Strategiprosessen som konkurransefortrinn. Arnstein Flaskerud Strategidirektør Fjordkraft AS Bergen Næringsråd, oktober 2015

Transkript

1 Strategiprosessen som konkurransefortrinn Arnstein Flaskerud Strategidirektør Fjordkraft AS Bergen Næringsråd, oktober 2015

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11 Strategi er retning. Taktikk handler om hvordan vi kommer dit. En håndfull sjeldne strategiske beslutninger er førende for alle fremtidige operasjonelle beslutninger.

12 Hvordan sikre gjennomføringskraft?

13 Strategiprosessen som konkurransefortrinn! Kollektive ambisjoner strategisk oppvåkning kommersiell akselerasjon

14 Sentrale Inspirasjonskilder

15 1. Kollektive ambisjoner

16 Viktig inspirasjonskilde HBR artikkel

17 «Sammen skal vi skape den mest attraktive strømleverandøren i Norge» Misjon: - Hva er hovedgrunnen til at vårt selskap eksisterer? - Hva er kjerneoppdraget? Et god formål er den viktigste drivkraften i et selskap og personlig gjør våre felles ambisjoner.

18 Visjon: 2 millioner har Fjordkraft i stikkontakten, hjemme og på jobb - Hva drømmer vi om å oppnå sammen? En god visjon setter fokus, disiplin og struktur i et selskap. I tillegg sikrer en god visjon at organisasjonen forstår våre felles ambisjoner.

19 Gjør det enklere Vær vennlig.., men verdier vi ikke kan leve foruten!!!! Skap verdi Verdier: - Hvordan skal vi opptre overfor hverandre, kunder og eiere? - Hva vektlegger vi i beslutninger? Det handler ikke om å finne verdier vi kan leve med - Hva er riktig måte å tjene penger og selge på? Verdiene skal hjelpe oss til å bygge den kulturen vi trenger for å oppfylle vår misjon og visjon, og vil således reflektere vårt særpreg.

20 Strategisk Plattform 2 millioner har Fjordkraft i stikkontakten, hjemme og på jobb Sammen skal vi skape den mest attraktive strømleverandøren i Norge Gjør det enklere Vær vennlig Skap verdi Avkastningskrav

21 2 Strategisk oppvåkning

22 Delstrategier Samme mal for alle områder: Utarbeidelse 1. av Dagens delstrategier situasjon og nøkkelaktiviteter er avgjørende for 2. å sikre Trender fokus på strategiske utfordringer og muligheter 3. Rammebetingelser innenfor alle sentrale områder. 4. KSFer (Kritiske suksessfaktorer) 5. KPIer 6. Nøkkelaktiviteter neste 3 år

23

24 Strategisk forankring hos tjenesteleverandørene

25 3. Kommersiell akselerasjon

26 Forretningsmodellering - hvorfor? De fleste selskaper sliter med å forklare sine forretningsmodeller. De mangler metode og et felles språk. Businessmodelgeneration.com

27 Massemarked Distribusjonspartnere Mediebyrå Reklamebyrå / Web- og mobil utvikling Vikarbyrå IT Salg Kommunikasjon Kundeservice Salgsregistrering Konseptutvikling Kunder Kapital Merkeløfte: Mer for pengene Det lille ekstra: God kundeopplevelse Opplevd merverdi Skriftlig avtale Høy lojalitet og høy churn Abonnement Interne kanaler Privat: Løs binding Interne kanaler SMB: Privat lokal Privat nasjonal SMB Prospecting Kredittscoring Medarbeidere Stabene Leveranse Systemer Distribusjonspartnere Partnerløfte: Vinn/vinn Ca 40 % Eksterne kanaler der folk ferdes - Privat: Ca 60 % To merkevarer Lønn Provisjon IT Marketing Intern tjenestekjøp Eksternt tjenestekjøp Strøm DB: Variabelt påslag Fast påslag Fastbeløp Andre inntekter: Fakturagebyr El-sertifikater Andre inntekter: Forsikring Jevn strømregning

28 Kontinuerlig forbedring oppnås gjennom balansert måling og oppfølging!

29 Strategiregnskap 2015 Misjon ROE Relasjons score Identifiseringsindeks Sammen skal vi skape den mest attraktive strømleverandøren i Norge. M1 M2 M3 Visjon Antall R strøm-leveranser E M1 V1 2 millioner har Fjordkraft i stikkontakten, hjemme og på jobb. Verdier Enkel Vennlig Skap verdi Gjør det enklere. Vær vennlig. Skap verdi. VD1 VD2 VD3 Økonomi 12 2 Antall strømleveranser strøm- Antall Antall strømleveranseleveranser (3 mp) ROE Ø1 Ø2 Vekst og lønnsomme forretningsmodeller Strategiske nøkkelaktiviteter: Etablere salgskontor i Oslo Ansette M&A sjef Utarbeide utvidet Alliansekonsept Utrede risikonivå knyttet til kraftmarkedet og tilhørende handelsstrategier Kunde K1 Top of Mind 4 4 K2 Anbefalt Top of Mind og anbefalt av våre kunder Strategiske nøkkelaktiviteter: CRM Logg, utsendelser, automatisere kundens livsløp, prospecting, ett kundebilde Implementere fakturering etter post mot post prinsippet for utvalgte kundegrupper Elhub avklare muligheter og begrensninger Interne prosesser Opex/ inntekt P Andel riktig fakturering P2 Effektivisering og forenkling i Fjordkraftfabrikken Strategiske nøkkelaktiviteter: Programmet Effektivisere prosesser: Gjennomfakturering, Køing av oppgaver, flytteløypen og AFI Programmet Implementere gjennomfakturering for TEN og Hafslund, samt forberede BKK og SE Restrukturere alle tariffer og ta i bruk ny produktmodul Organisasjon O1 Andel innfridde løfter 2 2 O2 Energiindeks Kontinuerlig forbedring Leve verdiene! Strategiske nøkkelaktiviteter: Programmet forberede og implementere felles kundesenterledelse Tilpasse organisasjonen som følge av prosessforbedringer 2015

30 1. Kollektive ambisjoner Virker det? 2. Strategisk oppvåkning 3. Kommersiell akselerasjon

31 Money talks alltid!! Res e skatt = 35 MNOK (eks M&A) Res e skatt 2013 Res e skatt 2014 = 50 MNOK = 165 MNOK Res e skatt 2015 =? MNOK

32 Merkevare

33

34 Lanserte Fordelsprogram

35 Månedlig nyhetsbrev

36 Best på Kundeservice! Fjordkraft har vunnet priser for best kundeservice i 2009, 2011, 2013 og 2014 og er det strømselskapet som har flest fornøyde kunder i landet.

37 European Business Awards Fjordkraft er utpekt som vinner «National Champion» i kategorien customer focus. Som National Champion betyr det at virksomheten innenfor en av kategoriene har demonstrert utmerkede resultater, nyskapning og bærekraftig vekst. Totalt ble det utpekt 698 National Champions i 33 land, på bakgrunn av vurderingen av virksomheter i Europa - hvorav over 500 i Norge.

38 Medarbeidertilfredshet

39

40 Alle leder må forstå tolkningsrommet i spillereglene

41 Den røde tråden fra avkastningskrav til løfter Finansielle forutsetninger Egenkapitalens avkastningskrav Misjonen Hva er vår rolle hvilken idrett driver vi - hvorfor vi står opp om morgenen Visjonen Den kollektive ambisjonen det vi strekker oss etter å oppnå Verdiene Hvordan sjelen vår ser ut oppnår vi resultatene på en skikkelig måte? Overordnede mål og tallstørrelser Strategiske satsningsområder Delstrategier og nøkkelaktiviteter KPI er Konkretisering av hvilken tallstørrelser vi skal oppnå med tanke på resultat, omsetning, kostnader, kundebase. Hvilken veier skal vi ta for å nå målene våre. Utvalgt etter strategisk analyse. Delstrategier med analyser og nøkkelaktiviteter vi anser å være nødvendig å jobbe med når vi går den veien vi har utpekt for å nå målene våre. Key performance indicators = sekunderer oss løpende på en balansert måte i forhold til om vi både gjennomfører nøkkelaktivitene, om nøkkelaktivitetene er korrekt, om de strategiske satsningsområdene er rett og om vi når målene våre Løfter Sikrer at vi som ansatte prioriterer vår tid på aktiviteter som støtter opp om KPI ene og sikrer gjennomgående fokus i organisasjonen på de viktigste resultat KPI ene.

42 ?

43 Takker og bukker

44 Mini workshop spørreundersøkelse med diskusjon Som en overgang til neste foredrag skal vi kjøre en kjapp live spørreundersøkelse Todelt: Identifisering til eget selskap ref denne presentasjonen Prosjekt som arbeidsform ref neste presentasjon Dersom spørsmålet ikke passer så la være å svare. Resultatet skal dere få diskutere ved bordene etter hvert.

45 Identitetsindeksen Driver Formål Visjon Posisjon Kompetanse Verdier Stolthet Påstand Jeg identifiserer meg sterkt med selskapets misjon Vår visjon motiverer meg til ekstra innsats. Jeg anser eget selskap mer attraktiv og anerkjent enn sammenlignbare virksomheter Jeg har god kunnskap om våre fagområder og produkter Våre verdier passer godt for meg Jeg liker å fortelle at jeg er ansatt i vårt selskap

46

47 B -side

48 Strategiplan - oppsummert Skal gi retning for selskapet videre utvikling og verdiskapning Involvere styre, ledere, medarbeidere og ansatte for å sikre tilstrekkelig ambisjonsnivå og for å sjekke av realismen i våre strategier. Spinne en rød tråd gjennom hele det strategiske rammeverket, og ved økt involvering og forståelse, sikre organisasjonens gjennomføringskraft. Utfordre lederne til å utarbeide delstrategier for alle sentrale områder, basert på samme mal. Dette for å sikre et strategisk perspektiv for utvikling og beslutninger i hele organisasjonen. I tillegg gir dette ledelsen mulighet til å følge opp nøkkelaktiviteter i et langsiktig perspektiv. Bygge forretningsmodeller som på en strukturert måte viser hvordan selskapet skal skape, levere og kapitalisere verdier.