Basel-komiteens 13 prinsipper for internkontroll i bank Landskonferansen ar 2000 i Trondheim Krav til info i bankenes arsberetninger og arsregnskap

Transkript

1 Basel-komiteens 13 prinsipper for internkontroll i bank Landskonferansen ar 2000 i Trondheim Krav til info i bankenes arsberetninger og arsregnskap om risiko og risikostyring

2 PricewaterhouseCoopers har 150 ~rs erfaring innen revisjon og r~dgivning. I dag er vi starst i v~r bransje bade i Norge og p~ verdensbasis. Totah omfatter PricewaterhouseCoopers mer enn ansatte i 152 land. I Norge er vi mer enn ansatte fordelt pa 15 kontorer over hele landet. STRATEGISK SAMARBEID INNEN INTERN REVISION V~re tjenester omfatter revisjon, bedriftsr~dgivning, corporate finance og risikostyring. Del samarbeidende Advokalfirma el PricewaterhollseCoopers DA tilbyr juridisk bistand og skatter~dgivning, og er med sine 100 mecbrbeidere, et av de storste.ldvokalfirm.lene i Norge. Norske og intern.lsjoll.lle klienler tilbys rned delle en bredde- og spisskompetanse som er unik i d.lgens m.lrked. REVIS/ON BEDRIFTSRADGIVNlNG CORPORATE FINANCE RI51K05TYRING IURID15K BISTAND SKATTERADCIVNING L RING GJENNOM SAMARBEID HANDLER OM A GJ0RE HVERANDRE BEORE. Mcd PriccwatcrhouseCoopcrs som din siratcgiskc partner kan duo gjennom en rammcavlale. sikres lilgang til ncksihle og kompetcnle inlernrevisjonsrcssurscr n~r du trengcr dem mesl. Du vii trekke pa heyt kvalifiserle med.,rheidcrc mcd bred crfaring fra opcrasjonell revisjon. ledclse. slyring og kontrojl. Ou vii m (i[gang til SPCSi;llkornpetanse inncn risikostyring. IT. milj0. kv"litcl. mm. Du vii kunile sikre deg 10pcnde kompelanschygging gjcnnom v~re oppheringsrcssurser. Du vi lla del ide sisle tanker og lllvikiingsirckk innen fagornradet intern revisjon. Du vii kunile ulnytte viltl intcrnasjonale nellverk og Best Praclice database. Ou vi i kunne utnytte koslnadseffektive IT ve rkl0y som The Internal Audit Workbench. DEl' BL-\SER FRISKT, MEN SMULERE FARVANN ER ET BLiNDSPOR. Stadig nyc krav Iii internrevisjonen m~ m0tes med en offensiv holdning. Vi kan jobbc sammen med deg i denne prosessen. V~r filosofi er a jobbe i parlnerskap med deg og utvikle skreddersydde 10Sninger for dine behov. Vi legger vekl pa et positivt og mcrt samarbeid mcd Ape n fotmidling av ideer, kunnskap og 10Sninge r. Vi 0nsker sa langt som mulig a overf0re kunnskap og crfaring til deg og dine kollcger. Ved a etablere et sarnarbcid med oss vii du v;cre sikret.11 V;iT felles kompelansc og crfaring gir varige forbedringer og reell kompclanscoverf0ring. TA I\IEI> neg FOLK 501\1 liar V:ERT UTE EN VINTERIMG,,' OR. Vilrc mcdarbcidere er h0ytul<..l:liulcde og crfarne pcrsoner, hlant de fremste inncn sill f;lg. Dc bcsiller noovendige scrtifiscringer innenfor sine spesialfclt og har bred crfaring fra rollen som ut0vende intern revisor i mcringsliv og offentlig scktor. Blant v~re Illedarbeidere finne r du Dip[omertc Internrevisorer, CIA (Certified Internal Auditor), C1SA (Ccrtified Information Systems Auditors). EOO Quality Auditors. NFKL godkjcntc kvalitetsrevisorer, samt slalsautoriserlc revisorer. Finn ut mer om innholdet i slralegisk samarbeid og be om mer informasjon. Ring og spor cllcr Paul Bellamy, Hans Martin Vikdal eller Espen Opjordsmoen. Arendal Bergen Drammen FredrikSlad Forde Hilmar Kristiansand Mandill Mo I Rana Oslo Sandnes Stavanger TromM) Trondheim Alesund -

3 Vi niermer OS5! NOR5K BANKREVI50RFORENING Adresse: PiJestredet 750 Postboks 5864 Majorstuen, 0308 Oslo Tlf Fax E -post: n brf@revi so rnett.no Hovedstyret : Leder: Roy Sypriansen DnS, Oslo TIl. jobb E-post: roy.sypriansen@dnb.no Styremedlemmer: Ingjerd lngeborgrud Postbanken, Oslo TIl. jobb E-post: ingjerd.ingeborgrud@postbanken.no Cry Allum Sparebankl Vestfold, Sandefjord TIl. jobb E-post: gry.allum@vestfold.sparebankl.no Jan Mandelid Fokus Bank, Oslo TIl. jobb E-post: jan.mandelid@foku5.no Bj0rn Vargmo BSS,Os[o TIl. jobb Torill K. Ravnanger Sparebank, Vest, Bergen TIl. jobb Ketil Vikdahl Gjensidige Bank, Trondheim TIl. jobb Varamedlemmer: Svenn Erik Forstr0m Norges Bank, Oslo Tel lef M yrvold $parebanken Plu5s, Kristiansand Lars lien Handelsbanken, Oslo Kontaktpersoner lokalutva lg: (se tlf. og adresse ovenforl Q)stlS0r: Bj0rn Va rgmo MidtiNord: KetiJ VikdahJ Vest: Tori!1 K. Ravnanger Arhundreskifte og ogsa ett artusenskifte er "rett rundt hj0rne" nar dere leser dette. Et arhundreskifte er en praktisk, men like fullt abstrakt inndeling av tiden. Vanligvis er en slik overgang i seg selv en betydningsl0s hendelse og en umerkelig prosess. Selv om arhundreskifte er en vilkarlig avgren sning av tidsforl0pet, er det knyttet ekstra spenning til nettopp dette sekelskifte. Det skyldes ikke at vi star ovenfor noe teknologiske kvantesprang eller andre tendenser som gir Yare leder: liv 0kt velv<ere. Jeg tenker pa "Y2K", eller AR Roy Sypriansen 2000 problemet som det ogsa kalles. Det er kun snakk om to siffer, som det ikke ble tatt h0yde for i programmeringen av en rekke IT systemer. Det er benyttet mye spalteplass i aviser og tidsskrifter til denne problemstillingen. Det er skrevet mye om frykten for hva som kan skje bade f0r og etter arsskifte. Enkelte analyseselskaper har sagt at ingen land er sa sarbare for datasammenbrudd som Norge. I tiiiegg viser unders0kelser at bade privat og offentlig virksomhet kommer et godt stykke ned pa listen nar det gjelder a forberede seg. Det er den underliggende avhengigheten av teknologi som avgj0r hvor stor risikoen er for a bli rammet. Norge som land er sarbart, fordi vi er langt fremme nar det gjelder a benytte "ny" teknologi, til a 10se yare oppgaver. Hvilken effekt "Y2K" har hatt pa bade offentlig og privat virksomhet vet vi svaret pa ved neste utgivelse av bankrevisoren. Da vet vi hvilke spadommer og ana lyser som best predikerte virkningen av AR 2000 problemet. Et arhundreskifte utfordrer ogsa til tilbakeblikk, ettertanke og fremsyn. Et slikt tilbakeblikk kan ta utgangspunkt i alt fra det globale, regiona le og nasjonale, til de mer lokale og n<ere forhold. For ikke a bli for pomp0s vii jeg forholde meg til den strukturelle utviklingen i finansn <eringen pa regionalt og lokalt niva. Dette skyldes at den strukturelle utviklingen i finansn<eringen pa regionalt og lokalt pl an vii pavirke var arbeidsdag. Det er mange meninger og oppfatninger bade blant politikere og menigmann, om effekten av sentralisering og fu sjoner. I den sammenheng vii jeg ikke komme inn pa argumenter for og imot sa mmenslainger, men kun se pa hva som har skjedd det siste aret. I regional sammenheng kan vi nevne det Franske fors0ket pa en trippelfusjon mellom Banque National de Pari s (BNP), Paribas og Societe Generale. Det var Banque National de Pari s som ville kj0pe de to andre bankene. Banque National de Pari s Iykkes kun med det ene oppkj0pet. I Tyskland har Deutche Bank inngatt en avtale med Dresdner Bank om sammenslaing av de to bankers filial nett, som drastisk vii pavirke ban kenes ressursbru k. I UK har Bank of Scotl and gitt et tilbud pa kj0p av NatWest. Jeg kunne gitt flere eksempler, men disse eksemplene illustrerer kun poenget om at det forel0pig er pa det nasjonale plan at sentraliseringen forega r. forts. s. 19 Ban krevisoren 4/99

4 Innhold for Norsk Bankrevisorforening Lederen har ordet 3 Basel-komiteens 13 prinsipper jor internkontroll i bank 5 Styremote i NBRF: 13. januar februar 2000 BanknQ!ringen og den strukturpolitiske debatt 10 Regnskap og revisjon gjennom 50 ar i bank og nceringsliv Del 2 16 Debatt: Internrevisjonens rapporlerings/inje i finans/oretak 20 Arsm9te i revisjonssjejkretsen 22 Kundehandel med valuta og derivater Temakonferanse Sikkerhetsuifordringar ved nye IT -i9ysingar Landskonferansen ar 2000 Forslag til nytt navn og vedtekter Vedtekter - Norsk Finansrevisorforening (NFRF) mars 2000 Neste utgivelse av Bankrevisoren 2. april 2000 Generalforsamling (Trondheim) 2. april - 4. april 2000 landskonferansen (Trondheim) Jan Mandelid Fokus Bank, Oslo Tlf. jobb E-post: jan.mandelid@foku s.no Rolf K. S<ether Ernst & Young AS, Kristiansund/Oslo Tlf. jobb/pri vat E-post: rolf.sether@ey.no Haakon Faanes Kreditkassen, Oslo Tlf. jobb E-post: haakon.faanes@kbank. no Kn ut Loken Eiksvn. 24A, 1359 Eiksma rka E-post: knut.loken@kredittilsynet.no Odd Arild Faugstad Sparebank1 Vest, Bergen Tlf. jobb E-post: odd.faugstad@spv.sparebank1.no Ettertrykk ikke tillatt uten skriftlig ti llatelse. Sats: Createurene AS, Skjetten Trykk: Nordberg Aksidenstrykkeri A/S, Oslo ISSN: Opplag: 450 ex. Internett - en revolusjon i kundebetjening - hva na? Medlemsm9te i Bergen Annonsepriser: Helside (s/h) kr , Halvside (s/h) kr ,- I tillegg kommer satsomkostn. Fargeannonser: Pris etter avtale. Debatt: Kontrollkomiteens oppgaver pd 70- og 80-tallet Krav til informasjon i bankenes arsberetninger og arsregnskap om risiko og risikostyring Abonnementspris: Kr. 200,- pro c\r. Meninger og pc\stander som fremkommer i artikler eller innlegg i bladet er ikke nedvendigvis sammenfallende med NBRF's syn. -

5 Basel-komiteens 13 prinsipper for internkontroll i bank - sett i forhold til internkontrollforskriften Som de fjeste lesere av Bankrevisoren sikkert er kjent med, publiserte Basel-komiteen et rammeverk for internkontroll i bank for et ars tid siden. Dokumentet inneholder en rekke vurderingskriterier for hva som rna oppfattes som god internkontroll i bank og definerer i denne saken 13 prinsipper for hvordan internkontrollen ber ViEre utformet. Formalet med dokumentet er a ViEre en referanseramme og hjelpemiddel for tilsynsmyndighetene i sin vurdering av bankenes internkontroll. Ogsa for Kredittilsynet danner saledes Basel-komiteens uttalelser sterke feringer for hva som skal vektlegges i forbindelse med stedlige inspeksjoner, men da tilpasset norske forhold generelt og den enkelte institusjon spesielt. Internkontrollens betydning Kredittilsynet legger i sitt tilsynsarbeid vekt pa institusjonenes soliditet og internkontroll. Hver for seg er disse faktorene av stor viktighet. Soliditet fordi et tilstrekkelig kapitalgrunnlag er kritisk for at finansmarkedet skal fungere, og internkontroll fordi god styring og forsvarlighet i organisasjon, systemer og rutiner er kritisk for at den enkelte institusjon skal fungere. Nlir det gjelder internkontrollens betydning er det relevant a notere at mange av de utredninger og evalueringer som er utfurt i kjelvannet av bankkrisen som gjorde seg gjeldende i store de1er av den vestlige verden pa slutten av SO-tallet og begynne1sen av 90-tallet, konkluderer med at de viktigste arsakssammenhenger var sviktende internkontroll. Baselkomi teen oppsummerer f.eks det de mener har vrert lirsakene til de kriser og skandaler finansnreringen har vrert gjennom i lepet av det siste tiliret, pa fulgende mate: manglende oversikt fra ledelsens side og svak «kontrollkultur» internt i organisasjonene. Eksempler pa dette er at ledelsen engasjerer seg ikke i kontrollspersmal, utilstrekkelige furinger og retningslinjer fra styret og uklare ansvarsforhold manglende vurdering av de risiki institusjonen star overfor, og liten bevissthet i forhold til hvilke kontrolltiltak som er nedvendig for a motvirke risikiene. Typisk gjer dette seg utslag i at kontrollsystemene handterer tradisjonelle og enkle produktomrader, men er ikke i stand til a takle nyere og mer kompliserte produkter og tjenester svikt i etablerte kontrollaktiviteter og rutiner, i form av at arbeidsopj) gayer og rutiner ikke blir utfurt eller blir gjennomfurt pa en mangelfull mate. Eksempler her er at arbeidsdeling, attestasjoner, verifikasjoner og avstemminger ikke blir gjennomfurt.

6 manglende informasjon og uklare kommunikasjonslinjer. I mange tilfeller har man i ettertid sett at informasjon om relevante forhold faktisk forela, men pa grunn av svikt i systemet ble ikke informasjonen kommunisert til ansvarlig led else eller styre. I andre tilfeller har man sett at de systemer som skulle frembringe informasjonen var mangelfulle slik at de rapporter som ble produsert hadde store fell og svakheter. Ikke i noen av disse tilfellene fikk ansvarlig led else den informasjon som var nlldvendig, fur det eventuelt var for sent a gjllre noe. manglende overvakingsmekanismer. Manglende overvaking ira ledelsens side kombinert med manglende evne til a forholde seg til de signaler som kom, f.eks gjennom intern og ekstern revisjon, har vrert et typisk problem. Denne oppsummeringen, og erkjennelsen av at internkontrollen faktisk har Ilkende betydning som fulge av hurtig endringstakt og stllrre kompleksitet i systemer og rutiner, har dannet bakgrunnen for at Basel-komiteen har utarbeidet 13 overordnede prinsipper for internkontroll. Prinsippene er understllttet av 54 underpunkter som i stllrre grad beskriver hvordan prinsippene er a forsta. Generelt om Basel-komiteens prinsipper for internkontroll Basel-komiteen har i sin helhet basert utredningen pa den amerikanske COSO-rapporten "Integrated Framework for Internal Control". Dette iremkommer bade av struktur og innhold og ma vurderes som en stor fordel. Et felles teoretisk rammeverk bidrar til at fagmiljller og myndigheter etterhvert "snakker samrne sprak" nar det gjelder internkontroll-omradet. Pa lik linje med COSO-rapporten har Basel-komiteen delt internkontrollkonseptet inn i de samme fem deler, det vii si: - ledelsens oversikt og kontrollkultur (tilsvarer Kontrollmiljll i COSOrapporten) Risiko identifikasjon og -vurdering (tilsvarer Risikovurdering i COSOrapporten) Kontrollaktiviteter og ansvars- og arbeidsdeling (tilsvarer Kontrolltiltak i COSO-rapporten) Informasjon og kommunikasjon Overvakingsaktivititer og feilretting (tilsvarer Overvaking i COSOrapporten) Det er ogsa verdt a notere seg at de formal Basel-komiteen lister opp for internkontrollen er sammenfallende med COSO-rapporten, uten at jeg gjentar dem her. Det er videre verdt a merke seg at Basel-komiteens prinsipper for evaluering av internkontrollen er samrnenfallende med de grunnprinsipper internkontrollforskriften bygger pa. Spesielt gjelder dette styrets og ledelsens ansvar for internkontrollen, behovet for systematiske risikovurderinger som grunnlag for tilfredsstillende internkontroll, samt etablering av tilfredsstillende overvakingsmekanismer. Nftr det er sagt, er det viktig a ha klart for seg at Baselkomiteens prinsipper for internkontroll og den norske internkontrollforskriften har forskjellige formal. De 13 prinsippene for internkontroll i dokumentet ira Basel-komiteen er et hjelpemiddel i forbindelse med tilsynsmyndighetenes evaluering av internkontrollen, mens internkontrollforskriften setter krav til institusjonenes egen hflndtering av internkontrollen, der ansvarsforhold, dokumentasjon og rapportering nar det gjelder internkontroll star sen trait. Av denne grunn er det ogsa en del ulikheter mellom de to dokumentene, som bl.a gjllr seg utslag i at Baselkomiteen gar lenger i a definere krav til internkontrollens utforming enn det internkontrollforskriften gjllr..- J.. C QJ -.-

7 Basel-komiteens 13 prinsipper for evaluering av internkontrollen N edenfor skal jeg forseke meg pa en fri fremstilling av de 13 prinsippene for internkontrollen Baselkomiteen stiller opp. Idette ligger at prinsippene fremstilles litt forkortet og ved bruk av strekpunkter, i tillegg til at dette er en fri oversettelse til norsk fra min side. Spesielt interesserte ber holde seg til den engelske originalteksten. Prinsipp nr. 1 Styret ber - ha ansvaret for godkjenning og periodisk gjennomgang av forretningstrategier og policy; -forsta de viktigste risiki og definere akseptable nivaer for disse risiki - pase at ledelsen serger for a identifsere, male, overvake og kontrollere risiki - godkjenne organisasjonsstruktur - pase at ledelsen overvaker internkontrollens hensiktsmessighet og effektivitet - ha ansvaret for at en adekvat internkontroll er pa plass og holdes ved like Prinsipp nr. 4 En effektiv internkontroll krever at vesentlige risiki blir identifisert og vurdert \.epende. Risikovurderingen ber dekke aile risiki banken star overfor, sa som kredittrisiko, land- og overfurselsrisiko, markedsrisiko, renterisiko, likviditetsrisiko, operasjonell risiko, juridisk risiko og renommerisiko. Interne kontrolltiltak kan bli endret som fulge av behovet for ivareta eventuelt nye risiki eller risiki som fra fur ikke er tilfredsstillende kontrollert Prinsipp nr. 5 Kontrollaktiviteter ber vrere en integrert del av bankens \.epende aktiviteter. Et effektivt internkontrollsystem krever at en hensiktsmessig kontrollstruktur er etablert, med definerte kontrollaktiviteter pit hvert niva. Dette ber inkiudere overordnet oppfulging, hensiktsmessige kontroller for avdeling og divisjon, fysiske kontrolltiltak, kontroll av etterlevelse i forhold tillirnits, et system for godkjenning og attestasjon og systemer for verifikasjon og avsternrninger. Prinsipp nr. 2 Den everste ledelse skal - ha ansvaret for a implementere strategier og policyer godkjent av styret - utvikie pro sesser som identifiserer, maler, overvaker og kontrollerer risiko - opprettholde en organisasjonssstruktur som har kiare ansvars-, myndighets- og rapporteringslinjer - pase at delegerte ansvarsornrader blir ivaretatt - definere adekvat policy for internkontrollen - overvake hensiktsmessigheten og effektiviteten av internkontrollen Prinsipp nr. 3 Styret og den everste led else har ansvaret for a - bidra til heye standarder for etikk og integritet i organisasjonen - etablere en kultur som vektlegger viktigheten av internkontrollen pa en slik mate at aile forstar sin rolle i internkontrollprosessene Prinsipp nr. 6 Et effektivt internkontrollsystem krever at det er en hensiktsmessig ansvars- og arbeidsdeling. Omrader hvor det kan oppsta potensielle interessekonflikter rna overvakes neye Prinsipp nr. 7 Et effektivt internkontrollsystem krever at det foreligger hensiktsmessig og fullstendig informasjon av finansiell og operasjonell karakter, samt ekstern markedsinformasjon, som er relevant for beslutningstagningen. Informasjonen rna vrere palitelig, oppdatert, tilgjengelig og konsistent Prinsipp nr. 8 Et effektivt internkontrollsystem krever pitlitelige informasjonssystemer som dekker de viktigste aktivitetene i banken. Disse systemene rna ha hey grad av sikkerhet, vrere overvaket pa uavhengig basis og vrere omfattet av beredskapsplaner.

8 Prinsipp nr 9 Et effektivt internkontrollsystem krever effektive kommunikasjonskanaler slik at aile ansatte kan forsta og forholde seg til instrukser og retningslinjer som er relevante_ Videre rna annen relevant informasjon komrne fram til de som skal ha den_ Prinsipp nr 10 Den etablerte internkontroll og gjennomfuringen av den ber overvilkes lepende_ Overvaking av de viktigste risiki ber vrere del av den lepende virksomheten, savel som periodiske evalueringer utfurt av linjeledelse og internrevisjon. Prinsipp nr 11 Det ber vrere en effektiv og fullstendig intern revisjon av internkontrollsystemet utfurt av et uavhengig og kompetent personell. Internrevisjonsfunksjonen, som er en del av overvakingen av internkontrollen, ber rapportere til styret eller revisjonskomiteen, og til den lilverste led else Prinsipp nr 12 Svakheter i internkontrollen ber uten unedig opphold rapporteres til relevant ledelsesniva. Svikt i internkontrollen av vesentlig betydning ber rapporteres tillilverste ledelse og styret. Prinsipp nr 13 Tilsynsmyndigheten ber kreve at aile banker, uansett stlilrrelse, har en effektiv intern kontroll som er i overensstemrnelse med virksomhetens omfang og risiko. I tilfeller hvor tilsynsmyndigheten ikke finner at internkontrollen er hensiktsmessig eller tilstrekkelig i forhold til risikoprofilen (f.eks ikke dekker aile disse prinsipper), ber det reageres. Basel-komiteens prinsipper i forhold til internkontrollforskriften Internkontrollforskriften fokuserer pa 5 hovedprinsipper nar det gjelder institusjonenes hilndtering av den interne kontroll. I det nedenstaende redegjeres for disse fern grunnprinsipper og hva som er poenget med dem, uten at selve forskriftsteksten gjengis. Videre kommenteres hvordan kravene i henhold til internkontrollforskriften kan relateres til Basel-komiteens prinsipper for internkontroll. 1. Det shls fast at styret og ledelsen har ansvaret for internkontrollen. Dette er en presisering av det en finner i lovgivningen forlilvrig, f.eks aksjeloven. Det legges videre furinger for de forventninger en har til styrets og ledelsens aktivitet hva gjelder ansvaret for etablering og oppfulging av internkontrollen. Kredittilsynet ensker med dette a demonstrere at ansvaret innebrerer en aktivitet og et engasjement som rna bety styring og kontroll med virksomheten. Styret palegges f.eks a utarbeide prinsipper for internkontrollen. Pa hvilken mate ledelsens aktivitet ellers utlilves, sier forskriften ingenting om. Basel-komiteens prinsipper 1 og 2 hva gjelder ansvar er helt sammenfallende, og beskriver utfyllende hva dette innebrerer i praksis i form av aktiviteter og arbeidsoppgaver. I denne sammenheng kan det nevnes krav om at styret skal ga gjennom strategier, policy, samt definere risikorammer. En forskjell som i praksis har mindre betydning er at internkontrollforskriften krever at styret skal vedta prinsippene for internkontrollen, mens Basel-komiteen forutsetter at dette gjeres av den lilverste led else, jf prinsipp nr Internkontrollen skal dokumenteres i form av en systematisk oversikt over kontrolltiltak i forhold til de risiki de er ment a dekke. Et eksplisitt krav om dokumentasjon av internkontrollen fulger ikke av BASel-komiteens prinsipper. Relevant i denne sammenheng er det imidlertid at tas det hensyn til de krav som er oppstilt nar det gjelder ledelsens overvilking av internkontrollens hensiktsmessighet og effektivitet, er et minimum av dokumentasjon hva gjelder internkontrollens utforming en nedvendighet.

9 3. Utformingen av internkontrollen ma bestemmes av banken selv i forhold til hvilke risiki som gj0r seg gjeldende, og hvilket risikoniva styret og toppled else 0nsker aha. Det stilles krav om at det skal foretas risikovurderinger, men forskriften inneholder ingenting om hvordan innholdet i internkontrollen b0r vrere. For Kredittilsynet er dette et svrert viktig prinsipp, idet vi tror at bankens led else selv er best istand til a beoomme hvordan organisasjon, systemer og rutiner skal utformes, for a oppna mltlsettingene som er definert. Det kan imidlertid ikke legges skjul pit at Kredittilsynet i tilsynssammenheng vii kunne ha innvendinger i forhold til de valg som er tatt, og i mange tilfeller vii vrere av den OPPfatning at internkontrollen pit visse ornrader er for svak. Dette vii i small bli diskutert med bankens ledelse pa lik linje med andre forhold vi tar opp i vare rapporter og inspeksjonsmerknader. Ogslt dette prinsipp faller sammen med Baselkomiteens prinsipper nr 1 og 2, der styret har ansvaret for at en tilfredsstillende internkontroll er pa plass, og der 0Verste led else har ansvaret for It overvake hensiktsmessigheten av internkontrollen. Av dette fulger det at ledelsen rna ta stilling til om internkontrollen er tilstrekkelig i forhold til de risiki som institusjonen star overfor, men i tillegg presiseres det ytterligere i Basel-komiteens prinsipp nr 4 krav om systematiske risikovurderinger. Som redegjort for tidligere ser vi her imidlertid en viktig forskjell mellom internkontrollforskriften og Basel-komiteens prinsipper. Dokumentet fra Basel-komiteen definerer hvordan en tilfredsstillende internkontroll kan utformes. Dette inneholder internkontrollforskriften intet om av grunner som nevnt ovenfor. Prinsippene fra Basel-komiteen danner imidlertid en viktig referanseramme for Kredittilsynet i sin vurdering av hvorvidt institusjonens internkontroll er tilstrekkelig. 5. Styret b0r ha tilgang til en uavhengig vurdering av internkontrollen, f.eks i form av en vurdering fra internrevisjonen eller andre som er uavhengig av linjeorganisasjonen. Formalet med dette er a fa utfyllende kommentarer fra en instans som selv ikke er del av den operative driften, og vil bl.a. fungere som en «korreks» til den rapportering som er mottatt gjennom linjen. For styret vii det viktigste vrere a fa bekreftet om linjerapporteringen gir et riktig bilde av situasjonen. Basel-komiteen stiller opp et eksplisitt krav om "effektiv og fullstendig ll internrevisjon. Internkontrollforskriften inneholder ikke krav til en fullstendig internrevisjon, men en forenklet bekreftelse til styret fra uavhengig instans om forskriftens krav er oppfylt. Basert pa denne fremstillingen kan det konstateres at internkontrollforskriften er i godt samsvar med Baselkomiteens rammeverk for vurderinger av den interne kontroll. Srerlig gjelder dette Basel-komiteens prinsipper 1, 2, 4, 10, 11 og 12. De 0Vrige prinsipper i Basel-komiteens dokument gjelder internkontrollens konkrete utforming. 4. Gjennomfuringen av internkontrollen rna vrere gjenstand for systematisk overviiking pit alle nivaer med rapportering av status oppover i systemet. I de store bankene innebrerer dette at det rna utarbeides en rapporteringsstruktur som er fornuftig ut fra hensikten, og tilstrekkelig nok til at styret mottar meningsfylt informasjon om status for gjennomfuringen av internkontrollen i banken. Systematisk overviiking og oppfulging fulger av Basel-komiteens prinsipp 1, 2 og 10. Dessuten er det et spesifikt krav om rapportering oppover i organisasjonen i forbindelse med identifikasjon av svakheter i internkontrollen.

10 Banknceringen og den strukturpolitiske debatt Av Steinar Juel, Kreditkassen Strukturen i norsk bankn.ering har ofte v.ert et debattema i den politiske sf.ere her i landet. Det er en debatt man aldri er blitt ferdig med fordi forutsetningene for finansn.eringen stadig endrer seg. Rammebetingelser som nye reguleringer, teknologisk utvikling, end ret kundeadferd og strukturendringer i andre land fremprovoserer ny de batt om bankstrukturen. Videre finner det sted strukturendinger i Norge som ikke var forutsett da gjeldende strukturpolitiske 9nsker/retningslinjer ble lagt. N a bare ett ar etter at Stortinget sist dr0ftet de strukturpolitiske retningslinjer for finansnreringen, er det pa ny kollisjon mellom vedtatte retningslinjer og de markedsbestemte strukturkrefter. Det er svrert spesielt at strukturen i en nrering er gjenstand for sa mye politisk debatt og interesse. Opptattheten i Norge av bankstrukturen har gatt mye lenger enn til det a skulle sikre tilstrekkelig konkurranse og soliditet. Arsaken til dette er nok i all hovedsak historisk betinget. I 50-, 60- og til dels i 70-arene ble bankene betraktet som samfunnsinstitusjoner, og ikke som ordinrere bedrifter. Kreditten ble rasjonert og rentene holdt kunstig lave gjennom et sinnrikt formelt og uformelt regelverk. Bankene, og de fleste andre typer finansinstitusjoner, ble ansett for a vrere medansvarlige for den kredittpolitiske styringen. Skillet mellom de offentlige politikk organ og finansinstitusjonene, og deres organisasjoner, var uklare og uryddige... Det var furst pa 80-tallet at ogsa bankene selv definerte seg som en nrering, og ikke lenger som et "vesen". Dette fait sammen med at penge- og kredittpolitikken mer og mer ble reltet inn mot a styre renten istedenfor kredittvolumet. En mengde inkonsistente overgangsordninger ble imidlertid introdusert. Vi kjenner alle til hvordan dette gikk; "Bad policy, bad banking and bad luck" (sitat fra Hermod Skanland) ledet frem til bankkrisen pa begynnelsen av 90- tallet, og statlig overtagelse av de tre sl:0rste forretningsbankene, DnB, Kreditkassen og Fokus Bank. Dette skjedde samtidig som Norge sluttet seg til E0S-avtalen og ved det aksepterte at det norske finansmarkedet skulle bli fullt integrert med EU's. Det statlig eierskapet ble for Kreditkassen og DnB's del raskt gjort om til a bli en mate a "sikre nasjonal kontroll" over de to sl:0rste forretningsbankene. Fokus Bank var det ikke noe mal a sikre et norske eierskap til. I landene rundt oss har finansverden endret seg meget sterkt i 10pet av de siste 5-10 arene. Dette har vrert en konsekvens av innfuring av felles internasjonale solvenskrav, avvikling av kapitalreguleringer og diskriminerende etableringsregler. De siste par arene har ogsa utsiktene til en felles europeisk valuta vrert en driver i strukturendringene i Europa. Norske finansinstitusjoner har i begrenset grad fulgt med pa denne utviklingen. De strukturpolitiske retningslinjer la sterke hindringer i veien for en innenlandsk konsolidering. De norske institusjonene forble for sma til a kunne satse noe srerlig i for eksempel yare nrere naboland. Det statlig eierskapet ble nok ogsa opplevd som en hindring mot f.eks. a betale et oppkj0p ved a utstede egne aksjer. Det er et tankekors at de norske bankene som kom ut av krisen fur de svenske og finske banker, ikke maktet a utnytte de muligheter som da forela. Bankrev isoren 4/99

11 Strukturpolitiske mal og faktiske endringer La oss ta et lite tilbakeblikk pa samspillet mellom strukturpolitiske retningslinjer vedtatt av Storting og regjering, og den faktiske strukturutvikling siden midt pa 80-tal\et. I perioden ble fusjon mellom Bergen Bank og DnC, og Kreditkassen og SIIrlandsbanken godkjent, selv om en iflilge gjeldende strukturpolitiske retningslinjer skulle fure en restriktiv praksis nar det gjaldt "fusjonssllknader hvor Den norske Creditbank, Bergen Bank eller Christiania Bank og Kreditkasse er part." (revidert nasjonalbudsjett 1983, senere bekreftet i Ot.prp. nr 41 (1986- Staten overtok "ufrivillig" Kreditkassen, DnB og Fokus Bank i 1991/92. Flertallet i Stortinget signaliserte tidlig at man IInsket a beholde en bestemmende eierandel i de to stllrste bankene for i'i. sikre nasjonal kontroll over disse. Kapasitetstilpasninger fant sted under bankkrisen og i arene etter. Kreditkassen kjllpte Norske Liv, overtok Fokus sine filialer i Hordaland, kjllpte Vestenfjelske Bykreditt og i 1995/96 Norgeskreditt. En intensjonsavtale fra januar 1994 om sammenslaing av Kreditkassen og Fokus Bank ble skrinlagt, da det viste seg ikke a vrere politisk grunnlag for a ga videre. DnB overtok Realkreditt, og Fokus Bank overtok Samvirkebanken. Videre " Staten overtok "ufrivillig" Kreditkassen, DnB og Fokus Bank.. " politisk fokus pa dette. Den siste store endringen som fant sted her, var dannelsen av Sparebankl-gruppen i HAndhevelsen av retningslinjene som ble vedtatt tidlig pa 80- tallet, om at en fusjon mellom en sparebank og en forretningsbank normalt skal bli en sparebank, er enna ikke testet. Pa 90-tallet endret strukturdebatten seg i noen grad fra a fokusere pa a unnga at DnB og Kreditkassen skulle bli stllrre, til a vektlegge "tilstrekkelig konkurranse" som en brerende premiss for konsesjonsmyndighetenes arbeid. (Nasjonalbudsjettet 1994). Men det ble fra Stortinget i tillegg lagt furinger pa at Fokus Bank skulle beholdes som en selvstendig bank. (Innst. til St. meld. nr. 39 ( ), og Innst. S. nr. 287 ( ». Videre ble det vektlagt a ha et statlig eierskap i Kreditkassen og DnB. Det siste var motivert ut fra fulgende forhold (St. meld. nr 39 ( )): 87». Formalet med en slik restriktiv praksis var de\s a sikre god konkurranse i bankmarkedet ved a hindre at noen enheter fikk en dominerende markedsmakt, og dels a bevare et variert banktilbud rundt om i landet i form av distriktsbanker med hovedkontor utenfor Oslo Etter fusjonen mellom DnC og Bergen Bank, ble den restriktive praksis definert a skulle omfatte fusjoner hvor Kreditkassen og DnB var parter. Men bankkrisen og senere Norges tiltredelse til E0S-avtalen i 1992 satte nye premisser for strukturpolitikken. En reduksjon i overkapasiteten i norsk banknrering ble et tema, samtidig som IIkt konkurranse fra utlandet reduserte viktigheten av a ha mange se\vstendige banker i Norge for a sikre god konkurranse. E0S-avta\en furte ogsa til IIkt fokus pa spllrsmaiet om norsk versus utenlandsk eie av bankene. kj0pte DnB i 1995 Vital Forsikring. Det siste kunne sies a bryte med retningslinjer vedtatt tre ar fur om at "blandet konsern kan etableres gjennom overtakelse av en mindre eksisterende bank/forsikringsselskap hvis dette ikke er konkurransehemmende" (Ot.prp nr. 2 ( ». Godkjenning av denne konserndannelsen avstedkom derfor en ny diskusjon om de strukturpolitiske retningslinjer. Samtidig som kapasitetsreduserende pro sesser pagikk, ble Postbanken etablert. Den hadde en meget heye egenkapitalandel, og bidro som sadan til a 0ke overkapasiteten i banknreringen. Motivet for a etablere Postbanken, og la den starte med hey egenkapitalandel, var at denne banken skulle fungere som et korrektiv til de andre bankene, ved a sikre et banktilbud over hele landet til lave priser. Pa sparebanksiden fant det ogsa sted konsentrasjoner, men det var mindre 1 Bidra til a sikre et stabilt eierskap, slik at viktige beslutninger fortsatt fattes i Norge. 2 At oppmerksomheten om utviklingsmulighetene i norsk nreringsliv ikke svekkes. 3 Sikre at staten vii kunne utllve en betydelig innflytelse over strategiske veivalg i de to bankene. Pa 90-tallet er det bare to kjente tilfeller hvor myndighetene har gatt mot fusjoner 1 Oppkj0p ensket av institusjonene selv; det er Kreditkassen/Fokus, og DnB/BN-Bank. Retningslinjer gitt i Kredittmeldingen 1997 Spersmalet om eierskapet i de to stllrste forretningsbankene, og strukturpolitiske spersmal for l!viig, ble sist tatt opp i bred form i St. meld. nr. 55 ( ), (Kredittmeldingen for 1997). Der heter det at "Departementet meiner og at det er viktig a ha sentrale finansinstitusjonar med

12 oo<,pr"p i Noreg" Ardepartementet til der strategiske kunne bli for forhold blir pe:pru1ejnelltet mente VIelrel~iheldig for sper!~~:~~~:mindre melding sier Departe "Kor vekt ein skal av kor stor del... joiljaile som er pa drift fri vfdere heter det at, "Raske endringar bade i sam6mnet generelt og i finansmarlmaden understrekar at norske ~ :liji18dsini!tihl sjonar rna ha h0ve til \ strategiske og strukturelle tilpasninger 80m kan vere n0dvendige for a sikre ei tilfredsstillande inntening. Etter departementet sitt syn inneber det at ein rna halde fast ved ei kvalitativ retningslinje for strukturpolitikken i finansmarknaden. FOrs0k pa a etablere kvantitative retningslinjer knytte til visse nanmgitte institusjonar har synt seg mindre hensiktsmessig." Og, "Storleiken pa den norske marknaden tilseier at det er grenser for kor langt ein av konkurranseomsyn b0r ga i a tillate samanslaingar av srerre institusjonar." Det konkluderes med fulgende: "I den samla konsesjonsvurderinga vii departementet sajeis leggje opp til a fulgje ei restriktiv linje med omsyn til Oppkj0p og konsentrasjon av dei srerste norske finansinstitusjonane og grupperingane. Ein vii i denne samanheng leggje vekt pit at det finst solide og konkurransedyktige institusjonar og grupperingar med regional forankring heimeharande her i landet og a s0kje a unnga utflytting eller svekking av finansmilj0et i Noreg" Innstilling om melding ble avgitt 8. desember Flertallet i Stortinget sluttet seg til meldingens konklusjoner. Strukturendringer i 1998/99 Men strukturutviklingen fortsatte mens Kredittmeldingen 1997 ble skrevet, behandlet og etter at StorliIIif!ltiingets konklusjoner var trukket Sparebanken Nor og Gjensidige inngikk i april 1998 avtale om a danne en felles gruppering. Omtrent samtidig med at me1dingen ble sendt til Stortinget, kj0pte Foreningssparbanken seg inn i Sparebank1-gruppen og inngikk en avtale om strategisk allianse (august 1998). Pa dette tidspunkt startet ogsa forhandlingene om fusjon mellom Kreditkassen, Postbanken og Fokus Bank, planer bade regjering og Storting var svrert positive til I november 1998 ble Fokus Bank kj0pt opp av Den Danske Bank, et Oppkj0P som sen ere er godkjent av konsesjonsmyndighetene. I januar 1999 kj0pte Store brand Finansbanken, og maned en etter annonserte Storebrand fusjon mellom sin skadeforsikringsdivisjon og svenske Skandia. Varen 1999 ble det kjent at DnB og Postbanken 0nsket a fusjonere, noe Stortinget godkjente i juni. Handelsbanken la inn bud pa kj0p av Bergensbanken i mai Sa har vi det aktuelle tilfellet hvor MeritaNordbanken har lagt inn bud pa Kreditkassen. Strukturpolitikken ble bemrt ogsa under Stortingets behandling av fusjonen mellom DnB og Postbanken juni Komiteen papekte bla. "betydningen av a opprettholde sterke, nasjonale finansinstitusjoner med hovedkontor i Norge" nar den ga sin tilslutning til fusjonsplanene. (lnnst S. 216 ( ». Noen bred debatt om finansstrukturen med basis i aile de endringer som hadde funnet sted det siste aret fant irnidlertid ikke sted. Stortingets behandling av strukturpolitikken innen finansnreringen sammenholdt med den faktiske strukturpolitiske utvikling, viser hvor vanskelig det er a vedta kvantitative retningslinjer for en nrering hvor rammebetingelser er under stadige endringer. Det oppstar raskt enkeltsituasjoner som tester retningslinjene, og som det er vanskelig a si nei til I slike enkeltsaker har myndighetene vist den n0dvendige fieksibilitet, og godkjent fusjoner 1 Oppkj0p som isolert sett ville kunne sies a bryte gjeldende strukturpolitiske retningslinjer. Dette er nok ogsa en viktig arsak til at regjeringen i Kredittmeldingen 1997 angir at "kvantitative retningslinjer knytte til visse nanmgitte institusjonar har synt seg mindre hensiktsmessig", og at "norske finansinstitusjonar rna ha h0ve til strategiske og strukturelle tilpasninger.. n. Andre rammebetingelser Det har funnet sted store strukturendringer i det norske finansmarkedet, men disse er likevel begrensede nar en ser hva som har skjedd, og skjer i landene rundt oss. Vi har en situasjon i dag hvor to-tre svenske banker, en svensk/finsk og en-to danske banker har srerrelse og 0konomisk kraft til a satse for fullt pa et nordisk/nord-europeisk plan. En ser at tilsvarende strukturendringer pagar i det 0Vrige Europa, og i land utenfor Europa. Rammebetingelsene for kapitaimarkedene ellers endres ogsil. Etablering av en felles elektronisk pan-europeisk aksjeb0rs omfattende iltte eksisterende aksjeb0rser ble vedtatt i forrige uke. (Milano, Amsterdam, Paris, Frankfurt, London, Brussel, Madrid og Zurich). Denne

13 virtuelle europeiske barsen vii vrere i drift fra november I Norden arbeides det med nordisk barslasning. Det pagar en omfattende strukturendring innen norsk nreringsliv, med sammenslainger og oppkjap, ogsa over landegrensene. Kvrerners kjap av Trafalgar House mrte til at hovedkontoret ble fiyttet til utlandet. Det sarmne skjedde med Nycomed da det se1skapet slo seg sarmnen med Arnersham. Hakongruppen er gatt sarmnen med svenske ICA "Det tredje alternativ" i norsk oljemilja forsvant ved StatoillNorsk Hydros oppkjap av Saga Petroleum. Svenske Kapp Ahl har overtatt den norske kleskjeden Adelsten. Statoil har vokst kraftig i utlandet, herunder pa distribusjonssiden i de andre nordiske land. Og sist, men ikke minst, kan nevnes fusjonen mellom Telenor og Telia, og delprivatisering av det sammenslatte se1skapet. Ogsa Norges Bank har definert norske banker til a ha for liten kompetanse pa de internasjonale kapitalmarkeder til a kunne vrere forvaltere av oljefondet. Slike endringer hos bedriftskundene stiller nye krav til bankene, mht til tjenestetilbud og swrre1se. Bestemmelsene i banklovgivningen om swrste engasjement til enkeltkunder innebrerer at mange av de store norske bedriftene vokser ut av de norske bankene. Med sin begrensede internasjonale virksomhet, kan norske banker heller ikke tilby tjenester som godt nok dekker behovet til bedrifter med stor internasjonal virksomhet. Dette problemet forsterkes ved etableringen av 0MU idet Kreditkassen er for liten til a kunne forsvare de investeringer som skal til for a fa direkte tilgang til eksisterende og nye clearingsentraler for Euro. Kreditkassen rna basere seg pa a ga via en stor europeisk bank. MeritaNordbanken har derimot slik direkte tilgang Figuren i vedlegg 1 illustrerer hvor- dan store norske bedrifter vokser fra bankene. Den viser gjennomsnittlig arlig vekst i balansen til de tre swrste norske bankene og de tyve swrste ikke-banker pa Oslo Bars, samt Statoil, Statskraft og Telenor. Bankene har i perioden sarolet hatt en gjennomsnittlig veiet arlig vekst pa 11,9 pst i period en, mens de 23 store selskapene sarolet har vokst med 15,5 pst. i gjennomsnitt i sarmne peri ode. lnternett er i ferd med a eksplodere som en kanal for banktjenester. Svenske og finske banker ligger fremst i verden pa dette ornradet. Kunder kan via Internett administrere sine bankkonti, betale regninger, sake om lan, handle aksjer og kjape/ selge fondsandeler. Ca 42 pst. av MeritaNordbankens aktive kunder bruker bankens internett-tjenester. Antallet internettkunder i hver av de fire svenske bankene (ogsa Nordbanken) aker med ca i maneden. Kreditkassen ligger fremst i Norge nar det gjelder a tilby tjenester via Internett, men er et godt stykke etter de svenske og finske bankene. Kreditkassen tilbyr stort sett de samme tjenester som de svenske og finske bankene, bortsett fra saknad om Ian. Ca 10 pst av den aktive kundemasse bruker Kreditkassens internettstore konsekvenser for maten a drive bank pa i tiden fremover. Konkurransesituasjonen er i ferd med a endres dramatisk, fordi bl.a. svenske og finske banker vii kunne konkurrere effektivt om norske kunder over hele landet, med basis i den internettvirksomhet de har bygd opp i sine hjemland. Svenske og finske banker har et forsprang pa dette omradet som Kreditkassen rna hente igjen, og banken rna mlge videre med i en meget rask teknologisk utvikling. Det krever stor satsning pa kompetanse og ITinvesteringer, noe som kan bli tungt a brere alene for en bank pa Kreditkassens swrrelse. Dagens strukturpolitiske situasjon I Norge er det i dag 4-5 store norske konstellasjoner; Gjensidige Nor, DnB, Storebrand og Kreditkassen. I tillegg kommer de avrige sparebanker, og da srerlig Sparebank1-gruppen. Med forsaket pa a etablere Christiania sammen med Store brand (to ganger) og fusjonsforsaket med Postbanken og Fokus Bank, var det Kreditkassens intensjon a videreutvikle banken som en kjerne i en swrre norsk enhet. Av ulike arsaker utenfor Kreditkassens " Det pagar en omfattende strukturendring tjenester, en dobling i lapet av det siste aret. Tjenestespekteret over Internett utvides gradvis, og antall kunder som bruker tjenesten aker med to-tre tusen i maned en. Etableringen av internasjonale tele/ data konsern rna antas a ville forsterke den teknologiske tilrettelegging for a tilby bl.a. banktjenester over Internett. I lapet av det siste aret fremstar det som tydeligere at dette mediet vii fa innen norsk nceringsliv... " kontroll strandet disse fors0kene. I lapet av det siste aret har DnB styrket sin stilling som den swrste norske finansinstitusjon ved a ga sarmnen med Postbanken. Storebrand har spisset sin profil ved a fusjonere skadeforsikringsdelen med Skandia, og fokusere pa livsforsikring og bank i Norge. Det synes ikke sreriig hensiktsmessig a legge opp til at aile de eksisterende

14 store norske grupperinger skal ga sammen til ett stort norsk finanskonsern. Til det ville konsentrasjonen bli for stor med negative konsekvenser for konkurransen. Etablering av Kreditkassen som den norske partneren i et stort nordisk konsern som MeritaNordbanken kan derfor godt la seg kombinere med utvikling av en swrre norsk finansinstitusjon med basis i en eller flere av de andre grupperingene. En slik struktur med en swrre norsk enhet kombinert med Kreditkassen som partner i en nordisk konstellasjon, vii bade kunne v",re konkurranse- og kompetansefremmende. Det kan synes ii v",re strukturer som dette det tenkes pil nilr det i Kredittmeldingen 1997 heter: "Dersom utanlandske interesser er inne i mindre grad, er det (anm: momenter som taler mot at norske institusjoner er kontrollert fra utlandet) neppe sa viktig, og det kan ha sine fordelar at enkelte institusjonar er i utanlandsk eige. Swrre internasjonale institusjonar kan wre til nyvinningar innafor drift og utvikling, og at kompetanse fra internasjonale finansmarknader lettare blir forrnidla til norsk finansn",ring enn det som elles ville vere tilfelle." Kreditkassen har en marked sandel i Norge pil pst og de eksisterende utenlandskeide banker/filialer i Norge (inklusive Fokus Bank og Bergensbanken) har en markedsandel pil vel 10 pst. Sammenligning av vekst for ledende selskap pit Oslo 80rs og ledende norske banker* Annualisert Vekstrate~ % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% JJ SelSkap ervalgt utfra total marl<edsverdi OSE , med bllegg av Statoll, statl<raft og Telenor.. Annualisert vekstrate basert p3 vekst i tota l tja.lansen for selskapene Kilder: ase 09 ;\ rsrapporter - Bankrevisoren 4/99

15 tiled ar nllll ptoblemet? Endringetl Ira JlI Jil til tiden virkelig a renne ut. Jeg skj81lner ikke h~~n man,.,,~'''' rekketjr,ge. Hittilllar det gtitt greit tiled tellingen nedinjer1lle1l S1IQrl telle ofjiover. At ingen liar tenkt gjennom dette tidligere i stetlet {or a OI!i~~~i1flril skjfjnner ikke jeg. Jeg S1IQkket med Caesar i gar kveld. Han var rasende over at ikke Jllli;'daiklep~tet:.~ tidig sam IutII ordnet opp i kalenderen. Han sa at han torstb godt hljljor/ojr BI"litr.rSSI!li Vi liar leid inn Cansultus, men llans konklusjon oar bare at det iklu.,1iit"""'.1jiu sette a telle arene nedqver men med minus[orlegn. Som oalllig kvstet det 'u~~re n~~ 1111 /ormue! Ma vi hive ut all maskinvare og begynne /orfra igjen? Ma:kro'IIaI'll)~mBldi1 /ormue til pa dette, bare se! Pengeutltinerne er de som er mest bekymret selvfolgelig. Ryktet liar.y,,_... ia'fgbl~.v kommer til a bli invertert med den konsekvens at utltinerne mti U J'U_ Fo"esten ingen dqr/ig utvikling det... For egen del liar jeg problemer med a se at sand; timeglasset kommer til a;:~~:~.~(!~ noen $Om sier at det er tre vise menn el eller annet sled; 8sten sam jobber med de ikke kommer til a dukke opp for alt er over. Noen S1IQkkelr am a matte IIa aile hestene inn i stallen for midnatt ved til'sskij~~(m de vii forst sid stille et sekund og siden {ol'sfjker a IfJPe baklengs, dette kan vo14t i.iiwii silij~~ vogner og det er mu/ig at liv vii ga tapt. Det ftnnes andre $Om sier at verden kommer til a forga ved tidlrpujo$,n jl"'o~rralrimd'e!;'~./ej'iiuf bare jobbe videre med ar null problemet. Jeg skal sende et pergament til deii om noe ft1.tj~ ilaimr.iii",. Hvis du liar noen idier her, gjerne ta kontallt, Hilsen, P/utonius /

16 leg har gjennom de siste to generasjonene fulgt utviklingen pa disse omradene. Nar jeg na forteller litt 10st fra denne tiden, er det fordi f0rkrigsgenerasjonen er i ferd med a forsvinne, og fordi mye av det som har skjedd er viktig for a kunne forsta bade tidligere og gjeldende systemer og prinsipper. Dette har Viert en tid med muligheter for eksperimentering i et swrre omfang enn hva som er mulig i dag med aile fastlaste standarder bade innen regnskap og revisjon. leg har ogsa gjennom arene m0tt en rekke engasjerte personer, hvis refleksjoner har skapt grunnlag for utviklingen. Det har i disse arene ogsa Viert presentert et antall teorier og teknikker, - mye med klar praktisk nytteverdi, men ogsa en rekke ressurskrevende feilgrep. Regnskap og revisjon gjenn bank og nieringsliv I o ar Av Knut l0ken Del 2 EDB-maskinenes inntog Tilbake til Bj01vefossen. Her opplevet jeg IT verdenes inntog i norsk nreringsliv,. fra de furste elektroniske summeringsmaskiner til kr , (verdiomregnet til minst av dagens kroner!) til etter hvert programrnerbare, virkelige datarnaskiner. Bedriften hadde god r3d, og jeg fikk fr~tse i kj0p av de mest moderne masklner. I de furste masklnene m~tte hvert enkelt logisk element i rutinen programrneres ved kobling av ledninger i et pluggbord som ble seende ut som forvokste ledningsn0ster. Dolrumentasjonen var sterld mangelfuu, og var det noe som svilctet, var det bare ~ rive ut alle ledningene og benytte natten til ~ plugge det hele opp igjen. Min alt for utpregede sans.. for rutinedetaljer m~ ha sin bakgrunn i den tiden! I Bj01vefossen laget vi faktisk Norges furste integrerte regnskapsopplegg med sammenkobling av kalkyler, budsjetter, lagerregnskap, utl0nning, fakturering og drifts- og finansregnskap med tilh0rende statistikker. Opplegget ble beskrevet i Tidsskriftet for regnskap og revisjon, og jeg ble invitert til ~ holde foredrag i Oslo for NSRF om vidunderet. Bedriften selv var imidlertid ikke s~ interessert. Den ble styrt av ingeni0rer som med sine regnestaver og kjemiske formler ans~ regnskap ~ vrere noe de ikke behi3vde engasjere seg i! Viking-Askim I 1968 kom jeg til Viklng-Asklmkonsernet som 0konomidirekror. Dette var den gang Norges fjerde st0rste private selskap m~lt i antau ansatte. Her fikk jeg virkelig anledning til ~ utvikle styringssystemer, - systemer som etterhvert ble s~ omfattende og store at det neppe har vrert slike systemer i Norge hverken fur eller senere. Flerdimensjonale kontosystemer, tidsstudiem~linger av produksjonsdetaljer, masklnell registrering i produksjonsmaskinene med automatisk overfuring til regnskapssystem ene, aue typer lagerkontrouer, standardprissystemer, m~ling av prisog mengdeavvik, avdelingsbudsjetter og prosjektregnskap var nytt og spennende. Her fikk jeg bedriftsledelsen med p~ ~ innfure bidragsmetoden fuut ut. Dette sikkert fordi metoden furte til nedskrivning av lagerbeholdningens verdi med et titall millioner og tilh0rende skattereduksjon! Hverken revisor eller ligningskontoret reagerte. Revisor tilskrev bedriften ~ klaget p~ at de ikke skj0nte noe av

17 regnskapssystemet og spurte om det lot seg gjere a skille ut et tradisjonelt finansregnskap. Poenget var imidlertid ikke at han var dum, men at mens revisjonens formal med regnskapet fortsatt var kontroll aveiendelene, hadde mange regnskapsfolk endret form:l.l til a sette ekonomistyringen i fokus. Om regnskapene var til noen hjelp for konsernet vet jeg ikke, - det gikk i aile fall under for full musikk noen ar senere. Det kompliserte regnskapssytemet ble imidlertid bemerket, og jeg ble fast foreleser ved NHHs h"yere avdeling og revisorstudium. Studentene syntes naturligvis at aile disse kompliserte registreringer og beregninger var uhyre morsomt. Bankrevisjon At jeg kom tilbake til revisjon igjen, var en ren tilfeldighet Jeg var blitt forespurt om a ta fast ansettelse ved hl!yskolen i Bergen, og fait for fristelsen ved a kunne filosofere pa full tid. umnen var imidlertid langt lavere enn jeg var vant til, - slik at da jeg ble oppringt fra Bergen Bank om jeg samtidig kunne vaere revisjonssjef der, slo jeg til. Her oppdaget jeg at man var langt mer rettet mot de praktiske forhold i banken enn den revisjonen jeg kjente. Jeg kastet meg over de mer operasjonelle sider av kontrollarbeidet. Hvilke rutiner hadde man, hva kunne svikte og hvordan sikret banken seg husker en diskusjon pa SAS-hotellet hvor en kjent revisor IIIp opp pa talerstolen og ropte ut at man ikke matte here pa hva jeg prediket. Det ville komme til a 0de1egge revisjonen! Likeledes en leder av revisjonssjefkretsen som i sin avskjedstale ved arsmiddagen i kretsen ga uttrykk for at jeg hadde vaert den swrste ulykke som noen gang hadde kommet over norsk bankrevisjon. J eg har ingen darlig sanvittighet. Derimot er jeg mindre stolt av mitt engasjement i bankkrisen. Revisjonen hadde blitt satt i system med detaljert m:l.ling av rutinenes sikkerhet, gjennomfuringen og lederovervakingen, - begrep som etterhvert er blitt velkjent for aile bankrevisorer. Et prinsipp som dukket opp pa den tiden, var trendfremskriving. Jeg gikk pa kurs pa Ustaoset i h"yskoleregi hvor vi ble presentert en rekke historiske data for en bedrift, og sa skulle vi wre trendene videre og vise foretakets fremtidige resultater. Foreleser hadde fasiten, og den gruppen som kom naermest den virkelige resultatkurve, ble paspandert drinker i baren. Som tankegymnastikk var kurset morsomt, men for det praktiske liv var verdien tilnaermet null. Mens jeg var i Viking, kom ogsa inflasjonsregnskapet. Sjelden har vel regnskapsverden vaert engasjert i noe mer t0v enn det. Fullstendig verdilllst bade som male- og styringsredskap, og for en gangs skyld fait jeg ikke for den nye moten. Sannsynligvis var det et tegn pa at jeg var blitt voksen. mot at rutinefeil kunne oppsta. Sa lenge jeg var i Bergen Bank, konsentrerte vi oss om regnskapspregede rutiner, men etter jeg i 1978 kom over i Dne kastet vi aile hemninger over bord og sa pa alt som vi mente hadde betydning for bankens ve og vel. Det var gloria tider i bankene, og vi fikk anledning til a eksperimentere og ikke minst bruke tid til opplaering av revisorene. Dette wrte ogsa til engasjement for bankrevisorforeningen med kurs for revisorer fra det ganske land. En uhyre morsom og laererik tid. Mitt vanlige hell med a fa kontakt med dyktige mennesker fulgte meg, og det er ganske pmallende at NSRF's artikkelpris tre ar pa rad ble gitt til forskjellige fra DnC's revisjonsavdeling. De garnle bankrevisorer var ikke like positive som de yngre i bransjen. J eg Systemet var faktisk godt, men er i dag neppe gjennomfurlig innen de bankenes revisjonsbudsjetter. Det manglet ikke pa rapporter tilledelsen om forhold som ikke funksjonerte som de burde. Jeg har tatt yare pa arsrapportene, og det er min santen ikke Iystig lesing. Deretter toet jeg meg imidlertid mine hender som en annen Pontius Pilatus og mente jeg hadde gjort min jobb. Bankene trodde "Yensynlig at utviklingen oppover ikke ville stoppe og ansa "Yensynlig ikke at de papekte svakheter hadde noen praktiske betydning. I ettertid har jeg faktisk lurt pit om jeg trodde det sarnme selv! Naturligvis skulle jeg ikke bare sagt klarere fra til toppen, men sagar satt stillingen min inn pa at de mest alvorlige svikt ble rettet opp.

18 Kredittilsynet leg fikk sa et liv etter d0den ved at jeg furst ble engasjert og senere tok fast stilling i Kredittilsynet. For meg ble dette den mest interessante faglige periode av livet leg har truffet en rekke flinke og interessante mennesker, og arbeidsoppgavene har vrert omfattende og spennende, Pa bankomradet kan jeg nevne kontrollkomiteinstruksen og internkontrollforskriften. I tillegg kommer arbeidet med lisbladforskrift og IT-sikringen. Tilsynsoppleggene for revisorer og sen ere regnskapsfurere har vrert nybrottsarbeid som med sin eksperimentelle karakter passet mitt lynne svrert godt. Arbeidet med regnskapslov og revisorlov har vel ikke alltid vrert like morsomt, men interessant og lrererikt har det vrert. Dagens regnskapsfilosofi leg nevnte tidligere at regnskapsformalet har endret seg fra at regnskapet skulle vrere et maieinstrument for verdikontroll og hva som hadde skjedd til a ha 0konomisk styring som mal. Ved at man, i aile fall i finansregnskapet fortsatt bygger pa de gamle munkesystemer med debet og kredit, lar det seg ikke nekte at regnskapet furst og fremst er egnet til a male forhold under gitte forutsetninger. Det kan vrere mellomvrerende, beholdninger, oppnadde konkrete driftselementer mot forutsatte m.v. Det er et tankekors at denne siden av regnskapsfuringen er i ferd med a bli biprodukt av andre produksjonsrutiner og et sp0rsmai for IT-eksperter. Na er den stor slager blant regnskapsteologene verdimaling av foretak og foretaksdeler i Iys av fremtidig utvikling. Dette henger sammen med hurtig omstrukturering, fusjonsb01gen og dessuten at de store foretak er notert pa b0rs. For nye eiere er historie og tidligere maloppnaelse av - null interesse. Neddiskontering av fremtidige resultatelementer er derfor det store lisen! Dessverre tror jeg de garnle munkesystemer sa absolutt ikke egner seg for dette. Kanskje er det et tegn pa at jeg na er i ferd med a bli for gammel. Det hele synes imidlertid a matte baseres pa sa mange forutsetninger at resulatet blir uten verdi. Vanskelig nok A neddiskontere tradisjonelle elementer som linn, produk- Fremtidens revisjon Revisjonen vii alltid vrere en noe for sen refleks av annen utvikling. Den tradisjonelle lovbestemte revisjonen i sma foretak vii imidlertid, tross all verdens PC-systemer og autorisasjon av regnskapsfurerne, ha en nytteverdi som hjelp for den regnskapspliktige og skatte- og avgiftsmyndigheter. " Regnskapslovens bokf0ringskapittel.... sjon og salg, men hva med betydningen av ledelsens kvalifikasjoner, politisk pavirkede markedsendringer, utviklingen av konkurrerende produkter 0.1. Allerede professor Palle Hansen viste til neddiskontering av fremtidig resultat, men ikke som regnskapsmetode, bare for a pavise det ubrukelige i finansregnskapet som verdimalingsinstrument! Det er ingen stor spadom a forutsi at for de store foretakene vii finansregnskapet etter hvert fa mindre praktisk verdi. Potensielle aksjekj0pere, representert ved store internasjonale eiere og forvalterselskap, vii ikke la seg avspise med disse forutsetningsbaserte beregninger. Fremtidens synes mer a vrere apne databaser med en mengde forskjelligartet informasjon som investorene kan legge til grunn for egne prognoser. Regnskapslovens boki0ringskapittel gar jeg stille fonti. Dette er et tragikomisk makkverk som kan koste norsk nreringsliv hundrevis av millioner uten nytteverdi for noen. Forhilpenlligvis blir bestemmelsene aldri blir satt ut i livet i navrerende form.... er et tragikomisk makkverk " Revisors lovbefalte, standardiserte revisjon i de store selskapene synes samtidig bli mindre interessant. Allerede na er revisjonsomfanget sa lavt at man kan stille sp0rsmal ved bevisverdien. A bygge pa internkontroll i dag er ikke a legge til grunn konkrete tester og kontrollberegninger slik som revisorene for skolesparingen kunne gjort i sin tid. Nei na legges det vekt pa begrep som ledelsens integritet og kontrollbevissthet ved etterpmvingen, - begrep som nok er viktige, men lett kan bli meget luftige. Nye revisjonsformer som f.eks. Strategic Business Risk Auditing" i kombinasjon med stadig swrre engasjement i rildgivning, kan det for en revisor av den gamle skole, stilles sp0rsmai ved. Det er i denne forbindelse interessant at man presenterer utstedelse av informasjonssertifikat som en ny revisjonsgren. Dette innebrerer revisorbekreftelse av informasjonen i de tidligere nevnte apne informasjonsbasene er korrekt I realiteten er man her tilbake i den gamle revisjon med bekreftelser av detaljer! Personlig tror jeg dette er en sunn utvikling i retning av at revisjonen igjen far en praktisk nytteverdi.

19 Videre er det meget positivt at den for fa Ar siden utskjelte operasjonelle revisjonen er i ferd med a fa en plass i solen! Her er det etter min mening positivt at de store revisjonsselskapene engasjerer seg. Om de internt ansatte revisorer fortsatt har livets rett, vii bli interessant a se. Den generelle trend til a spesialisere virksomhet pa enkle driftselementer synes a peke i retning av outsourcing av omrader som renhold, reklame, regnskapsfuring, fakturering, inkasso, vedlikehold og internrevisjon. Argumententene pro/contra for aile disse omradene er bemerkelsesverdig like. Hjertesukk Til slutt et generelt hjertesukk. La oss fii en fremtidig lovgivning som ikke laser kreativiteten inne i alt for detaljerte standarder og forskriftskrav. Selv om dette er vanskeligere bade a fulge og etterkontrollere, ber myndighetene gi mulighet for tilpasning og eksperimentering. Internkontrollforskriften er i sa mate faktisk et brukbart eksempel. Den store "cross border ll fusjonen innen finansnceringen pa regionalt niva lar vente pa seg. At den kommer er jeg imidlertid ikke i tvil om. Pa det mere loka le plan har svensk-linske MeritaNordbanken provd a kjope opp Kreditkassen, som hvis det Iykkes, vi i bli et overnasjonalt oppkjep. Debatten om MeritaNordbankens oppkjop hadde mange akwrer, og mye star pa spill. Arbeiderpartiets vedtak om at det ikke bor bli noe salg lor regjeringen har klart a utforme en struktur lor norsk linansn~ring, har vel lorelopig satt en sluttstrek lor oppkjopet av Kreditkassen. Men innenlor politikken er mulighetene mange, og meninger skilter av og til raskt, slik at utfallet av denne saken sannsynligvis enna ikke er avgjort. Ser man Iremover er vel det eneste som er sikkert, at det vii skje betydelige strukturendringer innen linansn~ringen, bade loka lt og regional!. Hvem som linner hverandre vi i bare tiden vise, men at det vii pavirke var hverdag som bankrevisor er det vel liten tvil om. Vi lar bare hape at en slik utvikling ogsa gir muligheter som vi kan utnytte til var lordel. Dere har sannsyn ligvis allerede lagt merke til at bankrevisorens "layout" har endret seg. De redaksjonelle endringne skal syn liggjore at vi ogsa onsker a Iremsta i en ny og Iriskere "drakt" Ira ar Noen av dere vii leire artusenskilte med lest og brak, mens andre igjen velger ro og Ired sammen med lamilien. Samme hvordan man leirer det, vii vi vakne opp til et nytt artusen, med nye muligheter hvor jeg tror optimismen vii rade. leg onsker dere aile, - en riktig god jul og godt nyu ar! Roy Sypriansen leder

20 DEBATI DEBATI DEBATI DEBATI DEBATI DEBATI DEBATI DEBATI DEBATI Internrevisjonens rapporteringslinje i finansforetak Martin Stevens har et innspill til debatt i Bankrevisoren nr. 3/99 ved a kommentere en artikkel skrevet av Solbjorg Lie og undertegnede. Iartikkelen "Internrevisjonens rolle i finansforetak" i Bankrevisoren nr 2/99 hevdet vi blant annet at: "Med utgangspunkt i finansforetakenes virksomhet og konkretisering av ansvarsforhold for selskapsorganene er det ikke unaturlig at det i finansforetakene utvikler seg et behov for en internrevisjonsfunksjon som har sin primreroppgave i a "se etter" for styret og daglig leder. Med utgangspunkt i lovbestemt rollefordeling mellom styret og daglig leder er det ogsa naturlig at styret er oppdragsgiver for internrevisjonen. Styret skal pase at daglig leder gjennomfurer sine oppgaver, og det vii da ikke vrere naturlig a benytte et internt "tilsynsorgan" som er avhengig av den som skal ses etter." (uthevet denne gang!) Vi viste videre til at organisatorisk rapportering til styret er praksis i det alt overveiende antall av store nordiske banker og at dette ogsa oolger av Basel-komiteens retningslinjer. Martin Stevens hevder at artikkelen ensidig fokuserer pa avdelingens organisasjonsmessige plassering i tilknytning til uavhengighetsspersmal. Det er beklagelig hvis leserne kun sitter igjen med dette som et hovedinntrykk. Artikkelen tar ikke utgangspunkt i spersmalet om uavhengighet, men i spersmalet om hvilken rolle Internrevisjonen ber spille i finansforetak. Hensynet til uavhengighet var trukket inn som et av momentene for den rolle vi argumenterte for. Det kan vrere grunn til a minne om noen av de utredninger og rapporter som ble utarbeidet i kjelvannet av bankkrisen. I St.meld. nr 39 ( ) side 73 star det: "1 SNF-rapporten betegnes norske banker som ledelsesstyrt, og bankenes toppledelse rna tillegges mye av ansvaret for at den i1tterne styringen ikke var tilstrekkelig. Formelt og reelt er likevel styret det organ som sitter med det endelige ansvaret for styringssviktetl. " I Finanskomiteens innstilling S nr 213 ( ) om bankkrisen fremgar det pa side 22: "Rapporten peker videre pa at mange banker og kredittinstitusjoner har hatt for mange passive styrer og derfor i for stor grad var administrasjonsstyrt. " Stortingets Granskningskommisjon for bankkrisen (1998) skriver (s 97-98): "Det ka1t reises sporsmal om ba1tkstyre1te i fiere av ba1tkene levde opp til sine lovfestede oppgaver. En meget sentral oppgave for styrene er overordnet kontroll. Til styrenes forsvar kan det hevdes at de langt pa vei er avhetlgig av hva toppledelsen legger Irem for demo Men dette jjerner ikke styrets plikt til selva pase at ba1tken er orga1tisert pa en tilfredsstilletlde mate. Styret bar ~ plikt til a OI~"""" sitt ~ <g tqjpied lgen<; mbeide p3 en mate som ivaretar de kontroiifunksjo SOlD ~er p31agt." (uthevet her) Etter bankkrisen er ogsa aksjelovgivningen ajouroort, blant annet med sterkere presisering av styrets ansvar for betryggende kontroll og tilsyn med daglig ledelse. Banklovkommi-