ORD FRA PRESIDENTEN. Med end ring som det eneste sikre i fremtidsbildet. internasjonal utvikling - CFIA og nye standarder

Transkript

1

2 ORD FRA PRESIDENTEN Med end ring som det eneste sikre i fremtidsbildet J uletiden er kommet og vi nrefmer ass et nytt arsskifte. Oer er rid for a pleie de «mykere» verdier i liver og lade opp sammen med familie og venner iunenfar rammen av en tradisjonsrik h"yrid. Et nytt ar gir mange av oss en f"lelse av a kunne starte med blanke ark. Og det gir inspirasjon til a tenke nytt og utradisjonelt, utforske nye muligheter og nye retninger. Oet er ingen av oss forunt a kunne se hva som vil skje i fremtiden. Allikevel vii jeg pasd ar for oss interne revisorer er det et stort fellestrekk i fremtidsbildet - vi vil matte innsrille oss pa endringer. Hvordan kan jeg v;:ere sa bastant pa dette? internasjonal utvikling - CFIA og nye standarder The Institute ofinternal Auditors erkjenner behovet for endring inncn intern revisjon og tar konsekvensen av dette pi en rekke omriider. Oet viktigste er ferdigstiilelsen av det store forskningsarbeidet CFIA (<<Competency Framework for Internal Auditing») og de konsekvenser det vii ha for videreutviklingen av intern revisjon som profesjon. Resultatet av forskningsarbeidet, som har pagatt de siste tre ar, vii foreligge i begynnelsen avapril Samtidig er IlAs/NIRFs «Standarder for den profesjonelle ut0velse av intern revisjon» gjenstand for en fornyet gjennorngang og vurdering. Oette handler ikke om kosmetikk, men snarere en redefinering av intern revisors rolle. De nye standardene er ventet a foreligge i 3. kvartal av Europeisk utvikling - omstrukturering av ECIIA Pa arets generalforsamling i ECIIA i Lisboa 7. november 1998 ble hele konfederasjonens organisasjon og styring besluttet endret og styrket. Konfederasjonens 28 land var klare i sin holdning. Vi trenger en sterk europeisk drivkrafr, en organisasjon som kan v;:ere med a Iofte internrevisjonen til a bli en kraftfull bidragsyter innen risikostyring og internkontroll i n;:eringslivet og offenrlig sektor. Norsk utvikling - samarbeidstankene realiseres i I 999 NIRF har satt seg arnbisklse rna! rnht hva foreningen b0r kunne bidra med overfor sine medlemmer og profesjonen i det nye artusen. Sryret og yare komiteer arbeider konsrruktivt og malrettet mot a realisere dis,e ambisjonene. I fjor reiste vi sp0fsmalet; kan vi - og bot vi satse pa a re- alisere disse ambisjonene alene? Styret har gjennom hele aret gitt utttykk for at det er et rna! for NIRF a samarbeide med andre foreninger i Norge. Styret har utttykr sin holdning gjennom den foreliggende strategien; nar det er i partenes interesse skal NIRF samarbeide med andre foreninger i Norge innen fagomradet intern revisjon savel som foreninger innen andre n;:erliggende fagomrader. Styret har arbeidet aktivt i 1998 med a realisere disse samarbeidstankene. Vi har lagt vekt pi! at jobbing med konkrete samarbeidsoppgaver er nodvendig for at man skal bli kjent med hverandre og bygge n0dvendig tillit. Ideen om aetablere ett felles sekretariat, som yter de ulike foreningene en del basistjenester innenfor et felles kontormilj0 utstyrt med n0dvendige st0ttesystemer, ble vurdert.som ett n0dvendig forste steg. Vir kontal<t med de andre revisorforeningene viste sammenfallende interesser. Tirsdag undertegnet Norges Interne Revisorers Forening (NIRF), Norsk Bankrevisorforening (NBRF), Information Systems Audit and Control Association, Norway Chapter (ISACA), Norges Registrerte Revisorers Forening (NRRF) og Norges Statsautoriserte Revisorers Forening (NSRF) en omfattende avtale om pral<tisk og faglig samarbeide. Avtalen legger grunnlaget for et samlet fagmilj0 besraende av bade finansiell og operasjonell revisjon. Dermed er det etablert et samarbeide mellom aile revisororganisasjonene i den private sekror. Fra I. mars 1999 vii foreningene flytte sammen. Sa 1999 burde gi oss nye rnuligheter. Evner vi a benytre disse? Juletiden gir oss sa absolutt en mulighet til a spinne tanker om frerntiden. Sa ogsa i denne spalten. Nok om det. Bruk juletiden godt sammen med dine kj;:ere. Jeg 0nsker dere aile en riktig god jnl og et godt nytt ar. Hans Martin Vikdal President hans.m.vikdal@no.pwcglobal.com INTERNREVISOREN ~ e 98

3 INNHOLD 2 Ord fra Presidenten 4 Redaksjonens spalte 5 Utvikling av internrevisjonsavdelingen til en lrerende organisasjon. I 2 I 3 Riksrevisjonen og forholdet til internrevisjon Intern revisor - en misvisende betegnelse pa var profesjon? 14 Med ECIIA inn i neste artusen I 5 Round tables 16 Kursoversikt 18 Ny veiledning i forvaltningsrevisjon - Del II 22 Medlemsm0te - NIRF 25 Globale strategier for IIA nye diplomerte revisorer pa plass 27 NIRF - til h0ring i Stortingets finanskomite 28 Revisorringen er sluttet 29 Foreningsnytt 31 Pa tampen INTERNREVISOREN

4 REDAKSJONENS SPALTE Klare mai, definerte strategier for a na maiene og fokus pa arbeidsoppgavene hver dag, er budskapet fra idrettsmilj0ene som har oppnadd suksess de siste irene. Ikke sa oppsiktsvekkende det, men i tillegg legges det vekt pa a dele erfaringene med hverandre, heller enn a beskytte egne kunnskaper og fremgangsrike metoder. Det kan synes litt utradisjonelt og lite hensiktsmessig i et konkurransemilj0, der det er om a gj0re a holde rivalene pa avstand. Men filosofien er at dersom du stadig lxrer fra deg opparbeidet kunnskap og ferdigheter, er det den beste maten til selva utvikle videre det kompetanseniva som er opparbeidet. Den som form idler og lxrer bort rna hele tiden utfordre og 0ke eget niva i forhold til andre. Det skaper en dynamisk utviklingsprosess. La dette vxre nok en vinkling fra oss i redaksjonskomi teen for a motivere aile medlemmer og lesere til a bruke spaltene i Internrevisoren i Har du meninger, erfaringer, nye ideer, tips, osv til bladet, b0r du bruke oss i redaksjonen til a ra det frem, enten du selv skriver en artikkel eller du 0nsker a aktivisere oss for a utvikle ideen videre sammen med deg. Til tjeneste ogsa i 1999! - Reprise. VISIT THE II A ON THE WEB ArtikJer i blodet star (or forfatterens egne synspunkter; og er ikke n"dvendigvis I samsvar med NIRFs offisielle synspunkt

5 Del I UTVIKLlNGAV INTERNREVISJONSAVDELINGEN TIL EN LJERENDE ORGANISASJON FOR A M0TE DEN 0KENDE FORANDRINGSTAKTEN I SAMFUNNET Artikkelen er en omarbeidet utgave av en prosjektoppgave ved Sis Master of management-program «Operasjonell revisjon og administrativ kvalitessikring». Artikkelen er delt ito, og del to kommer i neste utgave av Internrevisoren. Elisabeth Teigland arbeider i stab Risiko Controller i divisjon Finans og Valuta i Postbanken. Hun er utdonnet sivillilkonom og har tidligere arbeidet j Postbankens Intern Revisjon. Intern revisjon sam profesjon vil i arene fremover sta oven for mange nye utfordringer. 0kte krav til forandringsdyktighet i,,,,tringslivet og okte krav til ledere med hensyn pa styring av virksomhetens aktiviteter har fort til at interne revisorer, sam tidligere ble sett pa som en alliert for ekstern revisor i storre grad, anses a v/ re en del av foretakets ledelse og kontrollfimksjon. PrJ. den andre siden opplever stadig flere internrevisjonsavdelinger at de i likhet med andre avdelinger ma flrsvare sin eksistens ved a synliggjor sitt bidrag til bedrifiens tltvikling og verdiskapning. Formalet med denne artikkelen er a drofte hvordan interne revisjonsavdelinger kan tttvikie seg til en kerende organisasjon for a mote den okende flrandringstakten i samfimnet. Vi hevder at internrevisjonen kan skape ytterligere merverdi ved systematisk a utnytte den delen av internrevisjonens ressursser som gar hjem hver kveld pa organisasjonsniva, slik at internrevisjonensavdelinger blir noe mer et bare et skall. Dette mener vi kan oppnas ved a utvikle internrevisjonen i retning av en kerende organisasjon. Greta Sommerschild Wiggen er okonomisjef i Fokus Bank. Hun er statsautorisert revisor og har tidligere arbeidet i bankens internrevisjansavdeling. Rolf K 5rether er (agansvarlig (ar aperasjanell revisjan i Ernst & Young. Narge. Han er (ro (ar statsautorisert revisor og har 8 drs erfaring (ro Konsernrevisjanen i Kreditkassen. I. Innledning Tiden ener andre verdenskrig kjennetegnes av en tilcagende internasjonalisering av den 0konomiske aktiviteten. Eliminering av handelsbarrierer, opprenelsen av frihandelsomdder, nye fremadsmrmende industrinasjoner samt enorme teknologiske framskrin innen informasjons- og kommunikasjonsmedier har medf0n globalisering av tidligere beskynede hjemmemarkeder og gin 0kt konkurranse for de fleste tilbydere. Denne urviklingen stiller krav til bedrifters tilpasningsdyktighet, og dermed til medarbeidernes evne til a f0 lge med og beherske at tildelte arbeidsoppgaver stadig endres. Detre gjelder ikke minst interne revisjonsavdelinger som skal vurdere hvorvidt implementerte kontrollsysremer er effektive med hensyn pa a identifisere og n0ytralisere nava:rende og fremtidige risiki. Dagens interne revisorer vii i st0rre grad enn tidligere mane forsra og kunne f01ge med i urviklingen i markeder som bedriften de reviderer, befinner seg i. Detre fordi sradig flere interne revisjonsavdelinger gar over fra finansiell ril operasjonell revisjon, noe som krever S(0rre forsraelse enn tidligere, for selve driften og de interne og eksrerne fakmrer som pavirker denne. Umver dene opplever stadig flere internrevisjonsavdelinger at de i likhet med andre avdelinger rna forsvare sin eksistens ved a synliggj0re sin bidrag til bedriftens urvikling og ve rdiskapning. Interne revisorer rna selv rale a «bli sen i korrene», og bli evaluen urfra et kost-nytre perspektiv. 2. 0kende forandringstakt i samfunnet medfllrer behov for nye organisasjonsformer 2.1. Implikasjoller for intenzrevisjolletl I en kompleks vetden, med 0kende global konkurranse observeres i dag konsenrrasjonstendenser i de fleste markeder. Virksomhetene bli r St0rre og mer diversifiserr, samtidig som dec stilles krav til flarere organisasjonssrrukrur tar a oppml raskere beslutningsveier. Deere gj0f dec vanskeligere for sryret og ledelsen a holde samme deraljerre oversikr over virksomheten sam f0f. Da det i tillegg hellet ikke er mulig for roppledere a beherske aile fagfelt sam forekommer i slike bedrifter, 0kes deres behov for a skaffe seg et forbedret beslurningsgrunnlag for a kunne jusrere kurs i take med utviklingen. Toppledere fors0ker derfor stadig a Finne bedre mater a konrroiierelsryre de virksomherene de leder. En mare er a systematise re aktivitetene, dvs erablere et nerrverk av ruriner, som igjen er en del av den interne kontroleni. Imern kontroll urformes og anvendes av selskaper for a sikre 10nnsomher samt redusere risikoen for fremtidige negative hendelser. Ledelsens 0kende behov for en objektiv til bake melding pa kvalireten av erablerre styringsmekanismer og konrroli- INTERNREVISOREN 4 98 e

6 - cileak ligger til grunn for opprettelsen av scabsfunksjonen internrevisjon. Internrevisjonens arbeid skal i f0lge IIA 300 omfatte «the examination and evaluation of the adequacy and effectivness of the organization's system of internal control and the quality of performance in carrying out assigned responsibilities», dvs vurdere hensiktsmessigheten, tilstrekkeligheten og effektiviteten av det etablerte internkontrollsystemet for en virksomhet eher en prosess i virksomheten og se etter at kontrollopplegger funksjonerer kvaliradvt som forutsatt. Internrevisjonen blir i Coso karakterisert som et «overvakningsorgan». Den skal se etter at kontrollopplegget i en virksomhet gir rimelig sikkerhet for at organisasjonen nar sine mal. Eller som beskrevet i Coco, se etter at de gjenva:rende risiki for at virlcsomheten ikke skal na sine malsettinger, anses som akseptable. Internrevisjonens oppgave bestar dermed ogsa i a vurdere hvorvidt implementerte kontrollsystemer er effektiv med hensyn pa a identifisere og n0ytralisere nav<erende og fremtidige risiki. I denne sammenheng blir det klart at internrevisjonen er avhengig av a kunne f0lge med i den rivende utviidingen som foregar i samfunnet i dag, og at det ikke lenger er tilstrekkelig med erfaringer innen regnskapsrevisjon, 0konomisk intern kontroll og tradisjonelle revisjonsmetoder. Dette er i tdid med IlA 220 og 250, som sier at den interne revisjonsavdelingen og den interne revisor skal ha euer skaffe til veie kunnskap, ekspertise og kjennskap til fagomradene som er n0dvendig for a kunne ivareta sitt revisjonsansvar. Hvilke forutsetninger ligger sa til grunn for at internrevisjonen kan utf0re en slik omfattende oppgave, hvis vanskelighetsgraden 0ker proporsjonalt med stigende kompleksitet i den verden virksomheten opererer i? Det er selvf0lgelig ikke mulig a gi bare etr svar pa dette sp0rsmaler, da sv<en mange faktorer ligger til grunn for internrevisjonens arbeid. Likevel vii fagkompetanse, evnen til kontinuerlig la:ring, evnen til a sette seg inn i nye problemstillinger, fleksibilitet og kreativitet bli noen av de viktigste kvalifikasjonene en intern revisor rna ha, for at internrevisjonen ogsa i fremtiden skai kunne tilfredssrille ledelsens 0nsker og virksomhetens behov. Der er imidlertid viktig a innse at denne utvildingen stiller profesjonen overfor store utfordringer. Yrket. slik der er sammensatt i dag, ba:rer preg av internrevisjonens tradisjonelle hovedarbeidsomrade - finansiell revisjon. Grunnkompetansen domineres fortsatt av utdanning innen 0konomi, administrasjon, IT og regnskap. Det erfaringsmessige grunnlaget preges av et mangearig na:n samarbeid med eksterne revisjonsselskaper. samt en faglig og metodisk «arv)) fra detre milj0et. Sp0rsmaIet er da om internrevisjonen b0r fors0ke a avh:ere det tradisjonelle byrakratier som preger profesjonen i dag og hvordan skal i sa fall dene skje? Hvordan skal internrevisjonen endre seg fra a kunne fonelle ledelsen hvordan det har gatt med virksomheten (finansiell revisjon) til a kunne fonelle hvordan er virksomheten forberedt pa fremtidige utfordringer? Hvordan kan inrernrevisjonen klare a utvikle seg til a handtere de fremtidige utfordringene den star ovenfor? 2.2. Den Lerel1de organisasjoll som framtidens organisasjonsform Internrevisjonen star overfor utfordringer som ikke bare omfatter rekruttering av personell med dlstrekkelig kompetanse innenfor de aktuelle fagomrader, intern kontroll og revisjonsmetodildc Internrevisjonen er en typisk kunnskapsorganisasjon, hvis eneste kapital bestar av immaterielle verdier, som medarbeidernes fagkunnskaper og erfaringer (human kapital) og et arkiv/database (srrukrur kapiral). Fremtidens kritiske suksessfaktor ligger i a kunne utnytte denne humankapiralen optimalt pa teamniva og pa organisasjonsniva, samt a kunne beholde den, selv om personer trer ut av organisasjonen. A utnytte human kapital pa teamniva, inneba: rer at medarbeiderne under revisjoner overf0rer individuell kunnskap og erfaring til andre i revisjonsreamet. Kompetansen som utvikles. pa teamniva kan dras nytte av pa organisasjonsniva ved at det innf0res en systematisk erfaringsutveksling mellom revisjonsteamene, f eks ved faste ukem0ter. Pa denne maten sdir alle medarbeidere ovenfor en kontinueriig kunnskaps- og erfaringsurvilding, og bevarer dermed evnen til a la:re. Med en trenet evne til a l<ere vii den interne revisjonsavdelingen samtidig bli mer effektiv til a bearbeide en stadig 0kende mengde ny informasjon. For nettopp sismevnte blir stadig viktigere, og kan ses i sammenheng med IIA 270. Risikoen for informasjonsoverflod ligger latent i den urvildingen av mengde informasjon som hver dag m0ter interne revisorer, bade i arbeidslivet og privat. En stik situasjon vii kunne skape forvirring, usikkerhet og manglende innsikt istedenfor klarhet, overblikk og kunnskap. Det vii bli av avgj0rende betydning a kunne filrrere, strukturere og godkjenne informasjonen, fm den danner basisen for organisatorisk kunnskap. Hvis enkeltmennesket, internrevisjonen som en organisasjon i en virksomhet og samfunnet for 0vrig er i stand til a m0te disse utfordringene, vii vi kunne bevege oss raskt fra informasjonssamfunnet, hvor kvantiteten av informasjon er dominerende, til kunnskapssamfunnet, hvor kvaliteten av informasjon er det vesentlige. Forstaelsen av forskjehen mellom data, informasjon, kunnskap og intuisjon er av stor betydning. Informasjon er ikke kunnskap, men strukturen data. Kunnskap oppstar, nar en person overveier, forsrar og anvender informasjon i kombinasjon med sine egne erfaringer og oppfattelse. Datamaskiner kan innsamle og transformere data til informasjon, men kun mennesket (i hvert fall enna) kan omsette data og informasjon til eksplisitt kunnskap og implisitt intuisjon. Verdien av denne kunnskapen forsterkes eksponensielt, nar den kan deles mellom personer. Arsaken er at en persons forstaelse av informasjon og vedkommendes evne til a benytte den, forsterkes dramatisk ved deltakelse av andre personer i prosessen. Denne effekten er i praksis empirisk bevist ved en rekke eksperim enter med individuell kontra gruppeorientert 10sning av oppgaver. Informasjons-teknologien gj0r delingsprosessen lettere samt akselerer utbredelsen og overf0rselen av data og informasjon. Kampen om de beste medarbeiderne er i full gang, og i fremriden vii kun de organisasjoner overleve, som evner a styre og fordele den knappe ressursen, human kapital, pa strategisk niva. Dette er av vesendig betydning, da kunnskap f0fst kan berraktes som kapital, nar den kan struktureres, og kunnskap kan struktureres nar den kan konkretiseres, beskrives, deles, settes i sammenheng og benyttes av andre. Med en slik strukturert urnyttelse av organisasjonens kunnskap vii internrevisjonen sta sterkere i m0te med de utfordringene den star ovenfor. For det er iid{e tilstrekkelig for en intern revisjonsavdeling a besta av intelligenre og erfarne enkeltmedarbeidere, INTERNREVISOREN

7 hvis den ikke klarer a utnytte denne kapitalen til a oppna bedre resultater pa organisasjonsniva. Evnen til aktiv kunnskapsdeling vii bli en forutsetning for at internrevisjonen ogsa frerntidig skai kulllle dekke ledelsens 0nsker og virksomhetens behoy. Urviklingen i dagens samfunn f0rer til at evnen til a here raskere enn konkurrentene, vii kunne v;ere den eneste varige konkurransefordelen. I fremtiden vii det ikke lenger v;ere mulig a,<tenke lit) 10sninger fra toppen og sa la aile andre f0ige ordrer fra «den store strateg». De organisasjonene som virkelig vil utrnerke seg, vil v.ere de sam oppdager hvordan en pa alle niva i organisasjonen kan bruke folks engasjement og kapasitet til a l.ere. pen stoler pa hverandre. De stoler pa hverandre fordi de kjenner og aksepterer hverandres sterke og svake sider. Dette gj0r at teammedlemmene apent kan 10se en oppgave ved at de bevisst udyller hverandres sterke sider og kompenserer hverandres begrensninger. Et slik resulrat kan bare skapes gjennom en kontinuerlig I.eringsprosess. Individuell hering garanterer ikke organisatorisk I.ering. Pa den annen side I.erer organisasjoner kun ved at individet i.erer. For a motivere til individuelll.ering rna internrevisjonen besitte inspirasjonskilder utover de tradisjonelle bel0nnings- og avansementssystemene. For a kunne utvik Ie en l.erende organisasjon rna den interne revisjonsavdelingen ha en forankring i en felles visjon. En visjon rna v.ere et fast hoidepunkt i en verden som underligger stadig forandringer. For mens forretningsstrategi og avdelingens struktur endrer seg, rna visjonen forbli den samme. En visjon skal v.ere en inspirasjonskilde En l.erende organisasjon beskrives som en organisasjon der mennesker kontinuerlig utvider sin kapasitet til a skape de resulratene de virkelig 0nsker a oppna. I en stik organisasjon blir frisk og utvidet tenlming pleiet, og medarbeiderne I.erer kontinuerfor medarbeiderne. Den skal gi en rettledning i hvilke essensielle verdier som rna bevares og hvilken fremtidsutvikling som ska! tilstrebes. En velfunksjonerende visjon bestar av to hovedelementer: Ideologi og et fremtidsbilde. Ideologi er definert som en varig karakter av organisasjonen - en ensartet identitet, som hever seg over markedsurviklinger, teknologiske nyvinninger og individuelle ledere. Ideologi utgj0f et virksomhetsomrade sine innerste verdier (<<core values») og hensikt (((core purpose))). F0rsrnevnte kan beslcrives som et system av veiledende prinsipper og etiske retningslinjer. Virksomhetens innerste hensikt derimot gjenspeiler organisasjonens mest fundamentaie arsaker til sin eksistens. Visjonens andre hovedelement, fremtidsbilde, besrar av et dristig mru for de neste lo-30-arene, samt en levende beslcrivelse pa hvordan det vii bli a na dette malet. Dette elementet er dermed et paradoks i seg seiv. Pa den ene siden har en slik beslaivelse av fremtidsbildet noe konlcret, synlig,levende og lig hvordan de skall"re sammen. L.ering i team skaper fremragende arbeidsgrupper som har felies mal som er viktigere enn individuelle mat og produserer fremragende resultater. Et slikt team fungerer godt sammen fordi medlemmene av gruper ikke tilstrekkeligfor en intern revisjonsavdeling a besta av intelligente og prt.(/r~'p enkeltmedarbeid~~~ virkelig over seg. Pa den andre siden er den en del aven fremtid, som kan fylles med dr0mmer, hap og lengsel. En visjon er fremtidsrettet, men likevel gyldig i nuet. Den rna gi menneskene f0lelsen av at deres liv og arbeid er sammenflettet uten at dette frembringer kognitive konflikter, og de beveger seg sammen mot gjenkjennelige og legitime mal. 3.Utvikling av internrevisjonen til en lrerende organisasjon 3.1. SImp. en felles visjo1l En felles visjon beryr at aile medarbeiderne i internrevisjonen arbeider mot et omforenet maio Noe av det felles visjon vii bidra dl, er a CD fa mennesker i bevegelse opprnuntre medarbeidere, grupper og heie organisasjonen til a se etter nye 10sninger og a gi avkall pa gamle CD bryte opp de daglige rutinene hjelpe medarbeiderne til mer headvitet, og motivere dem til 0kt forpliktelse og mer samarbeid for a forbedre ytelsen. Hvordan kan en felles visjon skapes i internrevisjonen? Et utgangspunkt er at hver enkelt medarbeider utvilder sin personlige visjon, som kan knyttes opp til organisasjonens visjon. Med utgangspunkt i,(hva er mitt bidrag til a oppna var visjon?» kan hver enkelt medarbeider lage sin personlige visjon som bygger oppunder den felles visjonen. I ait for mange samrnenhenger ender diskusjonen am hva vi skal gj0re for a oppna visjonen, one opp i en diskusjon om hva de andre i avdelingen skal gj0re for a oppna visjonen. Dette medf0rer at hele prosessen blir lite forpliktende for hver enkelt medarbeider og man kan mislykkes. Engasjementet mndt eget bidrag til maloppnaelse er ogsa avhengig av hvordan visjonen ble etablert. Det er viktig at visjonen skapes gjennom en prosess blant medarbeiderne. S.erlig i en enhet som en intern revisjonsavdeling vil det ofte v.ere mange engasjerte personer med mange forskjellige erfaringer og synspunkter. Oet er viktig at aile far en mulighet til a komme med innspill i forbindelse med utformingen av en visjonen. Man har imidlertid ikke alltid anledning til a bruke mye tid pa medarbeiderprosesser i utformingen av visjonen. Noen ledere 0nsker effektivitet i beslurningsprosessene og fastsetter visjonen pa egenhand eller i samrm med bedriftsledelsen eller styrer. Det kan gjerne medf0re at noen medarbeidere i revisjonsavdelingen ikke identifiserer seg med visjonen og vii direkte og I eiler indirekre motarbeide gjennomf0ringen av de planer sam legges for a oppna visjonen. Dette er spesielt uheldig hvis det skjer pa mellomlederniva, fordi motviljen da lett vil forplante seg nedover i organisasjonen. Alternativt kan rnedarbeiderne akseptere visjonen. Med det menes at aile lovlydig f0lger visjonen, men f0ler ikke noe ansvar for a gjennomf0re de n0dvendige planene. Medarbeiderne utf0fer bare det de blir bedt om, uten a komme med positive innspill. Pa overflaten kan det i slike situasjoncr ofte se ut som om ale er i orden og at aile i avdelingen arbeider for a oppna den felies visjonen som er fastsatt. Realiteten vii imidlertid one v~re at revisjonsoppgavene ofte blir utf0rt pa samme mate som tidligere uavhengig av den vedtatte vis;onen. -- Problemet med store vis;onsprosesser kan INTERNREVISOREN

8 - v<ere at demokratiet gar for langt og at lederen av organisasjonen innvender: «leg som er ansvarlig for avdelingen far jo ikke lov til a beslurte det som er det aller viktigste for internrevisjonen!» Sp0rsm:1let er da hva som er viktigst. At lederen far bestemme en visjon som de fleste kun overflatisk gj0r noe for a oppna, euer a fa en visjon som er feues og som aile medarbeiderne i internrevisjonen 0nsker a v<ere en del avo Det siste alternativet er utvilsomt det besteo Nar prosessen f0rst er i gang, vii det v<ere mulig at den enkelre medarbeider pavirker hverandre og lar seg pavirke av ledelsen. Pa denne maten urvikles en feues visjon, som er til beste for organisasjonen og for den enkelte medarbeider. Ved implementeringen av en visjon kan man ofte ga apenr ut og gi medarbeiderne i inrernrevisjonen en valgfrihet med hensyn til om man 0nsker a akseptere visjonen eller ikke. Mangel pa valgfrihet forer ofte til situasjoner som ble beskrevet ovenfor. Med en S[0rre grad av vaigfrihet vii ogsa engasjementet for a gjennomf0l'e de tiltak som er n0dvendig for a oppna visjonen bli sterkere. Medarbeiderne blir dermed en del av visjonen, etter eget 0nske. Hvis det gjennomf0res en grundig urviklings- og implemenreringsprosess av visjonen vii medarbeiderne i st0rre grad ta ansvar for at internrevisjonen sin felles visjon skal bil virkelighet. Dette utl0ser mer energi og entusiasme enn om visjonen bare blir akseptert. Nar aile tar et selvstendig ansvar, vii den enkelte medarbeider vite hva som er riktig valg i de fleste siruasjoner. Riktig i en slik sammenheng vii da vcere ur fra organisasjonens behov, men derre vii ogsa inldudere personlige behov. I praksis kan prosessen med a utvilde en feues visjon vcere bade tidkrevende og urmattende. Det kan til tider virke som om diskusjonen bare gar i ring for til slurt a ende opp der den startet, men at gruppen hal' kommet frem til en 10sning. A foreta en grundig og vel gjennomtenkt visjonsprosess villikevel i de fleste til feller v<ere en fornuftig investering og gi god avkastning til simt. En visjon som er gjennomdiskmert, forsdirt og akseptert av aile medarbeidere i avdelingen vil pa lang sikt spare misforsraelser og senere diskusjoner om mal og vei a gao INTERNREVISOREN 4 G 98 Den ideelle prosessen ved urviklingen av en felles visjon for en intern revisjonsavdeling er som beskrevet ovenfor stort engasjement blant medarbeiderne. Pa denne maten vii man fa en organisasjon der aile medarbeiderne drar i samme rerning og mot avdelingens mal. En av de viktigste oppgavene for en internrevisjon som 0nsker a urvikle seg til en lcerende organisasjon vii derfor v<ere a bringe frem person Iig engasjement blant medarbeiderne ved a utl0se individuelle drivkrefter. 3.2 Utlose illdividuelle drivkrefter Gi rom for individuelle visjonel' Medarbeidere i internrevisjonen har ofre egne karrieremai som veier rungt i deres vurderinger. Personlige m:1l kan motvirke avdelingens mal. «Dette fenomenet Finnes i se fleste organisasjoner - og vi rna til en viss grad Finne oss i a leve med der. For a regulere disse forholdene b0r det utvikles hensiktsmessige normer og holdninger.» Praktiserer man denne teorien, vii man sette en kraft ut av funksjon, nemlig drivkraften som ligger i egne mai- mal for egenurvikling. Hvis man kunne fa denne kraften til a virke i samme rerning som internrevisjonens mal, vil malet bli nadd med st0rre sikkerhet og sannsynligvis innen kortere tid. Muligheten til a fokusere pa ens innerste 0nske - ikl{e bare pa sekundcere malsettinger, er en av hj0rnesteinene i en herende organisasjon. Vi star da overfor to oppgaver, nemlig bevisstgj0ring av individuelle m:1l og a sikre at disse malene gar i samme rerning som avdelingens m:1l. Ved bevisstgj0ring rna det vcere mulig a urvikle holdninger pa samme mate som holdningsskaping tidligere ble anbefalt som virkemiddel for a undertrykke egne mil.!. Med holdningsskapning i denne sammenheng, menes f0rst og fremst det a skape ttygghet. Trygghet for at den enkeltes eget 0nske blir positivt morratt. St0tte for denne pastanden Finnes i Maslows teori om behovshierarkiet, der behovet for rrygghet kommer som trinn 2 og behovet for selvrealisering kommer som trinn 5. Det er for 0vrig vanlig a dele behovshierarkiet i to, der de tre f0rste trinnene beskriver vedlikeholdsbehovene. Nar disse behovene er deld{et, vii individet vcere i harmoni, noe som er en forutsetning for a uti0se kreativiteten pa de to 0verste nivaene i hierarkiet. Etter at de grunnleggende behovene er dekket, kan man starte med a motivere medarbeiderne i internrevisjonen til a sette ord pa sine visjoner. Det er etter hvert utvildet forskjellige metoder for dette arbeidet. Detre spenner fra det helt enlde PMS (Personal Mission Statement) til skjematur og beskrevne prosesser. En PMS er i f0rste rekke ment a vcere et uttrykk for medarbeiderens egne m:1lserringer, men i dette skal det ogsii ligge et uttrykk for hvordan disse personlige maisettingene skal bidra til a realiser internrevisjonens mal. Tanken er at den skal v<ere utviklende for den enkelte ansatte og til nytte for avdelingen. En PMS kan knyttes til en bestemt arbeidsoppgave, eller kan gjelde for en lengre periode. En PMS blir ild{e viktigere om den star pa et stykke papir, men den bor i aile fall synliggj0fes overfor ledelsen i inrernrevisjonen og blant kolleger. Eksempel pa en PMS kan vcere: leg 0nsker a lcere mer om intern konrroll ( noe som ogsa virksomheten har nytte av), jfr. IIA 250 1& Jeg vii ta det operasjonelle studiet pa BI (noe som ogsa virksomheten har nytte av), jfr. IIA 270 leg skal forbedre min mate a omgas andre mennesker pa, jfr. IIA 260 1& Jeg slcai!:"re meg a Iytte bedre, h0re bedre etter hva andre sier siik at jeg kan treffe bedre beslutninger, jfr. IIA 260 En mer prosessorienrert metode for a Ri medarbeiderne til a sette ord pa sine visjoner gar ut pa a beskrive nasiruasjonen f0r man sier noe om 0nsket siruasjon. Metoden blir betegnet som Y og X- modellen (rna ikke forveksles med McGregots X- og Y-teorier). Betegnelsen har den Ritt fordi den ved en skjematisk fremstilling vii se ut som Y og X. Man starter med a sette opp en beskrivelse av nasiruasjonen og en beskrivelse av 0nsket situasjon (dvs sin personlige visjon) ved siden avo "Spriket') mellom disse to siruasjonene er forandringsbehovet som en medarbeider har for a oppna en siruasjon som samsvarer med sin visjon. Under forandringsbehovet f0iger alternative tilrak og handlingsplaner. X-modellen benyttes sam en hjelpemodell til a beskrive nasiruasjonen og 0nsket siruasjon for a karrlegge medarbeidernes utvildingsbehov. I modellen blir urviklingsprosessen videre beskrevet som en rorur, det er forst nar man ser seg tilbake at man kan bevege seg -

9 IT-revisor KOl1serl1revisjol1el1 Konsernrevisjonen har det overordnede ansvaret for den samlede operasjonel1e revisjonen i konsemet, og er administrativt underlagt konsemsjef. Vi skal pa vegne av Gjensidiges ledelse se etter hvorvidt virksomheten drives effektivt, sikkert og rasjanelt i overensstemmelse med lover, forskrifter og styrets/ledelsens vedtatte malsetninger og retningslinjer. For a styrke bemanningen s ker vi etter en person med solid IT-kompetanse samt interesse og evne til helhetlig vurdering og tenkemate. Ansvar og arbeidsoppgaver: - Revisjonsmessig granskning av IT-systemer, rutiner og programmer. - Vurdere om IT-systemer er hensiktsmessig utnyttet for a oppna styring og kontroll. - Lede eller delta i operasjonelle revisjoner som spenner over mange fagfelt med IT som utgangspunkt. - Videreutvikle Konsernrevisjonens metodikk:. Onskede kvalifikasjoner: - H yere utdannelse, gjerne revisjonsutdannelse eller annen relevant utdanning. - Gode samarbeids- og kommunikasjansevner. - Analytisk legning. - Evne til a arbeide selvstendig og ta initiativ. - Praksis fra arbeid i IT-milj er er en fordel og kan evt. kompensere for manglende formell utdannelse. Stillingen er utfordrende og gir stare muligheter til a pavirke egen arbeidssituasjon. S keren b r v:ere villig til a delta pa n dvendige kurs innenfor relevante fagomracter. S ker uten CISA-autorisasjan rna paregne a gjennomga relevant oppl:ering med sikte pa a ga opp til CISAeksamen. Vi kan tilby: - Varierende og krevende oppgaver i et spennende IT-revisjonsmilj under utvikling i forbindelse med dannelsen av et av Norges st rste bank- og forsikringskonsern. - Gode muligheter for faglig og personlig utvikling. Utstrakt kontakt med mange deler og nivaer innenfor organisasjonen. - Fleksibel arbeidstid, med mulighet for noe redusert stilling hvis nskelig. - Konkurransedyktige betingelser. - Gode pensjons- og forsikringsordninger. Stillingen vil bidra til kte karrieremuligheter i Gjensidige. Arbeidssted er Oslo. Ytterligere opplysninger kan gis ved henvendelse til konsemrevisor Trygve S rlie, tlf eller internrevisor Arne Borring, tlf Skriftlig s knad med kopi av vitnemal og attester sendes Gjensidige-gruppen, L nns- og Personalservice, Postboks 276, 1324 Lysaker. Aile henvendelser vii bli behandlet konfidensielt. Seknadsfrist: 15.januar Merk seknaden: "St.nr.: 1/99 - IT-revisor». ~~ GJE~S!DIGE lid Forslknng Se ogsa informasjon pa Internen: INTERNREVISOREN 4 e 98

10 - effektivt framover. Etter at forandringsbehovet er kartlagt, b0r der stilles krav for de individuelle visjoner sam utvikles. Disse vii ofre v<ere i samsvar med de mal sam medarbeideren har satt seg og b0r oprimalt sett, kunne godkjennes for en ROTUR. R Resultatorientert? 0 Objekriv mihbar? T Tidsbestemr? U Urvildende? R Realisrisk? Figurl Krav til in~ dividuelle visjoner ogmdl Hvordan kan vi sikre ar den ansattes visjon er felies med Inrernrevisjonens visjon? En mulighet kan v<ere a bygge organisasjonens visjon med utgangspunkt i den enkelre medarbeiders visjon. Dette kan bery at organisasjonens mftl ikke blir san sa h0yt som de ville ha blitt om de ble satt pa et «fritt») grunniag. Det kan likevel vxre at dette er det beste man kan klare med de ressursene man hal'. I denne 10sningen har man tatt urgangspunkt i teorien om at den individuelle visjonen kommer fra menneskets indre. Selv am den enkeites visjon er bestemt av ens innersre f0lelser, kan det v<ere mulig a pavirke den. Individets holdninger og visjoner bestemmes av den kulrur man lever i. En definisjon av kulrur sam ofte benytres, er den engelske sosialanrropologen Sir Edward Burnett Tylors definisjon: «Kulrur er den kompliserre helhet som omfarcer kllnnskap, trosforestiliinger, kulturgjenstander, lovregler, moral, skikk og bruk, og aile andre ferdigheter og vaner mennesket har ervervet seg som medlem av et samfunn)). Ut fra denne definisjonen kan man rrekke at kultur er a kunne, a ville og a erkjenne. Erkjennelsen kan romme to dimensjoner: a fa loy til og a gi loy til. Erkjennelsen vii derfor rom me bade trygghet som vi har v<err inne pa tidligere, og mulighet for pavirkning fra ledelsen. Ved ansettelse av nye medarbeidere i internrevisjonen, vii det V8?re like viktig a se pa aile rre elemenrene i kulturbegrepet. Kompetanse er rradisjonelt den faktoren det har V8?rr fokusert mest p,i, men skal man bygge en l<erende organisasjon, er det minst like viktig at den som ansettes i avdelingen er sterkt motiverr til a bruke sin kompetanse. En tredje faktor som er viktig a gi oppmcrksomhet ved ansettelse av nye medarbeidere, cr at den sam ansettes er motiverr til a bruke sin kompetanse i gjeidende avdeling. Et eksempel kan v<ere en sivil0konom som 0nsker a arbeide i en internrevisjonsavdeling i Norsk Hydro. Hvis det for 0yeblild{et ikke er slike stillinger ledig, vii s0knaden til en tilsvarende stilling i en bank v<ere en ren n0dl0sning. A ansette en person i en stilling som han/hun egendig ikke 0nsker, vii i de fleste tilfeller vise seg a va::re feil. Dette skyldes at vedkommende ikke vii vxre motivert for den jobben som skal urf0res. Nar man forstar at motivasjon er en sentral side ved a dra nytte av medarbeidernes kompetanse og bare ansetter medarbeidere som kan og vii, vii dette prege hele organisasjonskulturen. I en avdeling hvor aile er motiverte for a arbeide for virksomhetens beste, er grunnlaget for en lxrende organisasjon langt pa vei lagt, da medarbeiderne i en slik organisasjon kominuerlig vii 0nske a videreutvilde seg og lxre Individuell faring I en verden i stadig utvilding, vii det for store bedrifter vxre avgj0rende for a overleve at I<ering biir en del av bedriftskulrureno L<ering i denne sammenhengen beryl' ikke n0dvendigvis a tilegne seg ny informasjon, men muligheten til a skape det resultater internrevisjonen virkelig 0nsker. Dette er bare mulig gjennom enkeltindividel' som lxrer. En drivkraft for a tilegne seg kunnskap, er a skape og ivareta en kreativ spenning. Som nevnt ovenfor, er det viktig at den enke1te medarbeider i inrernrevisjonen er bevisst sine individuelle mal og visjon, men ogsa innser hvor han/hun star i dag i forhold til disse. Spenningen mellom disse to punktene vil v<ere den krearive spennmgen. Nar denne spenningen er erablert, er det viktig at det bur gitt rom for heativiteten og at den blir stimulert. Trygghet blir viktig ogsa i denne sammenhengen. Trygghet skapes nar den enkelte Idan kjenner sin ansvar og de forventninger som stilles til de oppgaver som simi I0ses. Videre vii kommllnikasjon v<ere et semralt element, bade nar det gjelder kommunikasjon innad i imernrevisjonen, meuom leder og ansatte og med den organisasjonen de reviderer. Organisasjonslmlturen i Norge er demokratisk og uformeu i forhold til andre land i Europa. Dene skuue v<ere gode forursetninger for a bygge en lxrende organisasjon i internrevisjonen i en norsk bedrift. I dagens imernrevisjonsavdeling blir dec utarbeidet en revisjonsplan som gjelder for den kommende perioden. Dette er i tr&d med IIA's standard 520. I till egg blir revisjonsprogrammene og standard arbeidspapir for det akruelle omradet gjennomgatt og Justen bi a for a tilfredsstille IrA's standard 410 om planlegging av det enkelte revisjonsoppdrag. Dette kan fort f0re til at gjennomf0ringen av revisjonen bur mekanisk og at arvakenheten til revisor svekkes. Man er heller ikke sikret a fange opp evenmelle endringer scm har skjedd [ra det ridspunkt revisjonsprogrammet ble laget til tidspunktet for gjennomf0ring av revisjonen. For a im0tekomme dette, b0r revisjonsprogrammet urarbeides rett f0r revisjonen skal gjennomf0fes. Hvis standard revisjonsprogram og arbeidspapirer legges veld<, vii planleggingsprosessen i tillegg gi rom for kreativitet til den eller de som er gitt ansvaret for gjennomf0fingen av revisjonen. Dette beryr ikke at man skal slurre a sette opp retningslinjer for arbeidet, snarere tvert i mot. Forskjellen villigge i at man fokuserer mer pa maiet for arbeidet enn pa selve prosessen, noe som igjen er forenlig med IIA 530. Alle revisjonsprosesser b0r starte med at man definerer formal og maisetting med revisjonen og ut fra oppgavens innhold bestemmer hvem som skai urf0re revisjonen. Den eller de som far ansvaret for gjennomf0ringen b0r da fa ansvaret for planleggingen av oppdraget. Revisjonsprogrammet b0r gjennomgas av revisjonssjefen f0r arbeidet starter, jfi. IrA 410. Om 1nget av denne gjennomgangen vii v<ere avhengig av hvor erfaren medarbeideren er. Hvis standard arbeidspapir og sjekldister legges bort, vil man da bli n0dt til a «Finne opp huttet)) pa nyn, euer vit den som skal urf0re arbeider skaffe seg informasjon fra andre i organisasjonen som har vxn med pa dette tidligere, eher kan det skje at oppgaven 10ses pa en helr ny mate? Oct vii etter all sannsynlighet bii en kombinasjon av aile tre faktorene. Mest sannsynlig vii hele organisasjonen voltse i denne prosessen. Det som skjer er at kunnskap urveltsies mellom akt0rene og er med pa a berike aile involverte. Drivkraften i organisasjonen er produktet INTERNREVISOREN 98

11 av de individuelle drivkreftene. Disse skapes ved at den enkelte medarbeider ldargj0r sin egen visjon ved a sette ord pa 0nsket egenutvilding. Nar dette er oppnadd, vil det va::re viktig at det legges til rerre for at han/hun skal Ri utvildet seg i 0nsket retning, at det blir girr rom for kreativitet og la::ring. 3.3 Frigjore organisatoriske drivllrefter Gi rom for organisatorisk kreativitet Tilsidesetting av sjekkiistene vii utfordre vel etabierre sannheter i internrevisjonsavdelingen, som i lilillet med de fleste virksomhetsomdder i st0rre bedrifrer besrar av et veil av etablerre sannheter. En videref0- ring av individuellla,~ring til organisatorisk hering vii kunne utfordre mange etablerte og anerkjente arbeidsmetoder og mater a oppfatte oss selv og yare omgivelser. Hvordan skal vi kunne gi rom for kreadvitet i en intern revisjonsavdeling? Vi rna f0fst rive ned foresdllingen om at kreativitet er noe som forbeholdes kunsrnere euer markedsf0ringseksperter. Kreativitet kan for en internrevisjonsavdeling gjerne benyttes synonymt med kreativ probleml0sning. Kreativ problemi0sning kjennetegnes ofre med at det er en form for probleml0sning som frembringer nyhet i tankeinnhoid og hvor de nye ideene er nyttige i den forstand at de kan omsettes til praktiske forbedringer av tjenester eller arbeidsprosesser. Videre er det viktig a ha forstaelse for hvordan sannheter etableres. Ikke sjelden etablerer vi oss en sannhet ut fra Yare egne erfaringer. Kreative prosesser i internrevisjonen krever langt mer enn trygghet og noen ra medarbeideres kreativitet. Det rna etableres en kultur hvor det gis anerkjennelse og be- 10nning for kreativiteten. En kreadv kulrur vii kjennetegnes ved at det blant annet aksepteres at ikke alle forslag er like gode. Videre rna det aksepteres at ildce alt som foreslis vii kunne la seg gjennomf0re i praksis. En del av det som lar seg gjennomf0re vil ildce n0dvendigvis vrere en bedre h:lsning enn det vi hadde fra f0r. Detre kan i aile fall gjelde pa korr sikt. Med noe endrede forutsetninger kan derimot I0sningen v<ere optimal. Ved Iedelse av nye medarbeidere vii en internrevisjonsavdeling som 0nsker a v<ere kreativ, sta overfor store urfordringer. De nye medarbeidernes kreativitet skal motiveres. Kreativiteten rna fa fritt spillerom hvilket beryr at man vii erfare at det av og til vii komme forsiag som ikke lar seg gjennomf0re. Like fuht rna ledere i kreative organisasjoner akseptere at nye medarbeidere gj0r fors0k pa a gjennomf0re egne forslag som man i utgangspunktet,(vet» ikke lar seg gjennomf0re. Mange vii innvende mot dette at det vii koste for mye at internrevisjonen taper anseelse ved at man lar ulike nye medarbeider "g11. for Iangt». AI ternativet til den tapte anseelsen vii va::re tapt!treadv kraft og tapt la::ring. Dette tapet vii ofre v<ere langt st0rre enn den tapte ansee1sen. Det blir som a la::re seg a sylde. Hvis vi er for redde for noen skrubbsar vii vi ga glipp av potensialet som ligger i a sy Ide konrra kun a va::re gaende. Organisarorisk kreativitet er en krevende arbeidsform. Det er sa::rlig urfordrende for mange medarbeidere hvis deres ledere involverer seg sterkt i apne kreative prosesser. Mange medarbeidere kan ha behov for forutsigbare ledere. Tradisjonelt har revisorer gjerne blitt sett pa som regelorienterre, og detre underbygges ogsa av IIA 530 som sier at revisjonssjefen skal utgi skrifrlig policy, uttalelser og retningslinjer for a veilede revisjonspersonalet i sirr arbeid. De skrevne rerningslinjene trenger pa den annen side ildce a vrere sa detaljerre at de ikke gir rom for organisatorisk kreativitet Organisatorisk wring En videref0ring av individuelll<ering og organisatorisk kreativitet vii v<ere a etablere systemer for organisatorisk lrering. Mye heting skjet ved sakalt enkeltkretsi",ring. Med det menes at l<ering i organisasjoner skjer ved at man hovedsakelig justere ved a rerre opp avvik og feil. Hvis man derimot stiller sp0rsm:il ved grunnprinsippene for arbeidsprosessene og kanskje finner mangler og feil ved disse vil det oppsta dobbelkretshering. En teori gar ut pa at det i den vestlige verden i hovedsalc kun eksisterer to organisasjonsmodeller. F0Igende tabell viser modellene og konsekvensene av de: Styrende verdier Halldlingsstrategier Konsekvenser for arbeidsmiljoet Konsekvenser for hering Konsekvenser for effektivitet Figur 2 Vestlige organisasjonsmodeller Modell! Konttoll I modell 2 vii handlingssrrategier innebrere a tilrettelegge situasjoner og m0ter slik at deltakerne kan u(0ve h0y grad av medbestemmelse. Konsekvenser for milj0et vit va::re at man reduserer det organisasjonsmessige forsvarsm0nsteret. I f01ge Argyris og She0n kan et slikt forsvar reduseres gjennom f01gende prosedyre: 1) Diagnostisere problemet 2) Forbinde diagnosen med deltakernes fuktiske atfetd 3) Vise hvordan atferd skaper organisasjonsmessige forsvarsrudner 4) Hjelpe dem a endte atfetd 5) Endre forsvarsrudner som forsterket den gamle atferden 6) Utvikle nye organisasjonsmessige normer og en kultur som forsterker den nye atferden Ved at en intern revisjonsavdeling gjennomgar slike prosesser gjentagne ganger vii den gradvis bygge opp kompetanse om a la::re. Etter hvert vil selve Ia::reprosessen Ri en selvstendig berydning for avdelingen. Det S(0rste hinderet for at internrevisjonen skal here seg a I",re, er de daglige aktivitetene for a oppna avdeiingens mal. I 10- pet av aret gj0r man revisjonsarbeidet og sa skal man se kritisk pa sin egen akrivitet ved iirsplanleggingen. Ofte blir planene fra i fjor tatt frem og justerr Iitt ur fra endrede forutsetninger. Argyris og Seh0n hevder at i fremridens organisasjoner vii de som skal evne a utvikie seg og va::re i en kontinuerlig l<eringsprosess, matte utvikie andre verdier. De rna lage handlingsplaner for hvordan, i vart rilfelle; internrevisjonsavdelingen kan l<ere seg a la::re. Dette stiller lederne i internrevisjonsavdelingene overfor helt nye utfotdringer i forhold til de utfordringene man har scatt overfor tradisjonelt, og de kan bli n0dt til iilegge organisatorisk Ia::ring i mye st0rre grad inn i planene som i f0ige IIA 520 skal utarbeides. Ensidig styring Forsvar EnkeltkretsIa::ring Reduser[ Modell 2 Informasjon og Medbestemmelse Frihet Dobbelkretsla:ring 0kt INTERNREVISOREN

12 Riksrevisjonen og for holdet til internrevisjon I Int ernrevisoren nr 3 hadde revisjonssjef Unni Leivestad en art ikkel om forholdet mellom internrevisjon og Riksrevisjonen og Riksrevisjonen ble avslutningsvis oppford ret til a gi uttrykk for sine synspunkter pa «samarbeidet» med internrevisjonen. av Revisjonsrdd Bj.rg Selds Riksrevisjonen er Stortingets komrollorgan, jf Gcunnlovens 75 k. Riksrevisjonens oppgaver f0lger av loy om statens revisionsv<esen av 8. februar og Stortingers instrukser og vedtak. Riksrevisjonen skal gi Stortinget informasjon om resultatet av sin komroll som grunnlag for Stortingets desisjoner. Riksrevisjonen skal ogsa gi Stortinget utvidet kjen nskap til forvaltn ingens vi rksomhet og gru nnlag for 11 vurdere sp0rsmaiet om ansvar for sratsraden. Hovedoppgavene gjennomf0res ved regnskapsrevisjon, forvaltningsrevisjon og kontroll med forvaltningen av statens interesser i selskaper, banker my. Riksrevisjonens hoveclmai er a ha gjennomf0ft en maj rerret og forsvarl ig revisjon, slik at det med rimelig grad av sikkerhet kan sies om sratens midler blir brukt og forvaltet pa en 0konomisk forsvarl ig mate i samsvar med Stortingets vedtak og forutsetni nger. Vart mal for regnskapsrevisjonen er a ha frems kaffet relevant informasjon om er regnskap og de disposisjonene som ligger til grunn for det, med henblikk pa am cegnskapet kan bekreftes og disposisjonene aksepteres. I de til feller en virksomhet har egen internrevisjon, ser Riksrevisjonen det som 0nskelig a urvikle ec god, foehold til internrevisjonen. Gjennom bl a bruk av intern revisors arbeid s0kes det etablert en hensiktsmessig og kvalitetsmessig tilfredsstillende revisjon av virksomheten. De strategier vi utvikler for a bygge pa inrernrevisjonens arbeid vii v:ere bestemt av hvilken rolle internrevisjonen har i den virksomheten som skal kontrolleres. Internrevisjonens rolle En internrevisjon kan ha forskjellige opp- gayer og va rierende status. Det er ledelsen som rna ta stilling til hvordan internrevisjonen kan bidea til a dekke ledelsens behoy pa best mulig mate. Analyser av hva internrevisjonen gj0r i forskjellige virksomheter viser at oppgavene varierer berydelig. I enkelte tilfeller utf0rer internrevisjonen ren regnskapsrevisjon (finansiell revisjon). I andre til fe ller urf0rer intern revisjonen kun operasjonell revisjon. I flere virkso mheter er den interne revisjonsfunksjonen innrectet bade mot finansiell- og operasjonell revisjon. Generelt sett vii en intern revisjonsfunksjon bidra til et bedre internkontrollmilj0 i virksomhetene. Riksrevisjonens rolle Riksrevisjonen er sam ridligere omralt Srortingers kontrollorgan, og er dermed uavhengig av statsforvalrn ingen. Derte medf0rer at regjeringen ikke kan gi insrrukser eller bindende regler for Riksrevisjonen. Riksrevisjonen er f01gelig ikke fo rpliktet til verken a utf0re, endre eller avsra fra a utf0re revisjo n etter henvendelse fra regjeringen eller srarsforvairningen og scar i sa mate enda friere enn en ekstern revisor i annen virksomhet, som normalt far sitt oppdrag fra virksomheten. Dersom Riksrevisjonen skal kunne utf0fe de oppgavene som Stortinget har pajagr ved loy og instruks, er det en forurseming at Riksrevisjonen har tilgang til og innsyn i det av forvalmingens materiale som er n0dvendig for ut0velsen av oppgavene. Riksrevisjonens rett til a kreve slik til gang og innsyn hos revidene virksomheter er forankret i lov am statens revisionsvresen 2, 2. ledd hvor det heter «Statsrevisionen kan gjennom depanemenrer eller direkte av offenrlige myndigheter og tjenestcmrend krreve enhver oplysning eller redegj0relse, som den finner n0dvendig for at utf0re sit hverv.)) For a kunne gjennomf0re var revisjon sa effektivt som mulig er det viktig a fa informasjon am vesemlige fo rhold i virksomheten sam den imerne revisor blir oppmerksom pa og sam kan pavirke vart arbeid. Det er derfor viktig at vi uoppfordret mottar imernrevisjonens rapporter slik det er bestemt i 0konomireglemem for staten. Riksrevisjonens ansvar og forholdet til internrevisjonen Den stariige forvaltning er inne i en utvikling med omdanning av mange virksomheter til mer selvstendige enheter. I tilknyming til uli ke organisasjonsendringer etableres ofre ogsa en internrevisjon. Vi ser det som positivt at ledelsen 0nsker a ha en betryggende intern konrroll, og at det i tilknytning til derre etableres inrernrevisjoner som et ledd i kvalitetssikringen av den interne kontrollen. Revisjon av statsregnskapet og stariige virksomheters regnskaper er imidlertid Riksrevisjonens ansvar, og dene ansvaret reduseres ikke selv om virksomhetene etablerer internrevisjon. Nar internrevisjonen i stadige virksomheter utf0rer oppgaver som ogsa inngar i var revisjon, b0r vi imidlertid kunne effektivisere revisjonsarbeidet ved a bygge pa deces arbeid. Dersom f eks internrevisjonen urf0rer finansiell revisjon av deler av rcgnskapet, gir det Riksrevisjonen mulighet til a prioritere innsatsen pa andre omrader, forutsatt at internrevisjonens arbeid ogsa vurderes som tilfredsstillende for v:'irt formaj. I en slik vurdering vii bade internrevisjonens rapponer og eventuell underdokumentasjon vi har bedt om innga. Det har v<ert hevdet at forholdet mellom internrevisjonen og Riksrevisjonen ikke E.l INTERNREVISOREN 4 98

13 b0r bli for ",err ut fra de forskjellige rollene vi har som imern og ekstern revisor, men at det er behov for en dialog i forhold ril planer og resulrarer. Vi sr0rrer de[[e synspunkrer, og ser denne kommunikasjonen som sa::rlig vikrig bl a i forbindelse med forberedelse ril arsoppgj0rsrevisjonen. N:ir vi planlegger a bruke incernrevisjonens arbeid som grunnlag for yare oppgaver, rna vi bl a vurdere imernrevisjonens organisacoriske plassering. dens kval ifikasjoner og arbeidsplan for perioden. Der er derfor 0nskelig a fa kjennskap ril internrevisjonens plan pi. er sa tidlig tidspunkr sam mulig. Der er imidlenid ikke hensikrsmessig a fremlegge Riksrevisjonens interne vurderinger og begrunnelser for priorireringer gjennom discribusjon av Riksrevisjonens planer. De[[e rna sees i samrnenheng med Riksrevisjonens uavhengigher i forhold til den virksomheren som rev ideres. Internrevisjonen vii uavhengig av organisering alltid v<ere underlagr ledelsen i de virksomheter som omfatres av var komrol!. Gjennom kommunikasjon mellom imernrevisjonen og Riksrevisjonen b0r der irnidjenid finnes fram ril en balanse mellom behover for a ha en selvstendig rolle bade for internrevisjonen og Riksrevisjonen og et 0nske om apenher i risikovurderinger og prioriteringer. Vi mener vi har ha[[ et godt samarbeid med internrevisjonen ide virksomherer hvor det er erablen en slik funksjon. men vi er innsrilr pa a videreuevikle form og innhold i samarbeidet, slik ar samarbeidet kan oppleves frukrban for begge paner. Det kan f eks skje gjennom en god dialog rundt de funn Riksrevisjonen gj0r og de mulige konsekvenser eller tiltak dette b0r medf0re, bl a med hensyn til hvor konrrollen b0r sectes inn. Rammen for samarbeidet rna imidlenid allrid v<ere Riksrevisjonens og inrernrevisjonens ulike roller og ansvar. Intern revisor- En misvisende betegnelse pa var profesjon? Larry Sawyer har er inreressant innlegg am de[[e tema i februarnummeret av Internal Auditor. Selv om de spraklige assosiasjoner ikke er idemiske pa amerikanskengelsk og norsk, skaper den norske betegnelsen noenlunde tilsvarende misforsraelser som de Sawyer omraler i sitt innlegg. Order revisor forbinder de aller Aesce med den matematiske komroh av regnskaper og med skattemessig radgigvning. Flere og Aere har heldigvis etterhven fatr 0ynene opp for de berydelige skj0nnsmessige vurderinger som ligger ril grunn for en del av posrene i regnskapet, og sam dermed ogsa blir gjensrand for revisors vurdering, som en vikcig del av den finansielle revisjon. Detce kommer f0rsr og fremst de eksterne revisorer ri lgode. Beregnelsen intern revisor fo rbinder mange fonsatc med tallkonrroll. Fa utenfor milj0er er irnidlenid klar over at imern revisjon er meget mer! Hva kan sa N IRF gj0re med det? Jo, var PR komite er etter anmodning fra styrec i ferd med a skrive ec fo redrag som der er tanken a ra fremf0rt for avgangsku llene ved NHH i Bergen og ved Handelsh0yskolen BI, ikke bare neste ar, men i mange ar fremover, slik at fremridige n<eringslivsledere tar en forsraelse for hva moderne intern revisjon kan og b0r vxre. Tilbake ri l Larry Sawyer som bl. a. skriver: 1(Internal audicor» no longer represents what we do. For example, "internal" implies an activity performed by employees of the enterprise. Yec, as a result of Outsourcing and subcontracting. what we cajl internal auditing is increasingly being performed by external practioners and consultants. Similarly ((auditing» no longer seems adequate. The cerm ((auditing» comes from the Latin word meaning «hearin!9>' Yet hearing or lisrening is but one pan of the current practice of internal auditing. We are also engaged in research, analysis, and evaluation. Sawyer fremkasrer sa sp0rsm:ilec om der er p:i tide a erstatte begreper med ec sam bedre beskriver hva intern revisjon er og hva internrevisorene gj0r. 11Performance evaluation» og 11performance evaluators» er betegnelsen han lanserer. Jeg er personlig ikke spesielc fascinert av beregnelsene han bruker, men helt enig med ham i at det er behov for en klargj0- ring, bade pa engelsk og norsk. Dec norske begrepet bidrar sa visst ikke til forstaelsen av hva internrevisorene i dag gj0r. Dette er imidlenid ikke noe nyu, begrepet var misvisende den gang underregnede forrige gang, for ar siden, var scerkt engasjerr i intern revisjon og denne foreningens virksomhet. Jeg lette allerede da errer er mer dekkende begrep, men fant intet bedre. Ueviklingen innen internrevisjonen har irnidlertid gjort ac betegnelsen har blitr mindre og rnindre dekkende for dec internrevisjonen i dag representerer. Etterhvert som tiden har gatt, har jeg blitt mer og mer i evil om det a skifre betegnelse er den rette veien a gao Vi driver revisjon. la 055 ikke glemme det. Vi har imidlenid Aere verkr0y i dag enn tidligere og angriper ofre probjemene pa en annen mate. Internrevisorene er sterkr opptatt av «( internal control». Pa norsk ofte ufullstendig oversatt til intern kontroll. En mer dekkende oversetrelse er errer min mening (styring og in tern komroll». Dec er en hovedoppgave for internrevisorene a se etter at bedrifrens sryringssysremer er adekvare og at virksomherens remingslinjer etcerie Yes. Det gjelder ogsa lover og retningslinjer girt av der offendige. Der siste er nok yare omgivelser klar over, men ikke allrid at vi er srerkr oppran av sryringsproblematikken. altsa hvorledes en bedrifr overvakef at de mal den har san seg blir nadd. Kanskje vii det bidra til en klargj0rende urvikjing am vi d0pte NIRF am til NISIR - Norsk Insritutt for Styring og Intern Revisjon! Karl H Sigurtisson IN TERNREVISOREN 4 98 Q)

14 Med ECUA inn i neste artllsen av Richard Nylen Behov for end ring Var egen forening var en av iniriativtakerne til etableringen av The European Confederation of Institutes of Internal Auditing (EClIA) som sa dagens Iys i 1982 i form av en uformell gruppering av noen fa nasjonale foreninger. Formruet var a markedsf0re og utvikle den profesjonelle ut0velse av intern revisjon i Europa gjennom et n<ermere samarbeid mellom de nasjonale foreningene. En formell struktur med tilh0rende retningslinjer bie innf0rt i , og siden hat otganisasjonen vokst betydelig bade nat det gjeldet medlemmer og oppgaver den har patatt seg. EClIA har de siste 3-4 arene blan t annet arbeidet al{tivt med a pavirke den EutOpeiske Union (EU) i saker hvor fagomddet internrevisjon har inngatt som del av df0ftelsene. Som eksempel kan nevnes utarbeidelse av nye lover og forskrifter for lovbefalt revisjon, styring og kontroll av bedrifter (corporate governance), ekstern revisors rolie nar det gjelder misligheter samt opphering av EU's egne interne revisorer. Et resultat av organisasjonens aktive rolle versus EU er at EClIA er blitt valgt inn som fast medlem av en revisjonskomite opprettet av the European Commission (EC). Pa EClIA's generalfotsamling i Lisboa 7.november i ar ble internrevisjonsforeningen i Kroatia opptatt som medlem, hvilket inneb",rer at ECIIA idag teptesenterer i alt 28 land i Europa samt i Middelhavsregionen med flere enn interne revisorer. Organisasjonens st0rrelse og kompleksitet i form av forskjellig kulturer, sprak, geografisk spredning og ulik 0konomisk utvikling har imidlertid resultert i behov for en ny organisasjonsmessig struktur. En atbeidsgruppe ble derfor oppnevnt i mai i 11.r for a vurdere organisasjonens struktur og oppgaver. Arbeidsgruppens anbefalinger ble gjennomgatt og vedtatt pa generalforsamlingen i Lisboa i november. Ny organisasjon Selv om frivillig innsats fortsart vii utgj0fe fundamentet for ECllA's virksomhet, sa har man erkjent at det er behov for mer permanente ressurser for at organisasjonen skal kunne na sine rna!. EClIA har derfor utnevnt Neil Cowan fra England (visepresident for eksterne relasjoner i EClIA og tid!. president fot lia UK) som den ferste Ditector General pa deltidsbasis. EClIA vii bli formelt registrert som egen organisasjon med kontor i Brussel, Belgia. Med bakgrunn i utvildingen innen EU nar det gjelder utarbeidelse av nye reguleringer for styring og kontroll av bedrifter, herunder ekstern og intern revisjon, ble Brussel ansett som et naturlig og hensiktsmessig stedsvalg. Det vii videre v<ere alnuelt a rekruttere en nyutdannet bedrifts0konom e.l. for a ivareta mer administrative oppgaver. En ny ledergruppe (Management Board) fot EClIA vil bli etablert, bestaende av 9 personer. Medlemslandene er blitt kate- Nyvalgt Director General Neil Cowan. gorisert i 6 subregioner, hvor hver av disse undergruppene selv vii velge 1-2 personer til ledergruppen. Norge er i subregion 4 sammen med Sverige, Danmark og Finland og denne undergruppen vii utnevne en person til ledergruppen. Nar det gjelder finansiering av EClIA's aktiviteter, sa er mediemsiandene gruppert annerledes basert pa en 0konomisk vurdenng. Nar det gjelder EClIA og dets forhold til lia Inc., sa er ikke dette formalisert idag. Men EClIA vil na for f0fste gang morta direlere 0konomisk st0tte fra lia Inc., hvilket er en erkjennelse av ECllA's rolle nar det gjelder utviklingen av intern revisjon som fag og funksjon i Europa. Det ligger fot0vrig i kortene at EClIA vii bli vurdert som en fremtidig formeli region innen lia Inc. Progress through sharing Fremtidige arbeidsoppgaver av st0rre omfang vii na bli ivaretatt ved oppnevnelse av egne prosjektgrupper. Det vii va:re anledning for medlemmer av NIRF til a engasjere seg i kommende prosjekter. Jeg vil absolutt anbefale medlemmer a engasjere seg i faglige utredninger i regi av EelIA. Det vii bidra til din faglige utvikling og gir anledning til a knytte verdifulle kontakter utenfor Norge.. PROGRESS THROUGH SHARING eller ME[)lEMSKAP forpllkter PR komiteen inviterer til felles dugnad. Bal'grunnen er pagaende arbeid med a lage presentasjonsmaterieil av profesjonen / yrket 80m Inrernrevisor, og'ikke ay fort::oningcn. Vi er' gode r gang riled arbeidet; men har behovfor atmedlemmene deler noe av all sin kiinnskap'med ass. Dernlcd kan vi fa et godt grunnlag til a utarbeidepr'mareriell som kan bidra til ~ profilere yrketpa en positiv og attraktiv mlite. PR-materiellet skal brukes til 11 skape blest om yrker J profesjanen overfor studenter vcd ulike hoyskoler, og til markedsf0ring av internreyisjon overfar lcddsen i nreringslivet og offentlig forvaltning. Vi ber derfor om innspill pi! folgende omrlider Eksempler p~ omrilder hvor revisjonsinnsats'en' konsentreres i din bedrlft, feks renome, m'ilj0 J Ionns'omhet;'HMS. Eksempler pilgjennomforte «value for moneyaudits'l. Eventuelle andre tips til hva vi bor yurderc a m med i generelt PR materiell. Stoff kan sendes til medlemmene i PR komiteen. ~dresse,og telefonnummer Hnnes i,medlemshandboken,,og fdsten setres til 15. januar HUSK: Progress tiuough,sharing, - medlemskap forplilrter. I varnummeretvil vi skrive litt am arbeidet sillangt. INTERNREVISOREN 4 " 98

15 Round tables: NETTVERK FOR INTERNREVISORER Tilvaerelsen som intern revisor kan ofte vaere ensom, og det er blant annet derfor det ofte snakkes om betydningen av a vaere en del av et nettverk. ROUNDTABLES kan vaere slike nettverk. det alief f0fsre nummeret av melde forfall, men Imernrevisoren, som korn lit i 1993, ble vi er hver gang det skrevet om nyrten av Round Tables. mange oak til at det «SickleD) eksisrcene i Oslo og i Bergen. Initiativtager og primus mqwr i Bergen vat Marcin Stevens. Sam me at flyner Stevens til Oslo, og stanet en ny sickel. Sirkelen i Bergen er d0d, mens den i Oslo lever i beste velgaende. Takker vxre Martin Stevens. - Vi er en gjeng pa ri sam m0tes fire - fern ganger i.lrer. Dec er allrid noell som rna blir en god meningsurveksling, sier Stevens. Nar der gjelder nynen av a delra i round tables for egen del, sier han: - Jeg ser pa intern revisjon mer som kunsr enn som vitenskap. Man trenget hele riden nye impulser; gode marer a gj0re jobben pa. Man bli aldri ferdig a s0ke ener Noen av deltakerne i Round table: F. v. Thomas Winsnes, Einar Holse, Martin Stevens, Rolf Kdre S<Ether, Trygve So rlie ogvibeke Moines. bedre mater a gj0re job ben pa. - I var gruppe snakker vi apenr om fager, og vi kommer fra forskjellige milj0er, represenrerer fors kjellige bransjer og har forskjellige erfaringer. Vi h0ster av hverandre, sier Martin Stevens sam oppfordrer andre ril a lage nye round tables. OVERKONTROLLERT OFFENTLIG SEKTOR? Journalist Marit Graff-Hagen, DN: - Interne funksjoner med systemutvikling, rapportering og kontroll kan fa et omfang som gar pa bekostning av de oppgayer en virksomhet er til for a lose og blir malt opp mot, enten det er barnevern eller utallige andre funksjoner. - Personer som er tilsatt pa grunn av faglige kvalifikasjoner rna bruke kostbar tid til annen virksomhet. Ovensraende ursagn presenrene journalist Marit Graff-Hagen i Dagens Nc:eringsliv for noe tid til bake, og det var temaet for det siste m0ter i Revisjonskretsen for offendig sekror som ble arrangert av Statens Kornforreming og Posten i slutten av oktober. Ca 25 personer fra statlig og konununal vi rksomhet var til stede. Marit Graff-Hagen, som blant annet har en fonid i Landbruksdepartementet, var selv innleder, og var klar i sin konklusjon: Dette er misbruk av ressutser. - Etablering og vedlikehold av administrative systemer er sa krevende at det gar ut over selve oppgaven. Fagpersoner bruker sine ressurser pa konrroll- og oppf0lgingsoppgaver, framholdt hun, og illustrene sine synspunkter ved nedsraende figurer: E r det slik... MAL OPPGAVE KONTROLL Mens der b0r vc:ere slik? MAL OPPGAVE KONTROLL ON-journalist Marit Graff-Hogen og revisjonssjef Harald Henriksen (Statens Kornforretning) I den errerf01gende diskusjonen ble det vist til at 0konomireglemenrer legger klare f0- ringer for tevisjonens vitksomher. Likevel vat det Star forsdielse for Graff-Hagens synspunkter. Det ble ogsa papekt ar det er en oppgave for revisjonen a bidra til kontroll- og oppf01gingsaktiviteter er mest mulig effektive og m:1irectede. Ener a ha ligger nede noen ar, har na Revisjonskretsen gjenoppsditt. M0tet var det andre i 1998, og nesre m0ce vii bli holdt i l0pet av vinteren i regi av Fotsvarssjefens lnternrevisjon. INTERNREVISOREN 4 98

16 KURSOVERSIKT Kurs i regi av NIRF, IIA og ECIIA: Nedenfor har vi laget en oversikt over kurser som arrangeres av NIRF og andre beslektede foreninger. Listen er ikke uttllmmende. Vi har tatt med de kursene som vi mener kan vrere av interesse I relevante for medlemmer av NIRF. For ytterligere informasjon og pamelding kan dere henvende dere til de respektive foreninger. NORGES INTERNE REVISORERS FORENING (NIRF) Kurstitte1 Tidspunk' Control Self Assessment februar 1999 Effektiv kommunikasjon juni 1999 Internrevisjonskonferansen rnai -99 Eksakt tidspunkt for kursene er enna ik.ke fastsatt. Imidlenid vii invitasjoner til hven en kelt kurs bli sendt ur til alle medlemmer hvor kurstidspunktet frarng~r. Der vii ogsa faglig innhold og opplegg bli n;ermere beskrevet, samt hvor kurset arrangeres. For ytterligere informasjon, kontakt NIRF-rekretariatet; t/f ,fax THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS (IIA) Kurstinel Tidspunk' 58th International Conference (Montreal, Quebec, Canada) juni th International Conference (New York) juni 2000 ILA arrangerer en rekke seminarer og konferanser i tillegg til de ovenfor nevnte. For ytterligere informasjon og pame/ding, kontakt The lia Cwtomer Service Center; tlf (Ext I),fax , cttstserv@theiia.org Internettadresser: http// http// THE INSTITUTE OF INTERNAL AUDITORS UK & IRELAND (IIA-UK) Kurstitte1 Tidspunkt Internal Auditing - an Introductory Course (Dublin) januar The Year 2000 and the Internal Auditor (London) 24. februar Audit and Control of Systems Development (York) mars Benchmarking for Internal Autidor (London) 10. mars Audit and Control of Project Management (Surrey) 30. mars - I. aptil For ytter/igere informasjon og ptlmelding, kontakt The Training Officer; /, fax FORENINGEN AF INTERNE REVISORER (DANMARK) Kurstinel Tidspunkt IT-revision 1 (Ebeltoft) april IT-revision 2 (Ebeltoft) rnai IT-revision 3 (Ebeltoft) september Operational revisjon (Ebeltoft) april Statisrisk revisjon (Ebeltoft) september For ytterligere informasjon og ptimelding, kontakt Post Danmark, Intern Revision, att: Bente Christensen; t/f , fax EUROPEAN CONFEDERATION OF INSTITUTES OF INTERNAL AUDITORS (ECIIA) Kurstinel.ECIlA Conference» (Salzburg) Tidspunk, apr. -99 For ytterligere informasjon og pamelding, kontakt Gerald Frank; tlf , fax ~ IN T ERNR E V I SOREN 4 98

17 0vrigekurs: NORGES STATSAUTORISERTE REVISORERS SERVICEKONTOR (NSRS) Kurstittel Tidspunkt Skattedagene 1998, jfnrrs Kurs for 1999 er under planlegging. For ytterligere infimnasjon og pdmelding, kontakt NSRS,. telejon ,fax , NORGES REGISTRERTE REVISORERS SER VICEKONTOR (NRRS) Kurstittel Tidspunkt Skattedagen 1998 (I-dags Imrs pi!. farskj. steder i Norge) Desember -98 I (Samarbeid med NSRF) januar -99 Kurs fat 1999 er under planlegging. For ytterligere infimnasjon ogpamelding, kontakt NRRS,. telejon OO,fax NORSK FORENING FOR KVALITET OG le DERSKAP (NFKl) Kurstittel Tidspunkt Grunnkurs i revisjonsteknikk (Kristiansand) januar Miljoledelse ag milj0revisjan, EMAS ag ISO (Hurdalssj0en) febtuar Prosesser som sentral drivkraft for totalkvalitet og eleet 100nsomhet (Hurdalssj0en) febtuar Grunnkurs i revisjonsteknildc (Hurdalssj0en) febtuar Gtunnkurs i kvalitetsatbeid (Hurdalssjoen) mars EFQM madellen far Business Excellence (Hurdalssj0en) 4. og mars Revisjonslederkurs nr 25. Eksamen 25.mars (Hurdalssj0en) mars (Kamakr NFKL far soknadsskjema) Grunnkurs i revisjonstelrnildc (Bergen) mars Kurs i kvalitetsforbedringsmetoder NYHET! (Hurdalssj0en) mars EFQM modellen far Business Excellence (Hurdalssj0en) 13. april Viktig p:ibyggingskurs for revisjonspersonell (Hurdalssjoen) april Grunnkurs i revisjonsteknildc (Sravanger) april Kurstittel Tidspunkt Milj0ledelse og milj0revisjon, EMAS ag ISO (Hurdalssj0en) april Prosessbeskrivelse og forbedring, verkt0y for effektivisering av arbeidsplasser (Hurdalssj0en) 4. mai Gtunnkurs i kvalitetsarbeid ( mail (Hurdalssj0en) mai Grunnkurs i revisjonsreknikk (Hurdalssj0en) 7.-9.juni For ytterligere infonnasjon og pame/ding, kontaiu Ann Karin Danielsen elle,. Tor Olav Foss,. tlf , fax adresse:lljkl@.no Jnternettadresse: NORGES KOMMUNEREVISORFORBUND (NKRF) Kurstittel Tidspunkt A.3.7 Finansielle insrrumenrer (Oslo) 8. april A.2.7 Revisjon i IT-milj0 (<<IT-revisjom,) ( Gardermoen) april D.3.2 Skriftlig kommunikasjan (Tramso) april (Stavanger) (Bergen) (Asker) april mai mai A.2.2 Misligherer og uregelmessigherer (Gardermoen) 29. april A.2.9 Revisjan i IT-miljo - fordypning (Gardermaen) (Stavanger) mai juni For ytterligere informasjoll og pamelding, kontakt NKRF servicelwntol;' tlf , fax , E-post: post@nkifno, J nternettadresse: NORSK BANKREVISORFORENING (NBRF) Kurstittel Tidspunkt Landskanferansen april -99 For ytterligere informasjon, kolltalu Roy Sypriansel1, Den 110rslte Bani,,. tlf INTERNREVISOREN 4 98

18 Riksrevisjonen: Ny veiledning i forvaltningsrevisjon - del II Forvaltningsrevisjonens metodiske tilnrerming Rita Karlsen er metoderddgiver i Forvaftningsrevisjonsavdelingen i Riksrevisjonen. Hun har tidligere blant annet jobbet som forsker ved NIFU. Karlsen er utdannet cand.poed, og hor i tiflegg studert rea/fag og offentlig politikk og odministrosjon. Gjennom to artikler i Internrevisoren presemerer jeg semrale deler av den nye veiledning for Riksrevisjonens forvaltningsrevisjon. I den f0rste (Internrevisoren nr 3/98) tok ;eg opp noen av forvaltningsrevisjonens rammebetingelser, der sxrlig definisjonen og formalet ble diskutert. Spesielt understreket jeg betydningen av a avgrense revisjonsprosessen til det som er sxregem for den akmelle revisjonstypen, og dermed klargj0re vektige behov f0r en bruker ressurser pa a etablere metodiske tilnxrminger. Det eksisterende metodetilfang er sa omfangsrikt og anvendelig at det i de fleste tilfeher gjelder a etablere kunnskap nok til a foreta fornufi:ige valg. I denne artikkelen skal jeg go inn pa lwilken metodisk tilnxrming vi har anlagt for forvaltningsrevisjon, gjennom revisjonskriterier og avviksanalysemodellen. Ride revisjonskriterier og avviksanalysemodeuen er velkjeme tilnxrminger i den metodiske verden, men vi har tilpasset det til Riksrevisjonens forvaltningsrevisjon. Hva menes med metode? Med metode i forvaltningsrevisjon mener vi fremgangsmaten, teknikken euer verkt0yet som brukes for a gi en mest mulig korrekt beskrivelse av hvordan forvaltningen fungerer. Utfordringen vi star overfor, er a bruke anerkjente metoder og arbeidsmater for a sikre st0fst mulig objektivitet og troverdighet i yare unders0kelser. Forvaltningsrevisjon skiller seg stik sett ikke spesielt fra samfunnsvitenskapelig forskning, heller ikke i metodebruk. Satsingen sa langr i avdelingen har derfor vxrt a urvikle generell metodekompetanse, slik at vi i enhver unders0kelse velger de mest hensiktsmessige metodeteknikkene, og at metodene vi bruker er holdbare i betydningen at de dler kritisk etterpr0ving. Kritisk enerpf0ving tilsier at metodevalg og gjennomf0ring av unders0kelser skal omtales i rapporten pa en slik mate at mottakerne forstar hva som er grunnlaget for yare vurderinger. Detre betyr at det rna foreligge dokumentasjon pa de valgene som er foretatt, og for innsamlet informasjon. Forvalrningsrevis;onens kontroll med forvaltningen bygger pa at det eksisterer vedtak og forutserninger fra Stortinget for offentlige oppgayer og forvaltningen av disse, noe som i utgangspunktet gjgr forvaltningsrevis;onen normativ. Det vii si at de funnene som gj0res nar det gjelder forvaltningens praksis, resuitater etc, hoides opp mot regelverk og anerkjente standarder pa omrader. Svakheter i form av avvik mellom «normene» og faktiske resultater uttaies klart, med tanke pa at forvaltningen skal kunne vurdere og eventuelt iverksette korrigerende tiltalc Som en generell innfallsvinkel utarbeider vi derfor revisjonskriterier som praksis vurderes mot. Revisjonskriterier Revisjonskriterier er en samlebetegne1se p11. de normene og standardene som gjelder for den enkelte forvaltningsrevisjon. Dette innebxrer at revisjonskriteriene benyttes som grunnlag for a vurdere om forvaltningens 0konomi, produktivitet, majoppnaelse og virkninger er i samsvar med Stortingets vedtal( og forutsetninger. Revisjonskriteriene er et vikrig grunnlag for a kunne dokumentere avvik/svakheter. Kriteriene, sammenholdt med faktagrunnlaget, danner basis for de konldusjonene som kan trekkes av forvaltningsrevisjonen. Det stilles betydelige krav til udedningen av disse kriteriene. Relevante revisjonskriterier kan vxre udedet av Stortingets vedtak og forutsetnillger, loy, forskrift, resultatmal, retningslinjer, anerkjent praksis etc. Ogsa fagteori pa omradet kan gi akruelle innfallsvinlder. Det er viktig a tilstrebe objektiviter i udedningen av kriteriene. Revisjonskriteriene sendes reviden virksomhet til orientering og evemuelt til uttalelse sammen med f.1ktadelen i rapporten. De revisjonskriteriene vi benytter, kildene for dem og hvordan de er udedet, skal beskrives i forvaltningsrevisjonsrapporten. Hensikten med dette er a vise grunnlaget for vurderingene og konklusjonene. INTERNREVISOREN 4 e 98

19 Arbeidet med a udede revisjonskriterier er som regel tidkrevende. I foranalysen begrenses arbeidet til a udede de mest sentrale revisjonskriteriene. De sical kun gi et tiistrekkelig grunnlag for a avdekke indikasjoner pa avvik eher svalmeter. I hovedanalysen er kravene til kriteriene strengere fordi de skal gi grunnlag for a dokumentere og underbygge konklusjoner om avvikl svalmeter. Dette gj0r arbeidet med revisjonskriteriene i hovedanalysen vesendig mer omfattende og ddkrevende enn 1 foranalysen. Revisjonskriteriene en hovedanalyse skal vcere: Relevante Revisjonskriteriene skal vrere relevante ved at de gir grunnlag for a svare pa problemstillingene. Funnene i revisjonen rna kunne relateres til kriteriene. F01"Sttielige Revisjonskriteriene skal vcere klarr uttrykt, slik at meningsinnholdet iicke misforsras. Operajonelle Revisjonskriteriene skal vcere sa konkrete at en pa bakgrunn av dem kan foreta en vurdering av de innsamlede dataene. P tilitelige Revisjonskriteriene skal vcere begrunnet og/eller utledet av auroritative kilder. Reelle Revisjonskriteriene skal vcere i samsvar med de kravene som faktisk gjelder for revisjonsobjektet innenfor den akruelle tidsperioden. l'("olzsistelzte Presentasjonen av revisjonskriteriene pa de ulike operasjonaliseringsnivaene skal vise at de er i en logisk sammenheng med hverandre. Relevante normer skal Hille vcere urelatt. De b0r vrere i samsvar med revisjonskriterier som Riksrevisjonen tidligere har benyttet i tilsvarende revisjoner, dersom disse fortsatt er relevante. Fullstendige Kravet om fullstendighet innebcerer at det sical komme klarr fram pa hvilket grunnlag Riksrevisjonens vurderinger er gjort. Konklusjoner og evenruelle anbefalingerlforslag til tiltak skal V;Ete 10- gisk udedet av de kriteriene som falcra er blitt vurdert opp mot. log med at revisjonskriterier er blitt rildelt vesendig betydning i en forvaltningsrevisjon har vi utarbeidet en egen systematikk for hvordan kriteriene skal utledes. Denne systematiklcen er integrerr i en modell vi har utviklet for tilncermingen til en forvaltningsrevisjon. Modellen har vi kalt avviksanalyse. l Avviksanalyse I avviksanalysen ligger blant annet kravet om at revisjonskriterier er ldargjorr. Systematikken i denne analysen bidrar til a Idargj0re slike kriterier. Avviksanalysen er et verkt0y som hjelper oss til a avgj0re om det utvalgte revisjonsomdidet har svakheter eher avviic som tilsier at det b0r gjennomf0res en hovedanalyse. Med avvik menes for eksempel at det ikke er samsvar mellom de politisk definerte maiene for et omdlde, og maioppnaelsen i en etat. Dette kan illustreres pa f0lgende mate: Politisk er det en malsetting at forvalrningsorganer som behandler saker fra publikum, det vrere seg s0knader om ytelser fra det offentlige, lovbtudd e1let k1ager, ild<e skal ha en saksbehandlingstid over en angitt tid X. Hvis vi i en foranalyse hadde funnet at en slik virksomhet hadde en saksbehandlingstid som la over denne gitte tiden X, ville vi ha avdekicet avvikfsvakheter i forhold til normer for omradet. Mer generelt kan vi si at det er snaldc om avviklsvakheter nar overordnede politiske mai ikke realiseres pa en tilfredsstillende mate i etaten. Stortlngets vedtak og (orntsctningcr Avviksanalysen er et nyttig verkt0y fordi den hjelper oss til a identifisere eventuelle avvik eher svakheter. Utgangspunktet for en avviksanalyse er at vi har e et definert revisjonsomrade e en eher Here problemstillinger e orientert oss om hva som er Srortingets vedtak og forutsetninger bestemt revisjonsobjelctet euerobjektene e kartlagt sen trale leilder identifiserr noen sentrale revisjonskriterier pa ulilee nivaer: D overordnede kriterier & revisjonsobjektskriterier 0vrige Icriterier Listen ovenfor foreeller hva vi rna ha identifisert f0r vi kan foreta en avviksanalyse. F0rst rna vi ha definert revisjonsomdidet. Dette vil i ster grad allerede vcere gjort i planprosessen, ivaretatt gjennom risiko- og vesendighetsvurderingene. For a illustrere poengene med denne modellen skal jeg ta i bruk ett eksempel. Eksemplet er fra en allerede gjennomfert forvaltningsrevisjon, men jeg vil understreke at i denne sammenheng blir den Hille pi! noen mate presentert utfyhende (for den spesielt inreresserre kan jo nevnes at samme eksempe1 er benyttet mer utfyllende i forvaltningsrevisjonens veiledning). Jf ogsa figur 1. KILDER Fig I -Awiksanafyse gjennam(dres. Vi vurderer Stortingets vedtak og farutsetninger (or amrcidet sett i forhald til revisjonsobjektenes praksis/resu/tater. Revisjanskriteriene utgjar grunnlaget for ci (oreta denne vurderingen. Ma/settingen i en faranalyse er a fa fram eventuelle indikasjoner po awik eller svakheter. ---)Do- 1 Begrepet "avvil:sana!;'si!ii hari denne sajjlmenheng illgen tilkllytnil1g til nuuikinna!;';e (AM/pis o/variallce) ilik det benyttes i metoddittemwren. INTERNREVISOREN 4 $ 98

20 La oss si at revisjonsomradet er et st0rre utbyggingsprosjekt, som sa a si ailtid representerer hey risiko og vesendighet for staten (mye penger og mange akt0rer involvert). I foranalysen setter vi fokus pa revisjonsomradet ut fra noen problemstillinger. I van tilfelle fokuserer vi pa utbyggingen av ny hovedflyplass med tilbringersystem, der vi stiller sp0rsmalstegn ved om Stortinget ble korrekt og tilstrekkelig informen om hovedflyplassens og Gardermobanens bedrifts0konomiske 10nnsomhet. Betydningen av a utarbeide aktuelle og relevante problemstillinger til en forvaltningsrevisjon kan ikke understrekes godt nok. Erfaringene har vist at pa dette omradet er synderegisteret ston (f eks at problemstillingene er sa omfattende og komplekse at de vanskelig lar seg svare pa), noe som har medf0n at det er brukt mye ressurser pa a heve kompetansen nettopp i utarbeidelsen av problemstillinger. Stoningets vedtak og forutsetninger legges til grunn for a udede de overordnede politiske malene for omradet. Samtidig med at vi kardegger Stortingets vedtak og forutsetninger, er dec viktig a klargj0fe hvem som er de sentrale akt0rene, og/eller hva som er sentralt for analysen, det vii si a bestemme revisjonsobjektet eller revisjonsobjektene. Forvaltningsrevisjonens problemstillinger avgj0r hvilke av Stortingets vedtak og forutsetninger som er sentrale, og hva/hvem som er revisjonsobjektet eher -objektene. I van eksempel vedtok Stortinget i 1990 at Gardermoen skulle utredes som ny hovedflyplass. Samferdselskomiteen la i sin innstilling vekt pa at aile de tekniske og 0konomiske sidene ved den nye hovedflyplassen matte utarbeides. Det overordnede malet er at Stortinget skal ha ec tilstrekkelig besiutningsgrunniag for a avgjere Iokaliseringen av ny hovedflyplass. Pa grunnlag av stoningsvedtaket (framgar av stortingsfor- handlingene) utarbeidet Samferdselsdepanementet et planleggingsprogram (redegjon for i egen stortingsproposisjon), der det blam annet framgar at Luftfartsverket og NSB ble tildelr er selvstendig ansvar for a utrede mulige konsekvenser som en direkte feige av tiltakene, og a ansia n0dvendige investeringsrammer for bade flyplassen og jernbanen. Dette gir at det er tre semrale akt0rer (revisjonsobjekter) for denne revlsjonen: Samferdselsdepartementet (som overordnet enher), og Lufrfartsverket og NSB (som underordnede enheter). For a i det hele tatt kunne identifisere Stortingets vedtak og forutsetninger og hvordan disse nedfelles i forvaltningen hos revisjonsobjektene, rna vi kardegge semrale kilder pa ulike nivaer. I hovedsak handler deere om a fl't informasjon om maloppnaelse, der vi trenger kilder som bade fondler oss hvilke krav som gjelder, og hvilke resuimter som er oppnadd. F0rst rna vi identifisere de laldene hvor Stortingets vedtak og forutsetninger uttrykkes, dereerer rna vi Hva som er realistiske inntekts- og kostnadsoverslag finne kildene som gjenspeiler hvordan vedtakene/forutsetningene ivaretas i forvaltningen. Til sluer rna vi kardegge sentrale kilder som hjelper oss til a tolke vedtakene/forutsetningene, for eksempel fagscandarder, fagteori etc. I praksis vii kardegging av kilder vxre en prosess som mer eher mindre foregar kominuerlig i en forvaltningsrevisjon. S0ken i en kiide gir ofte opphav til andre kilder. Det vesendige er a sialle dec vesentlige fra det uvesendige, og spesielt vxre oppmerksom pa informasjon som bekrefter eller avkrefcer cidligere informasjon. Ferst nar kildene er kartlagt, kan vi utlede sentrale revisjonskriterier. A udede revisjonskriterier vii si at vi miker og systematiserer kildene. Revisjonskriteriene har vi valgt a dele opp i tre kategorier eerer hvilke kilder de er utledet fra; overordnede kriterier, revisjonsobjektskriterier og 0vrige kriterier. I hovedsak vii disse tre kategoriene vise ulikt operasjonaliseringsniva. Det f0rste vi gj0r er a finne ut hvordan overordnede kriterier er tolker og nedfelt hos revi- INTERNREVISOREN 4 e 98