape et godt samarbeidsklima, å kunne arbeide med andre og hjelpe til å løse konflikter. Selvforståelse Å kunne forstå egne begrensninger som leder, og samtidig forstå sine sterke sider, slik at egne ressurser kan utnyttes, og andre kan få sjansen til å slippe til. Perspektiv Kunne orientere seg utover det daglige arbeid, forstå de krefter som virker i samfunnet, dra nytte av eksterne ressurser og ha et overordnet syn på sin virksomhet som leder. Ledelse er en viktig funksjon i alle organisasjoner. Den skal sikre at det arbeides mot interessentenes mål. Hvordan ledelse skal utøves er et ubesvart spørsmål. Dette er et komplisert tema. De vi vet, er at det dreier seg om samspill mellom mennesker, og at det er situasjonen som avgjør hvilke lederstil som fungerer. Tannenbaum og Schmidt sa det slik i1958: Ledelse er en mellompersonlig påvirkning, utøvet i en situasjon, og rette mot, gjennom kommunikasjonsprosessen, oppnåelse av ett eller flere spesifiserte mål. (Busch og Vanebo 1995: 83) Forandring og det dynamiske samspillet mellom mennesker kompliserer ledelse og lederskap. Spillere og medarbeidere skiftes ut og utvikler seg. Dynamikken og forskjellene innenfor en spillergruppe setter store krav til lederen. Når det tas med i betraktningen at situasjonen både til lag og enkeltspillere vil være i kontinuerlig endring fordi den i stor grad baserer seg på resultater på kort sikt, gir det seg selv at en trener har en særdeles krevende lederfunksjon. Målet er selve eksistensgrunnlaget for alle organisasjoner, ikke minst en prestasjonsorganisasjon som lag innenfor toppfotball, og god ledelse innebærer at organisasjonens mål nås. Overser man denne kjensgjerningen betyr den ineffektivitet og handlingslammelse. Hva er så en god leder? Ifølge Busch og Vanebo er en leder en person som har fått ansvar for og nå bestemte mål i organisasjonen og som er tildelt myndighet til å fatte nødvendige Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 10

11 beslutninger. Begrepet leder brukes her som en formell leder. Å være leder betyr ikke at en selv skal fatte alle beslutningene, både ansvar og myndighet kan delegeres til medarbeiderne. De fleste ledere har også ansvar for å lede andre mennesker, de skal altså nå sine mål ved og arbeide gjennom andre. De ansatte skal styres slik at spesifiserte arbeidsmål nås (Busch og Vanebo 1995). Klager lederen stadig på vanskelige rammebetingelser, manglende ressurser og bevilgninger, er det en flukt fra problemet og en måte å unndra seg lederansvar på. Ron Roberts sa det slik: Ledelse er hva de gjør nå, med de problemene du har nå, med ressursene du har nå, og med de medarbeiderne du har nå. (Berg 1983: 13) Et velkjent spørsmål er : "Are successful leaders born or made?. Jeg vil si begge deler. Alt talent utvikles gjennom samspill, over tid. Medfødt talent på den ene siden, kombinert med muligheter og utfordringer på den andre, gir alltid et godt utgangspunkt. Trenere med gode utgangspunkt vil derfor ha gode muligheter for å lykkes om man også er like opptatt av egenutvikling og trening på lederferdigheter som på andre faglige områder. 3.2 Lederstiler En interessant refleksjon er om man velger seg en lederstil, eller er man den man er og på et vis faller på plass i sin bås. Personlige erfaringer, kunnskap og verdier vil ha stor betydning for den lederstilen som blir kjennetegnende og for den enkelte. Dette er fundamentet, det grunnleggende for hver og en av oss som også har gener som setter oss i posisjon til å lykkes som ledere og fotballtrenere. Når det gjelder å identifisere ulike lederstiler finnes det et bredt spekter av teorier og modeller. De mest brukte teoriene om ledelse opererer med flere kriterier for god ledelse, og dermed flere måter å kategorisere ledere på. Sjefen er enten autoritær, integrerende/overtalende, konsulterende eller delegerende. En annen måte å se det på er at en god leder bør ha alle disse egenskapene. I realiteten finner man et veldig bredt spekter av lederstiler. Argumentene for å si at det ikke finnes noen fasit på hva som er riktig og hva som er den beste lederstilen er klare, og slik jeg ser det er den store oppgaven og kunne tilpasse denne etter både situasjon og person. Jeg velger derfor å Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 11

12 konsentrere meg videre om situasjonsbestemt ledelse, og relasjons ledelse som for meg er de mest interessante og relevante i utøvelsen av ledelse for en fotballtrener. 3.3 Situasjonsbestemt ledelse Situasjonsbestemt ledelse har som utgangspunkt at ingen lederstil i seg selv er den beste. Lederen velger lederstil ut i fra de forskjellige situasjonene han er i. Det blir da viktig å stille riktig diagnose av situasjonen. I en situasjon kan det være hensiktsmessig å benytte autoritær lederstil, i en annen og legge mer vekt på medvirkning fra medarbeideren. Lederen må ha evnen til å se hvilke lederstil som er mest hensiktsmessig. Ulike lederstiler passer i ulike situasjoner, og ingen passer i alle situasjoner. Bruken påvirkes både lederens motivasjon, og hvordan situasjonen ser ut. Derfor er også situasjonsbestemt ledelse en av verdens mest anvendte teorier for ledelse. Teorien ble utviklet på tallet av amerikanerne Paul Hersey og Ken Blanchard. En fotballtreners evne og mulighet for å justere og vurdere sitt valg av lederstil avhengig av situasjonen, er etter mitt syn ikke bare et enormt fortrinn, men en nødvendighet for å lykkes. Det hjelper ikke om lederen er flink til å delegere hvis medarbeideren er usikker, umotivert eller mangler kunnskap og vilje til å løse sine oppgaver. Det hjelper heller ikke at lederen forventer at medarbeideren viser initiativ og pågangsmot hvis dette ikke skjer. Det nytter ikke å lede ut fra et ideal for hvordan personalet bør være og hva man synes de bør klare. Lederstil må velges ut fra de faktiske forhold. Teorien baserer seg på fire ulike kompetansenivåer hos arbeiderne, og fire ulike lederstiler som fungerer best i ulike situasjoner, hvor det overordnede målet er effektiv ledelse oppnådd ved at medarbeideren er selvgående og ikke avhengig av å ha en kontrollerende leder som gir kontinuerlig motivasjon. Først avgjøres arbeiderens kompetanse ut fra evne (arbeiderens kunnskap, erfaring og ferdigheter) samt vilje (medarbeiderens motivasjon, engasjement og forpliktelse) Figur 1 Hersey/Blanchard 1 Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 12

13 Hersey og Blanchard mener at lederatferd i hvert fall må beskrives på 2 dimensjoner ut fra graden av styrende oppgaveorientering, og støttende relasjonsorienterting. Ut i fra kompetanse/modenhet ide forskjellige situasjonene, deles teoriene om situasjonsbestemt ledelse opp i følgende 4 kategorier; Instruerende ledelse Rådgivende ledelse Medvirkende ledelse Delegerende ledelse Figur 2 Hersey/Blanchard 2 Instruerende ledelse: Lederen er sterkt styrende og oppgaveorienter, og lite støttende i sin atferd. Dette er en lederstil som stemmer overens med den autokratiske lederstilen, der kommunikasjonen er enveis og lederen bestemmer hva som skal gjøres og hvem som skal gjøre det. Denne lederstilen kan være nyttig i krisesituasjoner, under opplæring av nye ansatte, konfliktløsing og ved motivasjon av usikre arbeidere for å sikre korrekt håndtering av situasjonene. Rådgivende ledelse: Lederen er sterkt styrende og oppgaveorientert, men også sterkt støttende og relasjonsorientert. Dette er relativ lik lederstil som den instruerende lederstilen med unntak av at kommunikasjonen er toveis. Lederen åpner for innspill og meninger fra arbeideren, dog er det lederen som fortsatt tar de endelige avgjørelsene etter å ha vurdert disse innspillene. Medvirkende ledelse: Lederen er sterkt støttende men mindre styrende i sin atferd der arbeideren får større ansvar. Medarbeideren innehar den nødvendige kompetansen for utførsel av arbeidsoppgavene, dermed er styringen overflødig, men motivasjonen er kanskje ikke på topp dermed vil lederen involvere arbeideren mer for å la han finne løsninger på problemer og utfordringer som oppstår. Delegerende ledelse: Lederen gir lav støtte og lav styring, målet er å få alle arbeiderne til dette nivået. Arbeideren fremstår som nok selvgående til å løse oppgaver på egenhånd og hvordan dette skal utføres planlegger arbeideren på Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 13

14 egenhånd. Lederen holder seg i bakgrunnen, men har fortsatt oversikt over hvilke resultater som presteres. Oppsummerer man arbeidernes ulike kompetansenivåer og setter dem opp mot de ulike lederstilene vil man komme frem til en modell hvor lederens stil skal matche arbeiderens kompetanse for å oppnå målet om effektiv ledelse. Er arbeideren inkompetent og motivert bør lederstilen være instruerende. En inkompetent og umotivert arbeider krever en rådgivende lederstil. En kompetent men demotivert arbeider trenger en medvirkende lederstil, mens den delegerende lederstilen benyttes når arbeideren er kompetent og motivert. Hovedteorien kan nå uttrykkes som følger: Høy styring/oppgaveorientering - lavstøtte/relasjonsleder (Sl-stil): Kalles den instruerende leder. Hans/hennes lederskap er karakterisert ved enveis kommunikasjon, der lederen definerer medarbeidernes roller, forteller dem hva de skal gjøre, hvordan, når og hvor oppgaven skal løses. Hersey og Blanchard hevder at denne typen lederatferd er effektiv når gruppens modenhet er lav (K1). Figur 3 Hersey/Blanchard 3 Høy styring/oppgaveorientering høy støtte/relasjonsatferd (S2-stil). Kalles rådgivende eller selgende leder. Lederen tar fremdeles mye av initiativet, men han forsøker også å få medarbeiderne til å være med på forslag, ta initiativ og få et eierforhold til oppgavene. Denne lederstilen er effektiv når gruppen har moderat til lav modenhet (K2). Lav styring/oppgaveorientering - høy støtte/relasjonsatferd (S3-stil): Dette kalles medvirkende eller deltakende stil, ettersom her deltar medarbeiderne for alvor i planlegging og gjennomføring av arbeidsoppgavene Det er reell toveiskommunikasjon, og lederen søker å gi personlig støtte til medarbeiderne, som for øvrig tar seg av de praktiske arbeidsoppgaver. Denne stilen er effektiv når gruppen har høy til moderat modenhet (K3). Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 14

15 Lav styring/oppgaveorientering - lav støtte/relasjonsatferd (S4-stil): Kalles delegering da lederen lar medarbeiderne utføre oppgavene på egenhånd og overlate stort sett til seg selv. Dette er effektivt med virkelig modne grupper (K4). Noe forenklet er de fire hovedstiler er effektive eller ineffektive i følgende situasjoner: Stil 1: DIRIGERENDE Effektiv: Når medarbeiderne er avhengig av klar struktur. Ineffektiv: Når medarbeiderne føler lederen presser en struktur ned over hodene på dem. Stil 2: OVERTALENDE (SELGENDE) Effektiv: Når gruppen ønsker hjelp både med struktur og personlige forhold. Ineffektiv: Når gruppen føler at det blir for mye struktur og at lederen egentlig ikke er genuint interessert i dem som mennesker. Stil 3: DELTAKENDE Effektiv: Når medarbeiderne har sterkt behov for personlig støtte for å kunne utføre arbeidet tilfredsstillende. Ineffektiv: Når lederen blir opplevd som unødig "harmoni-skapende", ønsker å unngå lederansvar, og er redd for å bli upopulær. Stil 4: DELEGERING Effektiv: Når gruppen helst vil ta ansvar og arbeide selv, dvs. å være uten leder. Ineffektiv: Når gruppen føler at de ikke får den støtte de trenger, både når det gjelder hjelp til å finne løsninger på de oppgaver de arbeider med, og når det gjelder personlig støtte. Oppsummert kan vi fremstille det på følgende måte: Dirigerende lederstil er hensiktsmessig i forsøk på å påvirke lave kompetansenivåer. Lederen gir beskjed om hva, når, hvordan osv. Overtalende lederstil er hensiktsmessig i påvirkning av lave til moderate kompetansenivå. Lederen gir fortsatt styring og veiledning, og prøver å få medarbeideren til å akseptere. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 15

16 Deltakende lederstil er hensiktsmessig i forsøk på å påvirke moderate til høye kompetansenivåer. Leder og medarbeider er sammen om styringen, og ledernes oppgave er å styrke medarbeiders engasjement. Delegerende lederstil er hensiktsmessig i forsøk på å påvirke høye kompetansenivåer. Leder overlater beslutningsansvaret og gjennomføring til medarbeider. Når det gjelder selve situasjonsvurderingen var Hersey&Blanchard i sin teori om situasjonsbestemt ledelse opptatt av effektiv ledelse. Via sin lederatferd kan en leder utøve effektive eller ineffektive initiativ til ledelse. Hersey & Blanchard definerte forskjellen mellom effektiv og ineffektiv ledelse på følgende måte: Ledere som kun oppnår resultater når de selv er tilstede og overvåker arbeidet driver ineffektiv ledelse. Hvis produktivitet, kvalitet og drive holder seg uforandret når lederen ikke er til stede, står vi overfor effektiv ledelse. Ved en effektiv ledelse er altså medarbeiderne selvgående og ikke avhengig av å ha en leder som kontrollerer og kontinuerlig motiverer dem. Figur 4 Hersey/Blanchard 4 Når Hersey & Blanchard i denne modellen beskriver initiativ til ledelse signaliserer de at ledelse ikke er statisk, men noe som tilpasses den enkelte medarbeider og den enkelte situasjon. Suksessen av et lederinitiativ vil derfor være avhengig av lederens evne til å diagnostisere situasjonen vedkommende står overfor. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 16

17 3.4 Relasjonsledelse Relasjonsledelse refererer til en modell eller perspektiv på lederskap som fokuserer på ideen om at ledelses effektivitet har å gjøre med evnen lederen har til å skape positive relasjoner i organisasjonen. Wheatley (1992) beskriver prinsippet slik: Ledelse er alltid avhengig av kontekst, men konteksten er etablert av forhold vi verdien. Relasjonsledelse er en menneskeorientert lederteori og bygger på et humanistisk menneskesyn. Relasjonsledelse handler om å påvirke medarbeidere gjennom tillitsrelasjoner og dialog. Ledelse av mennesker krever viderekommen innsikt i psykologi og forståelse for ledelse av enkeltmennesket. Hvert individ har krav på å bli ivaretatt ut fra egne forutsetninger. Derfor handler relasjonsledelse om kjennskap til hvert individ. Gjennom en kanal av kommunikasjon med individet kan en leder lede og støtte og dermed individuelt utvikle. Derfor blir blant annet dialogen og medarbeidersamtalen, eller spillersamtalen om du vil, redskaper for å mestre denne kunsten. Vi skiller klart mellom administrasjon og ledelse. Administrasjon av mennesker er kun forenlig med relasjonsledelse dersom en først har lagt grunnlaget i inngående kjennskap til individet. Gruppeledelse er kun forenlig med relasjonsledelse når individenes særegenhet er kartlagt og ivaretatt. Ledelsesformen er både krevende og omfattende. Det nytter ikke bare med kompetanseutvikling. Det må stilles krav til talent og legning. Relasjonsledelse er en holdning til ledelse som plasserer lederen inn i et felleskap der rollen blir integrert i et større samspill. Avhengigheten er på et vis gjensidig, men enkeltindividet og den aktuelle lederen avgjør hva som teller, og hvilken kraft og betydning de har for effektivitet og trivsel. Med utgangspunkt i en relasjonell tankegang om ledelse, kan ledelse betraktes ut fra to hovedvinklinger. Posisjon eller relasjon. Posisjonstenkning går ut på å ta utgangspunkt i de fullmakter og det styringsansvar som stillingen innebærer. Videre er det den makt som stillingen tillater blir utøvet. Relasjonsledelse er en menneskeorientiert lederstil som tradisjonelt sett har sitt motstykke i oppgaveorientert lederstil. Ingen vil nok hevde at oppgaveorientert lederstil er uviktig, men relasjonsteoretikere vil fastholde at samarbeid og teambygging er grunnleggende for å bli produktiv. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 17

18 Relasjonsledelse bygger på to hovedpremisser 1. Bevisstheten om avhengighet 2. Bevisstheten om mot Jeg velger å ikke gå dypere inn i tolkningen av hva som ligger i disse to premissene, men disse må ligge som basis for å forstå hensikten med denne type lederskap. Avhengighet er ikke å forstå som ufrihet eller bånd som hindrer handlefrihet, men heller som betydningen av et aktivt og kreativt samarbeidsforhold til menneskene i den settingen de befinner seg i. Mot har lite med dristighet og gjøre, men det går på evne og vilje til å møte mennesker ansikt til ansikt. Dette kalles gjerne for relasjonelt mot. Dette krever bevissthet om hva som er vanskelig i møte mellom mennesker og vilje og evne til å ta kontakt. Kommunikasjon og ferdigheter knyttet til samhandling er avgjørende for å arbeide med relasjonsledelse som grunnfilosofi. Måten en snakker sammen på har en avgjørende betydning for hvordan jobben man skal utøve blir utført og for kvaliteten på de produktene man skal levere. De viktigste kommunikasjonsferdighetene i dialog er: - Lytte aktivt - Still åpne spørsmål - Vis annerkjennende atferd - Bygg på andres tanker og ideer - Involver alle - Avklar standpunkter - Argumenter konstruktivt Carl Rogers ( ) sa følgende: Relasjonen mellom leder og medarbeider er en avgjørende faktor for hvor produktiv medarbeideren er. For treneren, spilleren. En større undersøkelse viser at menneskeorienterte ledere er høyproduktive sammenlignet med de produksjonsorienterte som er lavproduktive. En leder øker sin innflytelse ved deling av makt. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 18

19 Dette betyr større fokus på bruk av team, kollegaer og medarbeidere i utøvelsen av ledelse. Det finnes gode grunner for å hevde at relasjonsledelse er en tilnærming til ledelse som er både tidløs og svært prestasjonsdyktig. I følge Spurkeland (1998) har relasjonsledelse som mål og påvirke: Samarbeidet Kommunikasjonen Laginnsatsen Kompetansen Sikkerheten (Tryggheten) Helsen Kreativiteten Kundebevisstheten Konflikthåndteringen Angstnivået Selvfølelsen Stressnivået Effektiviteten Forretningsorienteringen Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 19

20 Relasjonsledelse tar utgangspunkt i et positivt menneskesyn som sier at medarbeidere ønsker å bidra og gjøre sitt beste for å oppnå organisasjonens mål. Spillerne er viktigere enn andre ressurser klubben rår over, og de skal motiveres til å bruke og utvikle sin kompetanse. Oppsummert kan en si at relasjonsledelse som menneskesyn innebærer følgende: - medarbeiderne er viktigere enn andre ressurser - medarbeiderne tar ansvar og vil bidra - medarbeidernes kompetanse er avgjørende - medarbeiderne utvikler seg og endrer atferd - ulike kompetanser kan danne ulike lag - mennesker liker å jobbe sammen og lære av hverandre - ledelse av kompetente medarbeidere skal ikke preges av kontrolltiltak - medarbeidere lar seg påvirke av god ledelse. Relasjonsledelse som en svært menneskeorientert ledelsestilnærming må basere seg på naturlig interesse for mennesker og forhold mellom mennesker. Dermed blir teorien knyttet sterkt opp mot psykologi, pedagogikk og sosiologi og vil ta opp i seg sterke element fra kunnskap vi har om individet i samspill med sine omgivelser. Sett utfra kompleksiteten som følger treneryrket i toppfotballen, er det en nødvendighet for treneren å ha trygghet til egne lederevner og kunne tilpasse sin lederstil i forhold til situasjon, og medarbeiderens utvikling for å oppnå effektivt samspill. Ledelse er samspill og har aldri eksistert i enerom. Det er alltid et forhold mellom to eller flere mennesker. Selvsagt finnes det eksempler på autoritære sjefer og ledere som avgjør det meste alene, men de er ikke ledere i slik jeg tolker begrepet. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 20

21 God ledelse setter store krav til trenerens bevissthet, refleksjonsevne og kunnskap om egne lederferdigheter, slik at man evner å være i posisjon til å måle sin egen effektivitet som leder. Dette kan vi oppsummere med følgende setning: Det lønner seg å kunne lede seg selv før man effektivt kan lede andre (G. Tverdal) Frankrikes landslagssjef Raymond Domenech fikk stryk for sin lederstil etter VM i Sør Afrika. Han burde valgt en annen, men evnet han? Sett i lys av disse betraktninger rundt ledelse, lederstiler og effektiv ledelse vil jeg avslutningsvis rundt teoretiske betraktninger, se på trenerrollen og videre på hovedtreneren i fotball. 3.4 Trenerrollen I følge NIFs idrettsterminologi (Olsen, 1982) defineres treneren som en person som leder idrettstrening. Det stilles gjerne større krav og forventninger til trenerens rolle enn det som framkommer i denne definisjonen. Kjørmo (1994) definerer trenerrollen utfra et utviklingsorientert perspektiv. Han mener at trenerens viktigste oppgave er å sørge for å legge forholdene best mulig til rette for utøvernes idrettslige Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 21

22 utvikling etter de retningslinjer og bestemmelser som gjelder for det frivillige idrettslagsarbeidet. Kjørmo understreker at denne rollen også innbefatter planlegging. Heinemann (1988) definerer treneren ut fra et sosiologisk perspektiv og retter oppmerksomheten mot trenerens ansvar for optimering av utøvernes idrettsprestasjoner. Han presiserer at ansvaret gjelder både i forbindelse med trenings- og konkurranseforberedelser. Kolnes (1992) hevder at trenerrollen også inkluderer både trener- og lederoppgaver og at treneren skal forholde seg til mange arenaer. I norsk modell for toppidrett heter det: Den gode treneren er: ydmyk, men samtidig overbevisende i nuets møte med utøveren. På den måten skapes grobunn for godt miljø, prosesser og handlinger som er en forutsetning for den fremragende prestasjon. I mediene slås det kraftig opp når trenere krysser noen grenser. Noen eksempler er historier rundt Peter Mueller, eller høsten 08 da daværende damelandslagstrener Bjarne Berntsen fikk gjennomgå. Men vi kjenner det også igjen fra andre idretter og andre kontekster som for eksempel Tour de France osv. Fokuset blir da på det media beskriver som autoritære trenere, tvilsomme kostholdstilskudd, jernforgiftning, spisevegring og dopingrykter med mer. Det kan synes som om pressen og noen kritikere av idretten er mest opptatt av negativ fokusering. I Fagnytt 1, 2003, ble det gjort rede for følgende parametere med henblikk på trenerrollen: Treneren som verdibasert kulturprodusent Treneren som omsorgsperson Treneren som forbilde Treneren som veiviser til forståelse Treneren som personlighetsutvikler Treneren som miljøskaper Treneren som prestasjonsutvikler Treneren som verdibasert kulturprodusent omhandler at treneren er en formidler av kunnskap om idrettskulturell viten. Treneren tilrettelegger blant annet for at utøvere skal kunne oppleveestetiske kulturuttrykk. Gjennom å formidle bevegelseskunst og idrett fremmer han for eksempel estetisk læring. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 22

23 Trening kan ha kvalitative kjennetegn som i leken. Ved å gi rom for fantasifull og kreativ lek kan treneren legge et viktig grunnlag for en positiv ferdighetsutvikling. Idrettsopplevelser er en helhetspreget og sammensatt erkjennelsesform. Ikke alt i idretten har estetisk verdi. Fair-play er et viktig fundament for idrettens verdi. Her har treneren som kulturprodusent en viktig oppgave som blir av aller største betydning i kampen mot doping og fusk i idretten. Det verdigrunnlaget en trener bygger sin virksomhet på kan imidlertid ha mange av de samme elementene i seg uavhengig om en er trener for en gruppe barn eller topputøvere, men ulike elementer vil skifte karakter og bli sterkere vektlagt avhengig av alder, utviklingsnivå, målsetting, personlighet etc. Ifølge Engström (1996) skiller vi mellom to hovedgrupper av verdier, en som innbefatter interne/eksistensielle verdier, og en annen som involverer investeringsverdier. Trenerens interne/eksistensielle verdier og investeringsverdier, vil sannsynligvis være preget av hans eller hennes personlige egenskaper, lederstil og egenskaper, fag- og erfaringskompetanse og kjennskap til idrettens verdigrunnlag slik de er utformet i retningslinjer og bestemmelser for arbeid med idrett. Når det gjelder treneren som omsorgsperson, viser jeg til Lars Tore Ronglan (2008) som fremhever at trenerens rolle i arbeidet med idrett for barn og unge først og fremst er en faglærer i didaktisk-metodisk forstand, og sosialpedagog med en omfattende omsorgsfunksjon. Gjennom en kameratslig, tillatende og omsorgsfull framtreden, vil treneren gjerne framstå som en god rollefigur i treningsmiljøet. Det handler først og fremst om å bry seg om og ta vare på utøverne, uavhengig av alder. Trenere må legge mer vekt på nærhet, omsorg og sosial støtte slik at de individuelle behovene kan tilfredsstilles. Det er mye som tyder på at både barn, Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 23

24 unge og topputøvere trenger mye oppmerksomhet av treneren sin og de må hele tiden oppmuntres for sin treningsinnsats og roses for idrettslige fremgang. Lundquist (2000) har i en kvalitativ studie om barneidrett sett nærmere på fotballtreneres oppfatninger om hvordan barneidretten bør drives for å tilfredsstille deltakernes behov. Resultatene antydet at trenerrollen blant annet innebar det å være en god venn, evne til å skape gjensidig respekt og evne til å ha en bra kommunikasjon med barn. Det pekes også på faremomentene ved at det stilles for store prestasjonskrav til barn og unge fra deres foreldre. Disse resultatene gir indikasjoner på at treneren har en viktig rolle som omsorgsperson og fagpedagogisk tilrettelegger for barns bevegelsesaktivitet. Topptrenerteamet må ha kunnskaper på mange fagområder. Det handler om å utarbeide treningsprogrammer, kvalitetssikring av treningsøkter, kontroll av treningsbelastningen ved hjelp av puls og laktatmålinger, teknisk veiledning, motivasjon til innsats og ytelse, restitusjon, tøyning, massasje og å gi oppmuntring. Dessuten kan det være mange forhold ved konkurransesituasjonen som krever en støttende og motiverende treneratferd. Balazs (1974) gjorde en undersøkelse av 25 kvinnelige olympiadeltakere i 1972 om deres forhold til treneren. Han avdekket et unikt forhold som gikk langt utover selve treningssituasjonen. Det bar preg av å være en humanistisk trener-utøver interaksjon, hvor treneren hjalp den enkelte utøver til å optimalisere sitt potensial på flere felt. Denne undersøkelsen viser at det ikke bare er et spørsmål om faglig kompetanse og dyktighet, men å beherske og forstå de mellommenneskelige forhold, hvor utøverens behov står i sentrum. Det er viktig for å utvikle tillitsfulle relasjoner at trenerne viser at de virkelig bryr seg om utøvernes ve og vel også utenfor idretten. Carlsons (1991) retrospektive studie av konkurranseutøvere i 7 idretter understreker også at de utøverne som var med i undersøkelsen hadde gode erfaringer med sine klubbtrenere allerede i ung alder. Det som karakteriserte suksessfulle trenere var evnen til å være en omsorgsfull trener med gode personlige egenskaper. Disse trenerne fulgte opp utøverne tett og nært, var til å stole på, og representerte en kontinuitet og trygghet gjennom hele karrieren. Trenerens betydning som forbilde gjelder trenerens bevissthet omkring respektfull holdning, godt humør, imøtekommenhet og rettferdighet kort sagt gjerne Fair-play. Trenere må utøve en respektfull treneratferd både Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 24

25 overfor barn og topputøvere. Ved å vise lik oppmerksom til at alle og behandle dem likt, vil både barn og topputøvere føle seg viktige og betydningsfulle. Treneren blir da et positivt forbilde for dem han trener. I idretten foregår det et dynamisk samspill mellom barn og unge og omgivelsene. Et idrettslag med dets trenere og ledere er et eksempel på et læringssystem. Det er viktig at barn stimuleres til læring og får delta i samhandling med og eksponeres for et stort rollerepertoar. Trenere i idrettsmiljøet blir her sentrale rollefigurer og tilretteleggere for sosial påvirkning og læring av idrettslige ferdigheter. Dersom relasjonen mellom trener og utøver er preget av nærhet og hyppigkontakt, øker ytterligere mulighetene for påvirkning og identifikasjon. I oppveksten foregår dette samspillet i følge Bronfenbrenner (1979) gradvis i flere system samtidig. De ulike miljøene som barn kommer i kontakt med, er imidlertid uavhengige av hverandre, men det utvikles gjerne visse relasjoner dem imellom. Disse systemene utgjør alle de situasjoner i hjem, nærmiljø, skole- og studiesammenheng, i vennekrets og i idrettslag hvor barn og unge er til stede og aktivt deltar eller påvirkes av andre mennesker eller forhold. Den aktivitet som foregår i idrettslagene innebærer ifølge Engstrøm (1998) for mange utøvere en mulighet til å styrke sitt selvbilde ved å utvikle sin individualitet og kunne identifisere seg som for eksempel fotballspiller, gymnast, etc. I tillegg gir det barn og unge muligheter til å være sammen med jevnaldrende i et stimulerende sosialt fellesskap. Når skole og idrett tar vesentlige deler av barnas tid, vil de relasjoner som utvikles på disse arenaene naturlig svekke noe av den innflytelse familien har. Tiden blir her en vesentlig faktor. Ulike forhold som ligger utenom idrettsmiljøet; for eksempel støtte fra treningseksperter på landslagsnivå eller Olympiatoppen, økonomi og bestemmelser kan ha indirekte konsekvenser spesielt for internasjonale topputøveres utviklingsforløp. Bronfenbrenner forsøker å sammenfatte disse mange medvirkende faktorene i et oppvekstmiljø til en helhetsteori. Grunntankene i tilnærmingen er forankret i at helheten er noe annet enn summen av delene, og systemdelene påvirkes gjensidig av hverandre og helheten. Bloom (1985) har gjort en studie på utviklingen til idrettsutøvere som har nådd et internasjonalt elitenivå i tennis, svømming og på andre områder som f.eks. matematikk og musikk. Han har sett nærmere på tre faser i deres utvikling; Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 25

26 startfasen, utviklingsfasen og perfeksjoneringsfasen og undersøkt hva som kjennetegnet de forskjellige individene i disse fasene. Resultatene tyder på at relasjonen barn-topputøver-trener er svært betydningsfull gjennom alle faser i karrieren. I startfasen pekes det på betydningen av at trenere er snille, oppmuntrende omsorgsfulle og prosessorienterte, mens de er mer suksess- og prestasjonsorienterte og knytter sterkere emosjonelle bånd til utøverne i toppidrettsfasen. I forhold til trenerens rolle som veiviser til økt forståelse, gjelder dette trenerens evne til og idrettslig drive en opplæring som tilpasses utøvernes alder og nivå, samt at trenerens kunnskaper er av en slik karakter at han kan gi spesifikk påvirkning. Både Ronglan (2008) og Martin (1999) understreker at treneren først og fremst er enn faglærer i didaktisk- metodisk forstand, og at en viktig oppgave blir å tilrettelegge for mestring og selvstyrt læring. Dette betyr at trenerens kompetanse med hensyn til å planlegge å gjennomføre pedagogisk treningsvirksomhet kan være svært avgjørende både for trivsel, mestringsglede og de resultater som oppnås. Denne kompetansen innebærer også treners evne til å kommunisere med, reflektere over, evaluere og analysere gjennomført trening eller andreutførte handlinger. Trenere bør være åpne for toveiskommunikasjon og stimulere utøvere til sosial og kreativ atferd og selvstyrte læringsformer. Det er sannsynligvis lite formålstjenlig å bli gjort avhengig av et system eller en annen person (Kjørmo og Hetland 2001). Problemløsende og oppgavestyrte arbeidsmetoder kan være et nyttige pedagogisk verktøy for å fremme læring i arbeidet med barn. Initiativlæring, aktiv læring og selvstyrt læring gir ifølge nyere pedagogisk forskning langt bedre læringsutbytte enn passiv læring (Ronglan 2008). Aktiv læring initierer mer meningsfull kunnskap, og gir mer motivasjon. Det blir derfor av stor betydning at utøvernes evner til å oppsøke og undersøke blir stimulert av deres trenere. Mennesker har dessuten behov for å styre sin egen utvikling. Ønsket om selvrealisering og mestringsfølelse er sterke drivkrefter. Nysgjerrighet er også en viktig motiveringskilde og det bør gis muligheter og frihet til å arbeide med egne ferdigheter og søke utfordringer ut over eget kompetansefelt. Forskning av blant annet Ommundsen (1993) og Stipek (1993), peker i retning av at barn og unge med høy grad av lærings- og handlingsorientering vil ha seg selv som referansepunkt og ikke sosial sammenlikning med andre. Mestringsfølelsen vil utløses gjennom forbedringer av egen prestasjon eller mestring av en ny oppgave og treningsinnsats sees mer på som en nødvendighet for å prestere og lære ferdigheter. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 26

27 Dette betyr at trenere bør basere læringsmiljøet på utfordringer som krever stor innsats og oppofrelse og som gir positive opplevelser. Dette vil gi barn økt motivasjon for nye oppgaver som skal mestres. For treneren blir det spesielt viktig å drive idrettsopplæring slik at utøverne får utfordringer som kan mestres utfra ulike forutsetninger. Når det trenerens rolle som motivator må vi samtidig se på idrettsutøvernes kjennetegn. Vi snakker gjerne om høy og lav indre motivasjon i tilknytning til det som kan observeres i forhold til for eksempel innsats, retning, utholdenhet og prestasjonsnivå. Papaioannou i Imsen (1998) mener at en høy mestringskompetanse i idrett ofte skaper en sterk indre motivasjon. Dersom deltakelsen i idrett oppleves som gøy og meningsfylt, gi dette gjerne inspirasjon til større treningsinnsats. Ifølge Vallerand (1997) vil også tilrettelegging av muligheter for grader av selvbestemmelse-medbestemmelse, kunne være en belønning som påvirker utøvernes indre motivasjon og selvstendighetsutvikling. Aktivitet kan ifølge Kolnes (1987), ikke bare sees på som en trenings- og prestasjonsstyringsprosess mot funksjonelle forandringer i kroppen. Den bør også forstås som en pedagogisk prosess med det siktemål å utvikle hele personligheten, og treneren blir prestasjonsutvikler. Et trekk ved de psykologiske teoriene er at personlighetsvariablene står i sentrum. Et sentralt begrep i utviklingen av personligheten er selvbegrepet. Ifølge Kjørmo (1988) innholder selvteoribegrepet både psykologiske og sosiologiske dimensjoner som kan ha betydning for utvikling av menneskets atferd. Selvbegrepet kan deles inn i mange dimensjoner. Selvaktelse går på hvilke følelser individet har om seg selv og hva det betyr i sosiale situasjoner. Selvtillit og psykisk spenning dreier seg om oppmerksomheten mot individets aspirasjon, målsettingsatferd og søken etter utfordringer i ulike situasjoner. Det sosiale selvet har med hvordan individet opplever samhandling med andre mennesker og kroppsselvet er de oppfatninger individet har om sin egen kropp. Flere sider av selvet kan nok virke positivt inn på denne dannelsesprosessen. En slik inndeling av selvet kan være det ferdighetsspesifikke selvet, det kreative selvet og det økologiske selvet. Selvteorien tar ikke opp interaksjonsforholdet mellom individ og miljø sett i lys av andre menneskers oppfatninger, her trenerens påvirkning. Utviklingen av et positivt selvbilde, personlighetsdannelse, er avhengig av hva betydningsfulle andre i nærmiljøet mener om oss. Trenere bør derfor sørge for å gi best mulige vekstvilkår for å utvikle et positivt selvbilde. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 27

28 I ulike undersøkelser av blant annet Eysenck, Nias & Cox (1982) hvor the Five- Factor Modell (FFM) er brukt for å sammenlikne personlighetsegenskaper med arbeidsprestasjoner, preferanser og innsatsvilje, fant man at personer som skårer høyt på utadvendtdimensjonen har anlegg for å oppnå suksess i utfordrende, informative og pressede arbeidsposisjoner og sosiale situasjoner. Det er derfor grunn til å tro at mye av det samme gjelder i eliteidretten. De nevnte undersøkelsene konkluderer med at utadvendthet, bevissthetsnivå, lav prestasjonsangst og høy smerteterskel var de personlighetsdimensjonene som korrelerte høyest med bevegelsesaktivitet og treningsinnsats. Det er imidlertid grunn til presisere at korrelasjonsanalyser ikke er et bevis på kausalitet. For trenere i toppidretten blir det spesielt viktig å kartlegge og forsøke å påvirke disse personlighetsdimensjonene ytterligere gjennom systematisk samtalevirksomhet og handlingsorienterte arbeidsprogrammer. Treningsmiljøet er noe flere utøvere ofte fremhever som suksesskriterier for sine fremganger. Dermed har treneren utvilsomt en jobb som miljøskaper. Skaalvik og Skaalvik (1996) viser til undersøkelser fra skolemiljø der resultatene av et inkluderende sosialt miljø ga bedre trivsel, økt selvtillit og større interesse for lærestoffet og oppgaveorientering. Denne undersøkelsen indikerer viktigheten av at trenere for barn og unge prøver å skape en inkluderende treningsgruppe med mye sosial støtte. Et aksepterende og inkluderende miljø, er et miljø der barna blir godtatt uansett idrettsliv nivå. Det er viktig å skape aksept for de individuelle forskjellene både i forhold til evner og motivasjon. Treneren bør derfor fordele oppmerksomheten på en rettferdig måte og gi mest mulig lik behandling av alle. Gjennom sine egenskaper som rollemodell kan treneren være den som setter en standard for hvilken atferd som er ønskelig i barneidretten. Det blir viktig å etablere gode rutiner for frammøte og organisering av aktivitet. Treneren har også en viktig oppgave i forhold til miljøskapende samarbeidsformer, regelopplæring, fair-play forståelse og å gi medbestemmelsesoppgaver. Eriksson (1988) har undersøkt oppfatninger blant 805 aktive i 14 forskjellige idretter om sin sosiale og idrettslige utvikling og påvirkning fra trenere. Trenerens rolle knyttes i dette studiet mest til treningsutforming og prestasjonsrettet arbeid. Det sosiale utbyttet av deltakelsen er først og fremst en gevinst av samværet med sine jevnaldrende venner, men trenere og foreldre trekkes fram som viktige. Flere hevdet også treneren hadde stor innvirkning på det som skjedde utenom den idrettslige virksomheten. Selv om denne undersøkelsen kan kritiseres for at utvalget begrenser seg til et Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 28

29 distrikt,kan det relativt store dataunderlaget antyde at trenerens rolle både som sosial miljøskaper og idrettslig mentor/veileder, kan være ganske omfattende. Dette innbefatter også at trenerens handlinger har en høy moralsk og etisk standard. Gilberg og Breivik (1998) intervjuet i 1998 internasjonale topputøvere i norsk idrett. Blant resultatene fremheves det sosiale treningsmiljøet som en viktig grunn for trivsel og suksess. En grunnleggende forutsetning for at den sosiale kontakten og treningsfaglige utviklingen på toppnivå er at det er etablert gode kommunikasjonsrutiner mellom trener og utøver. En grunnleggende forutsetning for dette er at partene har en felles forståelse for situasjonen og kan diskutere med det samme utgangspunktet. I et trener-utøver forhold er det alltid en fordel om aktørene kjenner hverandre godt. Man har da mer erfaring i å tolke hverandre riktig. Treneren må tilpasse språket og kodene på et nivå som han vet utøveren forstår, og tolker rett. Trenerens rolle som prestasjonsutvikler er en svært utfordrende og kompleks oppgave. For det første skal treneren være en kunnskapsrik faglig veileder med tanke på å skape best mulige trenings- og ferdighetsmessige forutsetninger, utvikle utøvernes holdninger til konkurranseidrett og gi individuell støtte og oppmuntring gjennom karrieren. Treneren skal forberede utøverne til å takle konkurransepress, gjøre de mest mulig selvstendige, være en inkluderende rollemodell og en etisk og moralsk veiviser på karriereveien. Alle disse oppgavene vil det ideelt sett være vanskelig for treneren å løse helt alene. Derfor blir trenerens evne til samspill med signifikante andre i nærmiljøet og eksperter i støtteapparatet av stor betydning for utviklingen en internasjonal topputøverkarriere (Enoksen 1998). Trenerrollen sett utfra denne teoretiske beskrivelsen gir klare indikasjoner på hvor utfordrende den faktisk er. Både i idrett generelt, og i lagspillene spesielt. Det er mange mennesker og medarbeidere involvert, hensyn som skal tas, valg som må gjøres og prosesser som har betydning. Lederskapsutfordringene for en fotballtrener har de siste årene hatt betydelig vekst i takt med utviklingen innenfor fotballen og spesielt på sentrale områder som har direkte innvirkning på rollen som trener. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 29

30 Jeg kommer mer konkret inn på noen korte betraktninger rundt dette videre i oppgaven som er relatert til hovedtreneren i fotball. 3.6 Hovedtreneren i fotball Som jeg har vært inne på ved flere anledninger er det mange forventninger og krav knyttet til rollen som trener. I sosialpsykologien er rollebegrepet assosiert til forventninger om atferd knyttet til en bestemt posisjon. Ifølge Fouss (1981) kan rollebegrepet kort sammenfattes som: a) Summen av de forventninger som rettes mot en bestemt person i en bestemt posisjon. b) Et system av sosiale normer som rettes mot en person i hans eller hennes egenskap av gruppemedlem. c) Summen av de atferds trekk som er knyttet til en bestemt posisjon i et sosialt system. En hovedtrenerrolle må da være knyttet til forventninger om atferd i den bestemte posisjonen som da er rollen som hovedtrener. Denne oppgaven er relatert til hovedtreneren innenfor norsk toppfotball. Fotballutviklingen og spesielt med hensyn til klubb endringer har stilt hovedtreneren ovenfor både nye og store utfordringer på flere områder. Dagens toppklubber driftes og opererer som mellomstore til store bedrifter med mange ansatte. Når vi også vet at det er stor gjennomtrekk og utskiftinger på medarbeidere er det mange likhetstrekk å trekke frem mellom dagens bedriftsleder og dagens toppfotballtrener. Jeg har ikke tenkt å gå nærmere inn på disse, ei heller den store endringen i kravene til en hovedtrener i dagens toppfotball sett i lys av historisk utvikling for eksempel de siste årene. Dette temaet kunne med sikkerhet vært en meget interessant oppgave i seg selv, men for å holde meg til tema går jeg ikke videre i dybden på dette området. Noen korte betraktninger om hovedtreneren i fotball mener jeg likevel er hensiktsmessig for å kunne belyse kompleksiteten rundt Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 30

31 hovedtrenerens rolle som leder, som dermed er relatert til temaet for oppgaven. Som jeg har nevnt tidligere må hovedtrenere i toppfotballen forholde seg til resultater og forventninger. Selv om det snakkes om langsiktighet og planlegging fremover i tid, kommer man ikke bort ifra at til syvende sist blir en styrt av kortsiktige resultater og prestasjoner. Ikke bare på banen og knyttet til det sportslige, men vi kan også si at de samme parameterne kan relateres på andre områder som i nyere tid har blitt vesentlige faktorer som en trenerne må forholde seg til. Det mest åpenbare er økonomi, der vi har sett en radikal utvikling. Toppfotballen i Norge har blitt en tilnærmet profesjonell bransje og har blitt en egen industri som stiller store kompetansekrav til alle medarbeidere i organisasjonen. Like fullt blir hovedtrenerne en helt sentral person, og trenerens dyktighet både som leder og faglig hovedkran blir avgjørende for organisasjonens prestasjoner og resultater. Trenerrollen innebærer samhandling med en rekke grupper og individer. Spillere, støtteapparat, og sport sjef for å nevne noen, og man må forholde seg til mange pågående prosesser i og rundt laget. Her stilles treneren også ovenfor utfordringer som må tas hensyn til og som bidrar til å komplisere hovedtrenerrollen. Medias rolle er et annet viktig område som tydelig har endret seg. Både krav og forventning har vokst i takt med fotballens betydning, og medias fokus både på generell basis og direkte knyttet til en topp trener er massivt. Treneren har i stor grad blitt en offentlig person, og vi opplever trenere uttale seg på vegne av både klubb, lag og medarbeidere. Samtidig har medias personfokus økt i omfang og vi opplever en større grad av individualisering. Dette har nok også vært en faktor som har bidratt til at klubb- og lagfokus til en viss grad har blitt noe utvannet og vi ser oftere eksempler på at individet er- og gjør seg selv viktigere. Først og fremst på spillerfronten, men vi hadde senest i sesongen eksempler også på trenersiden. Allikevel, her finnes mange forhold å ta hensyn til og jeg har ingen ambisjon om å debattere dette ytterligere i oppgaven. Faktorene er mange. Kravene til sportslige og økonomiske resultat og trenerens forhold til sportsjef og styre er noen vesentlige områder som har endret seg i takt med den betydelige utviklingen i fotballen som tidligere nevnt. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 31

32 Og på lik linje som at medarbeidere skiftes ut i stor grad, har hyppigheten på trenerbytter økt betraktelig. At trenere således har en prioritet også på egen CV og egen person blir både naturlig og fullt forsvarlig. Ovennevnte betraktninger på noen kjente områder har sin påvirkningsgrad på kompleksiteten treneren må forholde seg til. Og dette er forhold som direkte påvirker alle sider ved hovedtrenerens rolle, aller mest som leder. Den sosiale virkeligheten og konteksten en trener lever i er mangfoldig og uoversiktlig. Hvilke muligheter og begrensinger som ligger i dette praksisfelleskapet og som omgivelsene representerer er avgjørende for trenerens lederskap. Med dette konkluderende og etter mitt syn klare budskapet, settes standarden og viktigheten for en treners lederevner og hvilke egenskaper som blir avgjørende for fotballtreneren. Med disse synspunkter både knyttet til hva ledelse er og valgte teoretiske tilnærminger til lederstiler, trenerrollen og da tanker og kompleksitet relatert til hovedtreneren i fotball føler jeg at kan ta meg videre til neste steg i oppgaven. Jeg kommer da til å gå nærmere inn på de aktuelle lederferdighetene, hva mener dagens trenere er de virkelig viktige faktorene for å være den dyktige lederen en fotballtrener må være. Den konklusjonen løftet jeg frem allerede i innledningen på oppgaven, og oppfatningen rundt dens riktighet har ikke endret seg så langt. Ingen er like, og mangfold er en styrke. Det vil ikke komme noen fasiter ut fra mine undersøkelser om dette temaet. Målsettingen er å få frem noen indikasjoner på hva dagens trenere mener er egenskaper som kan gjøre noe med prioriteringen i vårt eget utviklingsarbeid. For det er vanskelig å være god på alt, og det er like vanskelig å være god alene. Spesielt for en fotballtrener. Om det finnes en viss enighet om hva som er viktig i fotballtrenerens utøvelse av god ledelse kan det bane vei for en mindre omfattende og mer konkretisert treningshverdag for trenerens trening og utvikling av egne lederferdigheter. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 32

33 4 Metode og gjennomføring Oppgavebesvarelsen har konsentrert seg primært om ledelse knyttet til hovedtrenerrollen i fotball. Arbeidet med oppgaven har blitt gjort med en kombinasjon i metodikk og fremgangsmåter. Fra det tidlige stadiet som ble brukt til lesning og litteraturstudie samt innsamling av data startet jeg konkret å jobbe med oppgaven tidlig høst Intervjuer og spørreskjema, web undersøkelser, samtaler med trenere og ledere, litteratur lesning samt egenerfaring satte jeg som viktige parametere og har vært sentrale i oppgave arbeidet. Spørreskjema er en vanlig måte å samle inn data på, og gunstig med tanke på ressurskrav. Disse ble sendt hovedtrenere for klubber i Allsvenskan, Superligaen i Danmark, Tippeligaen, samt noen utvalgte Adeccoligatrenere. Omtrent 50 topptrenere i Skandinavia. Det samme skjema ble brukt mot totalt 20 bedriftsledere med personalansvar for minimum 20 medarbeidere. Jeg benyttet en rund og åpen formulering på spørsmålene for å sikre god respons og mange variabler for et så godt sammenlignings grunnlag som mulig. Jeg har ikke vært opptatt av å belyse enkeltpersoners syn, så svarene er gjengitt anonymt og presenteres i felleskap. Kontaktinformasjon til kandidatene ble fremskaffet etter samtaler per telefon og undersøkelser på diverse hjemmesider, og skjema ble så utsendt per e-post. Mine antagelser og forventning om å måtte bruke noe tid og ressurser på oppfølging på tilbakemeldinger fra undersøkelsen stemte, men jeg fikk et grunnlag som jeg var fornøyd med. Basert på det som ble gjort i forstudien ville jeg ta utgangspunkt i noen teoretiske synspunkter som kunne underbygge besvarelsen og som var aktuelle i min tolkning av temaet. Jeg har videre benyttet spørreskjema i håp om å kunne konkretisere og underbygge hovedproblemstillingen og belyse de viktigste områdene. Å finne konkrete og gode problemstillinger har i seg selv har vært utfordrende, men jeg føler at jeg kom frem til et utgangspunkt som gjorde at jeg så klart for meg hvordan oppgaven kunne bygges opp og presenteres. Jeg var langt på vei i Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 33

34 oppgaven klar på at jeg ønsket en underproblemstilling også knyttet til forholdet mellom fotballtreneren og bedriftslederen, men valgte av forskjellige årsaker å se bort fra dette å fokusere kun på det jeg mente hadde relevans. Videre må jeg erkjenne at sentrale ord som avgrensing, rød tråd og konklusjon har vært store spenningsmomenter underveis i arbeidet, og det har vært krevende og forsøke og å balansere mellom disse rundt et tema som er svært omfattende. Samtidig har det vært helt nødvendig, i kombinasjon med valg av metodikk og fremgangsmåter, for nettopp å ende opp med å belyse problemstillingene på en god nok måte. Den siste delen av oppgaven anså jeg som naturlig å knytte opp mot underproblemstillingen for å få en fornuftig progresjon i oppgaven. Denne har jeg valgt å relatere til egenerfaring, både i ett praktisk og teoretisk syn. Det betyr at jeg også her har gjort mine valg i avgrensing og fordypningsområder som jeg mener er relevant å belyse. 4.1 Oppsummering Om jeg skal oppsummere det foregående med et kritisk syn finnes det noen områder som kan sies å være svakheter, og i ettertid ser jeg også at det er visse ting jeg kunne gjort annerledes. Ut ifra sesongforberedelser til trener og klubb hos kandidatene, kunne spørreskjema vært sendt ut på et tidligere tidspunkt, allerede før sommerferien. At skjema ble utformet relativt generalisert gir også svar deretter. De skal tolkes som generaliserte synspunkter og ikke sannheter fra nåværende topptrenere. Det kan være at graden av reliabilitet og validitet knyttet til svarene fra spørreskjema hadde vært en annen med formuleringer og spørsmålsomfang i større skala, og enda mer detaljert. Svarene som kom relativt sent i arbeidsprosessen kan imidlertid sies å ha gitt mindre anledning til å prege eventuelle subjektive meninger øvrig i oppgaven, Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 34

35 men jeg kunne holdt en større fart på arbeidet over en lengre periode og hadde muligens valgt å fordype meg på flere områder i besvarelsen. Avgrensing har som nevnt vært sentralt, og om det hadde belastet seg på denne faktoren får stå til ettertanke og vurdering. Denne evnen benyttet jeg meg også av mot slutten av oppgaven, da jeg valgte å se bort fra den andre opprinnelige underproblemstillingen knyttet til bedriftslederen vs fotballtreneren. Det er fotballtreneren som står i fokus, og jeg følte relevansen i en slik fordypning var diskutabel. Objektivitetsgraden er likevel satt på prøve, naturlig nok, og det må tas hensyn til at subjektive kriterier kan prege noe av besvarelsen. Det får også bli en vurdering om jeg har vært for opptatt av det jeg er opptatt av i valg av tilnærminger og som kan ha preget helheten på oppgaven. Men det har vært en selvstendig intensjon med oppgaven som jeg ønsker å prege med egne erfaringer og synspunkter. Sett i lys av tiden jeg har hatt til rådighet og de praktiske utfordringene man har i en svært hektisk hverdag som trener og fulltidsjobb ved siden av, og de rådende rammebetingelser som jeg var inne på i innledningen, har summen av disse satt sitt preg på oppgaven. Under planleggingsfasen av oppgaven hadde jeg store ambisjoner og tanker som jeg etter hvert skjønte ble umulig for meg å klare gjennomføre under rådende rammer og kapasitetsforhold. Allikevel føler jeg at oppnåelsesgraden er tilfredsstillende og at besvarelsen ivaretar sitt formål og intensjon og belyser nyttige elementer av et svært viktig utviklingsområde for utviklingsorienterte fotballtrenere, og ledere. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 35

36 5 Resultater og vurdering av svar I forbindelse med spørreundersøkelsen som ble sendt ut til de respektive klubbenes hovedtrenere viser jeg til følgende enkle og konkrete spørsmåls formulering m/nota: Hvilke lederegenskaper er avgjørende for fotballtreneren sett fra ditt ståsted? Svarene fra hver enkelt blir brukt på generell basis, samlet for å kunne sammenligne disse på generelt grunnlag og i mellom de spurte gruppene. Svar så konkret som mulig med minimum 5 sentrale lederegenskaper. Baser på svarene har jeg trukket frem de som fikk betydning i forhold til totalen innenfor grupperingene. Altså, enkelt egenskaper/ferdigheter som kom frem i liten skala er utelatt. 5.1 Resultater undersøkelse Det viste seg etter hvert som svarene begynte å komme inn at det var relativt stor spredning i karakteristikker. Samtidig dukket det opp tydelige gjentagelser på flere kjente lederferdigheter som vi kjenner godt til fra før. Diagrammet under viser hvilke lederferdigheter de spurte trenerne fra Superligaen i Danmark løftet frem som avgjørende for fotballtreneren. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 36

37 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Trenere Superliga Danmark Beslutningsdyktig Konsekvent Resultatorientert Kommunikasjon Empati Fagkunnskap Disiplin Strukturert Målrettet Tydelighet De fem egenskapene som stod sterkest i svarene fra de danske superligatrenerne var: 1. Beslutningsdyktighet. 2. Resultatorientert. 3. Kommunikasjon. 4. Empati. 5. Fagkunnskap. Fra de Allsvenske trenerne var det noen andre prioriteringer og spore. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 37

38 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Trenere Allsvenskan Sakkyndig Ærlighet Respekt Entusiasitsk Positiv Faglig dyktighet Situasjonsbestemt ledelse Kommunikasjon Autoritær Pedagogisk Sammenlignet med danskene dukket det opp noen nye egenskaper. Hos de svenske trenerne endte det med følgende prioriteringsliste der de nye er kursivert: 1. Pedagogisk. 2. Ærlighet. 3. Kommunikasjon. 4. Faglig dyktighet. 5. Positiv Siste gruppering av fotballtrenere ble hentet fra vår egen tippeliga samt et utvalg trenere fra adeccoligaen. Her kom det flere begreper på banen. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 38

39 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Norske trenere Kommunikasjon Presise budskap Delegere Tilbakemeldinger Åpenhet Lyttende Ærlighet Respekt Lojalitet Forberedt Planlegge Strukturert Disiplin Lagspiller Medmenneske Faglig dyktighet Erfaring Forutsigbarhet Humør Den norske delegasjonen brakte ytterligere noen egenskaper på banen sett utfra undersøkelsen. Det skal sies at det var noen flere spurte, men følgende fem var karakteristiske hos de norske trenerne: 1. Faglig dyktighet. 2. Kommunikasjon. 3. Erfaring. 4. Humør. 5. Lojalitet. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 39

40 Jeg var også nysgjerrig på hva ledere innenfor mellomstore til større bedrifter mener om det samme temaet. Relevansen i dette kan diskuteres, da det er betydelig forskjeller i både rammebetingelser og situasjon for grupperingene. Delvis derfor valgte jeg også og ikke fokusere på dette i annen skala enn å ha det med som et eksempel til egen refleksjon. Som jeg var inne på tidligere finnes det etter mitt syn allikevel likhetstrekk og parametere som kan være interessante å se på i sammenhengen, så jeg ønsket derfor og gjøre en liten studie på denne gruppen. Dette knytter jeg både til det som kan sies å være likhetstrekkene i hva en god leder bør være opptatt av for å skape gode betingelser for prestasjon og utvikling hos sine medarbeidere. Vi har dessuten sett et større inntog av bedriftsledere som tar ledende posisjoner i fotballklubber de siste årene, og da synes jeg det er en viss aktualitet som kan være interessant og belyse. Bedriftslederne som ble spurt bragte ikke overraskende ytterligere begreper inn i denne sammenhengen Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 40

41 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Bedriftslederen Tydelighet Inkluderende Autoritær Målrettet Synlighet Strukturert Følelsesmessig stabil Fagkunnskap Kommunikasjon Motivere Inspirere Dette ga følgende liste over prioriterte egenskaper med kursivert skrift på de nye som kom frem i undersøkelsen: 1. Inkluderende. 2. Motivere. 3. Synlig. 4. Humør. 5. Strukturert. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 41

42 5.2 Analyse av resultater Et samlet overblikk over alle egenskaper som har blitt dratt frem i diagram fremstillingene i tillegg til alle de nevnte som ikke kom med, konkluderer med at det er stor uenighet i hva som menes er de viktigste egenskapene for å være en god leder. De indikerer klart hvor kompleks og krevende dette området er. Som jeg antydet tidlig i oppgaven hadde jeg ikke forventet at det skulle komme noe revolusjonerende og nytt frem av denne undersøkelsen, ei heller at svarene skulle være entydig over alle grupperingene og samsvare på noen som helst måte. Til det er den enkeltes oppfatning så til de grader forskjellig. Fotballtreneren med sine rammebetingelser diskutert tidligere i oppgaven, har en formidabel jobb først og fremst knyttet til selvrefleksjon, videre å kunne gjøre prioritering og valg på hva som er viktigst i sin hverdag knyttet til å utvikle et bedre lederskap. Ledelse foregår sammen med medarbeiderne, ikke på kontoret. Det er administrasjon. Denne refleksjonen konkluderer ikke overraskende med at en fotballtrener må beherske god ledelse for å oppnå et utviklende samspill med spillere og andre signifikante rundt seg. Jeg registrerer også at bedriftslederen er opptatt av å være inkluderende og synlig, altså å lede sammen med sine medarbeidere, og har nok en større utfordring og vanskeligere forutsetninger enn fotballtreneren på dette feltet for å utøve god ledelse. Hva er så god ledelse? Et svar på dette krever først enighet om hva ledelse er. Jeg viser til de teoretiske betraktningene tidligere i oppgaven som gir uttrykk for at det fortsatt hersker stor uenighet om definisjonen på ledelse og lederskap. Disse to begrepene i seg selv skaper forvirring. Ledelse omtales som managment, lederskap som leadership. Allerede ved å reflektere over hva som er forskjellen på disse møter man på problemer. Eller hvilke lederstiler og teorier som er riktige, relevante og aller viktigst anvendbare. Min tilnærming er heller å ta utgangspunkt i det som styrer enhver fotballtrener i hans lederskapsutførelse, hans egne teorier, og reflektere over Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 42

43 hva som er god ledelse for meg. Litteratur eller teori har så langt ikke hjulpet oss med svar og vil heller ikke gjøre det. Denne undersøkelsen viser også med at det hersker uenighet og forskjeller i hva hver enkelt vil prioritere, dog i en mindre skala men like fullt ganske konkret. Altså, det hersker uenighet om det meste, derfor må hensikten være å bli enige om det viktigste. Basert på samtlige svar fra de 4 gruppene i undersøkelsen har jeg sammenfattet deres prioriteringer og sett på hvilke egenskaper som var fremtredende innenfor hver og en av gruppene. Søylediagrammet under gir et visuelt bilde av dette og gir et oss de femten egenskapene som ble trukket frem som de mest fremtredende fra alle gruppene. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Superliga Allsvenskan Norske trenere Bedriftslederen Beslutningsdyktig Resultatorientert Kommunikasjon Empati Fagkunnskap Strukturert Pedagogisk Ærlighet Positiv Erfaring Humør Lojalitet Inkluderende Motivere Synlig Utfra dette, og sett i forhold til trenerne som er spurt er det enighet blant disse om to egenskaper som er avgjørende for at fotballtreneren kan utøve god ledelse. Disse er fagkunnskap og kommunikasjon eller nærmere bestemt kommunikasjons dyktighet. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 43

44 At disse to egenskapene ble fremtredende er jeg ikke så overrasket over, spesielt ikke at fagkunnskap stod sterkt. Derimot er det interessant at kommunikasjon blir veid tungt. At inkluderende ikke kom med i betraktningen blant trenerne merket jeg meg spesielt. Kommunikasjon er selvsagt et stort begrep, et slags samlebegrep for alle mellommenneskelige kontaktformer, signaler og formidling. Kommunikasjon kan også innebære skriftlige former som data og tegnbaserte systemer, i tillegg til alt som kommuniseres via atferd og kulturelle uttrykk. Uttrykket dekker både verbal og nonverbal atferd. At fagkunnskap ble sentralt var forventet og åpenbart. Det jeg er villig til å diskutere er om faglig dyktighet heller er en forutsetning i motsetning til viktig? At den er helt avgjørende er selvsagt. En leder innenfor hotellbransjen, en fotballtrener eller en daglig leder for en rørleggerbutikk må ha fag kunnskap om det han bedriver. Det er en klar forutsetning for at han i det hele tatt er aktuell i posisjonen. En fotballtrener uten fagkunnskap vil ha vanskeligheter med å få jobb. Fagkunnskap er etter mitt syn fundamentet, grunnmuren. Ut fra denne skal en bygge ferdigheter som øker prestasjonen og forbedrer resultatene. Der kommer ledelse inn, det og effektivt kunne lede seg selv og medarbeiderne i samme retning mot felles mål. Jeg velger å mene at fagkunnskap og faglig dyktighet knyttet til dets fag er en forutsetning. Det kommer man ikke utenom, og må betraktes som en helt nødvendig basisferdighet, som innsidepasningen. Uavhengig av mitt ståsted og betraktning rundt akkurat denne delen, er det to klare og konkrete prioriteringer som har kommet ut av undersøkelsen og som svarer de forventninger jeg hadde når jeg gikk inn i denne delen av oppgaven. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 44

45 5.3 Oppsummering Det hevdes at fotballen er i ferd med å gå bort fra sin tradisjonelle autoritære lederstil. Under fotball-vm i Sør-Afrika kom det til syne mange ulike typer lederstiler på trenerbenkene, fra autoritære franske fotballedere til Argentinas klemmende Maradona. Det kan se ut som at lederstilen blant trenere er i ferd med å endres. Trenerne er blitt mer inkluderende og lyttende i forhold til spillerne sine. Fotballspillere ser ikke lenger på seg selv som brikker i trenerens spill. Spillerne utfordrer autoriteten, og vil ha et ord med i laget om hvordan de best kan løse oppgavene ute på banen. Fotballedere og trenere som lykkes med å involvere spillerne i dialog og meningsutveksling, vil kunne høste gevinst i form av bedre prestasjoner på banen. Dette betyr imidlertid ikke at vi skal forkaste trenerens rolle som instruktør. Jeg tror de beste trenerne vil være de som evner og kombinere instruksjon og involvering. Økt involvering fører til økt eierskap og vil dermed øke motivasjonen hos spillerne. Essensen i disse betraktningene vil bygge på to avgjørende egenskaper hos treneren. Faglig dyktighet og gode evner til kommunikasjon, eller dialog. Som jeg har vært inne på er den faglige kunnskapen et must og fra mitt ståsted en forutsetning. Når det kommer til kommunikasjon snakker vi også om en helt sentral egenskap som må beherskes i utøvelsen av god ledelse. Hvilke lederferdigheter er avgjørende for fotballtreneren? Mange, men basert på denne oppgaven og min intensjon om å kunne få belyst og enes om noen viktige og ikke alle, sitter jeg igjen med at fotballtreneren må ha faglig dyktighet og han må ha være god på kommunikasjon. Kommunikasjon er svært sammensatt og uhåndterlig som studieobjekt, men vi kan relatere kommunikasjon til budskapsformidling i forhold til effekt. Da er vi straks inn på kjerneområder for en fotballtrener. Nøkkelen blir gjennom metoder og finne frem til de områdene innenfor kommunikasjon som er relevante og viktige for den enkelte, og videre kunne trene bevisst og kontinuerlig for å utvikle ferdigheten(e) til det bedre, øke leder effektiviteten som til sist har stor innvirkning på prestasjon og resultat. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 45

46 6 Utvikle bedre lederferdigheter Det finnes mange sett av metoder for å trene lederferdigheter. Det viktigste prinsippet må etter min mening være at treningen foregår med dyp forankring i forståelse hos den som skal trene. Ledelse er mer et kollektivt fenomen enn individuelt, og som jeg var inne på tidligere i oppgaven handler ledelse om samspill med andre signifikante, og læring skjer mest effektivt gjennom praksis i hverdagen. Ofte driver man lederutvikling på generelt grunnlag. Jeg mener det må legges vekt på å forankre trening og utvikling gjennom å forstå både organisatorisk og kulturell kontekst som ledelse skal utøves innenfor. Deretter å kartlegge lederens ferdigheter som videre må brukes til å avklare forventninger og mål med selve treningen. Som jeg har vært inne på tidligere i oppgaven er ledelse et omfattende begrep, og det er ekstremt mange faktorer å ta hensyn til. Derfor er det også utfordrende å prioritere hvilke områder man setter på agendaen i treningshverdagen. Her kreves det sterk bevisstgjøring og selvrefleksjon kombinert med en god strategi. Evnen til refleksjon er avgjørende for å skape god utvikling. Ikke bare har den betydning for rollen og organisasjonen, men refleksjonen er også menneske utviklende. Gjennom oppgaven har vi fått vite at blant annet faglig dyktighet og kommunikasjon er en avgjørende egenskap. Kommunikasjonsprosessen er i seg selv et omfattende begrep, men vi kan si at det i stor grad er en toveisprosess der det foregår gjensidige tilbakemeldinger og tolkninger i et sosialt samspill. Kommunikasjonsferdigheter kan forbedres. Det må trenes på. Det finnes mange metoder for å gjøre dette, men min tilnærming er at det først og fremst krever ydmykhet, respekt og refleksjon hos den enkelte. Kommunikasjon kan defineres som Den prosessen som har tankens enhet som mål. En fotballtrener er opptatt av å få frem sitt budskap. Uten tilstrekkelige evner til kommunikasjon og formidling blir det en vanskelig oppgave. Folk som har forsket på prestasjoner sier at de menneskene som har de høyeste resultatnivåene, er de som leder seg selv effektivt. For å oppnå optimal ytelse, må et menneske forstå seg selv og forstå de faktorene som påvirker Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 46

47 hans prestasjoner- både positivt og negativt. Utfra en fotballtreners ståsted stilles det store krav for å kunne arbeide progressivt på dette området. Mennesket er det mest sofistikerte av utstyr og system som finnes, og det er åpenbart at for å få frem optimale menneskelige prestasjoner må en vite hvordan menneskene fungerer. Spillerne. Jeg tror at aktiv og bevisst arbeid med å identifisere faktorer som påvirker egne prestasjoner gir et godt utgangspunkt for god ledelse. Relatert til denne besvarelsen og de faktorer som har blitt belyst bør en fotballtrener være opptatt av å finne sin metode for å trene og utvikle sine kommunikasjonsferdigheter. Utvalget av muligheter for denne type trening er mange, fra kurs til bevisst egentrening. Hva som er mest effektivt må måles mot den enkelte og hva som er riktig og viktig i egen hverdag og situasjon. Jeg slår fast at effektiv og god ledelse krever ekstremt mange ferdigheter. Det er stor uenighet om hva som er avgjørende egenskaper, men utfra mitt og oppgavens ståsted er det konkludert med at kommunikasjonsdyktighet er en ferdighet som er avgjørende for fotballtreneren. Trening på ledelse kan gjøres i mange former, og det finnes et bredt tilbud på varianter av ledertrening. Et enkelt søk på internett gir et hav av muligheter. Jeg har tro på å designe et eget treningsprogram, for seg selv, som er basert på egne behov og forutsetninger. Det er ingen ledertrening som dekker alt innen ledelse, det er nødvendig å fokusere og konkretisere. Da må man vite hva man skal trene på og prioritere ut fra egne behov. Intensjonen og målet er at treningen gir resultater i praksis. Det forutsetter forståelse og kunnskap om seg selv, og krever sterke refleksjonsevner. Mine syn på dette er i stor grad preget av egen erfaring og utvikling. Treneren må trene for å bli en bedre trener. På alle områder. Relatert til temaet som denne oppgaven tar for seg, har jeg lyst å gi et eksempel utfra egen erfaring på hvordan dette kan gjøres og som har fungert for meg og mine behov. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 47

48 6.1 Teoretisk egenerfaring Gjennom privat jobb og yrkeserfaring både innenfor salg og ledelse har jeg fått gleden av å få med meg både kurs og ulike ledertrenings programmer. Noen mer relevante og aktuelle enn andre, men alle har bidratt til å påvirke bevissthet og refleksjon over hva som er viktige egenskaper i samhandling med andre mennesker. Lenge før jeg i det hele tatt hadde tanker om å bevege meg inn i trenerrollen, og mens jeg fortsatt var aktiv som fotballspiller fikk jeg muligheten til være med på et salg- og ledelsestrenings program i regi av Gunnar Tverdal. Gunnar Tverdal Business Development har spesialisert seg på utvikling av mennesker og organisasjoner. Det og trene seg selv og sin organisasjon til suksess. Motivasjon, fokus, disiplin og hardt arbeid er årsaken til suksess som leder, selger og idrettsutøver. Fokuset er på hvordan å skape et godt prestasjons- og læringsmiljø i sin egen organisasjon. Gunnar Tverdal har over 20 års erfaring innenfor salgstrening, coaching, team og lederutvikling. Han har utviklet og gjennomført prestasjonsutviklingsprosesser for små og store norske og internasjonale organisasjoner. Knyttet til ledelse jobber de med utgangspunkt i at ledelse handler om deg og det handler om medarbeiderne dine. Skal man bli best, må en bli det sammen. Gunnar Tverdal har jobbet med lederutvikling prosesser i over 20 år og har også erfaring som toppidrettsleder og utøver. Han vet hva som kreves for å nå toppen. En må alltid kunne vise til resultater. En prestasjonskultur kjennetegnes av kontinuerlig forbedring for å skape stadig høyere prestasjoner. De prestasjoner som gjøres i dag er ikke gode nok i morgen. Knyttet til for eksempel kommunikasjon tar Tverdal s teorier utgangspunkt i Joharis Vindu. Joharis vindu er en psykologisk modell for å karakterisere ulike sider ved kommunikasjon. Modellen ble utviklet på 1950-tallet ved University of California av psykologene Joseph Luft og Harrington «Harry» Ingham. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 48

49 Joharis vindu er en firefeltskvadrant fremstilt som et vindu. Det åpne feltet, også kalt arena, representerer det åpne jeget; det jeg vet om meg selv (kjent av jeget) og det andre vet om meg (kjent av andre). Det blinde feltet representerer det blinde jeget; det jeg ikke vet om meg selv (ukjent av jeget) men det andre vet om meg (kjent av andre). Fasade representerer det skjulte jeget; det jeg vet om meg selv (kjent av jeget) men det andre ikke vet (ukjent av andre). Det ukjente feltet representerer det ukjente jeget; det jeg ikke vet om meg selv (ukjent av jeget) det andre ikke vet (ukjent av andre). I følge teorien har personer med et stort åpent felt de beste forutsetninger for å kommunisere og samhandle med andre. Personen har da gjerne lett for å kommunisere, og både ta i mot og gi ut informasjon. Faren for misforståelser og feiltolkninger i kommunikasjonen vil med dette utgangspunktet være redusert. Det er ikke alltid ønskelig å være i det åpne feltet. Det er ikke nødvendigvis meningsfylt å være mye til stede i det åpne vinduet gjennom møter med tilfeldige personer, eller fjerne kontakter. I dette kan altså en selvbevisst person velge å tilpasse seg omgivelsene gjennom å redusere eller forsterke sine kommunikative egenskaper. For andre mindre selvbevisste personer vil kontekst og omgivelser kunne påvirke størrelsen på de ulike vinduene. Figur Joharis Vindu Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 49

50 Navnet Johari kommer av en sammensetning av opphavsmennenes fornavn. Modellen beskriver hvordan åpenhet i mellommenneskelig kommunikasjon øker når vi er tydelige og lyttende til hverandre og hvordan dette minker når vi ikke er det. Gjensidig feedback er en sentral prosess i alt samarbeid. Evnen til å ta i mot feedback og lytte til innspill er grunnleggende for å kunne danne seg et bilde av hvordan en blir oppfattet av andre. Betraktningene knyttet til de teoretiske tilnærmingene var lett og kjenne seg igjen i, og jeg møtte konseptet med stor nysgjerrighet og entusiasme. Over en periode på 3 måneder jobbet jeg bevisst og reflektert med å kartlegge egen atferd og behov i forhold til oppgaver og mennesker. Etter en inngående og systematisk analyse av seg selv og egne ferdigheter kom man frem til en profil som viste klare forhold mellom tendenser i atferd, som gjorde det mulig å videre utvikle planer for å møte de forskjellige situasjoners krav, med målsetting om å øke den personlige effektiviteten. I kontekst handler det om å få generell oversikt over naturlig atferdsmønster i arbeidsmiljøet, og det skal tas i betraktning at denne kan endre seg basert på situasjonsbestemte krav, andres forventninger og egne personlige verdier. Modellen og Tverdal fokuserer på at man må kunne lede seg selv før en kan lede andre. En viktig forutsetning for strategien er at det handler om å forstå, akseptere og respektere forskjeller. Det dreier seg om å behandle forskjeller. Selve modellen ble brukt til å identifisere de faktorene som påvirker prestasjonene. Deretter kunne utvikle en handlingsplan for å trene og forbedre disse faktorene, kunne lede seg selv bedre. Utfra dette ståstedet var min oppfatning at forutsetningene for å kunne gå inn i en rolle som omfattet å lede andre, vesentlig bedre. Jeg har stor nytteverdi av å kjenne meg selv og mine egne forutsetninger i rollen som fotballtrener, og utfra det kunne tilpasse atferd og lederstil i forhold til både situasjon og person. I tillegg har det sørget for en sterk bevisstgjøring på egne ferdigheter og mellommenneskelig atferd. Dette har vært fordelaktig å ta med seg inn i rollen som trener og da spesielt knyttet til trening av ferdigheter i ledelse som påvirker samhandlingen og samspillet i miljøet. Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 50

51 6.2 Praktisk egenerfaring som fotballtrener Jeg vil her kort redegjøre for et eksempel på hvordan man i en hektisk hverdag som fotballtrener kan trene og jobbe bevisst med å utvikle ferdigheter som er knyttet til ledelse. Jeg har nå vært hovedtrener for Kvik Halden FK de siste tre årene. Under hele sesongen i 2009, hadde jeg gleden av å samarbeide tett med Mike Speight som dette året ble ansatt som rådgiver i klubben. Mike har en lang karriere å vise til, både som spiller og trener. Han besitter enorm erfaring og faglig tyngde. Vi har jobbet sammen også tidligere, da som trener spiller i Sogndal Fotball. Den type samarbeid som vi innledet krever et fundamentalt relasjonelt grunnlag og ikke minst stor tillit og lojalitet til hverandre. Som jeg har antydet tidligere i oppgaven krever det også en stor porsjon ydmykhet. Man skal slippe til en nøytral person som kritisk ønsker vurdere dine prestasjoner, både faglig og i forhold til utøvelse av ledelse. Vi satte oss sammen under en treningsleir på for sesongen og ble enige om konkrete forbedringspunkter som vi ønsket at Mike skulle fokusere på hos meg. Disse handlet om tydelighet i kommunikasjon, spesielt relatert til coaching, kampprat og kroppsspråk. Vi diskuterte metoder og planer for å kunne kontinuerlig jobbe med disse områdene. Spesielt viktig var det og bli enige om hvordan vi ønsket å evaluere og måle, og sikre jevnlig og god oppfølging. Å måle resultat av et denne type arbeid mellom mentor og trener er utfordrende. Men igjen, det handler i stor grad om evne til refleksjon, ydmykhet og åpenhet fra begge parter. Den kritiske sansen til mentor blir viktig, og således er det viktig at treneren ikke oppfatter det som en trussel at det blir satt spørsmål med egne valg og fremgangsmåter. Den pedagogiske tilnærmingen til mentor blir viktig, og det er en fordel og avstemme forventninger om hvordan forholdet om feedback og synspunkter skal fungere. I mitt og Mike s tilfelle var det viktig å ta vare på refleksjonens verdi, derav jobbet Mike i stor grad med spørsmålsstilling i sine vurderinger og evalueringer. Disse kunne foregå ansikt til ansikt, på telefonen eller på e-post. Ideelt sett bør det være overvekt av fysisk tilstedeværelse fra begge parter, men av praktiske hensyn er det ofte vanskelig. Samtidig er det ingen ulempe og Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 51

52 gjøre seg kjent med slik metodikk og arbeidsform skriftlig. Balansen her styres av mange forhold, viktigst er at det blir gjort og at det har refleksjonsverdi. En typisk kort evaluering på e-post kunne se slik ut: Hei Gratulere, ser noen bra tendenser spesielt i det første 45 og siste 15 min. Innimellom en del rot men 3 viktige poeng og en bra start. Bra kampprat i garderoben, kort og presis. Punkt 1. Hva synes du om offensiv markering når laget går i angrep / gjenvinning? Punkt 2. Hva med bevegelsen til motsatt indre løper når kantspiller på samme side holder bredde? Punkt 3. Hvorfor byttet du kantspiller i pausen? Sist, hvordan er kroppspråket på siden på 3-0 og ut siste 20 minutter? Jeg savner enda større intensivitet i 1v1 situasjon- vi skal avgjøre disse situasjonene ikke bare bli med om du skjønner. Vi prekes. Mike --- Denne måten og jobbe på gjør noe med bevisstheten og tankesettet rundt viktige områder som på forhånd er avtalt. En blir nødt til å reflektere over valg og fremgangsmåter, og for meg ble dette god læring og en prosess som gav stort utbytte. For eksempel knyttet til kommunikasjon hadde vi en formening om at mengde og type i forbindelse med kamp var interessant. Jeg hadde en tendens til å overprate både før kamp og i pausen, som videre gikk ut over tydelighet i det og få frem det viktige, budskapet. Jeg tok med Mike i garderoben som Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 52

53 observatør, og han målte tid og tydelighet på kommunikasjonen som ble gjort. Det ga umiddelbare resultater med å halvere tidsbruken, samtidig som det ble satt fokus på det som var viktig i den aktuelle situasjonen. Budskapet kom frem. Ved å kombinere forskjellige metoder og handlinger både i utførelse og evaluering sikrer man enda bedre utbytte. I tillegg til dialog og skriftlige tilbakemeldinger, brukte vi også videoanalyse knyttet til oppfølgingspunktene. Det ble gjort både i forhold til kampprat, og kroppsspråk under kamper for å tydeliggjøre også visuelt hvordan andre oppfatter deg. Dette er en ekstremt nyttig metode som setter tingene i nye perspektiv. Jeg har stor tro på at slik type arbeidsform har stor betydning for utviklingen av både faglig kompetanse og ikke minst lederferdigheter. Vi er ikke alltid klar over og bevisste på de erfaringene vi gjør oss underveis. De er viktige å ta vare på. Ved å komme seg inn i refleksjonsboksen ivaretar man denne delen på en god måte. Det er nødvendig og stoppe opp her og der, ta seg tid til å fundere over hvorfor jeg gjorde som jeg gjorde, og hvorfor det gikk som det gikk. Om man også kan bruke denne evnen inn mot sitt eget indre i større grad, på ferdigheter og faktorer som påvirker på mellommenneskelig plan, samspillet, er jeg overbevist om at arbeidsveien mot å være en god leder blir påvirket i positiv grad. Som all type trening krever også denne kontinuitet, og må trenes over tid. Vær enkelt kan lage sitt eget treningsstudio der også ledelsestrening blir ivaretatt. Med en refleksjon på hva som er viktig for meg og mine behov, er rammene satt for å trene mot å bli en bedre leder. Med disse synspunktene kan det passe bra og reflektere over følgende tekst hentet fra Håvamål samling: Vanklok mann, veit alt, han trur, der mellom bergi han bur Men når framadfolk honom finn, Rådlaus røynest han då Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 53

54 7 Avslutning Når jeg nå skal oppsummere og avslutte denne perioden, har det vært en meget spennende og lærerik prosess. At det har vært hektisk og til tider krevende føler jeg ikke har gått på bekostning av verken engasjement eller lyst. Den kanskje største utfordringen har vært og sette strek. Temaet innbyr til å kunne ta tak i fryktelig mange områder, men for i det hele tatt og komme i mål føler jeg ikke at det har vært mulig å gå mer i dybden enn hva jeg har valgt utfra forutsetningene. Selve prosessen med oppgaven, arbeid med metodikk og oppbygging, var som jeg var inne på innledningsvis nytt for meg. Denne delen har i seg selv vært særdeles lærerik og nyttig. I tillegg sitter jeg igjen med økt kunnskap gjennom arbeidet, og bevisstgjøringen rundt temaet står sterkere sammen med viktigheten av dette knyttet til fotballtreneren og hans rolle som leder. Refleksjon har og er et nøkkelord også i den totale sammenhengen. Hvor ofte setter vi av tid til å se på oss selv og vår egen lederstil fra et fugleperspektiv? En gang i uka? En gang i måneden? Vi lærer utrolig mye bare av å vurdere oss selv og vår atferd som ledere. Vi er jo bare mennesker, og gjør masse feil hele tiden. Ved å bevisstgjøre og trene på ferdigheter som er viktige for hver enkelt sin utøvelse av god ledelse, påvirkes samhandling og prestasjoner. Nils Arne Eggen kan herved avslutte med følgende sitat: Framtidens ledere må beherske samhandling som ikke bare betyr samarbeid, men samarbeid med følelser Nils Arne Eggen (1999:191) Trener III- oppgave Ørjan Christiansen Side 54