Kommunalteknisk samarbeid

Transkript

1 Kommunalteknisk samarbeid 2013 PROSJEKTRAPPORT Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Lier kommune Røyken kommune Hurum kommune Utarbeidet med bistand fra:

2 Forord Kommunene Lier, Røyken og Hurum har ønsket å utrede nærmere samarbeid på det kommunaltekniske området innen: Vann- og avløp (primært) Vei (sekundært) Miljø- og vassdragsforvaltning (sekundært) Vann- og avløpstjenestene og veitjenestene i kommunene henger tett sammen, og begge disse områdene er derfor sentrale i utredningen. Samarbeid om miljø- og vassdragsforvaltning er kun behandlet som et sekundærtema. Utgangspunktet for utredningen har vært at målsetningen med et samarbeid skal gi økonomiske stordriftsfordeler over tid, samt økt kvalitetssikring og større driftssikkerhet i tjenestene. Utredningsarbeidet er gjennomført i perioden januar til juni Prosjektet Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) er styrt av Regionrådet for Region Vestviken. Røyken kommune har vært prosjektførende kommune, med Einar Jørstad som prosjektleder og Laila Marie Bendiksen som juridisk rådgiver. Kinei AS ble engasjert som konsulent for å bistå i utredningsarbeidet, med May Rostad og Svein Aannestad som utredningskonsulenter. Øvrige prosjektdeltakere fremgår av egen oversikt. Prosjektet er gjennomført i dialog med politisk nivå i de tre kommunene. Det er avholdt tre møter med politisk oppnevnt referansegruppe, og det har underveis blitt sendt orienteringssaker fra prosjektet til utvalg og formannskap. Gjennomføringen av prosjektet er også utført i tett dialog med de ansattes tillitsvalgte, som har hatt egne representanter i administrativ prosjektgruppe og utvidet prosjektgruppe. Det har også vært avholdt to fellesmøter med de tillitsvalgte, og i tillegg en fellessamling for alle ansatte i de aktuelle virksomhetene i de tre kommunene. Utredningene i dette forstudiet har hatt som mål å danne grunnlag for en beslutning om hvorvidt det skal etableres et samarbeid innen de aktuelle områdene, eller ikke. Det er lagt vekt på å belyse ulike typer samarbeidsmodeller. Prosjektet har hatt et fokus på utredning av framtidsutfordringer og hvordan ulike samarbeidsmodeller kan bidra til å løse disse utfordringene. Dersom kommunene fatter beslutning om etablering av samarbeid, må det iverksettes en etableringsprosess i form av et forprosjekt. Det er flere forhold som ikke er avklart i denne utredningen, og som må vurderes og planlegges nærmere i neste fase. Dette gjelder blant annet utforming av avtaleverk for samarbeidet, hvordan samarbeidet skal organiseres i detalj og muligheter for lokalisering av hovedkontor for den samarbeidende virksomheten. Dette er viktige forhold som må avklares før det inngås et nærmere samarbeid. Røyken, 3.juni 2013 Einar Jørstad Prosjektleder 2

3 Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) oversikt over prosjektdeltakere Styringsgruppe Administrativ prosjektgruppe Utvidet prosjektgruppe Prosjektstab Konsulenter fra Kinei AS Ressursgruppe tillitsvalgte Politisk referansegruppe Regionrådet, Region Vestviken Røyken; Malvin Bjorøy, Hurum; Vidar Rolfsrud, Lier; Einar Heitmann, Audun Erlandson (felles tillitsvalgt) Administrativ prosjektgruppe og Lier; Vidar Gustavsen, Øyvind Olafsen, Anita Pøhner, Knut Røssum, Røyken; Einar Påsche, Otto Schacht, Per Arne Thorset, Eivind Lien, Hurum; Anne-Berit Sørlie, Geir Nordeng, Hans-Tore Kleivstaul, Torhild Ajer, Raymond Haugerud. Einar Jørstad og Laila Marie Bendiksen May Rostad og Svein Aannestad Røyken; Audun Erlandson, Jarle Drevdal, Lier; Knut Røssum, Younes Tajiki, Arne Martin Bryn, Leif Arne Torbjørnsen, Hurum; Raymond Haugerud, Johnny Olafsen Hurum; Terje Kjos, Bjørn Tore Hansen, Harald Wærpen Lier; Ruth-Eline Iversen, Hilde Fossum (vara), Per Vemork, Jan Stolp, Røyken; Roar Skryseth, Espen Hansen Aspaas, Torolf Paulsus 3

4 Innholdsfortegnelse Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Forord... 2 Innholdsfortegnelse Sammendrag Hovedutfordringer fram mot VA-sektorens hovedutfordringer Regionens investeringsbehov og kostnadsvekst mot Utfordringer på Vei-sektoren Kompetanseutfordringen Juridiske rammer for interkommunalt samarbeid Interkommunalt selskap med ubegrenset ansvar (IKS) Interkommunalt selskap etter kommunelovens Interkommunalt selskap som aksjeselskap (AS) Organisering av samarbeid i vertskommunesamarbeid Avtalebasert samarbeid om tjenesteproduksjon Prosjektorganisert samarbeid Selvkostregelverket Eierstyring ved interkommunalt samarbeid Ansattes rettigheter ved virksomhetsoverdragelse Beskrivelse av dagens virksomheter Infrastruktur og tjenestekvalitet VA og Vei Økonomi VA og Vei Myndighetsoppgaver Organisering og kompetanse Erfaringer med interkommunalt samarbeid Erfaringer med interkommunalt selskap (IKS) - RfD Erfaringer med vertskommunesamarbeidet i regionen Erfaringer med utviklingssamarbeid - GVD Tidligere utredning av VA-samarbeid i Drammensregionen Glåmdal interkommunale vann- og avløpsselskap Utvikling av VA-samarbeid i Sverige Nedre Romerike Vannverk (NRV) Alternative samarbeidsmodeller for VA/Vei tjenestene Samarbeid i selskap med totalansvar for tjenestene Samarbeid om alle oppgaver uten eierskap til anlegg

5 6.3 Samarbeid om driftsoppgaver og investeringsprosjekter Samarbeid om investeringsprosjekter Samarbeid om driftsoppgaver Prosjektorganisert samarbeid om VA-tjenestene Vertskommunesamarbeid om myndighetsoppgaver Utfordringer og mulige gevinster med samarbeid Lier kommunes spesifikke utfordringer og muligheter Røyken kommunes spesifikke utfordringer Hurum kommunes spesifikke utfordringer Kortsiktige gevinster og kostnader ved etablering av samarbeidet Økte avstander med regional virksomhet Ambisjoner for effektivisering over tid Dokumentasjon av effektivisering over tid De viktigste effektiviseringstiltakene Alternativer til samarbeid Vurdering av samarbeidsalternativene Prosessen med vurdering av alternativene Vurdering av samarbeidsalternativene Sammenligning av de ulike samarbeidsmodellene Anbefaling av samarbeidsmodell Forslag til videre arbeid Vedlegg: Data og nøkkeltall for VA og Vei tjenestene Vedlegg 1. Data og nøkkeltall om vannforsyningstjenesten Vedlegg 2. Data og nøkkeltall om avløpstjenesten Vedlegg 3. Data og nøkkeltakk om veitjenesten

6 1 Sammendrag Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Basert på foreliggende utredning anbefales det å etablere et interkommunalt selskap organisert som IKS, som overtar alle oppgaver med produksjon av vann-, avløp- og veitjenestene fra kommunene. Hvor vidt selskapet også skal overta eierskapet til VA-infrastrukturen, og dermed ansvaret for VA-tjenestene overfor abonnenter og myndigheter, bør vurderes nærmere i neste fase med detaljplanlegging av etablering av selskapet. Et interkommunalt selskap vil få i størrelsesorden 80 ansatte. Hovedbegrunnelsen for anbefalingen om samarbeid er de store utfordringene som spesielt VAsektoren står overfor. Dette vil kreve betydelig ingeniørkompetanse. En større, mer spesialisert og profesjonell virksomhet har bedre mulighet til å rekruttere kompetanse og løse framtidsutfordringene enn kommunene hver for seg. I dag har kommunene utfordringer med å gjennomføre vedtatte planer og prosjekter innen vedtatt framdriftsplan. Etableringen av et interkommunalt samarbeid gir i seg selv ingen umiddelbar kostnadseffektivisering. Ambisjonen for samarbeidet bør imidlertid være at teoretisk beregnet investeringsbehov, så langt det er mulig, kompenseres med mer effektiv drift og evne til å finne løsninger som kan bidra til å redusere investeringsbehovet. Selv om det er utfordringen på vann- og avløpssektoren som er driveren for å etablere samarbeidet, anbefales det at oppgavene med drift og investeringer på veiområdet også overføres til selskapet. Veiområdet trenger mye av den samme kompetansen som VA og det er stordriftsfordeler i samarbeid om planlegging, prosjektering, drift og bruk av maskiner og utstyr med VA. Ulempene med etablering av et selskap som overtar alle oppgavene, er at kommunene selv mister all VA- og veikompetanse og muligheten til direkte styring av virksomhetene. Ved etablering av et interkommunalt selskap, blir eierstyringen mer overordnet og strategisk. Det kan imidlertid legges inn forutsetninger i selskapsavtalen som sikrer god eierstyring. Den videre planleggingen av samarbeidet må finne løsninger på hvordan kommunene gjennom selskapsstyringen vil stille krav til og sikre kontroll med selskapet, samt sikre den enkelte deltakerkommune ønsket utvikling. Vann- og avløpssystemet samt veier er samfunnskritisk infrastruktur i kommunene. Lier, Røyken og Hurum er en del av det sentrale Østlandsområdet med sterk befolkningsvekst. Kommunenes evne til å forvalte og bygge ut infrastrukturen er avgjørende for å lykkes med planlagt og ønsket utvikling. Innbyggere og næringsliv skal til en hver tid ha godt og sikkert drikkevann, og kloakkutslipp skal ikke føre til forurensninger i nærmiljø og vassdrag. I tillegg må infrastrukturen på vann, avløp og vei være dimensjonert riktig og ha robuste løsninger som kan takle den økte frekvensen av ekstremvær og flom. I tillegg må andre kritiske situasjoner som strømbrudd, ulykker eller svikt i de tekniske systemene forebygges og håndteres på en sikker måte. Økt omfang av erstatningsutbetalinger kan bli konsekvensen av manglende tiltak. Teoretisk investeringsbehov på VA-tjenestene fram mot 2030 er beregnet til 1,9 milliarder kr for de tre kommunene. Gjennomføring av et slikt investeringsvolum uten kostnadseffektivisering, kan gi en økning av VA-gebyrene i 2030 på i gjennomsnitt 34 % i forhold til dagens nivå. Økningen for Hurum kommunes abonnenter blir størst med en årig gjennomsnittlig økning på 3,8 % i tillegg til 6

7 prisstigningen, for Røyken 1,7 % og Lier 1,0 %. Forskjellene i kostnadsøkningen skyldes ulikt ambisjonsnivå i dag, forskjeller i investeringsbehov og driftsinnsats for å oppnå akseptabel standard. På veiområdet er det i større grad opp til lokalpolitikerne å definere ambisjonen for standard og service overfor innbyggerne. Det er derfor ikke relevant å beregne et investeringsbehov tilsvarende det som er gjort på VA-sektoren. Ressursbruken på veiområdet er nokså lik for Lier og Røyken. Hurum må øke omfanget av investeringer og driftsinnsats på veiområdet betydelig for å komme opp på samme ambisjonsnivå som de to øvrige kommunene. Et samarbeid bør ha som ambisjon å øke produktiviteten; dvs. produsere mer med mindre ressurser. I Norge har ikke denne typen samarbeid eksistert lenge nok til at det er mulig å høste erfaringer med oppnådd effektivisering. Det svenske selskapet Roslagsvatten AB ble etablert i 1989, og har i dag 80 ansatte med ansvaret for VAR-tjenester til ca innbyggere i seks kommuner. De kan dokumentere økt produktivitet ved at omsetning og investeringsvolum pr. ansatt årsverk har økt med hhv. 70 % og 400 % over en 10-årsperiode. Selv med kraftig økning i investeringene i perioden , har ikke VA-gebyrene økt. Selskapet omsetter for 200 mill.kr pr. år, hvorav avfall står for 60 mill.kr. Dette tilsvarer 2,5 mill.kr pr. årsverk. Til sammenligning vil et interkommunalt selskap for Lier, Røyken og Hurum ved etableringen ha 80 årsverk på VA og Vei med en samlet omsetning på 145 mill.kr. Det gir en produksjon på 1,8 mill.kr pr. årsverk, som er mye lavere enn for Roslagsvatten, selv om virksomhetene ikke er helt sammenlignbare. Økt produksjon med samme driftsmidler bør derfor være mulig. En reduksjon i driftskostnadene på VA med 1 % årlig fram mot 2030, vil halvere beregnet vekst i VA-gebyrene basert på gjennomføring av teoretisk investeringsbehov. I tillegg bør det kunne oppnås effektivisering på veidriften og på gjennomføring av investeringene, inkl. å finne løsningene som gir lavest mulig investeringsbehov. Utredningen omfatter beskrivelse av følgende hovedalternativ for samarbeid om VA og Veitjenestene. Hvert alternativ er beskrevet i forhold til samarbeidsoppgaver, valg av organisasjonsform og mulighetene for eierstyring m.m.: Samarbeid om hele tjenesten med og uten eierskap til VA-anleggene Kommunal bestiller og samarbeid om utførelse av tjenesteproduksjonen Samarbeid om deloppgaver og faglig samarbeid Samarbeidsalternativene er vurdert iht. følgende vurderingskriterier: Mulighet for styrking av kompetansen, økt profesjonalitet og bedre gjennomføringsevne bl.a. gjennom etablering av kvalitetsstyringssystem Potensialet for å gi kostnadseffektivisering på sikt Kommunenes mulighet for sikring av ønsket utvikling og kostnadseffektivitet Fortsatt god service overfor publikum og abonnenter Flere av de utredede samarbeidsløsningene innebærer at berørte ansatte blir overført fra dagens arbeidsgiver til samarbeidsenheten. De ansattes rettigheter ved virksomhetsoverdragelsen er utredet, og de berørte ansatte vil i den forbindelse som minimum opprettholde sine rettigheter i forhold til lønn, pensjonsrettigheter og ansiennitet. Ved etablering av interkommunalt selskap sikres dette ved at selskapet tilsluttes avtaleverket for KS. Det er relativt små lønnsforskjeller mellom kommunene i dag, men et samarbeid bør harmonisere lønnsnivået mellom tilsvarende grupper. 7

8 2 Hovedutfordringer fram mot 2030 Gjenanskaffelseskostnadene for de kommunale VA-ledningsanleggene i regionen er beregnet til over 7 milliarder kr. Basert på en teoretisk beregning er investeringsbehovet for å oppnå en tilfredsstillende standard i dag anslått til ca. 600 mill. kr. Det må investeres ytterligere 1,3 milliarder kr. fram mot 2030 for å møte befolkningsvekst, nye krav og utfordringer. Som følge av investeringsbehovet vil totalkostnadene (selvkost) pr. innbygger tilknyttet øke med i gjennomsnitt 34 % fram mot Den største økningen i gebyrene vil abonnentene i Hurum få med i ca. 68 % i forhold til dagens gebyrnivå, som betyr 3,8 % økning pr. år i tillegg til prisstigningen. I Røyken vil gebyrene bli ca. 30 % høyere enn i dag (1,7 % årlig vekst) og i Lier ca. 20 % (1 % årlig vekst). Faktisk investeringsbehov for å oppnå god nok kvalitet, må imidlertid vurderes i hovedplanarbeid for den enkelte kommunen, der evnen til å finne kostnadseffektive løsninger blir særlig viktig. Veisektoren har ikke på samme måte som VA krav som følger av lover og forskrifter, og lokalpolitikerne kan derfor i større grad velge ambisjonsnivå. Investeringsbehovet kan derfor ikke beregnes tilsvarende. Konkurransen om nødvendig fagkompetanse er alt krevende pga. stort ingeniørunderskudd i alle bransjer. Utfordringen forventes å øke i årene som kommer, og bransjen selv må i større grad samarbeide med utdanningsinstitusjonene om å utdanne og etterutdanne den nødvendige kompetansen. Større og mer spesialiserte fagmiljøer antas å være en konkurransefordel når det gjelder rekruttering i tillegg til mer konkurransedyktig lønn. 2.1 VA-sektorens hovedutfordringer Tilstanden på dagens VA-tjenester er vurdert på grunnlag av data kommunene rapporterer til KOSTRA, Mattilsynets tilsynsregister og Norsk Vanns system for tilstandsvurdering, bedreva. Se mer detaljert om vurderingsgrunnlag og kriterier kan ses i vedlegg 1 og 2. Resultatene viser at: Alle abonnenter får levert hygienisk betryggende vann med god bruksmessig kvalitet Kommunenes evne til å levere vann til enhver tid er god og det er god beredskap i form av alternative forsyningsmuligheter Hovedutfordringen på vannforsyning er å redusere lekkasjetapet i private stikkledninger og kommunalt nett fra dagens % til ned mot 20 % Avløpsrenseanleggene fungerer stort sett bra, men det er behov for å rehabilitere renseanlegg som ble bygd på 80-tallet Det gjenstår en del tilknytning av innbyggere bosatt i tettbebyggelsene til kommunalt nett Hovedproblemet på avløp er for dårlig funksjon på avløpsnettet i form av overbelastning, driftsforstyrrelser og forurensning i nærmiljø og vassdrag Lier har den beste standarden på VA-tjenestene i dag og har vedtatt investeringsplaner som antas å være tilnærmet likt investeringsbehovet. Tilsvarende gjelder omfanget av drift og vedlikehold. Hurum har den dårligste tilstanden og også det laveste ambisjonsnivået mht. investeringsplaner og ressursbruk på driften. Røyken ligger midt i mellom mht. standard og ambisjonsnivå. 8

9 Norsk Vann har i rapport B17/2013 «Investeringsbehov i vann- og avløpssektoren» beregnet gjenanskaffelseskostnaden for norske VA-anlegg samt investeringsbehov fram mot Det foreligger et vedlikeholdsetterslep og prognoser om økt befolkning, urbanisering og klimaendringer gir ytterligere utfordringer. Strengere regelverk stiller økte krav til vann- og avløpstjenestens kvalitet og sikkerhet. I tillegg har sektoren utfordringer med å rekruttere tilstrekkelig med fagpersonell. Utfordringer som har størst betydning for investeringsbehovet frem til 2030 er: Mer robuste VA-løsninger som følge av klimaendringer; «våtere, villere, varmere» Økt urbanisering, som krever nye, lokal løsninger for overvannshåndtering Økte krav til energi og miljø Økte krav til sikkerhet og sårbarhet Økte forventninger til service fra abonnentene Økt FoU-behov og rekruttering Ledningsfornyelse Det norske utdanningssystemet klarer ikke å utdanne nødvendig omfang av kompetent fagpersonell. Bransjen må i større grad enn i dag ta kostnadene med å utdanne nødvendig kompetanse til sektoren, samt sørge for andre tiltak som klarer å rekruttere og beholde fagkompetansens, mer om behovet i kapittel 2.4. Tabell 1. Nasjonale tall for gjenanskaffelseskostnad i dag og beregnet investeringsbehov fram mot 2030, fra Norsk Vann rapport B17/2013. Milliarder kroner Sum VA-anlegg Andel offentlige Gjenanskaffelseskostnad Investeringsbehov akseptabel 2012 standard Investeringer nye krav og utfordringer Samlet investeringsbehov fram mot Regionens investeringsbehov og kostnadsvekst mot 2030 Tabell 2 viser gjenanskaffelseskostnaden for det kommunale VA-ledningsnettet i regionen, som utgjør i størrelsesorden 7 milliarder kr. I tillegg kommer verdiene av kommunale renseanlegg og vannproduksjonsanlegg, men som utgjør et mindre tillegg. Dette viser at kommunenes VAvirksomheter har ansvar for å forvalte enorme verdier. Enhetskostnadene er hentet fra Norsk Vann rapport B17/2013, «Investeringsbehov i vann- og avløpssektoren». Tabell 2 Beregnet gjenanskaffelseskostnad på VA-ledningsnettet VA-ledningsnettet Kr/ enhet Gjenanskaffelseskostnad ledningsnettet Lier Røyken Hurum Sum Enhet Mill.kr Enhet Mill.kr Enhet Mill.kr Mill.kr Vannledninger - Meter Pumpestasjoner - Antall Sum vannledningsnettet Avløpsledninger - Meter Pumpestasjoner - Antall Sum avløpsnettet SUM VA-nettet

10 Norsk Vanns rapport B17/2013 har også gjort vurderinger av investeringsbehovet for å oppnå akseptabel 2012-standard, og hva som vil være et ytterligere investeringsbehov fram mot 2030 for å imøtekomme nye utfordringer og krav. Figur 1 viser et teoretisk beregnet samlet investeringsbehov for Lier, Røyen og Hurum basert på nøkkeltall som ligger til grunn for beregningene i Norsk Vann rapporten. Det bemerkes at dette er et svært grovt anslag som kun sier noe om størrelsesorden på behovet ut fra dagens kunnskapsnivå mill.kr 600 mill.kr Figur 1: Regionens teoretiske investeringsbehov i VA-anlegg fram mot Tabell 3 viser prognoser for befolkningsvekst fram til 2030 for de tre kommunene i regionen basert på SSBs prognoser for høy nasjonal vekst. Den årlige veksten i folketallet iht. denne prognosen, er i Lier 2,0 %, i Røyken 2.2 % og i Hurum 0,9 %. Videre viser tabellen beregnet investeringsbehov i perioden fram til 2016 for å oppnå en tilfredsstillende standard iht. dagens krav. Denne beregningen er dels gjort på bakgrunn av foreliggende vedtatte investeringsplaner, dels basert på nøkkeltall for investeringsbehov hentet fra Norsk Vann rapport B17/2013. Samlet investeringsbehov for å oppnå akseptabel 2012 standard er teoretisk beregnet til 600 mill.kr, og tabellen forutsatt gjennomført innen Til sammenligning er vedtatte investeringsplaner for perioden 355 mill.kr, der bare Lier har en investeringsplan i samme størrelsesorden som det beregnede behovet. I Røyken er investeringsplanen ca. halvparten av teoretisk investeringsbehov og i Hurum kun en tredjedel. Teoretisk beregnet investeringsbehov for perioden er på 1270 mill.kr. Dette er også beregnet på grunnlag av nøkkeltall fra Norsk Vann rapport B 17/2013 og er et svært grovt estimat. Tabell 3 viser også hva økningen i selvkost blir dersom dette investeringsomfanget skal gjennomføres. Det er benyttet 35 års avskrivningstid som middelverdi og 4,5 % som kalkylerente i beregningen av økte kapitalkostnader. Det er også gjort en vurdering av behovet for økte 10

11 driftskostnader for perioden. Lier er benyttet som referansekommune slik at driftskostnadene i de øvrige kommunene er harmonisert iht. Liers nivå i I tillegg er det lagt til en mindre årlig vekst som følge av tilveksten i infrastrukturen i 18-årsperioden. I disse beregningene er det ikke gjort noe forsøk på å beregne effektiviseringspotensial, så alle kostnader er framskrivninger basert på dagens kostnader. En premiss i alle disse beregningene er altså at alle kommunene skal opp på samme ambisjonsnivå mht. standarden på tjenestene. Teoretisk beregnet investeringsbehov fram til 2030 vil uten kostnadseffektivisering gi en økning i selvkost pr. innbygger tilknyttet på i gjennomsnitt 34 % for regionen. Økningen i Lier vil bli i størrelsesorden 20 %, Røyken 30 % og for Hurum 68 %. For Hurum vil dette i så fall bety en årlig vekst i gebyrene for hele perioden på 3,8 % i tillegg til prisstigning. Tabell 3. Teoretisk beregnede investeringsbehov og konsekvenser for kostnadsveksten fram mot 2030 Enhet Befolkningsvekst og økt tilknytning til VA-tjenestene indikator Indikator Innb. Indikator Innb. Indikator Innb. Indikator Innb. Folketall i kommunen 2012 Folketall Folketall 2016 iht. progrose 1 % vekst 2,0 % ,2 % ,9 % ,9 % Folketall 2030 SSB prognose 1 % vekst 2,0 % ,2 % ,9 % ,9 % Innb. tilknyttet VA i 2012 % av innb. 78 % % % % Innb. tilknyttet VA i 2016 % av innb. 83 % % % % Innb. tilknyttet VA i 2030 % av innb. 90 % % % % Høy nasjonal vekst i folketallet Enhet Beregnet investeringsbehov fram mot 2030 Indikator Indikator Mill.kr Indikator Mill.kr Indikator Mill.kr Indikator Mill.kr Investeringsplan kr/km Investeringsbehov 2012-std. kr/km Investeringsbehov til 2030 kr/km Sum investeringsbehov Enhet Indikator Indikator Mill.kr Indikator Mill.kr Indikator Mill.kr Indikator Mill.kr Driftskostnader kr/innb.tilkn Kapitalkostnader kr/innb.tilkn Selvkost 2012 kr/innb.tilkn Driftskostnader 2016 % økning % 36 6 % % % 98 Kapitalkostnader % økning % % % % 90 Beregnet selvkost i 2016 kr/innb.tilkn Økte kostn. kr/innb fra 2012 % økning 14 % 22 % 63 % 27 % Driftskostnader 2030 % økning % 38 8 % % % 111 Kapitalkostnader % økning % % % % 160 Beregnet selvkost i 2030 kr/innb.tilkn Økte kostn. kr/innb fra 2012 % økning 19 % 30 % 68 % 34 % 2 Konsekvens av investeringsbehov akseptabel 2012 standard gjennomført over 4 år. Lier Røyken Hurum Sum Beregnet økning av selvkost fram mot Konsekvensav investeringsbehov 2030 gjennomført over 14 år. 11

12 2.3 Utfordringer på Vei-sektoren Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Det finnes ikke noe tilsvarende system for vurdering av tilstanden på de kommunale veiene som for VA og heller ingen nasjonale makrotall for investeringsbehovet. Basert på kartleggingen av situasjonen i kommunene beskrevet i prosjektnotatet «Rapport om status for kommunaltekniske oppgaver og organisering i Lier, Hurum og Røyken», er situasjonen vurdert slik: Veiområdet preges av betydelig etterslep mht. nødvendig drift og vedlikehold Lier kommunene antas å ha den beste situasjonen mht. tilstand på kommunale veier Ingen av kommunene har langsiktige strategiske planer som har kartlagt investeringsbehov og nødvendig omfang av drift og vedlikehold Investeringsplanene for den kommende fireårsperioden er på til sammen 80 mill.kr, der Lier kommune står for 55 % av investeringene, Røyken for 31 % og Hurum 14 %. Lier og Røyen ligger på samme ambisjonsnivå i forhold til dagens lengde på veier og gangveier, mens Hurum har et langt lavere ambisjonsnivå. For å komme opp på de andre kommunenes ambisjonsnivå, må Hurum øke årlige investeringer fra dagens 1 mill.kr pr. år til 5 mill.kr pr. år. I tillegg må omfanget av drift og vedlikehold økes. Kommunene kan ha ulik politikk mht. veiområdet mht. om kommunen skal ta ansvaret for vei og valg av ambisjonsnivå mht. service og standard. Det er derfor ikke mulig å si noe helt konkret om en felles utfordring. 2.4 Kompetanseutfordringen VA-sektoren står alt i dag overfor store utfordringer når det gjelder tilgang på kompetanse med en aldrende VA-ingeniørstand og for liten tilgang til nye som utdannes. Særlig de mindre kommunene har problemer med å rekruttere og beholde VA-kompetansen. En kartlegging som ble gjort i regi av Norsk Vann og UMB i dokumenterer den store utfordringen. Prognosene som ble utarbeidet viser at: Antall sivilingeniører og mastergrader med VA-kompetanse vil halveres i perioden pga. for liten utdanning av nye i forholdet til antallet som pensjoneres og/eller som forlater bransjen. Utdanningen skjer i hovedsak ved NTNU og UMB. Prognoser for gjenværende ingeniører i 2030 viser også en halvering pga. for liten utdanning fra utdanningssystemet. Tradisjonell VA-ingeniørutdanning har i mange år vært bygd ned pga. manglende søkertall. Det har vært flere initiativ for å få etablert samarbeid mellom VA-bransjen og høyskolene, men høyskolene har vanskelig for å holde tilbudet oppe pga. dårlig rekruttering av faglærere. Til tross for iherdig innsats fra VA-sektoren i flere 10-år, har det ikke lykkes med å få til en fagarbeiderutdanning innen VA. Bransjen må rekruttere fagarbeidere med ulike fag og sørge for 1 Lindholm, Oddvar G. og Moen, Svein Erik. Prognoser for rekruttering til VA-bransjen. Vann. 2006, nr.3. 12

13 den spesialiserte VA-fagutdanningen selv. Dette gjelder driftsoperatørutdanning for arbeid på prosessanleggene, ADK-kurs for ledningsarbeid m.m. Tilgangen på fagutdannet personell synes bedre enn tilgangen på ingeniørkompetanse. Når det gjelder tilgangen på ingeniørkompetanse, utdannes det altfor få i forhold til alle bransjers behov. NAV 2 har i 2012 anslått at det i mangler i størrelsesorden ingeniørårsverk i Norge i dag. Det er derfor sterk konkurranse om ingeniørkompetansen. Kommunenes kommunaltekniske virksomheter konkurrerer med statlige virksomheter som vegvesenet, konsulentfirmaer og entreprenører om ingeniørene. I tillegg kommer konkurransen fra andre bransjer som oljerelatert virksomhet og kraftselskap. Lønnsnivå, interessante oppgaver og faglig miljø er de viktigste konkurransevirkemidlende. Iht. NITO 3 er lønnen i kommunesektoren for nyutdannede ingeniører høyere enn i privat sektor, men når det gjelder mer erfarne ingeniører er lønnsnivået vesentlig høyere i privat sektor. Det blir derfor vanskelig å beholde ingeniørkompetansen når de unge har fått nyttig erfaring fra kommunen. I kommunesektoren er det liten forskjell på lønnsnivået mellom ingeniører og sivilingeniører, noe som svekker konkurransen om sivilingeniørene. 3 Juridiske rammer for interkommunalt samarbeid Kommunen velger selv om de skal produsere tjenester selv eller om de skal kjøpe dette i markedet. Litt forenklet kan vi si at anskaffelsesregelverket kommer til anvendelse i alle tilfeller der kommunen kjøper varer, tjenester eller bygge- og anleggsoppdrag fra selvstendige rettssubjekter. Egenregi ved oppretting av egne rettssubjekter Når det er ønskelig å tildele oppdrag i egenregi uten konkurranse, kan følgende rettssubjekter vurderes: IKS iht. lov om interkommunale selskap Selskapet må ha det vesentlige (helst minst 90 %) av sin omsetning for sine eiere. Det forutsettes også at tildelingen skjer direkte til det selskapet kommunen eier. Hvis IKS et har opprettet datterselskap, skal det mye til at kommunen kan tildele oppgaver til dette datterselskapet etter reglene om utvidet egenregi. AS Aksjeselskap iht. aksjeloven Selskapet må ha det vesentlige (helst minst 90 %) av sin omsetning for sine eiere og selskapet ikke har noen private aksjonærer. Det forutsettes også at tildelingen skjer direkte til det selskapet kommunen eier. Hvis AS-et har opprettet datterselskap, skal det mye til at kommunen kan tildele oppgaver til dette datterselskapet etter reglene om utvidet egenregi. 2 NAVs bedriftsundersøkelse, juni NITOs lønnsstatistikk for

14 Styre etter kommuneloven 27 Kan brukes forutsatt at styret er et eget rettssubjekt og at det har det vesentlige av sin omsetning til kommunene som har opprettet styret. I et interkommunalt samarbeid kan altså kommunene velge å utføre oppdrag i egenregi. Selskapet kan velge å benytte egne ansatte til å utføre arbeidet, som drift og vedlikehold, i prosjekteringen, byggelederrollen eller i utførelse av anleggsarbeidet. Dette kan være kostnadseffektivt å benytte egne ansatte fremfor å leie inn konsulenter og entreprenører til å utføre ulike oppdrag dersom volumet over tid er stort nok for dette. Ved å benytte eget personell til å utføre oppgavene vil kommunene i felleskap oppnå økt egenkompetanse. 3.1 Interkommunalt selskap med ubegrenset ansvar (IKS) Denne organisasjonsformen er regulert i Lov om interkommunale selskaper, som er ment å være skreddersydd for interkommunalt samarbeid om selvstendig tjenesteproduksjon. Loven er både med hensyn til forvaltningsstruktur og økonomiforvaltning særlig tilpasset kommunale eiere, og av samme grunn harmonisert med kommunelovens bestemmelser. Ved aktiv bruk av styringsmekanismene som loven gir, kan denne samarbeidsformen gi kommunene tilsvarende styring og kontroll som om virksomheten var kommunal. Et interkommunalt selskap er en egen juridisk enhet hvor bare kommuner, fylkeskommuner og andre interkommunale selskaper kan være medeiere. Et viktig kjennetegn for et interkommunalt selskap organisert som IKS er at deltagerne til sammen har ubegrenset ansvar for selskapets forpliktelser. Den enkelte deltaker hefter for sin andel av selskapets totale forpliktelser iht. eierandelen. Et IKS kan ikke gå konkurs. Styre og daglig leder Selskapet skal ha et styre på minst tre medlemmer. Representantskapet velger styret. Styret i et interkommunalt selskap har i hovedsak den samme oppgave som et styre i et aksjeselskap; å forestå den daglige forvaltning av selskapet. Selskapet skal ha daglig leder, med mindre det fastsettes i selskapsavtalen at dette ikke er nødvendig. Representantskap Et interkommunalt selskaps øverste organ er representantskapet. Deltakernes myndighet i selskapet skal utøves via representantskapet. Dette innebærer at den enkelte deltaker-kommune ikke kan utøve eiermyndighet dirkete overfor selskapets styre eller administrasjon. Representantskapet har utvidet myndighet i forhold til generalforsamlingen i et AS. Hver deltaker har rett til å være representert, og medlemmer utpekes av kommunestyre. I representantskapet for selskapet vil hver deltaker ha en stemme med mindre annet er fastsatt i selskapsavtalen. Dersom ikke annet bestemmes i selskapsavtalen, fattes vedtak med alminnelig flertall i representantskapet. 14

15 Selskapsavtale Selskapet opprettes ved at det inngås en selskapsavtale mellom deltakerne som regulerer selskapets formål, deltakernes innskuddsplikt, antall styremedlemmer, eierandel, låneramme, antall medlemmer i representantskapet. Lov om interkommunale selskap regulerer også krav til budsjett, økonomiplan, regnskap og økonomiforvaltning, som er ment å være tilpasset at selskapets deltakere er kommuner. Videre reguleres eierskifte, oppløsning av avvikling. Økt styring og kontroll med eieravtale Med en eieravtale kan eierne øke sin styring og kontroll ved for eksempel å angi at visse saker må behandles av representantskapet, samt hvilken behandling ulike saker skal ha i eierkommunene før vedtak i representantskapet. Den utvidede innflytelsen har først og fremst sammenheng med deltakernes ubegrensede ansvar for selskapets forpliktelser. Når deltakerne påtar seg et større ansvar (i forhold til et AS) er det også naturlig at styringsmulighetene utvides. I eieravtalen kan det for eksempel bestemmes at hovedplanene for hhv. vann, avløp og vei skal være styrende dokumenter for virksomheten og at det utarbeides regler for samarbeidsprosessen med eierkommunene i utarbeidelse og fornyelse samt saksbehandling av planene. Regnskapsføring Et IKS skal i utgangspunktet føre regnskap iht. Regnskapslovens regler. Eierne kan som alternativ bestemme at selskapet skal føre regnskap iht. Kommunelovens regnskapsforskrifter, noe som forsterker formålet om at selskapet driver offentlig tjenesteproduksjon. 3.2 Interkommunalt selskap etter kommunelovens 27 Forvaltningspregede oppgaver i selskapsform Da loven om interkommunale selskap ble vedtatt, ble det også bestemt at kommuneloven 27 skulle endres slik at den bare skulle omfatte løsere former for samarbeid, og ikke selskap. Siden man etter hvert kom til at det kunne være et behov for å organisere også mer forvaltningspregede oppgaver i en selskapsform, ble kommuneloven endret slik at det likevel ikke skulle være pålagt å omorganisere alt interkommunalt samarbeide til interkommunale selskap etter den nye loven. Løsere former for samarbeid Dette innebærer at det i dag kan etableres interkommunalt samarbeid etter kommuneloven 27 av forskjellig art. Det kan være tale om løsere former for samarbeid der kommunene ikke har overdratt beslutnings- eller representasjonskompetanse, eller det kan etableres egne styrer med kompetanse til å binde deltakerkommunene, som opptrer utad som selskap, og som dermed anses som en egen juridisk person i forhold til deltakerkommunene. Et felles styre Et samarbeid etter kommuneloven 27 er lite regulert i loven, og det er i stor grad opp til kommunene hvordan de vil organisere det. Hoved kjennetegn på en slikt interkommunalt samarbeid, er at det opprettes et felles styre for å forvalte felles oppgaver. Et slikt styre trenger ikke være et eget rettssubjekt, men bare et samarbeidsorgan mellom kommunene med formål å løse felles oppgaver. 15

16 Vedtekter Det skal opprettes vedtekter for styret, som et minimum skal inneholde bestemmelser om styrets sammensetning og hvordan det utpekes, området for styrets virksomhet, om deltakerne skal gjøre innskudd i virksomheten, om styret har myndighet til å ta opp lån eller på annen måte pådra deltakerne økonomiske forpliktelser, uttreden fra eller oppløsning av samarbeidet. Eget rettssubjekt En sammenslutning organisert etter kommuneloven 27 kan også organiseres som et eget rettssubjekt. Dersom vedtektene bestemmer at styret skal representere deltakerne utad og kunne binde disse med sine disposisjoner, dersom styret kan ta opp lån på vegne av deltakerne osv., vil styret framstå som et selvstendig organ som bedømmes som et eget rettssubjekt. Sammenligning med interkommunalt selskap organisert som IKS Etableringen av et interkommunalt styre etter kommuneloven 27 innebærer en atskillig løsere form for organisering enn det interkommunale selskapet, selv om det organiseres som eget rettssubjekt. For samarbeid om produksjon av VA/Vei-tjenester som drøftes i dette prosjektet, anses denne organiseringen av samarbeidet som uaktuelt pga. svakere mekanismer for ansvar og eierstyring. 3.3 Interkommunalt selskap som aksjeselskap (AS) Denne selskapsformen er velkjent for organisering av privat og kommunal næringsvirksomhet og er regulert i Aksjeloven. Et aksjeselskap kan i tillegg til å ha offentlige eiere også ha private eiere. Det kan imidlertid stilles krav i vedtektene til aksjeeiernes egenskaper, for eksempel at selskapet bare kan ha kommunale eiere. Et viktig kjennetegn ved aksjeselskapsformen er eiernes begrensede økonomiske ansvar, noe som gjør den velegnet i forhold til næringsvirksomhet som alltid vil innebære risiko for eierne. Eierne er ikke ansvarlige for selskapets forpliktelser, utover innskutt kapital. Dette vil bl.a. innebære at lånevilkårene for et AS vil være dårligere enn for en kommune. Aksjeselskap må brukes når andre enn kommuner skal delta i samarbeidet, eller når kommunen ønsker reell ansvarsbegrensning. Aksjekapital og eiernes ansvar Et aksjeselskap skal ha en aksjekapital på minst kroner, fordelt på en eller flere aksjer som rettighetene som aksjonær knytter seg til. Selskapet plikter til enhver tid å ha en egenkapital som er forsvarlig ut fra risikoen ved og omfanget av virksomheten i selskapet. For de aktuelle VA/Vei virksomhetene innebærer dette behov for en betydelig større aksjekapital. Det grunnleggende element ved aksjeselskapsformen er at eiernes økonomiske ansvar er begrenset til den aksjekapitalen de har skutt inn. Et aksjeselskap kan gå konkurs. Eierandeler og rettigheter En aksjonær har rettigheter i et AS avhengig av hvor stor andel av selskapet vedkommende eier. Det er imidlertid viktig å være oppmerksom på den dobbeltrolle som kan oppstå ved at det offentlige er 16

17 eier og samtidig myndighetsorgan. Det er viktig at disse to rollene skilles klart slik at det ikke kan stilles spørsmål om favorisering, særbehandling eller lignende. Dersom kommunene f.eks. er eiere av selskap som konkurrerer med andre selskaper og kommunen er kjøper eller utøver myndighet gjennom konsesjoner, kan det lett bli stilt spørsmålstegn ved kommunens eierskap. Vedtekter Det må utarbeides vedtekter for selskapet i forbindelse med stifting av dette. Vedtektene skal minst angi selskapets foretaksnavn, den kommune i riket hvor selskapet skal ha sitt forretningskontor, selskapets virksomhet (formål), aksjekapitalens størrelse, aksjenes pålydende (nominelle beløp), antallet eller laveste og høyeste antall styremedlemmer, hvilke saker som skal behandles på den ordinære generalforsamlingen, samt om selskapets aksjer skal registreres i et verdipapirregister. Økonomisk utbytte Dersom selskapet ved sin virksomhet ikke skal ha til formål å skaffe aksjeeierne økonomisk utbytte, skal vedtektene inneholde bestemmelser om anvendelse av overskudd og av formuen ved oppløsning. Kommunene kan ikke ta ut økonomisk utbytte av VA-tjenestene da disse er omfattet av selvkostregelverket. Regelverket for offentlige anskaffelser setter klarer grenser for ev. økonomisk virksomhet i selskap dersom de også skal produsere kommunale tjenester i egenregi (maksimalt 10 %). Potensialet for å drive økonomisk virksomhet i selskapet som gir kommunene et økonomisk utbytte vil derfor være svært beskjedent. Generalforsamling, styre og daglig leder Generalforsamlingen er selskapets øverste organ og eiernes innflytelse utøves her. Selskapet skal videre ha et styre med minst tre medlemmer, som velges av generalforsamlingen. I et selskap som har bedriftsforsamling, skal styret ha minst fem medlemmer. I selskap med mer enn 30 ansatte, har de rett til representasjon i styret. Aksjeloven regulerer generalforsamlingens saksbehandling. Selskapet skal ha en daglig leder. Sammenligning med selskap organisert som IKS Ved valg av denne selskapsformen vil den politiske innflytelsen være svakere enn i et IKS. Selskapets eiere rår ikke fritt over selskapets inntekter og formue. Innsynet fra offentligheten vil også være svakere enn i et IKS eller KF. Nylige endringer av offentlighetsloven vil imidlertid innebære økt åpenhet. Mulighet til å drive næringsvirksomhet er svært begrenset innenfor det aktuelle samarbeidsområdet, og dermed kommunenes potensial til å ta ut et økonomisk utbytte fra selskapet. Selskapet kan gå konkurs og det gir eierkommunene dårligere verktøy for styring av selskapets virksomhet iht. kommunenes behov. Dette gjør til sammen at valg av aksjeselskap er mindre aktuell organiseringsform for det aktuelle samarbeid om kommunaltekniske tjenester enn IKS. 17

18 3.4 Organisering av samarbeid i vertskommunesamarbeid Denne samarbeidsmodellen er regulert i Kommunelovens 28 b og c og er ment brukt for samarbeid om lovpålagte oppgaver og offentlig myndighetsutøvelse. Overføring av ansvar I en vertskommunemodell overlater kommunen ansvaret for bestemte oppgaver og beslutninger til en annen kommune vertskommunen. Ansvarsområdet det blir samarbeidet om, blir utført innenfor den administrative organisasjonen til vertskommunen. Modellen innebærer ikke etablering av en egen juridisk person, men er et rent avtalebasert samarbeid. Det er to varianter av samarbeid i en vertskommunemodell: Administrativt vertskommunesamarbeid ( 28b) Vertskommune med interkommunal folkevalgt nemnd ( 28c) Administrativt samarbeid Et administrativt samarbeid innebærer at en kommune (samarbeidskommunen) kan avtale med en annen kommune (vertskommunen) at vertskommunen skal utføre oppgaver og treffe avgjørelser etter delegert myndighet fra samarbeidskommunen i enkeltsaker eller typer av saker som ikke er av prinsipiell betydning. Vertskommune med interkommunal folkevalgt nemnd Samarbeid med folkevalgt nemnd innebærer at all offentlig myndighetsøvelse kan delegeres til vertskommunen, med mindre dette er avskåret i lov. Ettersom denne vertskommunemodellen gir anledning til å delegere oppgaver og beslutningsmyndighet på mange av kommunens kjerneområder, også når det gjelder saker av prinsipiell betydning, vil hensynet til folkevalgt innflytelse være viktig. I denne modellen er det således bygget inn spesielle styringsvirkemidler som skal gjøre det forsvarlig å overføre beslutningsmyndighet på mange områder til en vertskommune. Det ligger i navnet at det opprettes en egen folkevalgt nemnd i vertskommunen. Deltakerkommunene kan delegere myndighet til denne nemnda, også i saker av prinsipiell betydning, men i så fall er det et krav at hver av deltakerkommunene er representert i nemnda. Samtidig kan en samarbeidskommune gi vertskommunen instruks om utøvelsen av den delegerte myndigheten. Dersom deltakerkommunene aktivt tar i bruk alle de styringsvirkemidler som det er anledning til, kan det imidlertid gå på bekostning av beslutningseffektiviteten i samarbeidsordningen. Jo sterkere styring fra den enkelte deltakerkommunen, dess mer tungdrevet kan beslutningsprosessene bli. En må derfor finne fram til et balansepunkt mellom hensynet til styring fra den enkelte kommunes side, og hensynet til at det skal være en viss effektivitet i beslutningsprosessene. Samarbeidsavtale For et vertskommunesamarbeid skal det opprettes en skriftlig samarbeidsavtale som skal vedtas av kommunestyret selv i de kommuner som er involvert. Samarbeidsavtalen skal inneholde bestemmelser om: Angivelse av deltakerne og hvilken av disse som er vertskommunen Hvilke oppgaver og hvilken avgjørelsesmyndighet som skal legges til vertskommunen 18

19 Tidspunkt for overføring av oppgaver og avgjørelsesmyndighet Underretning til deltakerne om vedtak som treffes i vertskommunen Det økonomiske oppgjøret mellom samarbeidskommunene og vertskommunen Nærmere regler for uttreden og avvikling av samarbeidet Annet som etter lov krever avtale. Sammenligning med selskap organisert som IKS Vertskommunesamarbeid er det eneste alternativet for samarbeid om myndighetsoppgavene som er relatert til forurensning og vannmiljøområdet. Modellen vurderes som mindre aktuell for samarbeid om tjenesteproduksjon, da IKS gir bedre mulighet for eierstyring for deltakerkommunene i samarbeidet. 3.5 Avtalebasert samarbeid om tjenesteproduksjon Dersom kommunene ønsker å samarbeide om utførelsen av deler av tjenesteproduksjonen, kan det opprettes et avtalebasert samarbeid. Dette kan gjøres utenom Kommunelovens bestemmelser om vertskommune-samarbeid. Loven om offentlig anskaffelser vil imidlertid være en begrensende faktor for hvilke type samarbeidsavtaler om tjenesteproduksjon mellom kommuner som kan gjøres, uten at det får karakter av kjøp av tjenester som må konkurranseutsetting. Når det gjelder samarbeid om VA/Vei-tjenestene bør samarbeidet omfatte totalansvar for utførelse av drifts- og vedlikeholdsoppgavene og/eller investeringsprosjektene for å kunne inngå samarbeidsavtale om tjenesteproduksjon. Dersom en skulle ønske å inngå avtaler kommunene imellom om å utføre deler av en helhetlig tjenesteproduksjon og det finnes private tilbydere som kan utføre samme type oppgaver, vil avtalene få mer karakter av tjenestekjøp og dermed omfattes av innkjøpsregelverket. Avtalebasert samarbeid om tjenesteproduksjon kan være en måte å organisere samarbeidet på i en bestiller-utførermodell. Kommunene kan selv har ansvaret for forvaltningsoppgaver, overordnet planlegging og bestiller utførelsen av tjenesteproduksjonen fra en av kommunene. 3.6 Prosjektorganisert samarbeid Prosjektorganisert samarbeid er et alternativ for samarbeid i et mer begrenset omfang. Modellen går ut på at kommuner samarbeider om konkret definerte oppgaver som er avgrenset i tid (herav navnet prosjektorganisert samarbeid). Modellen muliggjør samarbeid innen de fleste aktuelle temaer og fagområder som kan konkretiseres til følgende hovedområder: Planleggingsoppgaver som hovedplaner og temaplaner Oppgaver av administrativ karakter, som utarbeiding av ulike typer forskrifter/reglement, rapporteringssystemer, serviceerklæringer med mer) Oppgaver av faglig karakter (driftsopplegg, kvalitet, sikkerhet/beredskap med mer) Gjennomføring av felles anleggsprosjekter 19

20 Nettverk og faglig fellesskap Kommunestyret bør fatte prinsippvedtak som angir innen hvilket omfang og rammer et eventuelt prosjektorganisert samarbeid skal foregå. Den konkrete og praktiske oppfølgingen bør delegeres til rådmannen, som også gis det formelle og faktiske ansvar den totale gjennomføringen. Organisering og styring av prosjektet kan legges opp på bl.a. følgende måte: Kommunestyrene: Overordnet eier/ premissgiver, rammer og omfang av samarbeidet Rådmennene: Faktisk eier og ansvar for iverksetting Prosjektstyre bestående av beslutningstakere/enhetslederne ansvarlig for VA-Vei-tjenesten: o Ansvar for gjennomføring, prosjektplaner, gjennomføring, rapportering til rådmennene m.m. Prosjektsjef: Ved omfattende prosjektsamarbeid mellom flere kommuner, vil det være aktuelt med en egen prosjektsjef Prosjektledere: Hvert prosjekt som etableres organiseres og en prosjektleder får ansvaret for gjennomføringen av prosjektet. Dette kan være ansatte i kommunene eller innleide rådgivere Arbeids-/prosjektgrupper: Faglig ansvar for gjennomføring av prosjekter bestående av fagpersoner i kommunene, eventuelt supplert med eksterne rådgivere som prosjektledere Prosjektsamarbeidet bør har et årlig prosjektbudsjett for gjennomføringen av utviklingsprosjektene basert på en fireårig handlingsplan med prioriterte prosjekter. 3.7 Selvkostregelverket Selvkostregelverket De kommunale VA-tjenestene er omfattet av selvkostregelverket. Lov om kommunale vass- og avløpsanlegg av , pålegger alle eiendommer som er tilknyttet kommunalt vann- og avløpsnett å svare vann- og avløpsgebyr til kommunen, enten direkte eller via private sameieledninger. Dette gjelder også for eiendommer som er pålagt tilkopling med hjemmel i plan- og bygningsloven Forurensningsforskriftens kapittel 16 angir regelverket for VA-gebyrer der 16-1 angir rammene for gebyrene: Vann- og avløpsgebyrene skal ikke overstige kommunens nødvendige kostnader på henholdsvis vann- og avløpssektoren. Ved beregning av selvkost bør de til enhver tid gjeldende retningslinjer for beregning av selvkost for kommunale betalingstjenester legges til grunn. Kommunen fastsetter i forskrift regler for beregning og innkreving av vann- og avløpsgebyrene, samt gebyrenes størrelse, innenfor rammene av denne forskriften. Før kommunen gjør vedtak om gebyrenes størrelse, skal det foreligge et overslag over kommunens antatte direkte og indirekte kostnader knyttet til drifts-, vedlikeholds- og kapitalkostnader på henholdsvis vann- og avløpssektoren for de nærmeste tre til fem år. Overslaget skal så vidt mulig utarbeides i sammenheng med kommunens rullerende økonomiplan. Det skal også foreligge et overslag over hvilke beløp gebyrene antas å innbringe. 20

21 Kommunal- og regionaldepartementet forvalter Retningslinjer for beregning av kommunale selvkosttjenester, H Gjeldende retningslinjer er fra Retningslinjene er fortiden under revisjon. Høringsfristen for forslag til nye retningslinjer er 20.mai og det forventes av derfor at reviderte retningslinjer utgis i løpet av Praktisering av selvkostprinsippet i selskap Selvkosttjenester kan organiseres på flere måter, men prinsippet om selvkost er uavhengig av organisasjonsform. Reviderte retningslinjer gir detaljerte retningslinjer for hvordan selskap som utfører hele eller deler av VA-tjenesteproduksjonen skal praktisere selvkostprinsippene. Basert på foreliggende forslag kan selskap som tar over alt ansvar for VA-tjenestene fram til abonnentene, praktisere selvkostprinsippet på samme måte som kommuner, herunder bruk av selvkostfond for utjevning av gebyrgrunnlaget over tid. Retningslinjene angir også konkrete prinsipper, metoder og krav til dokumentasjon som sikrer at det ikke skjer kryssubsidiering mellom selvkosttjenestene og andre tjenester som produseres, dels med samme driftsmidler. Det skal heller ikke skje kryssubsidiering mellom kommuner som deltar i interkommunalt samarbeid. Hovedregelen for kostnadsdeling ved interkommunalt samarbeid Dersom det ikke foreligger faglige grunner for kostnadsutjevning når det er ulike kostnader med å produsere tjenestene i den enkelte kommune, skal selvkost/prisen være forskjellig. Det avgjørende for kostnadsfordelingen mellom eierkommunene er at fordelingen ikke framstår som at enkelte kommuner over tid blir subsidiert på bekostning av de øvrige. Retningslinjer når interkommunale selskap overtar eierskap til anlegg Dersom en selvkostvirksomhet blir selskapsorganisert og ny åpningsbalanse etableres, må beregningsgrunnlaget for kapitalkostnader i selvkostkalkylen bygge på historiske kost-verdier. Er de varige driftsmidlene nedskrevet før selskapsorganisering, kan det ikke beregnes kapitalkostnader på nye verdier. Bakgrunnen er at abonnentene ikke skal betale kapitalkostnader på de samme driftsmidlene på nytt. 3.8 Eierstyring ved interkommunalt samarbeid Produksjon av VA-, Vei-tjenester og myndighetsoppgaver innen miljø- og vassdragsforvaltning er kommunale ansvarsområder. Det innebærer at det er den enkelte kommune som prioriterer, produserer og leverer disse tjenestene til kommunens innbyggere, samt utfører myndighetsoppgaver iht. aktuelt lovverk og forvaltningslovens bestemmelser med de ressurser som kommunen har stilt til disposisjon. Ansvarsforholdet er dermed klart og entydig definert. Ved etablering av interkommunale samarbeidsløsninger, blir avtalte og klart definerte tjenester og oppgaver tatt vekk fra den enkelte kommune og overført til samarbeidsløsningen. Dette reiser bl.a. følgende helt sentrale spørsmål: Hvem prioriterer tjenestene mht. utbygging, omfang og kvalitet? 21

22 Hvem er ansvarlig for tjenestene overfor brukerne? Hvem skal brukere av tjenestene henvende seg til ved spørsmål og klager? Det har de siste årene vokst frem et stort antall interkommunale samarbeidsløsninger innen mange kommunale ansvarsområder. Årsaken til at slike samarbeidsløsninger oppfattes som fornuftige og effektive, er mange. Blant de mest fremtredende er: Stordriftsfordeler større økonomisk effektivitet Bedre utnyttelse av maskiner, utstyr og ulike typer infrastruktur Større fagmiljøer som er mer attraktive som arbeidsgiver, med økning av kompetanse og attraktivitet Det blir av mange hevdet at stort omfang av interkommunale samarbeidsløsninger svekker lokaldemokratiet og pulveriserer ansvarsforholdet. En helt sentral oppgave for kommunepolitikere er å ha et bevisst forhold til ansvar overfor brukere og utvikling av de virksomhetene som organiseres ved interkommunale samarbeidsløsninger. De ulike organisasjonsformer for interkommunale samarbeidsløsninger har i sitt regelverk innebygd ulike former for eierstyring og ansvarsforhold. Det blir derfor helt sentralt at kommuner som skal etablere samarbeidsløsningene tar stilling til hvordan eierskap og ansvarsforhold skal løses. Prinsipper for fordeling av kostnader For alle aktuelle organisasjonsformer for interkommunalt samarbeid innen VA-gjelder: Det må føres separat selvkostregnskap for hver kommune for den delen av tjenesteproduksjonen som inngår i samarbeidet Uavhengig av samarbeidsmodellene og hvilke oppgaver og ansvar som kommunen velger å overføre til samarbeidsvirksomheten/e, skal VA-gebyrene for vann og avløp vedtas av det enkelte kommunestyre Fordeling av kostnadene på Vei-områdene er ikke regulert av selvkostregelverket, men det vil være naturlig å benytte samme prinsipp med særregnskap som for VA. Fordeling av kostnader ved samarbeid om myndighetsoppgaver må reguleres i avtalene som inngås på området og som reflekterer oppgaveomfanget i den enkelte kommune. Eierstyring av interkommunalt selskap organisert som IKS Styring av selskapet: Selskapets øverste organ er representantskapet Deltakernes myndighet i selskapet skal utøves via representantskapet og ikke via styret eller administrasjonen Representantskapet har noe utvidet myndighet i forhold til generalforsamlingen i et AS hvilket har sammenheng med selskapets ubegrensede økonomiske ansvar Selskapet skal ha et styre på minst 3 medlemmer som velges av representantskapet Selskapet skal ha en daglig leder hvis annet ikke er fastsatt i selskapsavtalen Representantskapet skal vedta budsjett og økonomiplan Selskapet kan ikke ta opp lån med mindre annet er avtalt i selskapsavtalen 22

23 Dersom selskapet er gitt slik myndighet til låneopptak, skal det i selskapsavtalen være angitt en høyeste ramme for selskapets samlede låneopptak Loven setter krav til fire-årige økonomiplaner på tilsvarende måte som i kommuner Selskapsavtale og ev. eieravtale Skal angi deltakerne i selskapet og selskapets formål Den kommunen hvor selskapet har sitt hovedkontor Antall medlemmer av henholdsvis representantskap og styre Den enkelte deltakers eierandel i selskapet og den enkelte deltakers ansvarsandel i selskapet dersom denne avviker fra eierandelen I selskapsavtalen kan det angis at visse type saker skal behandles av eierne for å øke eierstyringen, for eksempel hovedplaner for vann og avløp som grunnleggende styringsdokumenter Eierstyring ved vertskommunesamarbeid om myndighetsoppgaver Administrativt samarbeid Omfatter saker som ikke er av prinsipiell betydning Gjelder saker som er delegert fra politisk nivå og til rådmannen Forskjellen ved vertskommunesamarbeid er at delegasjonen skjer til vertskommunen og ikke til rådmannen Rapporteringsrutiner bør være de samme som for andre myndighetsoppgaver delegert til rådmannen Interkommunal folkevalgt nemnd Med denne modellen kan all myndighetsøvelse som ikke er avskåret i lov, delegeres fra deltakerkommunene til vertskommunen For å sikre folkevalgt innflytelse ved overføring av flere myndighetsoppgaver, også saker av prinsipiell interesse, stiller lovverket krav om opprettelse av en egenfolkevalgt nemnd Alle deltakerkommunene skal være representert i den folkevalgte nemnden Samarbeidskommunene kan også gi den folkevalgte nemnda instrukser om hvordan de skal utøve sin delegerte myndighet Deltakerkommunene kan legge opp rutiner for rapportering fra den folkevalgte nemnda, herunder hva det skal rapporteres på og til hvem (hvilket organ) Alternativet til folkevalgt nemd er behandling i kommunestyret i den enkelte kommune. 23

24 3.9 Ansattes rettigheter ved virksomhetsoverdragelse Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Generelt Arbeidsmiljølovens (AML) regler gjelder likt for alle arbeidstakere med mindre arbeidsområdet er særskilt unntatt (gjelder ikke i det aktuelle tilfellet). De ansattes rettigheter og plikter vil bli berørt av reglene om virksomhetsoverdragelse dersom oppgaver utføres i et av alternativene nedenfor i et eget rettssubjekt: Interkommunalt samarbeid etter Lov om interkommunalt samarbeid Interkommunalt samarbeid etter Kommuneloven 27 Interkommunalt samarbeid etter Aksjeloven Interkommunalt samarbeid uten opprettelse av nye rettssubjekter har ingen innvirkning på arbeidsforholdet ut over hva AML ellers gir anvisning på. Virksomhetsoverdragelse I AML kapittel 16 er arbeidstakernes rettigheter ved virksomhetsoverdragelse omtalt. Dette kapittelet kommer til anvendelse ved overdragelse av en virksomhet til en annen arbeidsgiver. Det gjelder spesielt 16 2 Lønns og arbeidsvilkår, 16 3 Reservasjonsrett mv., 16 5 Informasjon og drøfting med de tillitsvalgte og 16 6 Informasjon til de ansatte. Dette er paragrafer som har stor betydning ved virksomhetsoverdragelse. Basert på at det vil være en betydelig del av den aktuelle virksomhet som overdras og at de samme aktivitetene videreføres, er opprettelsen av et IKS å anse som en virksomhetsoverdragelse. Kundegruppen er den samme, virksomheten lokalt fortsetter i de samme anleggene, maskinelt utstyr er overtatt og de ansattes oppgaver er i behold. Lønn og pensjon I henhold til AML kapittel Lønns og arbeidsvilkår punkt (1) skal de ansatte minst beholde den lønn de hadde ved overdragelsen. I henhold til AML kapittel punkt (3) har arbeidstakernes rett til videre opptjening av alders, etterlatte og uførepensjon i henhold til kollektiv tjenestepensjon. Dette overføres til ny arbeidsgiver etter reglene i første og andre ledd. Opparbeidete rettigheter blir videreført. For å oppnå dette forutsettes at et fremtidig IKS tilsluttes avtaleverket for KS kommune slik at de ansatte kommer inn under det samme avtaleverket som de har pr. i dag. Dagens lønnsnivå i kommunene er omtrent på samme nivå, men det vil være naturlig at det skjer en harmonisering av lønnsnivået mellom like grupper i en ev. samarbeids-organisasjon. 24

25 Arbeidstid og oppmøtested Oppmøtested for driftsoperatørene er vanlig vis på driftsstasjonen. Utgangspunktet for et samarbeid er den lokaliseringen som driftsstasjonene har i dag. Ved etablering av et interkommunalt selskap vil det være opp til selskapet å avgjøre om dagens lokaliseringer er hensiktsmessige, eller om det finnes andre og mer hensiktsmessige lokaliseringer. Her må hensynet til det arbeidet som skal utføres i kommunene veie tungt. Ved spørsmål om endret lokalisering er det viktig å ha tett dialog med de ansatte. Forsikring Ansatte i rettssubjektet er vanligvis forsikret i arbeidstiden eller eventuelt hele døgnet. Ved virksomhetsoverdragelse bør det settes som en forutsetning at ingen skal få dårligere forsikringsordninger enn hva de hadde med kommunen som arbeidsgiver. Opplæring Det er vanlig at et rettssubjekt utarbeider og oppdaterer sin opplæringsplan regelmessig. I forkant av en virksomhetsoverdragelse bør det forutsettes at det i samråd med de ansatte skal utarbeides en opplæringsplan hvor planlagt opplæring videreføres og planen for øvrig suppleres i henhold til nye behov som følge av virksomhetsoverdragelsen. Reservasjonsrett I henhold til AML 16 3 kan de ansatte reservere seg mot å bli overført til et nytt selskap. Det innebærer at de ansatte i inntil 1 år på visse vilkår har fortrinnsrett til ny ansettelse i kommunene. Rettigheten går fram av AML 16 3; Arbeidstaker som har vært ansatt i til sammen 12 mnd. de siste to år før overdragelse, og som gjør gjeldende reservasjonsretten, har fortrinnsrett til ny ansettelse hos tidligere arbeidsgiver i ett år etter overdragelsen med mindre det gjelder en stilling arbeidstaker ikke er kvalifisert for. Fortrinnsrett etter 10 2 fjerde ledd, 14 2 og 14 3 går foran fortrinnsrett etter 16.3 Det innebærer at arbeidstaker som hovedregel ikke har rett til å fastholde arbeidsforholdet med overdrageren (valgrett). I særlige tilfeller kan det gjøres unntak fra dette utgangspunktet. Arbeidsgivers utgangspunkt er at det i dette tilfelle ikke kan påberopes slik unntaksrett. Dette er begrunnet med at hele tjenesten overføres til et selskap som eget rettssubjekt og at det ikke innebærer inngripende, negative endringer i arbeidssituasjonen for de ansatte. Arbeidstakerne skal skriftlig underrettes om reservasjonsretten, jf. AML Dette gjøres i etterkant av endelig vedtak om overdragelse med svarfrist minst 14 dager. Av brevet skal det gå frem hvilke rettigheter arbeidstaker har dersom de motsetter seg å bli med over til det nye selskapet. Informasjon om drøfting med de tillitsvalgte I henhold til AML 16 6 skal både det nye selskapet og hver enkelt kommune så tidlig som mulig informere de ansatte om muligheten for en overdragelse og den skal drøftes med de tillitsvalgte, jf. AML Denne drøftingen/ informasjonen skal omfatte følgende tema: Grunnen til overdragelsen Fastsatt eller foreslått dato for overdragelsen 25

26 De rettslige, økonomiske og sosiale følger av overdragelsen for arbeidstakerne Endringer i tarifforhold Planlagte tiltak overfor arbeidstakerne Reservasjons og fortrinnsrett og fristen for å utøve slike rettigheter I dette møtet bør også spørsmål om arbeidstid, oppmøtested, vaktordning, seniorpolitikk, ansattes representasjon mm. drøftes. I tillegg bør grunnlag for en opplæringsplan utarbeides. Oppsummering Ved opprettelse av et selskap som medfører virksomhetsoverdragelse av ansatte, bør det legges inn som forutsetning at berørte ansatte ikke skal komme dårligere ut når det gjelder arbeidsforhold og arbeidsvilkår som nevnt over. Det vil også være naturlig at det skjer en harmonisering av lønnsnivået for sammenlignbare grupper i en ev. samarbeidsorganisasjon. 26

27 4 Beskrivelse av dagens virksomheter 4.1 Infrastruktur og tjenestekvalitet VA og Vei Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Vannforsyning Tabell 4. Infrastruktur og kvalitet på vannforsyningstjenesten Kommunal vannforsyning Lier Røyken Hurum Region Innbyggere tilknyttet % av innbyggerne i kommunen 78 % 92 % 51 % 78 % Egenproduksjon av vann i % 0 % 0 % 100 % 12 % Km distribusjonsnett Hygienisk betryggende vann God God God God Bruksmessig vannkvalitet God God God God Leveringsstabilitet God God God God Alternativ forsyning God God God God Ledningsnettets funksjon Mangelfull Mangelfull Dårlig Mangelfull innbyggere var tilknyttet kommunal vannforsyning i de tre kommune i Det utgjør 78 % av innbyggerne i kommunen. I Hurum forsyner kommunen kun 51 % av innbyggere med vann. Innbyggerne på Filtvet og Tofte for vann fra private vannverk. Lier og Røyken kjøper vann fra Glitrevannverket og nyter godt av stordriftsfordelen ved å kjøpe vann fra et stort vannverk. Hurum kommune har ett kommunalt vannverk som forsyner i underkant av 5000 innbyggere. Vannverket har kapasitet til å forsyne resten av kommunen, men det foreligger ikke konkrete planer for dette. Økt antall abonnenter til kommens vannforsyningen ville gitt større utnyttelse av investeringene i vannverket og lavere kostnader pr. innbygger tilknyttet. Vanndistribusjonsnettet består av totalt 414 km ledninger. Den årlige tilveksten i vannledningsnettet siste 10 år har i Lier kommuner vært 1,9 %, 0,9 % i Røyken og 4 % i Hurum. Dominerende ledningsmateriale er jern/stål rør. Årlig fornyelsesbehov i ledningsnettet er over 1 %. Det er bare Lier som har en slik fornyelsestakt. Gjennomsnittlig ledningsfornyelse i Røyken og Hurum er hhv. 0,6 og 0,3 %. For å redusere lekkasjetapet må ledningsfornyelsen intensiveres i tillegg til å drive aktiv lekkasjekontroll. Til vurdering av tjenestekvaliteten har vi benyttet Norsk Vanns vurderingskriterier bedreva. Vurderingskriteriene er utviklet av VA-bransjen selv og gir et bilde av om krav i lover og forskrifter blir overholdt samt hva som er en god faglig praksis. Tabell 4 viser standarden på de kommunale vannforsyningstjenestene inkl. kvaliteten på vannproduksjonen på Glitrevannverket. Vannforsyningen har god standard i alle tre kommunene bortsett fra tilstanden til distribusjonsnettet. Antatt lekkasjetap inkl. tap i private stikkledninger 27

28 utgjør i gjennomsnitt 47 % for regionen samlet. Røyken har beregnet et tap på 44 %, Lier på 48 % og Hurum hele 50 %. Alle tre kommunene har et langsiktig arbeid foran seg med å redusere lekkasjetapet ned mot 20 %, som anses å være et riktig ambisjonsnivå i de fleste norske kommuner. Avløp Tabell 5. Infrastruktur og kvalitet på avløpstjenestene Kommunal avløpstjeneste Lier Røyken Hurum Region Innbyggere tilknyttet tjenesten % av innbyggerne i kommunen 82 % 87 % 94 % 86 % Antall kommunale renseanlegg % av innb. som renses ved egne RA 100 % 34 % 41 % 64 % Km avløpsnett (spillvann + overvann) Antall pumpestasjoner Overholdelse av rensekrav Mangelfull God God Mangelfull Tilknytning til godkjent utslipp Mangelfull - Mangelfull Mangelfull Slamkvalitet og disponering God God God God Overløpsutslipp fra avløpsnettet God Mangler data Mangler data Mangelfull Driftsforstyrrelser på avløpsnettet God Mangelfull Mangelfull Mangelfull innbyggere i kommunene var tilknyttet den kommunale avløpstjenesten ved utgangen av Dette er 86 % av innbyggerne i kommunene. 97 % av innbyggerne er bosatt innenfor tettbebyggelsene, som defineres som kommunale rensedistrikt. Det gjenstår å få tilknyttet ca. 3 % av disse innbyggerne til kommunalt nett. De øvrige innbyggerne bor i spredt bebyggelse, der avløpsvannet renses i mindre private avløpsanlegg. Samlet sett er det 10 renseanlegg som står for rensingen av kommunalt avløpsvann og der 7 eies av de tre kommunene. Lier kommune har bare egne renseanlegg, Røyken leverer den største andelen av avløpsvannet til Vestfjorden Avløpsselskap (VEAS) og Hurum kjøper rensetjenester fra både Røyken og Svelvik kommune i tillegg til sine to egne renseanlegg. Røyken har stordriftsfordel gjennom samarbeidet med VEAS, som renser avløpsvannet for nærmere innbyggere. Lengden på avløpsnettet er til sammen 703 km i de tre kommunene. Andel spillvannsledninger er 307 km og andel overvannledninger er 307 km. Andelen fellesledninger er i snitt 7 %. Gjennomsnittsalderen på spillvannsnettet i Lier og Røyken er ca. 23 år, mens i Hurum angis alderen til over 40 år. Dette tyder på et betydelig etterslep mht. ledningsfornyelse. Pumpestasjonstettheten er også lik i Lier og Røyken og noe høyere i Hurum. Mange pumpestasjoner er en kostnadsdriver på avløpsnettet. På avløpsområdet er det flere utfordringer med kvaliteten enn på vannforsyningen. Lier kommune har den beste samlede kvaliteten, men har problemer med å overholde rensekravene på sitt største renseanlegg, Linnes. I tillegg gjenstår det å få tilknyttet resten av innbyggerne i kommunale rensedistrikt. Mengden fremmedvann i avløpsnettet i Lier er grovt beregnet til 43 %, men det er 28

29 relativt lite utslipp fra overløp på nettet. Manglende overholdelse av rensekravene på Linnes kan skyldes fremmedvannet, som gjøre at det blir vanskelig å oppnå kravet om 95 % rensing av fosfor. De øvrige renseanleggene overholder sine rensekrav. I Røyken og Hurum er det flere driftsforstyrrelser på spillvannsnettet enn i Lier og kommunene kan ikke dokumentere sine overløpsutslipp fra nettet. Særlig i Hurum er ledningsfornyelsen lav og altfor lav i forhold til alderen på nettet og omfang av driftsforstyrrelser. Vei Tabell 6 Infrastrukturen for kommunale veier Det er ca. 300 km kommunale gater og veier i de tre kommunene og der Hurum har flest km pr. innbygger i kommunen. Det er samlet sett 89 km gang og sykkelveier, der Røyken har flest km pr. innbygger. Lier kommune har størst andel veier uten fast dekke, hele 27 %, noe som er en kostnadsdriver på veidriften. Det finnes ikke noe tilsvarende måle- og vurderingssystem for kommunale Vei-tjenester som bedreva. KOSTRA rapporteringen inneholder ikke noen indikatorer for kvalitet. Den generelle beskrivelsen av tilstanden på kommunale veier i de tre kommunene er et betydelig etterslep på vedlikehold. Gjeldende driftsbudsjett og investeringsplaner er ikke tilstrekkelig til å oppnå en god kvalitet. Det er bare Lier kommune som har langsiktige investeringsplaner utover økonomiplanperioden. Røyken kommune bygger opp sin kapasitet for gjennomføring av økt investeringsomfang på veiområdet samt få vedtatt en hovedplan for vei. 4.2 Økonomi VA og Vei Dagens samlede kostnader og investeringsplaner for VA og Vei Tabell 8 og 9 oppsummerer driftskostnader, årskostnader og investeringsplaner for de tre kommunene på alle de tre områdene VA og Vei. Sammenstillingen omfatter bare den delen av selvkost på VA som utgjør kommunal egenproduksjon. Samlede driftskostnader er på 91 mill.kr for de tre tjenestene og der Vannforsyning står for 28 %, Vei 31 % og Avløp 41 %. 29

30 Samlet investeringsvolum for alle tjenestene for perioden er 490 mill.kr, som utgjør 122 mill.kr pr. år. Lier står for 55 % av investeringsvolumet, Røyken 31 % og Hurum 14 %. Investeringene på Avløp står for 43 %, Vannforsyning 30 % og Vei 16 %. Tabell 8. Kommunal egenproduksjon av VA og Vei tjenester i kr Enhet Vann Avløp Vei SUM Driftskostnader egenproduksjon 1000 kr Avskrivninger komm.anlegg 1000 kr Rentekostnader komm.anlegg 1000 kr Sum årskostnader 1000 kr Innbyggere tilknyttet Innbyggere Driftskostnader egenproduksjon kr/innbyggere Avskrivninger komm.anlegg kr/innbyggere Rentekostnader komm.anlegg kr/innbyggere Sum årskostnader kr/innbyggere Driftskostnader % av årskost 63 % 58 % 70 % 63 % Tjenestens andel av totale DK % av DK 28 % 41 % 31 % 100 % Spesifiserte driftskostnader Indirekte henførbare kostnader 1000 kr Lønnskostnader 1000 kr Innkjøp av varer og tjenester 1000 kr Indirekte henførbare kostnader % av driftskost. 9 % 6 % Lønnskostnader drift % av driftskost. 49 % 46 % Innkjøp av varer og tjenester % av driftskost. 42 % 48 % KOSTRA publisere ikke regnskapsdataene Tabell 9. Vedtatte investeringsplaner for perioden Samlede investeringsplaner Tjeneste Enhet Lier Røyken Hurum Sum region % % % % Folketall Innbyggere % % % % Vannforsyning 1000 kr % % % % Avløp 1000 kr % % % % Vei 1000 kr % % % % Sum 1000 kr % % % % Sum kr/innbygg Investeringsbehov på VA fram mot 2030 Tabell 10 viser teoretisk beregnet investeringsbehov for å oppnå en akseptabel 2012-standard og videre investeringsbehov fram mot 2030 ift. nye krav og utfordringer beskrevet i kapittel 2. Lier har vurdert sine investeringsbehov i deltakelsen i Norsk Vanns prosjekt bedreva, og der investeringsplaner er satt lik investeringsbehovet. Liers investeringsbehov er derfor benyttet som referanse ved vurdering av de øvrige kommunenes investeringsbehov. I tillegg er det benyttet nøkkeltall for investeringsbehov i Norsk Vann rapporten B17/2013 «Investeringsbehov i vann- og avløpssektoren». Et grovt utgangspunkt for å beregne behovet for ledningsfornyelse for å ta igjen etterslepet er: 90 % av lekkasjene er knyttet til 5-20 % av vannledningsnettet. En fornyelse av

31 % av de dårligste ledningene på avløpsnettet vil gi en akseptabel situasjon mht. fremmedvann og overløpsutslipp. I beregningene av investeringsbehov er det derfor lagt til grunn et behov for fornyelse 10 % av VA-ledningsnettet for Røyken og Hurum. Tabell 10. Teoretisk beregnet investeringsbehov VA Teoretisk investeringsbehov akseptabel 2012 standard VA-tjenestens funksjon Lier Røyken Hurum Sum Mill.kr kr/meter Mill.kr kr/meter Mill.kr kr/meter Mill.kr kr/meter Forsyningsstabilitet 19 Ledningsfornyelse Sum vanndistribusjonsnettet Renseanlegg og slam 13 Tilknytning godkjent utslipp 33 Redusere overløpsutslipp 42 Ledningsfornyelse 38 Sum avløpsnettet Sum avløp Sum investeringsbehov VA Investeringsplan Fornyelse 10 % vannettet kr/meter ledning Fornyelse 10 % avløpsnettet kr/meter ledning Investeringsbehov Teoretisk investeringsbehov fram mot 2030 i tillegg til 2012 standard Lier Røyken Hurum Sum Mill.kr kr/meter Mill.kr kr/meter Mill.kr kr/meter Mill.kr kr/meter Investeringsbehov 2012-standard Kommunens andel av 186 mrd.kr* Samlet investeringsbehov % % % % *) Teoretisk beregnet investeringsbehov i Norge fram til 2030 som følge av befolkningsvekst, nye krav og utfordringer Beregningen i tabellen viser at Røykens investeringsplaner for VA utgjør ca. under 50 % av beregnet investeringsbehov for å oppnå tilfredsstillende 2012-standard. Hurum må iht. denne teoretiske beregningen tredoble sine investeringsplaner for å oppnå god standard på kort sikt. Fram mot 2030 er det beregnet at investeringsbehovet er ytterlige 1,2 milliarder kr, slik at samlet investeringsbehov fram til 2030 er på i størrelsesorden 1,9 milliarder kr. I kapittel 2 er det beregnet hva investeringsbehovet vil bety for økt selvkost og gebyrøkningen i de ulike kommunene. 31

32 Vannforsyning Tabell 11 Kostnader vannforsyning KOSTNADER Enhet Lier Røyken Hurum Sum Sum selvkost inkl. ekstern produksjon i interkommunale vannverk Indirekte henførbare 1000 kr Lønnskostnader 1) 1000 kr Innkjøp til egenproduksjon 1) 1000 kr Ekstern produksjon driftskostnader 1000 kr Kapitalkostnader kommunale anlegg 1000 kr Kapitalkostnader eksterne anlegg 1000 kr Andre inntekter 1) 1000 kr Sum Selvkost 1000 kr Sum Driftskostnader 1000 kr Sum Kapitalkostnader 1000 kr ) Korrigert for Andre inntekter. Opprinnelig Andre inntekter er avregnet mot lønn og innkjøp til egenproduksjon Sum kommunal egenproduksjon (EP) Sum egenproduksjon - EP 1000 kr % egenproduksjon av SK % av SK 60 % 80 % 100 % 74 % Sum kapitalkostnader egenprod kr % KK av egenproduksjon % av EP 40 % 33 % 32 % 35 % Sum driftskostnader egenprod kr % DK av egenproduksjon % av EP 60 % 67 % 68 % 65 % Andel lønn av DK egenproduksjon % av DKEP 54 % 54 % 55 % 54 % Andel innkjøp til DK egenproduksjon % av DKEP 32 % 38 % 43 % 37 % Driftskostnader pr. innbygger tilkn.kr/innb.tilkn EP: Egenproduksjon SK: Selvkost DK: Driftskostnader KK: Kapitalkostnader Selvkost for vannforsyning i de tre kommunene var i ,7 mill.kr. Av dette utgjør driftskostnader 65 %. Andelen kapitalkostnader er minst i Hurum og høyest i Lier, noe som tyder på at Lier i større grad enn de øvrige kommunene har gjennomført nødvendige investeringer. Andel egenproduksjon av vanntjenester er 40,2 mill.kr, som utgjør 71 % av selvkost. Av egenproduksjonen utgjør driftskostnader 63 % av årskostnader og andel lønnskostnader utgjør ca. 57 % av dette. Sammenligningen av driftskostnader i Lier og Røyken viser at Røyken har en del høyere driftskostnader pr. innbygger tilknyttet vannforsyningen enn Lier. Hurum har høyest enhetskostnad, men de har også egen vannproduksjon og få abonnenter å fordele kostnadene på sammenlignet med Lier og Røyken. Andelen energikostnader til distribusjon av vann antas å utgjøre ca. 5 % av driftskostnadene, basert på rapportering Lier. 32

33 Avløp Tabell 12. Kostnader avløp KOSTNADER Enhet Lier Røyken Hurum SUM Sum selvkost inkl. ekstern produksjon i interkommunale/andre kommuners renseanlegg Indirekte henførbare 1000 kr Lønnskostnader 1) 1000 kr Innkjøp til egenproduksjon 1) 1000 kr Ekstern produksjon driftskostnader 1000 kr Kapitalkostnader kommunale anlegg 1000 kr Kapitalkostnader eksterne anlegg 1000 kr Andre inntekter 1) 1000 kr Sum Selvkost 1000 kr Sum Driftskostnader 1000 kr Sum Kapitalkostnader 1000 kr ) Korrigert for Andre inntekter. Opprinnelig Andre inntekter er avregnet mot lønn og innkjøp til egenproduksjon Sum kommunal egenproduksjon (EP) Sum egenproduksjon - EP 1000 kr % egenproduksjon av SK % av SK 100 % 93 % 81 % 93 % Sum kapitalkostnader egenprod kr % KK av egenproduksjon % av EP 46 % 29 % 40 % 39 % Sum driftskostnader egenprod kr % DK av egenproduksjon % av EP 54 % 71 % 60 % 61 % Andel indir.henførbare kostnader % av DKEP 7 % 6 % 1 % 5 % Andel lønn av DK egenproduksjon % av DKEP 53 % 44 % 67 % 52 % Andel innkjøp til DK egenproduksjon % av DKEP 40 % 51 % 31 % 42 % Driftskostnader kr/innbygger kr/innb.tilkn EP: Egenproduksjon SK: Selvkost DK: Driftskostnader KK: Kapitalkostnader Tabell 12 viser selvkostregnskapet på avløp for de tre kommunene og der samlet selvkost utgjør 74 mill.kr. Driftskostnadene utgjør i gjennomsnitt 64 % av selvkost. Andelen av selvkost avløp som produseres i kommunene er 69 mill.kr. Lier har 100 % egenproduksjon, Røyken 93 % og Hurum 81 %. Samlede driftskostnader utgjør 42 mill.kr og der lønnskostnader utgjør 52 % i snitt og innkjøp av varer og tjenester utgjør 41 %. Det er Røyken som har de relativt sett lavest lønnskostnadene. Røyken har høyere driftskostnader pr. innbygger tilknyttet enn Lier, selv om antall ansatte er vesentlig lavere. Røyken kompenserer færre årsverk med større innkjøp av tjenester. Hurum har høyest enhetskostnad på driften, men har bare halvparten så mange innbyggere å fordele kostnadene på. Tallet indikerer derfor vesentlig lavere driftsinnsats enn i de øvrige to kommunene. Energikostnader på avløp antas å utgjøre ca. 10 % av driftskostnadene. Kommunale veier Samlede driftsutgifter på veiområdet var 28 mill.kr i 2012 og det ble investert til sammen 29 mill.kr. Det er relativ lik ressursbruk på veiområdet i kommunene bortsett fra investeringsomfanget. Vedtatte investeringsplaner for perioden er til sammen 79 mill.kr, som tilsvarer 1455 kr/innbygger i kommunene. Røyken har det høyeste ambisjonsnivået regnet i kr/innbygger og Hurum det desidert laveste ambisjonsnivået med bare 4 mill.kr for hele perioden. Det antas at Hurum bør øke ambisjonsnivået fra dagens under 1 mill.kr i investeringer pr. år til ca. fem mill.kr pr. år for å 33

34 oppnå standard tilsvarende de øvrige kommunene. 4.3 Myndighetsoppgaver Veitrafikkforvaltning Sentrale oppgaver knyttet til forvaltning vei er: Søknadsbehandling av gravetillatelser, adkomst, byggegrense mot vei, tilskudd til private veier, skilt og bompenger Saksbehandling av trafikksikkerhetssaker Kartleggingsarbeid knyttet til trafikkfarlige punkter, støy, broer osv. I Lier kommune utføres disse oppgavene av Anlegg og Eiendom og i Røyken Forvaltningsenheten i Kommunalteknisk virksomhet. Hurum Drift har i praksis svært lite kapasitet til saksbehandling og forvaltningsoppgaver på veisiden. Det mest nødvendige utføres av fagleder, og dreier seg blant annet om oppfølging av trafikksikkerhetsarbeid og saksbehandling av gravetillatelser. Miljø og vassdragsforvaltningsoppgaver i kommunene kan være et stort arbeidsområdet og der det i mandatet ikke er gjort en klar avgrensning. Vi velger derfor å avgrense dette til oppgaver som i dag blir utført av de aktuelle kommunaltekniske virksomhetene. Vassdragsforvaltning i kommunene I Lier er det sektor Samfunn som har ansvaret for oppfølging av vanndirektivet og Vannforskriften, mens Anlegg og eiendom og Planseksjonen bidrar etter behov. Landbrukskontoret arbeider også med saker knyttet til dette. Lierelva og sidebekker, Holsfjordens sidebekker og Damtjern med sidebekker, overvåkes i forhold til utslipp av forurenset avløpsvann. Anlegg og eiendom har ansvar for overvåkingen. Prøvetaking utføres av Lier drift VA. Analyse utføres for tiden av Eurofins AS. Anlegg og eiendom lager, med bistand fra Rambøll as, årsrapporter over tilstanden i Lierelva basert på prøvetakingen. Lier anslår følgende ressursbruk på området: Anlegg og eiendom: Ca 0,1 årsverk, Lier Drift: ca. 0,1 årsverk. Planseksjonen: 0,4, Sektor samfunn: 0,1 eller mindre. Totalt mellom 0,6 og 0,7 årsverk. I Røyken utføres vassdragsovervåking, rapportering og oppfølgning av enhet forvaltning i Kommunalteknisk virksomhet. Enhet forvaltning har ikke spesifisert stilling som dekker miljøoppgavene. Det anslås mellom. 0,1 og 0,2 årsverk. I Hurum deltar ansatte på Kommunalteknisk virksomhet i Prosjekt for tiltaksanalyse Indre Oslofjord vest. Dette innebærer bl.a. vassdragsovervåking. Det antas å medgå ca. 0,1 årsverk til dette. 34

35 Forurensningsmyndighet og plan- og bygningsmyndighet I Røyken utfører forvaltningsenheten i Kommunalteknisk avdeling følgende oppgaver, som antas å utgjøre 0,2-0,3 årsverk: Pålegg om tilknytning, offentlig eller privat avløpsnett (Plan- og bygningslovens 27-2 og Forurensningsloven 23) Pålegging av omlegging og utbedring av stikkledninger (Forurensningsloven 22) Forurensningsmyndighet, Krav til utslipp av oljeholdig avløpsvann og fettavskillere (Forurensningsforskriften 15, A og B) Pålegging etter forsøpling eller akutt forurensning (Forurensningsloven og forskrift) I Lier kommune er det Planseksjonen i kommunen som utfører oppgavene som forvaltningsenheten i Røyken utfører. I Hurum utføres disse oppgavene av avdeling Plan og bygg. Tilsynskontoret for små avløpsanlegg Tilsynskontoret for små avløpsanlegg, som er et vertskommunesamarbeid for hele Drammensregionen, er tillagt ansvaret for tilsyn med og utslippstillatelser for mindre avløpsanlegg med hjemmel i forurensningsforskriftens kapittel 12. De har også ansvaret for gjennomføring av tvungen tømming av slamavskiller som ikke er tilknyttet kommunalt avløpsnett, med hjemmel i Forurensningsloven Organisering og kompetanse Dagens organisering av virksomhetene Lier kommune har organisert kommunalteknisk virksomhet iht. en bestiller-utførermodell. Virksomhet Anlegg og eiendom er eier av infrastrukturen i Lier og bestiller driftsoppgaver og mindre anleggsprosjekter fra utførervirksomheten Lier Drift ved bruk av funksjonskontrakter. Figur 2. Organisering av kommunalteknisk virksomhet i Lier 35

36 Kommunalteknikk i Røyken er delt i tre enheter og samlet under en kommunalsjef. Enhet for forvaltning og Enhet for prosjekt er organisert med hver sin enhetsleder. Kommunalteknisk drift er organisert med en enhetsleder og en formann på VA-området og en formann på vei-området. Figur 3. Organisering av kommunalteknisk virksomhet i Røyken kommune Hurum Rådmann Kommunalsjef Virksomhetsleder Vei VA Brann Figur 4. Organisering av kommunaltekniske virksomheter i Hurum kommune I Hurum er kommunalteknisk virksomhet drift er organisert under en felles virksomhetsleder (50 % stilling). For hver avdeling er det en fagansvarlig som i praksis leder det daglige arbeidet innenfor hvert område. 36

37 Dagens bemanning og kompetanse Tabell 7 viser bemanning og kompetanse på fagstillingene innen VA og Vei. Fordelingen av årsverk mellom ulike typer oppgaver er grovt estimert, men tabellen gir likevel et godt bilde av likheter og ulikheter i kommunens kompetanseprofil. Det bemerkes her at Røyken kommunes forvaltningsenhet utfører flere forvaltningsoppgaver enn de øvrige kommunene (som beskrevet i kapittel 4.3) knyttet til spesielt forurensningsloven og som i de andre kommunene utføres av Planavdelingen. Dette er estimert til å utgjør ca. 0,5 årsverk i Røyken. Samlet sett består VA og Vei virksomhetene i de tre kommunene av 79 årsverk, der 65 % av årsverkene er utdannet fagarbeidere og driftsoperatører og 34 % er ingeniørutdannet el.l. (sum sivilingeniører og ingeniører, samt andre med høyere utdanning og personell med tekniske fagskole). Antall årsverk som arbeider direkte med VA og Veitjenestene relatert til økonomi og sekretæroppgaver, anslås til å utgjøre 1,5 årsverk i Lier, 1 årsverk i Røyken og ½ årsverk i Hurum, som utgjør totalt 3 årsverk. Virksomhetene består utfra dette av total 82 årsverk. I tillegg til årsverkene på merkantile stillinger på de kommunaltekniske enhetene benytter virksomhetene tjenester fra kommunens sentrale administrasjon. For Liers del anslås dette til ca. 1,5 mill.kr, Røyken 1 mill.kr og i Hurum ca. 0,5 mill.kr. Lier kommune har flest årsverk på VA-virksomheten pr. innbyggere som i gjennomsnitt er tilknyttet disse tjenestene, mens Røyken har færrest årsverk pr. innbygger tilknyttet VA-tjenestene. Lier skiller seg ut ved at de har relativt få ingeniørårsverk og mange årsverk med fagarbeider/driftsoperatørkompetanse. Røyken har den høyeste andelen av årsverk med sivilingeniørkompetanse. Hurum har liten bemanning på vei sammenlignet med de andre kommunene målt i egne årsverk pr. km kommunale veier. Lier har relativt mange årsverk på drift av vei, da kommunen også produserer en del tjenester for private og andre kommuner med disse ressursene. Lier kommune vil i nær framtid redusere antall driftsoperatører med tre årsverk pga. overlapp for personer som skal pensjoneres. Med reduksjon av disse tre årsverkene i Lier på driften, vil antall årsverk på VA-drift pr innbygger tilknyttet være 1,1 i Lier og 0,4 i Røyken, som er relativt sammenlignbare kommuner på VA-drift. Lier har bra med egenressurser til drift sammenlignet med Røyken. Dersom en sammenligner driftskostnadene mellom de to kommunene (se kapittel 4.3), er ressursbruken 1391 kr/innbygger tilknyttet i Lier og kr i Røyken. Dette betyr at Røyken kjøper inn mer tjenester til driften som erstatning for egenproduksjon. Hurum har 1,1 årsverk pr innbygger tilknyttet, men kommunens VA-virksomhet er ikke direkte sammenlignbar. Med bare 6000 innbyggere tilknyttet i gjennomsnitt for VA-tjenestene gjør enhetskostnadene høyere i seg selv. Sum driftskostnader VA pr. innbygger tilknyttet er kr

38 Tabell 7. Årsverk og kompetanse for fagstillingene på VA og Vei. I tillegg kommuner merkantilt personell som er ansatt på virksomhetene og andel årsverk som kjøpes fra andre kommunale virksomheter. Lier kommune Røyken kommune Hurum kommune Bemanning fag-årsverk Siv.- Ing.el. Tekn. Fagarb Sum Siv.- Ing.el. Tekn. Fagarb Sum Siving. Sum Ing. Tekn. Fagarb VA og Vei Sum region ing. tilsv. Fagsk. Drifts ing. tilsv. Fagsk. Drifts el.tilsv el.tilsv. Fagsk. Drifts. VA-ledelse 0,5 0,5 1,5 1,5 0,2 0,2 2,2 Vei-ledelse 0,0 1,5 1,5 0,2 0,2 1,7 Sum Virksomhetsledelse 0,5 0,5 3,1 3,1 0,3 0,3 3,8 Driftsledelse 1,0 1,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 4,0 Drift og vedlikehold 16,0 16,0 6,0 6,0 5,6 5,6 27,6 Vakante stillinger 1,0 1,0 1,0 1,0 0,0 2,0 Sum VA-drift 0,0 1,0 18,0 19,0 2,0 6,0 8,0 1,0 5,6 6,6 33,6 Driftsledelse 2,0 2,0 1,0 1,0 1,0 1,0 4,0 Drift og vedlikehold 11,0 11,0 5,0 5,0 3,0 3,0 19,0 Vakante stillinger 1,0 1,0 0,0 0,0 1,0 Sum Vei-drift 14,0 14,0 1,0 5,0 6,0 1,0 3,0 4,0 24,0 Bestiller/tilsyn 1,2 1,2 0,5 0,5 1,0 1,0 2,7 Kart/GIS 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 3,0 Saksbehandler 1,0 1,0 0,5 0,5 2,0 2,0 3,5 Sum VA-forvaltning 3,2 3,2 1,0 1,0 2,0 1,0 2,0 1,0 4,0 9,2 Bestiller/tilsyn 1,2 1,2 0,5 0,5 0,0 1,7 Kart/GIS 0,0 0,2 0,2 0,0 0,2 Saksbehandler 0,2 0,2 0,5 0,5 0,0 0,7 Sum Vei-forvaltning 1,4 1,4 1,2 1,2 0,0 2,6 Investeringsprosjekter VA 1,0 1,0 1,5 1,5 0,0 2,5 Investeringsprosjekter Vei 1,0 1,0 1,5 1,5 0,0 2,5 Maskiner/verksted/lager 0,0 0,0 1,0 1,0 Sum årsverk VA 0,5 5,2 0,0 18,0 24 4,0 0,0 3,0 6,0 13 2,0 2,2 1,0 5, Sum årsverk Vei 0,0 2,4 0,0 14,0 16 3,0 1,2 1,0 5,0 10 0,0 1,2 0,0 3, Sum fagårsverk VA-Vei 0,5 7,6 0,0 32,0 40 7,0 1,2 4,0 11,0 23 2,0 3,3 1,0 8, Andel vakante stillinger 2,0 2 1, % vakante stillinger 5% 4% 0% 4% Årsverk ingeniørstillinger 8,1 20% 12,2 53% 6,3 40% 34% Årsverk fagarb/driftsoper. 32,0 80% 11,0 47% 8,6 54% 65% Ant. innbyggere tilknyttet VA Årsverk VA pr innb. Antall km kommunale veier Årsverk pr. km vei , , , , ,8 63 0,07

39 5 Erfaringer med interkommunalt samarbeid Innenfor det kommunaltekniske området har de tre kommunene allerede flere interkommunale samarbeid, og her er det lagt vekt på å vurdere erfaringer fra tre av disse samarbeidene: Renovasjonsselskapet for drammensregionen RfD Tilsynet for små avløpsanlegg Godt vann drammensregionen - GVD Alle de tre samarbeidene innebefatter også flere andre kommuner. Kommunene har også interkommunalt samarbeid seg i mellom ut over det kommunaltekniske området. Dette gjelder for eksempel felles Landbrukskontor og IKT-samarbeid (gjelder Lier og Hurum). De to sistnevnte er imidlertid ikke belyst nærmere i denne omgang. 5.1 Erfaringer med interkommunalt selskap (IKS) - RfD Kort om RfD Renovasjonsselskapet for Drammensregionen IKS (RfD) er organisert som et IKS etter lov om interkommunale selskaper og er et samarbeid mellom kommunene Drammen, Hurum, Lier, Modum, Nedre Eiker, Øvre Eiker, Røyken, Sande og Svelvik. RfD ble stiftet i 2001 og overtok hovedansvaret for renovasjon i eierkommunene i Selskapet ivaretar en forvaltnings- og bestillingsfunksjon for renovasjonsselskapet på vegne av kommunene. RfD har ingen egen driftsorganisasjon. All produksjon er dermed satt ut på offentlig anbud til private aktører. RfD har ansvar for innsamling og behandling av husholdningsavfall. Primært håndteres husholdningsavfall, men de har også noen næringskunder. Totalt har RfD 20 egne ansatte, men sysselsetter mellom 100 og 150 mennesker gjennom sin virksomhet. RfD styres av et representantskap på vegne av de ni eierkommunene. Representantskapet består av 1 representant fra hver av kommunene (normalt ordfører eller varaordfører). I tillegg til dette er det etablert en politisk oppnevnt klagenemd som skal behandle klagesaker, samt et kontaktutvalg som består av administrative representanter fra kommunene. Saker fra klagenemda behandles politisk i den enkelte kommune. Representantskapet velger i tillegg et profesjonelt styre (ikke politisk), bestående av styreleder og fire styrerepresentanter. Styret fungerer som et normalt selskapsstyre og ansetter daglig leder. Selskapet driver en klart definert tjeneste for kommunene, og det har vært en klar eierholdning at det ikke skal legges vekt på å tjene penger fra næringskunder. Selskapet har likevel noen næringskunder utenom, og disse er gjerne relatert til offentlig virksomhet (skoler og barnehager). Interkommunalt samarbeid og stordriftsfordeler Gode erfaringer med organisering som IKS etter lov om interkommunale selskaper. Har god dialog med politisk nivå i kommunene gjennom representantskapet, og administrasjonene gjennom kontaktutvalget. Styrke å være organisert med klagenemd som kan rapportere direkte til politisk nivå

40 i kommunene. Dette bidrar til å sikre at politisk nivå har direkte innflytelse i saker som berører innbyggerne. I tilfellet RfD har økonomiske stordriftsfordeler ved interkommunalt samarbeid tatt noe tid å etablere. Først de to siste årene, etter nesten 10 års drift, kan selskapet vise til økonomisk balanse/overskudd. Mye av årsaken oppgis å handle om nødvendig tid for å samkjøre og sette det som skal gjøres i et felles system. Her fremheves blant annet behov for å avvente at større anbudskontrakter utløper for samkjøring av disse. Stordriftsfordeler ved etablering av IKS har et langsiktig perspektiv. RfDs erfaring tilsier at gebyrer på kort sikt faktisk kan gå litt opp. Dette pga at det må etableres en ny organisasjon med nye systemer og dette er forbundet med kostnader. Videre må kommunenes eksisterende anbudskontrakter og avtaler samkjøres, noe som innebærer at man må avvente til disse er gått ut. Først når alle kontrakter er samkjørt og standardisert, vil de faktiske stordriftsfordelene bli synlige. Det samme gjelder også for standardisering av selve tjenesten, der mye av stordriftsfordelen ligger i det å utføre tjenesten på samme måte i alle kommunene, noe som forutsetter tilpasninger i den enkelte kommune. Fagmiljø og profesjonalisering RfD fremstår i dag som et solid fagmiljø for forvaltning og bestilling av renovasjon. RfD løser oppgavene knyttet til bestilling av renovasjon av husholdningsavfall, samt forvaltning av avtaler, på en mer profesjonell måte enn det som ville vært tilfellet for kommunene hver for seg. Selvkostregnskap, budsjettstyring, investeringsplaner og offentlige anskaffelser I RfD er produksjonen satt ut på offentlig anbud, noe som gjør at kommunene i noen grad mister innflytelse på hvordan de ulike tjenestene leveres. Dette kan for eksempel innebære at en renovasjonstjeneste blir levert med utgangspunkt i transport av avfallet til Sverige, til tross for at det finnes anlegg i nærområdet som har kapasitet. Selskapene som leverer produksjonen må gjøre dette i henhold til norsk lov og spesifikasjoner gitt i anbudet, men ut over dette står leverandørene relativt fritt. Kommunikasjon med publikum RfD har lagt stor vekt på kontakt med publikum, både ved informasjon og service. Dette gjøres blant annet ved utsending av materiell som kildesorteringskalender osv. I tillegg er det nylig lansert en satsing på elektroniske tjenester til publikum i form av applikasjon til smarttelefon. 5.2 Erfaringer med vertskommunesamarbeidet i regionen Kort om Tilsynet for små avløpsanlegg De ni kommunene, Modum, Øvre Eiker, Drammen, Lier, Røyken, Hurum, Sande og Svelvik samarbeider om tilsyn og oppfølging av små avløpsanlegg. Tilsynet er organisert som et vertskommunesamarbeid etter kommuneloven, med Lier kommune som vertskommune. Tilsynet inngår som en del av fagmiljøet for vann- og avløp i de tre kommunene. 40

41 Erfaringer med stordrift av myndighetsoppgaver Tilsynet har ansvar for en del av kommunenes myndighetsoppgave knyttet til oppfølging av små avløpsanlegg. Det beskrives som hensiktsmessig å ha flyttet denne oppgaven ut av kommunene, sånn at disse ikke blir sittende både som bukk og havresekk. Myndighetsoppgaver innenfor kommunalteknikk er ofte lagt til samme avdeling som også skal prosjektere, utføre og drive den kommunaltekniske virksomheten, noe som tidvis kan være problematisk. Tilsynet er samlokalisert med planavdelingen i Lier kommune, og er således en del av det myndighetsutøvende fellesskapet i vertskommunen. Det oppleves som viktig å være en ekstern aktør, og ikke integrert i kommunens øvrige VAvirksomhet. Dette gir et tydelig skille mellom rollen som myndighetsutøver og rollen som tjenesteleverandør. Erfaring med IKT og saksbehandling Det har vært knyttet utfordringer til saksbehandling og samarbeid om bruk av IKT-systemer (saksbehandlingssystem) mellom tilsynet og kommunene. Det vektlegges imidlertid at GEOintegrasjonssystemet (offentlig saksbehandling), der alle saksmapper skal være offentlige, i stor grad vil avhjelpe situasjonen for samhandling på tvers. Videre beskrives det at tilsynets medarbeidere har direkte kontakt med saksbehandlere i kommunene, og at bevissthet rundt denne kontakten er viktig når man sitter fysisk plassert et annet sted. Mange saker kan løses raskt og uformelt dersom man er på huset. Det bør sikres faste møtepunkter mellom en ekstern avdeling og avdelingene på rådhuset, f.eks. ved deltakelse på avdelingsmøter. Knyttet til dialog med planavdeling er det først og fremst formaliserte uttalelser, knyttet til byggesak er det dermed mye større grad av uformell kontakt viktig å ha etablert nettverket. Det beskrives altså en litt høyere terskel for kontakt, men som i stor grad kan løses ved møterutiner og rutiner for faktisk tilstedeværelse ute i hver kommune. Erfaring med bruk av støttefunksjoner/vertskommune Tilsynet for små avløp har stort behov for hjelp fra støttefunksjoner, noe som i liten grad ville vært mulig å etablere for denne tjenesten alene. Dermed er det svært nyttig å være del av en større organisasjon som kan tilby disse, som for eksempel. jurist, regnskap, arkiv osv. Styring Tilsynet eies av ni kommuner og forholder seg til ni ulike kommunestyrer. Dette kan til tider være tidkrevende, men det gir samtidig god kommunikasjon med politisk nivå. Vedtak om utslippstillatelser behandles ikke politisk, men gebyrregulativ og prinsipper / kriterier for oppryddingsplaner gjør det. 41

42 5.3 Erfaringer med utviklingssamarbeid - GVD Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Godt Vann Drammensregionen (GVD) er et utviklingsprogram i regi av 9 kommuner og et interkommunalt vannverk (Glitrevannverket IKS). Formålet til programmet er å øke partenes evne til å realisere felles mål innen vannforsyning og avløpshåndtering. Tanken er at kommunene ved å samarbeide får løst oppgaver de ikke har ressurser til å håndtere på egenhånd. Følgende kommuner deltar i programmet: Drammen, Hurum, Lier, Modum, Nedre Eiker, Røyken, Sande, Svelvik og Øvre Eiker. GVD ble etablert i 2004 og ledes av et programstyre med en representant oppnevnt av hver av partene. Det operative arbeidet ivaretas av partene selv og i tillegg et sekretariat under ledelse av en daglig leder. Programmets arbeidsområder er inndelt i henholdsvis prosjekter, nettverk og driftsprosjekter. Utviklingsprosjekter i GVD: Felles hovedplan for vann og avløp (VA) Analyse og hydraulisk modellering av ledningsnettet for vann Avløpsvann på avveie Sikkerhet og beredskap Prinsipplaner for tilknytning av avløp fra spredt bosetning Rekruttering Påslippsregime avløp for industri og næring Værstasjoner Nettverk i GVD: Husvannmålere Avtalevilkår og gebyrforskrifter Drift av avløpsanlegg Felles internettbasert VA-norm Håndtering av kloakkslam Driftsprosjekter i GVD: Lekkasjekontroll Informasjon Vassdragsteknisk ansvarlig (VTA) GIS-VA, felles programvare og rådgivning Erfaringer med interkommunalt avtalebasert samarbeid Det oppleves som hensiktsmessig med avtalebasert samarbeid for utviklingsoppgaver. Er et fleksibelt rammeverk, der kommunen selv avgjør hvilke prosjekter og nettverk de ønsker å delta i og dermed betale for. De fleste kommunene har valgt å delta i hele programmet. GVD-samarbeidet driver utviklingsoppgaver på flere områder der kommunene enkeltvis er relativt små, med kanskje bare en eller et fåtall medarbeidere som jobber med den enkelte oppgave. GVD-samarbeidet bidrar på denne måten til å løfte utviklingsoppgaver som kommunene i liten grad ville ha anledning til å løse selv. 42

43 Erfaringer med styringsformen Styringsformen kan være krevende med 10 likeverdige styremedlemmer og ca. 10 møter i året. Det er ytterst sjelden eller aldri vedtak med avstemming. Saker blir vedtatt gjennom konsensus, men i enkelte prosjekt kan en kommune reservere seg mot deltakelse. På den positive siden gir styringsformen gode drøftings- og informasjonskanaler inn i kommunenes VA-virksomheter. Alle nye prosjekt er gjennom en konsensus-drøfting før de blir vedtatt, bevilget penger til og gjennomført. I mindre kommuner kan det være krevende at man ønsker å delta med et fåtall medarbeidere i alle arbeidsgrupper/nettverk. Viktig at både styremedlemmene og GVD har en klar mening om hva som er mest viktig for den enkelte kommune. Man kan delta aktivt eller som observatør i de forskjellige grupper. Faglig erfaringsutvikling er stor både i styret og i arbeidsgrupper. Erfaringer med deltakelse og kommunenes forpliktelse Alle kommunene har betalt sin andel av sine forpliktelser i henhold til felles vedtatt GVD-budsjett. Årlig felles-budsjett har ligget rundt 10 mill. kr de siste årene. GVD har mest suksess med prosjekt hvor alle kommuner ser nytten av felles prosjekt. Det beste eksemplet er lekkasjekontroll, hvor selv ikke Drammen hadde etablert systematisk lekkasjesøking. Et slikt prosjekt krever imidlertid oppfølging fra den enkelte kommune med for eksempel oppdeling av vannledningsnettet i soner, måling av forbruk i den enkelte sone samt raskt tetting av påviste lekkasjer. Mens Røyken og Lier var tidlig ute med å etablere soner og kan vise til gode resultater, henger f. eks. Hurum og Modum noe etter i dette arbeidet. Det arbeides imidlertid med lekkasjesøking i alle kommunene, men arbeidet blir mer målrettet der vi har soneovervåking. 5.4 Tidligere utredning av VA-samarbeid i Drammensregionen Hovedplanen Utgangspunktet for organisasjonsutviklingsprosjektet er i Felles Hovedplan for Vannforsyning og avløp i Drammensregionen , som ble vedtatt i kommunestyrene våren Hovedplanen lister opp en rekke utfordringer på det faglige området. De fleste kan samles under overskriften Vann på avveie, som betyr at det er betydelige lekkasjer i vannledningsnettet og at det er utfordringer knyttet både til overvann, spillvann, flomvann og resipienter. I tillegg framholdes behovet for overvåking og god vannforsyningssikkerhet. Den største trusselen som hovedplanen peker på, mot at en skal klare å møte miljøutfordringene på VA-området i regionen, er sviktende gjennomføringskraft og framtidige vanskeligheter med å rekruttere fagfolk på flere nivåer. Rekrutteringen av ingeniører og sivilingeniører antas å bli det vanskeligste på grunn av lav søkning til relevant utdanning. For å møte utfordringene peker hovedplanen på at utdyping av det samarbeidet en har hatt i GDV-prosjektet er et viktig virkemiddel, og at regionen bør utvikles til å bli en av de ledende i landet innen vannressursforvaltning. GVDsamarbeidet er allerede meget omfattende i forhold til prosjektet som organisasjonsform, og etter de fleste deltakernes oppfatning krever utdyping av samarbeidet en annen organisasjonsform, ikke minst hvis en skal klare å møte de store utfordringene på en god måte. 43

44 Mandatet Rådet for Drammensregionen, sammen med Modum kommune, etablerte på denne bakgrunn OUprosjektet. Prosjektet ble løftet ut av GVD-styret og lagt under rådmannsutvalget som styringsgruppe. Prosjektet hadde et mandat som i kortform sier at det skal foreslås framtidig utvikling av GVD-samarbeidet som gir bedre kvalitet eller lavere kostnader for abonnentene eller begge dele. Prosjektet skal fremme forslag til tiltak som sikrer at kommunene kan møte framtidige utfordringer på best mulig måte. Løsningene skal bygge på de gode erfaringene fra GVDsamarbeidet. Hvem som berøres Alle de ni kommunene som deltar, berøres av saken. I tillegg berøres Glitrevannverket IKS og Blindevannverket IKS. Fleksible muligheter Flertallet i prosjektgruppa var av den oppfatning at den beste løsningen, den som gir det beste svaret på de utfordringer som er trukket opp, vil være en full organisatorisk samling av VA-virksomheten i Drammensregionen og Modum. VA-virksomheten er et ikke-kommersielt område, og den er selvfinansiert gjennom VA-gebyrene. Den har forvaltningsoppgaver, planleggingsoppgaver, investeringsoppgaver, driftsoppgaver og tilhørende administrative og merkantile oppgaver. Siden VA-virksomheten ikke er å oppfatte som forretningsdrift, er det naturlig å vurdere IKS eller 27-samarbeid som organisasjonsform. Virksomheten er for omfattende til at vertskommuneløsning er hensiktsmessig. Siden virksomheten er ikke-kommersiell, er AS en lite aktuell løsning. Valg av IKS vil gi en ryddig løsning. Det er en forutsetning at det blir en balanse mellom det som krever godkjenning i de enkelte kommunestyrene, og det som ligger til representantskap og styre i selskapet. Hovedalternativet: Full samling Modellen tilsvarer «Samarbeid om alle oppgaver uten eierskap til anlegg» beskrevet i kapittel 6.2 Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse av mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Ledningskartverk og kvalitetssystemer. Brukerservice, støttefunksjoner og forvaltningsoppgaver som anleggseier C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunens eierstyring av selskapet 44

45 Løsning Sentralisert planlegging og forvaltning Desentralisert drift med nærhet til abonnentene Fordeler Løser de fleste utfordringer på VA-området på beste måte Betingelser Kommunene bevarer råderett over investeringsprogrammet i egen kommune Spesielle løsninger for de kommunene som har spesielle behov Hver kommune vedtar gebyrer selvkostregnskap for hver kommune Vinn-vinn-løsning - Ingen kommuner kan skyve kostnader over på innbyggerne i andre kommuner De mest åpenbare fordelene er knyttet til å samle og samlokalisere planlegging, forvaltning og administrasjon. Det er stor enighet om at samling og samlokalisering av dette nivået vil være en god løsning om en ser isolert på VA-virksomheten. I denne sentrale delen av organisasjonen vil en raskt kunne hente ut effektiviseringsgevinster, både med hensyn til kvalitet og økonomi. Den operative driften forslås lagt inn under felles ledelse i selskapet. Det er imidlertid en forutsetning at driftsorganisasjonen er desentralt basert. Desentral drift er viktig både for å ivareta lokalkunnskap og for å sikre rask respons og godt samarbeid med kommunene. Over tid vil det være interessant å utvikle driftsområder på tvers av kommunegrensene. Effektiviseringsgevinstene i den operative driften vil det ta lengre tid å realisere enn i det sentrale nivået. Hovedforslaget omfatter innlemming av Glitrevannverket IKS og Blindevannverket IKS i den felles organisasjonen. Det forutsettes at det føres selvkostregnskap for hver kommune, og at kostnadene mest mulig korrekt belastes det enkelte selvkostregnskap. Investeringer godkjennes av den enkelte kommune. Hver kommune beslutter gebyr for sin kommune. I et IKS er kommunene fullt økonomisk ansvarlige for selskapets drift. Det inngås en selskapsavtale mellom kommunene som regulerer selskapets myndighet og muligheter for låneopptak. Representantskapet velges av kommunestyrene og er selskapets øverste myndighet. I selskapsavtalen kan det besluttes at kommunestyrene skal behandle visse saker. Det foreslås at kommunestyrene tar stilling til investeringer i egen kommune og beslutter VA gebyret i sin kommune, etter forslag fra selskapet. Godkjente investeringer gir selskapet fullmakt til nødvendige låneopptak og gjennomføring av investeringene, uten at investeringene tas inn i kommunenes budsjetter. Behandling av investeringer og gebyr i kommunestyrene vil bidra til politisk fokus og oppmerksomhet på selskapets virksomhet. I tillegg pekes det i rapporten på muligheten av å etablere et uavhengig fagpanel som skal følge selskapets faglige utvikling og valg av løsninger. 45

46 5.5 Glåmdal interkommunale vann- og avløpsselskap Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Glåmdal interkommunale vann- og avløpsselskap (GIVAS IKS) ble etablert av kommunene Grue og Kongsvinger med hjemmel i Lov om interkommunale selskaper. Nord-Odal kommune er blitt medeier i selskapet fom Formålet med GIVAS IKS er å eie og drive kommunaltekniske anlegg for vann og avløp i deltakerkommunene. Selskapet har overtatt alle oppgaver tilknyttet drift, utvikling og myndighetsutøvelse innenfor disse områdene. Dette inkluderer også fakturering av gebyrer til abonnentene. GIVAS IKS har i tillegg ansvaret for å administrere den lovpålagte septik- tømmingen. All myndighetsutøvelse som forurensningsmyndighet, som utslippstillatelser med videre, er fortsatt kommunenes ansvar. GIVAS IKS har som mål å være Glåmdalregionens naturlige kompetansesenter innen vann- og avløp. Selskapet skal være fremtidsrettet og samfunnsorientert for nåværende og fremtidige generasjoner. Det innebærer at økonomi, miljø og sosiale hensyn vektlegges når selskapet vurderer sine investeringer. Selskapet planlegger nyanlegg og rehabilitering opp mot de behov som foreligger, samt de til enhver tid gjeldende krav myndighetene stiller. Selskapet har som målsetting å være en attraktiv og god arbeidsplass for dyktige medarbeidere innen ulike fagfelt. GIVAS IKS er et totalansvar selskap. Det innebærer at selskapet som anleggseier er ansvarlig for tjenestene overfor abonnenter og myndigheter. Selskapet er organisert med daglig leder med stab, avdelingsleder vei- og anlegg, avdelingsleder plan og prosjekt og avdelingsleder vann og avløp. Selskapsavtalen De viktigste punktene i Selskapsavtalen omfatter følgende forhold: Selskapet er etablert til felles løsning av deltakerkommunenes oppgaver innenfor vann og avløp, og har som formål å bidra til en samfunnsmessig best mulig vannforsyning med god kvalitet og til lavest mulig kostnad, samt avløpsvirksomhet i henhold til overordnede målsettinger i kommunene og samfunnet for øvrig. Selskapet skal ha ansvaret for alle oppgaver knyttet til forvaltning, planlegging, utbygging og drift av offentlige vann- og avløpsanlegg i eierkommunene. Selskapet kan, mot godtgjørelse fra kommunene, være med å løse andre oppgaver enn de som naturlig ligger til selskapet, dersom finansiering er sikret og slik innsats ikke hindrer utviklingen av VA-anleggene i vesentlig grad. Selskapet kan gjennom konkurranse, eller i samarbeide med kommersielle aktører, utføre oppgaver for andre oppdragsgivere enn eierne, offentlige eller private, så lenge dette ikke er i strid med selskapets hovedformål. Selskapet kan etablere datterselskaper relatert til hovedformålet eller delta på eiersiden i selskaper relatert til aktiviteten i GIVAS. Selskapet tar, innenfor de økonomiske rammer som er stilt til rådighet, ansvar for at anleggene tilfredsstiller de kravene til kvalitet som er gitt i lover, forskrifter, retningslinjer og spesielle godkjenningsvedtak. Selskapet skal drive kostnadseffektivt og rimelig, og forutsettes å være selvfinansierende. Driftsutgifter og investeringsmidler finansieres gjennom lån og ved gebyrer fra abonnentene og andre mulige inntekter. 46

47 Som eier av VA-anleggene har selskapet direkte forhold til kundene og kan kreve direkte gebyr for vann og avløp fra abonnentene. Kommunestyrene i eierkommunene fastsetter gebyrregulativet etter tilråding fra selskapet. Styring av selskapet Representantskapet har 8 medlemmer med personlige varamedlemmer. Representantskapet skal bl.a.: o Velge 4 styremedlemmer med varamedlemmer o Vedta selskapets mål og økonomiplan o Vedta budsjett og regnskap o Godkjenne årsmelding o Gjøre eventuelle vedtak om å avhende eller pantsette fast eiendom o Gjøre vedtak om investeringer som er av vesentlig betydning for selskapet o Styret har 5 medlemmer med personlige varamedlemmer Styret skal bl.a.: o Føre tilsyn med daglig leders ledelse av virksomheten o Utarbeide forslag til budsjett, økonomiplan, årsrapport og regnskap i revidert stand til representantskapet o Avgi innstilling til representantskapet o Vedta selskapets organisasjonsplan o Treffe vedtak om opptak av lån i henhold til o Treffe vedtak om disponering av egenkapital/fondsmidler Selskapet kan oppta lån og pantsette selskapets eiendeler for å gjennomføre i investeringer eller for å dekke driftskostnader Opptak av lån må godkjennes av representantskapet For hvert av tjeneste-/samarbeidsområdene skal det opprettes avtaler som bl.a. skal omhandle: o Spesifikasjon av tjenester i form av omfang, kvalitet og varighet o Avregnings- og betalingsvilkår o Eventuell andre forhold 47

48 Arbeidsdeling mellom GIVAS IKS og eierkommunene Figuren under som viser fordeling av oppgaver og ansvar mellom GIVAS IKS (gule felter) og eierkommunene (hvite felter), og som gjør modellen sammenlignbar med de alternative modellene som utredes for samarbeidet mellom Lier, Røyken og Hurum. Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse av mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Ledningskartverk og kvalitetssystemer. Brukerservice, støttefunksjoner og forvaltningsoppgaver som anleggseier C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunens eierstyring av selskapet Figur 5. Prinsippmodell for samarbeidsmodellen i GIVAS IKS Når det gjelder VA, har GIVAS IKS ansvar for drift, planlegging og gjennomføring av investeringsprosjekter og eierskap til infrastrukturen. Når det gjelder vei, utfører GIVAS AS vedlikehold og investeringer ut fra bestilling fra den enkelte eierkommune. All myndighetsutøvelse i forhold til både VA og vei ligger fortsatt i kommunene. Det overordnede grunnlaget for GIVAS IKS sin planlegging og prosjektering av VA-prosjekter er kommuneplaner. GIVAS hovedplaner revideres hvert 2. år. Overføring av eierskapet til VA-infrastrukturen til GIVAS IKS innebærer at kommunene ikke lenger kan styre investeringene direkte. Kommunenes styringsmuligheter vil i stedet være knyttet til representantskapet, som også velger styret slik selskapsavtalen forutsetter. Gebyrsatsene vedtas fortsatt av den enkelte kommune etter tilråding fra selskapet. Oppnådde resultater etter 4,5 års drift Iht. selskapets egne vurderinger er følgende resultater oppnådd siden etableringen: For de ansatte: Større fagmiljø, bedre lønn og lojalitet til arbeidsgiver Fokus på VA For abonnentene: Bedre service, informasjon og varslingssystemer Liten gebyrøkning 48

49 For eierkommunene: Fornøyd med ny organisering og kan stille krav til selskapet Kommunen har fått redusert lånegjelden (overtatt av GIVAS) For GIVAS IKS: Bedre evne til å rekruttere nødvendig fagpersonell Felles vaktordning Langsiktige investeringsplaner Mulighet for å kople sammen ledningsnett og øke sikkerhet og beredskap Utfordringsområder: Grensegang mellom eierkommunene og Givas mht. ansvar og myndighet Saksbehandling og gråsoner VA-normer, forskrifter og lovverk Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) 5.6 Utvikling av VA-samarbeid i Sverige Pr. i dag er det etablert 13 VA-selskap i Sverige som har totalansvar for VA-tjenestene fram til abonnentene. Selskapene omfatter i alt 52 kommuner. Ni av de 13 selskapene er etablert i løpet av de siste årene siden Roslagsvatten AB er blitt en modell for Sveriges organisering av VAselskap. I Norge har vi så langt bare ett tilsvarende selskap, GIVAS IKS, som omtalt i kapittel 5.5. I det videre følger nærmere beskrivelse av samarbeidsmodellen til Roslagsvatten AB og deres erfaringer og oppnådde resultater med samarbeidet. Roslagsvatten AB er et kommunalt VA-selskap i Sverige som ble etablert i 1989 og i dag eies av fire kommuner. Roslagsvatten distribuerer drikkevann og renser avløpsvann for ca personer. Selskapet driver selv 2 mindre vannforsyningsanlegg, 20 renseanlegg av varierende størrelse, 122 mil ledninger og 133 pumpestasjoner. Selskapet utfører også kundetjenester for ytterligere 3 kommuner når det gjelder avlesning av vannmålere, fakturahåndtering og kundekontakt. Selskapet har opprettet fire datterselskap. Datterselskapene eies med fra 99,0 % til 99,9 % av Roslagsvatten AB. Resterende 0,1 % til 1,0 % eies av de respektive eierkommunene. Datterselskapenes virksomhet består av å eie og forvalte infrastrukturen i de respektive kommunene. Styret i datterselskapene bestemmer, etter fullmakt fra de respektive kommunene, avgiftene, investeringsbudsjett og andre forhold av prinsipiell og strategisk karakter for eierkommunene. Roslagsvatten AB fordeler proporsjonelt, avhengig av selskapets størrelse og omfang, inntekter og kostnader til hvert datterselskap. Det er ingen ansatte i datterselskapene. Organiseringen i Roslagsvatten AB kan lett oppfattes slik at den enkelte kommune gir fra seg kontrollen over VA-området. Selskapet selv og eierkommunene hevder imidlertid at det motsatte er tilfelle. Dette ved at de kommuner som er med i Roslagsvatten AB bare benytter de tjenester fra selskapet de selv har behov for og bestemmer selv sine langsiktige strategier og planer, investeringsplaner/prosjekter, endringer av avgiftene og opptak av lån. Det å delta i Roslagsvatten AB skal være av langsiktig karakter, alle beslutninger skal bygge på gode tekniske løsninger og finansiell planlegging både for nyet og fremtiden. 49

50 Av fordeler med Roslagsvatten AB fremheves at de som et større selskap har lettere for å rekruttere og beholde spesialister og fagpersonell. Eksperter innen prosjektering, prosjektledelse, økonomi, produksjon og kundeservice, i kombinasjon med en inntrimmet kriseberedskap, er noen av fordelene som fremheves med denne måten å organisere VA- virksomheten på. Roslagsvatten AB sine eierkommuner tilhører de raskest voksende kommuner i Sverige. Den høye veksten krever store investeringer innen VA. Økende krav stilles også gjennom ny lovgivning og EU s vanndirektiv. Sverige har også innført en ny vannforvaltning egen vannmyndighet, noe som innebærer skjerpede miljømål for drikkevannskvalitet og avløpsrensing de nærmeste årene. Dette betinger igjen store investeringer. Figur 6. Organiseringen av Roslagsvatten AB. Oppnådde effektiviseringsgevinster med samarbeidet Tabell 13. Effektiviseringsgevinst i Roslagsvatten AB i perioden Antall Antall % endring Antall % endring Antall innbyggere som forsynes?? Omsetning mill.kr % % Investeringsvolum mill.kr % % Heltidsansatte % % Omsetning pr. ansatt relativ 1 1,2 20 % 1,7 70 % Investeringer pr. ansatt relativ 1 1,3 30 % 5,1 410 % VA-gebyr bolig snitt, relativ verdi % % Samlede årskostnader i selskapet har økt med 250 % og investeringsvolumet med nesten 1000 % i 10-årsperioden. Antall heltidsansatte årsverk har økt med ca. 100 %, mens omsetning og investeringsvolum pr. årsverk er henholdsvis doblet og femdoblet. Dette betyr at produktiviteten pr. ansatt har økt kraftig i perioden. Til tross for en kraftig økning av investeringene har gebyrene hatt en viss nedgang. Det antas å 50

51 skyldes at veksten i innbyggertallet i perioden har gitt en stordriftsfordel som kompenserer for veksten i investeringer og omsetningen. Økt kvalitet er oppnådd uten økning i gebyrene. Et ev. interkommunalt selskap i Lier, Røyken og Hurum med ansvar for VA og Vei tjenestene vil til sammenligning ha en omsetning på 145 mill.kr og et årlig teoretisk investeringsbehov på 175 mill.kr pr. år. Antall årsverk vil være ca. 80. Roslagsvatten har et betydelig større omfang av infrastruktur om skal driftes enn vår region. Det betyr at produktiviteten pr. årsverk er betydelig høyere i Roslagsvatten AB, noe som kan tyde på et betydelig effektiviseringspotensial. 5.7 Nedre Romerike Vannverk (NRV) Nedre Romerike vannverk ble kjent i hele landet pga. ledelsens utroskap og misbruk av selskapets midler til personlig vinning. Dette er kanskje det aller verste eksempel på et interkommunalt selskap der eierkommunene hadde mistet fullstendig styring og kontroll. Som et ledd i opprydningen i «Vannverksskandalen» opprettet eierkommunene to nye IKS-selskap i 2007, Nedre Romerike Vannverk, NRV IKS og Nedre Romerike avløpsanlegg, NRA IKS. Virksomhetene overtok infrastrukturen med 100 % lånefinansiering. Eierkommunene hadde erfart at god eierstyring er viktig og nye avtaler for regulering og styring av selskapene ble vedtatt. I tillegg til selskapsavtale er det også utformet en eieravtale, som regulerer samhandlingen mellom selskapet og eierkommunene for utvidet styring. Utdrag fra eieravtalen for NRV IKS følger: Eieravtalens formål Denne avtalen er inngått mellom kommunene Skedsmo, Lørenskog, Rælingen, Nittedal, Fet og Sørum i forbindelse med at disse kommunene stiftelser det interkommunale selskapet Nedre Romerike Vannverk (NRV IKS). Overordnede hensyn ved etableringen av NRV IKS En grunnleggende forutsetning for etableringen av NRV IKS og utformingen av selskapets selskapsavtale er prinsippet om tjenestene etter selvkost (selvkostprinsippet). Ved etableringen av NRV IKS har eierkommunene lagt vekt på å oppnå en hensiktsmessig balanse mellom hensynet til hver enkelt kommunes selvråderett og hensynet til en effektiv drift og forvaltning av selskapet. Hensynet til hver enkelt kommunes selvråderett er ivaretatt gjennom bestemmelsene om krav til enstemmighet i representantskapet på de punktene der kommunens selvråderett skal ha gjennomslag. Det vises også til de kriteriene for hva som skal være felles som er tatt inn i selskapsavtalen og presisert gjennom rådmennenes saksfremlegg. Hovedplansamarbeid Den langsiktige planlegging og prioritering av virksomheten i NRV IKS skal styres gjennom et interkommunalt hovedplansamarbeid innen vannforsyning for samordning og prioritering av ressursene i NRV IKS. Hovedplansamarbeidet vil være eierkommunenes viktigste redskap for den langsiktige eierstyringen av selskapet. Planarbeidet skal omfatte investerings-, utbedrings- og driftstiltak både i NRV IKS og i viktige anlegg som eies av kommunene. NRV IKS skal være sekretariat for dette hovedplansamarbeidet. Arbeidet skal gjøres i nært samarbeid med eierkommunene. 51

52 Samordnet hovedplan legges fram for den enkelte kommunestyre for behandling forut for representantskapsmøtene i NRV IKS. Eventuell uenighet kommunene imellom, avklares gjennom flertallsvedtak i representantskapsmøtene på områder der det ikke er krav om enstemmighet. Første hovedplan legges fram i forbindelse med kommunenes behandling av budsjett for NRV IKS for Hvor omfattende den årlige rulleringen av hovedplanen skal være avgjøres av eierkommunene ved oppstart av rulleringen. 6 Alternative samarbeidsmodeller for VA/Vei tjenestene Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse av mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Ledningskartverk og kvalitetssystemer. Brukerservice, støttefunksjoner og forvaltningsoppgaver som anleggseier C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunenes eierstyring Utredningen omfatter beskrivelse av tre hovedmodeller for samarbeid med varianter: I: Samarbeid om hele tjenesten: 1. Totalansvar fram til abonnent inkl. eierskap til anleggene (A-C) 2. Hele tjenesten, men uten eierskap til anlegg (A+B) II: Kommunal bestiller og samarbeid om utførelse av tjenesteproduksjonen: 3. Samarbeid prosjekter (B1) og drift (A) 4. Samarbeid om prosjekter (B1) 5. Samarbeid om drift og gjennomføring av mindre investeringsprosjekter (A) III. Samarbeid om deloppgaver og faglig samarbeid 6. Utviklingssamarbeid, organisert i prosjekter 7. Avtalebasert samarbeid om delproduksjon I de følgende kapitlene er de ulike samarbeidsmodellene beskrevet som grunnlag for vurderingene som er gjort i kapittel 8. 52

53 6.1 Samarbeid i selskap med totalansvar for tjenestene Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Det opprettes et interkommunalt selskap med totalansvar for hele tjenesteproduksjonen og som overtar eierskapet til VA-infrastrukturen fra kommunene. Overføring av eierskapet innebærer at selskapet overtar ansvaret overfor abonnenter, brukere og myndigheter. Kommunene styrer selskapets virksomhet gjennom den formelle eierstyringen. Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse av mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Ledningskartverk og kvalitetssystemer. Brukerservice, støttefunksjoner og forvaltningsoppgaver som anleggseier C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunens eierstyring av selskapet Samarbeidsområder og lokalisering Samarbeidet omfatter alle oppgaver som det er mulig å delegere til selskapet. Kun ren myndighetsutøvelse som ikke er knyttet til rollen som anleggseier forblir igjen i kommunene. Oppgave B2 og B1 bør sentraliseres i en enhet som samlokaliseres for å styrke fagmiljøet. For oppgaveområdet A må det vurderes om desentralisert drift må opprettholdes i hver kommune. Dette må planlegges mer detaljert i et ev. forprosjekt. Forholdet til innkjøpsregelverket, selvkostregelverk og skatt I denne modellen overdrar kommunen totalansvaret for VA-tjenesten og/eller vei til det interkommunale selskapet som blir å betrakte som produksjon i egenregi. Selskapet bør ikke påta seg oppgaver i konkurranse med private aktører (økonomisk virksomhet). Det kan svekke tilliten til en virksomhet, hvis hovedformål er å produsere selvkosttjenester basert på tildelt enerett. Økonomisk virksomhet må i alle fall være av begrenset omfang (mindre enn 10 %) og ev. overskudd er skattepliktig. Dersom selskapet skal produsere veitjenester i tillegg til de gebyrfinansierte VA-tjenestene, må det føres særregnskap for dette. Alle fellesfunksjoner må fordeles forholdvis iht. bruk mellom de tre aktuelle tjenesteområdene slik at selskapet dokumenterer at kryssubsidiering ikke forekommer. 53

54 Praktisering av selvkostregelverket for VA og fordeling av kostnadene mellom kommune I følge retningslinjene for selvkost skal fordelingen av kostnader mellom kommunene gjøres iht. selvkost for den enkelte kommune dersom det ikke foreligger faglige grunner for kostnadsutjevning. Ved et samarbeid basert på sammenslåing av tre kommuners virksomheter med ulik infrastruktur, ulike standard på tjenestene, ev. ulike ambisjonsnivå mht. standard og ulikt gebyrnivå i utgangspunktet, vil det ikke foreligge noen faglig begrunnelse for kostnadsutjevning de første årene. Selskapet skal produsere VA-tjenester for hver eierkommune basert på selvkostprinsippet: Siden infrastrukturen i hovedsak er separat for den enkelte kommune og dagens standard er forskjellig, bør det opprettholdes separate selvkostregnskap for den enkelte kommune for hhv. vann- og avløpstjenesten Anleggene kan overføres fra kommunene til selskapet til bokført verdi (restverdien i selvkostregnskapet) ved at det opprettes et anleggsregister i regnskapet for hver kommune Drifts- og vedlikeholdskostnadene må i utgangspunktet fordeles iht. siste års selvkostregnskap, men her må selskapet kunne foreslå endringer av dette i tråd med en samlet behovsvurdering På lengre sikt kan det tenkes at det foreligger faglige grunner for kostnadsutjevning, spesielt når standarden for alle kommunenes anlegg har kommet opp på samme nivå og at gebyrene ev. skulle bli mer like enn i dag. Fordeling av kostnader på veiområdet Selskapet kan fordele kostnader forbundet med vei på følgende måter: Ut fra den enkelte kommunes veibudsjett til henholdsvis drift og investeringer. Ut fra antall km vei innen ulike kategoriklasser Alternativ 1 vurderes som det mest aktuelle, særlig for de første årene. Valg av selskapsform Det vises til utredninger om ulike selskapsformer i kapittel 4. For et totalansvarsselskap bør det velges IKS som selskapsform. Dette sikrer alle de offentlige verdiene ved at kommunen er ubegrenset ansvarlig for sin eierandel og selskapet kan ikke gå konkurs. Denne selskapsformen gir også eierne, dvs. kommunene, den beste muligheten for eierstyring. De ansatte vil også gjennom dette fortsatt være ansatt i en fullt ut offentlig virksomhet. Det er kun kommuner som kan eie et IKS og det er kun kommuner og IKS-selskap som kan eie VA-infrastruktur, jf. lov om vass- og avløpsanlegg. Eierandel mellom kommunene Eierandelen i selskapet kan fordeles iht. bokført verdi på anlegg eller alternativt iht. selvkost/omsetningen for hver kommune. Eierandelen må oppdateres ved visse mellomrom iht. fordeling av eierskap, ev. annen nøkkel. Eierstyring En kjerne i eierstyringen må være langsiktige hovedplaner som er utarbeidet i tett dialog med den enkelte eierkommunene. Hovedplanene danner grunnlag for lånerammen i selskapsavtalen. I tillegg gir vedtak av fire-årige økonomiplaner, årlige budsjetter og rammen for låneopptak ytterligere styring for eierne gjennom representantskapets vedtak. Selskapsavtalen regulerer også hvordan kommunene skal behandle sakene i forkant av representantskapets endelige vedtak. Slik kan eierstyringen bli så god at kommunene i praksis kan oppnå like god styring som om kommunen selv produserer tjenestene. 54

55 Selskapsavtalen De viktigste punktene i Selskapsavtalen bør omfatte følgende forhold: Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Selskapets formål: Selskapet er etablert til felles løsning av deltakerkommunenes oppgaver innenfor VA og kommunale veier og har som formål å bidra til en samfunnsmessig god utvikling i kommunene Selskapet skal ha ansvaret for alle oppgaver knyttet til forvaltning, planlegging, utbygging og drift av offentlige VA og/eller vei i eierkommunene. Selskapet tar, innenfor de økonomiske rammer som er stilt til rådighet, ansvar for at anleggene tilfredsstiller de kravene til kvalitet som er gitt i lover, forskrifter, retningslinjer og spesielle godkjenningsvedtak. Selskapet skal drive kostnadseffektivt og rimelig, og forutsettes å være selvfinansierende gjennom VA-gebyrene og kommunenes bevilgninger til veier. Driftsutgifter og investeringsmidler finansieres gjennom lån og ved gebyrer fra abonnentene og andre mulige inntekter når det gjelder VA- virksomheten og bevilgninger fra kommunene når det gjelder veier. Som grunnlag for låneramme legges vedtatte hovedplaner til grunn. Hovedplanene rulleres hvert fjerde år og har et langsiktig perspektiv (15-20 år) for å sikre kommunenes utvikling av kritisk infrastruktur iht. kommunenes mål for befolkningsvekst og utbyggingsplaner. Som eier av VA har selskapet direkte ansvar overfor abonnentene og kan kreve inn gebyr for vann og avløp fra abonnentene. Kommunestyrene i eierkommunene fastsetter gebyrforskrifter og årlig gebyrregulativ etter tilråding fra selskapet. Selskapsavtalen kan ev. også inneholde (frarådes, men må vurderes nærmere i ev. forprosjekt): Selskapet kan, mot godtgjørelse fra kommunene, være med å løse andre oppgaver enn de som naturlig ligger til selskapet, dersom finansiering er sikret og slik innsats ikke hindrer utviklingen av VA- og/eller Vei-anleggene i vesentlig grad. Selskapet kan gjennom konkurranse, eller i samarbeide med kommersielle aktører, utføre oppgaver for andre oppdragsgivere enn eierne, offentlige eller private, så lenge dette ikke er i strid med selskapets hovedformål og uten av de offentlige tjenestene subsidierer den økonomiske virksomheten. Selskapet kan etablere datterselskaper relatert til hovedformålet eller delta på eiersiden i selskaper relatert til aktiviteten i selskapet. 55

56 6.2 Samarbeid om alle oppgaver uten eierskap til anlegg Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Det opprettes et interkommunalt selskap som får ansvar for all tjenesteproduksjonen men uten at eierskapet til VA-infrastrukturen overdras fra kommunene. Selskapet blir ansvarlig overfor eierkommunene, som fortsatt er ansvarlig for tjenestene overfor abonnenter og myndighetene. Kommunene styrer virksomheten gjennom den formelle eierstyringen. Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse av mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Ledningskartverk og kvalitetssystemer. Brukerservice, støttefunksjoner og forvaltningsoppgaver som anleggseier C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunens eierstyring av selskapet Samarbeidsområder og lokalisering Samarbeidsoppgavene er tilsvarende selskap med totalansvar. Oppgave B2 og B1 bør sentraliseres i en enhet som samlokaliseres. For oppgaveområdet A må det vurderes om desentralisert drift må opprettholdes i hver kommune. Dette må planlegges mer detaljert i et ev. forprosjekt. Hovedforskjeller fra selskap med totalansvar beskrevet i kapittel 7.1 Selskapet eier ingen anlegg Selskapet har ikke anledning til å ta opp lån Investerings- og utbyggingsprosjekter skjer etter direkte bestilling fra kommunene via bestillerenheten (B2) Selskapet har ikke ansvar overfor abonnentene og kan ikke kreve inn VA-gebyrer Kommunene har fortsatt ansvar for tjenestene overfor myndigheter og abonnenter Kommunens eierstyring av selskapet Kjernen i eierstyringen blir tilsvarende som for modell totalansvarsselskap beskrevet i kapittel 7.1. Valg av selskapsform Det anbefales at det velges IKS som selskapsform for dette selskapet også, for å sikre en best mulig eierstyring. 56

57 6.3 Samarbeid om driftsoppgaver og investeringsprosjekter Det etableres et samarbeid om gjennomføring av alle drifts- og investeringsoppgaver (utførervirksomhet) basert på bestilling fra den enkelte kommunes bestillerenhet for VA og Vei. Kommunene må selv ha igjen bestiller-kompetanse og ivareta den overordnede strategiske planleggingen, eierskapet til infrastrukturen samt ivareta abonnenter og brukere. Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse av mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Ledningskartverk og kvalitetssystemer. Brukerservice, støttefunksjoner og forvaltningsoppgaver som anleggseier C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunens eierstyring Samarbeidsoppgaver og lokalisering I dette alternativet skal selskapet ha ansvar for å utføre alle drifts- og vedlikeholdsoppgavene knyttet til VA- og/eller vei infrastrukturen samt gjennomføre mindre anleggsprosjekter som kan tildeles direkte. I tillegg etableres det en felles prosjektvirksomhet med ansvar for planlegging og iverksetting av investeringsprosjekter i egenregi eller sette ut investeringsoppdragene i markedet. Oppgave B1 bør sentraliseres i en enhet som samlokaliseres ev. sammen med andre viktige fellesfunksjoner. For oppgaveområdet A må det vurderes om desentralisert drift må opprettholdes i hver kommune eller om antall driftsenheter kan reduseres. Dette må planlegges mer detaljert i en ev. forprosjektfase der fordelen med spesialisering av mannskapene, felles vaktordninger, felles utstyr og maskiner må veies mot kjøreavstander og behovet for lokalkunnskap og «eierskap» til utvalgte anlegg. Forholdet til konkurransereglene I teorien kan det tenkes at det finnes private tilbydere som kunne delta i en konkurranse om en slik driftskontrakt. Siden oppgaven omhandler drift og styringen investeringsprosjekter for samtlige VA og/eller vei-anlegg og det vil være et sentralt poeng å sikre egenkompetanse i regionen, kan det argumenteres for at kommunen kan tildele et interkommunalt selskap enerett på oppgavene. Valg av organisering av samarbeidet Det anbefales fortsatt IKS som beste selskapsform, særlig dersom selskapet som hovedformål skal produsere offentlige tjenester. Valg av IKS med offentlig formål (dvs. begrenset omfang av 57

58 økonomisk virksomhet) gjør det enda tryggere å kunne tildele oppgavene basert på enerett enn om selskapet også har som formål å tilby tjenester til andre. Dersom økonomisk virksomhet er et delmål for selskapet bør også aksjeselskap vurderes som selskapsform. Alternativt kan samarbeidet organiseres som et vertskommunesamarbeid eller et avtalebasert samarbeid. Dette vil gi svakere styring for de kommunene som ikke er vertskommune eller som utfører oppgavene for de øvrige kommunene. Bestillingen av oppgaver fra selskapet fra B2 Den enkelte kommune må inngå driftsavtaler og bestilling av investeringsprosjekter med selskapet iht. kommunens behov. Det bør inngås fire-årlige avtaler som regulerer omfang og innhold, slik at det skapes forutsigbarhet for både kommune og selskap mht. inntekter og kapasitet. Bestillervirksomhetene i kommunene må utvikle hovedplaner som ser investeringsbehov og prinsippløsninger for infrastrukturen i et langsiktig perspektiv og slik at prioritering av driftsinnsats og prosjekter er klare i god tid i forkant av hvert budsjettår. Utførerselskapet må sikre at avtalt kapasitet kan utnyttes til en hver tid. Kommunens eierstyring av selskapet Eierstyringen vil ha en annen karakter i dette selskapet ift. selskap med totalansvar (6.1) eller alle oppgaver (6.2). Eierstyringen vil ha fokus på om selskapet fungerer ift. formålet med selskapet, om økonomistyringen er god nok til å sikre balanse, (ev. overskudd på økonomisk virksomhet dersom eieren ønsker å ta ut overskudd fra selskapet - forutsetter eksterne oppdrag) osv. Representantskapet (hvis IKS) skal vedta budsjett og økonomiplan for selskapet. Praktisering av selvkostprinsippet og fordeling av kostnader Kostnadene må føres på den enkelte kommunes driftsoppgaver og prosjekter iht. avtalene med bestillerenheten i hver kommune. Disse avtalene legges til grunn som selvkost fra selskapet. Tilsvarende avtaler kommunene og selskapet rammer for driftsoppgaver og prosjekter på veiområdet. Dersom selskapet også driver økonomisk virksomhet, må fullkostprinsippet legges til grunn for kalkulasjon av priser i markedet slik at ikke selvkosttjenestene subsidierer den økonomiske virksomheten og/eller vei tjenestene. 58

59 6.4 Samarbeid om investeringsprosjekter Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Det etableres et interkommunalt selskap for gjennomføring av investeringsprosjekter på VA og/eller Vei. Virksomheten sentraliseres i et felles prosjektkontor. Øvrig virksomhet forblir i kommunene, inkl. bestillingen av prosjekttjenester fra selskapet. Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse av mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Ledningskartverk og kvalitetssystemer. Brukerservice, støttefunksjoner og forvaltningsoppgaver som anleggseier C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunenes eierstyring Samarbeidsoppgaver I dette alternativet skal selskapet kun ha ansvar for å utføre planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter. Formålet er å styrke gjennomføringsevnen mht. investeringsoppgavene, som samlet sett kan utgjøre mill. kroner årlig på VA- og Vei- område i kommunene. Det må gjøres en avveining mellom oppbygging av egenkompetanse på planlegging og prosjektering i forhold til innkjøp av spesialiserte tjenester fra konsulenter. Utvikling av kompetanse for kvalitetsstyring av prosjekter fra plan til ferdigstillelse vil også være en sentral oppgave for å gjøre riktige investeringer og for reduksjon av kvalitetskostnader. Prosjektselskapet kan også bistå bestillerenheten (B2) og utarbeide overordnede strategiske planer, samt prioritering av de viktigste prosjektene for aktuell økonomiplanperiode. Ansvaret for disse oppgavene ligger imidlertid i bestillerenheten i kommunene. Kommunenes bestilling av tjenester fra selskapet (B2) Hovedplaner og fire-årige økonomiplaner bør danne grunnlag for kontrakten som inngås mellom kommunene og selskapet. For å sikre en viss grad av forutsigbarhet for selskapet mht. planlegging av kapasitet, kompetanse og finansieringen av dette, bør det inngås fire-årige rammeavtaler med budsjett for det enkelte år. Den årlige bestillingen til selskapet skjer gjennom bevilgninger i kommunens investeringsbudsjetter. Forholdet til innkjøpsregelverket Samarbeid om produksjon av VA og/eller vei-tjenestene som omfatter alle oppgaver beskrevet innenfor området B1, kommer ikke i konflikt med innkjøpsregelverket mht. å tildele enerett til 59

60 selskapet. Behovet for oppbygging av egenkompetanse for bedre gjennomføring av investeringsprosjektene er tilstrekkelig grunnlag for å kunne tildele oppgavene direkte. Innenfor investeringsområdet brukes dessuten markedsaktører i stor grad for å supplere planleggingskapasitet og ev. behov for mer spesialisert kompetanser samt entreprenører som utfører investeringsprosjektene. Selskapet bør ikke påta seg oppgaver i konkurranse med private aktører for andre. Det kan svekke tilliten til en virksomhet, hvis hovedformål er å produsere offentlige tjenester basert på tildelt enerett. Praktisering av selvkostregelverket og fordeling av kostnader Selskapet må utføre oppgavene innenfor område B1 til selvkost for VA-prosjektene. 6.5 Samarbeid om driftsoppgaver Det siste teoretiske samarbeidsalternativet er å opprette et driftsselskap for kun å samarbeide om driftsoppgavene på VA og/eller på Vei. Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse av mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Ledningskartverk og kvalitetssystemer. Brukerservice, støttefunksjoner og forvaltningsoppgaver som anleggseier C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunens eierstyring av selskapet Dette alternativet anses som lite aktuelt da det ikke vil løse de prioriterte utfordringene som samarbeidet har som mål å løse. Samarbeid om driftsoppgaver gir sannsynligvis den minste effektiviseringsgevinsten. 60

61 6.6 Prosjektorganisert samarbeid om VA-tjenestene Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Prosjektorganisert samarbeid er et alternativ til samarbeid i et mer begrenset omfang og uten å opprette selskap. Modellen går ut på at flere kommuner samarbeider om konkret definerte oppgaver som er avgrenset i tid (herav navnet prosjektorganisert samarbeid). GVD-samarbeidet er et slikt prosjektorganisert samarbeid. Prinsipper for organisering av samarbeidsmodellen Samarbeidsmodellen innebærer ingen endringer i dagens organisering og samarbeidet inngås på prosjektbasis ved behov. Prosjektsamarbeidet bør har et årlig budsjett for gjennomføringen av utviklingsprosjektene basert på en fireårig handlingsplan med prioriterte prosjekter. Forhold til innkjøpsregelverket Ved prosjektorganisert samarbeid mellom kommunene, må prosjektorganisasjonen forholde seg til innkjøpsregelverket på samme måte som den enkelte kommune. Dette innebærer at prosjekter som krever kjøp av tjenester til gjennomføringen, må konkurranseutsettes iht. innkjøpsregelverket. Praktisk gjennomføring Modellen prosjektorientert samarbeid forutsetter at det etableres en prosjektorganisasjon som beskrevet over. Skal samarbeidsmodellen kunne gi noen effekter i forhold til målene for samarbeid, må det gjøres i et betydelig omfang. Det må ansettes en heltids prosjektkoordinator som kan være pådriver og organiserer samarbeidsaktivitetene og ev. at kommunene ansetter en eller flere egne prosjektledere som kan lede gjennomføringen av prosjektene. Det er også en fordel om andre personer i virksomhetene får fordelt ansvarsområder som et ledd i spesialisering av kompetanse og for å sikre framdrift og resultater i de ulike samarbeidsprosjektene. Utviklingsprosjekter relatert til strategiske planer og investeringsoppgaver (B) Utarbeidelse og revisjon av hovedplaner, beredskapsplaner, evt. med regional profil Utarbeide og implementere IK-systemer, driftsinstrukser og HMS-prosedyrer Samarbeidsprosjekter knyttet til innkjøp av prosjekterings- og utbyggingstjenester på for eksempel fornyelse av ledningsnettet Etablering av et innkjøpssamarbeid for andre varer og tjenester til VA-tjenestene Utviklingsprosjekter relatert til organisering og etablering av nye driftsformer/innkjøp av driftstjenester (A) Felles lagerhold Felles vaktordning/beredskapssamarbeid Felles driftsovervåking Uttak og analyse av vannprøver Lekkasjesøking/ innvendig rørinspeksjon Rengjøring og desinfeksjon av vannledninger og basseng Høytrykksspyling av ledninger 61

62 Modellens muligheter og begrensninger Styringsmessig gir modellen små endringer i forhold til dagens ordninger. Den enkelte kommune vil ha full råderett og kontroll med både hvilke oppgaver som legges inn i modellen samt gjennomføring og rapportering på disse gjennom de ordinære etablerte kanaler og fora. Slik som modellen med prosjektbasert samarbeid er beskrevet, omfatter det ikke driftsmessig samarbeid, kun tidsavgrensede utviklings- og utbyggingsprosjekter. Samarbeidsmodellen vil kunne gi regionen et tett faglig samarbeid hvor det samarbeides om krevende utviklingsoppgaver. Det vil kunne gi mer kompetanse og bedre løsninger enn det hver enkelt virksomhet kan klare. Det vil imidlertid være nokså ressurskrevende for de ansatte i organisasjonen og det må forutsette at alle må bidra med tid til både møter og produksjon av oppgaver for å få samarbeide til å fungere. Dette kan være en betydelig risiko for samarbeidsmodellen og effekten av resultatene. 6.7 Vertskommunesamarbeid om myndighetsoppgaver Vertskommunesamarbeid er den eneste samarbeidsmodellen som gir en kommune mulighet for å delegere offentlig myndighetsutøvelse til en annen kommune. Innenfor virksomheter som berøres av denne utredningen, er det for Kommunalteknisk sektor myndighetsoppgaver som er beskrevet i kapittel 5.2. Dagens «Tilsynskontor for små avløpsanlegg» for Drammensregionen med Lier kommune som vertskommune, utfører oppgaver som forurensningsmyndighet for mindre avløpsanlegg iht. Forurensningsforskriftens kapittel 12. Det kan være aktuelt å vurdere utvidelse av dette samarbeid til også å omfatte andre typer myndighetsoppgaver knyttet til Forurensningsloven og arbeidet med vassdragsforvaltning iht. EUs vanndirektiv og Vannforskriften. 62

63 7 Utfordringer og mulige gevinster med samarbeid Den viktigste begrunnelsen for å etablere samarbeidet er knyttet til utfordringen med å skaffe nødvendig kompetanse til å løse alle framtidsutfordringene. Et interkommunalt selskap vil bety et større fagmiljø og mulighet for profesjonalisering av virksomhetene. Det vil også være en måte å rasjonalisere med ingeniørkompetanse på, som er en begrenset ressurs. Hovedutfordringer innen vann, avløp og vei som samarbeidet må løse, er beskrevet i kapittel 2. I dette kapitlet ( ) gjøres en analyse av hvilke utfordringer samarbeidet kan gi for den enkelte kommune og samlet sett på kort sikt, spesielt for den gjenværende virksomheten dersom samarbeidet etableres. Det er også angitt hva som kan være den enkelte kommunens særlig muligheter som samarbeidet kan gi. I kapittel er det gjort vurderinger av mulige effektiviseringstiltak og gevinster som kan oppnås på lengre sikt, ved etablering av samarbeidet og hvordan effekten av tiltakene kan måles. Dette er kalt ambisjoner for samarbeidet, da det ikke er mulig å beregne seg fram til effektene. I kapittel 7.9 er det gjort noen vurderinger av hva som er alternativer til samarbeid. 7.1 Lier kommunes spesifikke utfordringer og muligheter Lier kommunes VA- og Veivirksomhet er organisert sammen med kommunens eiendomsforvaltning (Anlegg og Eiendom) og bygningsdrift (Lier Drift). Ved utskilling av VA og Vei virksomheten vil stordriftsfordelen med dette samarbeidet svekkes for eiendomsvirksomheten, som kan bety en viss kostnadsøkning for denne. På veiområdet driver Lier Drift også med noe økonomisk virksomhet, dvs. de selger tjenester til private og andre kommuner. Dette gir inntekter til kommunen. Denne virksomheten kan i prinsippet videreføres i regi av et interkommunalt selskap, dersom det skjer i et mindre omfang (maks 10 % av omsetningen). Et ev. overskudd vil være skattepliktig. Et alternativ til salg av tjenester i markedet er at overskuddskapasiteten i Lier benyttes av de øvrige kommunene. Slik kan Lier isteden oppnå gevinst i form av lavere kostnader med egen veivirksomhet. Avklaringer mht. hva som skal være selskapets formål, må gjøres i selskapsavtalen i forkant av stiftelsen av selskapet. I dag finansierer VA-gebyrene i størrelsesorden 1,5 mill.kr av sentraladministrasjonens kostnader relatert til oppgaver som denne utfører for selvkosttjenestene. I en overgangsperiode inntil disse ressursene er omdisponert til andre oppgaver, vil det bety en merkostnad for kommunen. Lier kommune er den kommunen som i dag har den største organisasjonen i form av ansatte som produserer VA/Vei tjenester, og er den kommunen som synes å ha best kvalitet på tjenestene. Dette vil være en ressurs som de øvrige kommunene kan trekke på i samarbeidet. De øvrige kommunene har relativt sett mindre ansatte enn Lier, men kjøper i større grad tjenester i markedet. I en felles organisasjon vil det være aktuelt å balansere dette mellom kommunene. Lier kommunes driftsressurser kan komme de øvrige kommunene til gode, og Lier kommunes andel av virksomheten kan ev. effektiviseres ved at en større andel av produksjonen utføres av private aktører. 63

64 7.2 Røyken kommunes spesifikke utfordringer Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Forvaltningsenheten i kommunalteknisk enhet i Røyken utfører en større andel myndighetsoppgaver enn de øvrige kommunene (ca. 0,5 årsverk). Denne delen kan ikke overføres til et interkommunalt selskap, men bør tillegges kommunens planavdeling. I en overgangsperiode kan dette medføre noen merkostnader, ev. gå utover produksjonen, inntil virksomheten er etablert i ny avdeling. I Røyken finansierer VA-gebyrene i størrelsesorden 1,0 mill.kr av sentraladministrasjonens kostnader relatert til oppgaver som denne utfører for selvkosttjenestene. I en overgangsperiode inntil disse ressursene er omdisponert til andre oppgaver, vil det bety en merkostnad for kommunen. Innenfor de aktuelle samarbeidsvirksomhetene har Røyken i de siste årene klart å bygge opp et fagmiljø med sivilingeniører, som vil være en viktig ressurs i det interkommunale samarbeidet. Det er vanskelig å beholde sivilingeniører som er blitt erfarne, så et større fagmiljø som selskapet vil representere, kan være positivt for å lykkes med dette. 7.3 Hurum kommunes spesifikke utfordringer Utskilling av VA og Vei virksomhetene i et interkommunalt samarbeid kan få negative konsekvenser for brannberedskapen i Hurum. Det er felles vakt- og beredskapsordning for VA og Brannvesenet i Hurum Drift, og dette omfatter følgende personell som alle har faste brannvakter: Sju fagarbeidere i VA- og Vei-avdelingen To avdelingsingeniører VA-avdelingen Dette innebærer at både ansatte på VA-avdelingen og ansatte i Vei-avdelingen har faste brannvakter som en del av sin normale arbeidstid. For driftsoperatørene i VA-avdelingen inngår arbeidet i vaktordningen i den ordinære ansettelsen (arbeidskontrakten). Fagarbeiderne på Vei-avdelingen har dette som en deltidsjobb, dvs. utenom arbeidskontrakten på Vei-avdelingen. For begge gjelder imidlertid at vaktene løper samtidig med andre arbeidsoppgaver. Denne utfordringen må derfor løses for Hurums del i den neste planleggingsfasen av samarbeid på VA/Vei. En løsning er at kommunen kjøper vakttjenester av det interkommunale selskapet. I Hurum finansierer VA-gebyrene i størrelsesorden 0,5 mill.kr av sentraladministrasjonens kostnader relatert til oppgaver som denne utfører for selvkosttjenestene. I en overgangsperiode inntil disse ressursene er omdisponert til andre oppgaver, vil det bety en merkostnad for kommunen. Hurum kommune er den kommunen som pr. i dag har lavest ambisjonsnivå mht. VA/Vei tjenestene. Ved beslutning om inngåelse av samarbeid med de to andre kommunene ligger det en mulighet til å heve ambisjonsnivået på VA til et akseptabelt nivå, til lavere totalkostnader enn kommunen kan klare i egenregi. Hurum som den minste kommunen i samarbeidet, har størst utfordring med å skaffe nødvendig fagkompetanse. Et samarbeid vil gi kommunens VA-virksomhet tilgang på mer kompetanse. Også på veiområdet kan kommunen få tilgang til ressurser for bedre forvaltning av de kommunale veiene. Iht. teoretiske beregninger i kapittel 2, kan heving av standarden på VA-tjenestene for Hurum innebærer en betydelig gebyrøkning for abonnentene. Det må likevel presiseres at det fortsatt vil 64

65 være kommunestyret i Hurum som skal ta stilling til framtidige investeringsplaner og vedta gebyrene som skal finansiere dette. Valg av ambisjonsnivå henger også nøye sammen med kommunens ambisjoner for befolkningsvekst og øvrig utvikling. 7.4 Kortsiktige gevinster og kostnader ved etablering av samarbeidet En sammenslåing av kommunenes VA-Vei virksomheter i et interkommunalt samarbeid vil i utgangspunktet ikke gi en umiddelbar effektiviseringsgevinst. Det er i dag tilsammen 12 årsverk knyttet til lederoppgaver i de tre virksomhetene; 4 på virksomhetsledelse og 4 på driftsledelse for hhv. VA og Vei. Det er ca. 3 årsverk til sammen på merkantile stillinger i de kommunaltekniske virksomhetene som skal samarbeide. I tillegg benytter VA-Vei-virksomhetene ressurser i den sentrale kommuneadministrasjonen som tilsvarer ca. hhv. 1,9, 1,5 og 0,8 årsverk i Lier, Røyken og Hurum. Antall stillinger som er relatert til direkte ledelse vil kunne reduseres noe og ev. overføres til gjennomføring av investeringsoppgaver som det i dag kjøpes tjenester til. Antall årsverk på administrative stillinger må økes noe, ev. ved at ansatte fra sentral administrasjonen tilbys stilling i selskapet. Totalt kan dette representere besparelser på i størrelsesorden fem årsverk, men det vil sannsynligvis være overgangskostnader ved at det blir merkostnader i kommunene før organisasjonen tilpasses endrede arbeidsoppgaver. Myndighetsoppgaver som i dag utføres av de aktuelle virksomhetene og som ikke kan delegeres til et interkommunalt selskap, vil medføre økt ressursbruk i en overgangsperiode før andre kommunale virksomheter har overtatt ansvaret og kan utføre oppgavene med tilstrekkelig effektivitet. Utfordringene med brannberedskapen i Hurum må også løses, evt. ved at Hurum må kjøpe denne tjenesten fra selskapet. Dette innebærer at de totale kostnadene vil være tilsvarende som i dag eller øke noe de første årene til organisasjonene har fått tilpasset seg den nye situasjonen. Oppgaver som er skattefinansierte som brann i Hurum, eiendomsforvaltning i Lier og myndighetsoppgaver relatert til forurensning og vannmiljø vil bli noe dyrere når stordriftsgevinsten med bruk av felles ressurser med VA-Vei faller bort. 7.5 Økte avstander med regional virksomhet I dette forstudiet er det ikke tatt stilling til hvor hovedkontor og driftsstasjoner skal være lokalisert. Dette må avklares nærmere i den konkrete planleggingen av opprettelsen av selskapet. Ved samlokalisering og sentralisering vil kjøreavstander bli lengre enn de er i dag. Det er ca. 6 mil fra Sylling i Lier til Tofte i Hurum, en avstand som strengt tatt ikke er større enn innenfor andre store landkommuner, som f.eks. Ringerike. I utgangspunktet kan det være aktuelt å beholde de operasjonelle driftsenhetene som i dag. Selskapet må etter hvert utvikle en modell for effektiv drift som balanserer lokalkunnskap og kjøreavstander mot ønske om mer spesialisering og utnyttelse av felles ressurser. Økt automatisering og fjernstyring av driften kan også kompensere for økte avstander. 65

66 7.6 Ambisjoner for effektivisering over tid Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Det er vanskelig å beregne seg fram til hva som er potensielle effektiviseringsgevinster som følge av samarbeidet. Basert på mulige effektiviseringstiltak beskrevet i kapittel 7.9, kan eierne sette krav til at selskapet skal oppnå effektivisering over tid. I kapittel 2 «Hovedutfordringer mot 2030» er det beregnet at kostnadene på VA-tjenestene vil øke kraftig pga. store investeringsbehov, som er teoretisk beregnet. Dersom investeringer i dette omfanget skal gjennomføres, vil det få som konsekvens at gebyrene i 2030 øker med i gjennomsnitt 34 %, som er en årlig økning på 1,9 % pr. år i tillegg til prisstigning. En ambisjon for samarbeidet bør derfor være å effektivisere virksomhetene slik at veksten i gebyrene blir så lave som mulig. Figur 7 viser samlet vekst i selvkost for VA-tjenestene i kr/innbygger tilknyttet, gitt gjennomføring av teoretisk beregnet investeringsbehov for å oppnå tilfredsstillende standard på tjenestene i Selvkost pr. innbygger har økt fra ca kr/innbygger tilknyttet i 2012 til ca kr/innbygger i Dersom selskapet gjennom systematisk arbeid klarer å gjennomføre riktig nivå på drift og vedlikehold med mindre ressursinnsats i form av mannskap, energi, kjemikalier osv. enn i dag, kan det være mulig å oppnå en årlig effektivisering på 1 % i gjennomsnitt for hele perioden. Det vil som vist i figuren, redusere selvkost i 2030 fra 4000 kr/innbygger til 3500 kr/innbygger, som er en halvering av den teoretiske kostnadsøkningen. Dersom virksomheten gjennom god planlegging av riktige investeringstiltak og effektiv prosjektstyring av investeringsprosjektene, også makter å redusere omfanget av investeringer som må gjøres, kan kostnadene reduseres ytterligere. Figuren viser effekten av 25 % av investeringsvolumet i forhold til det teoretisk beregnede behovet. Det er imidlertid først når selskapet lager konkrete langsiktige hovedplaner, som viser hvordan de aktuelle kommunene kan løse sine utfordringer fram mot 2030, at eierkommunene kan ha et konkret grunnlag for å definere ambisjoner for effektiviseringen. Det bemerkes også at hovedplan og budsjetter må lages for den enkelte kommune som grunnlaget for gebyrfastsettelsen i den enkelte kommune. Det betyr at hver enkelt kommune fortsatt kan vurdere ambisjonsnivået ut fra konsekvensene for kostnadsvekst og kommunens mål for utbygging/utvikling. Virksomhetene må imidlertid oppfylle lover og forskrifter. Mål for årlig effektivisering kan inngå i bestillingen til selskapet for hver økonomiplanperiode etter hvert som hovedplanene revideres og ved at kostnadseffektivisering ligger som en overordnet bestilling når hovedplanene revideres. Etablering av et samarbeid i form av et IKS-selskap, der mål om effektivisering inngår i styringssystemet, krever også utvikling av gode systemer og nøkkeltall for å kunne dokumentere effektiviseringsresultater. Sammen med mål og tiltak, kan også rapporteringsmetodikk, valg av indikatorer og rapporteringskrav defineres. Se mer om dette i kapittel

67 Figur 7. Illustrasjon av ambisjon for effektiviseringsgevinst ved samarbeid. Den blå andelen av kostnadene er kapitalkostnader og den orange delen er driftskostnader. Den orange linjen viser effekten av 1 % årlig reduksjon av driftskostnadene. Den lilla linjen viser summert effekt av 1 % årlig effektivisering av driftskostnader og redusert investeringsvolum på totalt 25 %. De grå kulepunktene viser veksten i antall innbyggere tilknyttet VA-tjenestene fram mot 2030, basert på SSB prognose for høy befolkningsvekst. En del av investeringsbehovet er knyttet til befolkningsvekst, men veksten i innbyggertallet gir likevel en betydelig effektiviseringsgevinst ved økt tilknytning til eksisterende infrastruktur. Det er ikke etablert tilsvarende samarbeid mellom kommuner i Norge utenom samarbeidet mellom Kongsvinger, Grue og Nord-Odal i Norge. Selskapet GIVAS IKS har vært i drift for kort tid til at det kan trekkes erfaringer med oppnådde resultater. Se omtale i kapittel 5.5. I Sverige er det etablert et samarbeid mellom fire kommuner utenfor Stockholm, Roslagsvatten AB, som ble etablert i I kapittel 5.6 beskrives deres erfaringer med samarbeidet og hvilke effektiviseringsgevinster som er oppnådd. Dette selskapet leverer VAR-tjenester, samt noe på renovasjon til ca innbyggere og har fortiden 80 årsverk. I løpet av perioden har de klart å øke produktiviteten pr. ansatt radikalt. Investeringsvolumet er økt fra 22 mill.kr i 2001 til 231 mill.kr i 2012 (960 %) samtidig som de har klart å redusere VA-gebyrene noe. Dette gir en indikasjon på at regneeksemplet med effektiviseringspotensial bør være realistisk å oppnå. 67

68 7.7 Dokumentasjon av effektivisering over tid Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Figur 8 skisserer hvordan selskapet kan dokumentere effekten av effektiviseringsarbeidet over tid. Når standarden på tjenesten øker, vil selvkost øke som følge av økte kapitalkostnader. Totale kostnader må forsøkes redusert ved å gjennomføre effektiviseringstiltak som reduserer driftskostnadene. Rapporteringen tilpasses til områder der hovedplan og økonomiplan planlegger tiltak som kan gi effektiviseringsgevinst og hvilke krav som er stilt fra eier. Ved deltakelse i Norsk Vanns tilstandsvurdering bedreva, vil kommunene også kunne sammenligne sine effektiviseringsresultater med andre tilsvarende kommuner. Det kan gi nyttig inspirasjon til arbeidet, samt gi mulighet for å lære av andre som har oppnådd gode resultater. Figur 8. Illustrasjon på hvordan selskapet kan dokumentere effektivitetsutviklingen over tid. Virksomheten har satt fokus på effektivisering for å redusere kostnadsøkningen som følge at investeringsbehovene for å oppnå riktig kvalitet. 68

69 7.8 De viktigste effektiviseringstiltakene Effektiviseringstiltakene kan sorteres i følgende hovedkategorier: Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Langsiktige gevinster av riktige systemvalg Økt utnyttelse av eksisterende investeringer ved økt tilknytning Stordriftsfordel ved økt investeringsvolum på investeringer og innkjøp til drift Øvrige effektiviseringstiltak på driften Tabell 14 viser de antatt viktigste effektiviseringstiltakene som kan iverksettes på VA-sektoren, tabell 15 på veiområdet og tabell 16 viser aktuelle administrative tiltak som kan styrke kvalitet og effektivitet. Tiltakene er også gyldige uten at det etableres et samarbeid mellom kommunene, men et interkommunalt selskap med eget styre, kan i større grad ha ressurser, kompetanse og fokus til planlegging og gjennomføring av tiltakene. De mest aktuelle tiltakene som kan gjennomføres på driften: Samlet driftsbudsjett på Vei og VA vil ved oppstarten av selskapet være i størrelsesorden 95 mill.kr. Det bør være realistisk å oppnå 10 % effektivisering i løpet av den første 5-7 årsperioden, noe som vil gi en besparelse på 9,5 mill.kr. De mest aktuelle tiltakene vil være: Reduserte energi- og kjemikaliekostnader ved optimalisering, nytt utstyr og lavere priser pga. større innkjøpsvolum Redusere fremmedvann og lekkasjetap, som reduserer kostnadene med energi, kjemikalier og driftsinnsats Innføring av kvalitetssystemer som reduserer kostnader med feil, plunder og heft Optimal balanse mellom egenproduksjon og kjøp av tjenester. Konkurranseutsetting av oppgaver der det er flere tilbydere i markedet Innsparing ved felles ledelse, administrasjon og ulike støttesystemer Økt automatisering som kan erstatte manuelle drifts- og tilsynsoppgaver Bedre tilstand på avløpsnettet ved bedre drift og fornyelse, vil redusere omfanget av kjelleroversvømmelser og andre skader der kommuner blir erstatningsansvarlig. Vurdering av aktuelle tiltak for effektivisering av investeringer: Iht. dagens vedtatte investeringsplaner skal virksomhetene gjennomføre investeringer på ca. 125 mill.kr pr. år. Behovene på VA-området vil sannsynligvis kreve en økning av investeringsvolumet opp mot 175 mill.kr pr. år. Det største volumet vil være knyttet til fornyelse av vann- og avløpsledninger, noe som vil gjør det mulig å profesjonalisere og kvalitetssikre alle ledd i arbeidsprosessene med å gjennomføre investeringer for å redusere selve investeringsbehovet og kostnadene med planlegging og gjennomføring av investeringstiltakene: Planlegging og riktige prioriteringer på overordnet nivå (hovedplan) Detaljplanlegging og prosjektering Utarbeidelse av anbudsdokumenter med beskrivelse av bl.a. standard/kvalitet Vurdering av tilbud inngåelse av kontrakt Gjennomføring av prosjektet Kontroll av utførte arbeider underveis (dokumentasjon) Kontroll av arbeidet ved avslutning og overtakelse av anlegget (kvalitetskontroll) Engasjering av konsulent til en eller flere av oppgavene over En samlet innsparing på 10 % ved investeringsprosjekter gir årlig besparelse på mill.kr pr. år. 69

70 Tabell 14. Viktige effektiviseringstiltak på VA-tjenestene A. Langsiktige gevinster ved riktige systemvalg Reduserte samfunnskostnader med bedre og tilpasset infrastruktur Overbelastning av dagens avløpssystemer som følge av økt overvannsmengder og flomvannstand i vassdrag fører til store skader på private og offentlige eiendommer og infrastruktur. Konsekvensen blir økte forsikringspremier for huseierne og kommunene som må sikre seg mot økt risiko. Gjennom økte investeringer i avløpssektoren, og ved godt tilstandsbasert drift og vedlikehold som kan forebygge skader, kan de totale omkostningene med dette reduseres. Som vi har redegjort for i kapittel 2, er dette et omfattende arbeid som vil kreve store investeringer. Økt levetid på alle anleggene med større fokus på kvalitet i nyanlegg, ledningsfornyelse og riktig drift- og vedlikehold % av investeringene i framtida vil være knyttet til transportsystemet for vann- og avløp. Ved nyanlegg er det mulig å øke levetiden fra 50 år til 100 år ved å velge dyrere rør og bedre kvalitet på anleggsarbeidet. Denne kvalitetsforbedringen øker anleggskostnaden med om lag 5 %. Kvaliteten blir så høy at til tross for forventet teknologisk utvikling, er det lønnsomt å holde slike ledninger i drift i 100 år. Det er derfor lønnsomt å bygge ledningsnett med levetid på 100 år. Velges en ledningskvalitet som kun gir 50 års levetid, vil VA-gebyrene bli nesten dobbelt så høye som ved 100 års levetid Prioritere de riktige tiltakene i hele tjenesteproduksjonen Redusere vannlekkasjer på private stikkledninger og kommunalt nett fra dagens % til 20 %. Hva som er det økonomisk fordelaktige lekkasjenivå må beregnes når en nærmer seg 20 %, som i dag blir ansett for å være et riktig ambisjonsnivå i norske kommuner. Dette vil redusere driftskostnader med distribusjon av vann samt utsettebehovet for kapasitetsøkning av vannproduksjon på vannverkene. Dette gir store effektiviseringsgevinster. Redusere fremmedvann i avløpsnettet fra dagens ca. 50 % til 20 %. Redusert lekkasjetap fra vannledningsnettet vil også redusere fremmedvannet i avløpsnettet. Mer nedbør og økt urbanisering med økning i andel asfalterte flater m.m. fører til kraftig økning av overvann. Ny systemløsninger for håndtering av overvann må iverksettes. I tillegg blir det stadig viktigere å fjerne feilkoblinger på avløpsnettet, fjerne bekkelukkinger, separere fellessystem, utbedre kummer samt fornye spillvannsnettet. Reduserte driftskostnader med transport av avløpsvann, reduserte rensekostnader samt utsettelse av behov for kapasitetsutvidelser av renseanleggene gir store effektiviseringsgevinster. Den positive konsekvensen av dette er at framtidig befolkningsvekst kan møtes uten tilsvarende relative økning av produksjonskapasiteten. Øke tilknytningen til eksisterende infrastruktur gir effektiviseringsgevinst Mange renseanlegg er kostnadsdrivende. Når renseanleggene må fornyes, må alltid vurderes om overføring av avløpsvannet til andre større renseanlegg er et kostnadseffektivt alternativ til rehabilitering. Levetiden på et renseanlegg er maks år, mens ledningsnett kan bygges for 100 års levetid. Kostnadsvurderingene i en hovedplan som planlegger oppbygging av infrastrukturen 70

71 må i VA-sektoren ha et svært langsiktig perspektiv. Totalkostnader og konsekvensen for gebyrene må beregnes i et års perspektiv. Det er videre viktig at kommunene i sine utbyggingsplaner også vurderer hvordan den eksisterende VA-infrastrukturen kan utnyttes. Økning av antall abonnenter på eksisterende infrastruktur er svært kostnadseffektivt. Tett dialog mellom kommuneplanleggerne og VA-virksomheten er viktig. Ambisjoner for systemeffektivisering I arbeidet med hovedplaner for vann- og avløpstjenestene kan langsiktig systemeffektivitet settes som et mål for arbeidet. Hovedplanene må både vurdere tilstand på anlegg, alternative systemløsninger, hva som er kostnadseffektivt over anleggenes levetid, hva som kan være gevinst i reduserte driftskostnader med ev. økte investeringer. Hovedplanen bør også planlegge finansieringen av investeringene i et lengre tidsperspektiv, utnyttelse av praktiseringen av selvkostprinsippet for fordeling av kostnader over tid, samt vurdere om en større andel driftsfinansiering av jevn årlig ledningsfornyelse vurderes. Mål for effektivisering i hovedplanperioden på år, kan være betydelig dersom det er mulig å gjøre gode systemvalg. F.eks. reduserer driftskostnader ved nedleggelse av dyre små renseanlegg. B. Effektivisering av driftskostnader Tilstandsbasert drift og vedlikehold Økt kunnskap om tilstanden på anleggene og fokus på forebygging, kan legge grunnlag for et mer tilstandsbasert system for drift og vedlikehold. Slik kan ressursene som benyttes gi større effekt. Effektivisering på driften betyr ikke å redusere ambisjonsnivået, men å gjøre tiltak som gir bedre forvaltning av anleggene med mindre ressursbruk. Kommunene må påse at drift og vedlikeholdet av avløpsanleggene til en hver tid er godt nok for å forhindre kloakkstopper, kjelleroversvømmelser, tilstopping er i overvannsystemer m.m. Dersom årsakene til skadene kan tilskrives for dårlig drift og vedlikehold blir kommunen erstatningspliktig. Energieffektivisering Energi er en betydelig kostnadsdriver på mange vannverk, renseanlegg, på distribusjon av vann og transport av avløpsvann. Totale energikostnader i dag antas å utgjøre % av driftskostnadene for våre aktuelle kommuner. Energiforbruket kan reduseres ved gjennomføring av energieffektiviseringstiltak. Virksomhetene har betydelig potensial for produksjon av energi med mulighet for salg av energi der det ligger til rette for dette. Det medgår mye energi til pumping av vann og her skjer det en positiv teknologiutvikling på pumper og pumpestyring som vil kunne redusere energiforbruket kraftig. VA-sektoren har dessuten potensial til å bli selvforsynt med energi. Reduksjon av fremmedvann og lekkasjetap gir lavere driftskostnader I tillegg til å øke levetid og kapasitet på renseanlegg og vannproduksjonsanlegg, vil reduksjon av vannmengdene som skal transporteres også redusere driftskostnadene. Reduserte vannmengder 71

72 reduserer også driftskostnader med rensing av avløpsvannet og behovet for produksjon av vann blir redusert. Reduksjon av kjemikalieforbruk ved avløpsrensing Forbruk av kjemikalier til rensing og slambehandling utgjør en betydelig driftskostnad på renseanleggene. Reduksjon av forbruket reduserer både forbruket av kjemikalier, men også slamproduksjonen. Valg av riktig kjemikalium samt god styringsautomatikk som kan optimalisere forbruket over døgnet og i perioder med mye fremmedvann, kan gi gevinster. Slamhåndteringen er kostbar, så det er viktig å redusere slamproduksjonen. Krav til renseeffekt må oppfylles, men ikke overoppfylles. Økt automatisering av tilsyns- og driftsoppgaver Økt bruk av IKT og automatisering av manuelle arbeidsoppgaver fører til effektivisering av virksomheter. Dette er en kontinuerlig prosess hvor det høyst sannsynlig fortsatt ligger et betydelig potensial for videre effektivisering. Det viktigste perspektivet med slike tiltak er at gevinsten ved investeringene i ny teknologi tas ut i endring av arbeidsprosessene. Over tid kan virksomhetene produsere mer med samme eller mindre bemanning på driften. Økt automatisering av f.eks. pumpestasjonsdrift kan redusere frekvensen på manuelt tilsyn og manuelle driftsoppgaver slik at ressurser til drift, kjøretid og kjørekostnader reduseres. Reduserte driftskostnader ved optimalisering og stordriftsfordeler. Det vil særlig være økt innkjøpsvolum av fellingskjemikalier og energi til driften som kan gi reduserte driftskostnader. Energikostnadene utgjør ca. 10 % av avløpsdriften og kjemikalieforbruket utgjør også ca. 10 % av totale driftskostnader på avløp. På vann utgjør energikostnadene ca. 5 % av driftskostnadene på vanndistribusjon. Med 50 % effektivisering av energikostnadene og 25 % av kjemikaliekostnadene vil redusere totale driftskostnader på avløp med ca. 12 %. Dette anses realistisk å oppnå i en kombinasjon av stordriftsbesparelse ved bedre innkjøp og optimaliseringstiltak. 10 % reduksjon av energi- og kjemikaliekostnadene kan være et aktuelt mål for effektivisering over noen år. Reduserte forsikringspremier og driftskostnader ved utbedring av risikoledninger Kommunene må forsikre seg i forhold til skader som kan oppstå på eiendom som følge av feil dimensjonering eller mangelfullt drift og vedlikehold av avløpsnettet. Økende omfang av kjelleroversvømmelser og andre skader pga. flom og intensive nedbørsperioder, fører til økte kostnader med forsikring. For dårlig drift og vedlikehold kan øke kommunens ansvar. Kommunene må derfor påse at driften er forsvarlig med tanke på å forebygge skader. Utbedring av risikoledninger- og systemer er viktig for å redusere driftskostnader og kostnadene med skader for kommunen og huseierne. 72

73 C. Stordriftsfordeler innkjøp til investeringer Stordriftsfordeler ved gjennomføring av investeringsprosjekter Lavere investeringskostnader kan også oppnås gjennom større effektivitet i gjennomføringen av investeringsprosjektene. Med et investeringsvolum på over 100 mill.kr pr. år i VA-nettet årlig, bør det kunne oppnås en betydelig effektiviseringsgevinst også pga. økt investeringsvolum av likeartede oppgaver. Investeringsprosjektene består av mange ledd, og med mulig gevinst i alle ledd. 1 % årlig effektivisering direkte på investeringsvolumet pga. stordriftsfordeler kan defineres som en ambisjon. Tabell 15. Viktige effektiviseringstiltak på veisektoren Langsiktige planer for drift og vedlikehold avklaring av ambisjonsnivå og finansiering Langsiktige hovedplaner som planlegger hvordan kommunale gater og veier skal oppgraderes til god standard og hva som skal være kommunenes standard mht. brøyting osv. defineres og vedtas politisk. Oversikt over langsiktige investeringsbehov og standardiserte krav til driften, kan bidra til stordriftsfordeler ved innkjøp, effektiv utnyttelse av maskiner, utstyr og mannskap. Kvalitetsstyring av gravearbeider i kommunale veier og gater Avklare norm for graving i gater og veier, som setter en felles standard for utbedring av dekke på vei/gater etter graving. Koordinering av graving, avklart kostnadsfordeling mellom veieier og eierne av ulik infrastruktur som ligger i veiene osv. Stordriftsfordeler innkjøp til investeringer og drift Stordriftsfordeler ved innkjøp av tjenester til årlig program for asfaltering, grusing og andre årlige vedlikeholds og investeringsprosjekter. Et aktuelt mål for effektiviseringen vil være 1 % årlig besparelse i investering og driftsbudsjettet 73

74 Tabell 16. Aktuelle administrative effektiviseringstiltak som kan redusere driftskostnader Felles ledelse, administrasjon og støttesystemer for tre kommuner Her vil det være en rasjonaliseringsgevinst mht. at tre virksomheter kan redusere ressursbruken. Styrket kompetanse på virksomhetsledelse, herunder kompetanse på organisasjons- og personalutvikling, økonomiske analyser m.m. kan være lønnsomt. Her kan det oppnås gevinster på driftskostnadene og i særlig grad kunne øke produksjonen for utnyttelses av kostnadene med ledelse, stab og fellessystemer. Økt kvalitet i disse systemene vil være vanskelig å bære for mindre kommuner, da enhetskostnadene blir høye. Med samme ressursbruk kan produksjonen trolig dobles. Riktig balanse mellom egenproduksjon og kjøp av tjenester i markedet Virksomheten må alltid vurdere hvilke tjenester som bør være egenproduksjon og hvilke tjenester som kan løses billigere (og bedre) i et marked med konkurrenter. Økt egenproduksjon på noen områder kan også være lønnsomt, der det er mulig å øke utnyttelsesgrader av maskiner og mannskap og/eller at det er viktig kjernekompetanse for virksomheten. Optimalisering mht. egenproduksjon og konkurranseutsetting av drifts- og vedlikeholdsoppgaver på veiområdet. Dette er hele tiden en vurdering virksomhetsledelsen må gjøre ift. kostnadseffektivitet, virksomhetens definisjon av kjernekompetanse og hensynet til sikkerhet og beredskap. Det er vanskelig å vurdere konkret effektiviseringsmulighet her uten at det må gjøres konkrete vurderinger av markedsmulighetene. Innføring av kvalitetsstyringssystemer Innføre kvalitetsstyringssystemer og bli sertifisert iht. som ISO 9001 (Kvalitetsstyring), ISO (Miljøstyring) og OHSAS 18001(Arbeidsmiljø) vil være et viktig tiltak for å øke kvalitet og redusere kvalitetskostnader, miljøulemper med virksomheten samt redusere skader og ulykker. Tiltaket kan også være et godt grep for å samkjøre ulike kulturer og arbeidsprosesser i de tre kommunene som skal samarbeide. Dette vil kreve tid, men systematikken vil være til hjelp. Kostnadene med innføring av slike styringssystemer vil være akseptable og gi større kostnadsgevinst i tråd med økning av samlet investeringsvolum og driftsbudsjetter. Den største gevinsten vil være knyttet til redusert ressursbruk pga. plunder og heft, samt ved å gjøre produksjonen riktig første gang. 74

75 Aktiv deltakelse i nasjonalt fagmiljø og ev. FoU-prosjekter Særlig på VA-området er det et svært aktivt fagmiljø nasjonalt i regi av Norsk Vann og lokalt i regi av GVD-samarbeidet. Aktivt deltakelse i fagsamarbeid og ev. også deltakelse i nasjonale FoU-prosjekter, vil være stimulerende for organisasjonen styrke fagkompetansen og bidra til at virksomheten fanger opp ny kunnskap og erfaringer fra andre som også arbeider med effektivisering. Deltakelse i bedreva Norsk Vanns tilstandsvurdering For å styrke fokuset på effektivisering, dokumentere kostnadseffektivitet i forhold til andre kommuner og muligheten til å lære av andre, bør virksomhetene delta i bedreva Øke den direkte dialogen og servicen med publikum og abonnenter Ta i bruk «GataMi.no»/»Fiks Nabolaget mitt» og/eller Gemini Melding osv. SMS varslingstjenester til alle abonnenter vedr. avstenging av vannet, gravearbeid m.m. Gode hjemmesider, som gir elektroniske publikumstjenester og informasjon om ev. problemer. 7.9 Alternativer til samarbeid Det er kompetanseutfordringen som er den dominerende utfordringen for de tre kommunene. Utfordringene med å skaffe tilstrekkelig fagpersonell til å gjennomføre investeringer og driftsoppgaver i det omfang som kreves er allerede et problem. Mangelen på spesielt ingeniørarbeidskraft vil forsterke seg i årene fram mot 2030, jf. prognosene beskrevet i kapittel 2. Til en viss grad kan mangel på kompetanse i egen virksomhet erstattes med økt innkjøp av tjenester fra markedet og det er ikke nødvendigvis negativt. Det blir først negativ når egenkompetansen i kommunen blir for dårlig til å kunne vurdere behov, samt bestille og kontrollere tjenestekjøp på en tilfredsstillende måte. Egenkompetanse er også en viktig del av beredskapen. Dagens kommuner er mellomstore i norsk sammenheng, men hver for seg likevel så små at fagmiljøet er begrenset. Det er noen få nøkkelpersoner som er krumtappen i alt og som må være tilgjengelig til en hver tid. Dette er ikke holdbart i det lange løp og altfor sårbart for viktige samfunnstjenester som vann, avløp og vei, med moderne samfunnskrav til service, sikkerhet, beredskap og profesjonalitet. Det er ingen grunn til å tro at situasjonen blir bedre tvert imot. Prosjektet mener derfor at alternativet til samarbeid er at virksomhetenes evne til å takle dagens og framtidens utfordringer blir ytterligere svekket enn de er i dag. Manglende gjennomføringsevne fører til for dårlig tjenestekvalitet, og slik at kommunene kan få problemer med å utvikle kommunen i det tempo som er ønskelig. Manglende funksjon på avløpsanlegg og svekket sikkerhet i vannforsyningen kan i verste fall føre til at myndighetene setter stopp for planlagt utbygging. For dårlig drift og vedlikehold på avløpsanleggene og manglende tilpasning av infrastrukturen for håndtering av den økende overvannsutfordringen, vil føre til økt skadeomfang der kommunene blir ansvarlig. Kommunens kostnader med forsikring kan dermed øke kraftig. 75

76 8 Vurdering av samarbeidsalternativene 8.1 Prosessen med vurdering av alternativene Kommunalteknisk samarbeidsutredning (KSU) Basert på utredningen om alternativer for samarbeid i kapittel 6, ble det holdt en endags workshop på Holmsbu bad den 7. mai for å vurdere alternativene. Deltakerne på workshopen var utvidet prosjektgruppe, der 15 personer fra de tre kommunene deltok. Deltakerne var kommunalsjefer, virksomhetsledere, enhetsledere, tillitsvalgte og økonomimedarbeidere. Deltakerne ble først delt inn i tre grupper med representanter på tvers av kommunene. Det ble gjennomført tre gruppearbeid med vurdering av ulike samarbeidsmodeller for VA-Vei samarbeid iht. vurderingskriteriene som er omtalt i kapittel 8.2. På slutten av dagen gikk kommunene i kommunevise grupper for å drøfte hva kommunen mente var den beste samarbeidsmodellen. Det er utarbeidet et referat fra samlingen som dokumenterer resultatene. I de følgende kapitlene benyttes dette referatet som grunnlag for vurderingene. Vurderinger og anbefalinger er deretter bearbeidet videre av konsulentene og administrativ prosjektgruppe. Vurderingskriterier Med bakgrunn i utredningens formål og analysen av hovedutfordringer beskrevet i kapittel 2, er kriteriene for vurdering av samarbeidsmodellene sammenfattet slik: Mulighet for styrking av kompetansen, økt profesjonalitet og bedre gjennomføringsevne bl.a. gjennom etablering av kvalitetsstyringssystem Potensialet for å gi kostnadseffektivisering på sikt Kommunenes mulighet for sikring av ønsket utvikling og kostnadseffektivitet Fortsatt god service overfor publikum og abonnenter 8.2 Vurdering av samarbeidsalternativene Utredningen omfatter beskrivelse av seks ulike samarbeidsmodeller og VA-Vei samarbeid og en samarbeidsmodell for myndighetsoppgaver, som er vurdert i de følgende kapitlene iht. kriteriene i kapittel 8.1: I: Samarbeid om hele tjenesten: A. Totalansvar fram til abonnent inkl. eierskap til anleggene (A + B + C) B. Alle oppgaver, men uten eierskap til anlegg (A+B) II: Kommunal bestiller og samarbeid om utførelse av tjenesteproduksjonen: C. Samarbeid prosjekter (B1) og drift (A) D. Samarbeid om investeringsprosjekter (B1) E. Samarbeid om drift og gjennomføring av mindre investeringsprosjekter (A) III. Samarbeid om deloppgaver og faglig samarbeid: F. Utviklingssamarbeid, organisert i prosjekter IV: Vertskommunesamarbeid om myndighetsoppgaver 76

77 I: Modeller for samarbeid om hele tjenesten Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Brukerservice, Støttefunksjoner og forvaltning iht. abonnentavtalen De to modellene som er utredet her (samarbeid om hele tjenesten med og uten eierskap) innebærer at alle oppgavene beskrevet som A, B1 og B2 overføres til et interkommunalt selskap, organisert som IKS. Dette sikrer at selskapet ikke kan gå konkurs og gir et godt grunnlag for eierstyring. Dersom eierskapet til VA-infrastrukturen overføres til selskapet, overføres også totalansvaret for tjenesten overfor abonnenter og myndigheter til selskapet. Det er ikke aktuelt å overføre eierskapet til veiene til selskapet. C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunens eierstyring en godt regulert i lovverk og i de kommunale abonnementsvilkårene. I alternativet der eierskap til infrastrukturen ikke overføres til selskapet, forblir ansvaret for tjenestene i kommunene. Fordelen med å overføre eierskapet er at ansvarsforholdene blir entydige. Selskapet har alt ansvar. Ansvaret som anleggseier av VA-infrastruktur Forholdet til vei Prosjektdeltakerne mener at arbeidsoppgaver knyttet til vei-virksomheten også bør overføres til selskapet, da det vil være uheldig å splitte VA og Vei både kompetanse-, bemannings- og utstyrsmessig. På veiområdet er det imidlertid ikke aktuelt å overføre eierskapet til veiene til selskapet. Ansvaret som veieier er betydelig mer uklart enn som eier av VA-anlegg og det vil være unødvendig kompliserende å endre eierskapet. Potensial til å styrke fagkompetanse og spesialisering Med begge samarbeidsmodellene oppnås å samle all kompetanse i en organisasjon slik at fagmiljøet blir styrket. En samlet virksomhet vil ha i størrelsesorden 80 ansatte. Basert på dagens omsetning og planer, vil selskapet få en årlig omsetning på 95 mill. kr. til drift og 120 mill. kr. til investeringer. Investeringsbehovet er imidlertid beregnet høyere enn foreliggende planer. Organisering i et selskap med eget styret m.m. vil også bidra til å sette fokus på VA og Vei, som kan profesjonalisere virksomhetene. Kommunene må sikre seg kontroll gjennom overordnet strategisk eierstyring Modellen vil stille krav til kommunens evne til god eierstyring. Kommunene slipper fra seg all VA/Veikompetanse og blir «prisgitt» selskapet. Overføring av eierskap på VA, og dermed det totale ansvaret, er et ytterligere skritt som flytter virksomhetene lengre fra kommunenes øvrige virksomheter. Det er viktig å være oppmerksom på at et relativt stort og kompetansetungt selskap som dette blir, kan bli krevende å styre på en tilfredsstillende måte for kommunene som selv mangler den aktuelle fagkompetansen. 77

78 IKS-loven gir imidlertid kommunene mulighet for omfattende eierstyring og kontroll med selskapet dersom det er ønskelig. Eierstyringen må reguleres gjennom selskapsavtale og eieravtale. Disse må utformes slik at kommunene sikrer seg tilstrekkelig kontroll med utviklingen og som på overordnet nivå omfatter bestillingen til selskapet. Det mest sentrale grepet for å sikre kommunen mht. dette er at selskaps-/eieravtalen inneholder krav til samarbeidsprosesser omkring utarbeiding av hovedplaner for vann, avløp og vei Dette må selskapet utarbeide for den enkelte kommune i tett samarbeid med kommunen. Ytterligere eierstyring kan f. eks. skje ved at den enkelte kommune behandler selskapets budsjett og eventuelt andre styrende dokumenter og stiller krav til årlig effektivisering. Se for øvrig mer om eierstyring av IKS i kapittel 3.8. Harmonisering av ambisjonsnivå vil gi store kostnadsøkninger Selskapet må føre separate regnskap for hver tjeneste for den enkelte kommune da dette følger av selvkostregelverket for VA-tjenestene. Ved inngåelse av samarbeidet bør alle tre kommunene ha som mål og harmonisere ambisjonsnivået mht. investeringsomfang og drift, slik at standarden på spesielt VA-tjenestene over tid blir mer like. Særlig for Hurum vil dette innebære store kostnadsøkninger med tilsvarende økning i gebyrene for abonnentene. Økt evne til å heve ambisjonsnivået vil være en fordel med samarbeidet, og en mulighet til å oppnå dette til lavere kostnad enn om kommunene skulle gjennomføre dette hver for seg. Bedre service til abonnentene vil også være mulig i et selskap Et motargument mot et så omfattende samarbeid, kan også være større avstand til abonnenter og publikum. Med et totalansvarsselskap vil selskapet overta ansvaret helt fram til abonnentene og det vil være tydelig for abonnentene hvem som er ansvarlig. I alternativet med oppgaveoverføring uten totalt ansvar, kan det oppstå tvil om hvor ansvar er plassert og som kan være til ulempe for brukerne. Uansett vil det være viktig å etablere gode elektroniske publikumstjenester samt at både selskap og kommuner aktivt må informere om hvem som er kontaktorgan og ansvarlig for tjenestene. Erfaringene fra RfD viser at det med målrettet innsats er mulig å oppnå gode resultater på dette området. II: Modeller med kommunal bestiller og samarbeid om utførelse av tjenesteproduksjonen Samarbeidsområder VA Vei A: Drift og vedlikehold samt utførelse mindre investeringsprosjekter i egenregi B1: Planlegging, prosjektering og styring av investeringsprosjekter B2: Overordnet planlegging og bestilling av prosjekter og drift. Brukerservice, Støttefunksjoner og forvaltning iht. abonnentavtalen C: Eierskapet til infrastrukturen D: Kommunens eierstyring Hver kommune beholder den overordnede planlegging og styringen av tjenestene i kommunen (B2) og bestiller investerings- og/eller driftstjenester fra en samarbeidsvirksomhet (B1 og/eller A). Samarbeidsvirksomheten kan organiseres som et interkommunalt selskap (ny juridisk enhet) eller det kan etableres et avtalebasert samarbeid ved at alle utføreroppgavene legges til en av kommunene. Fordel med mer direkte styring Rent teoretisk gir denne modellen kommunene bedre styring med virksomheten som skal utføre tjenestene. Kommunene kan inngå avtaler om driftsomfang og 78

79 investeringsprosjekter som skal utføres med kontrakter. Utfordring med kompetanse i bestiller-virksomheten Utfordringen er imidlertid at kommunene må sitte igjen med VA-Vei kompetanse på høyt nivå. Kompetansemessig vil det være uheldig å splitte fagmiljøet som utfører oppgavene B2 og B1. Det vil sannsynligvis også bli vanskelig å rekruttere denne kompetansen til kommunene og det kan bli et fordyrende ledd. Vei og VA investeringer og drift må inngå i utførervirksomheten Prosjektdeltakerne er enstemmige i vurderingen av at dersom modellen skal benyttes, må den omfatte både B1 og A for både VA og Vei. Den samarbeidende virksomheten vil få ca. 65 ansatte. Budsjettet for drift- og vedlikehold vil være i størrelsesorden 90 mill.kr og virksomheten skal styre investeringsprosjekter over 120 mill. kr. pr. år (eller mer dersom investeringene skal økes til beregnet investeringsbehov). Kommunene må fortsatt ivareta publikums- og brukerservice I forhold til publikumsservice vil løsningen være tilsvarende som i dag. Det er kommunene som har fullt ut ansvaret for tjenestene og hver kommune har en organisasjon for abonnent- og brukerservice. III: Modell for utviklingssamarbeid Det er beskrevet en modell for samarbeid som ikke innebærer endringer i dagens organisering av tjenestene. Dette er kalt prosjektorganisert samarbeid om utviklingsoppgaver. Dette er tilsvarende samarbeidsmodell som i dag benyttes i GVD samarbeidet. Spørsmålet er om etablering av et slikt samarbeid mellom de tre kommunene innen VA og Vei har potensial til å løse utfordringene og oppnå de målene som er fastsatt for dette mulige samarbeidet. Prosjektdeltakerne er samstemte i at en slik samarbeidsmodell ikke vil løse noen av utfordringene. Uavhengig av etablering av samarbeid om VA-Vei tjenestene mellom de tre kommunene, bør deltakelse i GVD-samarbeidet videreføres. En sterkere og mer omfattende virksomhet i regionen, vil også få større nytte av GVD-samarbeidet og i større grad kunne bidra og påvirke prioriteringene som gjøres. IV: Vertskommunesamarbeid om myndighetsoppgaver Rene myndighetsoppgaver som i dag løses av de kommunaltekniske tjenestene og som ikke er direkte knyttet til oppgaven som anleggseier, kan ikke delegeres til et interkommunalt samarbeid i form av selskap. Samarbeid om myndighetsoppgaver må i tilfelle organiseres som vertskommunesamarbeid. De tre kommune er alt deltakere i et vertskommunesamarbeid for Drammensregionen, «Tilsynet med små avløpsanlegg». Spørsmålet er om det kan være formålstjenlig å legge flere myndighetsoppgaver av tilsvarende karakter og fagområdet til dette samarbeidet, f.eks.: Kommunens rolle som forurensningsmyndighet overfor egne kommunale utslipp 79

80 Oppgaver knyttet til forvaltning av vanndirektivet Den øvrige myndighetsutøvelsen knyttet til plan- og bygningsloven (f.eks. pålegg om tilknytning til kommunalt nett) bør heller ivaretas av kommunens plan- og bygningsvirksomhet som har denne kompetansen. Et vertskommunesamarbeid gjør det mulig å øke kompetansen innen spesifikke fagområder. Det krever imidlertid at samarbeidet gis bemanning slik at det kan ivareta alle oppgaver forbundet med de myndighetsoppgaver som er lagt til et slikt samarbeid. I dagens organisering er kommunene både forurensningsmyndighet for egne kommunale utslipp og i tillegg ansvarlig for tjenesten. Dersom ansvaret for tjenesteproduksjonen overføres til et interkommunalt selskap, vil myndighetene blir mer «habile» i den forstand at det blir en annen juridisk enhet som blir myndighet. Overføring av myndighetsoppgavene til et vertskommunesamarbeid vil også kunne bidra til å gjøre tilsynet mer kompetent. Etablering av et samarbeid på vannforvaltning kan bidra til å styrke kompetansen på arbeidet med vannressursforvaltningen i kommunene. En utfordring med å vurdere samarbeid på de aktuelle myndighetsoppgavene, er at kommunene i dag har ulik organisering. I Røyken er oppgavene lagt til forvaltningsenheten i den kommunaltekniske virksomheten, mens oppgavene i de øvrige kommunene er lagt til planavdelingen. Disse virksomhetene har ikke deltatt i dette utredningsarbeidet. Et ev. samarbeid om slike myndighetsoppgaver vil være nokså uavhengig av beslutningen om å etablere samarbeid om VA-Veivirksomhetene. De anbefales at dette eventuelt utredet videre i et eget prosjekt. 80

81 8.3 Sammenligning av de ulike samarbeidsmodellene Samarbeidsmodell Prosjektorganisert samarbeid Samarbeid om myndighetsoppgaver Interkommunalt samarbeid om tjenesteproduksjon VA og/eller Vei Samarbeidsoppgaver Alle utviklingsoppgaver, men ikke utførelsen av selve tjenesten eller myndighetsoppgaven Vannmiljø, Vanndirektivet, Forurensingsmyndighet kommunale utslipp Bestiller (B2) - Utfører organisering i ulike varianter (A og/eller B1) Ansvar alle oppgaver: Stratisk (B2), Drift (A) og Investeringer (B1) Totalansvar: Eier anlegg, Strategisk, Drift, Investeringer (A+B+C) Organisasjonsendring og endring for ansatte Organisering av samarbeidsenheten En eller flere prosjektkoordinatorer ansettes i en av kommunene Hver oppgaver organiseres som prosjekt Aktuelt personell overføres/ansettes i vertskommunen Virksomhetsoverdragelse for alle ansatte i VA/Veitjenestene Vertskommunesamarbeid der en kommune er delegert myndigheten Virksomhetsoverdragelse for personell i utførervirksomheten. Bestiller forblir i kommunene Avtalebasert der en kommune utfører eller interkommunalt selskap (AS eller IKS) Virksomhetsoverdragelse for alle ansatte i VA-tjenestene /Alle ev. en del av Vei Interkommunalt selskap organisert som IKS, eierandelen iht. innbyggertall, omsetning el.l. Interkommunalt selskap organisert som IKS, der eierandelen reflekterer verdien av anleggene Eierstyring og avtaler Kostnadsfordeling Prosjektstyre med ansvarlige for tjenestene i kommunene. Prosjektstyring for hvert prosjekt Iht. avtalte rammer for felles prosjekter Langsiktige samarbeidsavtaler. Saksbehandling basert på vedtatte forskrifter og delegasjonsreglement. Iht. avtale Samarbeidsenheten styres av utførerkommunen/ Representantskap, selskapsavtale, budsjett, valg av styre m.m. i IKS / Vedtekter, valg av styre og generalforsamling hvis AS Iht. bestillingen fra den enkelte kommunen Representantskap, Selskapsavtale, Eieravtale, Hovedplan, Valg av styre, Budsjett og økonomiplan, Regnskap, Resultatrapportering iht. krav Separat selvkostregnskap og regnskap for hver tjeneste og kommune Representantskap, Selskapsavtale, Eieravtale, Hovedplan, Låneramme, Valg av styre, Budsjett og Økonomiplan, Godkjenne låneopptak, Regnskap, Resultatrapportering iht. krav Separat selvkostregnskap og regnskap for hver tjeneste og kommune Selvkost og vedtak av VA-gebyrer Ansvar for VAtjenesten overfor abonnenter og Potensial til å nå mål for samarbeidet I hver enkelt kommune Nei Ja Gebyrer vedtas av Kommunestyret i hver kommune Gebyrer vedtas av Kommunestyret i hver kommune I hver enkelt kommune I hver enkelt kommune Selskapet Utfordring kompetanse i kommunens bestillerenhet. Uheldig å splitte B2 og B1 kompetanse- og kostnadsmessig Faglig styrket og profesjonalisert. Potensielt uklare ansvarsforhold. Viktige å ta i bruk verktøyene for god eierstyring av IKS Gebyrer vedtas av Kommunestyret i hver kommune Faglig styrket og profesjonalisert. Klare ansvarsforhold. Viktig å ta i bruk alle verktøy for eierstyring av IKS

82 8.4 Anbefaling av samarbeidsmodell Dersom kommunene skal etablere et samarbeid om VA-Vei tjenestene utover dagens GVDsamarbeid, anbefaler prosjektet å etablere et interkommunalt selskap organisert som IKS, som overtar alle oppgaver. Om selskapet også bør overta eierskapet for VA-infrastrukturen og dermed overta totalansvaret for tjenestene, bør vurderes nøye i den videre planleggingsfasen. Dersom det er ønskelig å utvide samarbeid om myndighetsoppgaver på forurensning og vassdragsområdet bør dette gjøres i et eget prosjekt. Dette kan gjøres helt uavhengig av etablering av samarbeid på VA-Vei-området. 9 Forslag til videre arbeid Før et interkommunalt selskap kan stiftes, er det viktige forhold som må planlegges nærmere: Det må utarbeides selskapsavtale og ev. eieravtale for selskapet med definisjon av formålet, behovet for egenkapital, fordeling av eierskap og beslutning av alle forhold som kan bidra til god eierstyring I vurderingen av om selskapet skal overta eierskapet til VA-anleggene må alle sider ved risiko utredes. Forurensningslovverket regulerer ansvaret og abonnementsvilkårene avgrenser ansvaret. Forsikring bør kunne dekke selskapets ansvar tilsvarende kommunens, men dette bør klarlegges nærmere Dersom eierskapet til anleggene skal overføres til selskapet, må det også gjøres en vurdering av behovet for fri egenkapital og behovet for låneopptak for å overta anleggene, samt låneramme i selskapsavtalen Lokalisering av hovedkontoret for selskapet og om det bør gjøres endringer i lokalisering av dagens driftsenheter fra etableringen av selskapet Planlegging av organiseringen av selskapet Grensesnittet for hvilken deler av dagens virksomheter som skal overdras av selskapet og hvordan de gjenstående virksomhetene som blir berørt skal organiseres Avklaringer og forberedelser mht. virksomhetsoverdragelse for de ansatte

83 10 Vedlegg: Data og nøkkeltall for VA og Vei tjenestene 10.1 Vedlegg 1. Data og nøkkeltall om vannforsyningstjenesten Tabell 17. Infrastruktur vannforsyning og standarden på tjenestene Infrastruktur vannforsyning 2012 Enhet Lier Røyken Hurum Region Dekningsgrad forsyning og abonnenter Innbyggere tilknyttet vannforsyningstjenesten Innbyggere Andel av innbyggerne i kommunene % av innb. 78 % 92 % 51 % 78 % Antall innbyggere som forsynes fra private vannverk Innbyggere Andel innbyggere som forsynes fra private vannverk % av innb. 21 % 0 % 33 % 15 % Fakturert husholdningsabonnenter fra kommunal forsyning % av m3 fakt. 88 % 72 % 80 % 82 % Fakturert vann til næringsabonnenter kommunalt forsyning % av m3 fakt. 12 % 28 % 20 % 18 % Infrastruktur vannproduksjon Vannverk som leverer vann til den kommunale tjenesten Antall Antall kommunale vannverk Antall Midlere tilknytningstetthet til vannverkene*) Innb/vannverk Total vannproduksjon til distribusjonsnettet 1000 m m Andel vannproduksjon fra Glitrevannverket % av prod. 100 % 100 % 0 % 88 % Infrastruktur vanndistribusjon Antall meter distribusjonsnett Meter Tilknytningstetthet til nettet Innb/km ledning Ledningsnettets gjennomsnittlige alder År Ukjent - Antall trykkøkningsstasjoner Antall/km 0,06-0,05 0,06 Lengde Asbestsementrør % av nettet 0 % 11 % 0 % 5 % Lengde Jern/stål rør % av nettet 62 % 71 % 57 % 65 % Lengde PVC rør % av nettet 32 % 2 % 9 % 15 % Lengde PE rør % av nettet 6 % 13 % 33 % 13 % *) Veid midlere tilknytning. Summering av andel innbyggere i kommunen som er tilknyttet vannverk med ulik total tilknytning 83

84 Tabell 18. Standarden på vannforsyningstjenesten Standarden på vannforsyningen i 2012 Enhet Lier Røyken Hurum SUM region Hygienisk betryggende vann Innb. tilkn. vannverk med god hygienisk vannkvalitet % innb.tilkn. 100 % 100 % 100 % 100 % Innb. tilkn. vannverk med to fullgode hygieniske barrierer % innb.tilkn. 100 % 100 % 100 % 100 % Vurdering hygienisk betryggende drikkevann iht. NVs krit. Vurdering 1) God God God God Bruksmessig vannkvalitet Innbyggere tilknyttet med god bruksmessig vannkvalitet % innb.tilkn. 100 % 100 % 100 % 100 % Vurdering bruksmessig vannkvalitet iht. NVs kriterier Vurdering 2) God God God God Alternativ forsyning Andel innbyggere tilknyttet med god alternativ forsyning % innb.tilkn. 100 % 100 % 100 % 98 % Vurdering alternativ forsyning iht. NVs kriterier Vurdering 3) God God God God Leveringsstabilitet Planlagte avbrudd i forsyningen (PA), antall innbyggertimer Timer/innb, år 0,01 0,09 0,00 0,04 Ikke planlagte avbrudd (IPA), antall innbyggertimer Timer/innb, år 0,01 0,22 0,01 0,10 Totalt avbrudd i forsyningen (TA) Timer/innb, år 0,01 0,30 0,01 0,14 Vurdering forsyningsstabilitet iht. NVs kriterier Vurdering 4) God God God God Drift og fornyelse distribusjonsnettet Antall lekkasjereparasjoner på nettet Antall/km 0,11 0,06 0,12 0,09 Antall meter fornyet i snitt siste tre år % av nettet 0,9 % 0,6 % 0,3 % 0,7 % Vannleveranse ekskl. salg av vann til næring og fritidsbolig l/person, døgn Beregnet "Ikke bokført vann" = Antatt vanntap i nettet % av vannprod. 48 % 44 % 50 % 47 % Distribusjonsnettet samlet vurdering iht. NVs kriterier Vurdering 5) Mangelfull Mangelfull Dårlig Mangelfull Norsk Vanns vurderingskriterier for standarden på vannforsyningen: 1) Hygienisk betryggende vann: God: 100 % av innb.tilkn. har god hygienisk kvalitet og to hygieniske barrierer Dårlig: > 1000 innb. har dårlig kvalitet og/eller har dårlig/mangler hygienisk barriesikring 2) Bruksmessig vannkvalitet: God: 100 % av innb.tilkn. har god kvalitet mht. ph og farge. Dårlig: > 5000 innb. har dårlig kvalitet 3) Alternativ forsyning: God: 100 % av innb.tilkn. har god altern. forsyning i inntil 3 mnd. Dårlig: > 5000 innb.mangler/har dårlig. 4) Leveringsstabilitet: God: Ikke planlagte avbrudd i trykkvannforsyningen er < 0,5 time pr. innbygger pr, år og totalt avbrudd i forsyningen er < 1 time. Dårlig: Ikke planlagte avbrudd i trykkvannsforsyningen er > 1 time i gjennomsnitt pr. innbygger pr.år 5) Distribusjonsnettet: God: Ikke bokført vann < 20 %. Dårlig: Ledningsfornyelse < 0,5 % OG Ikke bokf.vann > 40 % eller antall lekkasjereparasjoner > 0,10 pr. km,år 84

85 Tabell 19. Kommunenes selvkostregnskap for vannforsyning 2012 SELVKOSTREGNSKAPET 2012 Enhet Lier Røyken Hurum Region Indirekte henførbare kostnader 1000 kr Driftsutgifter 1000 kr Kapitalkostnader ekstern produsent 1000 kr Avskrivninger 1000 kr Kalkulatoriske renter 1000 kr Andre inntekter 1) 1000 kr Selvkost (gebyrgrunnlaget) 1000 kr Driftskostnader - andel av selvkost % av SK 62 % 68 % 69 % 65 % Kapitalkostnader - andel av selvksot % av SK 38 % 32 % 31 % 25 % Gebyrinntekter 1000 kr Saldo selvkostfond pr kr Årets finansielle dekningsgrad % av selvkost 95% 110% 103% Årets selvkostgrad % 100% 100% 100% Saldo selvkostfond kr/innbygger ) Andre Inntekter Lier: Opprinnelig ført med 6,2 mill.kr i inntekt relatert til bestiller-utfører organiseringen, fordeling av kostnader felles maskinpark og refusjon av sykepenger. Fratrukket Driftsutgifter som opprinnelig var 24,92 mill.kr. Tabell 20. Økonomiske indikatorer basert på selvkostregnskapet i 2012 ØKONOMISKE INDIKATORER Enhet Lier Røyken Hurum Region Selvkost Antall innbyggere forsynt Innbyggere Driftskostnader kr/innb.tilkn Kapitalkostnader kr/innb.tilkn Selvkost kr/innb.tilkn Kapitalkostnader andel av selvkost % av selvkost 38 % 32 % 31 % 35 % Vedtatt investeringsprogram kr/innb.tilkn Selvkost etter investeringene 2016 kr/innb.tilkn Årsgebyr Årsgebyr bolig forbruk 150 m3/år inkl.målerleie kr/år ekskl.mva Årsgebyr bolig forbruk 150 m3/år inkl. målerleie kr/år inkl.mva Stipulert gebyr i 2017 pga.økte kapitalkostnader % økning % 12 % 16 % 16 % Stipulert årsgebyr i 2017 kr/år inkl.mva Tabell 21: Vedtatt investeringsplaner på vann for perioden