Velkommen til lederkurs Kontinuerlig forbedring (Lean)

Transkript

1 Velkommen til lederkurs Kontinuerlig forbedring (Lean) september 2017 Kontinuerlig forbedring

2 Plan for dagen 08:30: Velkommen Innsjekk 09:00 Kontinuerlig forbedring (Lean): Endring og forbedring Historikk. Hva er Lean? Verdier, prinsipper, metoder og verktøy Mål og målinger. Gevinster og gevinstrealisering. Ulike verktøy (tavle, verdistrømsanalyse, 5S, osv) 10:30: Erfaringer fra egen kommune (Leknes Øst og Post 2) 11:15: Lunsj Lunsj NB: Antall! 12:00: Tavler og tavlemøter Synlig og visuell ledelse Ulike typer tavler Ledelse av tavlemøter Oppbygging og utvikling av tavla Praktiske øvelser / gruppearbeid 15:00: Oppsummering Veien videre i innføringsprosjektene

3 Hvem er vi? Ledere for enheter/avdelinger som skal starte nå: Eiendomsdrift KF Flyktning og innvandrer Hjemmesykepleie - Borge Hjemmesykepleie - Fagutvikling Hjemmesykepleie - Stamsund Lekneshagen - fløy 3 Lekneshagen - fløy 4 Ledere for enheter/avdelinger som skal «restarte «med forbedringstavler/tavlemøter nå: NPU / Plan-byggesak-geodata Tildelingsenheten Andre ledere / fagpersoner Prosessveilederne for Kontinuerlig forbedring (Lean)

4 Mål for dagen Få en introduksjon til Kontinuerlig forbedring (Lean) Få høre erfaringer på bruk av Kontinuerlig forbedring (Lean) fra kommunen Få innsikt i leders rolle i forbedringsarbeid Få introduksjon til og trening på bruk av forbedringstavle og tavlemøter

5 Innsjekk Stille oss i sirkel Gå inn i sirkelen fortelle: Hvem er jeg? (navn, arbeidsted, mere?) Hvorfor er jeg her? Hva håper jeg å få ut av kurset / dagen? Kjøre navnerunde: Hvem husker alle navnene?

6 Endring og forbedring Omstillingsprosjektet

7 Til ettertanke Enhver organisasjon som står stille, blir dårligere Kong Harald

8 Til ettertanke Life is like riding a bicycle. To keep your balance you must keep moving. Albert Einstein

9 Entusiasme Endring er utfordrende Berører ikke meg Nå- tilstand Finn syndebukk Offer Forpliktelse Ønsket tilstand Splitt og hersk Forståelse Noen snur: Blir mot endring Løsningsfokus Åpen sabotasje Skjult motstand

10 Men alle prosessforløp er ulike Prosessforløp A Ønsket tilstand Nå- tilstand Prosessforløp C Ønsket tilstand Prosessforløp B og det er ikke alt vi kan planlegge

11 Forbedringsarbeid?

12 Mål for forbedringsarbeidet vi ønsker fornøyde brukere som mottar gode og tilpassede tjenester fra engasjerte og dyktige medarbeidere Refleksjon: Hva legger du i ordene?

13 En helhetlig tilnærming? vi ønsker fornøyde brukere som mottar gode og tilpassede tjenester fra engasjerte og dyktige medarbeidere Change does not come from a top-down approach, nor does it come solely from a bottom-up approachrather it comes when organizations embrace a third alternative- change from the whole. (Cooperrider, Godwin, Boland & Avital, 2012)

14 Historikk Omstillingsprosjektet

15 Forbedringsarbeid i praksis Vi må hele tiden drive brannslukking ved hjelp av overtidsarbeid Det er mye stress på jobben og det går ut over trivsel og kvalitet Antall arbeidsoppgaver øker hele tiden Alt. 1: Ansette flere folk Alt. 2: Jobbe raskere Alt. 3: Jobbe annerledes Det er dette forbedringsarbeid handler om!

16 Kontinuerlig forbedring (Lean) Standardisering og samlebånd Lean som begrep Lean i industri / produksjon ~ Toyota Produksjons- System Lean i administrasjon / offentlig virksomhet

17 Lean blir norsk Fra industri til offentlig sektor Fra Japan og USA til Norge Den norske samarbeidsmodellen Fagforeningene sin holdning Bjarne Berg Wig og Lean blir Nord-Norsk!! Monika Rolfsen

18 Hva er Lean? Kontinuerlig forbedring

19 Hva er IKKE Lean? Det er IKKE en «ovenfra og ned» - strategi Det er IKKE «stoppeklokkestyring» Det er IKKE synonymt med «nedbemanning og kutt»

20 Definisjon av Lean Skape bedre flyt i arbeidsprosessene ved å fokusere på det som har verdi for brukerne eller innbyggerne, og fjerne unødvendige operasjoner og ledd. Lytte til brukernes erfaringer med tjenesten og til hva som er viktig for dem. Gi den enkelte medarbeider helhetsforståelse, overblikk og direkte innflytelse over arbeidsprosessene. Ta i bruk en strukturert verktøykasse for å innhente, utvikle, velge ut og implementere ideer som kan forbedre prosessene og skape bedre resultater for brukeren

21 Viktige prinsipper i Lean Fokus på verdiskapning Hvem er brukerne, og hvilke aktiviteter gir verdi for dem? Identifiser verdikjeden Kartlegg alle prosessene, hvilke gir verdi til bruker og hvilke gjør ikke det? Skap flyt i prosessene Eliminer sløsing, og sikre at prosessene flyter effektivt Etabler trekk i verdikjeden Gjør oppgavene når de blir etterspurt av brukeren Kontinuerlig forbedring Skap synlighet rundt måltall, og jobb aktivt for kontinuerlig forbedring

22 De 4 grunnregler i forbedringsarbeid (LEAN) 1. Jobbe likt standardiserte, nøyaktige og konkrete beskrivelser av aktiviteter. 2. Samhandle tydelige definerte roller og ansvar og alle ansatte må forstå sin rolle i pasientforløpet. Grensesnittet mellom to aktører i forløpet skal være definert. 3. Skape jevn flyt det må være flyt gjennom prosessen. Flyten skal være definert. 4. Kontinuerlig forbedring forbedringsarbeidet må være satt i system og problemene løses der de oppstår,med de involverte og ledet av en coach. Pasientforløpet

23 Kontinuerlig forbedring (Lean) Abstrakt Verdi Verdier -> Adferd Prinsipp Prinsipper -> Tankemåte Metode Metoder -> Handlemåte Verktøy Verktøy -> «Må ha» Konkret Niklas Modig

24 Kontinuerlig forbedring (Lean) Verdi Verdier (styrer adferd): Prinsipp Metode Sette brukeren i sentrum Ansatte sitter med løsningene Kontinuerlig forbedring av tjenestene Verktøy vi ønsker fornøyde brukere som mottar gode og tilpassede tjenester fra engasjerte og dyktige medarbeidere

25 Kontinuerlig forbedring (Lean) Verdi Prinsipper (styrer tankemåte): Prinsipp Metode Arbeidsflyt flyteffektivitet / kostnadseffektivitet sløsing Verktøy Oversikt og læring

26 Kontinuerlig forbedring (Lean) Verdi Prinsipp Metoder (styrer handlemåte): Visualisering Metode Standardisering (redusere variasjon) Verktøy

27 Kontinuerlig forbedring (Lean) Verdi Verktøy (det organisasjonen «må ha») Prinsipp Metode Verktøy Tavler og tavlemøter Verdistrømsanalyse («brunpapir») 5S (orden og system) Kvalitetssirkel (Deming/PUKK/PDSA)

28 Kontinuerlig forbedring (Lean) Verdi Eksempel: Redusere feil utbetaling av lønn Verdier? Prinsipp Prinsipper? Metode Metoder? Verktøy Verktøy?

29 Kontinuerlig forbedring (Lean) Verdi Prinsipp Metode Verktøy Arbeid med Kontinuerlig forbedring (Lean) krever kompetanse: Lederskap Medarbeiderskap Metodekunnskap

30 Mål og målinger Kontinuerlig forbedring

31 Felles bilder av framtid skaper handling i nåtid Peter Senge Peter Michael Senge (født 1947) er en amerikansk forsker og direktør ved Center for Organizational Learning ved MIT Sloan School of Management. Han er forfatter av den banebrytende boken «The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization» fra 1990.

32 Mål og målinger «S M A R T» formulering av mål: Spesifikke Målbare Ambisiøse Realistiske Tidfestede Hvorfor målinger? Se utvikling Evaluere effekt av forbedringstiltak Gi motivasjon (feire framgang) Forstå variasjon

33 Ulike typer målinger Kvantitative målinger Med antall, prosent, andel, osv. Kvalitative målinger Bruke farge, ja/nei, opplevd tilstand, osv Reflektive / prosess-målinger Dele historier, opplevelser, praksisfortelling

34 Mål og målinger Refleksjon: Hvilke typer målinger kan vi bruke på min enhet/ avdeling? Hvorfor bør vi bruke de?

35 Brukere og brukermedvirkning Kontinuerlig forbedring

36 Brukere og brukermedvirkning Ulike nivå / roller: Temperaturmål (smilefjes, SMS) Spørreundersøkelser Frivillig innsats / dugnader Brukerforum / møter Brukerrepresentanter / ombud «Samskaping» /involvering i prosesser

37 Gevinster og gevinstrealisering Kontinuerlig forbedring

38 Gevinster og gevinstrealisering Gevinster er nyttevirkninger, fordeler eller positive effekter som forventes oppnådd ved et prosjekt eller tiltak. Gevinster er ønskede og planlagte, og helst forhåndsdefinerte, men kan også oppstå som ikkeplanlagte virkninger underveis og i etterkant av prosjekter. Helsedirektoratet / KS KommIT

39 Gevinster og gevinstrealisering Inndeling og omfang av begrepet gevinster: 1. Økt kvalitet 2. Spart tid 3. Unngåtte kostnader KS Veikart for tjenesteinnovasjon Refleksjon: Er vi bevisst på å hente ut (realisere) gevinstene? Hva må til for at vi skal gjøre det?

40 Gevinster og gevinstrealisering Ledernes vurdering av arbeidet så langt (september2017) Sykefravær: Vurdering: 1-6, Snitt: 4,4 Opplevd kvalitet på tjenestene: Vurdering: 4-5, Snitt: 4,4 Arbeids-prosesser og rutiner: Vurdering: 3-5 Snitt: 4,3 Orden og system: Vurdering: 2-5 Snitt: 3,9 Ledelse: Vurdering: 3-6 Snitt: 4,6 Medarbeidernes engasjement: Vurdering: 4-6 Snitt: 5,0 Også gjort evalueringsintervju blant ansatte på Sykehjemmet - post 1

41 Verktøy i forbedringsarbeidet Kontinuerlig forbedring

42 Jeg hører og glemmer. Jeg ser og husker. Jeg gjør og forstår. Konfucius Konfucius var en kinesisk filosof og lærer som levde fra f.kr. Konfucius laget ikke noe filosofisk system, men ga først og fremst praktiske råd og veiledning for samlivet mellom mennesker.

43 Tavler og tavlemøter Skape et overblikk over status for pågående forbedringsarbeid. Kommer fram til, prioritere og vurderer forbedringsideer. Systematisk og regelmessig dialog (møte) om hvordan forbedre eksisterende praksis. Visualiserer både mål, tiltak og resultater, og bidrar til å sette planer ut i livet. Ansvarliggjør ansatte for både forslag og gjennomføring av tiltak. Regelmessighet sikrer fokus og framdrift Arena for tydelig, synlig og visuell ledelse

44 5 S Orden og system 5S er en filosofi og en måte å organisere arbeidsplassen. Hensikten er at alle til enhver tid vet hvor alt er og ikke bruker tid på å lete. Det skal være raskt å se at noe mangler fra sin plass. Oppbygging av de 5 S ene: - Sortere: - Systematisere - Skinne - Standardisere - Sikre:

45 Verdistrømsanalyse (brunpapir) Brukes for å sikre involvering og eierskap i analysen av dagens arbeidsprosesser. Hensikten er å synliggjøre alle steg i arbeidsprosessen fra A til Å, og å visualisere dette på en lett forståelig måte. Ansatte deltar og beskriver hvordan dagens prosess gjennomføres. Dette er grunnlag for å definere og prioritere forbedringstiltak Bruker en prioriteringsmatrise der tiltak rangeres etter effekt og gjennomførbarhet.

46 Interessentanalyse Kartlegge hvilke interessenter som kan påvirke eller bli påvirket av forbedrings-arbeidet. Gjøre seg opp en mening om hvilke ønsker disse har. Eksempler på interessenter kan være brukerne, ledelsen, leverandører, samarbeidspartnere, tilsynsmyndigheter,.. - Hvem som kan være interessenter? - Hva kan være mulige ønsker for tjenesten? - Hvilke ønsker som betyr mest for hvilke interessenter? Vet vi nok om dette, eller må vi spørre mere (f.eks. brukerundersøkelse) - Hvordan følge opp interessentene i prosjektet?

47 Verktøy Sjekk ut mere på hjemmesiden!

48 Erfaringer fra Hjemmesykepleie Leknes Øst Sykehjemmet Post 2 Kontinuerlig forbedring

49 Lunch Kontinuerlig forbedring

50 Ledelse av forbedringsarbeid Kontinuerlig forbedring

51 Prosessorientert organisasjon Funksjons/avdelingsorientert Min avdelings oppgaver kommer først Jeg trenger bare å forstå det jeg selv holder på med Prosessfokuset er på kontroll Vi må kontrollere de ansatte Vi må finne ut hvem som gjorde feilen Beslutningen må tas av toppledelsen Løsningen på å gjøre ting raskere er å tilføre ressurser Ledelsen vet alltid best hvordan en skal løse problemet Prosessorientert Brukerens behov kommer først Jeg må forstå hvordan min jobb påvirker hele prosessen Prosessfokuset er å effektivisere og forbedre Vi må veilede og følge opp de ansatte Vi må forstå hvorfor feilen oppsto Ledelsen må ha tillit og kunne delegere ansvar Fjerne ikke verdiskapende aktiviteter, skape flyt og jobbe smartere De ansatte som er nærmest problemet vet best hvordan problemet skal løses

52 Tavlemøter kan gi deg som leder: Visuell og synlig ledelse Bevissthet rundt egen lederatferd Synliggjøring av din lederrolle Synliggjøring av din lederfilosofi Mulighet å anerkjenne medarbeidere visuelt Praktisere læring som leder (ikke hvorfor de tar feil, men hvorfor de har rett) Oppbygging av tillit, respekt, anerkjennelse, trygghet, forutsigbarhet Oppbygging av godt arbeidsmiljø og trivsel

53 Tavlemøter krever av deg som leder: God forberedelse av tavlemøtene - Skaffe og fylle inn alle målinger - Status på alle tiltak God gjennomføring av tavlemøtene Godt etterarbeid etter tavlemøtene - Fylle inn tiltak i tiltakslistene, oppdatere status på alle tiltak - Sette av tid til å gjennomføre forbedringsforslag, teste ut forslag i liten skala, følge opp de som har fått delegert oppgaver

54 Synlig og visuell ledelse Synlig ledelse - Du må være tilstede, og kjenne arbeidsprosessene i din virksomhet! Visuell ledelse - Du må sette dine ansatte i stand til å se nåsituasjon og utvikling! - Tenke helhet og samhandling Husk: tålmodighet og stayer-evne! evne!

55

56 På godt norsk 1. Leder må eie forbedringstavla 2. Møtene må avholdes til planlagt tid 3. Møtene må holde seg til agenda 4. Status må oppdateres før møtene 5. Kontinuerlig forbedring må være på alles agenda 6. Tiltak må gjennomføres mellom møtene 7. Utfordre hverandre på framdrift og på problem med gjennomføring

57 Gjennomgående strategi Har nå forbedringstavler på alle nivå!

58 Tavler og tavlemøter Kontinuerlig forbedring

59 Ulike typer tavler: - Forbedringstavle Forbedringstavle er hos oss inndelt i: - Mål - Verdier (til refleksjon) - Målinger - Statistikk - Forbedringsforslag, prioriteringsmatrise, tiltaksplan, utførte tiltak Brukes på jevnlige tavlemøter med alle ansatte

60 Ulike typer tavler - Risikotavle Risikotavle brukes mest innen helse/ omsorg. Den er delt inn med en rad for hver bruker, og en kolonne for hver risikofaktor Tavlen gjennomgås hyppig på tavlemøter med et tverrfaglig team.

61 Ulike typer tavler - driftstavle Driftstavle brukes normalt for å planlegge / styre bruk av personellressursene opp mot arbeidsoppgaver / prosjekter. Den deles ofte inn med èn rad per ansatt. Kolonnene kan enten være en tidslinje, vise framdrift på prosjekter, eller lignende.

62 Link mellom tavlene Forbedringstavle Risikotavle Driftstavle

63 Kontinuerlig forbedring (Lean) =.«looping» (Niklas Modig)

64 Kvalitetssirkel (PUKK/PDSA/Deming) Planlegge («Plan») Korrigere («Act Act») Utføre («Do») Kontrollere («Study Study»)

65 Kvalitetssirkel (PUKK/PDSA/Deming)

66 Planlegge («Plan») Utføre («Do») Kontrollere («Check Check») («Study Study») Korrigere («Act Act») Tavla kan gi kontinuerlig fokus på kvalitetssirkelen!

67 Tenke helhet - også på tavla! Kontinuerlig forbedring + = sant! Kontinuerlig forbedring + = sant! Kontinuerlig forbedring + = sant!

68 Praktisk oppgave: Gjennomføre tavlemøter Omstillingsprosjektet

69 Gjennomføring av tavlemøter 1. Gjennomgå reglene for tavlemøte 2. Gjennomgå målene vi ønsker å oppnå 3. Refleksjon rundt verdier (gode/mindre gode erfaringer) 4. Gjennomgå måleområder og målinger (siste periode) 5. Status på tiltaksplan (gjennomføring av forbedringsforslag) 6. Gjennomgå, prioritere og fordele innkomne forbedringsforslag NB: Ikke alle punkt er nødvendig på alle møtene!

70 Gjennomføring av tavlemøter Hva er det som ikke skal på tavlemøte.? Det som ikke handler om forbedring Det som ikke bidrar inn i målinger, forbedringsforslag eller tiltaksplan Men husk: Ta vare på det som bør tas videre, for eksempel i personalmøte

71 Oppgave: Gjennomføre tavlemøte 1 Vi har laget et eksempel på forbedringstavle, med mål, verdier, måleområder og målinger Har valgt 1 verdi: - Humor Har valgt 4 måleområder / målinger: - Sykefravær (Prosent fravær siste uke) - Kvalitet (Antall HMS-avvik siste uke) - Bilskader (Antall skader siste uke) - Mobilbruk (Sett mobilbruk nær bruker siste uke)

72 Oppgave: Gjennomføre tavlemøte 1 Dere får 5 minutter til å bli kjent med tavla, og komme med noen kreative forbedringsforslag (på gul post-it-lapp) Velg møteleder i gruppa Bruk ca minutter på å gjennomføre tavlemøte 1

73 Oppgave: Evaluere tavlemøte 1 Hver person bruker inntil 5 minutt på å vurdere hva som var bra i møtet samt forbedringsforslag. - Notere på grønn Post-it-lapp det som var bra og klistre opp på tavla - Notere på gul Post-it-lapp forbedringsforslag og klistre opp på tavla Velge ny møteleder i gruppa og kjøre evaluering.

74 Oppgave: Gjennomføre tavlemøte 2 Samme nye møteleder gjennomfører så et nytt tavlemøte på inntil minutter.

75 Oppgave: Evaluere tavlemøte 2 Velge en ny person til å lede evalueringen av tavlemøte nr 2 Bruk inntil 5 minutt på evalueringen.

76 Veien videre i innføringsprosjektene Kontinuerlig forbedring

77 Innføringsprosessen Drift Opplæring Kartlegging Forberedelse

78 Forberedelse Kartlegging Opplæring Drift Mål Forankre prosess Aktive, involverte og motiverte ledere Kartlegge status Identifisere og prioritere utfordringer Kompetanse og motivasjon til alle ansatte Bygge forbedringstavle Kontinuerlig forbedring Aktiviteter Opplæring ledere (kurs 1 dag) Utarbeide og forankre avtale (Møte 2 timer) Informasjonsmøte ansatte (2 timer) Fokusintervju? Brukerundersøkelse? Medarbeiderundersøkelse? Andre målinger. Interessentanalyse? Opplæring ansatte (kurs 1 dag) Verdiseminar ansatte (2-3 timer) Ukentlige tavlemøter Bruke verktøy etter behov (brunpapir, 5S, osv) Tertialvis rapportering Jevnlige målinger Deltakere Kommunalsjef, enhets- og avdelingsleder, verneombud og tillitsvalgt Prosessveileder Alle ansatte Brukergrupper? Leder Prosessveileder Alle ansatte Leder Prosessveileder Alle ansatte Leder Prosessveileder Kommunalsjef Resultat / Dokument Egenerklæring fra alle deltakere Plan med tydelige mål «Problemtre» med utfordringer Måleindikatorer med «nullpunktsmåling» Revidert plan? Forbedringstavle med mål og målepunkt. Verdiplakat for enheten? Kultur for / kompetanse om kontinuerlig forbedring Resultater som sikres

79 Evaluering ift mål for dagen Få en introduksjon til Kontinuerlig forbedring (Lean) Få høre erfaringer på bruk av Kontinuerlig forbedring (Lean) fra kommunen Få innsikt i leders rolle i forbedringsarbeid Få introduksjon til og trening på bruk av forbedringstavle og tavlemøter

80