HR-undersøkelsen HR i Norge Hvordan møter vi forventingene? utvikling av mennesker og organisasjoner

Transkript

1 HR-undersøkelsen 008 HR i Norge Hvordan møter vi forventingene?

2 Om Ernst & Young HR Norge Ernst & Young er en ledende global aktør innen revisjon, skatt avgift, transaksjoner rådgivning. Våre ansatte verden over 00 i Norge har et sterkt fellesskap bygget på felles verdier et kontinuerlig fokus på kvalitet. Vi bidrar til at våre medarbeidere, kunder samfunnet rundt oss realiserer sitt potensial. Både i Norge internasjonalt legger vi vekt på en kontinuerlig utvikling forvaltning av kunnskap tjenester innenfor alle våre forretningsområder. Vi styres av en positiv innstilling til å dele erfaringer kunnskap med våre kunder. Våre medarbeidere i Norge er fordelt på mer enn 0 kontorer over hele landet. Vår kundestruktur er et speilbilde av norsk næringsliv er jevnt fordelt mellom store internasjonale nasjonale foretak, mellomstore mindre bedrifter. HR Norge er medlemsorganisasjonen for alle som er interesserte i fagområdene personal, organisasjon, ledelses- kompetans-eutvikling. Vi er en ideell medlemsorganisasjon med 000 individuelle bedriftsmedlemmer fra alle bransjer innen privat offentlig sektor. HR Norge har historiske røtter tilbake til 98, i 008 arrangerer vi 0-årsjubileumsuke i midten av november. HR Norges viktigste oppgave er å tilby kompetanse nettverk gjennom rådgivning, kurs, konferanser medlemsmøter, samt å oppdatere nyheter om utviklingen innen HR-faget. HR Norge er en del av internasjonale nettverk av HRforeninger som arbeider for å fremme god HR, dette gir god tilgang på informasjon om praksiser utfordringer på tvers av landegrenser.

3 Innholdsfortegnelse Executive Summary... Innledning... Vår tilnærming til HR... Metode... Del : Overordnede funn... Endring i HR-funksjonen... Samsvar mellom strategi HR-områdene... 8 Hvilke roller bekler HR-funksjonen... 0 HR s grad av beslutningsmyndighet... Kvalitet på de ulike HR-områdene... Teknolisk understøtting på de ulike HR-områdene... Outsourcing av HR-områdene... Del : Oppfatning av HR-områdene ved å sammenligne ulike grupper typer virksomheter... En sammenligning av HR-ledere andre ledere ser vi likt på arbeidet?... En sammenligning av virksomheter med ulik grad av kunnskapsintensivitet... 9 En sammenligning av norske internasjonale virksomheter... Del : Bransjeforskjeller... Finans... Industri handel... Olje, gass energi... 0 Telecom/IT... Service tjenesteytende... Offentlig... 9 Helse... Sammenligning bransjer... Konklusjon... Appendiks: Ytterligere informasjon om metode... 8 Kontaktinformasjon... 9

4 Executive Summary HR-undersøkelsen 008 er et samarbeidsprosjekt mellom Ernst & Young HR Norge. Hensikten er å sette HR på dagsorden gjennom å si noe om generelle trender innenfor HR-området. Overordnet indikerer årets undersøkelse at det på flere områder er et utviklingspotensial for norske virksomheter. Mer konkret vil vi i denne rapporten redegjøre for følgende funn: Det er til dels store bransjeforskjeller med hensyn til kobling av HR-områder til strategi, kvalitet i hvilken grad HR har innflytelse på egne områder. Dette kan medføre at enkelte bransjer tydeligere enn tidligere vil kunne fremstå som tapere i kampen om talenter Internasjonale virksomheter har et klarere samsvar mellom HR-områdene overordnet strategi, de leverer høyere kvalitet, har høyere grad av beslutningsmyndighet til HR er mer aktive på alle rollene i HR-funksjonen. Dette gjelder så rollen som medarbeiderspesialist. Norske virksomheter med datterselskaper i utlandet har en profil som er mer lik norske virksomheter enn internasjonale virksomheter Ikke tilstrekkelig samsvar mellom hva HR gjør virksomhetens strategi. Dette kan medføre at HR-funksjonen fokuserer på områder som ikke er av avgjørende betydning for virksomhetens overordnede måloppnåelse Generelt relativt lav opplevd kvalitet på de ulike HR-områdene. Dette vil kunne føre til at tiltakene som iverksettes ikke får ønsket effekt Fordelingen av beslutningsmyndighet mellom HR linjen varierer på de ulike HR-områdene. Dette kan vanskeliggjøre en systematikk innenfor HRområdet som sikrer at de ulike HR-praksisene trekker i samme retning (intern konsistens) HR-avdelinger har i stor grad gjennomgått større endringer de seneste årene. Hovedgrunnen for endringene har vært et ønske om å gjøre HR mer strategiske i sin tilnærming. Undersøkelsen viser at de fortsatt har mye å hente før de har realisert denne ambisjonen. Lavere fokus på medarbeiderspesialistrollen enn forventet tatt i betraktning dagens arbeidsmarked. Til tross for stort fokus på at HR skal bli en strategisk partner, så finner man i årets undersøkelse at dette i noe over middels grad er tilfelle. Holdt opp mot HR-undersøkelsen 00 ser vi imidlertid at det har skjedd en positiv utvikling på området De ulike HR-områdene har per i dag i middels grad teknolisk understøtting på de tradisjonelle områdene som personaladministrasjon rekruttering. Områder som ressursstyring, kompetanseutvikling prestasjonsvurdering mangler støtte. Større grad av teknolisk understøtting vil bidra til bedre styringsinformasjon Outsourcing av HR-oppgaver gjennomføres i liten grad i Norge. De områdene som outsources er personaladministrasjon, rekruttering kjøp av eksterne kurs HR-ledere linjeledere er enige om hvem som har beslutningsmyndighet. Gjennomgående oppgir HR-ledere høyere skåre enn andre ledere på alle områder Vi håper rapporten vil bidra til å gi ledere HR-ansvarlige muligheten til å utvikle kunnskap bevissthet rundt HR i egen virksomhet såvel som bransje. Vi ønsker å takke Ingrid Andreassen Siri Storøy, NTNU for deres bidrag i prosjektet. Videre ønsker vi å takke alle som besvarte undersøkelsen, de som stilte opp til intervju alle som har kommet med kommentarer til presentasjonene i Bergen, Trondheim, Stavanger Oslo. God lesning! Stig Thorgersen Partner Ernst & Young Even Bolstad Daglig leder HR Norge

5 Innledning For virksomheter i privat sektor befinner 0% av det som påvirker resultatet seg utenfor virksomhetens kontroll. Av de resterende 0% kan anslagsvis 0% defineres inn under HR sitt domene. HRs bidrag er således avgjørende for virksomheters verdiskaping. Det er liten grunn til å tro at HR innen-for offentlig sektor er noe mindre viktig enn innenfor privat snarere tvert om. Offentlig sektor er etter sin art både tjeneste- kunnskapsintensiv, med menneskene i sentrum av verdiskapingen. Måten offentlig sektor målretter utnytter sine menneskelige ressurser vil derfor være av avgjørende betydning for velferdssamfunnets utvikling. De fleste virksomheter står overfor en demrafisk utfordring når mange eldre arbeidstakere går ut av arbeidslivet erstattes av yngre. Ofte innebærer det at mye praktisk, taus kompetanse går tapt erstattes av teoretisk kompetanse. Samtidig internasjonaliseres norsk arbeidsliv i en hastighet vi aldri før har sett utenlandske virksomheter etablerer seg i Norge utenlandske arbeidstakere deltar i det norske arbeidsmarkedet samtidig som norske arbeidstakere flytter ut. Teknoliske skifter, skjerpet internasjonal konkurranse på både vare-, tjeneste arbeidstakermarkedet, konkurranse mellom sektorene bidrar hver på sin måte til at den ytre endringstakten er høy stigende. Mange virksomheter sliter med å holde den indre omstillingstakten like høy, vil over tid møte problemer med å fremstå som attraktive arbeidsgivere konkurransedyktige aktører i markedet. HR-undersøkelsen er et årlig samarbeidsprosjekt mellom Ernst & Young HR Norge. Formålet er å sette HR på dagsorden gjennom å gi innsikt i sentrale utfordringer muligheter knyttet til utvikling ledelse av menneskene i norske virksomheter. HR-undersøkelsen 00 la vekt på hvilke HR-aktiviteter norske virksomheter har mest fokus på. I HR-undersøkelsen 008 utvider vi dette fokuset gjennom å si noe om kvaliteten på syv ulike HRområder, hvorvidt HR-områdene henger sammen med strategien, roller i HR-funksjonen, HRs beslutningsmyndighet, bruk av teknoli bruk av outsourcing. Vi ser så nærmere på forskjeller på HR-arbeidet mellom virksomheter basert på for eksempel bransje eller kunnskapsintensivitet. HR-rollen skal kombinere kompetanse på fag, virksomhet HR sine koblinger til andre fagfelt. For den som sitter i en sentral HR-rolle kreves det så at man internt arbeider systematisk for å fremme få gjennomslag for de riktige tingene, som andre funksjoner ikke naturlig fokuserer på. Dette krever virksomhetsforståelse, strategisk tenkning faglig substans. Ansvar kan være noe man får eller noe man tar. Vi håper årets undersøkelse vil gi mulighet for å løfte blikket på den måten bidra på en bedre måte til at virksomheten du jobber i får enda bedre HR-arbeid i tiden som kommer. Strukturen for denne rapporten er som følger: Først presenterer vi vår tilnærming til HR fremgangsmåten som er benyttet i studien. Mer konkret beskriver vi hvilke tema som ble undersøkt, hvordan vi undersøkte de hvilke analyseformer som ble benyttet. Deretter presenteres funnene fra studien i tre deler. Først presenteres overordnede funn for å gi et oversiktsbilde av hvor norske virksomheter befinner seg på HR-området. Deretter ser vi nærmere på gruppeforskjeller i materialet mellom: a) HR versus ledelse, b) lav, middels høy grad av kunnskapsintensivitet c) norske virksomheter versus internasjonale virksomheter. Den tredje delen presenterer resultatene ut fra bransjer. Rapporten avsluttes med en kort oppsummering. Ulrich, D., Borckbank, W., Johnson, D. and Younger, J. (00). New Ideas. Human resource competencies: Responding to increased expectations. Employment Relations Today. Volume Issue, -, Emerald

6 Vår tilnærming til HR Både Ernst & Young HR Norge tar en strategisk tilnærming til HR. Dette betyr at når vi skal forstå HR-funksjonen i en virksomhet så er det en rekke forhold vi trekker inn i analysen. Konkret innebærer dette at vi starter med en analyse av rammevilkårene til virksomheten. Deretter ser vi på sammenhengen mellom HR-strategien den overordnede strategien, hvilke måleindikatorer som benyttes som det rapporteres på for å se utvikling over tid. Videre går vi inn på sammenhengen mellom de ulike HRprosessene, organiseringen, teknolien som benyttes. Det er viktig at alle interne HR-prosesser trekker i samme retning, henger lisk sammen at de understøtter den overordnede strategien. Dette beskrives som intern ekstern konsistens. Det er denne tilnærmingen til HR-området som ligger til grunn for HR-undersøkelsen 008. I HR-undersøkelsen 00 så vi nærmere på HRpraksiser innenfor de områdene som fremkommer i modellen nedenfor. Figuren viser at på en skala fra -, hvor tilsvarer i svært liten grad i svært stor grad, så var det betydelig større fokus på rekruttering av nye medarbeidere enn på å utvikle beholde eksisterende medarbeidere. Den samme trenden ble beskrevet av både HR ledelse. I årets undersøkelse ønsket vi å gå opp et nivå ved å se nærmere på HR-områder fremfor spesifikke HR-praksiser. De syv områdene vi så nærmere på var: Endrings- omstillingsprosesser (Medarbeider)Utvikling Avvikling Innenfor hver av disse syv områdene ønsket vi å se hvordan aktivitetene på området henger sammen med virksomhetens overordnede strategi, opplevd kvalitet på området, maktforholdet mellom HR linjen, hvordan den teknolisk støtten på området er om man benytter seg av outsourcing. I årets undersøkelse har vi så vært interessert i hvordan HR-funksjonen må fylle flere roller i en virksomhet. Inspirert av Ulrich forsøker vi å gi et visst innblikk i hvordan norske virksomheter ivaretar følgende fire roller: Administrativ ekspert, medarbeiderspesialist, endringsagent strategisk partner. HR-undersøkelsen 008 inkluderer så noen tema som i liten grad har fått plass i denne rapporten. Herunder opplevd organisatorisk ytelse, samt s motivasjonsaktiviteter. Disse temaene vil bli tatt opp ved en annen anledning. I tillegg til å gi en tilstandsrapport som indikerer hvor langt norske virksomheter har kommet på de aktuelle områdene, har vi gjort en rekke sammenligninger fulgt opp funnene fra 00. På den måten har vi synliggjort forskjeller mellom HR-ledere andre ledere, virksomheter med forskjellig kunnskapsintensivitet, mellom norske internasjonalt orienterte virksomheter mellom ulike bransjer m.m. Ressursplanlegging -utnyttelse Tiltrekke rekruttere Mottak av nye medarbeidere Utvikle beholde Kompetanseutvikling Performance Management Belønning kompensasjon Avvikle medarbeidere Alumni Ledelse,0,,09,0,,,,,9,9 HR,,,0,9,,09,00,,8,9,8,8,9,,9, Figuren viser fokus på HR-aktiviteter vurdert av henholdsvis HR ledelse Kuvaas, B. (008). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget Ulrich, D. (99). Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Boston, MA

7 Metode Årets undersøkelse baserer seg på en kombinasjon av kvantitativt kvalitativt materiale, det vil si spørreundersøkelse kombinert med intervjuer. Dette er gjort for å gi oss bedre innsikt i de områdene vi ønsket mer kjennskap til. Undersøkelsen ble gjennomført i perioden januar-september 008. I april ble det sendt ut en nettbasert spørreundersøkelse per e-post til totalt 00 respondenter. Respondentene er et utvalg basert på Ernst & Young sin kundebase HR Norge sin medlemsmasse. 80 av de som mottok spørreskjemaet besvarte det, hvilket gir en svarprosent på,0. Dette anses som et akseptabelt resultat for denne typen undersøkelser. I spørreskjemat ble det brukt en kombinasjon av skalaspørsmål åpne kommentarfelt. tilsvarer i svært stor grad, tilsvarer i middels grad tilsvarer i svært liten grad. 0,% av de som besvarte undersøkelsen var kvinner 9,% menn. Gjennomsnittsalderen på respondentene var, år. Antall respondenter fra hver bransje var som følger: Finans () Industri handel (0) Olje, gass energi (0) Telecom/IT () Service tjenesteytende næring (8) Offentlig sektor (9) Helse (8) Andre bransjer (0) I appendiks vil vi redegjøre for utfordringer knyttet til et relativt lavt antall respondenter. Hensikten med å se på bransjer er å stimulere til refleksjon rundt egen praksis, ikke at vi med en gitt grad av sannsynlighet skal kunne si noe om hvordan den faktiske tilstanden er. Videre har vi sett på følgende tre dimensjoner: HR versus ledelse, lav (dvs. at en typisk ansatt har 0- års høyere utdanning), middels (dvs. at en typisk ansatt har - års høyere utdanning) eller høy (dvs. at en typisk ansatt har + års høyere utdanning) formell kompetanse. Til sist hvor internasjonal virksomheten er: Norsk virksomhet, norsk med datterselskap i utlandet eller internasjonal med datterselskap i Norge. Fordelingen av respondenter i vårt utvalg på disse tre dimensjonene var som følger: Ledelse (9), HR (8) Formell kompetanse: Lav (), middels (), høy (80) Norsk (90), norsk med datterselskap i utlandet (), internasjonal med datterselskap i Norge () Denne rapporten presenterer funn i tre deler: Del : Funn på overordnet nivå. Her presenterer vi gjennomsnittet av alle virksomhetene som har svart på undersøkelsen (n=80). Vi ser at det kan være enkelte utfordringer knyttet til generaliserbarheten i utvalget med antall respondenter. Samtidig mener vi at det er rimelig å anta at vårt utvalg av virksomheter ikke er systematisk forskjellig fra andre virksomheter i Norge. Del : Oppfatning av HR-områdene ved å sammenligne ulike grupper typer virksomheter. I denne delen sammenligner vi svarene til konkrete grupper i utvalget. Her benyttes enkel hypotesetesting (t-tester ANOVA-analyser) for å undersøke om de observerte forskjellene er statistisk signifikante. Del : Bransjeforskjeller. I denne delen benchmarker vi svarene fra ulike bransjer opp mot gjennomsnittet for alle virksomhetene i utvalget. Vi benytter oss av enkel hypotesetesting diskuterer statistisk signifikante forskjeller mellom ulike bransjer i et eget avsnitt. ** i teksten betyr at forskjellen er statistisk signifikant på 0,0-nivå * i teksten betyr at forskjellen er statistisk signifikant på 0,0-nivå. Se appendiks for en nærmere redegjørelse for generaliserbarhet hypotesetesting (t-tester ANOVA). De dybdeintervjuene av HR-ledere er fra både offentlig privat sektor. En viktig presisering i denne forbindelse er at en ikke kan gjøre statistiske generaliseringer fra disse intervjuene. Hensikten var isteden å få mer innsikt i enkeltområder gjennom å høre hvilke erfaringer de ulike informantene hadde gjort seg på HR-området i sin virksomhet. N=9 på dette spørsmålet, da en av respondentene opplyste å tilhøre kategorien andre stillinger. Vi kunne derfor ikke si hvorvidt personen naturlig tilhører HR eller lederkategorien, har derfor valgt å fjerne respondenten fra analyser på det området.

8 Del : Overordnede funn I denne delen presenterer vi overordnede funn fra årets undersøkelse. Vi beskriver resultatene fra følgende områder: Endring av HR-funksjonen Kobling mellom strategi HR-områder Hvilke roller bekler HR-funksjonen I hvilken grad har HR beslutningsmyndighet I hvilken grad leverer HR kvalitet på de ulike HR-områdene I hvilken grad er HR-områdene teknolisk understøttet Outsourcing av HR-områder Hensikten er å vise noen trender i materialet. For å oppnå dette diskuterer vi gjennomsnittsverdien til alle 80 virksomhetene som har deltatt i undersøkelsen.

9 Endring av HR-funksjonen Av 80 spurte virksomheter rapporterte (%) at deres HR-avdeling har gjennomgått større endringer i løpet av de siste tre årene. I undersøkelsen ble det spurt hva som lå til grunn for endringene, samt hva de har endret til. % oppgir at årsaken til endringen var at HR-funksjonen er på vei til å bli en mer strategisk bidragsyter. 9% oppgir forbedring av tjenestekvalitet, % oppgir tilpasning til en større organisatorisk endringsmodell. Det bemerkelsesverdige er at svært få oppgir kostnadsreduksjon, kundeservice eller krav fra linjen som årsak. Med andre ord kommer endringene i HR innenfra, ikke som følge av press fra linje eller andre stabsfunksjoner. Det er rimelig å anta at hvis tidene endrer seg så vil så HR merke press på kostnadskutt, slik mange av våre utenlandske kolleger allerede har erfart. Det stilles tydeligere forventinger om å hente mer ut av knappere ressurser, så hva angår arbeidskraft. For eksempel ser vi fra Storbritannia, som vi antar ligger litt lengre fremme enn oss i konjunkturkurven, at svarmønsteret er stort sett det samme, men med en vesentlig forskjell; kostnadspress. Nedgangstider byr på andre utvidede utfordringer for HR. Utfordringen er å fortsette å fokusere på det verdiskapende, holde kursen mot endringsmål kommunisere slik at menneskefokuset så ivaretas gjennom nedgangstider. Ikke minst er det viktig å komme i tett tidlig inngripen med økonomi/finans toppledelse når analyser skal foretas beslutninger om endring skal utformes. Det neste spørsmålet undersøkelsen tok tak i var hva de endrer til når de først gjør større endringer i HR-avdelingen. I hovedsak dreide det seg om tre hovedkategorier: Den største (%) var endring til ett HR-team som ivaretar hele HR-området. Den neste (%) var å organisere seg slik at noen utvalgte tjenester ble levert fra HR sentralt, mens andre tjenester ble levert av HR-medarbeidere som arbeider i forretningsenhetene. Den tredje (%) hovedkategorien trakk frem organisering av fellestjenester med HR servicesenter, lønningskontor etc. Disse tre kategoriene indikerer at HR tar et mye fastere grep på HR-arbeidet gjennom økt spesialisering sentralisering. Kostnadsreduksjon Et behov for å forbedre tjenestekvaliteten Et behov for mer oppmerksom kundeservice Omplassering av HR-funksjonen HR-funksjonen på vei til å bli en mer strategisk bidragsyter Forbedring av troverdigheten tyngden til HR-funksjonen Krav fra linjen om å endre på tjenestene Økt forretningsfokus Tilpasning til en større organisatorisk endringsmodell Annet % Figuren viser årsaker til endring av HR-funksjonen Reillly, P., Tamkin, P., and Broughton, A. (00), The Changing HR Function: Transforming HR? Chartered Institute of Personnel and Development

10 Strategi I dagens arbeidsmarked er det rimelig å anta at arbeidstakere har en forventning om at ledende virksomheter har en HR-strategi som sier noe om hvordan virksomheten skal tiltrekke, utvikle beholde de riktige medarbeiderne for å få et konkurransemessig fortrinn på sine konkurrenter. En god HR-strategi er tett integrert med forretningsstrategien, den fokuserer på de områdene som er sentrale for at virksomheten skal lykkes. En slik strategi må derfor være dynamisk, må kunne endres i takt med krav fra omgivelsene endret strategisk retning for virksomheten. HR-strategi er ikke det samme som en personalpolitikk, slik det ofte blir i en rekke virksomheter. Den må ha et individuelt fokus tilpasset den enkelte virksomhet, være direkte koblet mot virksomhetens mål slik at det skapes verdi. Det bør så være en klar sammenheng mellom de ulike HRområdene slik at de kan gjensidig forsterke hverandre gi en positiv effekt. For å få en indikasjon på hvor langt de ulike virksomhetene har kommet når det gjelder strategisk HR-arbeid, ser vi i HR-undersøkelsen 008 nærmere på opplevelsen av hvorvidt de ulike HR-områdene henger sammen med den overordnede strategien i de ulike virksomhetene. Gjennomgående fant vi at skåren lå på mellom,. Det innebærer at det er en opplevelse av at det kun i middels til i noen grad er en klar kobling mellom de ulike områdene strategien. Som i fjor er rekruttering det området som skårer høyest. I praksis innebærer nok dette at mange virksomheter i de senere år har satt fokus på å få inn nye medarbeidere, å sikre at dette gjøres gjennom gode effektive prosesser. Samtidig er koblingen til de andre områdene noe lavere. Etter vår oppfatning kan den noe lave skåren på personaladministrasjon forklares med at dette i liten grad sees som en strategisk aktivitet. danner grunnlaget for enhver HR-funksjon, er nødvendig for at hjulene i virksomheten skal gå rundt. En velsmurt effektiv personaladministrasjon vil frigjøre ressurser til å fokusere på strategiske initiativ. Samtidig er det grunn til å være bekymret for at ressursstyring kun i middels grad er knyttet opp mot strategien. Innenfor HR-området skal ressursstyring sikre at virksomheten, på kort lang sikt, har de riktige menneskelige ressursene for å kunne nå sine målsettinger. Den relativt skåren på sammenheng med strategi indikerer at det jobbes lite systematisk med dette. Det er derfor verdt å reflektere over hvorvidt virksomheter i Norge rekrutterer utvikler medarbeidere til dagens eller morgendagens behov. En annen ting som opptar oss er at prestasjonsvurdering medarbeiderutvikling. Begge skårer mellom i middels grad i noen grad. I et stramt arbeidsmarked hvor den enkelte fremdeles har mange muligheter forventet vi at virksomhetene i større grad knytter disse aktivitetene opp mot virksomhetens overordnede strategi. Betydningen av å koble HR-områdene opp mot den overordnede strategien kan illustreres med følgende sitater: HR er ikke til for seg selv de er til for linjen (HR-leder industri handel) I løpet av de senere årene har vi fått en mye sterkere kobling mellom HR-strategi øvrig strategi. Dette synliggjøres gjennom vår strategiske fortelling. Gjennomsnitt alle virksomheter,8,8,,,9,,0 Endrings- omstillingsprosesser Avvikling Figuren viser opplevelse av samsvar mellom HR-områdene virksomhetens overordnede strategi 8

11 Innsatsfaktorene for at vi skal nå målene er våre medarbeidere. Disse må ha riktig kompetanse utdanning. Det har vært en vridning som en følge av at man har oppdaget at HR ikke kommer av seg selv (HR-leder finans) Koblingen mellom HR-strategien forretningsstrategien er kontinuerlig den mest avgjørende problemstillingen. Som vi alle vet; det som er livsfarlig er dyktige HR-folk som gjør hverandre dyktig som elsker HR-området så mye at man nesten glemmer hva som er eksistensberettigelsen. På en måte lager de sitt eget miljø sine egne aktiviteter uten å sjekke av om dette faktisk bidrar til bunnlinjen" (HR-leder industri handel) Hva HR tar ansvar for er avhengig av de ansattes kompetanse interesse ikke nødvendigvis strategiske valg (HR-leder service tjenesteytende næring) Avvikling er de områdene som i lavest grad er knyttet opp mot strategien. Dette er ikke overraskende. I HR-undersøkelsen 00 var avvikling de områdene HR hadde minst fokus på. Vi tror årsaken til dette er at relativt få norske virksomheter jobber systematisk med disse prosessene. Samtidig tror vi en god exit- avviklingsprosess, et ryddig formalisert forhold til tidligere ansatte, i større større grad vil bli et bevisst strategisk virkemiddel for norske virksomheter. Særlig fire forhold taler for dette:. Muligheten for å reansette tidligere ansatte kan redusere risiko i rekrutteringsprosessen. Reansettelser vil så kunne redusere den lavproduktive tiden i opplæringsfasen. Tidligere ansatte er en verdifull salgskanal i de bransjer det er relevant. Et ryddig godt forhold til tidligere ansatte er et nødvendig employer branding -tiltak virker omdømmebyggende for enhver virksomhet 9

12 Hvilke roller bekler HR-funksjonen Ulrich (99) identifiserte følgende fire roller som HR tar i virksomheter:. Administrativ ekspert: Viser til HRs rolle som utøver av transaksjonstunge HR-aktiviteter prosesser. Denne rollen er en stor del av en klassisk personaladministrativ rolle. Medarbeiderspesialist: Viser til HR som en aktiv lytter til de ansattes behov innspill, som bindeledd mellom de ansatte ledelsen i virksomheten. Medarbeiderspesialist handler så om relasjon til fagforening, om å sikre de ansatte bidrag til måloppnåelse. Endringsagent: Viser både til HRs rolle som støtte til ledelsen virksomheten for øvrig ved større organisasjonsendringer, som aktiv utøver av implementering av endring. I tillegg handler det om å forberede de ansatte for fremtidige endringer. Strategisk partner: Viser til HR som en aktiv bidragsyter, premissgiver sparringspartner innenfor forretningsplanlegging verdiskaping Vi har fordelt HR-arbeidet inn i fire roller sett nærmere på i hvilken grad HR-avdelingen utøver disse rollene. Det er ikke gitt at roller ivaretas av andre dersom ikke HR tar ansvar eller mangler kompetanse. Blant HR-praktikerne varierer synet på roller Noen sier at rollenes styrke kan rangeres, at det er å betrakte som høyre hånd versus venstre hånd i ferdighet. Med andre ord at noen roller behersker man de man rangerer høyest - mens de man rangerer lavest behersker man mindre godt. Motstanderne av dette synet mener at man kan bør være høy på alle, at det er strategien som avgjør hvilke av rollene som bør tilføres mest energi gi best resultater. Vi vil se på roller med relativt åpent blikk se på kombinasjonen av ulike roller. Vi ser at den høyeste er endringsagentrollen (,) mens strategisk partner (,89) er den laveste. HR-undersøkelsen 00 så så på roller, siden den gang har norsk HR utviklet seg betraktelig. Den rollen som har utviklet seg mest er rollen som medarbeiderspesialist. Dette er en positiv utvikling, en av forutsetningene for å kunne forbedre rollen som strategisk partner. Rollen som medarbeiderspesialist innebærer å være i kontakt med medarbeidernes behov, sørge for at det legges til rette for innspill, at de forstår valgt strategi, bistår daglige problemer osv. Kombinasjonen av disse rollene er viktig: Nesten uansett endringsprosjekt, kunne det vært enda mer fokusert på menneskene (HR-leder offentlig sektor). Hver av rollene består av underområder som er viktige for å kunne si at man ivaretar rollen. For at man kan si at man jobber aktivt med rollen som strategisk Gjennomsnitt alle bransjer,,9,,89 Administrativ ekspert Medarbeiderspesialist Endringsagent Strategisk partner Figuren viser opplevelsen av hvordan HR-funksjonen ivaretar de fire HR-rollene 0 HRutvikling av mennesker organisasjoner

13 partner må man kunne svare høyt på at HR jobber for å nå fastsatte forretningsmål, at de deltar i forretningsplanlegging, samt jobber for å tilpasse HR-strategien til forretningsstrategien. Undersøkelsen viser at HR er mer opptatt av å tilpasse HR-strategien til forretningsstrategien (,) enn å delta i forretningsplanlegging arbeide med å nå forretningsmål (,). Rollen medarbeiderspesialist viser til at HR er opptatt av å lytte til ta hånd om de ansattes jobbmessige faglige behov innspill. Undersøkelsen viser samtidig at grensen går ved personlige behov. Dette kan skyldes at fagforeninger ofte hjelper til med å ivareta denne rollen, eller at HR anser at linjelederne er best egnet til å ivareta disse områdene. Når det gjelder den systematiske innsamlingen, sammenstillingen analysen av behovene blant medarbeiderne, er det vanskelig å se at noen andre enn HR bør ta ansvaret. For eksempel kan informasjon om bestemte grupper, f.eks. unge mennesker med barn i barnehage, omsettes til konkrete endringer i rettningslinjer slik at man sikrer at medarbeiderne får anledning til å yte sitt beste. Det er så viktig å differensiere. Generasjon Y eller Z har andre behov enn generasjon X, kvinner har andre behov enn menn preferansene til noen kategorier kompetanse er forskjellige fra andre. En kan derfor stille spørsmålstegn ved hvor tilpasningsdyktige virksomhetene er når det gjelder å beholde motivere ansatte som er typiske representanter for disse gruppene, hvor flinke de er til å individualisere tiltakene. Individer har kanskje personlige ambisjoner om vekst utvikling som i øyeblikket går utenfor virksomhetens forretningsområde. Omtrent 0% av de ansatte (i alle aldersgrupper) sier i rapporten EEI 008 at de har talenter kompetanser de ikke får brukt i nåværende stilling. Her oppstår en mulighet til å vise alternative interne karriereveier, hjelpe med utviklingsplaner, samt se medarbeiderens behov i sammenheng med virksomhetens fremtidige behov for kompetanse. Som alle andre har konserner offentlig virksomhet en interesse av å beholde gode medarbeidere. Slike selskaper har muligheter til å tegne karrierekartene utenfor den enheten vedkommende arbeider i for øyeblikket, på den måten sørge for at de riktige medarbeiderne blir i virksomheten. Fornøyde medarbeidere skaper et godt Employer Brand, virksomheter som så ivaretar de ansattes personlige behov for fleksibilitet eller personlige ambisjoner vil ha konkurransefordeler i kampen om arbeidskraften.

14 HR s grad av beslutningsmyndighet Forholdet fordelingen av ansvar oppgaver mellom linjen HR er kritisk for utførelsen av HR-aktiviteter. En vanlig frustrasjon fra HR sin side er at linjen ikke er i stand - eller mangler vilje - til å prioritere HRaktivitetene. Tilsvarende er det en typisk bekymring fra linjen at HR ønsker å overføre mer over på linjen, at dette betyr mer administrasjon for dem. Forholdet mellom HR linjen var så et tema i flere av intervjuene: Linjen ser nok på HR som et nødvendig onde (HR-leder industri handel) HR er ikke til for seg selv de er til for linjen (HR-leder industri handel) Gjennomgående ser vi at HR har relativt liten grad av myndighet på de områdene de naturlig har eierskap til. Om dette er et resultat av manglende strategisk /eller forretningsmessig orientering dermed mindre makt i organisasjonen, eller om det er andre forhold som påvirker resultatet vet vi ikke. På ett område har imidlertid HR tydelig myndighet; personal-administrasjon (,). Samtidig har HR minst grad av beslutningsmyndighet innenfor området ressurs-styring (,). var ett av de områdene som så i litt over middels grad (,) var i samsvar med virksomhetens overordnete strategi. I tillegg svarte respondentene at kvaliteten på virksomhetens ressursstyring kun var middels (,0). Uavhengig av hvem som har ansvar, så er både linjeledere HR enige om at det gjøres for lite at resultatet er for svakt. Gitt en fortsatt vanskelig rekrutteringssituasjon kombinert med at det vil bli mer utfordrende tider økonomisk, vil det være kritisk at en virksomhet klarer å samkjøre ressursene sine holde på High performers strategisk viktige medarbeidere. Man kan gjerne si at det er helt riktig at linjen skal ha beslutningsmyndighet om hvordan arbeidskraften skal disponeres, men HR kan være mye mer aktive enn hva tilfellet synes å være. De kan blant annet gjennomføre undersøkelser analyser som bidrar til bedre beslutningsgrunnlag. I de fleste virksomheter er det behov for en sentral aktør som bidrar til å sikre tilfredsstillende kompetanseflyt mellom enhetene. Eksempler på oversikter analyser som kan bidra til bedre ressursstyring kan være: Turnovertall innenfor bestemte grupper, kompetanseutviklingsplaner, tall fra Statistisk sentralbyrå, demrafiske analyser, tilfredshetsundersøkelser, systematisk identifisering av high performers, sluttintervjuer så videre. Dette vil samtidig være viktige bidrag til enhver overordnet strategi. Gjennomsnitt alle virksomheter,,,,,0,0, Endrings- omstillingsprosesser Avvikling Figuren viser opplevd grad av beslutningsmyndighet for HR

15 Kvalitet på de ulike HR-områdene I tillegg til å finne ut hvorvidt sentrale HR-områder var forankret i strategien, altså gjør vi de rette tingene, ønsket vi å finne ut hvorvidt det som faktisk gjennomføres har god kvalitet. Uavhengig av hvem som utfører har ansvar for de ulike HR-prosessene oppleves kvaliteten generelt som middels god. Det er vanskelig å si noe bastant om hva som er tilstrekkelig kvalitet, men det er ganske opplagt at kvaliteten på HR-områdene fortsatt har et vesentlig utviklingspotensial i norsk HR. Undersøkelsen viser at kvaliteten på noen områder vurderes som bedre enn andre. er det området som vurderes høyest (,0), ressursstyring er det området som skåres lavest (,0). Det er interessant, men noe urovekkende, at ressursstyring skårer såpass lavt. har to delkomponenter; kort sikt lang sikt. på kort sikt er den daglige ukentlige ressursallokeringen som skal sikre at virksomhetene har riktig bemanning til rett tid. på lang sikt handler om prnostisering av fremtidig ressursbehov, både i antall medarbeidere med hensyn til kompetanse. ligger dermed til grunn for rekruttering utvikling av medarbeidere. Svak ressursstyring kan dermed medføre at virksomheter i Norge i for liten grad tenker strategisk langsiktig i sitt arbeid med å rekruttere utvikle medarbeidere. skårer med. noe over middels på kvalitet. Dette er en skår som ikke er så god som forventet, spesielt siden norske virksomheter bruker til dels betydelige midler på utvikling av medarbeidere. Vi ser imidlertid fra andre undersøkelser, som f.eks. EEI 008, at over 0% av de ansatte til enhver tid opplever at de har uforløst utviklingspotensial. Dette funnet gjaldt for alle aldersgrupper. Det betyr at på den ene side vet ikke virksomheten hva de har av ekstra ressurser, samtidig som det på den annen side så betyr at de ansatte ikke føler at de får brukt nok av sin kompetanse. En utfordring når det gjelder kvalitet på HR-arbeidet er at det sjelden benyttes objektive måleverktøy, klare kriterier eller koblinger til overordnet mål. Evaluering av kompetanseutvikling er relativt vanlig på enkeltelementer på overflatenivå, men dypere evalueringer av medarbeiderutvikling gjennomføres sjelden. Dersom det er slik at koblingen mellom medarbeiderutvikling virksomhetens overordnete strategi er relativt bra (,9), så bør det legges mer ressurser på å følge opp utviklingsaktiviteter, sette det inn i sammenheng knytte sammen ulike prestasjonsvurderinger sformer. "Fortsatt er det ikke like lett for alle å tenke kostnader ift medarbeidere. Alle har ikke tankegangen inne når det gjelder hva det koster å ikke ha rett kompetanse, samt hvilke kostnader som knytter seg til for høy grad av turnover. Det knytter seg store kostnader til at man ikke får brukt kunnskapen til de ansatte" (HR-leder finans). Kvalitet henger sammen med mange faktorer, et punkt som er verdt å reflektere over er i hvilken grad kvalitet hos de enkelte virksomhetene henger sammen med hvem som har beslutningsmyndighet for de enkelte HR-områdene. Et spørsmål mange norske virksomheter derfor bør stille er hvorvidt man har valgt å organisere seg hensiktsmessig om ansvarsfordelingen mellom HR linjen er fornuftig i forhold til oppgavene. Gjennomsnitt alle virksomheter,,,0,0,,,9 Endrings- omstillingsprosesser Avvikling Figuren viser opplevelse av kvalitet på de ulike HR-områdene

16 Teknolisk understøtting på de ulike HR-områdene I de senere år har mange virksomheter fokusert på å effektivisere standardisere HR-området, blant annet gjennom å investere i ulike typer teknoli. Hypotesen har ofte vært at god teknolisk understøtting på HR-området vil så kunne bidra til bedre styringsinformasjon bedre kvalitet. På den bakgrunn spurte vi om i hvilken grad de ulike hovedområdene innenfor HR har teknolisk understøtting. Som forventet er det personaladministrasjon (,) rekruttering (,) som i størst grad har teknolisk understøtting. På den annen side er tendensen relativt lav så på dette området., som har nest mest teknolisk understøttelse, skårer,. God teknolisk understøtting vil kunne positivt påvirke kvaliteten gi utslag på bunnlinjen. Per i dag er dette i varierende grad tilfelle. Som en av de intervjuede HR-lederne (industri handel) uttrykte det: Der man har teknolisk understøtting er det litt fragmentert. Det blir ikke sett i sammenheng. Her er det en kjempejobb å gjøre. Vi må kommunisere slik at linjen forstår nytten av å bruke teknolien, vi må kunne dokumentere at det å bruke penger på det faktisk betyr noe for bunnlinjen. På områdene medarbeiderutvikling prestasjonsvurdering skåres det,. Mange virksomheter benytter altså ikke teknoli for å systematisk dokumentere utviklingen til medarbeidere. Det samme gjelder for områdene avvikling. Gjennomsnitt alle virksomheter,,,8,9,,, Endrings- omstillingsprosesser Avvikling Figuren viser opplevelsen av teknolisk understøtting på de syv HR-områdene

17 Outsourcing av HR-områdene Outsourcing av transaksjonstunge prosesser, som lønnsadministrasjon, har vært en internasjonal trend de senere årene. Innen HR i Norge gjennomføres dette i liten grad, undersøkelsen identifiserer heller ikke noe ønske om å gjøre det. Noe av årsaken er at det ofte er lønnsprosessene som outsources, disse eies som regel av økonomifunksjonen i virksomhetene. Vi ser i tillegg at mange større virksomheter etter hvert har utviklet egne fellestjenestesentere, der lønn HR-tjenester ofte omfattes. I undersøkelsen ser vi at de eneste områdene som outsources i særlig grad er rekruttering medarbeiderutvikling. Dette dreier seg i hovedsak om rekrutteringsbistand eksterne kurs, representerer ikke permanente utsatte tjenester. sbistand øker, hoveddriveren for ekstern støtte er kapasitetsutfordringer, ikke først fremst et ønske om å heve kvaliteten på arbeidet. Outsourcing av medarbeiderutvikling ser vi så på som en verdi som er naturlig lav siden dette er en prosess som (bør) ligger tett opp til strategien. Selve gjennomføringen kan settes ut til eksterne kursleverandører eller skoler, men det er åpenbart i undersøkelsen at det meste av medarbeiderutvikling foregår internt enten i regi av HR-avdelingen eller av linjelederne. Gjennomsnitt alle virksomheter,,,,,8, Endrings- omstillingsprosesser,8 Avvikling Figuren viser opplevd grad av outsourcing på de syv HR-områdene

18 Del : Sammenligning av grupper I denne delen ser vi nærmere på resultatene langs følgende tre dimensjoner: HR-ledere sammenlignet med andre ledere Grad av kunnskapsintensivitet i virksomheten Norske virksomheter sammenlignet med internasjonale virksomheter Hensikten med dette er å presentere tre ulike perspektiver som kan hjelpe oss å forstå resultatene.

19 En sammenligning av HR-ledere andre ledere ser vi likt på arbeidet? I HR-undersøkelsen 008 tar vi opp igjen hovedhypotesen fra HR-undersøkelsen 00 om at HR selv vurderer egen innsats høyere enn hva andre ledere gjør. I vårt utvalg er det 9 som definerer seg som topp-, linje- eller andre ledere, mens 8 definerer seg som HR-ledere. HR-undersøkelsen 00 var inspirert av internasjonal forskning som viser at HR vurderer eget bidrag høyere enn linjeledere gjør. En av hovedkonklusjonene fra HR-undersøkelsen 00 var at denne hypotesen så i norske virksomheter - HR vurderte egen innsats høyere på nær samtlige HR-aktiviteter vi spurte om. I HR-undersøkelsen 008 ønsket vi å gå dette funnet nærmere etter i sømmene. Vi ville derfor undersøke om dette holder så for: HR-områdenes samsvar med strategi De fire HR-rollene HRs grad av beslutningsmyndighet på de syv områdene Oppnådd kvalitet på de syv HR-områdene Ledelse HR,,,,,0,9,8, Administrativ ekspert Employee champion Endringsagent Strategisk partner Figuren viser opplevelsen av hvordan HR-funksjonen ivaretar de fire HR-rollene vurdert av henholdsvis ledere HR-ledere På HR-områdenes samsvar med strategi finner vi til dels store forskjeller på to områder: Endrings- omstillingsprosesser* medarbeider-utvikling*. På de resterende fem områdene er forskjellene mindre, men i forventet retning vurderer HR-ledere koblingen til strategi konsekvent høyere på HR-områdene enn hva andre ledere gjør. Når det gjelder HR-rollene, så finner vi at HR-gruppen konsekvent skårer arbeidet høyere. Administrativ ekspert**, medarbeiderspesialist** endringsagent** i størst grad, mens strategisk partner* i noe mindre grad.,,88,9,0,80,9,9,0,,,9,00,,8 Endrings- omstillings prosesser Ledelse HR Avvikling Figuren viser opplevelse av kvalitet på de ulike HR-områdene vurdert av henholdsvis ledere HR-ledere Når vi ser på HR sin grad av beslutningsmyndighet finner vi derimot ingen store forskjeller. HR ledelse skårer dette området bemerkelsesverdig likt, dermed likt med gjennomsnittet (se diskusjon om beslutningsmyndighet i del : Overordnede funn). Årets undersøkelse viser at HR-ledere vurderer egne virksomheter konsekvent høyere enn det andre ledere gjør hva angår kvalitet. To av områdene; medarbeiderutvikling** prestasjonsvurdering ** har særlig store forskjelle. Ytterligere to har store forskjeller: Endrings- omstillings- prosesser* rekruttering*. På de resterende tre områdene ressursplanlegging, personaladminstrasjon samt avvikling er de observert forskjellene ikke like store, men så her skårer HR-ledere høyere enn andre ledere. Selv om funnene ikke er konsekvente støtter resultatene fra ifjor langt på vei hovedkonklusjonen fra HR-undersøkelsen 00 om at HR-ledere vurderer HR-arbeidet høyere enn det andre ledere gjør. På generelt grunnlag mener vi det er flere årsaker til at ledelse HR opplever disse områdene noe ulikt: For det først tror vi dette er et utslag av at HR vurderer egen innsats. HR-gruppen har større innsikt i hva som gjøres av HR-arbeid i egne virksomheter enn Mitsuhashi, H., Park, H.J., Wright, P.M. and Chua, R.S. (000). Line and HR executives perceptions of HR effectiveness in firms in the People s Republic of China. International Journal of Human Resource Management, ():9-. Wright, P.M., McMahan, S.A., Snell, S.A., and Gerhart, B. 00. Comparing line and HR executives perseptions of HR effectiveness: services, roles and contributions. Human Resource Management, 0(): -.

20 hva andre ledere som har besvart spørsmålene har. HR-lederne sitter tettere på prosessene har følgelig mer oversikt over området. Det er allment kjent at det er vanlig å overvurdere egen innsats i forhold til når andres innsats vurderes. Vi mistenker at en undersøkelse som på samme vis vurderer for eksempel markeds- eller salgsfunksjonen ville fått lignende resultater. En annen forklaring kan være at det arbeidet som gjøres av HR ikke anerkjennes i virksomhetene. Det er mulig at HR enten i noen grad fremdeles oppleves som lavstatus, eller at HR-arbeidet ikke synes godt nok i virksomhetene. For å synes bedre må HR bli flinkere til å kommunisere sin innsats internt i virksomheten. De fleste virksomheter har et økonomisk beslutningsspråk. I tillegg til å bli flinkere til å argumentere agitere, vil mer utstrakt bruk av et økonomisk språk med bruk av gode måltall resultatindikatorer (MRI) bidra til å få gjennomslag for HR sitt bidrag til bunnlinjen. Kun ved å dokumentere sitt bidrag til virksomhetens verdiskapning på denne måten vil HR realisere sitt ønske om å bli en aktiv strategisk partner i virksomheten. Dette ble vektlagt i flere av intervjuene: "Jo mer HR blir hardcore, jo bedre er det. Jo mer HR kan kvantifisere, jo bedre er det" (HR-leder offentlig sektor) "Avsjekken av hva som faktisk får betydning for bunnlinjen er den kontinuerlig utfordringen. Det er det i 008, det kommer til å være det i 0 0. Profesjonaliteten består i å lage avstanden så liten som mulig, slik at det blir helt klart at HR bidrar" (HR-leder industri handel) Det som er livsfarlig er hvis HR har løsningene før de har avsjekket hva business trenger. Da er man i realiteten i ferd med å definere seg vekk. Vår evne til å definere hva businessplanen betyr for HR-funksjonen er helt avgjørende (HR-leder industri handel) 8