Studiet har vært både lærerikt og svært givende. En stor takk til Ola Lædre som har vært veileder på oppgaven.

Transkript

1 I

2 Forord Masteroppgave «Usikkerhet ved valg av kontraktstrategi i kommunale byggeprosjekter» er avsluttende oppgave på det erfaringsbaserte masterstudie i eiendomsutvikling- og forvaltning ved institutt for byggekunst, prosjektering og forvaltning ved NTNU. Studiet har vært både lærerikt og svært givende. En stor takk til Ola Lædre som har vært veileder på oppgaven. Ønsker å takke ledelsen ved Kristiansand Eiendom for denne muligheten. Dere som velvillig stilte opp til intervju, gode kolleger og Arne, min gode nabo og mentor. Gunnar, Helle Kristine, Ragnhild, Gisle og Edda Eline, dere fortjener en helt spesiell takk. II

3 Sammendrag Effektiv styring av usikkerhet i byggeprosjekter er en forutsetning for vellykket prosjektgjennomføring. Beslutninger i prosjekter er ofte beheftet med stor usikkerhet. Prosjektets usikkerhet omfatter både risiko for negative utfall og positive muligheter. Usikkerhet påvirkes enten direkte eller indirekte. Hvor stor usikkerheten er og hvordan den opptrer har innvirkning på hva som er hensiktsmessig valg av gjennomføringsmodell som igjen kan bidra til å optimalisere prosjektets måloppnåelse. Formålet med oppgaven er å få større innsikt i hvilken grad Kristiansand kommune som kommunal byggherre bruker usikkerhet som styringsparameter ved valg av kontraktstrategi. Problemstillingene tar for seg i hvilken grad byggherren identifiserer og dokumenterer usikkerhet før valg av kontraktstrategi, og i hvilken grad dette påvirker byggherrens valg av kontraktstrategi. Jeg har gått gjennom tre ulike caser med forskjellige kontraktstrategi, deres historikk og relaterte dokumenter. Jeg har intervjuet kommunens ledelse, ledelsen i Kristiansand Eiendom samt prosjektledelsene i de enkelte prosjektene og jeg har klarlagt i hvilken grad byggherren forholder seg til usikkerhet ved valg kontraktstrategi. Casene som er benyttet i undersøkelsen er: Idda Arena; ishall, curlinghall og flerbrukshall Totalentreprise Rådhusvartalet; administrasjonsbygg Partnering Aquarama; svømmehall, badeanlegg, flerbrukshall, velværesenter, hotell og næringsareal - OPS Undersøkelsen viser at det i liten grad blir identifisert usikkerhet og dokumentert usikkerhet før man velger kontraktstrategi. Undersøkelsen viser at dette i liten grad påvirker byggherrens valg av kontraktstrategi. III

4 Innholdsfortegnelse Forord... II Sammendrag... III Innholdsfortegnelse... IV Figurliste... VII 1. Innledning Bakgrunn, formål og problemstilling Avgrensinger Rapportens oppbygging Litteratur og teori Begreper... 3 Definisjon av kontraktstrategi... 3 Definisjon av usikkerhet Generell kontraktstrategi Spesifikk kontraktstrategi Virkemidler for valg av kontraktstrategi Utvelgelse av leverandør Fordeling av ansvar mellom byggherre og leverandør Kontraktstype Virkemiddel for prosess mellom byggherre og leverandør Totalentreprise Partnering modell Offentlig privat samarbeid (OPS) Usikkerhet IV

5 Estimatusikkerhet vs. hendelsesusikkerhet Muligheter vs. risiko Vanskelig påvirkbar og påvirkbar usikkerhet Årsak til usikkerhet Usikkerhetselementer Prosjektstrategi Metode Metoder i oppgaven Dokument studie og intervju Dokument studie Intervju Etterprøvbarhet Resultater Dokumenter - Sentrale standarder og rutiner for investeringsprosjekter Investeringsinstruks for Kristiansand kommune av : Kvalitetssystemet for Kristiansand Eiendom: Politisk og administrativ dokumentasjon Styrke i muligheter - Kommuneplan for Kristiansand kommune : Rådmannens forslag til handlingsprogram 2001 /04 08/11. (HP): Politiske beslutninger: Case Idda Arena - totalentreprise Kontraktstrategi: Intervju Case Aquarama - OPS Kontraktstrategi Intervju V

6 4.5. Case Rådhuskvartalet - Partnering Kontraktstrategi Intervju Drøfting I hvilken grad identifiserer byggherren usikkerhet ved valg av kontraktstrategi? Identifisering av usikkerhet ved analyser Erfarings basert identifisering I hvilken grad dokumenterer byggherren usikkerhet ved valg av kontraktstrategi Byggherrens valg av kontraktstrategi Utradisjonell kontraktstrategi Insentiver Risiko og ansvar Konklusjon VI

7 Figurliste Figur 1: Faktorer av betydning ved beslutning om kontraktstrategi. Austeng (1998)... 4 Figur 2: Anskaffelsesstrategi. Meland (2008)... 5 Figur 3: Kontraktstrategi for prosjekteringsfasen. Lædre (2009)... 7 Figur 4: Byggeprosjektets faser ihht. Kristiansand Eiendoms kvalitetssystem Figur 5: Identifiserte usikkerhetselementer fram til kontrahering Figur 6: Prosess Aquarama Figur 7: Identifiserte usikkerhetselementer fram til kontrakt Figur 8: Identifisering av usikkerhetselementer fram til målsum Figur 9. Usikkerhetsstyringsprosess (PUS) Vedlegg 1: Historikk politiske beslutninger Vedlegg 2: Intervju guide VII

8 1. Innledning 1.1. Bakgrunn, formål og problemstilling Bakgrunn for oppgaven er ønsket om å få mer kunnskap innen for kontraktstrategi og usikkerhet samtidig som jeg får anledning til å få fordype meg i noen av de største byggeprosjektene hvor Kristiansand Eiendom har hatt byggherre rollen. Gjennom problemstillingene utvikles en større helhetsforståelse for usikkerhet som styringsparameter i investeringsprosjekter, og forhåpentligvis kan dette bidra til bedre kvalitet på beslutningsgrunnlaget ved valg av kontraktstrategi i Kristiansand Eiendom Formål med oppgaven er å få større innsikt i hvilken grad Kristiansand Eiendom som kommunal byggherre bruker usikkerhet som styringsparameter ved valg av kontraktstrategi. Tema for oppgaven er: Usikkerhet ved valg av kontraktstrategi i offentlige byggeprosjekter Problemstilling: I hvilken grad identifiserer byggherren usikkerhet før valg av kontraktstrategi I hvilken grad dokumenterer byggherren usikkerhet før valg av kontraktstrategi Hvordan påvirker dett byggherrens valg av kontraktstrategi 1

9 1.2. Avgrensinger Et byggeprosjekt består av ulike faser: konseptfase, skissefase, forprosjekt, detalj og gjennomføringsfase og driftsfasen. Oppgaven er avgrenset til byggeprosjektets tidligfase, det vil si til og med forprosjekt. I forhold til ulike kontraktstrategi er oppgaven avgrenset til å omfatte strategier som en finner i casene i oppgaven som er prosjekt Idda Arena totalentreprise, Prosjekt Rådhuskvartalet partnering, prosjekt Aquarama- OPS. Avhengig av definisjon omtales partnering og OPS også som gjennomføringsmodeller pga av modellene omfatter organisering av prosjektene. I oppgaven er det valg å omtale alle tre formene som kontrakt strategier. Med unntak av at det er foretatt intervju med eksterne er, funn fra informasjon og dokumentasjon avgrenset til det som er oppbevart hos byggherren enten i papir, i kommunens arkivsystem, på intranett, i prosjektenes web hotell eller personlig hos intervju objektene Rapportens oppbygging I kapittel 2 Litteratur og teori, presenteres ulike definisjon av kontraktstrategi og usikkerhet. Kapittelet gir en fremstilling av generelle og spesifikke kontraktstrategier for så å beskrive nærmere virkemidlene i en kontraktstrategi med spesiell fokus på totalentreprise, partnering og OPS. Siste del av kapittelet har en nærmere gjennomgang av begrepet usikkerhet, ulike typer usikkerhet og årsak til disse. Kapittel 3 Metode, er en gjennomgang av metoder som er brukt i oppgaven. I kapittel 4 Resultater, presenteres et utvalg av resultater fra dokumentstudiet og intervjuene. Kapittelet har også en presentasjon av casene i oppgaven. Til slutt drøftes oppgavens problemstillinger 2

10 2. Litteratur og teori Det finnes mye litteratur innenfor feltet usikkerhet. Innenfor kontraktstrategi er det ikke like stor tilgang på litteratur. Kapittel 2. starter med ulike definisjon av kontraktstrategi og usikkerhet. Videre ser en på generell og spesifikk kontraktstrategien for så å beskrive nærmere virkemidlene i en kontraktstrategi med spesiell fokus på totalentreprise, partnering og OPS. Siste del i kapitelet har en gjennomgang av usikkerhet, ulike typer usikkerhet og årsak til usikkerhet Begreper Definisjon av kontraktstrategi Kontraktstrategi er et relativt vidt begrep som i litteraturen ikke er klart definert, Lædre (2009). Finansdepartementets veileder nr. 7 sier at: «Kontraktstrategien skal beskrive hvordan man sikrer hensiktsmessig konkurranse i utvelgelsesfasen, hvordan man fordeler oppgaver, ansvar og usikkerhet, og hvilke kontraktuelle virkemidler som bør være etablert for å understøtte styring i ulike faser av et prosjekt» I rapporten PS 2000 gjennomføringsmodeller og kontraktstrategier, Austeng m.fl. (2005), legges det vekt på følgende faktorer byggherren skal besluttes en eller flere kontraktstrategier i et prosjekt. 3

11 Figur 1: Faktorer av betydning ved beslutning om kontraktstrategi. Austeng (1998) I rapporten fastslås det at risikodeling er en av de mest sentrale faktorene hva angår kontraktinngåelse. Derfor er det viktig for både byggherren og leverandøren å ha en strategi for styring av usikkerhet. Rapporten visert til tre typer beslutninger byggherren må ta ved gjennomføring av større byggeprosjekter. Først må byggherren avgjøre hvilken gjennomføringsmodell som er mest formålstjenlig og effektiv for byggeprosjektet, videre bør byggherren ta en beslutning på hvilken kontraktstrategi som er mest aktuell for å få realisert gjennomføringsmodellen, deretter hvilken vederlagsform som passer prosjektet best. Uansett hvilken vederlagsform byggherren velger må den kunne håndtere risiko. Rapporten fastslår at dette er en iterativ prosess hvor byggherren kanskje må tilbake for å drøfte gjennomføringsmodell mer i detalj når kontrakts formular er bestemt. I denne modellen er ikke anskaffelsesstrategien/ prosessen for utvelgelse av leverandør et sentralt element. Øystein Meland (2008) beskriver kontraktstrategien som del av anskaffelsesstrategien til et prosjekt. Ved vurdering av kontraktstrategi og kontraheringsstrategi mener Meland at byggherren bør foreta en analyse av prosjektets rammebetingelser eks. prosjektets mål, 4

12 prosjekt karakteristika, eksterne rammer og interne rammer før valg av kontrakt og kontraheringsstrategi. Figur 2: Anskaffelsesstrategi. Meland (2008) Eksempler på interne rammer er: - Oppdragsgivers behov, ambisjoner og kapasitet til å lede et prosjekt - Risiko og ansvarsvurderinger - Behov for brukermedvirkning/ påvirkning/ønsker - Behov for entreprenørmedvirkning - Hovedtidsplan 5

13 - kompleksitet - Kostnadsramme - Oppdragsgivers prioriteringer Eksempel på eksterne rammer er: - Markedsmessige forhold - Leveranseforhold - Leverandørforhold/ preferanser - Geografiske betingelser - Lover og forskrifter - Reguleringsbestemmelser Eksempler på prosjektkarakteristika: - Størrelse - Usikkerhet - Unikhet - Frekvens Kontraheringsstrategien beskriver Meland (2008) som ulike måter byggherren kan forberede og inngå kontrakter på for å nå prioriterte mål. Sentralt i kontraheringsstrategien står mål prioritering, prosedyrevalg, utvelgelses/kvalifiseringskriterier, tildelingskriterier og vekting av disse. Kontraktstrategi beskriver Meland (2008) som retningslinjer for inndeling og definisjon av arbeidsomfang, kontraktsinnhold, valg av kontraktstype og opplegg for kontraktsadministrasjonen. I tillegg består kontraktstrategien av kontraktsoppdeling og beskrivelse av utfordringene eks. organisatoriske grensesnitt, tekniske grensesnitt, gråsoner/risikofordeling. I en utvidet definisjon beskriver Lædre ( 2009) kontraktstrategi som følger: «Kontraktstrategien beskrives av virkemidlene for utvelgelse, for fordeling av ansvar og for prosessen. Virkemidlene for utvelgelse er en eventuell prekvalifisering, 6

14 tildelingskriteriene og kontraheringsformen, og disse beskriver hvordan byggherren velger ut leverandøren. Virkemidlene for fordeling av ansvar er ytelsesbeskrivelsen, avtal -/ entrepriseformen og kontraktstypen. Virkemidlene for prosessen er eventuelle insentiver og kontrakts bestemmelser» Innholdet i en kontraktstrategi for bygge- og anleggskontrakter illustrer Lædre (2009) på følgende måte: Figur 3: Kontraktstrategi for prosjekteringsfasen. Lædre (2009) 7

15 Tilsvarende kontraktstrategi utarbeides for gjennomføringsfasen og har mange likhetstrekk med kontraktstrategien for prosjekteringsfasen. Velger byggherren offentlig privat samarbeid (OPS) eller totalentreprise for prosjekteringsfasen vil dette valget også gjelde for gjennomføringsfasen. Modellen viser at valg av kontraktstrategi er en dynamisk prosess. I forhold til Finansdepartementets veileder toner Lædre ned konkurranseelementet i sin beskrivelse. Fokuset i modellen er hvilke virkemidler byggherren har når det skal velges strategi. Før denne prosessen bør byggherren ha foretatt analyser av prosjektets karakteristikk, mål, ytre og indre rammer som Meland visualiserer i sin modell, figur 2. De ulike definisjonene viser at innhold i begrepet kontraktstrategi tolkes noe ulikt. Det faglitteraturen er samstemt i er at byggherren utarbeider en veldefinert kontraktstrategi ved planlegging av byggprosjekter, og at valg av strategi er et iterativt arbeid hvor de ulike prosessene er mer eller mindre avhengige av hverandre sammen med andre parallelle prosesser i prosjektet. Definisjon av usikkerhet Usikkerhet er ikke et entydig begrep og definisjon på usikkerhet er mange og delvis omstridte, Austeng (2005). Usikkerhet kan defineres som: «Mangel på viten om fremtiden. Differansen mellom den nødvendige informasjon for å ta en sikker beslutning og den tilgjengelige informasjon på beslutningstidspunktet. Kan medføre gevinst eller tap i forhold til forventet resultat, medfører både risiko og muligheter», Klakegg (2003) Dette vil si at mangelfull informasjonsgrunnlag er den grunnleggende årsak til usikkerhet. Behandling av usikkerheten er først og fremst knyttet til beslutningstaking. For en beslutningstaker er det viktig å være oppmerksom på skille mellom den usikkerhet som skyldes mangel på kunnskap, viten, eller oversikt og den usikkerhet som skyldes at omgivelsene er i forandring. 8

16 Den første type usikkerhet kan en byggherre i høy grad påvirke ved å skaffe seg mer kunnskap i form av undersøkelser, få frem sentrale beslutninger eller dele opp problemet i mer håndterbare størrelser. Usikkerhet i forhold til hvordan omgivelser eller objekter vil opptre er vanskeligere for en byggherre å påvirke Det er flere mulige måter å kategorisere ulike former for usikkerhet på. Ulike begreper og definisjoner brukes i forskjellige sammenhenger for å få frem spesielle egenskaper eller problemer i spesielle situasjoner eller innenfor spesielle fagfelt Generell kontraktstrategi Både økonomiskteori og prosjektteori viser til at det i større organisasjoner er fornuftig å etablere en del faste rammer rundt sine prosjekter gjennom en generell kontraktstrategi (Osmundsen 2007). I en større byggherreorganisasjon finnes det ofte overordnede føringer i forhold til forretningsdrift og regelverk på hvordan det skal gjennomføres et kontraktsløp. Disse føringene kan summeres i en generell kontraktstrategi som er gyldig for byggherreorganisasjonen og felles for de ulike byggeprosjekter. Finansdepartementets veileder for kontraktstrategi gir følgende eksempler på hvilke områder føringer kan komme fra: - Lover og forskrifter - Standardiseringer - Markedets preferanser - Hyppighet av prosjekt - Spekter av kontraktstrategier I tillegg nevner Lædre (2009): - Organisasjons nedbrytningsstruktur. 9

17 En generell kontraktstrategi vil gjerne gjenspeile bla byggherrens generelle vilje og evne til å ha ansvar for usikkerhet Spesifikk kontraktstrategi Det ligger i prosjektets karakter at hvert prosjekt er unikt, (Samset 2008). Derfor kan det være vanskelig å utforme en prosjektstrategi som favner samtlige prosjekter hos en byggherre. For en fleregangs byggherre vil det være fornuftig å ha to kontraktstrategier, en generell og en prosjektspesifikk kontraktstrategi. Både Lædre (2009) og Osmundsen (2007) anbefaler å tilpasse kontraktstrategien det enkelte prosjekt. Kaasen utvalget (1999) konkluderte i sin rapport fra NORSOK med at det er viktig å tilpasse kontrakter uansett valg av samarbeidsform, samtidig påpekte utvalget at behovet for individualisering ikke gjelder alle deler av kontraktspakken. Utvalget anbefaler at selve kontraktsvilkårene bør være standardiserte. De mener at det er en stor praktisk fordel for partene at samarbeidet reguleres av hovedregler de er kjent med. Utgangspunkt for en spesifikk kontraktstrategi er hvilke spesielle forhold som knytter seg til det enkelte byggeprosjektet. Den spesifikke kontraktstrategien skal regulere de forhold som gjelder det enkeltstående kontraktsløp. Lædre (2009) har identifisert følgende elementer som kan påvirke byggherrens valg av prosjektspesifikk kontraktstrategi. - Prosjektets rammebetingelser (kostnad, tid, omfang, kvalitet) - Usikkerhetsbilde - Diversifisering - Prosjektets nedbrytningsstruktur - Byggherrens behov for styring underveis - Behov for entreprenørmedvirkning - Kompleksitet på grunn av spesielle arbeider - Kompleksitet på grunn av mange fag - Varighet - Markedsundersøkelser - Prosjektorganisasjonens preferanser - Kritikalitet 10

18 Finansdepartementets veileder for kontraktstrategi nevner i tillegg: - Prosjektets overordnende mål - Konkurransesituasjon 2.4. Virkemidler for valg av kontraktstrategi Nedenfor presenteres ulike virkemidler en byggherre bør vurdere ved valg av kontraktstrategi. Utgangspunkt er modellen til Lædre (2009), se figur 3. Med bakgrunn i valg av case er vurderingene avgrenset til integrasjonsbaserte virkemidler. Kontraktstrategi blir valg for hele prosjektet, en «overordnet» kontraktstrategi og/eller for hvert element nedenfor, ref. modell til Lædre figur 3. Utvelgelse av leverandør Prekvalifisering: Prekvalifisering er en forhåndsvurdering av potensielle leverandørers kvalifikasjoner. Prekvalifisering finner sted før leverandørene kommer med sine tilbud. Tildelingskriterier: Byggherren kan en enten kontrahere tilbyder med lavest pris eller vurdere tilbudene ut fra hva som er økonomisk mest fordelaktig på grunnlag av gitte fastsatte økonomiske kriterier. Kontraheringsform: Kontraheringsform er den formen byggherren velger å inngå avtale med leverandøren om de gjensidige forpliktelsene i prosjektet. Ved offentlige byggeprosjekter legger releverket for offentlige anskaffelser føringer for kontraheringsform. I tillegg til kontraheringsformer som vises i modellen til Lædre, åpner forskrift om offentlig anskaffelser opp for å kunne benytte konkurransepreget dialog på særlige komplekse kontrakter. 11

19 Fordeling av ansvar mellom byggherre og leverandør Ytelsesbeskrivelse: Ytelses beskrivelse er en beskrivelse av hvilke ytelser byggherren har bestilt av leverandøren. Beskrivelsen kan ha form som en funksjonsbeskrivelse eller som en mengde beskrivelse. Beskrivelsen kan også bestå av en kombinasjon av funksjons- og mengdebeskrivelse. Entrepriseformer: Entrepriseformen bestemmer hvem som inngår kontrakt med hvem, hvordan prosjektet organiseres og hvordan ansvar fordeles. Eksempel OPS, totalentreprise, generalentreprise, hovedentreprise og delte entreprise. Kontraktstype Med kontraktstype mener en hvordan godtgjørelse for leverandøren ytelser skal beregnes (Lædre 2009). De vanligste kontraktstrategiene for godtgjørelse av leverandør er regnings arbeid og fikssumkontrakter. Regnings arbeid: Byggherren tar ansvar for priser og mengder. Leverandøren skal ha et vederlag som dekker dennes kostnader og et tillegg for fortjeneste. I tillegg har byggherren ansvar for leverandørens produktivitet. Regningsarbeid er et hensiktsmessig valg dersom byggherren ønsker å ha kontroll og styringsmulighet på gjennomføringen. I tillegg har byggherren større mulighet til å gå inn og samarbeide med leverandøren i prosjektet.. Regningsarbeid passer for prosjekter med stor usikkerhet rundt rammebetingelser og lav spesifikasjonsgrad på konkurransegrunnlaget/ funksjonsbeskrivelsen. 12

20 Fiks sum Ved fiksum kontrakter er mengden ikke regulerbar og kontraktssum skal ikke justeres for lønn- eller prisstigning. Det skal betales avtalt sum for et definert resultat, Austeng (1998). Fiksum kontakter passer best i prosjekter med lite usikkerhet og et klart beskrevet konsept Virkemiddel for prosess mellom byggherre og leverandør Insentiver: Ved insentivkontrakter vil kompensasjon skje i form den belønningen entreprenøren får avhengig av hans leveranse i forhold til målsatte krav. Insentiver kan være knyttet til prosjektets kostnader, tid, ytelse/kvalitet eller omfang. For å komme fram til effektive insentiver er det viktig at usikkerhet i prosjektet er synliggjort og at partene er oppmerksom på sannsynlige konsekvenser av usikkerheten. Spesielt må partene være oppmerksom på hvordan usikkerheten kan slå ut på gjennomføring av prosjektet. Tradisjonell eller utradisjonell kontraktbestemmelser: Kontraktsbestemmelsene fordeler ansvar mellom byggherren og leverandør. Tradisjonelle kontrakt bestemmelser er de som finnes i Norsk Standard. OPS og Partnering er eksempel på modeller med utradisjonelle kontrakts bestemmelser Totalentreprise Totalentreprise kjennetegnes ved at det inngås kun en kontrakt med en entreprenør, kontrakten omfatter all utførelse og det meste av prosjektering. Totalentreprenøren engasjerer alle underentreprenører og de nødvendige rådgivere for gjenstående prosjektering. I forkant av totalentrepriser er det vanlig at byggherren benytter rådgivere (arkitekt og rådgivende ingeniører) for å utvikle grunnlaget totalentreprenøren skal konkurrere på 13

21 grunnlag av. Desto større del av prosjekteringen som er utført før kontrakt om totalentreprise, desto mer ansvar vil byggherren kunne få for feil og mangler Fordel for byggherren med en totalentreprise er: kun en kontraktspartner lite ansvar og risiko som skyldes manglende prosjektering eller koordinering begrenset økonomisk ansvar og risiko for byggherren Ulemper for byggherren: redusert innsyn i utførelsesfasen prosjektet bør være ferdig prosjektert før byggestart liten eller ingen påvirkning på valg av materialer og løsninger så lenge disse er innenfor definert kvalitetsnivå. Modellen kan i gitte tilfeller bli kostbar for byggherren fordi entreprenøren bærer risikoen og tar høyde for dette i sine kalkyler og sitt tilbud Partnering modell Lædre (2009) presenterer to innfallsvinkler til partnering modell: 1. Erhvervs- og boligstyrelsen (2003) definerer partnering som en samarbeidsform basert på dialog, tillit og åpenhet med tidlig involvering av alle parter. Prosjektet utarbeider felles målsetting for gjennomføring og omforent målpris. 2. Partnering er bruk av utradisjonelle kontraktbestemmelser Warberg (1997) beskriver at det betegnes som partnering når partene påtar seg et felles ansvar for planlegging og gjennomføring av et prosjekt. Samarbeidet er basert på klare felles mål og har som hovedhensikt å effektivisere verdiskapende aktiviteter. Graden av involvering fra den enkelte part er avhengig av samarbeidets art og omfang. 14

22 Austeng m.fl (1998) understreker at partnering egentlig ikke er en entrepriseform, men en samarbeidsform som forutsetter en valgt entrepriseform. Partnering medfører at byggherren blir direkte involvert i byggeprosessen. I 1998 var det ikke så mye erfaring med partnering modeller, men rapporten konstaterer at i en partnering modell bør byggherren ha god erfaring i anskaffelse av bygg, betydelig egenkompetanse i forhold til tegninger og konstruksjon for å kunne ha en meningsfylt dialog med rådgivere/entreprenør Entreprenørforeningen Bygg og Anlegg v/ Brodtkop har utarbeidet en veileder om partnering. I veilederen legges begge innfallsvinklene som Lædre nevner til grunn for en partnering. Veilederen definerer partnering som: «En gjennomføringsmodell og samarbeidsform i ett bygge- eller anleggsprosjekt som er basert på tidlig involvering av partene, dialog, tillit og åpenhet». Videre beskriver veilederen partnering som en tradisjonell entrepriseavtale/ gjennomføringsmodell hvor man legger inn en del nye elementer. I forhold til en partnering avtale anbefales det at avtalen utarbeides med Norsk Standard i bunn. Veilederen anbefaler videre at ansvars- og risiko fordeling i partneringsavtaler baserer seg på tradisjonelle og balanserte norske standardavtaler. Dette er sammenfall med anbefalinger i rapporten fra NORSOK. Partnering modellen skal være svært godt egnet for prosjekt med utfordringer og mål som krever andre arbeidsmetoder enn de tradisjonelle Offentlig privat samarbeid (OPS) OPS- portalen Norge beskriver OPS som: «et samarbeid mellom offentlig og privat sektor om et prosjekt eller tjeneste, der private tar en større del av ansvaret knyttet til utvikling/ og/ eller drift av prosjektet /tjenesten. Den offentlige aktøren beskriver oppgaven som skal løses og beskriver hvilke standarder og kvalitet man vil ha levert. Innenfor disse rammene får den private 15

23 aktøren frihet til å planlegge og gjennomføre arbeidet på en mest hensiktsmessig måte». KPMG (2003) har gitt følgende definisjon på OPS. «en offentlig tjeneste som utvikles og/eller drives av private (eventuelt sammen med det offentlige) etter forespørsel fra det offentlige, og der risikoen fordeles mellom privat og offentlig sektor». Som vi ser trekker KPMG inn fordeling av risiko i sin definisjon av OPS. OPS kan omfatte både tradisjonell tjenesteyting og infrastruktur. OPS innebærer at byggherren har ansvar for å definere hvilke tjenester brukerne skal motta og hvilken kvalitet disse tjenestene skal ha. Den private part har ansvar for at tjenesten blir levert, avhengig av kontrakt vil det si; reise kapital, produsere tjenesten, vedlikeholde og drifte fasiliteten. Det finnes ulike typer OPS- modeller. I en bygg-, drive-, overføre modell (Build-, operate-, Transfer) står leverandøren ansvarlig for å finansiere, investere og drifte bygget. I denne modellen er byggherren ansvarlig for å definere krav til leveransen i et langsiktig perspektiv. Fokus flyttes fra å styre prosesser til å kontrahere resultater. Leverandøren får betalt av byggherren i driftsperioden, dermed foreligger det insentiver til å legge arbeid i å velge produksjonsvennlige løsninger både i forhold til produksjonstilpasning, men også med tanke på livsløpskostnader. En av intensjon med OPS- modellen er en optimalisering mellom investeringskostnader og driftskostnader. Lædre (2006) mener at KPMG-rapporten (2003) er noe ubalansert. Dette kan balanseres ved rapporten «offentlig- privat samarbeid - Dyrt og dumt» fra Fagforbundet som blant annet drøfter erfaring med OPS prosjekter internasjonalt og nasjonalt også sett i forhold til usikkerhet/ risiko. Rapporten peker også på at overføring av risiko fra det offentlige til private koster. Lædre (2009) er også inne på at OPS kan være en dyr finansieringsform. Lædre sier at dersom det offentlige er i stand til å finansiere et prosjekt med lavere rente enn private aktører i et OPS- konsortium, er det ikke regningsvarende å la de private ta seg av finansieringen. 16

24 Fordeling av risiko mellom det offentlige og private er en av hovedårsakene til at OPS- modellen velges (KPMG). Risikoen bør plasseres hos den av aktøren som mest kostnadseffektivt kan håndtere og minimere de enkelte kostnadselementene Usikkerhet De fleste avgjørelser som besluttes i et bygg prosjekt er beheftet med en viss grad av usikkerhet. Dette gjør det nødvendig i et prosjekt å identifisere usikkerhet og utvikle strategier for hvordan usikkerhet skal håndteres. Håndtering av usikkerhet i et prosjekt et lederansvar. Rolstadås (2011) Nedenfor beskrives ulike typer usikkerhet og årsak til usikkerhet som kan være med å påvirke valg av kontraktstrategi. Estimatusikkerhet vs. hendelsesusikkerhet Lædre (2009) skriver at et av hovedmålene for tidligfasevurderinger er å gi en oversikt over både hendelsesusikkerheten og estimat usikkerhetene i byggeprosjektet. Dette belyser han nærmere i sin doktoravhandling «Valg av kontraktstrategi i bygg- og anleggsprosjekt (2006)» hvor han viser til stokastistke usikkerhetsanalyser som deler usikkerheten opp i estimatusikkerhet og hendelsesusikkerhet. Estimatusikkerhet og hendelsesusikkerhet er spesielt vanlig i forbindelse med kostnadsestimering i et byggeprosjekt. Estimatusikkerhet kan defineres som: «Et uttrykk for variabilitet i størrelser, som skyldes mangel på informasjon, kunnskap og kontroll over fremtidig størrelser (PUS)». 17

25 Ved et kostnadsoverslag i et byggprosjekt vil byggherren eller leverandør inkludere en vurdering av ulike kostnadselementer samt en effekt av indre og ytre påvirkninger. Dette hensynet tas i form av estimatusikkerhet, Austeng m.fl. (2005). Hendelsesusikkerhet kan defineres som: «Hendelsesusikkerhet Hendelsesusikkerhet er knyttet til hendelser, situasjoner som enten oppstår eller ikke oppstår og er beskrevet ved sannsynlighet for at en hendelse inntreffer multiplisert med konsekvens av hendelsen hvis den inntreffer». Statens Vegvesen (2005). Som nevnt i definisjonen vil hendelsesusikkerhet oppstå på grunn av ulike typer hendelse som kan påvirke deler av prosjektet og som det kreves avsetning for å dekke konsekvensene av. Som andre forfattete påpeker Austad (2005) at det finnes ulike usikkerhetsfaktorer som kan påvirke et prosjekt. Hvor stort behov for avsetning for å dekke de ulike usikkerhetene i et prosjekt, når det er behov for avsetningen eller hvor lenge det er behov for disse avsetningene vil variere med type hendelse. Muligheter vs. risiko Usikkerhet er for mange forbundet med fare for noe negativ, en nedside som betegnes som risiko. Austeng m.fl (1998) bruker følgende definisjon om risiko: «Uttrykk for den fare som uønskede hendelser representerer for mennesker, miljø eller materielle verdier. Risikoen uttrykkes ved sannsynligheten for, og konsekvensene av de ønskede hendelsene.» Innenfor fagområdet prosjektledelse er det større og større fokus på den positive usikkerheten som representerer muligheter i et prosjekt, oppside i prosjektet. Austeng m.fl (1998) bruker følgende definisjon om muligheter: 18

26 «Det positive motstykket til risiko, dvs ønskede hendelser. Uttrykkes på samme måte, men med motsatt fortegn». Både muligheter og risiko uttrykkes følgelig ved sannsynligheten for at hendelsen skal oppstå, og konsekvensen av at hendelsen oppstår. Austeng m.fl (1998) Risiko = sannsynlighet x konsekvens (NS5814) Konsekvensen blir vanligvis målt i økonomiske termer og gir typisk en risikoavsetning i prosjektet. Konsekvensen kan også måles i tid. Begge deler kan brukes i innen planlegging og beslutningstøtte ved prosjektstyring. Formelen er en forenkling av definisjonen til hendelsesusikkerhet og viser at de ulike usikkerhetstypene går «i hverandre» Vanskelig påvirkbar og påvirkbar usikkerhet Ved valg av kontraktstrategi er det hensiktsmessig å dele inn usikkerhet i vanskelig påvirkbar og påvirkbar usikkerhet. Flere forfattere inkludert Lædre (2006) og Austeng (2005) mener at ansvar for usikkerhet som er vanskelig å påvirke bør være hos den av aktørene som er mest egnet til å takle usikkerheten. Den påvirkbare usikkerheten deler Lædre (2006) inn i den usikkerheten byggherren kan påvirke, og den usikkerheten leverandøren kan påvirke. Ansvaret for følgene av denne type usikkerhet bør være hos den aktøren som kan påvirke usikkerheten i samsvar med prosjektets mål. Årsak til usikkerhet For å kunne påvirke usikkerheten i et byggeprosjekt er en avhengig av at byggherren har en mening om hvor årsaken til usikkerhet ligger og hva som generer disse årsakene Austeng m.fl (2005). I analyser av prosjekter er det vanlig å skille mellom operasjonell usikkerhet og kontekstuell usikkerhet. 19

27 Operasjonell usikkerhet: Operasjonell usikkerhet er knyttet til selve interne prosjektgjennomføringen og anses å være relativ uavhengig av hvilke kontekst prosjektet operer innenfor. Kjennetegn ved operasjonell usikkerhet er at den reduseres etter hvert som prosjektet utvikler seg. Operasjonell usikkerhet kan til en viss grad reduseres ved å tilegne prosjektet bedre informasjon og ved god planlegging. Usikkerheten er høy i innovative prosjekter og lav i rutinepreget prosjekter. (Samset 2008) Kontekstuell usikkerhet: Kontekstuell usikkerhet assosieres med forhold utenfor prosjektets omgivelser. Muligheten for å skaffe seg kunnskap om og påvirke kontekstuell usikkerhet ligger ofte utenfor prosjektets mandat og myndighetsområde eks. politiske prosesser, samarbeid med berørte institusjoner, behov og etterspørsel i markedet. Usikkerheten er høy i prosjekter som gjennomføres under ukjente uprøvde forhold Samet (2008) Både Austeng m.fl. (2005) og Samset (2008) uttrykker at det tradisjonelt har vært mye oppmerksomhet rettet mot operasjonelle usikkerhet i et byggeprosjekt og mindre oppmerksomhet knyttet til kontekstuell usikkerhet både teoretisk og praktisk. Usikkerhetselementer For hvert byggeprosjekt vil det være ulike usikkerhet elementer og profil. KPMG deler risiko elementer i et OPS- prosjekt i ni grupper. Flere av disse elementene kan overføres til usikkerhetselementer for tradisjonelle byggeprosjekter: Design og planlegging Teknologi Prosjektfinansiering Regulatorisk 20

28 Overtakelse og drift Etterspørsel Restverdi Konkurs Force majeure Ved utvikling av prosjekter er det viktig å få fram de enkelte risikomomentene og hvordan disse skal håndteres. Dette er en viktig del av første fasen i et byggeprosjekt Prosjektstrategi Ovenfor har vi presentert ulike definisjoner for usikkerhet og kontraktstrategi og sett nærmere på innholdet i begrepene. En må ta med seg at både kontraktstrategi og usikkerhet (strategi for styring av usikkerhet) er del av et byggeprosjekts prosjektstrategi sammen med gjennomføringsstrategi og strategi for organisering og arbeidsfordeling, Lædre (2009). Følgende er parallelle prosesser som påvirker hverandre i prosjekt prosessen og som den generelle og spesifikke kontraktstrategien bør håndtere. 21

29 3. Metode Metode kapitlet er en gjennomgang av metoder som er brukt i oppgaven 3.1. Metoder i oppgaven Det er vanlig å skille mellom to hovedtyper av metode, kvalitativ og kvantitativ metoder. Ofte kombineres metodene i studiet. Kvantitative metode tar utgangspunkt i det som er målbart (kvantifisertbart), ofte basert på mange få opplysninger om mange objekter. Metoden har høy grad av etterprøvbarhet, metoden legger vekt på stor grad av presisjon Olsson (2011). Kvalitative metode er basert på muntlig og tekstlig informasjon, få studie objekter og søker å samle inn mange og varierte opplysninger. Bredden i datamaterialet muliggjør at en kan ha fokus på relevans i studiet. Metoden har hovedfokus på å oppnå helhetsforståelse. Etterprøvbarhet kan være utfordrende. Olsson (2011) Målsetting med oppgave er å få en helhetlig forståelse ut fra definert problemstilling. Derfor har jeg å foretatt en case studie basert på 3 byggeprosjekter som har anvendt ulike kontaktsstrategier, en total-entreprise, en partnering og en OPS. Et casestudiet skal gi innsikt å forståelse. I et casestudiet undersøker man et fåtall utvalgte studieobjekter basert på flere ulike datakilder. I casestudier bruker man spesielt kvalitative data. Innsamling er gjennomført ved; - Dokumentstudie ; o Eksterne dokumenter eks. politiske saker, skisse/forprosjektrapporter o Interne dokumenter eks. Kristiansand kommunes prosjektrutiner, Kristiansand Eiendom sitt kvalitetssystem, prosjektenes styringsdokumenter,referater fra eks. møter i styringsgrupper og prosjektgrupper. - Intervju o Gruppe og enkeltintervju 22

30 3.2. Dokument studie og intervju Dokument studie For å ha validitet ved utvalg av dokumenter er det viktig å gjøre klart hvilke prinsipper som er benyttet for valg av kilde/data. Gjennom dokument har jeg foretatt data reduksjon gjennom å samlet inn informasjon, trekket ut essensen ved de ulike dokumentene og lagt dette inn i matriser. Jeg har vært oppmerksom på feil koding ved registrering. Informasjons tilgangen har vært meget stor spesielt i prosjekt Rådhushuskvartalet og prosjekt Aquarama. Dette kan ha bidratt til at en har oversett dokumenter som burde vært gjennomgått. I tillegg har det vært ekstern prosjekt leder ved prosjekt Rådhuskvartalet samt eksterne rådgivere på prosjekt Rådhuskvartalet som bisto innenfor bygg, økonomi og juss. Det kan være at disse innehar material som burde vært gjennomgått. Intervju For å utdype funn fra teori har jeg gjennomføre ulike kvalitative intervju med utvalgte informanter. Felles for kvantitativ intervju er at informanten/e selv formulerer sine svar. Intensjonen med intervjuene var å gjennomføre strukturerte gruppe og dybde intervju. Intervju guide ble sendt ut på forhånd, se vedlegg 2. Intervjuene ble mer samtale intervju med utgangspunkt i intervju guiden. Intervjuene ble tatt opp på bånd, transkribert og systematisert etter spørsmål og usikkerhetselementer Følgende ble intervjuet: Gruppeintervju med Deltakere fra Kristiansand kommunes ledelse: Rådmann, teknisk direktør og økonomi direktør Deltakere fra ledelsen i Kristiansand Eiendom: Eiendomssjef, Leder eieravdelingen, Leder prosjekt avdelingen Bruker: Idrettssjef og rådgiver i Kristiansand kommune Dybde intervju Prosjektansvarlig i Kristiansand Eiendom 23

31 Prosjektledere for Idda Arena, Prosjekt Rådhuskvartalet og prosjekt Aquarama Privat byggherre på Aquarama Etterprøvbarhet Etterprøvbarhet er ofte utfordrende i kvalitative studier. Ved å gjennomføre dokumentstudier med en kvantitativ tilnærming og intervjuene med kvantitativ tilnærming på gjennomføring men kvalitativ tilnærming på innsamling av deler av funnene vil den kvalitative metoden bidra til å forstå meningene med resultatene fra den kvantitative metoden, triangulering. Triangulering innebærer å bruke kombinasjoner av metoder og data i samme undersøkelse. Ved metode kan triangulering svakheter ved den ene metoden oppveies av styrken ved andre. Det vil ofte være en fordel å benytte både kvalitative og kvantitative metoder i samme undersøkelse Larsen (2008). Det er viktig å vurdere validitet og reliabilitet i metodene en bruker. Halvorsen definerer i å forske på samfunnet validitet som gyldighet, det vil si hvor relevant dataen er for problemstillingen. Reliabilitet definerer Halvorsen som pålitelighet, det vil si om gjentatt målinger med det samme måleinstrumentet gir det samme resultatet. Høy reliabilitet er en forutsetning for høy validitet. Spesielt er det ekstra viktig å ha dette som et bakteppe når en foretar studie av egen organisasjon. Halvorsen nevner at begrepene validitet og reliabilitet er utviklet innenfor kvantitativ forskning og passer ikke så godt for kvalitativ forskning. Målet for kvalitative undersøkelser er som ved kvantitative undersøkelse, unngå feilkilder. Ved bruk av kvalitative metoder som intervju er det viktig at resultatene er troverdige og bekreftbare. I og med jeg har et ønske om at resultanten av undersøkelsen skal være overførbare til andre situasjoner/prosjekter, er jeg opptatt av å bruke ulike metoder som bidrar til at funn fra et mindre representativ utvalg også har gyldighet for andre byggeprosjekter. Dette vil jeg ha fokus på i studiet. 24

32 4. Resultater I kapitelet presenteres et utvalg av resultater fra dokument studiet og intervjuene. I vedlegg 1. er utdrag fra viktige politiske saker som er relevant for oppgaven. Funn fra intervju er illustrert gjennom modeller, men også implementert i oppgaven. Kapitler har også en presentasjon av casene i oppgaven Dokumenter - Sentrale standarder og rutiner for investeringsprosjekter Nedenfor er det et utdrag av sentrale instrukser og systemer som gir føringer for byggherren ved planlegging av investeringsprosjekter i Kristiansand kommune, tilsvarende generell kontraktstrategi. Investeringsinstruks for Kristiansand kommune av : Investeringsinstruksen gir retningslinjer for «en helhetlig behandling og styring av investeringer i Kristiansand kommune». Instruksen regulerer ulike aktørers roller, myndighet og ansvar. Lov om offentlige anskaffelser av og Forskrifter om offentlige anskaffelsers fra av , med etterfølgende endringer gir føringer for gjennomføring av investeringer. Sentrale funn i forhold til håndtering av og usikkerhetsstyring/ledelse og kontraktstrategi: Utdrag pkt 1.4 Styringsmodell for investeringer i behovsutredningsfasen: 25

33 «I behovsutredning utarbeides prosjektramme for hele prosjektet basert på et realistisk kostnadsoverslag og vurdering av nødvendig reserve for uspesifiserte og uforutsette forhold i prosjektet.» Utdrag fra pkt 2.1. Overordnet styringsmodell for gjennomføring av investering i bygg: Særskilte krav for store og kompliserte prosjekter: «Gjennomføre risikoanalyse (kostnad og fremdrift) som grunnlag for fastsettelse av kostnadsramme samt etterfølgende risikostyring». «Begrunne og dokumenter valg av kontraktstrategi forankret i prosjektets usikkerhetsbilde. En viktigforutsetning for utforming av kontraktstrategien er at risikoen plasseres hos den av kontraktspartene som er best egnet til å styre den og har best evne til å bære eventuelle konsekvenser». Kvalitetssystemet for Kristiansand Eiendom: Behovsutredning Tidligfase prosjekteirng Detalj prosjektering Gjennomføring Byggefase Driftsfase Figur 4: Byggeprosjektets faser ihht. Kristiansand Eiendoms kvalitetssystem Kvalitetssystemet for Kristiansand Eiendom gir en overordnet beskrivelse av de prosesser som skal benyttes i forbindelse med gjennomføring av investeringsprosjekter i regi av Kristiansand Eiendom. Kvalitetssystemet for og byggeprosesser inneholder arbeidsbeskrivelser, retningslinjer, sjekklister, nyttige linker og maler for prosjektgjennomføring i byggeprosjektets ulike faser, se figur 4. Kvalitetssystemet ligger på Kristiansand kommunes intranett. 26

34 Sentrale funn i forhold til håndtering av kontraktstrategi og usikkerhetsstyring/ledelse: Kontrahering: Prosjektavdelingen v/prosjektleder (PL) er ansvarlig for at kontraheringsprosessen gjennomføres på foreskrevet måte, og i henhold til lov om offentlige anskaffelser med tilhørende forskrift. Ved totalentreprisemodell kontraheres entreprenør normalt på bakgrunn av skisse-/ Forprosjekt v teknisk beskrivelse og tilhørende tegninger Usikkerhetsstyring/ ledelse: Det skal være en overordnet målsetting om at prosjektet gjennomføres med en mineralisering av ressursbruk i forhold til risiko (Risiko=Sannsynlighet*Konsekvens). Usikkerhetsstyring (identifisering risiko samt responstiltak) er standard aktivitet som skal ivaretas. Økonomi: Usikkerhetsanalyse beregning av marginer skal gjennomføres etter følgende prosess (revidert ): Det utarbeides en kalkyle på grunnlag av behovsutredningen. Denne kalkylen gjøres ved hjelp av Calcus / og eller våre egne nøkkeltall. Det gjennomføres så en usikkerhetsanalyse ved hjelp av Calcus. Sikkerhetsnivå P85 (85 %) og kalkylen vil derved bli revidert. Det betyr at det er 85% sannsynlighet for at prosjektets sluttkostnad blir lik eller lavere enn kalkylen. Denne kalkylen legges til grunn for det som skal være prosjektets avsetning f. eks ved rullering av HP. Gitt et positivt vedtak settes prosjektet i gang og det utarbeides et forprosjekt. I forbindelse med at forprosjektet skal godkjennes, revideres kalkylen med tilhørende usikkerhetsanalyse. Prosjektets ramme (P85) revideres. Som en generell regel innføres at prosjektleder styrer prosjektet etter et budsjett på sikkerhetsnivå (P50). Differansen (P85 P50) håndteres av prosjektansvarlig og disponeres i forståelse med prosjektgruppen. Usikkerhetsanalyse er et teamarbeid og skal involvere minimum 2 kvalifiserte personer 27

35 4.2. Politisk og administrativ dokumentasjon Styrke i muligheter - Kommuneplan for Kristiansand kommune : Kommuneplanen for Kristiansand er en overordnet strategisk plan for utvikling av Kristiansand i et års perspektiv. Rådmannens forslag til handlingsprogram 2001 /04 08/11. (HP): Forslag til handlingsplan (i en fireårs-periode) beskriver de ulike prioriteringer innenfor investeringsprosjekter nærmere enn det som presenteres i kommunens vedtatte handlingsprogram. I beskrivelsene vises det i ulik grad til prioriteringenes areal, kalkulert kostnad, planlagt framdrift og usikkerhet. Kristiansand kommune har i den siste 10 års periode investert ca. 500 mill kr. årlig i oppgraderinger og nybygg. Politiske beslutninger: Bystyret v/kommunalutvalget i Kristiansand er den formelle bestiller av investeringsprosjekt i Kristiansand kommune. I tillegg ivaretar Kommunalutvalget rollen som eier av de kommunale formåls bygg. Kommunalutvalget er Kristiansand Eiendom sitt politiske hovedutvalg. Kristiansand Eiendom har fått delegert ansvar til å ivareta byggherre og byggeier rollen i investeringsprosjekter. Byutviklingsstyret er fast utvalg for plansaker i kommunen. I vedlegg 1. følger den poliske historikken for de enkelte prosjektene i form av korte oppsummeringer fra saksfremleggene. De politiske vedtakene legger viktige føringer for byggeprosjektene. Samtidige er saksutredningene viktig dokumentasjon for på hvilket administrativ grunnlag politikerne har fatter sine beslutninger, og hvilke vurderinger som er lagt til grunn fra Kristiansand Eiendom. 28

36 4.3. Case Idda Arena - totalentreprise Inneholder: Ishall/ ishockeyhall: o isbane på 58x28 o 500 sitteplasser eller 1000 ståplasser Fire baners curlinghall o bane 44x23m o 400 sitteplasser Flerbrukshall Kampsporthall Danse og oppvarmingsareal Foreløpig uinnredet styrketreningsrom Garderober, kantine og sosialt rom, møterom og media rom Totalareal: m 2 Totalkostnader: 175 mill. inkl. mva og tomt Byggestart: Januar 2010 Ferdigstilt: Mai Byggherre: Kristiansand eiendom Lokalisering: Grim, sentrumsnær bydel i Kristiansand. Byggetrinn to innebærer utendørs, kunstfrossen isbane, samt 7- er kunstgress fotballbane Bygget ligger på en del flat og del skrånet tomt som består av fjell, leire, kvikkleirene og en tidligere søppelfylling for et mekanisk verksted. Bygget står på ca. 550 peler. Idda Arena varmes opp av overskuddsvarme fra kuldeanlegget samt fjernvarme. Entreprenørens største utfordringer i prosjektet var kort byggetid og hard vinter. Bygget har vært krevende teknisk med avansert CO2 kjøleanlegg. Det er første gang i Norge et rørsystem med CO2 brukes i Norge. 29

37 Idda Arena består av tre hoveddeler, tre haller som er bundet sammen med tilleggsfunksjoner Prosjektet er en totalentreprise hvor entreprenør ble kontrahert på grunnlag av et forenklet forprosjekt med funksjonsbeskrivelse og prosjektanvisning. Kontraktstrategi: Virkemidler for utvelgelse: Prekvalifisering - Nei Tildelingskriterier - Økonomisk mest fordelaktig Kontraheringsform - Anbudskonkurranse Virkemidler for fordeling av ansvar: Ytelsesbeskrivelse Funksjons beskrivelse og mengde beskrivelse Entrepriseform Totalentreprise Kontraktstype Fiks sum og regnings arbeid Virkemidler for prosess Tradisjonelle kontrakts bestemmelser Incentiver - Nei 30

38 Intervju Konseptfase Skisseprosjekt Forprosjekt Detaljprosjekt og gjennomføring Driftsfase Flerbrukshall Kjeller Framdrif3 Kompetanse Marked Framdrift (3) Finansiering (2) Tekniske utfordringer (2) Valg av kjølesystem (2) Curlinghall (4) Grunnforhold (3) Reguleringsplan (2) Kostnadsstyring Kompetanse (2) Curlinghall (4) Grunnforhold (3) Finansiering (2) Valg av kjølesystem (2) Figur 5: Identifiserte usikkerhetselementer fram til kontrahering Intervjuene ble foretatt gjennom samtale intervjuer Det ble gjennomført gruppe intervju med ledelsen i Kristiansand Eiendom og representanter fra brukerne. I tillegg ble det arrangert egne intervjuer med prosjektansvarlig og prosjektleder. Figur 5 viser hvilke usikkerhetselementer respondentene fremhevet som sentral i prosjektet, og i hvilken fase disse ble identifisert og håndtert i prosjektet fram til kontrahering av leverandør ved forprosjekt. Tallet i parentes indikerer hvor mange av intervjuene usikkerhetselementet ble nevnt. Andre funn er implementert i oppgaven 31

39 4.4. Case Aquarama - OPS Inneholder: Offentlige areal Svømmebasseng 50x25 m o tribunekapasitet for 500 personer Stupeanlegg o 10 meter, 7.5 meter og 5 meter plattform Badeland o vannsklier o varmtvannsbasseng o barnebasseng o strømbasseng Terapibasseng / varmtvannsbasseng Idrettshall o ihht håndballforbundets regler o tilskuerplasser Frisklivssenter Klatrevegg Parkeringsanlegg Private arealer Treningssenter Spa- og velvære senter Næringsareal Scandic hotell o Sørlandets største hotell med 229 rom Totalareal: m 2 o m 2 offentlig arealer o m 2 kommersielle arealer 32

40 Kostnadsramme: ca. 950 millioner kr, o kommunens andel er 428 mill kr. Byggherre: Kristiansand eiendom og Aquarama Kristiansand AS Byggestart: 5 jan 2010 ferdigstilt 16 mai Lokalisering: Marinetomta ved Bystranda i Kvadraturen, Kristiansand sentrum Offentlig privat samarbeid mellom Kristiansand kommune og Kruse Smitht AS og BRG AS. ( år) Aqaurama er et av de største OPS- prosjektene i Norge, utenfor veisektoren. Fra konsept til konkurranse: I 2005 ble konseptet Akvadranten utarbeidet basert på en arkitekt konkurranse. For at prosjektet skulle bli realisert var intensjonen et offentlig privat samarbeid. Det viste seg at prosjektet ikke var økonomisk bærekraftig og det var ikke interessenter som ønsket inn i et offentlig privat samarbeid på de premisser som forelå. Kan ikke se at det ble foretatt usikkerhetsvurderinger, heller ikke er det spesiell usikkerhetsfaktorer som fremheves. Prosjektet ble reetablert, ny prosjektleder engasjert, og fokus ble flyttet til hvilke muligheter man har for å realisere et aktivitetssenter på Marinetomta. Markedsundersøkelser ble foretatt som gav klare indikasjoner på at et hotell kunne bidra til å styrke lønnsomheten i prosjektet. Det finnes ikke dokumentasjon fra markedsundersøkelsene. Undersøkelsene ble foretatt i form av samtaler med ulike interessenter. Fra konkurranse til skissefase: Konkurransen la opp til et friere konsept enn Akvadranten med stort fokus på strategiske mål og minimumskrav til innhold. Kristiansand kommune ville i utgangspunktet minimere sin risiko. Føringer fra Bystyret var privat eierskap og offentlig tjenestekjøp. To tilbydere valgte å delta i konkurransen. Aquarama Kristiansand AS ble utropt som vinner av konkurransen. Tilbudet fra Aquarama Kristiansand AS ble levert på skisseprosjekt nivå med. Detaljering av løsninger og kostnader gjenspeiler dette og estimert prosjekt kostnader innebar en usikkerhet på +/- 15%., se figur 6. 33

41 Hovedavtale som regulerte partenes forpliktelser, interesser og ansvar i gjennomføringsfasen ble signert 11. mars 2009 Parallelt med kontraktsforhandlinger med Kruse Smith AS/ BRG AS ble prosessen med omregulering av Marinetomta igangsatt. Ansvaret for gjennomføring av reguleringsprosessen ble overlatt til leverandøren fordi de private aktørene hadde ressurser til å holde fokus på planarbeidet samt øve press på behandlingsprosessene. Reguleringsprosessen ble krevende, framdriften var stram da planen var avgjørende for om prosjektet kunne realiseres som tenkt. Reguleringsplan ble vedtatt i Byutviklingsstyret 24 november Skisseprosjekt Skisseprosjekt med målsum for prosjektkostnad ble levert 16. november Målsum lå under rammen for estimert prosjektkostnad. Målsummen var ikke mulig å håndtere innenfor kommunens rammer for offentlig tjenestekjøp, noe som gav annulleringsmulighet for kommunen. Kommunen og Aquarama initierte på bekgrunn av dette en optimaliseringsprosess der skisseprosjektet ble kvalitetssikret av kommunens rådgivere. Denne prosessen resulterte i revidert skisseprosjekt godkjent 16 feb Målsummen ble betydelig redusert og gitt visse forutsetninger kunne denne håndteres innenfor kommunens rammer. På bakgrunn av optimaliseringsprosessen og samarbeid med leverandør valgte kommunen å avstå fra å gå inn i en avtale med målpris med delt risiko. I prosjektet er det full innsyn i økonomien. Forprosjekt Aquarama Kristiansand AS leverte forprosjekt med kontraktsum Gjennom forhandlinger med leverandør ble risiko- og ansvarfordelingen avklart. Prosess er ikke dokumenter. Kontraktsummen som ble overlevert ble av kommunen vurdert som noe høy. På bakgrunn av dette ønsket kommunen en objektiv vurdering av Takstmannskommisjonen (takstmannkommisjonen er regulert i hovedavtalen). Takstmannskommisjonen konkluderte med at kalkylen var noe høy på enkelte poster, og markedsmessige på andre. Revidert kontraktsum ble levert og signering av entrepriseavtaler ble gjennomført

42 I oppgaven velger jeg å ta med beskrivelse byggefasen og driftsfasen for å gi et helhetlig bilde av prosjektet. Byggefase Kristiansand kommune ivareta Byggherreombudsrollen i prosjektet. Fokus på leveranse ihht tid, kvalitet og kostnad. Kommunen ivaretar selv prosjektledelse og SGHA funksjon. I forhold til endringsregime gir entreprisekontraktene ( se under kontraktstrategi) i utgangspunkt ikke adgang til endringsmeldinger fra entreprenør, kun dersom kommunen selv initierer ønsker eller behov som skal ivaretas og som ikke inkluderes i entrepriseavtalen. Endringsmeldinger meldes inn til kommunens via byggherreombudet, behandles og anbefalinger oversendes kommunens prosjektledelse. Beslutning og vedtak fattes i samarbeidsutvalg og ved konflikt tas dette til styringsgruppen. Driftsfase Aquarama Kristiansand AS har gjennom sine driftsselskaper fullverdig ansvar for driften av Aktivitetssenteret. Det er utarbeidet egne driftsavtaler for henholdsvis svømme- og badedelen og idrettshallen pga driftsmodellen er ulike for de to seksjonene. Aquarama Kristiansand AS har rett til å legge fram forslag til endringer, utvidelser, utskiftninger o.l for kommunen i driftsfasen. De økonomiske konsekvensene ivaretas over driftsbudsjettet. Gjennom hele driftsfasen (60+20 år) er Aquarama forpliktet til å opprettholde tilstandsgrad 1 og konsekvensgrad 1 på anlegget Risiko Byggherren mener modellen er fordelaktig for Kristiansand Kommune ved at den overfører all driftsrisiko til Aquarama. Kristiansand kommune innehar all risiko knyttet til merverdi og spillemidler, men dette er i forhold til «bykassen» og ikke leverandør. 35

43 Estimert prosjektkostnad Målsum Kontraktssum Oppføringskostnad for Offentlige Arealer basert på Tilbudet, justert for usikkerhet på +/- 15% Basert på Avtalen og Kravspek 1, samt prosjektering i Skisse- og konseptfasen. Redusert usikkerhet og risiko. Endelig Kontraktssum for oppføring av Offentlige Arealer, basert på Kravspek 2 og prosjektering i Forprosjektfasen. Betydelig redusert usikkerhet (inkl. 7,5% uforutsett) Figur 6: Prosess Aquarama På bakgrunn av analyser og simuleringer viste det seg at kommunen ville oppnå vesentlige bedre finansieringsbetingelser enn Aquarama. Kristiansand kommunen besluttet eierskap og finansiering for deler av prosjektet. Dette er sammenfallen med det vi har sett Lædre (2009) sier i forhold finansiering av OPS- prosjekter. Begge parter beskriver at prosjektet i stor grad har vært preget av «nybrottsarbeid» og veien har i flere tilfeller «blitt til mens man har gått», gjennom forhandlinger, samarbeid og arbeid mot felles mål. I prosessen fram til nå er det ikke foretatt usikkerhetsanalyser fra kommunens byggherre. Usikkerhet er til dels eliminert fra byggherrens side ved kvalitetskontroll av løsninger og kalkyler av eksterne rådgivere eks. eksterne arkitekter og fag rådgivere med bakgrunn i referanse prosjekter. Kontraktstrategi Virkemidler for utvelgelse: Prekvalifisering - Tildelingskriterier - Økonomisk mest fordelaktig Kontraheringsform Konkurranse med forhandlinger Virkemidler for fordeling av ansvar: 36

44 Ytelsesbeskrivelse Mindre detaljert funksjons beskrivelse Entrepriseform OPS Kontraktstype o Hovedavtale med bilag o Entrepriseavtale idrettshall o Entrepriseavtale badeland o Leieavtale svømme/bade del o Leieavtaleidrettshall o Leieavtale helse areal under forhandling o Festeavtaler under forhandling Virkemidler for prosess Utradisjonelle kontrakts bestemmelser med NS 3431 i bunn 37

45 Intervju Tidligfase Tilbud- og forhandlings fase Skisse- og konseptfase Forprosjekt Detaljprosjekt og gjennomføringg Driftsfase år Finansiering - fremtidige inntjeningskrav? (3) Momskompensasjon? (2) Spillemidler? Kontroll på årskostnader Binde renta? Økonomisk sikkerhet hos investor? Insentiver Lokalisering Finansielle konjunkturer Driftsrisiko Livsløp Kommersiell risiko Driftskonsept Kapitalrisiko Konsernrisiko Folkehelse Marked (4) Regulering (3) Spillemidler (3) Momskompensasjon (3) Interesse hos investor Kompetanse Gjennomføringsevne Drift Eie/leie Tomtekjøp Lov om offentlige anskaffelser Folkehelse Livsløp Reguleringsplan Arbeidsomfang Kostnader til prekvalifisering Regulering (3) Lokalisering Mulig inntekt Marked Spillemidler Momskompensasjon Hotell? Spillemidler Momskompensasjon Byggelånsfinansiering Tjenestekjøp vs leie Figur 7: Identifiserte usikkerhetselementer fram til kontrakt Intervjuene ble foretatt gjennom samtale intervjuer. Det ble gjennomført gruppe intervju med ledelsen i Kristiansand kommune, ledelsen i Kristiansand Eiendom og representanter fra brukerne. I tillegg ble det arrangert egne intervjuer med prosjektansvarlig og prosjektledere samt ekstern byggherre. Figur 7. viser hvilke usikkerhetselementer respondentene fremhevet som sentral i prosjektet, og i hvilken fase disse ble identifisert og håndtert i prosjektet fram til kontrahering av leverandør ved forprosjekt. Tallet i parentes indikerer i hvor mange av intervjuene usikkerhetselementet ble nevnt. Andre funn er implementert i oppgaven 38

46 4.5. Case Rådhuskvartalet - Partnering Inneholder: 2-4 etg: o kontor arbeidsplasser Under/1 etg: o møteromspool o spisested o næringsareal o kommunens servicesenter o publikumsmottak. Totalareal m 2 o nybygg ca m 2 o transfomasjon ca m 2. Kostnadsramme: o ca 500 millioner hvor målsum er ca 272 millioner kroner Tidsperiode: o mars feb Byggherre: Kristiansand Eiendom Byggestart: 5 jan 2010 ferdigstilt 16 mai Lokalisering: Rådhuskvartalet ved Øvre Torv i Kvadraturen. Utvikling av Rådhuskvartalet og lokalisering av Kristiansand kommunes sentrale administrasjon har pågått siden 90- tallet. Basert bl.a på en mulighetsstudie anbefalte kommunalutvalget i januar 2007 at kommunens administrasjon skulle legges til Rådhuskvartalet, og det ble vedtatt å utvikle Rådhuskvartalet til et forprosjektnivå. Usikkerhetsanalyse ble ikke gjennomført i denne fasen. Tidlig 2007 gjennomførte ekstern prosjektleder for byggeprosjektet(ptl) et seminar med ledelsen i Kristiansand Eiendom og sentrale personer i prosjektet hvor målsetting var å velge gjennomføringsmodell for prosjekt Rådhuskvartalet. Konklusjon med seminaret ble at prosjektet skulle gjennomføres som partnering. 39

47 Den 1. november 2007 ble det inngått Partnering avtale del I mellom Kristiansand kommune v/ Kristiansand eiendom og Arbeidsfellesskapet Kruse-Strømme hvor formål var å utvikle prosjektet med å samle administrasjonen i kommunen i Rådhuksvartalet. Etter utarbeidelse av flere ulike konsepter i skisseprosjektfasen ble et omforent forprosjekt vedtatt av bystyret Kristiansand Eiendom og arbeidsfellesskapet startet forhandlinger om endelig målsum ble Partneringsavtale del II undertegnet hvor totalentreprenøren påtar seg ansvar for å levere et komplett bruksferdig bygg for Kristiansand kommune som totalentreprise. Dette inkluderer prosjektering, bygging og idriftsetting av bygg og utomhus i henhold til verifisert forprosjekt. Prosjektet skal ferdigstilles med innflytting Kommunens administrasjon samles innenfor Rådhuskvartalet. Innenfor kvartalet bygges det opp et nytt kontorbygg basert på fire plan hvor andre til fjerde etasje tilrettelegges for arbeidsplasser fordelt mellom landskap, teamlandskap og cellekontorer. I første etasje avsettes det areal til næringsformål. Første etasje utvikles med tanke på ønske om å styrke aktivitet på Øvre Torv. Underetasjen er forbeholdt tekniske møterom, felles møteromspool, åpent amfi, datasentral, felles garderobe og dusjfasiliteter. Fevennebygget rehabiliteres og er integrert som del av prosjektet. Det legges opp til generelle, fleksible og elastiske arealer Det er strenge krav til antikvariske myndigheter i prosjektet. Fasaden mot Øvre Torv beholdes, tilsvarende med branntårnet som rehabiliteres og implementeres i bygningsmassen. Prosjektet har mål om lavenergistandard, og det skal legges vekt på fornybare energiløsninger. Gjennomføringsmodell Gjennom valg av partneringsmodellen som gjennomføringsmodell er det en intensjon å utnytte de enkelte aktørers samlede kompetanse og faglige og personlige egenskaper for å nå et felles mål ihht prosjektets styringsdokument. Byggherren har deltatt aktivt under prosjektering og gjennomføring av prosjektet. Byggherren vil gjennom oppgjørsmodellen være med på å dele risikoen med totalentreprenøren. Dvs at ved å velge denne gjennomføringsmodellen har Kristiansand kommune delt risikoen med alliansen. 40

48 Dersom kontraktssum/målsum for prosjektarbeidet underskrides får totalentreprenøren bonus tilsvarende 80 % av «kontraktmålsum» for første x mill. kroner eks. mva, og 60 % for underskridelser ut over x mill. kroner eks. mva. Dersom kontraktssum/målsum for prosjektarbeidet overskrides får totalentreprenøren malbonus tilsvarende 20 % av «kontraktmålsum» for første x mill. kroner eks. mva, og 40 % malbonus for underskridelser ut over x mill. kroner eks. mva. Partneringavtale del I regulerer utvikling av prosjekt Rådhuskvartalet fram til forprosjekt. I tillegg omfatter del I prinsipper for det videre samarbeid helt fram til all oppfølging av kontraktsarbeid er avsluttet. Partneringavtale del II regulerer leveranseomfanget og økonomisk oppgjør i forbindelse med gjennomføringen av prosjektet. I tillegg reguleres oppfølging etter overtakelse kontraktsarbeidet. Det var mulighet for partene å trekke seg etter gjennomført avtale del 1. Byggeprosjektet er organisert utenom linjen direkte under rådmannen tilsvarende som for Det ble foretatt usikkerheratanalyse (Monte Carlo) ved skisse og forprosjekt. Kontraktstrategi Virkemidler for utvelgelse: Prekvalifisering - Tildelingskriterier - Økonomisk mest fordelaktig Kontraheringsform - Anbudskonkurranse Virkemidler for fordeling av ansvar: Ytelsesbeskrivelse Mindre detaljert funksjons beskrivelse Entrepriseform Totalentreprise Kontraktstype Regningsarbeid/målsum Virkemidler for prosess - Insentiver Kontraktbestemmelser: Utradisjonelle kontrakts bestemmelser med NS 3431 i bunn 41

49 Intervju Konseptfase Skisseprosjekt Forprosjekt Detaljprosjekt og gjennomføring Driftsfase Behov Lokalisering Regulering Uforutsigbarhet Behov (2) Regulering/paralell prosjektering (3) Framdrift Målsum (2) Mange alternativ Kompleks Kompetanse Samspill Kostnadsbilde Målsum (2) Samspill Kompetanse Kostnadsbilde Figur 8: Identifisering av usikkerhetselementer fram til målsum Intervjuene ble foretatt gjennom samtale intervjuer. Det ble gjennomført gruppe intervju med ledelsen i Kristiansand kommune, ledelsen i Kristiansand Eiendom og representanter fra brukerne. I tillegg ble det arrangert egne intervjuer med prosjektansvarlig og prosjektledere. Figur 8 viser hvilke usikkerhetselementer respondentene fremhevet som sentral i prosjektet, og i hvilken fase disse ble identifisert og håndtert i prosjektet fram til kontrahering av leverandør ved forprosjekt. Tallet i parentes indikerer i hvor mange av intervjuene usikkerhetselementet ble nevnt. Andre funn er implementert i oppgaven. 42

50 5. Drøfting I kapittelet drøftes oppgavens problemstillinger I hvilken grad identifiserer byggherren usikkerhet ved valg av kontraktstrategi? For å vurdere i hvilken grad byggherren identifiserer usikkerhet ved valg av kontraktstrategien har jeg med bakgrunn i funn og intervjuer delt inn identifisering i to kategorier. Identifisering av usikkerhet ved analyser Erfarings basert identifisering av usikkerhet ved byggherreorganisasjonens og/ eller prosjektledelsens erfaringer. Det vil si kunnskap eller viten organisasjonen/ prosjektledelsen har gjennom «egne» erfaringer, nøkkeltall eller referanseprosjekt. Med identifisering mener jeg å forstå, kjenne seg igjen (wikipedia). Jeg har valgt å bruke prosjektene Idda Arena, prosjekt Rådhuskvartalet og prosjekt Aktivitetssenteret Aquarama som case, dels fordi det er brukt ulike kontraktstrategier i prosjektene, men også fordi det ut fra størrelse og kompleksitet må ha vært, og er knyttet stor usikkerhet til prosjektene. Identifisering av usikkerhet ved analyser Usikkerhetsanalyse kan beskrives som: «systematisk fremgangsmåte for å identifisere, beskrive og beregne usikkerhet» (Klakegg, 2003) Usikkerhetsanalyse benyttes ofte med bakgrunn i et eller flere formål: 43

51 Skaffe oversikt og riktigst mulig virkelighetsbilde Etablere beslutningsstøtte Gi grunnlag for styring av prosjektet ved at bevisstheten om risiko og muligheter øker hos prosjektdeltakerne. I følge Austeng (2005) deles ofte en usikkerhetsanalyse inn i en kvalitativ og en kvantitativ del, hvor den kvalitative delen består i å få frem usikkerheten, beskrive usikkerhetselementene, deres årsaker og hvor usikkerhetselementene forventes å virke, hvilke påvirkningsmuligheter som eksistere og en prosaisk beskrivelse av utfallsrommet. Den kvantitative delen består i å sette tall på sannsynligheter, utfallsrom og eventuell påvirkningsandel. I Concept rapporten Usikkerhetsanalyse Metoder (2005) presenteres ulike metoder og metodikk for usikkerhetsanalyser i et prosjekt. Følgende metoder kan være aktuelle i en tidligfasevurdering som grunnlag for usikkerhetsstyring ved valg av kontraktstrategi: Shampu metoden Følsomhetsanalyse Trinnvis prosess Utviklingskjeder Influensdiagram Interessentanalyse Scenarioanalyser Usikkerhets/Riskomatrise Intergrated Risk Modelling Approach Konsekvensutredning/ analyse Identifisere og avklare mål Risiko og sårbarhetsanalyse Logisk rammeverk metode Sjekklister SWOT analyse Monte Carlo simulering Grov analyser Kvantifisering PMIs metode for usikkerhetsanalyse- Metoder for identifisering og usikkerhetsledelse i prosjekter håndtering av hendelsesusikkerhet 44

52 Som vi har blitt kjent med ligger det som føring i Kristiansand kommunes investeringsinstruks og Kristiansand Eiendom sitt kvalitetssystem at det skal gjennomføres risiko analyser for store og kompliserte prosjekter. Sentrale vurderinger er: Identifisering av risiko og tiltak Risiko analyse som grunnlag for kostnadsrammen Plassering av risiko Kontraktstrategien skal være forankret i prosjektets usikkerhetsbilde Både investeringsinstruksen og kvalitetssystemet har fokus på at risiko analysen skal være et verktøy i forbindelse med beslutninger i prosjektet, spesielt knyttet til kostnader. Det er usikkert om det er en bevist strategi å legge vekt på risiko i stedet for usikkerhet. Mens risiko er et uttrykk for den fare som uønskede hendelser representerer, et potensielt tap, er usikkerhet rent grunnleggende knyttet til manglende viten. Derfor er det viktig at byggherren ser på det totale usikkerhetsbilde ved valg av kontraktstrategi, hvilken risiko som foreligger, men også hvilke muligheter byggherren har til å håndtereulik type usikkerhet. Hvilke vurderinger har byggherren foretatt? Idda Arena: I prosjekt Idda Arena har det blitt foretatt grunnundersøkelse med bakgrunn i at tomten er en gammel fyllingsplass. Undersøkelsen var en tradisjonell grunnundersøkelse, men likevel et tiltak for å identifisere usikkerhet ved bruk av undersøkelse før valg av kontraktstrategi. Derfor er prosjektet tatt med under her. Rådhuskvartalet: Valg av modell/ kontraktstrategi for prosjekt Rådhuskvartalet ble gjennomført i forbindelse med et seminar vinteren 2007, hvor ledelsen i Kristiansand Eiendom sammen med sentrale personer i byggeprosjektet deltok. Seminaret ble ledet av ekstern prosjektleder fra PTL. I forkant av seminaret var det ikke foretatt noen vurderinger i forhold til usikkerhet annet enn den informasjon som forelå etter mer enn 10 år med diskusjoner, utredninger og vurderinger 45

53 om utnyttelse av Rådhuskvartalet og lokalisering av kommunes administrasjon. Med bakgrunn i denne informasjonen hadde en del av deltakerne historikken inne og med det informasjon om enkelte usikkerhetsfaktorer eks. usikkerhet knyttet til rehabilitering kontra nybygg og regulering. Formål med seminaret var å avklare hvilken eller hvilke gjennomføringsmodeller som egnet seg for prosjektet. Metoden som ble benyttet var utviklet hos PTL og bestod av konkrete avklaringer gjennom ulike spørsmål, som bla skulle avklare forutsetning og behov som var relevante og viktige nok for prosjektet, i tillegg til å vurdere den enkelte gjennomføringsmodells egnethet i forhold til håndtering av ulike forutsetninger og behov. Ut fra denne informasjonen og gjennom poengvurderinger tilkjennega modellen hvilke gjennomføringsmodeller/kontratsstrategi som egnet seg og som ikke egnet seg. Prosessen er tilsvarende web-modellen til Byggherren i fokus (2005), men med «manuell» utregning. Med utgangspunkt i resultatet fra gjennomgangen anbefalte prosjektleder partnering som gjennomføringsmodell/kontraktstrategi. I intervjuene kom det fram at prosessen syntes noe styrt mot partnering. En svakhet med denne type modell og prosess som en også kan overføre til Lædres modell dersom en kun benytter den, er at byggherren ikke alltid har analysert prosjekt karakteristika, mål, ytre og indre rammefaktorer før en går i gang med denne type vurderinger, ref. Melands figur 2. Dersom en ikke gjør denne øvelsen kan en risikere og miste viktige premisser for de valg en skal ta igså sett i forhold til usikkerhet. I prosjekt Rådhuskvartalet ble det foretatt usikkerhetsanalyse ved skisse og forprosjekt for å definere usikkerhet i prosjektet. Metoden som ble benyttet var usikkerhetsanalyse med Monte Carlo simulering ved bruk av verktøyet RISK. Arbeidet ble gjennomført av Rambøll og det var deltakere både fra byggherren og prosjektalliansen med i prosessen. Målsetting med analysene var å få fram det totale usikkerhetsbilde av prosjektets kostnader. I forhold til valg av kontrakts strategi ble resultatene av analysene brukt som grunnlag for kostnadskalkyle i skisseprosjekt og forprosjekt og i forhandlinger om målsum for gjennomføring av prosjektet, partnering del avtale II. Som del av forhandlingene om målsum var også fastsettelse av incitament oppgjør og fordeling av risiko/ ansvar. 46

54 Aktivitetssenteret Aquarama: Begrunnelse for valg av OPS for Aktivitetssenteret Aquarama var blant annet et ønske om minimal risiko fro Kristiansand kommune. I materiale fra den offentlige byggherren står det at det har blitt benyttet ulike økonomiske modeller ved ulike beregninger, men ikke hvilke og når de ble brukt. Materialet ligger heller ikke på prosjektets «prosjekthotell», så det er vanskelig å vurdere hvilke modeller som har blitt benyttet. Det som kom fram i intervjuene var at det ikke har blitt foretatt usikkerhetsanalyser før endelig strategi ble vedtatt i tidligfasen (OPS). I alle prosjekter, men spesielt ved fordeling av risiko i OPS prosjekter er det viktig å huske på at risiko i et bygge prosjekt er den samme uansett hvem som formelt sett gjennom kontraktstrategien har blitt tildel ansvar for usikkerheten. I et byggeprosjekt er det ikke mulig å definere seg vekk fra faktisk/reell usikkerhet. Austeng m.fl. (1998) sier at en må skille mellom problemstillingen å kvantifisere risiko og diskusjonen om hvem som skal «eie» risikoen. I kontraktsforhandlinger er det fordeling av risiko som er hovedsaken og da sier det seg selv at byggherren bør ha proaktivt forhold både til risiko og muligheter, og hvem som best kan håndtere dette i prosjektet. Hos de private aktørene ble det foretatt tunge økonomiske vurderinger ved forarbeid til prekvalifiseringen. Blant annet ble det utarbeidet økonomiske modeller slik at man kunne bytte elementer for å se utslag på nåverdien i kontantstrømmen, i tillegg til at det ble utarbeidet scenarier om hva kan vil skje om 40 år? 5.2. Erfarings basert identifisering Gjennom ulikt materiale fra prosjektene samt intervju med ulike aktører i byggeprosjektene, har en fått et bilde av hvilken «usikkerhets kultur» det er hos byggherren Kristiansand Eiendom og i hvilken grad usikkerhet blir brukt som styringsparameter ved valg av kontraktstrategi. Intervjuene har bidratt til å identifisere usikkerhetsmomenter i prosjektene. Det en må være oppmerksom på er at respondentene i intervjuene gir tilbakemelding ut fra en her og nå situasjon. Vi vet at mangelfull informasjonsgrunnlag er den grunnleggende årsak til 47

55 usikkerhet. I samtlige prosjekt sitter respondenten nå med kunnskap om «hvordan dette har gått» og dette kan ha innflytelse på svarene i intervjuene. Kostnadsstyring er den styringsparameteren som får mest oppmerksomhet ved tilrettelegging og gjennomføring av prosjekt, Samset (2008). Dette synspunktet støtter deler av ledelsen i Kristiansand Eiendom som mente at når en skal definere usikkerhet i bygge prosjekter kan en ta utgangspunkt i blant annet i nøkkeltall og erfaringer fra tilsvarende prosjekter. Usikkerhet håndteres blant annet gjennom reserve i kalkylene. Andre i ledelsen var ikke enig i dette resonnementet og mente at Kristiansand Eiendom må bli bedre på bla. sikkerhetsvurderinger. Hvorfor jeg trekker dette fram, er at i de ulike intervjuene kom disse ulike holdninger til usikkerhetsstyring og usikkerhetsledelse fram. Det er et ganske stort skille mellom enkelte respondenter på hvordan de tilnærmer seg usikkerhet i byggeprosjektene. De ulike holdningene kan reflekteres hos Lædre som sier at byggherren har i hovedsak fire måter å bearbeide usikkerhet på ved valg av kontraktstrategi, Lædre (2008). 1. Akseptere usikkerheten 2. Tiltak for å redusere de negative, og forsterke de positive konsekvensene 3. Overføre ansvaret for konsekvensene av usikkerhet til den andre kontraktspart. 4. Tegne forsikring i tilfelle usikkerheten slår til Idda Arena: I prosjekt Idda Arena er resultat fra intervju og dokumenter ganske sammenfallende i forhold til hvilke usikkerhetselementer det legges vekt på. Grunnforhold sammen med curlinghall og finansiering av curlinghall går igjen som de største usikkerhetselementene i prosjektet. I tillegg til usikkerhet rundt tekniske løsninger, spesielt kjølesystem. I forhold til valg av totalentrepriseform ble den foretatt i prosjektgruppen. Totalentreprise ble valgt på bakgrunn av erfaring med formen i andre prosjekter. Representant for prosjektledelse uttalte i intervju «jeg tenkte usikkerhet rundt de eksterne rammebetingelser, kompetanse, kapasitet, mulighet for å styre denne type prosjekter samt kontroll på kostnader. Identifisering av usikkerhet fra deler av prosjektledelsen side er relativt fraværende» 48

56 Aktivitetssenteret Aquarama: I prosjekt Aquarama ble det i tidligfasen, før utarbeidelse av konkurransegrunnlaget foretatt markedsundersøkelser/sonderinger gjennom møter med ulike interessenter. Vurderinger ble gjort på bakgrunn av prosjektleders egen kompetanse og erfaringer fra markedet. Figur viser 7. at mange av de definerte usikkerhetselementene i tidligfasen er relatert til økonomi/ finansiering både hos den offentlige og private byggherren, likevel er usikkerhet i prosjektet vurdert ut fra personlig erfaring. Med tanke på at dette er et av de største OPS prosjektene i Norge utenom veisektoren og at kommunen ikke hadde erfaring med denne typer prosjekter virker det noe vågalt. Som vi har sett har det i prosjektorganisasjonen vært fokus på kostnad som styringsparameter. I intervjuet sier prosjektledelsen at fokuset har vært å redusere risiko og usikkerhet gjennom å få en sikrere kalkylene utover i prosjektløpet. Reduksjon av risiko i kalkylen er sammenfallen med hvordan respondentenes oppfattet usikkerhet utover i prosjektet. Redusering av sikkerhet ble foretatt gjennom løpende kontroll og kvalitetssikring av skisseprosjekt og forprosjekt. Blant annet ser vi at kommunens rådgivere og prosjektgruppe ikke var fornøyd med kvaliteten på forprosjektet på grunn av mangelfull leveranse og at enkelte elementer i kalkylen ikke var markedsmessige nok. På bakgrunn av dette meldte kommunen inn krav til Takstmanns kommisjonen som gjennomgikk forprosjektet, Med bakgrunn i dette ble forprosjekt kalkyle revidert. I avtalen var det lagt inn retrett muligheter ved skisse og forprosjekt for begge partene. I intervjuer kom det fram at det var reelle diskusjoner på begge sider om en skulle videreføre arbeidet eller «kaste håndkledet», spesielt var forhandlinger om endelig kontraktsinngåelse harde. Hos kommunen var det en diksujon på alternative måter å gjennomføre prosjektet på. Som tidligere nevnt er det ikke foretatt usikkerhetsanalyse hos den offentlige byggherren. Dette vil si at mange av de vurderinger som er blitt foretatt er baseres seg på byggherrens erfaringer og den kompetanse han har eller har tatt med inn i prosjektet eks. juridisk og økonomiskog teknisk kompetanse. Usikkerhet er ikke bruk som styringsparameter. Lædre (2009) mener at ved valg av kontraktstrategi legger prosjektorganisasjonen mindre vekt på analysene i tidligfasen enn det som er fornuftig. Som erfarer fra nevnte case stemmer dette. Byggherren identifiserer i liten grad usikkerhet gjennom analyser, men gjennom egen 49

57 og andres erfaringer med sammenliknbare prosjekter, dvs usikkerhet identifiseres i hovedsak gjennom erfarings basert identifisering I hvilken grad dokumenterer byggherren usikkerhet ved valg av kontraktstrategi Å dokumentere er å forstå verden på ulike måter. Innenfor fagområdet pedagogikk/metodikk fremstilles dokumentasjon som en form for bevis eller understøttelse av en oppfatning. Dokumentasjon av ulik karakter kan være en måte å få fram ulike oppfatninger og åpne opp for kritisk og reflekterende praksis både innenfor og utenfor organisasjonen. Å dokumentere betyr å styrke, å bevise (bokmålordboken). Å dokumentere er å fortelle en faglig historie. Dokumentasjon er en vei til kvalitetsutvikling av organisasjonen/prosjektet. Dokumentasjon kan benyttes til å informere og profilere organisasjonen/ prosjektet. Dokumentasjon er viktig når prosjektledelsen skal godtgjøre hva en faktisk holder på med i et prosjekt (Bastøe 1999). Gjennom dokumentasjon kan prosjektledelsen få fram: hvilke arbeidsmetoder som benyttes hvilke målgrupper en arbeider med hvilke resultater som nås Dokumentasjon av usikkerhet: Beskrivelse fra pedagogikken og Bastøe kan overføres til følgende modell for usikkerhetsstyring. Som en ser er dokumentasjon av usikkerhet et sentralt element i modellen. 50

58 Figur 9. Usikkerhetsstyringsprosess (PUS) Usikkerhetsstyring beskriver som: Identifisere, analysere og håndtere usikkerhet i prosjektet, og implementere forbedringstiltak (Forvaret og Telenor) I følge modellen er dokumentasjon av usikkerhet spesielt sentralt i forhold tilfølgende handlinger: 1. Kommunikasjon mot prosjektets eksterne interessenter eks. politikere, eksterne brukere, offentlige myndigheter 2. Kommunikasjon til prosjektets interne interessenter eks. interne brukere, prosjektorganisasjon 3. Utførelse av usikkerhetsanalyser 4. Håndtering/behandling av usikkerhet eks. som del av kontraktstrategi 5. Overvåke prosjektets usikkerhet Lædre (2006) er mer spesifikk i sin tilnærming i forhold til kontraktstrategi. En måte å sikre beviste valg i et byggprosjekt for en byggherre, er å dokumentere både den generelle og den prosjektspesifikke kontraktstrategien. Lædre skriver at de fleste byggherrene har en bevissthet rundt valg av kontrakt strategi, men at det nødvendigvis ikke er slik at valg og begrunnelsen 51

59 for valgene blir dokumenter av byggherren. Dokumenterte valg gir sporbarhet både i forhold til prosjektets historikk og bidrar til erfaringsoverføring fra byggeprosjektet til organisasjonen og andre prosjekter. Austeng mfl. (2005) peker blant annet på erfaringsoverføring som en viktig del av usikkerhetsledelse. I tillegg nevner Austeng mfl.(2005) at gjennomgang av prosjekt dokumentasjon kan ses på som del av verktøy og teknikker for identifikasjon av usikkerhet i et byggeprosjekt. Dersom en ser på dokumentasjon av usikkerhet som en del av erfaringsoverføring kan en se på dette i et vidt perspektiv fra prosjekt til prosjekt, eller i et mindre perspektiv fra prosjekt fase til prosjekt fase. Med det siste perspektivet vil dokumentasjon av usikkerhet være en faktor ved vurdering av kontraktstrategien ved milepeler i prosjektet. En del av prosjektmaterialet/beslutningsmaterialet i et byggeprosjekt kan synes økonomisk eller teknisk vanskelig for personer utenfor fagmiljøet. Dokumentasjon er viktig verktøy for byggherren. Ved å legge fram konkret dokumentasjon om hva en faktisk holder på med i byggeprosjekt, kan dette bidra til å øke innsikten, men og også velviljen for arbeidet i prosjekt arbeidet. I kommunens investeringsinstruks, som del av prosjektets generelle kontraktstrategi, står det ved hvilke milepeler og hvilken form og innhold byggeprosjektet skal legge fram dokumentasjon/ prosjektbeskrivelse for å få en administrativ og politisk beslutning for framdrift i prosjektet. Blant annet skal en påvise usikkerhet i behovsutredningene. Kristiansand Eiendoms kvalitetssystem gir spesifikke føringer for de enkelte prosjekt hvordan dokumentasjon i prosjektene skal håndteres eks. opprettelse av styringsdokumenter og hvilken dokumentasjon fra prosjektene som skal overføres til eks. forvalter som FDVdokumentasjon. Som del av den politiske behandlingen, er saksfremstillingene viktig dokumentasjon for byggherren for å få besluttet nødvendige avgjørelser i prosjekte,t samt forankret de valg som blir foretatt. I saksfremstillingene er det ulikt i hvilken grad usikkerhet i prosjektene blir framstilt. Eksempel har politikerne jevnlig blitt orientert om prosjekt Rådhuskvartalet og 52

60 Aktivitetssenteret Aquarama. Begge prosjektene var til politisk behandling før endelig kontrakt ble underskrevet. I forhold til dokumentasjon og begrunnelse for kontraktstrategi, har vi sett at i prosjekt Rådhuskvartalet ble det gjennomført en prosess ved valg av strategi som er dokumentert, men ikke så godt begrunnet. For prosjekt Aquarama er det gjennom saksfremstillingen dokumentert at det var et ønske politisk å gjennomføre prosjektet som et OPS prosjekt. I tillegg ble konkurransegrunnlaget og avtalene politisk behandlet. For Idda Arena foreligger det ingen dokumentasjon på valg av entrepriseform, annet enn at det står i et møtereferat fra et prosjektmøte at prosjektet skal gjennomføres som en totalentreprise. Når det gjelder dokumentasjon av usikkerhet før valg av kontraktstrategi finner en ikke noe systematisk dokumentasjon på dette i internt hos byggherren. Med bl. a. de følger at en ikke får hentet ut den erfaring byggherren får ved bruk av de ulike kontraktstrategien. Funn fra undersøkelsen viser at foruten politisk saksbehandling dokumenterer byggherren i liten grad usikkerhet før valg av kontraktstrategi Byggherrens valg av kontraktstrategi I hvilken grad påvirker det byggherrens valg av kontraktstrategi at byggherren i liten grad analyserer usikkerhet før valg av strategi, og at byggherren i liten grad dokumenterer usikkerhet før valg av kontraktstrategi? Som bakteppe ved valg av kontraktstrategi skal kontraktstrategien være et verktøy for byggherren for å oppnå byggeprosjektets målsettinger, både resultatmål, effektmål og samfunnsmål. For eksempel er aktivitetssenteret i kommuneplan definert som et av kommunens fyrtårnprosjekt, sammen med Kultur og Teaterhuset Kilden og nytt museum. 53

61 Christian Kvarts 400 år gamle byplan for Kvadraturen legger sterke føringer for utvikling av Rådhusvartalet og det var behov for ishall på Sørlandet. Samtidig har Kristiansand kommune pådratt stor gjeld, Ved behandling av kommunens handlingsplan i 2011 ble det innført en gjeldsgrad på kommunen totale økonomi. I intervju med kommunens øverste ledelse sa rådmannen følgende: «I investeringsprosjekter må kommunens ledelse prøve å kombinere to hensyn så godt som mulig. Det at kommuneplanen tar utgangspunkt i demografi og levekår (det er klart at en skal ha det greit på alle måter), mens ressursene styres fra Finansdepartementet i forhold til de makroøkonomiske vurderinger når det gjelder hvor mye kommunesektoren tåler å putte inn i offentlige budsjetter. Der ligger spenningen. Til nå har det vært slik at Bystyret har lagt mer vekt på levekår enn økonomisk risiko. Derfor ble det i 2011.definert et gjeldstak i forhold til kommunens totale økonomi.. Fokus har endret seg litt. Bystyret har tatt innover seg risikoen og den måten bykassen er eksponert på». Meland og Lædre med flere, legger vekt på nettopp det at kontraktstrategien skal ivareta prosjektets målsettinger derfor er det viktig for byggherren å ha et forhold ulike typer usikkerhet som nevnt i under usikkerhet i punkt 2.9 og hvordan og hvem som skal håndtere den. For prosjektene Idda Arena, prosjekt Rådhuskvartalet og prosjekt Aquarama var det ulik tilnærming fra byggherrens side ved valg av kontraktstrategi. For Idda Arena og prosjekt Rådhuskvartalet var valget byggherre initiert fra Kristiansand Eiendom. For Aktivitetssenteret Aquarama var det et sterkt politisk ønske om et privat offentlig samarbeid for å kunne få realisert et nytt aktivitetssenter hvor kommunen tok minimal risiko. Det ble ikke foretatt noen analyse av usikkerhet i forkant av valg av «overordnet«kontraktstrategi for prosjektene Idda Arena, Rådhuksvartalet eller Aquarama. Som vi har sett ble det i prosjekt Rådhuskvartalet gjennomført usikkerhetsanalyse ved skisse og forprosjekt, bla. for å kunne definere målsum i forhandlinger om endelig kontrakt. Både for prosjekt Aquarama og prosjekt Rådhusvartalet har det kommet fram i intervjuene, og en kan lese ut fra de politiske sakene at det foregikk relle vurderinger fra byggherrens side i forbindelse med forhandlinger om å avslutte samarbeidet å realisere prosjektene gjennom en 54

62 annen kontraktstrategi. Ved disse vurderingene kan jeg ikke se at det ble det ble benyttet noe metoder for analyser. Eks. i tillegg til økonomiske vurderinger kunne SWOT analyse og/ eller følsomhetsanalyser hvert gjennomført for prosjektene. Utradisjonell kontraktstrategi Prosjekt Rådhuskvartalet og prosjekt Aquarama er gjennomført ved utradisjonelle kontrakter med totalentreprise NS3431 som basis. Dette er sammenfallende med både det EBA og NORSOK anbefaler ved utradisjonelle kontrakter. Generelt kan en si at det kan ligge en usikkerhet for byggherren å velge prosjekter med utradisjonelle kontrakts bestemmelser eller annen kontraktstrategi enn det som er vanlig i byggherre organisasjonen. Ved spørsmål om hvorfor det ble valgt partnering i prosjekt Rådhuskvartalet, svarte representant for ledelsen at i tillegg til prosjektets kompleksitet var det et ønske fra at byggherre organisasjonen fikk erfaringer med andre kontraktstrategien enn totalentrepriser som ble mye brukt i Kristiansand Eiendom. Et av usikkerhets element som kom fram i intervjuene, spesielt på ledernivå, var usikkerhet knytte til kompetanse både internt i Kristiansand eiendom og i de ulike prosjekt organisasjonene. I forhold til deler av ledelsen og prosjektledelsen i Kristiansand Eiendom er dette så viktig at det bør påvirke vurdering av usikkerhet ved valg av strategi, bla så vi at det ble gjort i prosjekt Idda Arena. Prosjekter med utradisjonelle kontraktstrategien er ofte komplekse. I rapporten 2000 nevnes det at ved partnering må byggherren ha god erfaring med anskaffelse av bygg, inneha betydelig egenkompetanse når det gjelder tegning, konstruksjon. Bla for og få en meningsfylt dialog med entreprenør. Tilsvarende bør entreprenøren ha et godt rykte i tillegg til å ha referanse til prosjekter som er gjennomført innenfor angitt tid og har god kvalitet. I tillegg krever partnering modell at entreprenør har kompetanse på samspill og prosesser. Dersom entreprenør og rådgivere går inn i prosjektet med en forståelse av at dette er en totalentreprise vil en ikke klare å utnytte potensialet i modellen. Partering modellen er ressurskrevende og 55

63 prosjektleder stiller spørsmål om det har gitt synergi i prosjektet å trekke inn entreprenør så tidlig inni et prosjekt som var så lite utviklet i på tidligfase nivå. I partering avtale del I hadde rådgiverne alliansen regning arbeidskontrakts. I utgangpunktet egner redningsarbeid seg godt i kontrakter med stor usikkerhet. Dette har sammenheng med at når usikkerheten er stor er det vanskelig for rådgiver/entreprenør å forplikte seg til å gjennomføre prosjektet på fiksum. I intervjuet var prosjektledelsen opptatt av hvilke insentiver en har for å utnytte intensjonen ved partnering når en bruker redningsarbeid som kontrakt i del I. Erfaring er at det varierer veldig med hvilken kreativitet og vilje det er til å tenke nytt hos de enkelte aktørene i prosjektene. I partnering avtale del I var det ikke lagt inn noen insentiver for å motivere aktørene til å utnytte potensial i modellen. Se mer nedenfor under insentiver. Rådgivernes bruk og utnyttelse av tid er en kjent problemstilling ved valg av kontraktstype. Dersom det hadde vært foretatt analyser i forkant eller hadde dokumentert erfaringer fra andre analyserte prosjekter, hadde byggherren muligens fanget opp dette å kunne tatt hensyn til det ved valg av strateg og ikke minst utforming av kontrakt I prosjekt Aquarama har det vært et helt annet fokus på kvalitet og innovative løsninger hos rådgiverne. Fokus har vært på kvalitet og gode løsninger i et levetidsperspektiv. Dette er byggherren helt tydelig på i intervjuer. Dette støtter teorien til Lædre (2009) og KPMG om at i OPS prosjekter har leverandøren insentiver til å velge løsninger i levetidsperspektiv. For å eliminere usikkerhet har likevel den offentlige byggherren lagt inn krav om tilstandsgrad 1 og konsekvensgrad 1 på anlegget. Insentiver Ved insentivkontrakter vil kompensasjon skje i form av den belønningen entreprenøren får avhengig av hans leveranse i forhold til målsatte krav. Insentiver kan være knyttet til prosjektets kostnader, tid, ytelse/kvalitet eller omfang. For å komme fram til effektive insentiver er det viktig at usikkerhet i prosjektet er synliggjort og at partene er oppmerksom 56

64 på sannsynlige konsekvenser av usikkerheten. Spesielt må partene være oppmerksom på hvordan usikkerheten kan slå ut på gjennomføring av prosjektet. I prosjekt Rådhuskvartalet representer målprisen den sluttkostnad partene skal styre mot og har tillit til at prosjektet kan gjennomføres til. Det er et mål og ikke overskride målprisen. Partenes fortjeneste er avhengig av forholdet mellom endelig sluttkostnad og den justerte målprisen. Som vi har sett er i prosjekt Rådhuskvartalet fordeling av insitament overskudd/ underskudd mellom byggherren og totalentreprenøren på 80/20 % på de første x millioner for så 60/40 % for beløpet utover x millioner. Bruk av insentiver har størst følge når begge parter kan påvirke sluttresultatet gjennom sine handlinger. Risiko og ansvar I begynnelsen av oppgaven viser figur 1. til Austeng (1998) hvilke faktorer som kan ha betydning for valg av kontraktsstrategien. Faktorer av betydning er risikodeling, risiko og ansvar. Austeng sier at risikodeling er muligens en av de mest sentrale faktorene hva angår kontraktinngåelse. Lædre (2006), Samset (2008) og Rolstadås (2011) ha alle oppfattelsen om at ansvaret bør ligge hos den av aktøren som kan påvirke/håndtere usikkerheten best. Tilsvarende står i Kristiansand kommunes investeringsinstruks at «risiko skal plasseres hos den av aktøren som er best egnet til å styre den og har best evne til å bære eventuelle konsekvenser». Igjen forutsetter dette at byggherren har et forhold til ulike type usikkerhet og om den er vanskelig påvirkbar eller påvirkbar for byggherre eller leverandør, Når det gjelder den usikkerhet som er vanskelig å påvirke bør den ligge hos den av aktørene som er mest egnet til å takle usikkerheten. Eks, prosjekt Aquarama hvor det var knyttet stor usikkerhet rundt reguleringsplanen. Ble risikoen lagt på de private fordi det ble vurdert som om de hadde bedre evne til å håndtere den usikkerhet som lå i reguleringsprosessen. 57

65 I en totalentreprise tar leverandør ansvar for «alt» både prosjektering og utførelse. I prosjekt Idda Area ble entreprenør kontrahert på bakgrunn av et forenklet forprosjekt med teknisk beskrivelser og tilhørende tegninger. Blant intervju deltakerne er det ikke helt enighet om detaljeringsnivået på konkurransegrunnlaget. Deler av gruppa synes den er for detaljert og gir entreprenøren lite rom for å utvikle nye løsninger, andre mener beskrivelsen er god fordi den sikrer ønsket kvalitet på løsningene og dermed mindre usikkerhet til det endelige produkt. I Rådhuskvartalet er det delt ansvar og risiko mellom byggherre og prosjekt alliansen. I byggeprosjektet har i realiteten leverandøren ansvar for den endelige leveranse, men risikofordelingen bidrar til at byggherren bærer kostnadsrisiko for feil og mangler ihht avtale. I partering avtale II er det bl.a. regulert hvilke risiko byggherren har ansvar for. I Aquarama ligger det meste av ansvar og risikoen hos entreprenør/ den private part. Kommunen har noe risiko knyttet til byggelånsrent, samt moms og spillemidler som ble framhevet i intervjuene. Med de to siste usikkerhetene er i forhold Kristiansand kommune selv og ikke den private aktøren. I prosjekt Idda Arena viser funn at det fra deler av prosjektledelsen vært svært lite fokus på usikkerhetsstyring og ledelse i prosjektet. I den grad det har vært er dette erfaringsbasert. I prosjekt Rådhuskvartalet ble det foretatt en prosess knyttet til utvelgelse av gjennomføringsmodell/kontraktstrategi. Usikkerhetsanalyser var ikke del av denne prosessen. Som vi har sett er det gjennomført analyser ved skisse og forprosjekt. Oppgaven viser at usikkerhet, eller kommunens plassering av risiko har hatt betydning for valg av «overordnet» strategi i prosjekt Aquarama, men ikke på bakgrunn av analyser. Tilsvarende har vi sett at prosjektets usikkerhet redusert gjennom prosjektet, men ikke på bakgrunn av analyse, med bakgrunn i det kan en si at usikkerhet har til dels vært en styringsparameter sammen med andre faktorer. Det at byggherren ikke foretar analyser eller dokumenter usikkerhet før valg av strategi påvirker i liten grad byggherrens valg av kontraktstrategi. 58

66 6. Konklusjon Konklusjon i oppgaven blir følgende: I hvilken grad identifiserer byggherren usikkerhet før valg av kontraktstrategi Byggherren identifiserer i liten grad usikkerhet ved bruk av analyser før valg av kontraktstrategi. Byggherren identifiserer usikkerhet gjennom byggherre organisasjonen og den enkelte prosjektdeltakers erfaring. I hvilken grad dokumenterer byggherren usikkerhet før valg av kontraktstrategi Byggherren dokumenterer i liten grad usikkerhet før valg av kontraktstrategi. Hvordan påvirker dett byggherrens valg av kontraktstrategi Byggherrens valg av kontraktstrategi er i liten grad påvirket av at byggherren ikke analyserer usikkerhet eller dokumenterer usikkerhet før valg av kontraktstrategi Gjennom Kristiansand kommunes investeringsinstruks og Kristiansand Eiendom sitt kvalitetssystem har Kristiansand kommune et styringsverktøy for å kunne ha styring av usikkerhet i byggeprosjektene. Som oppgaven viser forholder byggherren seg ikke til disse føringene i utvalgte prosjekter. Teorien i oppgaven viser at hvor stor usikkerheten er, og hvordan den opptrer har innvirkning på hva som er hensiktsmessig valg av kontraktstrategi. Dette betyr at byggherren må ha en bevist holdning til usikkerhet og usikkerhetsstyring i prosjektene. Med utgangpunkt i prosjektene Idda Arena, Rådhusvartalet og Aquarama kan det synes som om Kristiansand Eiendom bekrefter inntrykket til Lædre (2009), at ved valg av kontraktstrategi legger prosjektorganisasjonen mindre vekt på analysene i tidligfasen enn det som er nødvendig, og at Kristiansand kommune ikke bruker usikkerhet som styringsparameter ved valg av kontraktstrategi. 59

67 Samtidig er prosjekt Rådhuskvartalet sammen med inntrykkene fra intervjuene at det pågår en utvikling i byggherre organisasjonen mot en mer bevisgjøring rundt usikkerhet, usikkerhetsstyring og ledelse i byggeprosjekter og med det bruk av ulike metoder til identifisering av usikkerhet og dokumentering av usikkerhet før valg av kontraktstrategi. 60

68 Referanser Austeng, K. Elevenes, O,T. Hynne, H. Klakegg, O.J. Skjønhals, T. (1998) Gjennomføringsmodeller og Kontraktstrategier. Prosjektstyring år 2000, PS 2000-rapport, prosjektnr Trondheim Austeng, K. og Midtbø, J.T. og Jordanger, I. og Magnussen, O.M. og Torp, O, (2005) Usikkerhetsanalyse Concept rapport nr. 10 kontekst og grunnlag. Trondheim: Conceptprogrammet Bakken, H. (2011) Offentlig- privat samarbeid Dyrt og dumt. Oslo: Fagforbundet Bastøe, P. Ø og Dahl, K. (1999). Den utviklingsorienterte organisasjonen. Oslo: Ad Notam Gyldendal A/S. Brodtkorb, H.C. (2008) Veileder om partnering. Oslo: Entreprenørforeningen Bygg og Anlegg Bokmålordboken Eikeland, P. (1998). Teoretisk analyse av byggeprosjekter. Rapport i forskningsprosjektet samspillet i byggeprosessen, revidert Prosjektnr. P10602 Trondheim: NTNU 61

69 Finansdepartementet (2008). Kontraktstrategi. Kvalitetssikring av konseptvalg, samt styringsunderlag og kostnadsoverslag for valgt prosjektdirektiv, veileder nr. 7. Oslo Halvorsen, K.; Å forske på samfunnet En innføring i samfunnsvitenskapelig metode. 2. Karlsen, J.T. (2011). Supportive culture for efficient project uncertainty management. International Journal of Managing Prosjects in Business, volum 4 (2), Kilde, H. og Marøy, M. og Rolstadås, A. (1997). Prosjektterminologi. Ps2000-rapport, Technical raport, Trondheim: NTNU. KMPG. (2003). Kartlegging og utredning av former for offentligprivat samarbeid (OPS). En KPMG- rapport til Næring- og handelsdepartementet. Lædre, O. (2009). Kontraktstrategi for bygg - og anleggsprosjekter. Trondheim: Tapir Akademiske Forlag. Lædre, O. (2006). Valg av kontraktstrategi i bygg- og anleggsprosjekt. Doktoravhandling for graden doktor ingeniør. Norges tekniske naturvitenskaplige universitet. Trondheim Lædre, O. (2009). Er det noe sak. Trondheim: Tapir Akademiske Forlag. 62

70 Meland, Ø. (2008) Gjennomføringsmodeller. Forelesningspresentasjon i prosjektledelse i byggeprosessen. Universitetet i Agder. Kristiansand Norske boligbyggelags Landsforbund, Norges Bygg og Eiendomsforening, Foreningen Næringseiendom (2005). Byggherren i fokus. Lastet ned fra Norsk senter for prosjektledelse (2004). OPS-portalen Norge. Lastet ned fra Norsk senter for prosjektledelse (2012) PUS Usikkerhetsstyringsmodell. Lastet ned fra Norsk senter for prosjektledelse (2012) PUS Bakgrunn for PUS.. Lastet ned fra NOU 1999: 11 (1999). Analyse av investeringsutvikling på kontinentalsokkelen. Utredning av investeringsutvalget oppnevnt av Olje- og energidepartementet 28 (Kaasen utvalget). Statens forvaltningstjeneste Statens trykning, Oslo. Olsson, N.; Praktisk rapportskriving. Trondheim: Tapir; 2011 Osmundsen, P (2007). StatoilHydro valg av gjennomføringsstrategi. Magma,(5) 63

71 Rolstadås, A. (2011) Praktisk prosjektstyring. (5. utgave) Trondheim: Tapir Akademiske Forlag. Samset, K. (2008). Prosjekt i tidligfasen. Trondheim: Tapir Akademiske forlag. Torp, O, Magnussen, O.M. Olsson, N. og Klakegg, O.J (2006) Kostnadsusikkerhet i store statlige investeringsprosjekter Concept rapport nr. 15. Trondheim: Concept-programmet Warber, E.N (1997) Mulige kontraktstrategien for bedre og/ eller rimeligere anskaffelser. FF7Rapport -97/0492 Lover og forskrifter fra Forskrift om offentlig anskaffelser med ikraftsettelse 3. sept Dokumenter fra Kristiansand kommune Investeringsinstruks for Kristiansand kommune av

72 Kvalitetssystemet for Kristiansand Eiendom Kristiansand kommunes intranett Rådmannens forslag til handlingsplan fra Styrke i muligheter - Kommuneplan for Kristiansand kommune Prosjekt dokumenter: Politiske saker fra Bystyret, Kommunalutvalget og Plan- og bygg fra for prosjektene Idda Arena, Rådhuskvartalet og Aquarama Skisseprosjekt for prosjekt Aquarama Styringsdokumenter for prosjekt Idda Arena Konkurransegrunnlag for Idda Arena Skisseprosjekt for prosjekt Rådhuskvartalet april 2008 Skisseprosjekt for prosjekt Rådhuskvartalet april 2010 Forprosjekt for prosjekt Rådhuskvartalet des Mulighetsstudie for prosjekt Rådhuskvartalet 2006 Partnering avtale del I nov 2007 Partnering avtale del II mars 2011 Konkurransegrunnlag for Aktivitetssenteret Forprosjekt for prosjekt Aquarama Styringsdokumenter for prosjekt Aquarama Avtaler prosjekt Aquarama Hovedavtale med bilag Entrepriseavtale idrettshall Entrepriseavtale badeland Leieavtale svømme/bade del Leieavtaleidrettshall Leieavtale helse areal under forhandling Festeavtaler under forhandling Referater og andre prosjektrelaterte dokumenter. 65

73 Aquarama - Dokumentasjon politiske beslutninger fra Vedlegg 1 Bystyret utrede alternativer for utvikling av svømmehallsituasjonen i Kristiansand Bystyret vedtar å utrede alternativer for utvikling av svømmehallsituasjonen i Kristiansand. I samme bystyremøte ble det vedtatt å legge ny videregående skole til området Marinetomta/ Tangen hvor svømmehallen ligger. Vest- Agder Fylkeskommune henvendte seg i etterkant av Bystyremøte til Idrettsetaten med primærhensikt å kunne leie kroppsøvingsanlegg i et fremtidig aktivitetssenter. Bystyret notat fra kulturdirektøren Notat fra kulturdirektøren som viser til nasjonal målsetting innenfor folkehelsearbeid. Ønsker å utvide fokus fra «folkebadanlegg» til «folke(helse)aktivitetsanlegg» hvor en tilrettelegger for både rekreasjon, idrett og velvære. I notatet skisseres et samarbeid mellom private og kommunen på investering- og driftssiden. Bystyret reguleringsplan for Tangen Bystyret vedtar reguleringsplan for Tangen. Bystyret tar ut Marinetomta fra planen og gir føringer for at et aktivitetssenter skal innarbeides i egen reguleringsplan basert på en arkitektkonkurranse. Utviklingsprosjekt etableres. Kommunalutvalget Vinner ide- konkurranse Kommunalutvalget underrettes om at juryen har valgt «Akvadranten» til vinner av idekonkurransen. Bystyret Prinsippsak 66

74 Bystyret gir klare føringer til videre utvikling av konseptet «Akvadranten». Det videre arbeidet skal dekke fem hovedområder: - moro i vann - velvære og rekreasjon - forebygging og rehabilitering - undervisning og idrett. - legge til rette for både privat og offentlig eierskap. Bystyret reguleringsplan for Tangen Marinetomta Planen omfatter hele Marinetomta og muliggjør totalt kvm BRA. Kommunalutvalget Prosess videre Rådmannen arbeidet med å avklare interesse i markedet for prosjektet. Markedsundersøkelser viser at prosjektet «Akvadranten» ikke er kommersielt realiserbart. Rådmannen underretter kommunalutvalget. Rådmannen anbefaler at prosjektet bearbeides for å utvikle driftskonseptet. Tilbakemelding fra markedet om at et hotell vil styrke lønnsomheten i prosjektet. Bystyret Føringer for konkurransegrunnlaget Bystyret vedtok at det skulle arbeides videre med tanke på å realisere prosjektet i samarbeid med privat investor og at det åpnes for endringer i prosjektets rammebetingelser ( innhold, dimensjoner, bygningsmessige utforming, og økonomiske rammebetingelser) slik at mulighet for kommersiell virksomhet bedres. Det legges opp til et offentlig tjenestekjøp med mulighet for en sterkere involvering ved dokumentert bruk. Kommunalutvalget konkurransegrunnlaget Kommunalutvalget godkjenner konkurransegrunnlaget som forutsetter konkurranse med forhandlinger. 67

75 Bystyret Valg av tilbyder To tilbud kom inn som ble vurdert etter kjente kriterier som omtalt i konkurransegrunnlaget. Bystyret valgte tilbudet fra Kruse Smith AS ( i ettertid i samarbeid med BRG AS) Bystyret gav visse føringer for innholdet i avtalen. Kommunalutvalget Avtale mellom Kristiansand kommune og Aquarama Kristiansand. Kommunalutvalget godkjenner avtalen. Avtalen forutsetter at Leverandøren har ansvar for realisering av byggeriet,og at kommunen binder seg opp til et bestemt tjenestekjøp. Kommunen gis også anledning til å kjøpe de offentlige seksjonene. Det leges føringer mht nivå på målsum og kontraktssum og regler som omhandler eventuell heving av avtalen. Bystyret Reguleringsplan for Marinetomta Bystyret godkjenner ny reguleringsplan som muliggjør m 2 kvm BRA. Bystyret kommunal eierskap Bystyret orienteres om hvilke muligheter kommunen har til å erverve de offentlige arealene og de økonomiske konsekvensene. Det er fortsatt mye uavklart spesielt mht mva og spillemidler og økonomiske konsekvenser. Rådmannen anbefaler at kommunen bør erverve arealene, bystyret er enig og gir kommunalutvalget fullmakt til å ta den endelige beslutning. Kommunalutvalget kjøp av de offentlige arealene Forhandlingene har klargjort kontraktsummen og hva kommunens tjenestekjøp blir i første driftsår, samt hva leverandøren må betale i husleie. Det er gjort beregninger som viser at kommunen ved eierskap ligger godt innenfor bystyrets ramme på tjenestekjøp. Kommunalutvlaget vedtar å erverve de offentlige arealene. Partene underskriver avtaler 68

76 - Entrepriseavtale idrettshall ( ) - Entrepriseavtale svømme- og badeanlegg ( ) - Driftsavtale svømme- og badeanlegg ( ) - Driftsavtale idrettshall ( ) - Leieavtale badedel ( ) - Leieavtale helseareal (under forhandling) - Festeavtale (Under forhandling) 69

77 Rådhuskvartalet - Dokumentasjon politiske beslutninger fra Bruk og utvikling av Rådhuskvartalet har vært diskutert, utredet og vurdert administrativ og politiske siden 1990 tallet. Politiske saker og administrative utredninger Bystyret Utnyttelse 1. etasje Mulighetsstudie for å belyse fremtidig utviklingsmuligheter i Rådhuskvartalet i tre alternativer Kommunalutvalget bruk og utvikling av Rådhuksvartalet Kommunalutvalget Lokalisering av kommunens administrasjon kommunalutvalget - prinsippavgjørelse Kommunens administrasjon legges til Rådhuskvartalet. Prosjekt Rådhuskvartalet utvikles til forprosjektnivå. Mulighet for utbygging av parkeringsanlegg under Øvre Torv synliggjøres som del av utviklingsarbeidet. Finansierings alternativ og eierskap vurderes Byutviklingsstyret reguleringsplan for Rådhuskvartalet til høring Byutviklingsstyret fant ikke å kunne legge forslag til reguleringsplan for Rådhuskvartalet og Øvre Torv ut til offentlig ettersyn kommunalutvalget - Prosjekt Rådhuskvartalet Saken omhandler finansiering til utarbeidelse av forprosjekt. Det orienterer i saken om at KE har besluttet at prosjektet skal gjennomføres etter partnering. Det er gjennomført anbudskonkurranse hvor partnering alliansens leverandørgruppe ble valgt og partnering del I etablert. I saken ble det også orientert om rådmannens beslutning om å utrede et hovedalternativ, et 0- alternativ og et alternativ med to byggetrinn. I tillegg ble det belyst stor usikkerhet knyttet til innhold i reguleringsplan og utbyggingsvolum Kommunalutvalget orientering Kommunalutvalget ble orientert om endrede forutsetninger for utarbeidelse av reguleringsplan for Rådhuskvartalet etter byutviklingsstyrets avvisningsvedtak av I saken orienteres om: - Organisasjonsprosjektets premisser for skisseprosjektet bla. kapasitet på antall arbeidplasser, åpne løsninger - Re organisering av prosjektet, ett prosjekt hvor Rådmann er prosjektleder med to delprosjekt delprosjekt byggeriet og delprosjekt organisasjon. - Avklaring om enheter som skal inn i kvartalet. 70

78 Rådhuskvartalet Kvartal 39 informasjon til kommunalutvalget Orientering i kommualutvalget som prosjekteier. Orienteringen omfatter informasjon om status i planarbeidet, mulighet i planforslaget og videre saksgang Bystyret behandling av reguleringsplan Bystyret godkjenner reguleringsplanen Des Bystyret I forbindelse med handlingsprogrammet besluttet bystyret å utsette byggeprosjektet med et år Kommunalutvalget Orienteringsak til det nye kommunalutvalget om prosjekt Rådhuskvartalet kommunalutvalget - Prosjekt Rådhuskvartalet valg av utbyggingsalternativ og eierstrategi Kommunalutvalget besluttet at kommunens plassbehov skal dekkes i Rådhuskvartalet: Det utarbeides forprosjekt for nybygg og rehabilitering av Fevennenbygget. Knudsengården og Fyllearresten leies ut inntil fremtidig bruk utredes og fastlagt i egen strategi. I saken ble 6 scenarioer/utbyggingsalternativer vurdert og bla belyst med års kostnader og måloppnåelse i forhold til effektmål for kommune administrasjon.. Metode vekting av måloppnåelse og års kostnadsanalyse Prosjekt Rådhuskvartalet behandling av forprosjekt Ved utarbeidelse av forprosjekt er det på bestilling fra styringsgruppen/politisk ledelse lagt inn ekstra kvaliteter og funksjoner, disse blir sybliggjort i saken: - Miljø/ energitekniske løsninger - Flytting av IT sentral - Cinematek? Behov ses opp i mot kommunens målsettinger. Usikkerhet knyttet til enighet om målsum Bystyret Prosjekt Rådhuskvartalet behandling forprosjekt Forprosjekt er levert kommunen fra Campanilen, alliansen som er avtalepart med kommunen. Forprosjektet legger føringer for detaljprosjektering og gjennomføring av byggeprosjektet. 71

79 Vedlegg 2 Usikkerhet ved valg av kontraktstrategi i byggeprosjekter Innledning I forbindelse med masteroppgaven i Eiendomsutvikling og forvaltning v/ NTNU, ønsker jeg å foreta intervju av sentrale aktører på ulike nivå, og med ulike roller i byggeprosjekter i Kristiansand kommune. Intervjuene er del av datainnsamlingen til oppgaven. Tema for masteroppgave er «Usikkerhet ved valg av kontraktstrategi i byggeprosjekter». Kontraktstrategi beskrives av virkemidlene for: Utvelgelse: prekvalifisering, tildelingskriterier, kontraheringsform Fordeling av ansvar: ytelsesbeskrivelser, avtaleform, kontraktstype Prosess: insentiver, kontrakts bestemmelser (Lædre 2009) I oppgaven defineres usikkerhet som; «Mangel på viten om framtiden. Differansen mellom den nødvendige informasjon for å ta en sikker beslutning og den tilgjengelige informasjon på beslutningstidspunktet. Usikkerhet kan medføre gevinst eller tap i forhold til forventet resultat. Usikkerhet medfører både risiko og muligheter i et prosjekt» (Klakegg, 2003) Slik jeg ser det bør usikkerhetsbilde være et hovedelement som ligger til grunn ved valg av kontraktstrategi. Følgende byggeprosjekter med ulike kontraktstrategier er case i oppgaven: Aquarama/ Aktivetssenteret OPS modell Prosjekt Rådhuskvartalet Partnering modell Idda arena Totalentreprise Oppgaven er avgrenset til tidligfasen i byggeprosjektet, dvs. fasene fram til gjennomføring/bygging. Ihht til Investeringsinstruks for Kristiansand kommune er dette til og med detaljprosjektet i prosjektgjennomføringsfasen (Rådmannens investeringsinstruks av s. 9.). Forskningsspørsmål: 1. I hvilken grad identifiseres usikkerhet av byggherren før valg av kontraktsstrategi i byggeprosjekter 2. I hvilken grad dokumenterer byggherren usikkerhet før valg av kontraktsstrategi 3. Hvordan påvirker dette byggherrens valg av kontraktsstrategi 72

80 Intervju guide Navn: Stilling Rolle i byggeprosjektene: Hvilke prosjekter har du/dere vært med i? Kontraktstrategi Kontrakt er det viktigste redskapet et byggeprosjekt har til å regulere overføring av ansvar for usikkerhet mellom partene. Hvilke valg er gjort i forhold til kontraktstrategi, og hvorfor akkurat disse? Spesielt sett i forhold til: Kontraheringsform Entrepriseform (OPS eks Aquarama, totalentreprise eks. Idda Arena) Kontraktstype (tradisjonelle kontrakts bestemmelser, utradisjonelle kontrakts bestemmelser eks. partnering som i prosjekt Rådhuskvartalet) Insentiver Usikkerhet For hvert enkelt investeringsprosjekt vil det være forskjellige usikkerhetsbilder. I utvikling av prosjekter er det viktig å finne frem til de enkelte usikkerhetselementer og hvordan disse skal allokeres optimalt bl.a. gjennom et formålstjenlig valg av kontraktstrategi. Hva legger du/dere i usikkerhetsledelse? Hvordan har du/dere vært med på å identifisere usikkerhet i prosjektene? I hvilken grad identifiseres og hvordan identifiseres usikkerheten? I hvilken grad og hvordan dokumenteres usikkerheten? Hvordan påvirker dette byggherrens valg av kontraktstrategi? 73

81 Valg av kontraktstrategi Hva er din/ deres erfaring med de ulike kontraktstrategiene i nevnte prosjekter? Sett i ettertid, er det noe som burde vært annerledes? Er det andre ting jeg burde ha spurt om? Takk for hjelpen! 74

82 75