1. Tjenestestrategi (Leksjon 02)

Transkript

1 Avdeling for informatikk og e-læring, Høgskolen i Sør-Trøndelag Tjenestestrategi (Leksjon 02) Knut Arne Strand og Bjørn Klefstad Lærestoffet er utviklet for faget IFUD 1046 ITIL v3 1. Tjenestestrategi (Leksjon 02) Resymé: Dette er første av to leksjoner som omhandler tjenestestrategi og den har hentet sitt materiale fra kjerneboken i ITIL som heter Service Strategy. Leksjonen gir en innføring til mange av de sentrale begrepene som defineres i forbindelse med tjenestestrategi. Dette for å kunne etablere et felles begrepsapparat mellom it og forretninger, som er sentralt i ITIL versjon 3. Vedlegg A i leksjonen omhandler modellering av forretningsprosesser. Dette er ikke en del av ITIL i seg selv, men siden ITIL i stor grad omhandler dette med å definere forskjellige prosesser, finner vi det hensiktsmessig å beskrive en standard for hvordan dette kan gjøres. Innhold 1. TJENESTESTRATEGI... 1 Innhold INNLEDNING DET STRATEGISKE PERSPEKTIV SENTRALE BEGREPER INNENFOR TJENESTESTRATEGI Tjenestestyring (Service Management) Transaksjonskostnader (Transaction costs) Verdi (Value) Markedsrom (Market Space) Forretningsprosesser (Business Procecess) Kategorier av tjenesteleverandører (Service Provider Types) Tjenesteportefølje og tjenestekatalog Aktiva og aktivastyring Beslutningsstyring (Governance) Agentteorien (The agency principle) Innkapsling (Encapsulation) ORGANISASJONSUTVIKLING TJENESTESTRATEGI I RELASJON TIL ØVRIGE ITIL-FASER Strategi og tjenestedesign Strategi og tjenesteovergang Strategi og tjenesteadministrasjon Strategi og forbedringer BAKGRUNNEN FOR TJENESTESTRATEGI LENKER REFERANSER TIL KAPITLER I LÆREBOKEN VEDLEGG A MODELLERING AV FORRETNINGSPROSESSER Grunnelementene i BPMN Flytobjekter Koblingsobjekter Rollebånd (Basseng og svømmebaner) Artefakter En enkel forretningsprosess i BPMN Opphavsrett: Forfatter(e) og Stiftelsen TISIP

2 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 2 av Innledning Tjenestestrategi regnes som den første fasen i livssyklusmodellen til ITIL og selve navet i prosesshjulet til ITIL. En god tjenestestrategi skal sikre at it-løsningene spiller på lag med virksomheten, at it-løsningene støtter opp om virksomheten og at de får det beste ut av hverandre. Hvert steg i livssyklusen til en tjeneste skal være knyttet opp mot virksomhetens overordnede og forretningsmessige mål og vi skal etablere en felles begrepsforståelse i samspillet mellom it og forretninger. Denne leksjonen er å betrakte som en generell innføring til tjenestestrategi og den er en av to leksjoner som dekker dette området. Den andre leksjonen vedrørende tjenestestrategi trekker frem ITIL-prosessene som ligger innenfor denne livssyklusfasen. Fig. 1 Tjenestelivssyklusen med fokus på tjenestestrategi Det strategiske perspektiv Med dette avsnittet vil vi belyse noe av bakgrunnen for strategisk tankegang og strategietablering i forbindelse med it-tjenester. Hvorfor er dette så viktig at tjenestestrategi har fått en egen livssyklusfase i ITIL? Det strategiske perspektivet starter gjerne med en erkjennelse av konkurransesituasjonen. Enhver organisasjon vil før eller senere måtte forholde seg til en konkurransesituasjon og

3 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 3 av 17 dette er i de senere år aktualisert ved utstrakt bruk av tjenesteutsetting av forretningsmessige funksjoner og operasjoner. Endringer i alminnelige og gjeldende vilkår for forretningsområdet eller nye forretningsstrategier som drives fram av kundene, kan føre til at it-organisasjonene i langt større grad må konkurrere med alternative løsninger. Dette vil også i stor grad gjelde for it-organisasjoner som tradisjonelt ikke har hatt stor fokus på økonomisk vinning. Dette gjør at det er blitt svært viktig for it-organisasjonene å se på sin egen situasjon, avgjøre hvilken posisjon de har, samt forsikre seg om at de tilbyr en unik verdi til kundene. Følgende spørsmål kan være til hjelp når man skal avgjøre om man tilbyr noe spesielt og bra for kundene: Innehar organisasjonen spesiell kompetanse og erfaring i forhold til kundens forretningsområde? Har man en utmerket kvalitet på tjenestene som tilbys? Har man evnen til å effektivisere tjenestene over tid for så å redusere kostnadene for kunden? Har man evnen til å være tilstrekkelig innovativ for kundene? Det å kunne tilby tjenestene til et kostnadsnivå som er konkurransedyktig er en nødvendighet, men ofte ikke tilstrekkelig i forhold til å tilby tjenester som støtter opp om en forretningsstrategi. Man må utvikle andre styrker som kommer i tillegg til kostnadseffektivitet, slik at man for eksempel er i stand til å hjelpe kundene med å innta nye markedsområder eller raskt kan skalere opp operasjonene dersom kundene krever det. En itorganisasjon må forstå kompleksiteten, usikkerheten og vekselvirkningene som kundene møter for å kunne yte de it-tjenestene som kundene krever, på konkurransedyktige vilkår. I forhold til dette må it-organisasjonene definere mål for sine tjenester, som skiller verdien på det de kan tilby fra konkurrentene eller de som kundene ser på som alternative tjenesteleverandører. En strategi skal være et middel til å bli den foretrukne leverandøren av utvalgte tjenester, som man har etablerte mål om å levere, på gitte vilkår og bestemt form. Det å formulere en strategi har tradisjonelt vært ansvarsområdet til bedriftens øverste ledelse. I dagens it-verden er det imidlertid slik at forholdene endrer seg raskt og man trenger den kompetansen og erfaringen som mange it-medarbeidere innehar for å treffe de riktige beslutningene. It-ledere spiller derfor en sentral rolle i forhold til å bidra med å forme og iverksette tjenestestrategier. Dersom man skal ha suksess med tjenestestyring er det viktig å vektlegge styrken i relasjonen og samspillet mellom kundene og tjenesteleverandørene. De som lykkes i forhold til dette er gjerne de som evner å være forretningsorientert. Økende fokus på administrerte tjenester og tjenesteutsetting fører til et stort press på interne tjenesteleverandører, i forhold til å tilpasse seg strukturen og væremåten til et profesjonelt drevet forretningsområde. En it-organisasjon som er drevet på en god måte opptrer gjerne som en forretningsenhet innenfor forretningen og den leverer verdi som er på høyde med, eller overgår, andre kommersielt tilgjengelige alternativer. For å ha et bevist forhold til dette innfører man i ITIL-begreper som nytteverdi, garanti, markedsrom, porteføljer, etc. Vi skal nå se på noen av disse begrepene Sentrale begreper innenfor tjenestestrategi Et sentralt poeng når man jobber med å utvikle tjenestestrategier er å etablere en felles begrepsforståelse i samspillet mellom it og forretninger. Dette blir viktig siden det er viktig at

4 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 4 av 17 alle forstår strategien godt dersom man skal lykkes med gjennomføringen. I dette avsnittet skal vi diskutere noen av de mest sentrale av disse begrepene Tjenestestyring (Service Management) Tjenestestyring består i å utnytte spesifikk kompetanse og erfaring innenfor en organisasjon for å gi kundene en verdi i form av tjenester. I ITIL-sammenheng består dette av funksjoner og prosesser for å administrere og drive tjenestene gjennom hele livssyklusen, fra strategien etableres via tjenestedesign, tjenesteovergang, tjenesteadministrasjon til kontinuerlig tjenesteforbedring og utfasing av tjenestene. Det å utnytte ressursene til å tilby tjenester som har verdi for kundene er selve kjernen i tjenestestyring. Tjenestestyring skiller seg fra andre og mer tradisjonelle forretningsområder som for eksempel industriproduksjon. Følgende utfordringer er typisk for tjenestestyring: Vanskelig å måle, kontrollere, validere eller bevise resultatene fra tjenesteprosessene siden tjenestene gjerne har en uhåndgripelig natur. Kravene er tett koplet til kundenes aktiva eller verdier. Det er i samspillet med kundenes prosesser verdiene skapes. Tett kontakt mellom de som produserer og de som konsumerer tjenestene. Kunden skal ha forsikringer om at tjenestene alltid skal være tilgjengelig med tilstrekkelig kvalitet. Leverandørene må forsikre kunden om at de alltid er i stand til å levere i henhold til kundenes krav Transaksjonskostnader (Transaction costs) I ITIL benyttes begrepet transaksjonskostnader som et utvidet begrep som ikke må forveksles med for eksempel særskilte kostnader for forespørsler, betalinger, handel eller databaseoppdateringer. Transaksjonskostnader er i denne sammenheng alle kostnader forbundet med økonomiske utvekslinger mellom to parter. Dette kan for eksempel være kostnader forbundet med å velge ut leverandører for varer og tjenester i henhold til en spesifikasjon, gjennomføre forhandlinger og inngå avtaler, kostnader forbundet med å konsumere varene og tjenestene samt det å følge opp leverandørene for å forsikre seg om at leveransene er i henhold til avtalene Verdi (Value) Tjenestens verdi er det som vi er i stand til å tilby våre kunder og det er tjenestenes verdi som gjør tjenestene interessante for kundene. Tjenestenes verdi har alltid to dimensjoner: Nytteverdi er den ene dimensjonen knyttet til tjenesteverdi som sier noe om hva man kan oppnå av fordeler når man benytter en bestemt tjeneste. Garanti bidrar til å redusere sannsynligheten for tap eller sannsynligheten for avvik. Man kan si at nytteverdien sier noe om hva kunden får mens garantien sier noe om hvordan det blir levert. Kundene er avhengig av både nytteverdi og garanti for at tjenesten skal være av interesse og det er hensiktsmessig å skille nytteverdien fra garantien når man beskriver verdien en tjeneste kan tilby, da dette kan utnyttes når man designer, utvikler og forbedrer tjenesten.

5 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 5 av 17 Fig. 2 Hvordan tjenester bidrar til verdiskapning. Etter ITIL-boken Service Strategy. I figur 2 benytter vi symboler for logiske porter. Se for mer informasjon i forhold til dette. Figuren viser hvordan tjenester bidrar til verdi og verdiskapning med fokus på de to dimensjonene nytteverdi og garanti. Vi ser at en eller flere nytteverdibetingelser må være tilfredstilt (logisk OR) og at vi samtidig må ha fire definerte garantier (logisk AND) før tjenesten er av interesse og bidrar til ønsket verdiskapning. Som tjenesteleverandør må man sørge for å beskrive disse dimensjonene for hver enkelt tjeneste, slik at tjenestenes forventede verdi kommer tydelig fram for kunden. Tilgjengelighet er det mest elementære aspektet i forhold til å sikre verdi for kunden. Den forsikrer kunden om at tjenesten er tilgjengelig til bruk, i henhold til definerte betingelser. Kapasiteten er en forsikring i forhold til at tjenesten vil støtte et spesifisert nivå for forretningsaktivitetene, eller at man oppfyller spesifiserte krav i forhold til kvalitet. Kontinuitet er en forsikring i forhold til at tjenesten skal være operativ, selv om feilsituasjoner eller uforutsette hendelser skulle inntreffe. Sikkerhet går på å sørge for at kundenes utnyttelse av tjenestene er sikre nok. Nytteverdien kan typisk synliggjøres ved at man kan øke fortjenesten eller reduserer tapet Markedsrom (Market Space) Betegnelsen markedsrom (market space) benyttes i ITIL-litteraturen om alle mulighetene som en leverandør av it-tjenester har for å møte kundenes forretningsmessige behov. Markedsrommet bidrar til å identifisere alle mulige it-tjenester som tjenesteleverandørene kan vurdere å levere til kundene. Markedsrommet defineres gjerne av utkommet eller resultatene som kundene ønsker å oppnå Forretningsprosesser (Business Procecess) En prosess kan beskrives som en serie aktiviteter, som koordineres og utføres av gitte ressurser, for å produsere et resultat som direkte eller indirekte skaper verdi for en ekstern kunde eller en interessent. Forretningsmessige resultater produseres av forretningsprosesser som styres av forretningsmessige mål og definerte rammer med gitte begrensinger. Prosessene støttes av forskjellige ressurser som inkluderer mennesker, kunnskap, applikasjoner og infrastruktur. Arbeidsflytsystemer koordinerer utførelsen av oppgavene og kontrollerer flyten mellom de forskjellige ressursene, slik at mellomliggende aktiviteter blir utført og man får et forventet utkomme av hele prosessen. Forretningsprosesser er særlig interessante i forhold til tjenestestyring, siden de muliggjør anvendelse av organisasjonens samlede kunnskap og erfaring i forhold til å oppnå et bestemt resultat. Arbeidsflyten til forretningsprosessene er en sentral faktor i forhold til forretningsmessig produktivitet. Forretningsprosessene har den

6 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 6 av 17 egenskapen at de kan gå på tvers av organisatoriske og geografiske grenser. De kan være særdeles kompliserte og skape unike design og mønstre for utførelsen. ITIL-rammeverket består av en rekke prosesser, hvorav mange kan betraktes som forretningsprosesser. Det er sentralt ved innføring av ITIL i en organisasjon at man ser på prosessene i ITIL (som representerer lang erfaring og beste praksis på område) og sammenligner dette med hvordan prosessene på det aktuelle området fungerer i egen organisasjon. Dette skal danne utgangspunktet for en ny definisjon av forretningsprosessen slik de skal implementeres i egen organisasjon. I vedlegg A viser vi til en standardisert framgangsmåte i forhold til modellering av forretningsprosesser Kategorier av tjenesteleverandører (Service Provider Types) Siden noen aspekter ved tjenestestyring varierer i forhold til hva slags type tjenesteleveranse vi snakker om, har man i ITIL sammenheng valgt å fokusere på tre typer tjenesteleverandører. Dette er: Type I Interne tjenesteleverandører. (Internal Service Provider). Disse tjenesteleverandørene opererer innenfor det interne markedsområdet og vekstpotensialet blir dermed begrenset av veksten til forretningsenheten de tilhører. De måles normalt ikke i forhold til inntekter eller profitt fordi kostnadene bæres av forretningsområdet eller foretaket de tilhører. Interne tjenesteleverandører kan være spesielt hensiktsmessig, dersom de utgjør en del av kjernevirksomheten og på denne måten er et bidrag til konkurransefortrinn. Type II Tjenesteleverandører som benyttes av flere enheter. (Shared Service Unit). Disse tjenesteleverandørene tilbyr gjerne tjenester som ligger utenfor kjerneområdet til bedriftene og de er således ikke med på å gi bedriften konkurransefortrinn. Avhengig av hvilken bedrift vi snakker om kan disse typisk tilby tjenester innenfor områdene IT, økonomistyring, lønn- og personal, logistikk, etc. og de fokuserer på å yte tjenester for forretningsenhetene, som blir deres direkte kunder. På denne måten vil de også kunne fordele kostnader og risiko på en større del av foretakene. Tjenesteleverandørene kan videre utvikle et internt marked for sine tjenester og organisere seg selv på samme måte som tjenesteleverandører på det åpne markedet. De kan ofte tilby lavere priser enn sine konkurrenter på det åpne markedet siden de har et tett samarbeid og lang erfaring med kundenes utfordringer og gode interne avtaler. De kan også standardisere sine tjenestetilbud på tvers av forretningsenhetene og benytte markedstilpasset prising. Dette vil selvfølgelig også føre til et press om å bli virkelig konkurransedyktig, men det finnes mange eksempler på at slike tjenesteleverandører har lyktes godt og at de etter hvert har blitt uavhengige forretningsforetak som har etablert seg med konkurranse på det åpne markedet. Type III Eksterne tjenesteleverandører. (External Service Provider). Kundenes forretningsstrategier krever ofte tilgang på tjenester som er lett tilgjengelig fra eksterne tjenesteleverandører. Motivasjonen for dette kan være tilgang til kompetanse, erfaring, muligheter eller ressurser som de selv vanskelig kan oppnå eller som defineres til å være utenfor området de ønsker å investere nevneverdig. Slike eksterne tjenesteleverandører vil normalt ikke begrenses til å betjene bestemte kunder eller markeder. De vil gjerne operere mot en bredde ved å yte tjenester for forskjellige typer kunder eller markeder, og en dybde ved at de har mange kunder av samme type. De tar gjerne på seg en stor risiko på vegne av kundene sammenlignet med Type I- og Type

7 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 7 av 17 II-leverandører. Sikkerhet kan trekkes fram som et særdeles viktig fokusområde for eksterne tjenesteleverandører og dette blir spesielt viktig dersom de yter tjenester for konkurrerende foretak. Sikkerhet vil da typisk være en kostnadsdriver for Type IIIleverandører. Sett fra kundenes ståsted vil det alltid være styrker og svakheter ved alle alternativene og det totale kostnadsbildet vil alltid være avgjørende. Når man beregner dette kostnadsbildet må man selvfølgelig ta hensyn til selve prisen som skal betales for tjenesten som leveres, men man må også ta hensyn til kostnader forbundet med å velge ut leverandører, definere krav til tjenestene, forhandle avtalene, måle ytelsene, administrere relasjonene, løse tvister som oppstår, endre avtalene under veis, etc. Hvorvidt en bedrift velger å holde en forretningsaktivitet innomhus eller skille den ut kan være avhengig av mange forhold. Man kan gjerne skille det ut dersom: Det er en spesialisert aktivitet som kan komme til å opphøre. Det er en aktivitet som foregår sjelden eller sporadisk i virksomheten. Det er en aktivitet som er stabil over tid med få endringer. Man kan gjerne velge å beholde det internt dersom: Det er vanskelig å definere om man har god ytelse innenfor området. Det er vanskelig å måle om man har god ytelse. Aktiviteten er tett koblet til andre aktiviteter innenfor forretningsområdet slik at en oppsplitting fører til økt kompleksitet og utfordringer i forhold til koordinasjon og integrering Tjenesteportefølje og tjenestekatalog Begrepene tjenesteportefølje (Service Portofolio) og tjenestekatalog (Service Catalogue) introduseres i forbindelse med ITIL-tjenestestrategi. En tjenesteportefølje representerer alle inngåtte avtaler og alle investeringer som tjenesteleverandøren har gjort i forhold til alle sine kunder og sine markedsområder. Dette omhandler gjeldene kontraktsavtaler, utvikling av nye tjenester og løpende planer for hvordan tjenestene skal forbedres. En tjenesteportefølje kan også inkludere tjenester som er levert av 3. parts leverandører og det vil variere om disse er synlige for kunden eller ikke. Tjenesteporteføljen deles gjerne inn i tre faser. Dette er gjeldene tjenestekatalog, tjenester som er under etablering (Service Pipeline) og tjenester som er på tur til å fases ut (Retired Services). Oppsummert kan man si at tjenesteporteføljestyring dreier seg om å maksimere verdiene samtidig som man kontrollerer risikoelementene og kostnadene. Tjenestekatalogen er den delen av tjenesteporteføljen som er synlig for kundene. Den består av de tjenestene som allerede eksisterer og eventuelle nye tjenester som er godkjent og som kan tilbys til nye eller eksisterende kunder. Tjenestekatalogen skal bare utvides med tjenester som er nøye vurdert i forhold til kostnader og risiko, og man må ha tilgjengelige ressurser til å støtte opp om de aktive tjenestene. Tjenestekatalogen er veldig nyttig når man skal utvikle hensiktsmessige løsninger for kundene, som består av en eller flere tjenester. For hver tjeneste inneholder katalogen informasjon om navn, en beskrivelse av tjenesten, en beskrivelse av tjenestenivå, hva som inngår, hva som ikke inngår og kostnader. Alle tjenester som kundene kan kjøpe skal ligge i tjenestekatalogen og når kundene skal bestemme hvilke tjenester de ønsker å kjøpe, gjør de oppslag i denne katalogen. På denne måten får de et felles grensesnitt å forholde seg til for de ulike tjenestene, og de kan velge ut ifra objektive og målbare kriterier.

8 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 8 av 17 Når kundene inngår avtaler om å kjøpe tjenester inngår man tjenesteavtaler som i ITILsammenheng kalles SLA(Service Level Agreement)-avtaler. Med utgangspunkt i tjenestekatalogen må vi sette opp en struktur på SLA-avtalene, slik at disse dekker tjenestene og kundene på best mulig måte. Denne strukturen kan bygges opp på flere ulike måter: Tjenestebasert En SLA for en bestemt tjeneste for alle kunder. Kundebasert En SLA for en bestemt kunde som dekker alle tjenester. Flerlagsmodell For eksempel en trelagsmodell med bedriftsnivå, kundenivå og tjenestenivå (reduserer unødvendig duplisering og hyppig oppdatering av avtalene) Aktiva og aktivastyring Begrepet aktiva (Asset) benyttes i utstrakt grad i ITIL-litteraturen. Aktivaene til en tjenesteleverandør inkluderer alt som kan bidra til å levere en tjeneste. Aktiva kan dermed være ledelsen, organisasjonen, prosesser, kompetanse, menneskelige ressurser, informasjon, applikasjoner, infrastruktur eller finansiell kapital. Tjenestestyring er ifølge ITIL i stor grad aktivastyring (Asset Management). Dette innebærer blant annet fokus på budsjettstyring og kostnadsstyring samt økonomiske analyser og rapportering. Mer om dette i leksjon 3 som omtaler prosessen økonomistyring (Financial Management) og leksjon 7 som omtaler prosessen aktivastyring og konfigurasjonsstyring (Service Asset and Configuration Management) Beslutningsstyring (Governance) I engelskspråklig litteratur skiller man mellom lederskap (leadership), administrasjon (management) og beslutningsstyring (governance). I ITIL-litteraturen benyttes begrepet beslutningsstyring (governance) i mange sammenhenger, og det påpekes at dette ikke må blandes med lederskap eller administrasjon. Beslutningsstyring (governance) skal bare omhandle det å ta riktige og trygge beslutninger, mens administrasjon (management) omhandler det å ta beslutningene samt å sørge for at prosessene blir utført. For å etablere et hensiktsmessig regime for beslutningsstyring anbefaler ITIL blant annet følgende: Definer en ramme for beslutningsstyring slik at nødvendige og viktige beslutninger kan treffes uten at de eskaleres til den øverste ledelse. Definer områder for beslutningsstyring. Disse områdene kan for eksempel dekke tjenesteleveransene (Service Delivery), kommunikasjon eller kontraktsstyring (Contract Management). Det er viktig å merke seg at beslutningsstyringen kun er ansvarlig for beslutningene og ikke selve utførelsen av det som besluttes. Definer en beslutningsmatrise eller et ansvarskart. Dette vil definere hva beslutningene gjelder langs den ene dimensjonen og hvem som skal utføre beslutningene langs den andre dimensjonen. Beslutningene kan nyanseres slik at man får beskrevet hvem som skal utføre arbeidet, hvem som kan rådspørres, hvem som skal informeres, hvem som er ansvarlig for beslutningen, etc. Man kan for eksempel benytte RACI-modellen til dette. Denne modellen definerer følgende: o Responsible De som er utførende og gjennomfører selve arbeidet som er forbundet med beslutningen. Kan være flere ressurser.

9 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 9 av 17 o Accountable Den personen som er ansvarlig for beslutningen. Det skal være bare en A for hver oppgave. o Consulted Dette er personer som kan bli konsultert eller rådspurt i forbindelse med utførelse av oppgaven. Kan være flere, de er ikke utførende men det er toveiskommunikasjon. o Informed Dette er personer som skal informeres i forhold til status og framdrift for den aktuelle oppgaven. Kan være flere, de er ikke utførende og det er enveiskommunikasjon Agentteorien (The agency principle) Utøvelsen av kunde- og leverandørrollene har fått utviklet en egen teori hvor kunde og leverandør er de sentrale elementer. I denne teorien benyttes begrepet prinsipal for kunde og agent for leverandør. Utgangspunktet for denne teorien er de ulike interessene forskjellige individer har i forbindelse med utvekslingen. I forhold til ITIL og tjenestestyring er det kundene som er prinsipal og de kan ha to typer agenter som arbeider for dem: Tjenesteleverandører som inngår kontrakt om å levere tjenester. De brukerne av tjenestene som er aktive på kundene sine vegne. (Disse brukerne må ikke nødvendigvis lønnes av kunden). Tjenesteagentene fungerer som mellomværende agenter som bidrar til utveksling mellom tjenesteleverandørene og kundene i samspill med brukerne. Tjenesteagentene kan typisk være de ansatte hos tjenesteleverandørene, men dette kan også være systemer eller prosesser som brukerne har interaksjon med i selvbetjeningssystemer. Kundens verdi skapes og leveres gjennom disse faste relasjonene mellom prinsipaler og agenter. Når man inngår kontrakter om tjenesteleveranser er det vanlig å utnytte disse prinsippene for å klargjøre avtalene som inngås mellom prinsipalene og agentene Innkapsling (Encapsulation) Kundene ønsker en rimelig og pålitelig tilgang til nytteverdien. De er ikke særlig opptatt av komplekse strukturer, tekniske detaljer eller lavnivå operasjoner, men foretrekker sikre og enkle grensesnitt til komplekse ressurser som applikasjoner, data og infrastruktur. Innkapsling benyttes til å skjule disse forholdene samtidig som man fokuserer på å trekke fram de forholdene og tjenestene som er nyttige for kunden. Dersom man som tjenesteleverandør har dette fokuset vil kunden lettere kunne se utnyttelsespotensialet som de virkelig er opptatt av. Man benytter gjerne tre prinsipper når man foretar innkapsling av sine tjenestetilbud: Separasjon (Separation of concerns) Når man har en tjenesteorientert tilnærming til it-leveransene er det hensiktsmessig å identifisere vedvarende og repeterende mønstre, å skille faste elementer fra de som varierer og å skille HVA fra HVORDAN. Modularitet Dette er et prinsipp som benyttes for å gruppere like komponenter i moduler og gjøre funksjonaliteten tilgjengelig for andre systemer gjennom definerte grensesnitt. Løse koblinger Dersom man har løse koblinger mellom ressursene kan man lettere gjøre interne endringer uten at dette påvirker nytteverdien i negativ forstand.

10 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 10 av Organisasjonsutvikling Organisasjoner er etablert for å tjene en hensikt og de endres ofte for å kunne fungere mest mulig effektivt i forhold til dette. Man kan for eksempel argumentere for at interne organisasjoner i noen tilfeller er mer effektive enn alternativene, som kan være å inngå kontrakter med 3. parts leverandører eller å tjenesteutsette hele forretningsområder. Prinsippet om transaksjonskostnader kan gjerne benyttes når man skal studere og forklare en organisasjon og dette gjelder i stor grad for it-organisasjoner. It-organisasjonene må framskaffe ressurser, inngå avtaler, koordinere og styre ressursene for å kunne produsere tjenester. Når nye ressurser ankommer organisasjonen må de lære hva de skal gjøre og hvordan de skal samarbeide med andre for å utføre arbeidet. Dersom dette ikke er tilstrekkelig effektivt vil man få høye transaksjonskostnader og det er slik at jo bedre en organisasjon kontrollerer sine transaksjonskostnader jo bedre kan den rettferdiggjøre sin eksistens. Videre er det slik at noen risikoelementer kontrolleres bedre i interne organisasjoner, i forhold til om man inngår kontrakter med eksterne leverandører. It-organisasjoner har en tendens til å vokse over en lengre periode uten at man har store omveltninger. Man kan si at man har en evolusjonær utvikling. Etter dette vil tjenestebehovet endre seg og man får en større organisasjonsmessig og ledelsesmessig utfordring som må løses for at veksten skal kunne forstsette. Organisasjonen kan ikke lenger møte utfordringene med gjeldene organisering og ledelsesfilosofi og man får en større endring og en tilhørende ledelseskrise. Organisasjonene kan karakteriseres etter hva som er den dominerende ledelsesfilosofien og utviklingen går gjerne i faser: Fase 1: Nettverksorganisasjoner Disse organisasjonen kjennetegnes ved at de er uformelle, tar raske beslutninger og står for ad-hoc tjenesteleveranser. Den formelle strukturen kalles nettverksorganisasjoner og nettverket representerer en flat struktur uten et formelt beslutningshierarki, hvor de samarbeider tett for å utfylle hverandres aktiviteter. Fase 2: Direktive organisasjoner Når man har hatt en ledelseskrise i fase 1 ender man gjerne opp med et sterkt ledelsesteam som tar ansvar for å peke ut organisasjonens strategi samt å definere ledere på lavere nivå som får ansvar for respektive funksjoner. Disse organisasjonene fokuserer på hierarkiske strukturer som skiller forskjellige funksjonelle aktiviteter. Fase 3: Delegering Når man har hatt en ledelseskrise i fase 2 ender man ofte opp med å delegere ansvar og myndighet til ledere på lavere nivå, og man kobler gjerne denne økte kontrollen og ansvaret med en korresponderende belønningsstruktur. Fase 4: Koordinering Fokuset for disse organisasjonene er å utvikle formelle systemer for å koordinere aktivitetene på tvers av organisasjonen. Dette fører til planlagte strukturer og prosesser for tjenestestyring, som vurderes og forbedres kontinuerlig. Fase 5: Samarbeid Fokuset for disse organisasjonene er et sterkere samarbeid med forretningsenhetene eller de som skal utnytte tjenesteleveransene. Disse organisasjonene realiseres gjerne som matriseorganisasjoner hvor man setter sammen tverrfaglige team for å nå bestemte mål.

11 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 11 av Tjenestestrategi i relasjon til øvrige ITIL-faser Sentrale elementer fra tjenestestrategien overføres til planer med definerte mål i forhold til hvordan de skal utføres gjennom tjenestelivssyklusen. Disse planene skal sikre at man i hver fase av tjenestelivssyklusen har mulighetene og ressursene som er nødvendig for å nå ønskede posisjoner i forhold til å tjene bestemte kunder og markeder. Planene inkluderer tjenestekatalogen, tjenester som er under etablering, kontraktporteføljen, økonomibudsjetter, leveranseplaner og forbedringsprogrammer. De bidrar til å klargjøre hva som skal til for å utvikle nødvendige muligheter og ressurser. Planene bidrar til å overføre intensjonene fra strategien til aksjoner i tjenestedesign, tjenesteovergang, tjenesteadministrasjon og tjenesteforbedring. Som det framgår av figur 3 bidrar tjenestestrategien med input til hver av fasene i livssyklusen. Kontinuerlig tjenesteforbedring gir feedback og læring som i sin tur bidrar til å kontrollere utførelsen av tjenestestrategien gjennom livssyklusen. Målinger og evalueringer Implementering av strategi Krav til tjenestedesign Tjenestedesign (Service Design) Tjenestestrategi (Service Strategy) Krav til tjenesteovergang Tjenesteovergang (Service Transition) Kontinuerlig tjenesteforbedring (Continual Service Improvement) Tjenesteportefølje Tjenestekatalog Krav til tjenesteadministrasjon Tjenesteadministrasjon (Service Operation) Målinger og evalueringer Fig. 3 Planlegging og kontroll av strategi. Etter ITIL-boken Service Strategy Strategi og tjenestedesign Tjenestestrategien settes ut i live ved at man støtter opp om kontraktsporteføljen for et gitt markedsrom. Kontraktene spesifiserer hvordan verdi skal leveres til kundene i form av tjenester. Verdien defineres som en spesifikk nytteverdi og en spesifikk garanti som beskrives for hver tjeneste. Dette er sentral input til tjenestedesign. Dersom man for eksempel skal

12 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 12 av 17 designe en tjeneste for administrert lagring av data, må man vite noe om hvordan forretningsapplikasjonene forholder seg til lagring, på hvilken måte lagring gir merverdi samt hvilke kostnader og risikoelementer kundene vil unngå Strategi og tjenesteovergang En av de sentrale oppgavene i tjenesteovergang er å vurdere kostnader og risiko forbundet med innføring av nye eller endrede tjenester, samt å vurdere hvordan endringene påvirker eksisterende kontrakter. I tjenesteovergang finner vi viktige prosesser som endringsstyring (Change Management), konfigurasjonsstyring (Configuration Management) og utrulling av nye tjenester (Service Deployment). Det å foreta raske endringer i forhold til tjenesteporteføljen og kontraktene er å betrakte som en kritisk suksessfaktor for bestemte markeder og strategier. På grunn av dette blir tjenesteovergang et meget sentralt utførelsesområde innenfor tjenestestyring Strategi og tjenesteadministrasjon Strategiene realiseres fullt ut når de settes under tjenesteadministrasjon. Når man utvikler strategiene må man tenke nøye igjennom hvilke muligheter og begrensninger man vil møte når tjenestene skal settes ut i live. Tjenesteadministrasjonen må på sin side sørge for å forstå hva som skal til for å realisere en bestemt strategi, og sørge for at man støtter opp om dette på en effektiv og god måte Strategi og forbedringer ITIL trekker fram SLA-metrikker som en av de sentrale hjelpemiddelene for å måle kvaliteten på tjenestene som leveres til kundene. Kvaliteten på tjenestene, slik den oppfattes av kundene, vil være avhengig av levert nytteverdi og garanti. Det finnes mange kvalitetsdefinisjoner og man kan oppsummere dem i følgende fire kategorier: I hvor stor grad er egenskapene fremragende (Level of excellence). Hvilken verdi får man tilbake for pengene. Å levere i henhold til spesifikasjonene. Å møte eller å overgå forventningene. Følgende figur 4 viser hvordan kvalitetsperspektivet og de strategiske betingelser påvirker hverandre. Fig. 4 Kvalitet og strategi i gjensidig påvirkning. Etter ITIL-boken Service Strategy

13 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 13 av Bakgrunnen for tjenestestrategi Dersom en tjenesteleverandør skal ha en sunn og god drift med tilstrekkelig vekst over tid må den ha evnen til å tenke strategisk. Dersom man skal nå strategiske mål må man benytte strategiske prinsipper. Dette vil blant annet være til hjelp i forhold til følgende spørsmål: Hvilke tjenester skal vi levere og hvem skal vi levere dem til? Hvordan skiller vi oss ut fra våre konkurrenter? Hvordan skaper vi virkelig verdi for våre kunder? Hvordan sikrer vi verdiene til våre interessenter? Hvordan skal vi vurdere strategiske investeringer? Hvordan kan økonomistyringen bidra til synlighet og kontroll over verdiskapningen? Hvordan skal vi definere tjenestekvalitet? Hvordan skal vi velge blant forskjellige alternativer i forhold til å forbedre tjenestekvaliteten? Hvordan kan vi allokere ressurser på en effektiv måte på tvers av porteføljer og tjenester? Hvordan skal vi løse eventuelle konflikter som måtte oppstå når flere har behov for de samme ressursene? For å besvare slike spørsmål må vi trekke på flere ressurser innefor områder som IT, ledelse, markedsføring, økonomistyring, organisasjonsutvikling, etc. Tjenestestrategi innenfor ITIL har dette fokuset Lenker Kjøp ITIL-boken Service Strategy Omtale av boken med innholdsfortegnelse Modellering av forretningsprosesser (BPMN) Logiske porter og symboler Referanser til kapitler i læreboken Kapittel Pensum Navn 3 Ja Lifecycle Phase: Service Strategy

14 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 14 av Vedlegg A Modellering av forretningsprosesser I dette avsnittet skal vi gjennomgå en konkret og mye brukt metode for modellering av forretningsprosesser. Dette er ikke hentet direkte fra ITIL-litteraturen men siden ITIL i stor grad omhandler forretningsprosesser finne vi det hensiktsmessig å beskrive en standard metode for dette. I senere leksjoner vil vi vise til konkrete prosesser som er modellert med denne metoden. Business Process Management Initiative (BPMI) har utviklet en standard notasjon for modellering av forretningsprosesser som har fått navnet Business Process Modelling Notation (BPMN). Versjon 1.0 av BPMN ble publisert i mai I BPMN defineres et prosessdiagram (Business Process Diagram) som baserer seg på flytkartteknikker og som har retningslinjer for å representere foretningsprosessenes operasjoner grafisk. En modell av en forretningsprosess representeres som et grafisk nettverk med objekter som representerer aktiviteter (arbeid som skal utføres) og flyter som kontrollerer rekkefølgen eller sekvensen i utførelsen. Kildene til BPMN i denne sammenheng er tilgjengelig materiale på internett (for eksempel samt at leksjonsforfatterne har erfaring med metoden fra IKT bransjen i Norge Grunnelementene i BPMN Når man modellerer forretningsprosesser ved hjelp av BPMN benytter man fire kategorier av elementer. Dette er: Flytobjekter Flytobjekter (Flow objects) Koblingsobjekter. (Connecting Objects) Rollebånd/ svømmebaner. (Swimlanes). Artefakter. (Artifacts) Flytobjektene består av tre kjerneelementer. Dette er: Hendelser (Event) Aktiviteter (Activity) Porter (Gateway) Hendelser representeres ved hjelp av sirkler og representerer noe som skjer i løpet av forretningsprosessen. Hendelsene påvirker flyten til prosessen og de har vanligvis en årsak (trigger) eller et resultat. Det finnes tre forskjellige hendelser som har utgangspunkt i når de påvirker flyten. Dette kan være i starten, midtveis eller til slutt. Symbol Beskrivelse Symbol for starthendelse. Symbol for slutthendelse.

15 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 15 av 17 Symbol for midtveis hendelser. Fig. 5 Symboler for hendelser i BPMN Aktiviteter representeres med rektangler som er avrundet i hjørnene. Disse representerer et stykke arbeid som skal gjøres i prosessen. En aktivitet kan være en oppgave (Task) eller underprosess (Sub-process). En underprosess får et pluss tegn sentrert i bunnen av rektangelet. Symbol Beskrivelse Symbol for aktivitet. Dette representerer altså en oppgave som skal utføres. Symbol for en underprosess som egentlig er en selvstendig prosess. Det vil normalt eksistere en egen prosessbeskrivelse for denne prosessen Fig. 6 Symboler for aktiviteter i BPMN Porter representeres med en diamantlignende form og benyttes til å beskrive forskjellige beslutninger med forskjellig utfall som påvirkes og finnes i aktivitetsflyten. Disse kan ha forskjellig utfall og dette er bakgrunnen for betegnelsen porter. Symbol Beskrivelse Symbol for porter. Disse beskriver tradisjonelle beslutninger som gjøres i prosessen og de kan ha opp til flere innganger og/eller utganger. Man benytter tekst til å markere hvilke beslutninger man skal ta i en port. Koblingsobjekter Fig. 7 Symboler for porter i BPMN Flytobjektene kobles sammen med koblingsobjekter for å skape en grunnleggende struktur og et skjelett for forretningsprosessen. Det finnes tre forskjellige koblingsobjekter. Dette er: Sekvensflyt (Sequence Flow) Meldingsflyt (Message Flow) Assosiasjoner (Association) Symbol Beskrivelse Sekvensflyt representeres med heltrukne piler som kobler sammen hendelser innenfor samme svømmebane (lane).

16 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 16 av 17 Symbol Beskrivelse Meldingsflyt representeres med stiplede linjer med åpent endestykke. Disse benyttes til å vise meldingsflyten mellom to ulike deltakere i prosessen og disse deltakerne er gjerne plassert i forskjellige basseng (pool). Assosiasjoner representeres som stiplede linjer med linjert pilhode. De benyttes til å assosiere artefakter med flytobjekter. Rollebånd (Basseng og svømmebaner) Fig. 8 Symboler for koblingsobjekter i BPMN Rollebånd benyttes som en visuell teknikk for å organisere ulike aktiviteter i separate visuelle kategorier. Dette for å illustrere forskjellig ansvar eller forskjellige roller, deltakere, aktører eller funksjoner i en prosess. Det finnes to ulike begreper i denne kategorien. Dette er: Basseng (Pool) Svømmebane (Lane) Symbol Navn Navn 2 Navn 1 Beskrivelse Et basseng har et navn som beskriver den aktuelle rollen, deltakeren, aktørene eller funksjonen i prosessen. Dette representerer altså en deltaker i prosessen og prosesselementene som vedgår denne deltakeren plasseres innenfor dette bassenget. Dersom vi for eksempel har en ekstern deltaker i en prosess mens hovedaktivitetene for øvrig foregår innenfor en og samme organisasjon vil den eksterne deltakeren typisk få sitt eget basseng. Svømmebaner er en oppdeling av bassenget for å få en bedre oversikt over hvem som gjør hva i forbindelse med en forretningsprosess. Dette kan typisk være forskjellige roller som har forsjellig ansvar i forbindelse med forretningsprosessene. Prosesselementene plassers i den banen hvor ansvaret ligger. Artefakter Fig. 9 Symboler for basseng og svømmebaner (rollebånd) i BPMN Artefakter er elementer som legges inn i diagrammet slik at det blir mer lesbart og forståelig, også for dem som ikke har bidratt med utviklingen av prosesstegningen. Det finnes tre forhåndsdefinerte artefakter i BPMN. Dette er: Dataobjekter (Data Object)

17 Tjenestestrategi (Leksjon 02) side 17 av 17 Grupper (Group) Annotasjoner (Annotations) Symbol Beskrivende tekst Beskrivelse Dataobjekter eller dokumenter viser produksjon av eller behov for data i ulike prosesser og/eller aktiviteter. Grupper representeres som rektangler med avrundede hjørner og stiplede linjer. Grupperingene benyttes for logisk gruppering av informasjon men de påvirker ikke prosessflyten. Annotasjoner benyttes for å gi tilleggsinformasjon i form av tekst til den som skal lese dokumentene. Fig. 10 Symboler for artefakter i BPMN En enkel forretningsprosess i BPMN Følgende figur er et eksempel på en enkel forretningsprosess som er modellert med BPMN. Figuren er laget etter inspirasjon fra Stephen A. White sitt dokument Introduction to BPMN og den har til hensikt å forklare hvordan de forskjellige elementene i BPMN kan benyttes. Fig. 11 En enkel forretningsprosess i BPMN etter inspirasjon fra Stephen A. White