Fotballledere En rapport fra. Norges Fotballforbund. Norges Fotballforbund

Transkript

1 Fotballledere 2017 En rapport fra Norges Fotballforbund 2017 Norges Fotballforbund Ullevaal Stadion N-0840 Oslo tlf: Besøksadresse: Sognsveien 75 J

2 Innhold Innhold Sammendrag... 3 Norske fotballedere Klubbene... 6 Hvem er lederne?... 7 Et mangfold av lederstillinger Hvordan er det å lede? Kjønn Kilder:

3 Sammendrag Invitasjon til å delta i undersøkelsen ble sendt ut til 4051 som var registrert med en lederrolle i FIKS. Vi mottok 1189 svar en svarprosent på 29%. Respondentenes klubber samsvarte godt med det reelle bildet av NFFs klubber. 67 % av fleridrettsklubber og 33 % hadde bare fotball som aktivitet. 31% av respondentene tilhørte kvalitetsklubber. Hovedtyngden av klubbene hadde under 500 medlemmer. 82% av lederne var menn og snittalderen var 45 år. De hadde i hovedsak sagt ja til vervet i 2 år, men hadde i gjennomsnitt hatt vervet i 4 år. 68% har høyskole eller universitetsutdanning, mot 32,9% i befolkningen generelt. Det private næringsliv er dominerer yrkesbakgrunnen og 71% av lederne hadde leder- eller mellomlederstilling i sitt yrkesaktive liv; 12% flere enn i De tre vanligste lederroller var daglig leder, styreleder og leder fotballgruppen, og 63 % av lederne hadde annet verv i klubben i tillegg til ledervervet, og halvparten av disse trente et lag. 47 % av lederne hadde deltatt på NFFs lederkurs. Kjønn, alder og utdanning hadde liten innvirkning, men tre faktorer påvirket klart graden av kursdeltakelse; kvalitetsklubb, klubbstørrelse, og tid i vervet. Kjønnsperspektivet ble drøftet særskilt og det var liten forskjell på de fleste feltene. Jo større klubb jo færre kvinner i lederroller. Det var markante forskjeller på hvilke verv respondentene innehadde der menn var sportssjef, styreleder og daglig leder og kvinnene hadde «mindre tunge» verv som leder barneavdeling, leder økonomi og nestleder Ledernes opplevelser av å lede ble undersøkt både den positive og negative siden. De tre mest positive momentene var: Skape noe meningsfylt sammen med andre Aktivitet for store og små Påvirke gjøre en forskjell Ved å gå dypere inn i en klassifisering av svarene pekte tre seg klart ut: Tid Penger Foreldre Denne undersøkelsens resultater er i stor grad samsvarende med tilsvarende undersøkelse utført i 2014, noe som både viser liten endring, men samtidig er en sterk indikasjon på at bildet som presenteres gir et riktig inntrykk av fotballederne anno

4 Norske fotballedere 2017 «Å se at barna har det moro på fotballbanen er den beste betaling jeg kan få!» Mann, styreleder 49 år Frivilligheten i norsk idrett står sterkt og viljen til å delta er fremdeles stor i klubber over hele landet. Mange engasjerer seg rundt barnas lag eller på turneringer og dugnader, og noen påtar seg langvarige verv og roller i den daglige klubbdriften. Klubblederne er avgjørende viktige for spillere, trenere og alle frivillige i en klubb. NFF har som mål å gjøre hverdagen til klubbene enklere og bedre og kvalitetsklubb-konseptets suksess er en sterk indikator på at vi har truffet klubbenes behov. Ledere av ulik art er nøklene til en veldrevet klubb og NFF arbeider derfor med lederutvikling som et eget fagfelt. De siste årene har vi gjort undersøkelser om lederne i fotballklubber for å fremskaffe mer og bedre kunnskap som danner grunnlaget for våre tiltak på feltet. Dette er den femte lederundersøkelsen i rekken og vi vil fortsette å følge lederne spesielt for å kunne skreddersy kurs og kompetanse som dekker de behov som lederne har. Å utvikle en effektiv strategi fordrer et kunnskapsbasert grunnlag, og den første kartleggingen av fotballedere ble gjort i Denne undersøkelsen er lagt opp etter samme design for å kunne foreta en analyse av utviklingen. Det er også utført flere andre lederundersøkelser om mangfold og verdier. En av NFFs viktigste oppgaver er å gjøre hverdagen enklere for klubbene. En godt organisert klubb med klare roller og kompetente tillitsvalgte er bedre og morsommere for alle å være med i. Klubb- og lederutvikling er følgelig vesentlige elementer i arbeidet for å få flere til å være med lengre og samtidig gjøre aktiviteten enda bedre. Det overordnede målet er å oppfylle visjonen om «flest mulig, lengst mulig og best mulig» der alle som vil skal få et så godt tilbud som mulig tilpasset sine egne ønsker. Mange faktorer virker inn på et barns opplevelser på fotballbanen, og klubbens ledere er helt sentrale i å holde en stø kurs innen gode rammer for å oppfylle den organisatoriske visjonen «Klubben er sjef». Skal klubben være sjef trenger vi gode sjefer. 4

5 Utvalg og gjennomføring Undersøkelsen ble gjennomført i oktober Undersøkelsesdesign, datainnsamling og systematisering av materialet er utført av Henrik Lunde i NFF Sport, Seksjon barn og ungdom. Invitasjoner til å delta i undersøkelsen ble sendt til alle personer registrert med en lederrolle i FIKS. Ledere er her definert som personer som er ansatt eller er valgt til en lederfunksjon i klubb. Klubbene opererer med mange titler på lederstillinger, og i undersøkelsen er følgende stillinger/verv definert som lederstillinger: Leder nestleder leder barneavdeling leder ungdomsavdeling leder senioravdeling daglig leder leder kvinneavdeling sportslig leder I utvalget var det i år som i personer som var registrert med flere roller og ikke alle epostadresser var korrekte. FIKS blir ikke bedre enn kvaliteten på informasjon som klubbene legger inn. Vi sendte ut 4051 invitasjoner til å delta, og mottok 1189 svar en svarprosent på 29 % og det utgjør undersøkelsens datagrunnlag undersøkelsen hadde 975 svar og en svarprosent på 30%. Det er vanskelig å vurdere representativiteten da mange ikke besvarte spørsmål om kretstilhørighet, men respondentenes klubbstørrelse er tilnærmet lik den reelle fordelingen av klubber og sammen med datagrunnlagets størrelse tilsier det at datamaterialet vil gi et godt bildet av lederne anno

6 Klubbene Fotball-Norge er et mangfoldig landskap med stort spenn fra små ett-lags klubber til de største som har over 130 lag i seriespill. Målet om å bidra til en enklere hverdag i klubbene fordrer at NFF har kunnskap om dagliglivet i en klubb, og den kunnskapen er avgjørende for å kunne utvikle en god lederstrategi. Klubbene i Norge har stor variasjon i størrelse og aktivitet, noe som gjenspeiler seg i klubbenes organisasjonsform, kompleksitet og antall og type verv. Det var følgelig interessant å kartlegge hva slags klubber respondentene var ledere i. Respondentenes klubber fordelte seg ved at 67 % av klubbene var fleridrettslag, og 33 % var rene fotballklubber. Dette samsvarer med tidligere undersøkelser og med totaltallene. I et fleridrettslag vil man kunne ha administrativ støtte og flere å samarbeide med, men man må også «konkurrere» med de andre idrettene om anlegg og ressurser. I en fotballklubb vil man ha tydeligere linjer, men samtidig være overlatt til seg selv. Hoveddelen av respondentene kom fra små og mellomstore klubber, noe som samsvarer med den faktiske medlemsmassen i NFFs klubber. Figur 1: Antall medlemmer i respondentenes klubber. Kvalitetsklubbkonseptet er inne i sitt fjerde driftsår, og det er i dag 191 sertifiserte kvalitetsklubber og 190 som er i prosess. 31% av respondentene tilhørte kvalitetsklubber. En vesentlig effekt av kvalitetsklubbkonseptet er at klubb og krets har blitt knyttet tettere sammen og denne fellesskapsfølelsen kan ha medvirket til at ledere i kvalitetsklubber har besvart undersøkelsen i så stor grad. 6

7 Hvem er lederne? Fotball er stort i Norge og det er mange mennesker involvert i de 1825 klubbene, over lag med spillere og over ledere, trenere og andre frivillige. Spillergruppen utgjøres av barn og unge og voksne kvinner og menn, og denne fordelingen bør også gjenspeiles utenfor sidelinjen. Kjønn og alder Mannsdominansen hos de 1189 respondentene er stor: 82 % menn og 18 % er kvinner. Denne kjønnsubalansen er i samsvar med andre lederundersøkelser NFF har gjort de siste årene, og vil bli diskutert eksplisitt senere i rapporten. Lederne har en bred aldersmessig sammensetning, med en gjennomsnittsalder på 45 år. Figur 4 viser at utvalget er nesten normalfordelt rundt gjennomsnittet. Figur 2: Aldersfordeling Ledernes fordeling på alder og kjønn er lik både 2014-undersøkelsen, og mangfoldsundersøkelsene. Utdanning Lederne har med seg høy utdanning og bredspektret yrkesbakgrunn inn klubben. Figur 3: Utdannelsesnivå 7

8 Det er et høyt utdanningsnivå bland lederne der 68% har høyskole eller universitetsutdanning, og det er langt høyere enn befolkningen generelt der 32,9% har tilsvarende utdanning. 1 Fordelingen er samsvarende med 2014-undersøkelsen og det er liten forskjell mellom kjønnene. Yrke Det høye utdanningsnivået samsvarer med ledernes yrkesaktivitet utenfor fotballen. 71% av lederne hadde leder-/mellomlederstilling i sitt yrkesaktive liv; 12% flere enn i Leder/mellomleder 59 % 71 % Annet 51 % 29 % Ledere med «sivil» ledererfaring var ikke jevnt fordelt, og tendensen er tydelig: Jo større klubben er jo høyere andel av lederne har ledererfaring fra yrkeslivet. Figur 4: Andel ledere med «sivil» lederfaring etter klubbstørrelse Ledernes yrke er dominert av privat næringsliv. Figur 5: Yrkesbakgrunn 1 SSB: Befolkningens utdanningsnivå

9 Det private næringsliv dominerer klart, og det er store forskjeller i forhold til 2014-undersøkelsen der kun 18% var fra det private næringslivet mot 38% i denne undersøkelsen. Det var også stor forskjell på andelen som arbeidet fulltid i klubb 6% i 2017 mot 14% i Det er ingen indikasjoner på at det har blitt færre fulltidsansatte i klubb, og endringen kan skyldes tilfeldigheter. Utviklingen må sees over flere år for å kunne anse dette som en trend. NFFs lederkurs NFFs lederutdanning har til formål å gi klubbenes ledere kompetanse som er relevant for å utøve rollen de har påtatt seg og samtidig lette deres hverdag. Fotballspesifikk kompetanse er høyst relevant selv om lederne har bred lederkompetanse og -erfaring fra sitt sivile liv. NFFs lederutdanning har gjennomgått flere revisjoner, men strukturen er den samme. Tre (tidligere to) grunnkurs som har fokus på administrasjon og lederrollen, samt ett påbyggingskurs med begrenset deltakelse som fokuserer på utvikling av lederen som person. Fram til 2009/2010 Grunnleggende administrasjon og ledelse Lederkurs 1-2 FLK 1-3 Personlighetsutvikling Lederkurs 3 FLK 4 I dag 47% av lederne har tatt ett eller flere av NFFs lederkurs en økning på 7% fra Figur 6: Fullført lederkurs i NFF-regi Økning i lederkompetansen var forventet da kretsene har vært aktive i å tilby kurs, og ikke minst har kvalitetsklubb-konseptets krav til kompetanse i roller spilt en vesentlig rolle. Dette har medført en økt interesse for å delta på kurs, noe som eksemplifiseres ved at NFF i 2017 for første gang arrangerte to FLK 4-kurs det mest intensive, langvarige og kostnadskrevende kurset. Det er imidlertid 53% av lederne som ikke har deltatt på noe lederkurs i NFF-regi. Kjønn, alder og utdanning hadde liten innvirkning, men tre faktorer påvirket klart graden av kursdeltakelse; kvalitetsklubb, klubbstørrelse, og tid i vervet. 9

10 Kvalitetsklubb er den desidert sterkeste påvirkende faktor. Det er logisk da krav til kompetanse er et gjennomgående kriterium i konseptet. I kvalitetsklubber var det 76% av lederne som hadde tatt kurs mot 24% i andre klubber. Figur 7: Kvalitetsklubb og lederkurs Størrelsen på klubben innvirker også på ledernes kursdeltakelse jo større klubb jo flere ledere har tatt kurs. Fig 8: Klubbstørrelse og kursdeltakelse Det er mye å sette seg inn i som en ny leder i en klubb, og det er følgelig naturlig at kursdeltakelse og tid i vervet henger sammen: Figur 9: Sittetid i verv 10

11 Tendensen er tydelig ledere i de minste klubbene tar lite kurs, men det endrer seg når størrelsen kommer opp i 200 medlemmer og over. Jo større klubb jo flere kurs. Figur 10: Gjennomsnittlig tid i verv etter klubbstørrelse De ivrigste til å gå på kurs er ledere med mer administrativt rettede verv som styreleder og daglig leder, mens ledere med mer sportslig innrettete verv i mindre grad tar kurs. 11

12 Et mangfold av lederstillinger Det er et mangfold av lederroller i klubb, og respondentene hadde følgende roller: Figur 11: Respondentenes lederstillinger Det er en klar overvekt av høyere lederroller blant respondentene der de tre hyppigst forekommende rollene er også de tre øverste rollene i en klubb. En hverdag som leder i en klubb er imidlertid sammensatt og hele 63% av respondentene har flere verv. Figur 12: Ledere som har andre verv. 52% trener minst ett lag, og det var 25 respondenter som trente to eller flere lag. 58 % av klubbene var små med under 500 medlemmer og de har ofte en leder med mange roller. 12 respondenter hadde over fem lederroller i klubben i tillegg til å trene lag. Det er en høy andel av lederne som har svært mange arbeidsoppgaver og dette kan ha innvirkning på lederen personlig, utførelsen av oppgaver og hvor lenge man blir værende som leder. 12

13 Tid i vervet Hvor lenge man blir i vervet man har påtatt seg påvirkes av mange faktorer, men inngangen er viktig. Det er bemerkelsesverdig at de fleste av respondentene 46% - sa ja på ubestemt tid når de tok på seg ledervervet. Det kan skyldes at vervet ikke hadde noen klar tidsperiode, men det indikerer likevel en positiv innstilling fra den frivillige der avgrensninger i tid ikke var avgjørende for å påta seg vervet. 50% - hadde sagt ja til å sitte i vervet i ett eller to år, men intensjoner stemmer i liten grad med virkeligheten. Gjennomsnittstiden man hadde innehatt vervet er 4 år. 15% har sittet i mer enn 5 år og 12% i ti år eller mer. Det er interessant at «levetiden» er tilnærmet uendret de tre årene som er gått siden forrige undersøkelse. Det kan tolkes som at frivilligheten er sterk, fordi folk fortsetter å bruke mye tid på frivillig arbeid. Det kan også tolkes motsatt ved at det er så vanskelig å få flere frivillige at ildsjelene fortsetter og fortsetter. Figur 13: Leders periode i nåværende stilling Det er ingen vesentlig sammenheng mellom tid i verv og størrelsen på klubben. 13

14 Hvordan er det å lede? I 2016 gjennomførte NFF en verdiundersøkelse der klubbledere ble spurt om den verdimessige siden av å arbeide i klubb. 75% av klubbene hadde utarbeidet et verdigrunnlag der fire ord var sentrale: samhold, trygghet, respekt og inkludering. Et fåtall 10% - opplevde at det var konflikter og utfordringer rundt verdigrunnlaget. Det gjentas og forsterkes i denne undersøkelsen spurte lederne utfra deres hverdag, der mange fremholdt utfordringer med å implementere klubbens verdier i hverdagens store og små avgjørelser. Vi ønsket å få ledernes opplevelser av det beste og verste ved å være klubbleder. Lederne ble først spurt om hva som var det beste ved å være fotballeder og ut fra svarene kan man utarbeide følgende ordsky: Svarene lå tett opp til verdigrunnlaget med følgende utsag på topp: Skape noe meningsfylt sammen med andre Aktivitet for store og små Gjøre en forskjell Å bidra sammen med andre til god aktivitet som var sentralt i både barnas oppvekst og som en faktor i lokalmiljøet er gjennomgående i svarene. Det er interessant at sportslig utvikling ble trukket fram av flere, men det å vinne serie eller turneringer var knapt nevnt av noen. Aktivitet i betydning å legge forholdene til rette for alle spillerne ble av flere spesifisert til både å omfatte de som ville trene mye og de som var mer rettet mot fotball som en sosial aktivitet. Flere uttrykte utfordringer med å tilrettelegge for begge gruppene. Å være i en posisjon der man kunne gjøre en forskjell, få til noe, se resultater for de aktive var et hyppig svar i mange ulike varianter. 14

15 Frustrasjonen som klubbleder kom til uttrykk i fritekst-svarene på spørsmålet om hva som var det mest utfordrende med å være leder i fotballen. Det var et bredt spekter av momenter, og følgende ordsky ble generert fra svarene Ved å dypere inn i en klassifisering av svarene pekte tre seg klart ut: - Tid - Penger - Foreldre Tidsaspektet viste seg på flere måter det man gjorde tok mye tid og flere av tidstyvene ble sett på som irriterende og unødvendige som konflikter, byråkrati. Tidsbruken var frustrerende fordi man ikke fikk tid til andre ting man heller ville eller syntes man burde hatt brukt mer tid på. Privatlivet led man ble spist opp av klubbdriften, tid til det sportslige både laget man trente og andre lag ble altfor knapp, og flere ga uttrykk for at de gjerne skulle vært mer på feltet rose, inspirere og se medlemmene i aksjon. Økonomi var gjennomgående en utfordring. Det var mye man kunne og burde ha gjort som ikke var økonomisk mulig. Å få penger inn i klubben enten fra spillere eller fra sponsorer tok mye tid og var en konstant i ledernes hverdag. Foreldre er en stor utfordring på flere områder; å få dem med som frivillige og å forholde seg til deres ambisjoner både som forelder og som trener. Materialet gir ikke grunnlag for bastante konklusjoner, men det er langt flere som nevner ambisiøse foreldre som en utfordring i denne undersøkelsen i forhold til

16 Kjønn NFFs målsetting er at kjønnsfordelingen på banen skal gjenspeiles utenfor banen i alle ledd, men der har fotballen fremdeles en vei å gå. Undersøkelsen viste tydelige forskjeller på menn og kvinners deltakelse på ledersiden i klubbene. I datagrunnlaget var 18% kvinner, og dette samsvarer med mangfoldsundersøkelsens 2 funn der kvinneandelen blant både styreledere og daglig ledere også var 18%. Det er markante forskjeller på menn og kvinner mht. aldersfordeling; særlig i de yngste og eldste aldersgruppene. Fig 14: Alder og kjønn Det er små forskjeller mellom kjønnene mht. kjønn og utdanning, men det er noe flere menn med høyere utdanning. Forskjellene er markante mht. yrkesvalg der kvinneandelen er tre ganger så høy på omsorgs- og læreryrker og klart lavere på privat næringsliv. Figur 15: Yrke og kjønn 2 På rett vei? NFF

17 Det er klare, men ikke store forskjeller på kvinner og menns ledererfaring fra yrkeslivet. Figur 16: Kjønn og lederrolle i yrkeslivet Det er en sammenheng mellom klubbens størrelse og lederens kjønn. Jo flere medlemmer jo færre har kvinnelig leder. Mønsteret er relativt likt resultatene fra Figur 17: Andel kvinnelige ledere etter størrelse på klubb Det er altså forskjeller på mannlige og kvinnelige lederes bakgrunn og erfaring, men forskjellene er ikke store. Når vi analyserer hvilke verv menn og kvinner har i klubb blir det tydelige ulikheter: Menn Fem på topp Kvinner 1 Sportssjef 97 % 1 Leder barneavdeling 37 % 2 Styreleder 86 % 2 Leder økonomi 33 % 3 Daglig leder 84 % 3 Nestleder 26 % 4 Leder ungdomsavdeling 80 % 4 Leder fotballgruppen 24 % 5 Leder fotballgruppen 76 % 5 Leder ungdomsavdeling 20 % I den grad det er formålstjenlig å rangere ulike lederverv i en klubb, så kan man se at menn dominerer sterkt de «tyngste» verv; sportssjef, styreleder og daglig leder. Kvinner er ikke i overtall i noen av disse vervene, men har verv som kan karakteriseres som «mindre tunge» enn mennenes. I mangfoldsundersøkelsen fra 2016 fant vi kun ett verv i klubbadministrasjonen der kvinnene var i flertall i klubbadministrasjonen og det var sekretær. 17

18 Dette er det området i undersøkelsen med mest markante kjønnsforskjeller. På andre områder var det få markante ulikheter. Det var få og svært små forskjeller på hvor lenge man satt i verv, om man hadde flere verv og kursdeltakelse. Noe flere menn enn kvinner har verv i tillegg liten forskjell på hva slags verv, men flere menn (47%) trener et lag i tillegg enn kvinner (31%). 18

19 Kilder: Hvem er fotballederne. NFF 2015 Mangfold i fotballen. NFF 2015 Råskap i verdibasert ledelse. NFF 2015 På rett vei. NFF 2016 NIFs nøkkeltallsrapport