Felles StudieAdministrativt Tjenestesenter FSAT

Transkript

1 Felles StudieAdministrativt Tjenestesenter FSAT FSAT Innkalling Møte i styret for Felles studieadministrativt tjenestesenter Til: Styremedlemmer Observatører Vertsorganisasjonen UiO Felles studieadministrativt tjenestesenter FSAT Christen Soleim, UiB (Leder), Heidi Adolfsen, UiT (Nestleder) Gunnar Bendheim, HiST Kjetil Solvik, NMH Marianne Øhrn Johannesen, UiA Hogne Ulla, NSO Richard Borge, FSAT Joar Nybo, KD Johannes Falk Paulsen Tina Lingjærde Bente Ringlund Bunæs Anne Kathrine Foss Haugen (referent) Tid: Onsdag 17. desember 2014 kl 12:00-17:00 Møtested: Samordna opptak, Lilletorget 1, Oslo Middag kl på Brasserie 45, Stortingsgaten 20 FSAT Innkalling møte i styret for FSAT 17. desember 2014

2 Agenda Sak 1. Sak 2. Orienteringer a) Statsbudsjettet for 2015 b) Møte i Planleggingsgruppen c) Status organiseringsprosjektet d) Status lokalisering e) Forhandlingsmøte med UiO f) Møte med Riksrevisjonen Orienteringssaker a) Avtale mellom UiO og KD b) Avtale om administrative tjenester mellom UiO og FSAT c) Driftsavtale mellom USIT og FSAT d) Status avtaler e) Regnskapstall f) Behandlingsansvar for personopplysninger i FSAT Sak 3. Referat fra styremøte Sak 4. Direktørens rolle Vedtakssaker: Sak 5. Avtale mellom FSAT og institusjonene som skal ta i bruk FS, avtalen må revideres Sak 6. Søknad fra Kriminalomsorgens utdanningssenter (KRUS) om å ta i bruk FS Sak 7. Valg av navn for ny organisasjon Sak 8. Gjennomgang av risikoanalyse for organisasjonsprosjektet Sak 9. Retningslinjer for opptak Sak 10. Forslag til møtedatoer i 2015: Første halvår Mandag 16. februar Fredag 27. mars (heldagsseminar om strategi) Torsdag 4. juni Andre halvår Torsdag 9. september Torsdag 15. oktober Torsdag 17. desember Drøftingssaker: Sak 11. Ny organisasjonsmodell for FSAT Sak 12. Eventuelt FSAT Innkalling møte i styret for FSAT 17. desember 2014

3 Dokumenter til FSAT-styremøte Sak 2a Avtale mellom UiO og KD (ettersendes) Sak 2b Avtale mellom UiO og FSAT om administrative tjenester (ettersendes?) Sak 2c Driftsavtale mellom USIT og FSAT (ettersendes) Sak 2d Status avtaler FSAT Sak 2e Sak 2f Regnskapstall for SO Regnskapstall for FS Mail fra KD om behandlingsansvar for personopplysninger i FSAT FSAT FSAT FSAT Sak 3 Referat fra møte i styret for FSAT FSAT Sak 5 Sak 6 Forslag til vedtak Avtale mellom Samarbeidstiltaket FS og institusjonene (til revidering) Forslag til vedtak Søknad fra KRUS om å ta i bruk FS FSAT FSAT FSAT FS Sak 7 Notat, forslag til navn for ny organisasjon FSAT Sak 8 Sak 9 Sak 11 Notat, risikovurdering organisasjonsprosjektet Forslag til vedtak Notat med forslag til vedtak Brev til institusjonene om nye retningslinjer for opptak Rapport, ny organisasjonsmodell for FSAT Vedlegg til rapport: Notat om alternative modeller FSAT FSAT FSAT FSAT FSAT FSAT Hilsen Christen Soleim Leder for FSAT-styret Grete Christina Lingjærde Direktør FSAT FS Innkalling til møte i styret for FS 26. mars 2012 Side 3

4 <sideskift>

5 Felles StudieAdministrativt Tjenestesenter FSAT FSAT Oslo, 10 desember Status på avtaler En rekke avtaler må fornyes/inngås når nå SO, FS og SUN er blitt til Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT). Høsten 2014 har det vært stor aktivitet knyttet til etableringen av FSAT. De avtalene hvor det er størst behov for reelle avklaringer er derfor prioritert. Status er som følger: Avtale mellom KD og UiO om drift av FSAT: Et utkast til avtale har vært på høring. UiO og FSAT hadde begge innspill. KD tar sikte på å sende ut et nytt utkast til avtale på høring. Avtaler mellom FSAT og UiO Avtale om administrative tjenester UiO har sendt ut et utkast til avtale. FSAT har kommet med tilbakemeldinger. Det skal avholdes et forhandlingsmøte 16. desember. Avtale om driftstjenester UiO har estimert priser. Utkast til avtale skal sendes ut i løpet av uke 50. Avtaler om levering av utviklingstjenester FSAT må overta USITs avtaler om levering av utviklingstjenester til CRIStin, NSD (ITAR) og UiO/UiB (Datavarehus). Det tas sikte på at disse avtalene blir ferdigstilt i løpet av desember. Avtaler med institusjonene Avtaler som tidligere er inngått med institusjonene av Samarbeidstiltaket FS og Samordna opptak videreføres i FSAT. Det er behov for en gjennomgang av disse i løpet av vårsemesteret 2015.

6 <sideskift>

7 Budsjettpost Regnskap pr Budsjett 2014 Årsmindre (+) Merknad Prognose Merforbruk (-) Inntekter Tildeling Overført fra Ekstra tildeling (prosjekt omregningstabeller) Ekstra tildeling (samorganisering) Avregning ID-porten SUM inntekter Utgifter Fastlønn inkl. feriep., arbgivavg ) Løslønn inkl., feriep., arbgivavg SUN (USIT) ) Løvdal Consulting ) SUM lønn/konsulenttjenester Husleie og Infrastruktur Skjemaer/omslagsark og Søkerhåndbok/skjema, statistikkhefte ) Porto og produtg. I forb. med opptaket ) Databasedrift, telefoni ) Kunngjøringer Styret ) Personalseminar ) Kompetanseutvikling ) Opptakslederseminar- regionalsem. og arbeidsgrupper/inkl. NVB ) Nasjonal klagenemnd opptakssaker Felles klagenemnd, studentsaker Abonnementer Utstyr/programvarer/møbler ) Rekvisita Serviceavtaler ) SUM drift Total drift (lønn og driftsutg.) Utvikling av omregningstabeller Tildeling fra KD ) Samorganisering med FS Tildeling KD ) Sum linjeaktivitet Overføres SO *Diverse (overføres til neste år) SO 3.0 Overført fra Tildeling fra KD Overført fra linja Sum inntekter USIT-timer SO-timer Driftskostnader SUM SO Total drift (lønn og driftsutgifter) 1) Mindreforbruk overtid, refusjon sykepenger, Nyansettelser senere enn forventet 2) Mindreforbruk 3) Periodisering 4) Mindreforbruk

8 5) Periodisering 6) Mindreforbruk 7) Periodisering 8) Periodisering 9) Mindreforbruk 10) Manglende faktura 11) Periodisering 12) En overskytende faktura fra i fjor 13) Ikke budsjettert 14) Periodisering

9 Oversikt over budsjett og regnskap pr Versjon UTGIFTER Sekretariat 3,87 årsverk Betalingskurs 0,1 årsverk Forvaltning og vedlikehold 9,26 årsverk Budsjett 2014 Prognose 2014 Regnskap Kjøp av personell fra USIT til FS-sekretariat (3,87 årsverk/5 805 timer) Kjøp av personell fra USIT for betalingskurs, basert på omfanget i 2013 (0,1 årsverk/150 timer) Kjøp av personell fra USIT til forvaltning og vedlikehold (9,26 årsverk/ timer) Videreutvikling 4,42 årsverk Nyutvikling 6 årsverk Nyutvikling 2,1 årsverk Videreutvikling av eksisterende funksjonalitet Kjøp av personell fra USIT til videreutvikling av funksjonalitet (4,42 årsverk/6 630 timer) Utvikling av ny funksjonalitet Kjøp av personell fra USIT til utvikling av ny funksjonalitet (6 årsverk/9 000 timer) Digitalisering og prioriterte områder Kjøp av personell fra USIT til videreutvikling av FS (2,1 årsverk/3 120 timer) Sum utvikling Sum utvikling ( timer) Til gode USIT Samarbeidstiltaket har til gode fra USIT Pr : 830 timer (akkumulert) Andre utgifter Leie av infrastruktur, drift av utviklingsmiljø og fellestjenester Konsulentbistand Konferansedeltakelse, kompetanseoppbygging Reiser/kurs sekretariat og brukerstøtte Bevertning på møter og kurs Seminarer/Brukerforum/Kontaktforum Ekstra datautstyr, programvare, linjeleie Utgifter i forbindelse med standardiseringsarbeid Prosjektleder STAR Sum andre utgifter SUM UTGIFTER

10 INNTEKTER Budsjett 2014 Prognose 2014 Regnskap Bidrag fra KD til sekretariatet Betaling fra institusjonene for vedlikehold og videreutvikling Inntekter fra kurs institusjonene selv betaler for Ubrukte midler fra SUM INNTEKTER Budsjetterte inntekter fra Atlantis Medisinske Høgskole uteblir, da overgangen til FS er utsatt til Beløpene er hhv kr ,- for FS-kontingenten og kr ,- for drift av FS. MERKNADER Prognosen fra gjennomgang av regnskapet til SFS er et overskudd på kr ved årets utgang, når drift holdes utenfor. Tallene er basert på regnskapet pr , og timetall pr (2. tertial). Merknader regnskap relatert til budsjett: Det inneholder en utgift til RAV for Tableau + konsulenttimer på ca ,- som ikke var budsjettert med for 2014 Det inneholder en utgift til klargjøring av studentbevis-appen for UiB, samkjørt med HiOA, på kr ,- som ikke var budsjettert med for 2014 Det er brukt færre timer på annen konsulentbistand enn budsjettert Det er satt opp noe lavere beløp for prosjektleder STAR i 2014 (prosjektet kom sent i gang) Det inneholder et fratrekk i timer ved årets avslutning på 830 timer (kr ). Dette er et underskudd i timeleveranser fra USIT akkumulert over de siste 4 år Det inneholder et forventet underskudd i timebruk til utvikling på 1000 timer (kr ). Det inneholder et overskudd i sekretariatet på ca pga ubesatt stilling.

11 Utgifter og inntekter for drift av FS UTGIFTER Timer Budsjett 2014 Prognose 2014 Regnskap Kjøp av personell fra USIT til FS-sekretariat (0,13 årsverk/200 timer) Kjøp av personell til FS-brukerstøtte (0,1 årsverk/200 timer) Kostnader Infrastruktur (økt lagring, færre servere) Timer Ordinær drift Sum drift og infrastruktur Timer Innføringsprosjekt Ny-FS-Drift Kostnader Investering i 2 stk servere Sum innføring/overgang SUM UTGIFTER INNTEKTER Budsjett 2014 Prognose 2014 Regnskap Innbetaling fra institusjonene SUM INNTEKTER

12 <sideskift>

13 From: Dietrichson Erling H. Sent: Friday, December 05, :07 AM To: Subject: [postmottak] Behandlingsansvar for personopplysninger i Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Ifølge liste Deres ref Vår ref Dato 12/ Behandlingsansvar for personopplysninger i Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Vi viser til brev 28. oktober Vi legger til grunn at departementet er behandlingsansvarlig for personopplysninger i FSAT, jf. personopplysningsloven. Departementet delegerer den daglige utøvelsen av dette ansvaret til Universitetet i Oslo (UiO). De til enhver tid gjeldende lover, regler og interne rutiner som gjelder UiO for øvrig, er rammer for all behandling av personopplysninger i FSAT. UiO må sørge for at ansvaret, herunder ansvaret for å sikre at personopplysninger behandles korrekt i FSATs informasjonssystemer, ivaretas av personer på det nivå som er nødvendig for riktig og forsvarlig etterlevelse av personopplysningsloven, jf. bl.a. personopplysningsloven 11. Ansvaret omfatter bl.a.: - Å påse at det er utarbeidet reguler og rutiner for oppfyllelse av FSATs plikter og de registrertes rettigheter slik dette fremgår av lov og forskrift. - Å gjennomføre og følge opp internkontroll i henhold til lov. - Håndtering av avvik. - Å sørge for at de til enhver tid gjeldende rutiner, instrukser og retningslinjer for å sikre at behandlinger av personopplysninger er i samsvar med lover og regler. o Utarbeidelse av rutiner, interne instrukser og retningslinjer, utover det som allerede eksisterer ved UiO, utføres av FSAT. UiO må sørge for at krav til informasjonssikkerhet ved FSAT ivaretas, jf. personopplysningsloven 13. I tillegg til det til enhver tid gjeldende regelverk, gjelder UiOs sikkerhetsbestemmelser også for FSAT. Den sikkerhetsansvarlige ved UiO har tilsvarende ansvar for FSAT. FSAT har ansvar for å utforme og følge opp formålene med behandling av personopplysninger, jf. personopplysningsloven 11. FSAT har også ansvar for å detaljere beskrivelsen av formålene med behandlingen av personopplysninger og gjennomføringen av behandlingen. Videre har FSAT ansvar for å sikre at studenter, ansatte og andre registrerte får den informasjon og ivaretatt sine rettigheter etter lov og forskrift. FSAT skal også informere, motta og behandle FSAT

14 begjæringer om innsyn, rettigheter, sperring og sletting. FSAT har ansvar for å behandle kravene, herunder vurdere om vilkår er oppfylt, og gi nødvendig informasjon til den det gjelder. For øvrig må UiO bidra til at KD kan ivareta de plikter departementet har som behandlingsansvarlig, og vi ber universitetet om å orientere departementet om forhold av betydning for KDs overordende ansvar. Med hilsen Lars Vasbotten (e.f.) avdelingsdirektør Erling H. Dietrichson seniorrådgiver Dokumentet er elektronisk signert og har derfor ikke håndskrevne signaturer. Adresseliste Universitetet i Oslo Postboks 1072 Blindern 0316 OSLO Felles studieadministrativt tjenestesenter Postboks 1133 Blindern 0318 OSLO FSAT

15 Felles StudieAdministrativt Tjenestesenter - FSAT FSAT Referat Møte i styret for FSAT 20. november 2014 Til stede: Styremedlemmer: Christen Soleim, UiB Marianne Øhrn Johannesen, UiA Kjetil Solvik, NMH Gunnar Bendheim, HiST Heidrun Hole, WACT Richard Borge, FSAT Kristian Myhre, NSO Observatør: Joar Nybo, KD Felles studieadministrativ tjenestesenter FSAT: Bente Ringlund Bunæs Tina Lingjærde Forfall: Heidi Adolfsen, UiT Hogne Ulla, NSO Monica Bakken, UiO Møteleder: Referent: Christen Soleim, UiB Tina Lingjærde/Kathy Foss Haugen Dato: Sist endret:

16 Dagsorden Sak 1. Orienteringer a) Opptak NOM 2015 b) FS-Kontaktforum høsten 2014 c) Svar til KD vedrørende behandlingsansvar for personopplysninger i FSAT d) Nytt svar til KD vedørende utkast til avtale med UiO e) Søknader om midler fra KD f) Status organiseringsprosjektet g) Status lokalisering Sak 2. Referat fra styremøte Sak 3. Budsjett for FSAT for 2015 og 2016 Sak 4. Presentasjon av utkast til kriterier for en god organisering av FSAT Sak 5. Revidert forslag til mandat for STAR-gruppen Sak 6. Søknad fra Forsvarets etterretningshøgskole om bruk av FS Sak 7. Retningslinjer for det samordnede opptaket Sak 8. Gjennomgang av effektmål for ny organisasjon (drøfting) Sak 9. Sak 10. Avtale mellom FSAT og UiO vedrørende kjøp av administrative tjenester Eventuelt FSAT Referat fra møte i styret for FSAT Side 2

17 Tina Lingjærde ble ønsket velkommen som ny direktør. På neste styremøte skal styret diskutere direktørens rolle. Det ble tatt en kort presentasjonsrunde i forbindelse med at ny vara, Kristian Myhre fra NSO, stilte på styremøtet. Myhre sitter også i styret for Lånekassen Det var ingen merknader til innkalling og dagsorden. 1. Orienteringer a) Opptak NOM 2015 Bente Ringlund Bunæs orienterte om neste års opptak. Arbeidet med datainnsamlingen har startet, og alt er i rute. Det ble også gitt en muntlig orientering vedrørende regnskap for SO og FS pr b) FS-Kontaktforum høsten 2014 Daglig leder orienterte. Kontaktforum for alle FS-kontaktpersoner ble holdt oktober i Trondheim. Det var ca 60 deltagere. På forumet ble det gitt presentasjoner om nytt i FS, StudentWeb, RUST, Gaus, resultatutveksling og integrasjoner. Det var også gruppearbeid for å videreføre det nasjonale samarbeidet om felles rutiner for bruk av FS. Gruppene utarbeidet sjekklister for flere arbeidsprosesser i FS. Responsen var god på alt nytt som har kommet i FS, og det kom gode tilbakemeldinger på seminaret. c) Svar til KD vedrørende behandlingsansvar for personopplysninger i FSAT Styreleder orienterte. KD har delegert behandlingsansvaret til UiO, og har bedt UiO og FSAT gi en beskrivelse på hvordan dette skal praktiseres. UiO og FSAT er blitt enige og svarbrevet var vedlagt sakspapirene. Hovedinnholdet i svarbrevet er at KD er juridisk ansvarlig, UiO har revisjonsansvar, mens FSAT har det daglige operative ansvaret. d) Nytt svar til KD vedørende utkast til avtale mellom KD og UiO Styreleder orienterte. Nytt svar fra FSAT er sendt til KD vedrørende avtalen mellom KD og UiO. Det har også kommet innspill fra UiO, slik at KD vil sende et nytt utkast før det vedtas. e) Søknader om midler fra KD Styreleder orienterte. På forrige styremøte ble det vedtatt å sende søknad til KD angående midler til oppdatering av Nasjonal vitnemålsdatabase (NVB), med noen endringer i forholdt til forslaget som da ble presentert. Søknader er sendt på bakgrunn av innspill på forrige styremøte. I søknaden ble det synliggjort hvilke gevinster som ligger i et velfungerende NVB. De nye søknadene til KD var vedlagt sakspapirene. f) Status organiseringsprosjektet Daglig leder orienterte. På de to siste prosjektgruppemøtene har det blitt jobbet med organiseringen. Det har også blitt jobbet med case for å vurdere alternative modeller, en skisse skal presenteres for de ansatte på seminaret 4. desember. Alle ansatte vil få FSAT Referat fra møte i styret for FSAT Side 3

18 dokumentet til gjennomlesning en uke tidligere. Risikovurdering av prosjektet vil bli tatt opp på neste styremøte. Programmet er stramt, men prosjektet er i rute etter planen. Arbeid med å finne forslag til nytt navn har startet og skal presenteres på neste styremøte. g) Status lokalisering Daglig leder orienterte. Eiendomsavdelingen arbeider med å finne nye lokaler. Det kommer et forslag til prioritering av steder fra Eiendomsavdelingen i løpet av denne uken. Fredag 21. oktober skal den første befaringen holdes. Prosessen er rute i henhold til plan om samlokalisering pr Referat fra møte i styret for FSAT Det var ingen merknader til referatet. Referatet ble godkjent. 3. Avtale mellom FSAT og UiO vedrørende kjøp av administrative tjenester. Styreleder orienterte. Det skal inngås en avtale med UiO om kjøp av administrative tjenester. Utkast til administrativ avtale mellom UiO og FSAT ble delt ut på møtet, sammen med notat om FSATs behov og notat med kommentarer til avtalen. Styret diskuterte saken. Følgende fremkom i diskusjonen: o Det kom innspill om at avtalen både var unøyaktig og uklar. I avtalen presenteres kun en totalsum, samtidig som det andre steder i dokumentet skrives om arbeidsplasskostnader. o UiO ønsker at de administrative kostnadene skal beregnes ut i fra TDImodellen. Den er satt til kr pr ansatt. FSAT har bedt om en spesifisering av hva som ligger i denne summen men har ikke fått svar fra UiO. Det er viktig for FSAT å få vite hva som er inkludert i TDI-modellen, i forhold til å vurdere hvor mange administrative tilleggstjenester som er nødvendig. o KD påpekte at bakgrunnen for TDI-modellen er at det skal være en oversiktlig og gjennomsiktig modell for beregninger av utgifter for vitenskapelige ansatte. Dersom FSAT og UiO ikke kommer til enighet, må avtalen løftes til KD. I denne sammenheng kan en se på hva andre tiltak betaler til sine vertsinstitusjoner. Det gjelder for eksempel BIBSYS og NSD. o Styreleder og daglig leder skal snart forhandle med UiO om avtalen. Dersom de ønsker det, så kan de hente inn ekstern hjelp til forhandlingene. I utgangspunkt skal det ikke inngås en avtale som er dyrere enn det som ligger i budsjettforslaget. Vi må kunne leve med avtalen og samtidig ha et godt FSAT Referat fra møte i styret for FSAT Side 4

19 samarbeidsklima med UiO, men vi må også ha et godt forhold til sektoren. Det er ikke ønskelig med innfasing av høyere pris senere år. o Avtalen er svært juridisk formulert. Siden FSAT er en organisasjon som er lagt til UiO, så virker det ikke hensiktsmessig å skulle ha med flere paragrafer angående mislighold av avtalen. o UiO ønsker at FSAT betaler for utstyr og inventar de tar med seg. Styret påpeker at dette er betalt tidligere gjennom timeprisen, for å få dekket alle utgifter UiO har hatt med FS. Vedtak Styret ber om at forhandlinger med UiO kommer i gang snarest. Dette er virksomhetskritisk for FSAT, det dreier seg om vårt økonomiske handlingsrom for Et nytt avtaleutkast skal legges frem for styret. 4. Budsjett for FSAT for 2015 og 2016 Prioritering av arbeidsoppgaver: Styreleder innledet. I budsjettdokumentet er aktuelle utviklingsoppgaver for FS presentert. For SO er det ingen ressurser å fordele, da utviklerne enten er bundet opp i prosjektet SO3.0 eller i linjeoppgaver. I FS e det 4 årsverk som skal fordeles som ikke er bundet opp i drift og pågående aktiviteter, og styret må prioritere hvordan disse ressursene skal benyttes. Følgende fremkom i diskusjonen i styret: o Det er viktig å prioritere digital eksamen, da FS må være synkronisert med de andre systemene i sektoren. Denne prosessen kjøres av UNINETT og det er derfor ikke lett å anslå hvor mye ressurser som er nødvendig. FSAT bør være en aktiv medspiller og ikke en passiv mottaker i dette prosjektet. Siden dette er en av hovedprioritetene så ønsker styret at UNINETT inviteres til et styremøte. o EvuWeb er moden for revisjon og må skrives om på grunn av at den er utviklet i et gammelt verktøy, som det nå ikke lenger er støtte for. Drift ønsker derfor at alle applikasjoner som er laget i WebObjects blir skrevet om. Styret ser behovet for nyskriving og oppgradering, og ønsker at denne oppgaven settes opp for Det bør gjøres en omprioritering slik at det kan brukes 1.5 årsverk til digitaleksamen og tilsvarende mindre på EvuWeb dersom det blir behov for det. Budsjettet Styret skal nå vedta budsjettet for 2015, men i dokumentet er også budsjett for 2016 tatt med for å kunne planlegge langsiktig. FSAT Referat fra møte i styret for FSAT Side 5

20 Følgende usikkerhetsmomenter eksisterer fortsatt: o Avtalen med UiO vedrørende kjøp av administrative tjenester o Avtalen med USIT vedrørende drift av systemene o Bevilgninger fra KD I budsjettet legges det opp til en økning på 3,3 % på kontingenten i tråd med den generelle prisøkningen. Prisene vi har fått fra UiO og USIT er estimater. Dette er et stramt budsjett. Det legges opp til flere innstramninger og holde lediggang i stillinger for å balansere budsjettet. Det kom spørsmål om hvorfor driftsutgiftene øker med 15 %. FSAT har brukt flere årsverk på å endre til VPD slik at det skulle bli rimeligere drift. Det ble da presentert som en dyr investering, men skulle gi billigere drift på sikt. Avtalen skal legges frem på neste styremøte. Statsbudsjettet er til behandling, og i år er det foreslått 0,5 % kutt for alle. Styret må ta i betraktning at det også vil kunne bli slike kutt i senere år. Vedtak Styret vedtar de arbeidsoppgaver, prioriteringer og ressursbruk for 2015 som foreslått, med de endringer som fremkom på styremøtet. Styret vedtar det foreslåtte budsjettet for Presentasjon av utkast til kriterier for organisering av FSAT Styreleder og daglig leder gikk gjennom kriteriesett som er laget med utgangspunkt i målbildet. Hensikten er å måle de ulike organisasjonsmodellene mot kriteriesettet for å kunne sammenligne dem. Kriteriene er laget i samarbeid med Agenda Kaupang. Hvert kriterium må være fleksibelt, slik at de ikke låser oss til en bestemt struktur for tidlig. Målbildet har blitt justert, og kriteriene er laget ut i fra det. Styret kan justere eller vedta kriteriene.. Styret diskuterte saken. Følgende fremkom under gjennomgangen av de åtte målene: o Det er svært viktig med samhandling med sektoren, så det bør inn i punkt 4 o Kunde og leverandør relasjonen bør tydeliggjøres o Ekstern kommunikasjon bør tas inn Vedtak Styret vedtar kriteriene med de innspill som fremkom på møtet. Kriteriene skal være retningsgivende i arbeidet med en ny organisasjonsmodell for FSAT. 6. Revidert forslag til mandat for STAR-gruppen Styreleder innledet. Forslag til mandat for STAR-gruppen ble behandlet på forrige styremøte, og det kom da innspill hvor styret ba om at mandatet tydelig angir at prosjektet skal: FSAT Referat fra møte i styret for FSAT Side 6

21 Konkretisere sine leveranser og legge fram en tidsplan for hva som skal leveres til hvilke tidspunkt Avklare arbeidsdelingen mellom FSAT og DBH når det gjelder leveranser av studiedata Legge til rette for at data fra andre kilder kan koples sammen med studiedata senere dersom det blir prioritert Nytt revidert mandat er laget hvor overnevnte innspill er hensyntatt. Det foreslåtte mandatet ble vedtatt. Vedtak: Styret for FSAT vedtar følgende mandat for prosjektet STAR for perioden : Prosjektgruppen skal: Ferdigstille arbeid med spesifisering av rapporter for studiedata som skal tilgjengeliggjøres i rapportverktøyet for FS-institusjonene. Utarbeide rutiner for bruk av rapportverktøyet i henhold til FS-institusjonenes behov, herunder rutiner for gjenbruk av løsninger for visualisering eller sammenstilling av studiedata. Utarbeide en plan for videreutvikling av rapporter. Være et bindeledd mellom FS-institusjonene og FSAT: sørge for FS-institusjonenes brukermedvirkning i forvaltning og videreutvikling av rapportløsninger ved å melde inn og behandle utviklingsønsker (herunder prioritere). Bistå FSAT med utrulling av rapportverktøyet ved FS-institusjonene. Ivareta dialogen med NSD når det gjelder FSAT og FS-institusjonenes arbeid med statistikk for studiedata for å sikre en hensiktsmessig arbeidsdeling mellom DBH-avdelingen og FSAT. Prosjektgruppen skal konkretisere oppgaver og leveranser og utarbeide en tidsplan for når de ulike leveranser skal være ferdige. Tidsplan skal legges fram for styret i januar Arbeidet i prosjektet skal ikke vanskeligjøre en eventuell fremtidig bruk av rapportverktøyet, der data fra andre kildesystemer som Cristin og /eller økonomisystemer kobles sammen med studiedata. 7. Søknad fra Forsvarets etterretningshøgskole om å ta i bruk FS Daglig leder orienterte. FSAT har mottatt søknad fra Forsvarets etterretningshøgskole (FEH) om å ta i bruk FS. FEH har strenge sikkerhetskrav i forhold til drift og tilgang til FS, og USIT kan ikke levere det de ønsker, så det er en forutsetning at de selv drifter systemene. Vedtak: Styret for FSAT gir tillatelse til at Forsvarets etterretningshøgskole (FEH) kan ta i bruk FS med umiddelbar virkning, under forutsetning av at FEH drifter FS selv. FEH betaler minstepris for kontingent ut fra studenttall mellom FSAT Referat fra møte i styret for FSAT Side 7

22 Det forutsettes at FEH i samarbeid med FSAT går i dialog med USIT drift, med mål om å kjøpe timer for opplæring i drift av systemet i oppstartsfasen. Det forutsettes at FEH opparbeider seg kompetanse på drift av FS webapplikasjoner. 8. Ettektmål for ny organisasjon Styreleder og daglig leder presenterte forslag til effektmål for FSAT. Ønskede effekter av omorganiseringen foreslås formulert som effektmål. For å kunne vurdere i ettertid om disse er innfridd, foreslås det at man også formulerer tilstandsparametere for hvert effektmål. Ønsket er å prøve å se på om opprettelsen av FSAT kan måles, og i hvilken grad det gir noen effekt for de overordnete målene. Styret diskuterte saken: I hvilken grad skal vi ha kvantitative målparametere og i hvilken grad skal vi beskrive effekter av ny organisering gjennom kvalitative mål og vurderinger. Kvantitative indikatorer må kunne måles. Enkelte av indikatorene er formulert som kvantitative, men vil være vanskelig å måle. Flere indikatorer vil kreve at det gjennomføres undersøkelser for å måle: - Bruker- og kundetilfredshet - Medarbeidertilfredshet Et mulig perspektiv vil være at det organisatoriske bidrar til gevinstrealisering. Det finnes miljøer i sektoren som har kompetanse på dette området, og som kan kontaktes for innspill. Styret ønsker at det arbeides videre med effektmålene, og at disse legges frem for styret etter at organiseringen er gjennomført. 9. Eventuelt Ingen saker under eventuelt. Neste møte: 17. desember 2014 kl. 12:00 17:00 Det planlegges middag i forbindelse med dette møtet. Mer informasjon om den kommer senere. FSAT Referat fra møte i styret for FSAT Side 8

23 Felles StudieAdministrativt Tjenestesenter - FSAT FSAT Til: Styret Vedr. sak 5 Avtale mellom FSAT og institusjonene om bruk, drift og utvikling av FS Når en institusjon tok i bruk FS, ble det inngått en avtale mellom daværende Samarbeidstiltaket FS og institusjonen. En tilsvarende avtale bør inngås også med fremtidige institusjoner, og det er derfor nødvendig å revidere eksisterende avtale, basert på den nye organisasjonen FSAT. Forslag til vedtak: Styret for FSAT utarbeider en ny avtale, tilpasset dagens organisasjon.

24 <sideskift>

25 AVTALE OM BRUK, DRIFT OG UTVIKLING AV FS - FELLES STUDENTSYSTEM - FOR UNIVERSITETER OG HØGSKOLER 1. Innledning Felles Studentsystem er et samarbeidstiltak mellom norske utdanningsinstitusjoner med formål å utvikle, vedlikeholde og drifte det studieadministrative datasystemet FS Felles studentsystem. Felles Studentsystem er utviklet av og vedlikeholdes for Samarbeidstiltaket FS av Universitetet i Oslo, USIT (Universitetets senter for informasjonsteknologi). Samarbeidstiltaket FS skal sørge for at det finnes en driftsorganisasjon som tar seg av vedlikehold og videreutvikling av FS og sikre at arbeidet med utviklingen blir brukerstyrt. 2. Avtaleparter De institusjoner som til nå har besluttet å ta i bruk FS, inngår med dette herværende samarbeidsavtale om bruk, drift og videreutvikling av systemet, i det følgende kalt Samarbeidstiltaket FS. Avtalepartene pr. 1. januar 2014 er: - Norges Teknisk-naturvitenskapelige universitet - Norges miljø- og biovitenskapelige universitet - Universitetet i Agder - Universitetet i Bergen - Universitetet i Nordland - Universitetet i Oslo - Universitetet i Stavanger - UiT Norges arktiske universitet - Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo - Norges Handelshøyskole - Norges Idrettshøgskole - Norges Musikkhøgskole - Høgskolen i Bergen - Høgskolen i Buskerud og Vestfold - Høgskolen i Gjøvik - Høgskolen i Harstad - Høgskolen i Hedmark - Høgskolen i Lillehammer - Høgskolen i Molde - Høgskolen i Narvik - Høgskolen i Nesna - Høgskolen i Nord-Trøndelag - Høgskolen i Oslo og Akershus - Høgskole i Sør-Trøndelag - Høgskolen i Telemark - Høgskolen i Østfold - Høgskolen i Ålesund - Høgskolen Stord/Haugesund - Høgskulen i Sogn og Fjordane - Høgskulen i Volda - Samisk høgskole - Kunsthøgskolen i Oslo - Kunst- og designhøgskolen i Bergen - Politihøgskolen - Høgskolen Betanien - Campus Kristiania - Det teologiske Menighetsfakultet - Diakonhjemmet Høgskole - Haraldsplass diakonale høgskole - Høyskolen Diakonova - Lovisenberg diakonale høgskole - Misjonshøgskolen - Norges Informasjonsteknologiske Høgskole - NLA Høgskolen - Westerdals School of Communication - Forsvaret - Dronning Mauds Minne Høgskole - Fjellhaug Internasjonale Høgskole - Ansgarskolen - Samordna opptak - Noroff - Atlantis Medisinske Høgskole Alle statlige institusjoner som kommer inn under Lov om universiteter og høyskoler av nr 15 med endringer av og senere endringer, har i utgangspunktet rett til å slutte seg til avtalen og ta i bruk FS, men tilgangen kan likevel begrenses i en periode dersom rene kapasitetsgrunner tilsier dette. Private høgskoler og universitet kan søke om å få slutte seg til avtalen og ta i bruk FS. Alle institusjoner som har tatt i bruk FS, har plikt til å delta i Samarbeidstiltaket FS. 1

26 3. Organisering Samarbeidstiltaket FS organiseres som et samarbeidstiltak etter mønster av 1.4 (4) i lov om universiteter og høgskoler. Samarbeidstiltaket FS er administrativt tilknyttet UiO. Samarbeidstiltaket skal ha eget styre som ikke er underlagt UiOs styringsordninger i faglige spørsmål. 4. Økonomiske forpliktelser Medlemsinstitusjonene i Samarbeidstiltaket FS skal dekke alle utgiftene gjennom et årlig bidrag til Samarbeidstiltaket FS i samsvar med det budsjett og den fordelingsnøkkel styret fastsetter for hvert virksomhetsår. Bidragene skal innbetales forskuddsvis til UiO innen 1. april hvert år. Den enkelte medlemsinstitusjon dekker selv sine utgifter til datakommunikasjon og utgifter til anskaffelse og drift av institusjonsinternt utstyr dersom ikke annet er bestemt i særskilt avtale mellom den enkelte institusjon og styret i Samarbeidstiltaket FS. Det søkes hvert år om midler fra Kunnskapsdepartementet til dekning av utgifter til sekretariatet. 5. Rettigheter og plikter Medlemsinstitusjoner som har oppfylt sine forpliktelser i henhold til punkt 4 ovenfor, har rett til å bruke de allment tilgjengelige tjenester fra Samarbeidstiltaket FS. Dette omfatter blant annet nye versjoner av databasen med dokumentasjon og andre tjenester. Medlemsinstitusjonene forplikter seg til å følge opp de retningslinjer styret fastsetter når det gjelder bruk av systemet. 6. Samarbeidstiltakets organer Samarbeidstiltaket har to faste organer, styret og årsmøtet. Årsmøtet fastsetter vedtekter for samarbeidstiltaket og velger styre, i henhold til bestemmelser i vedtektene. Ved siste årsmøte før utgangen av en styreperiode, velger årsmøtet en valgkomité som fremmer forslag overfor årsmøtet på valg av styre. Årsmøtet har møte én gang per år. Alle institusjonene som er medlemmer av Samarbeidstiltaket FS deltar på årsmøtet med én representant, med en stemmevekt som tilsvarer institusjonens økonomiske forpliktelser i tiltaket, jf. punkt Utmelding av samarbeidet En institusjon som ønsker å forlate samarbeidet, skal meddele dette skriftlig til daglig leder senest 15. juni/15. desember. Utmeldingen får virkning fra 1. januar/1. juli det påfølgende år, eller fra et senere tidspunkt om styret i særskilte tilfeller bestemmer det. Daglig leder orienterer styret om utmelding. Forpliktelsene i henhold til punkt 4 i denne avtalen skal være oppfylt før en institusjon kan forlate samarbeidet. Ved utmelding av samarbeidet beholder institusjonen eierskap til egne data. 8. Endring av avtalen Denne avtalen kan endres etter forhandlinger mellom avtalepartene. Endring forutsetter 2/3 flertall blant deltakende institusjoner, etter reglene om stemmevekt som gjelder for årsmøtet, jf. punkt 6. Samarbeidstiltaket kan avsluttes når avtalepartene er enige om det. Medlemsinstitusjonene er ansvarlige for at Samarbeidstiltaket FSs forpliktelser er dekket når samarbeidet avsluttes. 2

27 Samarbeidstiltaket FSs kontantbeholdning tilbakebetales medlemsinstitusjonene i forhold til deres respektive bidrag. Øvrige eiendeler og rettigheter tilfaller staten. Oslo,../ <sted> / Signatur.. signatur <navn> daglig leder FS Navn med blokkbokstaver:. Tittel:. <institusjon> 3

28 <sideskift>

29 Felles StudieAdministrativt Tjenestesenter - FSAT FSAT Til: Styret Vedr. sak 6 Søknad fra KRUS om å ta i bruk FS FSAT har mottatt søknad fra Kriminalomsorgens utdanningssenter (KRUS) om å ta i bruk FS. KRUS har 350 aspiranter på fengselsbetjentutdanningen, som går over 2 år og tilsvarer 120 studiepoeng. I tillegg har de tilbud om etter- og videreutdanning i form av korte kurs. KRUS opplyser at kursvirksomheten omfatter ca personer i løpet av et år. KRUS ønsker å komme i gang med FS om mulig i løpet av første halvår 2015, og ønsker også å inngå en driftsavtale med FSAT. For å kunne søke om å ta i bruk FS, vedtok tidligere styre for FS, at institusjonene må: - Ha akkrediterte studietilbud - Drifte FS gjennom valgt driftsleverandør for FS - Sette av nok tid for ansatte med kompetanse innen studieadministrasjon til å lære FS og arbeide med prosjektet - Inngå samarbeid om fadderordning ved annen institusjon, dersom FSAT krever dette Vi har ikke mottatt informasjon om KRUS har gjort en avtale om fadderordning. De øvrige punktene vurderes som tilfredsstilt. Forslag til vedtak: Styret for FSAT innvilger søknad fra Kriminalomsorgens utdanningssenter om å ta i bruk FS i løpet av 2015.

30 <sideskift>

31 Kriminalomsorgens utdanningssenter KRUS Felles Studentsystem FS USIT Universitetet i Oslo 0317 OSLO Deres ref: Vår ref: Dato: 2014/ / SØKNAD OM KJØP AV FELLES STUDENTSYSTEM FS Vi søker med dette om å kjøpe tilgang til bruk av Felles Studentsystem FS. På fengselsbetjentutdanningen har vi 350 aspiranter fordelt på to kull. I tillegg driver vi med etter- og videreutdanning i form av korte kurs på 2-5 dager, i løpet av et år er det i underkant av 1000 personer innom oss på kurs. Det er ønskelig å starte opp med systemet så snart det passer best for dere, gjerne tidlig vår. Vi er også interessert i å kjøpe drift av dere. Vennlig hilsen Beate Hokholt konsulent Postadresse: Besøkadresse: Telefon: Saksbehandler: Dokumentsenteret, Teisenveien 5 A Telefaks: Beate Hokholt Postboks Sandnes Org.nr: E-post: postmottak.krus@kriminalomsorg.no

32 <sideskift>

33 Felles StudieAdministrativt Tjenestesenter FSAT FSAT Oslo, 1. desember 2014 Forslag til nytt navn for FSAT De ansatte kom med innspill til nytt navn under seminaret på Leangkollen. Prosjektgruppen har på bakgrunn av disse forslagene valgt ut tre forslag som skal legge frem for styret. Forslagene beskrives her: Utad Utad er et navn som gir assosiasjoner til utdanning og administrasjon, som kan relateres til vår kjernefunksjon. Det er også et ord som er enkelt å uttale og er et positivt ord. I tillegg kan det si noe om vår relasjon til våre kunder. Ulempen med navnet er at det ikke fungerer veldig godt på engelsk. Domenet er opptatt (selv om det bare er holdt av og ikke i bruk til noe). Navnet kan også lett tolkes som om vi kun er administrative. Foss Navnet står for Forskning, Opptak, Studiesystemer. Navnet beskriver alle systemene våre. Det er en forkortelse, men allikevel et navn som lett kan uttales. Ulempen ved navnet er at det binder oss litt til det vi i dag jobber med. Ordet er såpass generelt at det kan være vanskelig å knytte det til oss. Domenet er i bruk, men virker å være ubenyttet siden Dann Navnet står for Administrative tjenester og systemer for utdanningssektoren. Navnet beskriver alle tjenestene våre. Navnet fungerer godt på engelsk, bokmål og nynorsk. Domenet er ledig. FSAT Felles StudieAdministrativt Tjenstesenter. Navnet beskriver ikke alle tjenestene våres.

34 <sideskift>

35 Risikovurdering Prosjektgruppen Dokumentet gir en vurdering av risikobildet for organisasjonsprosjektet i FSAT høsten F S A T

36 Innhold 1. Risikovurdering organisasjonsprosjektet Beskrivelse og kommentarer til risikopunktene Dårlig prosjektplanlegging For kort prosjektperiode Dårlig samsvar mellom prosjektmål og total ressurstildeling Utilstrekkelig informasjonsflyt og forankring hos tilsatte Tabell for risikohendelser Anbefalte tiltak Risikomatrise Konklusjon Risikoskala... 7 Beskrivelse

37 1. Risikovurdering organisasjonsprosjektet Risiko defineres som "en samling av alle interne og eksterne faktorer som påvirker vår evne til å nå mål eller å oppfylle formålet. Risiko oppstår like mye fra faren for at noe fordelaktig ikke vil skje (tapte muligheter), som trusselen for at noe galt vil skje, eller avvik fra forventet resultat". I dette dokumentet ser vi på utvalgte hovedområder prosjektgruppen mener det er viktig å ha kontroll over. Disse hovedområdene bør ses i sammenheng med prosjektplanen. Hva prosjektet skal levere er beskrevet i prosjektplanens punkt 1. Konsekvenser får betydning på to måter. Den ene er den kortsiktige som gjelder hvilken virkning inntrådt konsekvens har for leveransen i prosjektet. Den annen side er den langtidsvirkende konsekvens og innvirkningen på organisasjonen ved at prosjektet feiler. Dette kan gi seg utslag i misfornøyde tilsatte, uro, folk slutter og at organisasjonen ikke klarer å levere oppdragene på en god nok måte. 2. Beskrivelse og kommentarer til risikopunktene 1) Dårlig prosjektplanlegging 2) For kort prosjektperiode 3) Dårlig samsvar mellom prosjektmål og total ressurstildeling 4) Utilstrekkelig informasjonsflyt og forankring hos tilsatte 1 Dårlig prosjektplanlegging For dårlig prosjektplanlegging kan ha flere årsaker. Det kan også være at prosjektet i utgangspunktet var godt planlagt men at det har oppstått hendelser underveis som gjør at opprinnelig planlegging må vurderes på nytt. Konsekvensen av at planen blir utdatert er økte kostnader og effektivitetstap ved feil i sluttproduktet og med andre ord et påfølgende tap for organisasjonen etter prosjektslutt. Tiltak er å vurdere løpende om planen passer de skiftende omgivelsene. Vurdering Prosjektet skjer over en kort tidsperiode der alle som er involvert i prosjektet har ordinære oppgaver i tillegg. Det er derfor viktig å sørge for at alle deltagere har nok oppmerksomhet mot prosjektet. Ekstern hjelp demper noe av risikoen for at denne type hendelse oppstår ved at de skal sørge for å sikre kvaliteten i det prosjektet leverer. Sannsynlighet vurderes derfor til «Lite Sannsynlig». Skulle hendelsen likevel inntreffe vurderes konsekvens til «Alvorlig». Det tas i vurderingen hensyn til at det er mulig å rette opp dårlig prosjektplanlegging underveis. 2 For kort prosjektperiode Årsaken kan være at innholdet i det prosjektet skal levere og tidspunkt for avslutning av prosjektet besluttes uten å estimere hvilken ressursbruk som er forenlig med målsettingene. Dette kan skyldes at tidsperioden uansett er for kort eller at tidsperioden er 2

38 lang nok men den mulighet prosjektdeltagere har til å sette av tid i perioden ikke er tilstede fordi de også skal i vareta ordinære arbeidsoppgaver. Konsekvensen kan være dårlig kvalitet, feil i vurderingene og generelt et dårligere sluttprodukt enn forventet av prosjekteier. Dette kan igjen føre til at organisasjonen mister produktivitet og effektivitet. Tiltak kan være å forlenge prosjektperiodene, færre målsettinger, prosjektdeltagere sikres fokus ved å sette til side ordinært arbeid eller pålegg om å jobbe utenfor ordinær arbeidstid. Vurdering Prosjektet har fått forholdsvis vide rammer for å definere målsettingene og det må antas at dette er vurdert når prosjektplan er levert til styret. Dersom betingelsene endrer seg etter planen er levert kan problemstillingen aktualiseres på ny. Sannsynlighet vurderes likevel til «Sannsynlig» med den betraktning at mye skal gjøres på svært kort tid. Konsekvensen av for kort tid for prosjektet vurderes til «Alvorlig». 3 Dårlig samsvar mellom prosjektmål og total ressurstildeling Årsaken kan være at ambisjonene er for høye og/eller at det ikke er rom for å få nødvendig konsulenthjelp som trengs i prosjektgjennomføringen. Med et begrenset økonomisk handlingsrom forsvinner et viktig virkemiddel. Konsekvensen kan være dårlig kvalitet, feil i vurderingene og generelt et dårligere sluttprodukt enn forventet av prosjekteier. Dette kan igjen føre til at organisasjonen mister produktivitet og effektivitet og med andre ord et påfølgende tap for organisasjonen etter prosjektslutt. Tiltak kan være å vurdere målene på nytt, sørge for at prosjektdeltagere løser mest mulig før konsulentene involveres og at konsulentene gjør innsatsen der de kan bidra på beste måte. Vurdering Det er en utfordring at prosjektmålene ikke gir nøyaktig informasjon for å vite hvilken arbeidsinnsats som kreves for å oppnå målene i prosjektplanen på en tilfredsstillende måte. I tillegg kommer det innspill underveis som genererer merarbeid. De økonomiske rammene har også endret seg fra prosjektoppstart og påvirker prosjektets leveringsevne. Sannsynligheten vurderes på denne bakgrunn til «Sannsynlig» og konsekvensen vurderes til «Betydelig». 4 Utilstrekkelig informasjonsflyt og forankring hos tilsatte Leveransene kan feile på flere måter. Prosjektet kan unnlate å fokusere på målsettinger som følger av prosjektplanen. Dersom prosjektet ikke følger alminnelige prinsipper for endringsprosesser vil det kunne få følger for leveransene. Prinsippene er omtalt i prosjektplanens punkt 3. Dette er prinsipp som involvering, medbestemmelse og informasjon. Andre momenter kan være prosjektgruppens sammensetning og informasjonsflyt generelt som samsnakking i avdeling/gruppe, e-post og andre kommunikasjonsformer. 3

39 Tiltak er å vektlegge prinsippene i prosjektplanen og ha et blikk på de gjennom hele prosjektforløpet. Konsekvensene her er en feil organisasjonsstruktur eller det kan være en riktig organisasjonsstruktur men det krever mye etterarbeid for å selge inn resultatet til tilsatte i organisasjonen. Vurdering Prosjektgruppen har kort tid til rådighet og det bør ventes at prosjektplanen er godt kjent fordi alle har vært med og utform den. I tillegg har et eksternt firma vært involvert for å sikre at gjennomføringen utføres på en skikkelig måte for endringsprosjekter av denne typen. Sannsynligheten er her meget lav men vurderingen er subjektiv og av den grunn gir det her en sannsynlighet som vurderes til «Lite sannsynlig». Konsekvensen ville være «Alvorlig» om hendelsen er tilstede. 3. Tabell for risikohendelser Nedenfor er prosjektgruppens vurdering av sannsynlighet for at en hendelse inntrer og en vurdering av dens konsekvens på prosjektets evne til å levere. Nr. Risiko Sannsynlighet (S) Konsekvens (K) Sum 1 Dårlig prosjektplanlegging For kort prosjektperiode Dårlig samsvar mellom prosjektmål og total ressurstildeling 4 Utilstrekkelig informasjonsflyt og forankring hos tilsatte Nivå av aksept av risiko og vurdering av om tiltak skal gjennomføres gir følgende oversikt Nivå for aksept av risiko 1 Lav risiko 1-6 Ingen tiltak nødvendig 2 Moderat risiko 5-9 Tiltak skal vurderes 3 Høy risiko Tiltak skal iverksettes 4

40 4. Anbefalte tiltak Nedenfor oppgis de tiltakene prosjektgruppen må følge opp for å sikre tilfredsstillende risikobilde i prosjektet. Begge risikopunkter berører rammene prosjektet har til gjennomføring Nr. Risiko Tiltak Status 1 Dårlig prosjektplanlegging Ingen Ok 2 For kort prosjektperiode - prosjektdeltagere sikres fokus ved å sette til side ordinært arbeid - pålegg om å jobbe utenfor ordinær arbeidstid 3 Dårlig samsvar mellom prosjektmål og total ressurstildeling 4 Utilstrekkelig informasjonsflyt og forankring hos tilsatte - sørge for at prosjektdeltagere løser mest mulig før konsulentene involveres - konsulentene gjør innsatsen der de kan bidra på beste måte Ingen Ok 5

41 Sannsynlighet 5. Risikomatrise Vi får følgende risikomatrise: Svært sannsynlig 5 Sannsynlig Mindre Sannsynlig 3 Lite Sannsynlig 2 1,4 Usannsynlig Liten/ Ubetydelig Mindre alvorlig Betydelig Alvorlig Svært alvorlig KONSEKVENS 6. Konklusjon Vi har hendelser som må sikres nøye oppmerksomhet frem til prosjektet har avgitt sine leveranser. Risikovurderingen gir grunnlag for å etablere konkrete tiltak. Noen tiltak er allerede iverksatt. Dette gir et risikobilde der to av de vurderte hendelsene ligger i en uønsket del av matrisen til tross for iverksatte tiltak. Dette kan midlertid prosjektet leve med. Likevel er det nødvendig å sikre nødvendig oppmerksomhet og gjøre nødvendig grep på disse to områdene. 6

42 7. Risikoskala Skala for vurdering av sannsynlighet og konsekvens ved risikoanalysen. SANNSYNLIGHET KONSEKVENS 5 Svært sannsynlig 1 Liten/ ubetydelig 4 Sannsynlig 2 Mindre alvorlig 3 Mindre sannsynlig 3 Betydelig 2 Lite sannsynlig 4 Alvorlig 1 Usannsynlig 5 Svært alvorlig Beskrivelse Sannsynlighet 5. Svært sannsynlig: Situasjonen kommer nesten sikkert til å inntreffe % sjanse for at den inntreffer. 4. Sannsynlig: Situasjonen kommer trolig til å inntreffe % (< 80)sjanse for at den inntreffer. 3. Mindre sannsynlig: Situasjonen vil kanskje inntreffe % (<50) sjanse for at den inntreffer. 2. Lite sannsynlig: Situasjonen kommer trolig ikke til å inntreffe % (< 30) sjanse for at den inntreffer. 1. Usannsynlig: Situasjonen kommer nesten sikkert ikke til å inntreffe. < 10 % sjanse for at den inntreffer. Konsekvensvurdering 5. Svært alvorlig: Prosjektet når i stor grad ikke målene som er satt. Gevinsten av prosjektet er mindre enn ressursene som er brukt. 4. Alvorlig: Prosjektet når ikke flere av målene som er satt, eller må bruke vesentlig lenger tid for å nå dem. Gevinsten av prosjektet er langt under forventet. 3. Betydelig: Prosjektet når ikke enkelte av målene som er satt, eller må bruke noe mer tid på å nå dem. Gevinsten av prosjektet er noe mindre enn planlagt. 2. Mindre alvorlig: Prosjektet når alle målene som er satt med den ressursbruken som er planlagt, men må bruke noe lenger tid eller mer ressurser enn planlagt. Gevinsten av prosjektet er som planlagt, men realiseres noe senere eller med en noe større kostnad. 1. Liten/ ubetydelig: Prosjektet når alle mål på tid med planlagte ressurser. Full gevinstrealisering. 7

43 Felles StudieAdministrativt Tjenestesenter - FSAT FSAT Til: Styret Vedr. sak 8 Risikoanalyse for organisasjonsprosjektet Forslag til vedtak: Styret for FSAT tar analysen til etterretning, og ber om at følgende tiltak gjennomføres for å redusere risiko: - Prosjektdeltakere sikres fokus ved å sette til side ordinært arbeid - Pålegg om å jobbe utenfor ordinær arbeidstid - Sørge for at prosjektdeltagere løser mest mulig før konsulentene involveres - Konsulentene gjør innsatsen der de kan bidra på beste måte

44 <sideskift>

45 Felles studieadministrativt tjenestesenter - FSAT FSAT Til: Styret Vedr. sak 9 Retningslinjer for den praktiske gjennomføringen av den nasjonale opptaksmodellen Bakgrunn Retningslinjedokumentet skal beskrive hvordan den nasjonale opptaksmodellen (NOM) skal gjennomføres, både for lærestedene, Samordna opptak (SO) og FSAT. I dokumentet benytter vi SO der opptaksrelaterte tjenester rettet mot søkere, omtales. Årets endringer Tidligere retningslinjer har spesifisert hvilket opptaksår dokumentet gjelder for. Vi ønsker nå å gå bort fra dette fordi retningslinjene er relativt stabile. Istedenfor ønsker vi et dokument som gjelder helt til det kommer en ny utgave, på grunn av vesentlige endringer. Dette medfører at retningslinjene ikke inneholder spesifikke datoer for ulike frister, men heller angir tidspunkt i en måned. Alle datoer og frister under opptaket står skrevet i NOM-kalenderen og er et verktøy alle læresteder i NOM forholder seg til. Vi foreslår å endre retningslinjene for avlyste studier etter søknadsfrist, under punkt 1. Tidligere var det slik at kun søkere som ble stående uten ett eneste aktuelt søknadsalternativ fikk legge inn et nytt alternativ, og da kun et studium innen et tilsvarende utdanningsområde. Vi mener det ikke er holdepunkt for en slik avgrensning av hvem som får legge inn et nytt alternativ og hva slags type alternativ det kan være. Søkere er ikke ansvarlige for at et studium blir avlyst og alle søkere som har hatt dette på sin søknad bør derfor få anledning til å sette inne ett nytt alternativ, for hvert avlyste studium. Vi mener dette vil oppfattes som mer rettferdig av søkerne. I tillegg bør et nytt valg av studium ikke begrenses til et tilsvarende studium. Mangfoldet av og i studier har økt og innholdet er ofte tverrfaglig. Det kan derfor være en utfordring å avgrense hvilke studier som kan falle inn under «tilsvarende». Enkelte studier finnes det også kun ett av. FSAT

46 For mange søkere er studiested mer avgjørende for valg av studieønske, enn utdanningsområde. Disse søkerne vil derfor ønske å erstatte et avlyst studium med et annet studium ved samme studiested, uavhengig av utdanningsområde. Det er lærestedet som avlyser et studium som informerer alle søkere med dette på sin søknad, om rettighetene de har. De foreslåtte endringene vil gjøre denne informasjonen enklere. Forslag til vedtak Styret vedtar retningslinjene slik de er skissert i vedlagt dokument. Retningslinjene sendes til alle læresteder som deltar i NOM. Vedlegg 1. Retningslinjer, brev som skal gå til alle institusjoner i NOM FSAT

47 Lærestedene som deltar i det samordnede opptaket for høyere grunnutdanning i opptaksåret Oslo, Vårt saksnummer: 2014/13051 Felles studieadministrativt tjenestesenter Postboks Oslo Telefon: postmottak@fsat.no Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) fastsetter følgende retningslinjer for den praktiske gjennomføringen av opptaket for offentlige og private institusjoner som deltar i det nasjonale samordnede opptaket til høyere grunnutdanninger: 1. Prinsipper og interne frister for institusjonene Følgende prinsipper skal ligge til grunn for det samordnede opptaket: Felles søknadsskjema med prioriteringsliste. All søking skal foregå over nett. Samordna opptak (SO) og institusjonene bistår med veiledning og bistand til søkere som har behov for det, jf. veiledningsplikten. Sentral registrering av søknader hos SO Samordnet melding til søkerne om hvem som skal behandle søknaden og hvor søkerne skal sende supplerende opplysninger Samordnet opptakskjøring slik at hver søker bare får ett studietilbud i hovedopptaket Tidlig tilsagn om opptak for søkere med dokumentert behov etter nærmere fastsatte regler (tidlig opptak) Sentral registrering av svar etter hovedopptaket Nasjonalt samordnet suppleringsopptak Saksbehandling for hverandre Sentral registrering av søkere som ber om vurdering av realkompetanse, men lokal vurdering for hvert enkelt studium og lærested FSAT har ansvar for den praktiske gjennomføringen av opptaket til grunnutdanninger, og sekretariatet har, i samråd med institusjonene, ansvaret for bl.a. den forberedende saksbehandling av følgende søkergrupper: søkere som ber om spesiell vurdering søkere med utenlandsk (ikke nordisk) opptaksgrunnlag søkere med videregående opplæring fra Rudolf Steiner skole Ved eventuell avlysning av studietilbud er lærestedet selv ansvarlig for umiddelbart å informere samtlige søkere til dette studiet. Det er laget særskilte rutiner slik at søkere som på grunn av

48 avlysning av studium etter søknadsfristen, blir stående med manglende søknadsalternativer (ett eller flere), vil kunne søke et nytt studium. Uansett kan studietilbud ikke avlyses etter en årlig fastsatt dato mot slutten av juni. Det er en forutsetning at eventuelle klager på vurdering av realkompetanse og avslag på opptak etter dispensasjon fra kravene om generell studiekompetanse, vurdering av spesielle ferdigheter og opptaksprøver skal behandles lokalt ved det enkelte lærested. Ellers vises det til den nasjonale klagenemnda for opptakssaker. De interne fristene i opptaksprosessen er lagt ut på NOM-kalenderen og er tilgjengelige for alle opptaksansvarlige. 2. Kriterier for studier som kan tas med i det samordnede opptaket. I det samordnede opptaket, NOM, kan akkrediterte grunnutdanninger med minst 60 studiepoeng meldes inn. Studiet kan ikke ha unntak fra krav om norsk for søkere med utenlandsk utdanning, jfr. 2-2 (5) i opptaksforskriften. Det er en forutsetning at lærestedene på kunngjøringstidspunktet har studieplasser tilgjengelige for eksterne søkere. Dette betyr at lærestedet ikke kan reservere/prioritere egne studenter framfor andre søkere til disse studieplassene. Studiene må som hovedtrekk følge gjeldende forskrift med hensyn til opptakskrav og rangering. Studiene må ha studiestart i august eller januar. Informasjon om påbyggingsmulighetene skal følge følgende mal: Om muligheter for påbygging til bachelor- og mastergrad og annen videreutdanning ved, se 3. Frist for innrapportering av studier til Samordna opptak De opptaksansvarlige er orientert om fristene i særskilt e-post og i NOM-kalenderen. Fristen for å registrere alle studier som skal være med i det samordnede opptaket er helt i starten av desember. Dette gjelder også studier som eventuelt skal styrebehandles lokalt senere i desember. Midten av desember er siste frist for å trekke studier som allerede er meldt inn til SO, men som på et senere tidspunkt viser seg likevel ikke skal være med i opptaket (pga. styrebehandling eller annet). Etter begynnelsen av desember er det ikke mulig å innrapportere nye studier til opptaket for det kommende året. Merk! Det er kun studier som skal være med i det samordnede opptaket som skal registreres gjennom FSATs datainnsamling. 4. Søknadsfrister og frister for innsending av dokumenter for søkerne Søknadsfrist for opptak i det samordnede opptaket for høgre grunnutdanning er 15. april for opptak til studier som starter høstsemesteret /vårsemesteret, med mindre departementet allerede har fastsatt annen frist. For følgende søkergrupper settes fristen til 1. mars: søkere som kan dokumentere behov for tidlig opptak

49 søkere som ber om særskilt vurdering (opptak utenom poengreglene) søkere med videregående utdanning fra utlandet (utenom Norden) søkere (25 år eller eldre) som ønsker å få vurdert sin realkompetanse for opptak til grunnutdanninger gjennom det samordnede opptaket studier ved Politihøgskolen luftfartsfag ved Universitetet i Tromsø Frist for innsending av vitnemål og kompetansebevis for søkere som avslutter eller tar fag i videregående opplæring om våren, fastsettes til 1. juli. Samme frist gjelder for alle ettersendinger fra søkerne. 5. Søknad om særskilt vurdering etter fristen De som søker om særskilt vurdering i perioden 1. mars 15. april kan markere dette på nettsøknaden. Dersom det etter 15. april oppstår særlige forhold som kan gi grunnlag for særskilt vurdering, jf. 7 13, kan årets avgangselever søke om særskilt vurdering. De må i så fall sende en begrunnet og dokumentert søknad til SO og legge fram dokumentasjon som viser at disse forholdene har oppstått etter 15. april. SO vil behandle saken. Nasjonal klagenemnd er klageinstans ved avslag på søknad om særskilt vurdering. SO gir søkerne beskjed om hvor de eventuelt skal sende dokumentasjon. 6. Tidlig opptak Inntil 30 % av studieplassene ved universiteter og høgskoler kan tildeles søkere som har dokumentert behov for tidlig opptak. Tidlig opptak gjelder bare søkere som på søknadstidspunktet har en konkurransepoengsum som er høgre enn medianen for dem som ble tatt opp til studiet ved forrige ordinære opptak. Kvalifiserte søkere som må søke om oppholdstillatelse før studiestart, vurderes i forhold til forventet poenggrense ved inneværende års hovedopptak. Det kan ikke gis tidlig opptak på studier som har opptaksprøver. 7. Reservering av studieplass til året etter Tildelt studieplass kan reserveres til året etter når opptaksorganet finner at det foreligger tungtveiende grunner til det. Reservert studieplass gjelder ved samme linje/studium ved samme universitet eller høgskole. Denne bestemmelsen gjelder normalt bare for søkere som har søkt det aktuelle studium innen de fastsatte fristene. Søkere som har fått betinget opptak (opptak på vilkår) kan ikke få reservert studieplass til senere opptak (jf. 5-1 nr. 3 i forskrift om opptak til universiteter og høyskoler). 8. Frist for videregående skolers levering av vitnemål til nasjonal vitnemålsdatabase FSAT vil be fylker og privatskoler om å sende elektroniske vitnemål til nasjonal vitnemålsdatabase for årets avgangselever innen 1. juli. 9. Informasjon fra lærestedene til søkerne Informasjon om lærestedene kan i perioden mellom søknadsfristen og hovedopptaket kun sendes til egne førsteprioritetssøkere.

50 10. Saksbehandling på grunnlag av elektronisk vitnemål over nett For søkere som har søkt via ID-porten/MinID, vil opptaksorganene kunne legge elektroniske vitnemål til grunn for søknadsbehandlingen. Dersom disse søkerne ikke skal sende inn annen tilleggsdokumentasjon, behøver de ikke sende inn følgeskjemaet. Med hilsen Christen Soleim styreleder Grete Christina Lingjærde direktør

51 Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Rapport fra organisasjonsprosjektet 10. desember 2014

52 Innhold 1 BAKGRUNN, MÅLSETTINGER OG PROSESS BAKGRUNN FOR ARBEIDET PROSJEKTETS MÅLSETTINGER OG LEVERANSER OM ARBEIDET 3 2 FORSLAG TIL OVERORDNEDE MÅL FOR FSAT 5 3 FORSLAG TIL ORGANISERING AV FSAT FORVENTNINGER TIL EN NY MODELL FORSLAG TIL NY ORGANISASJONSSTRUKTUR BESKRIVELSE AV MODELLEN Om organisering av utviklergruppene Om organisering av avdeling for systemforvaltning Avdeling for kompetansevurdering Om stabens rolle og funksjoner Kontakt mot drift VURDERING AV DEN FORESLÅTTE MODELLEN 14 4 FORUTSETNINGER FOR EN VELFUNGERENDE MODELL 15 5 FORSLAG TIL NAVN PÅ DEN NYE ENHETEN 16 6 ORGANISASJONSPROSJEKTETS BIDRAG TIL EN MER SAMMENSVEISET ENHET 17

53 1 Bakgrunn, målsettinger og prosess 1.1 Bakgrunn for arbeidet Samarbeidstiltaket FS (SFS), Samordna opptak (SO) og USITs seksjon for utvikling av nasjonale informasjonssystemer (SUN) ble samorganisert 1. juli 2014 som et tiltak under Kunnskapsdepartementet (KD). KD har oppnevnt et styre og fastsatt vedtekter for den nye organisasjonen. Universitetet i Oslo (UiO) vil være vertsinstitusjon, og skal levere administrative tjenester til den nye organisasjonen som har fått navnet Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT). De ansatte er formelt tilsatt ved Universitetet i Oslo, men med tjenestested i FSAT. FSAT sitt styre har initiert et organisasjonsprosjekt der målet er å etablere den nye organisasjonen slik at man oppnår best mulig effekt av sammenslåingen. 1.2 Prosjektets målsettinger og leveranser I henhold til prosjektplanen som ble vedtatt av styret den 15. september 2014 skal prosjektet gi følgende leveranser: a) Prosjektet skal foreslå inntil 5 overordnede mål for tjenestesenteret med bakgrunn i vedtektene 8 Oppgaver og tjenester. b) Anbefale forslag til organisering av FSAT i form av et nytt organisasjonskart med en tydelig funksjonsinndeling og lederstruktur, med klare roller og ansvarsforhold. Prosjektet skal også foreslå navn på den nye enheten og her må de ansatte involveres. Minst tre navn bør foreslås som styret kan vurdere. Disse forslagene og anbefalingene må fremme de målene man har satt i punkt a. Samhandling, informasjon og arbeidsprosesser mellom de ulike boksene i organisasjonskartet må inkluderes. Effekter av sammenslåingen må synliggjøres. Effektmål må utarbeides av prosjektet og styret. Målene må formuleres slik at det i ettertid er mulig å vurdere om de er innfridd. c) Identifisere og utvikle andre forbedringstiltak/aktiviteter som må gjennomføres for å skape en mest mulig velfungerende organisasjon. Eksempelvis vil dette kunne handle om møtestruktur, sentrale samhandlingsarenaer og felles kultur. d) Bidra til en mer sammensveiset organisasjon som har større kjennskap til og økt forståelse for den enkelte grupperings oppgaver, kompetanse og arbeidsmåter og som samtidig ser nye muligheter ved sammenslåingen. e) Arbeidet skal munne ut i et konkret forslag til organisering av FSAT, som kan benyttes som et grunnlag for å utarbeide en funksjons- og bemanningsplan. 1.3 Om arbeidet Arbeidet har vært organisert som et prosjekt med styreleder som oppdragsgiver og prosjektets eier. FSAT sitt styre har utgjort styringsgruppen for prosjektet. Styringsgruppen har nedsatt en prosjektgruppe bestående av ledere og ansatte i FSAT. Prosjektgruppen har hatt det løpende ansvar for å bringe prosjektet fremover, sørge for at nødvendige aktiviteter/utredninger finner sted, at tilstrekkelig informasjon om og fra prosjektet spres ut i organisasjonen, at relevante aktører involveres på en god måte og er avsender av denne rapporten. Prosjektgruppen har bestått av følgende personer: 3

54 Rolle Prosjektleder Medlem Medlem Medlem Medlem Medlem Medlem Navn og fagområde Tina Lingjærde, direktør for FSAT Bente Ringlund Bunæs, daglig leder SO Ole Ronny Tveite-Strand, seniorkonsulent SO Agnethe Sidselrud, nestleder Samarbeidstiltaket FS Royne Skaarer Kreutz, prosjektleder SO 3.0, gruppeleder SUN Richard Borge, ansattrepresentant, senioringeniør SUN Anne Kathrine F Haugen, ansattrepresentant, gruppeleder SUN Konsulentfirmaet Agenda Kaupang har vært engasjert for å gi organisasjonsfaglig kompetanse og økt kapasitet til prosjektet. Prosjektet er gjennomført med bred involvering fra alle ansatte i organisasjonen. Det har blant annet vært gjennomført tre fellessamlinger av totalt fire dagers varighet der alle ansatte har bidratt med gode innspill og et betydelig engasjement. Prosjektet startet formelt opp med fellesmøtet den 26. august og prosjektgruppens arbeid anses som avsluttet med overlevering av denne rapport. Figur 1 nedenfor gir en oversikt over faser, aktiviteter og fremdrift i prosjektet. Figur 1. Faser, fremdrift og aktiviteter i prosjektet For en nærmere beskrivelse for gjennomføring av organisasjonsprosjektet viser vi til den vedlagte prosjektplan av 15. september.

55 2 Forslag til overordnede mål for FSAT Gjennom organisasjonsprosjektet har man utviklet et helhetlig målbilde for organisasjonen. Et målbilde kan forstås som beskrivelsen av en ønsket fremtid for FSAT når det gjelder forhold som struktur, kultur, arbeidsmåter, roller, ledelse og styring mm. Målbildet for FSAT er fremkommet gjennom en bred prosess der alle ansatte har vært involvert før styret har vedtatt det endelige målbildet. Målbildet skal tjene flere formål: For det første skal man fra målbildet foreslå inntil 5 overordnede mål for tjenestesenteret, som igjen vil legge føringer for fremtidig strategiarbeid For det andre vil det fra målbildet bli utledet et sett av krav til ny organisasjonsstruktur, som legger føringer for utvikling og vurdering av denne Sist men ikke minst synliggjør målbildet noen viktige ambisjoner som organisasjonen skal strekke seg mot og arbeide for å realisere også etter at organisasjonsprosjektet er avsluttet Målbildet for FSAT er kategorisert i seks dimensjoner som dekker ulike aspekter ved den nye organisasjonen. Som en følge av dette har prosjektgruppen valgt å foreslå seks overordnede mål for tjenestesenteret i stedet for fem, som var den opprinnelige bestillingen. For en mer utfyllende beskrivelse av målbildet for FSAT viser vi til den vedlagte PowerPoint presentasjon Målbildet for FSAT. På bakgrunn av målbildets seks dimensjoner foreslår prosjektgruppen følgende overordnete mål for tjenestesenteret: Tjenestesenterets rolle FSAT skal forvalte, utvikle, vedlikeholde og drifte studieadministrative systemer og tjenester til beste for sine brukere. Sammenslåingen skal bidra til at FSAT fremstår som en tydelig aktør med et bredt samarbeid og stor gjennomslagskraft i samspill med sektoren. Dette innebærer at vi skal være aktive overfor eiere, brukere og UiO for å bygge gode relasjoner som sikrer et handlingsrom til å gjøre de mest hensiktsmessige valgene Våre leveranser FSAT skal levere raske leveranser med høy kvalitet til sine brukere. Sammenslåingen skal medføre en enda mer brukertilpasset leveranse som ser hele prosessen i sammenheng «fra vugge til grav» og med mulighet til synergi og bedre tjenester. Samspillet med brukerne FSAT skal være en løsningsorientert samarbeidspartner som evner å fange opp og ivareta brukernes behov og ønsker. FSAT skal utfordre egne og brukernes etablerte rutiner når det er hensiktsmessig. Gjennom samspill med brukerne skal vi bidra til standardisering og effektivisering av sektoren. FSAT skal opptre forutsigbart, skape realistiske forventninger og begrunne sine prioriteringer. FSAT skal fremstå med nærhet og tilgjengelighet til brukere og samarbeidspartnere. Det indre liv FSAT skal ha et arbeidsmiljø som fremmer trivsel og arbeidsglede, samtidig som det er en kultur for resultatoppnåelse. FSAT sine ansatte skal gjennom sammenslåingen få utvidet oversikt over sitt ansvarsområde og tilgrensende felt. Ansatte skal få flere anledninger for kompetanseutvikling, da miljøet besitter mer variert og samtidig mer fullstendig kompetanse. Arbeidsmiljøet skal preges av frihet og fleksibilitet med mulighet for faglig utvikling. 5

56 Effektiv drift av organisasjonen FSAT skal opptre med drifts- og kostnadseffektivitet gjennom hele organisasjonen. Vi skal legge vekt på å unngå dobbeltarbeid og gjenbruke løsninger der dette er mulig også utenfor egen organisasjon. Vi skal sikre at roller og ansvar er tydelig definert i organisasjonen og arbeide for å sikre at vi har felles rolleforståelse. Innovasjon og nyskapning FSAT skal ha god kapasitet (struktur og kultur) for innovasjon og nyskapning, og samtidig trekke veksler på innovasjonskraften hos brukere og samarbeidspartnere. FSAT skal være i front nasjonalt og internasjonalt med tanke på å utvikle og forvalte digitale arbeidsprosesser på det studieadministrative området. 3 Forslag til organisering av FSAT 3.1 Forventninger til en ny modell FSAT har gjennom en bred prosess definert et sett av kriterier eller krav til den nye organisasjonsstrukturen som skal etableres for FSAT. Kriteriene baserer seg på de innspill som ble gitt av de ansatte i FSAT under fellessamlingen på Leangkollen 16. og 17. oktober, og er revidert etter møter i prosjektgruppen og styringsgruppen. Kriteriene har utgjort et bakteppe for prosjektgruppens arbeid med å skissere opp alternative organisasjonsmodeller og er lagt til grunn for vurdering av hvilken modell som er mest hensiktsmessig ift FSAT sine behov. Kriteriene anses alle som viktige og vi har derfor valgt ikke å gi prioritet til noen av dem. I vurdering av de ulike modellene har alle de åtte kjennetegnene blitt vektet like sterkt. Tydelig rolle- og ansvarsfordeling: Både innad i avdelingen og ut mot brukerne må roller og ansvar være tydelig definert og forstått. Strukturen skal bidra til å tydeliggjøre rollefordelingen i organisasjonen og må vise hvem som har beslutningsmyndighet på hvilke områder og nivåer. Strukturen skal tilstrebe og angi entydige myndighetsforhold, og sikre at faglig ledelse og personalledelse er synkronisert. Ledelseskraft: FSAT skal organiseres med tanke på å sikre ledelseskraft i hele organisasjonen. Strukturen må underbygge strategisk styring og tilrettelegge for god prioritering og samordning på alle ledernivåer. Organisasjonsstrukturen må bygge opp under målet om at vi skal bli EN organisasjon: Sammenslåingen må innebære en reel fusjon der man oppnår reelle gevinster som følge av at det indre liv fungerer på en god måte under felles ledelse. Vi skal ha en struktur som tilrettelegger for økt samordning, felles prioritering og samarbeid mellom de gamle enhetene slik at FSAT ivaretar helhetlig tenkning og handling i sine interne prosesser. Vi skal fremstå som EN enhet overfor brukerne våre: FSAT må organiseres slik at man fremstår som helhetlige og koordinerte overfor brukerne, og skal sikre en best mulig samhandling med sektoren. Videre er det behov for en kommuniserbar og forståelig struktur som er lett å forholde seg til for de som er utenfor. Sikre god kommunikasjon og samhandling på tvers: Organiseringen av FSAT kan ikke være for rigid, og må legge til rette for at intern informasjon, kommunikasjon, kompetansedeling og arbeid på tvers av grunnstrukturen kan fungere hensiktsmessig fra dag en. Robusthet og effektivitet i oppgaveløsning: For å styrke dette skal vi tilstrebe og samordne oppgaver og funksjoner som hører naturlig sammen. Organiseringen må bidra til å skape en struktur som i minst mulig grad skaper fragmentert oppgaveløsning, dobbeltarbeid og gråsoneproblematikk. Organiseringen skal dessuten bidra til å samle og utvikle kompetanse for å redusere sårbarhet og øke kvalitet i tjenestene.

57 Underbygge innovasjon og nyskapning: FSAT skal ha en struktur som bidrar til innovasjon og nyskapning for sektoren. Dels kan dette ha konsekvenser for hvilke funksjoner som tydeliggjøres i organisasjonskartet og dels kan det bety noe for hvordan man grupperer funksjoner og oppgaver innenfor de ulike boksene i kartet. Et «passe stort» kontrollspenn: Organiseringen må sikre en god balanse mellom høyde og bredde i strukturen. Den må både sikre at den enkelte leder har et kontrollspenn som er realistisk ift til den ledelsen som forventes, og at antall ledernivåer er hensiktsmessig. Riktig valg av organisasjonsstruktur er viktig, fordi strukturen kan gjøre det mer eller mindre krevende å realisere de ambisjoner og mål man har for en organisasjon. Samtidig gir ikke en god organisasjonsstruktur i seg selv en garanti for at ønskede mål oppnås. God ledelse, gode møteplasser, gode rutiner, gode prosesser, god samhandling, god rolleforståelse og god organisasjonskultur er vel så viktige faktorer. Når en ny organisasjonsstruktur er på plass, må slike forhold derfor sikres tilstrekkelig fokus. Prosjektgruppen understreker til slutt at den strukturen man vedtar som et resultat av denne prosessen ikke kan være hugget i stein for evigheten. Nye strategier, ny teknologi, nye fremtidige oppgaver og nye brukere vil kunne medføre behov for større eller mindre justeringer av strukturen i årene som kommer. 3.2 Forslag til ny organisasjonsstruktur Prosjektgruppen har diskutert en rekke ulike modeller for organisering av FSAT, og valgte å presentere de tre mest relevante av disse i et notat som ble distribuert til organisasjonen den 27. november og deretter diskutert og videreforedlet under fellessamlingen den 4. desember. Notatet av 27. november er vedlagt denne rapporten. Etter bearbeiding av de innspill og synspunkter som kom frem under fellessamlingen har prosjektgruppen samlet seg om en av de modellene som ble presentert på fellessamlingen, riktignok med enkelte justeringer som følge av de innspillene som fremkom. I det etterfølgende presenteres prosjektgruppens forslag til ny organisasjonsstruktur. Forslaget er utviklet gjennom en bred prosess og på tross av at det vil være ulike syn på hva slags struktur som vil være mest hensiktsmessig, anser prosjektgruppen at det foreliggende forslag er godt forankret i organisasjonen. Prosjektgruppen ønsker å understreke at selve samorganiseringen med felles styre og felles direktør legger godt til rette for å kunne hente ut mange av de ønskede synergieffektene. Ved å foreslå en felles utviklingsavdeling og en felles forvaltningsavdeling, vil vi ha en organisasjon som har et godt grunnlag for overordnede prioriteringer. De faktiske oppgavene til tjenestesenteret er fortsatt i stor grad knyttet til de enkelte systemene/tjenestene, og på gruppenivå har prosjektgruppen derfor valgt en system/tjeneste-organisering. 3.3 Beskrivelse av modellen Grunnideen er å organisere FSAT i tre avdelinger; Systemforvaltning, utvikling og kompetansevurdering. Modellen er synliggjort i figur 2. nedenfor. Tallene i den enkelte boks gir et grovt anslag for antall årsverk i den enkelte gruppe. Modellen har 3 formelle ledernivåer; direktør, avdeling og gruppe Ledergruppen vil bestå av direktør, leder stabsenhet, og avdelingsledere for utvikling, systemforvaltning og kompetansevurdering (5 stk.) Modellen rendyrker hovedfunksjoner i tre avdelinger: Utvikling, systemforvaltning og saksbehandling Avdeling for utvikling består av de funksjoner som i dag ivaretas i gruppe for webapplikasjoner, gruppe for integrasjon og gruppe for opptakssystemer, samt databasefunksjoner Avdeling for utvikling har ansvar for datamodellering, utvikling, vedlikehold, systemdokumentasjon, driftsdokumentasjon, ivareta daglig kontakt og kommunikasjon med driftsleverandør i henhold til kapittel samt tjenesteleveranser Cristin og ITAR 7

58 Utviklerne organiseres i grupper etter system, men dette gjennomføres på en måte som ivaretar tilstrekkelig fleksibilitet også på tvers av systemer. En nærmere beskrivelse av hvordan utviklergruppene bør organiseres, gis nedenfor Avdeling for systemforvaltning vil bestå av FS-støtte, SO-SI (med unntak av informasjon og lokal-it, som legges i stab), samt deler av funksjonene fra dagens FS sekretariat Avdeling for systemforvaltning har ansvar for alle oppgaver som har å gjøre med systemspesifisering, brukerstøtte og faktisk behandling av data i systemene. Dette vil omfatte opptaksarbeid, forvaltning av FS, NVB, GAUS og RUST, samt avtaleforvaltning på en rekke områder. I tillegg vil Datavarehus ivaretas i avdelingen. På nivå tre organiseres avdelingen i tre grupper, opptak/nvb, FS og Datavarehus (DV). Avdeling for kompetansevurdering består av dagens funksjoner i avdeling for kompetansevurdering. Avdeling for kompetansevurdering har ansvar for saksbehandling av spesielle søkergrupper i NOM, vurdering av søknader om generell studiekompetanse fra søkere med utenlandsk utdanning, Informasjon om vurdering av utenlandsk utdanning fra vgs. på nett og i vurderingshåndboka, utarbeide omregningstabeller, svare på henvendelser fra søkere, rådgivere m.fl., bistand til KD i faglige spørsmål, samle rutiner og retningslinjer for saksbehandling av søkere i NOM (boka vår), delta i erfaringsutveksling og samarbeid om vurdering av utenlandsk utdanning i Norge og Norden, ivareta leder- og sekretæroppgaver for SOs utvalg, sekretariat for nasjonal klagenemnd. Det foreslås ingen oppdeling av undergrupper i avdeling for kompetansevurdering Stabsfunksjonen er nærmere beskrevet i kapittel nedenfor Figur 2. Forslag til ny organisering av FSAT

59 3.3.1 Om organisering av utviklergruppene Prosjektgruppen anbefaler at utviklingsansvar ivaretas av en overordnet utviklingsansvarlig og en utviklingsansvarlig pr. system. Prosjektgruppen ser for seg at det er hensiktsmessig at rollen overordnet utviklingsansvarlig ivaretas av leder for utviklingsavdelingen. Overordnet utviklingsansvarlig skal blant annet: Ta ansvar på et overordnet nivå Ta ansvar for koordinering av utvikling pr. system Sørge for at systemer utvikles i tråd med pålagte og avtalte arkitekturprinsipper Delta i arkitekturarbeid for alle systemer Sørge for at FSAT benytter avtalt systemutviklingsmetodikk Sikre vurdering av utviklingsverktøy etter felles prinsipper, ev. vurdere unntak fra prinsippene Sikre riktig teknologivalg Sørge for at FSAT utvikler systemer som kan integreres mot andre systemer på en felles måte, som er i tråd med nasjonale retningslinjer. Utviklingsansvarlig skal blant annet: Ta ansvar for koordinering av utvikling Ta ansvar for utviklingsmiljø Ta ansvar for riktig kvalitetsnivå på leveransene Følge opp krav ift. sikkerhet og arkitektur Prosjektgruppen legger til grunn at utviklerne i utstrakt grad kommer til å jobbe teamorientert og teamstyrt. Det vil si at team fortsatt ved behov vil kunne settes opp på tvers av gruppene, uansett organisering av disse. Det er helt nødvendig at gruppene opptrer fleksibelt slik at det er mulig å styrke et gitt team ved behov, samt å sørge for at systemkunnskapen spres på flere grupper/- utviklere for å redusere sårbarhet. Dette betyr selvsagt ikke tvangsflytting av alle utviklere rundt på alle team. Kontinuitet i teamene er viktig, men man må ha mulighetene åpne for at noen utviklere kan flytte på seg i perioder. Prosjektgruppen anbefaler likevel en tydeligere organisering av utviklerne etter system, enn det som er tilfellet i dag. I realiteten innebærer dette å etablere grupper basert på FS, SO, og Cristin. Mange er imidlertid opptatt av at gruppene har generiske navn som f.eks. Alfa, Delta og Omega. Poenget er å gi gruppene merkelapper som ikke låser gruppene utelukkende til et system. Ved å inndele gruppene basert på system bidrar man til en større tydelighet ift roller og ansvar både på gruppe- og avdelingsnivå og det vil være enklere for gruppeledere å utøve ressursstyring så vel som faglig og personlig oppfølging. Ansvarsfordelingen fremstår i denne modellen som tydelig, med hvilken gruppe som har det helhetlige ansvaret for hvert system. Gruppelederen har også en klarere og mer definert rolle og myndighetsforholdet kommer tydeligere frem. Trolig vil det også kunne bli enklere for gruppen som helhet å "samkjøre" og dra i samme retning med felles løsninger. Ulemper ved denne organiseringen på gruppenivå er at det kan utvikles tettere skott mellom gruppene, at gruppeidentiteten kan bli for sterk på bekostning av avdeling/organisasjonsidentitet, og at organisasjonen samlet sett vil få utfordringer med koordinering og samhandling på tvers. Innenfor systemene så vil denne modellen helt klart gi en bedre samkjøring, men på tvers av systemene så kan det tenkes at oppgaveløsningen blir fragmentert, medfører dobbeltarbeid og gråsoneproblematikk mellom systemer/grupper. Her vil det derfor hvile et større ansvar på gruppelederne samt avdelingsleder for å koordinere. Opprettelse av tverrgående grupper/møtearenaer kan også kompensere for dette, slik at kompetansedeling, samordning og helhet blir ivaretatt. 9

60 Med tanke på innovasjon og nyskapning vil dette alternativet kunne gjøre det vanskeligere å starte på prosjekter som ikke passer inn i et av de eksisterende systemene. Det blir derfor viktig å etablere arenaer som ivaretar dette. Som illustrert i figur 3 nedenfor kan man tenke seg at vi organiserer gruppene rundt systemene (altså FS, SO og Cristin), men uten å gi de merkelappene som "låser" folk i en gruppe. Samtidig kan vi sørge for å skape fleksibilitet ved at teamene bevisst settes sammen for å myke opp systemfokuset i gruppene. Man tar her hensyn til at det er en viss kontinuitet i teamene, samtidig som at man har fleksibiliteten til å spre kunnskapen, og på den måten redusere sårbarheten, samt kraftsamle rundt prioriterte oppgaver. I tillegg er det en mulighet for enkeltpersoner å "hoppe ut" av team for å gjøre linjeoppgaver i kortere eller lengre tidsperioder. Figur 3: Organisering av utviklergruppene i samspill med systemforvaltning Om organisering av avdeling for systemforvaltning Prosjektgruppen anbefaler at systemforvaltningsansvar ivaretas av en overordnet systemforvaltningsansvarlig og en systemansvarlig pr. system. Prosjektgruppen ser for seg at det er hensiktsmessig at rollen som systemforvaltningsansvarlig ivaretas av leder for systemforvaltningsavdelingen. Systemansvarlig skal blant annet: Koordinere forslag til og pålegg om endringer og forbedringer Sikre medvirkning av brukergruppene Ta ansvar for å spille inn forslag til prioriteringer til styret (koordinert på FSAT-nivå) Være tilgangsansvarlig Ta overordnet ansvar for avtaler for system Ta ansvar for at behandling av personopplysninger skjer iht. krav Ta ansvar for detaljering av vedtatte prioriteringer (på systemnivå) Rollen systemansvarlig kan, men må ikke være sammenfallende med produkteierrollen for et system.

61 Prosjektgruppen mener at oppgaver knyttet til systemspesifisering, brukerstøtte og faktisk behandling av data i systemene (herunder opptaksarbeid) bør samles i Avdeling for systemforvaltning. Avdelingen vil ivareta systemansvar og forvaltning av FS med applikasjoner, NVB, GAUS, RUST og Datavarehus, samt opptakstjenester. Prosjektgruppen har vurdert flere alternative måter å organisere avdelingen på og foreslår at avdelingen organiseres i tre grupper: Gruppe for opptak og NVB, Gruppe for FS, GAUS og RUST og Gruppe for datavarehus. Prosjektgruppen mener at en slik inndeling understøtter en tydelig rolle- og oppgavefordeling mellom Avdeling for systemforvaltning, Avdeling for utvikling og Avdeling for stab og støtte. Det legges til grunn at følgende oppgaver vil ivaretas av Avdeling for systemforvaltning: Gruppe for opptak og NVB: - Opptak: opptaksproduksjon, inkl. førstelinjetjeneste for søkere, brukeradministrasjon, vedlikehold av diagnose, brukerstøtte til lærestedene på bruk av applikasjoner, inkl. brukerdokumentasjon, tjenestestyring, systemspesifisering opptakssystemer (produkteierskap), bidrag til høringer, utredninger og styresaker som angår systemene, akseptansetesting, overlevering til driftsleverandør, oppfølging av drift. - NVB: vedlikehold av kontrollmotoren, vedlikehold av skoleregisteret, brukeradministrasjon, brukerstøtte mot vitnemålsutstedere og skoleeiere, inkl. dokumentasjon og deltagelse på kurs og seminarer, kontakt med UDIR mht. endring og tolking av regelverk, systemspesifisering (produkteierskap), oppfølging av drift Gruppe for FS, RUST og GAUS: innhente og systematisere ønsker/innspill fra institusjonene og andre via ekspertgrupper og kanaler for endringsønsker, systemspesifisering (produkteierskap), vedlikehold av felleskoder, brukerstøtte, inkl. brukerdokumentasjon og kurs, bidrag til høringer, utredninger og styresaker som angår systemene, testing, feilsøking/grunnlagsarbeid for bugfixing og vedlikehold, oppfølging av drift Gruppe for datavarehus: bidrag til høringer, utredninger og styresaker som angår datavarehus, uttrekk og innlasting av data fra kjernesystemer, strukturering av data i datavarehuset, utvikle standardrapporter, brukerstøtte, inkl. dokumentasjon og kurs i tillegg til testing, feilsøking/grunnlagsarbeid for bugfixing og vedlikehold, oppfølging av drift Avdelingen vil ivareta en del koordinerende oppgaver, bl.a. være sekretariat for et nytt, overordnet forum for brukerinstitusjonene, overordnet prioritering av oppgaver mellom systemer og avtaleforvaltning (driftsavtaler og avtaler om bruk av systemene, samt deltakelse i det samordnede opptaket). En alternativ inndeling av avdelingen i to grupper: en gruppe for forvaltning (med systemspesifisering) og en gruppe for kurs og brukerstøtte ble vurdert som lite hensiktsmessig. En slik deling av arbeidsoppgaver vil være krevende særlig for gruppe FS-støtte da de fleste ansatte i FSstøtte ivaretar både systemspesifisering og brukerstøtte og drar stor nytte av å se begge typer oppgaver i sammenheng. Plassering av Gruppe for datavarehus i avdeling for systemforvaltning (og ikke i systemutvikling) begrunnes med at størsteparten av oppgavene som ivaretas av gruppen er behandling av data i rapportverktøyet (ikke programmering eller applikasjonsutvikling), herunder rapportutvikling og utlevering av data til interne og eksterne kunder, brukerdokumentasjon, kurs og brukerstøtte. Videre vurderes det som hensiktsmessig at nærhet til de to andre gruppene i forvaltningsavdelingen gir en positiv synergieffekt og ytterligere styrker domenekunnskap i gruppen. Prosjektgruppen legger til grunn at gruppene i avdelingen vil arbeide med kommunikasjon, samhandling og kompetansedeling gjennom organisatorisk nærhet, felles ledelse og felles møtefora. Felles ledelse vil sikre at avdelingen og gruppene unngår «tidstyver» som dobbeltarbeid, unødig rapportering og uhensiktsmessige rutiner. 11

62 3.3.3 Avdeling for kompetansevurdering Avdeling for kompetansevurdering (ASK) vil ha samme oppgaver som dagens avdeling for kompetansevurdering i SO: Ansvar for saksbehandling av spesielle søkergrupper i NOM Samle rutiner og retningslinjer for saksbehandling av søkere i NOM (boka vår) Svare på henvendelser fra søkere, rådgivere m.fl. Vurdering av søknader om generell studiekompetanse fra søkere med utenlandsk utdanning Informasjon om vurdering av utenlandsk utdanning fra vgs. på nett og i vurderingshåndboka Delta i erfaringsutveksling og samarbeid om vurdering av utenlandsk utdanning i Norge og Norden Utarbeide omregningstabeller Bistand til KD i faglige spørsmål Ivareta leder- og sekretæroppgaver for SOs utvalg Sekretariat for nasjonal klagenemnd Det har vært oppe til vurdering hvorvidt ASK skal være en egen avdeling, eller om de skal være en gruppe i avdeling for systemforvaltning (som da vil hete avdeling for forvaltning). Et argument for å legge ASK til en avdeling for forvaltning er at oppgavene i avdelingen i stor grad er knyttet til gjennomføring av opptaket, og at det er behov for et nært samarbeid med både SO- og FS-gruppen i avdeling for systemforvaltning. Prosjektgruppen tror dette kan løses ved at det etableres strukturer på tvers som ivaretar behovet for koordinering av for eksempel brukerstøtte og regelverksarbeid. ASK har en svært utadrettet virksomhet, og prosjektgruppen mener at det er viktig at ASK er godt synlige i organisasjonskartet. Selv om avdelingen har grenseflater mot avdeling for systemforvaltning, er en stor del av oppgavene særegne for avdelingen. Ved at avdeling for kompetansevurdering blir egen avdeling blir også ansvarsområdet til avdelingslederen i avdeling for systemforvaltning mer spisset Om stabens rolle og funksjoner Prosjektgruppen mener at de stabs- og støttetjenester som i dag ivaretas av SO- stab og FSsekretariat for henholdsvis gamle FS og SO, bør samles i en felles stabsenhet i den nye organisasjonen. Hovedargumentet for dette syn baserer seg på en forståelse av at det er viktig med nærhet og lett tilgang til administrative støttetjenester. Prosjektgruppen mener videre at alle stabs- og støttefunksjoner bør tillegges en samlet stab direkte underlagt direktør og at stabsfunksjoner ikke bør spres på avdelinger eller grupper. Det er bred enighet i prosjektgruppen om at følgende funksjoner bør legges til/ivaretas av sentral stab i FSAT: Felles HR-funksjon (sykemeldinger, permisjoner, ansettelser, rådgivning lønn/personal, brukerstøtte lokalt adm.sys). Vi har ressurser i dagens org. Økonomi (budsjettarbeid, regnskapsføring, rapportering, årsoppgjør, bilag (reiseregninger), bestillerfunksjon innkjøp) Lokal IT (brukerstøtte på PC/maskinpark, kopimaskiner, AV-utstyr mm.) Arkivfunksjon (Rådgivning og støtte knyttet til EPHORTE, fysisk arkiv). Arrangementsstøtte til konferanser m.m. Informasjon og kommunikasjon Utrednings- og ledelsestøtte (koordinering av høringer, styreforberedelser, mm.) Sentralbordfunksjon knyttet til fellesnummer for den nye organisasjonen

63 Juridisk bistand inkl. sekretariat for felles klagenemnd (studentsaker) Selv om alle disse funksjonene legges til en felles stabsenhet vil det være et prinsipielt skille mellom de funksjoner som først og fremst kan betegnes som administrative støttefunksjoner og de funksjoner som kan betegnes som rådgivning/ledelsesstøtte. Alle funksjoner foreslås underlagt stabsleder sin personalledelse, men funksjoner knytet til rådgivning og ledelsesstøtte bør ha en faglig rapporterings/styringslinje direkte mot direktøren. Dette for å sikre tilstrekkelig nærhet til toppledelsen for funksjoner som juridisk rådgivning, utredning- og ledelsesstøtte samt informasjon og kommunikasjon. Hva dette krever av stabens dimensjonering og av revisjon av eksisterende avtaler med UiO, må sees nærmere på. På spørsmål om all avtaleforvaltning bør samles i stab mener prosjektgruppen at dette ikke vil være riktig. Juridisk støtte til forvaltning av avtaler bør ligge i stab, men ansvaret for avtalen og forvaltningen av denne må ligge hos den avdelingsleder som faktisk eier avtalen Kontakt mot drift Flere har pekt på at det er et behov for å tydeliggjøre en rolle i vår organisasjon som har med kontakten mot drift å gjøre. Denne funksjonen/oppgaven bør også plasseres et sted i de ulike modellene. Utformingen av denne funksjonen må konkretiseres nærmere i funksjons- og bemanningsplan. Det formelle ansvaret må ligge i systemforvaltning men mye av den operative kontakten må utviklingsavdelingen ta seg av. Forvaltningen vil ha følgende roller mot drift: det daglige ansvaret for avtalen(e) med driftsorganisasjonen(e) kontakt mot driftsorganisasjonen ved brudd i driften eller utilstrekkelig kapasitet kontaktpunkt for driftsorganisasjonen ved melding om nedetid leverandør av nye applikasjoner/nye versjoner for driftssetting Under selve utviklingsarbeidet og i leveringsfasen, og i særlig grad når det gjelder nye systemer eller ny teknologi, vil det være utviklerne som best har direkte kontakt med drift for å sikre at valgt system og teknologi kan testes og driftes når systemet er ferdig utviklet og å være med å løse problemer som eventuelt oppstår i oppstartfasen. Dersom continious delivery etableres for et system vil det være veldig liten kontakt mellom systemforvaltning og drift for det som gjelder utvikling. Da er det ikke lenger drift som lanserer, men systemforvaltningen selv, ved at de gis funksjonalitet i systemene som kan lansere en ny versjon og eventuelt rulle tilbake til tidligere versjon. Til å begynne med så bør det enkelte system ha en egen person som jobber tett mot drift. Dette er kun basert på en praktisk tilnærming og ved at man trolig trenger å høste erfaring med dette. Oppsummert er det i hovedsak to typer kontakt mot drift som er ønskelig: a. På den ene siden kontakt som gjelder systemer som er i drift og avtalefestede rutiner og forpliktelser knyttet til disse. b. På den annen side kontakt i utviklingsfasen for å sikre at utviklet system/teknologi kan driftes når det blir levert. Ideelt sett bør oppgavene under a) ligge til forvaltningssiden og til hvert enkelt system, mens b) bør ligge til utviklingssiden, helst med ett felles kontaktpunkt mot drift for alle systemer. 13

64 3.4 Vurdering av den foreslåtte modellen For at organisasjonsprosjektet skal lykkes, er det viktig at organisasjonsmodellen er forankret blant alle ansatte på alle nivå i FSAT. Derfor har det vært viktig å få innspill fra de ansatte, og få dem til å føle at de har et eierskap til prosessen. Det har blitt utarbeidet et kriteriesett i forkant av selve arbeidet med modellene, og i ettertid ble det foretatt en vurdering av ulike modeller i forbindelse med et heldagsseminar der alle de ansatte kunne komme med innspill. Det er viktig å se modellen opp mot kriteriene som er beskrevet i kapittel 3.1, samt oppsummeringene av vurderingene som ble gjort av de ansatte i ettertid. Vurdering i forhold til kriteriene Modellen som er valgt fokuserer på våre kjernevirksomheter: Utvikling av systemer, forvaltning av systemer, og saksbehandling med tanke på opptaksprosessen. Innad i avdelingene er det fokus på systemene vi bruker. Alle avdelingene har klare roller som skal fylles, og i ledergruppen er alle kjernevirksomhetene representert med sine respektive ledere. På grunn av gruppenes interne organisering har også gruppelederne klare roller, og beslutningslinjen er tydelig. Modellen oppfyller kriteriet om rolle- og ansvarsfordeling godt. Ledergruppen i modellen som er valgt vil bestå av fem personer: direktør, stabssjef, leder for utvikling, leder for systemforvaltning og leder for kompetansevurdering. Som nevnt i avsnittet over er disse rollene klart definert, og deres ansvarsområde og myndighet kommer tydelig frem i modellen. Dette vil gjøre arbeidet med prioriteringer og helhetlige strategier enklere; fordi man her ikke har laget siloer der hvert system fokuserer på seg og sine oppgaver, har man med denne modellen muliggjort en bredere styring og mer helhetlig tenking. Et mulig alternativ som er skissert i vedlegget, er en organisering der hver avdeling representerer sitt system (FS, SO, Cristin), med denne organiseringen ser prosjektgruppen det som mer sannsynlig at en helhetlig tenkning blir vanskeligere, fordi det helhetlige utviklingsansvaret blir fragmentert, og man risikerer at samme problem løses flere ganger på ulike måter. Modellen oppfyller kriteriet for ledelseskraft godt. Alle utviklerne er i dag organisert under én paraply. De tydeligste endringene av sammenslåingen er organiseringen av FS-sekretariat/støtte og SO-sekretariat/støtte. SO kommer etter sammenslåingen nærmere utviklerne, og med en felles leder for FS-forvaltning og SO-forvaltning, vil dette føre til en mer helhetlig ledelse med tanke på forvaltningen av disse systemene. Selv om FSforvaltning og SO-forvaltning fortsatt vil være adskilt i grupper, vil disse gruppene få et felles ledelsesnivå der samordning og prioritering kan gjøres. Det har blitt uttrykt bekymring med tanke på at en oppdeling av organisasjonen i virksomhet fremfor system, vil by på utfordringer når det gjelder videreføring av domenekunnskap. Prosjektgruppen mener dette ivaretas ved å fokusere på teamorganisering i prosjektene, samt grupperingene innad i avdelingen. Modellen oppfyller i stor grad kriteriet om at vi skal bli én organisasjon. Som nevnt i avsnittet over så gir den overordnede organiseringen et mer helhetlig FSAT utad. Modellen oppfyller derfor kriteriet om at vi skal fremstå som én organisasjon overfor brukerne våre. Det har vært uttrykt bekymring over at for mye fokus på system vil føre til for tette skott og en mer rigid organisering. På toppnivå i modellen (ledergruppen) har man fokusert på å gå på tvers av system for å sikre en felles prioritering, og helhetlig strategisk tenking og samhandling på tvers. Man kan imidlertid risikere at den interne organiseringen i avdelingene blir for rigid, og dette kan føre til et uforholdsmessig stort fokus på det respektive system. Det vil være behov for å etablere gode prosesser på mellomledernivå for å sikre denne kommunikasjonen og samhandlingen på tvers. Allikevel mener vi at denne modellen oppfyller kriteriet om kommunikasjon og samhandling, fordi hensynet til videreføring av domenekunnskap, samkjøring av interne oppgaver og klarere beslutningslinjer, er viktigere. Denne modellen oppfyller kriteriet om kommunikasjon og samhandling godt på øverste nivå, men det kan oppstå utfordringer på gruppenivå. I modellen har man fokusert på en mer koordinert samhandling på ledelsesnivå, med mer systemsentrisk samkjøring på gruppenivå. Dette mener vi fører til en mer effektiv oppgaveløsning: På toppnivå kan man sikre at man unngår dobbeltarbeid, mens man på gruppenivå beholder en systemmessig kontinuitet. På den måten sikrer man at domenekunnskapen som kreves for å løse oppgaver, blir ivaretatt på en effektiv måte. Man kan muligens hevde at det kan være mer utfordrende og ressurskrevende å spre kunnskapen på flere mennesker, og dette kan by på

65 utfordringer når det gjelder robusthet. Disse utfordringene blir forsøkt løst med å organisere utviklingsoppgavene i team, i stedet for i linjen. Dette kan lette spredningen av kunnskap. Modellen stemmer bra overens med kriteriet om robusthet og effektivitet, forutsatt at man ivaretar kunnskapsspredning i teamene. I modellen er utviklere og forvaltere i egne avdelinger. For utviklerne vil dette kunne føre til gode forutsetninger for samordning og utveksling av kunnskap. I forvaltningsavdelingen vil man på toppnivå ha gode muligheter til å samkjøre behov i sektoren; man har en helhetlig ledelse for forvaltning og utvikling gjennom ledergruppen, og mulighetene for «å se de store linjene» er større. Med gruppeinndelingen kan det bli utfordrende å ta inn nye oppgaver som ikke faller innunder noen av dagens system. Dette kan løses ved å sette sammen team på tvers av gruppene. Modellen oppfyller kriteriet om innovasjon og nyskapning rimelig godt, men forutsetter som nevnt arenaer på tvers som ivaretar dette. Modellen som er valgt oppfyller kriteriet om «passe stort» kontrollspenn gjennom at gruppene har en håndterbar størrelse, og at ledergruppen får en passe størrelse. Tilbakemelding fra de ansatte Forslag til organisasjonsmodeller ble presentert for alle ansatte i notat av 27. november og diskutert på fellesmøte med alle ansatte den 4. desember. De ansatte ser den valgte modellen som god, og et stort flertall ga bred støtte til den anbefalte modellen. Noen pekte på ASK sin plassering som egen avdeling som en ulempe. Argumentene for og imot fremgår av avsnitt Enkelte stilte dessuten spørsmål rundt hvilken avdeling DV hører hjemme i. I den anbefalte modellen har vi tatt hensyn til tilbakemeldingene som kom på fellesmøte og forankret forslaget i datavarehusgruppen. Enkelte ansatte har også uttrykt usikkerhet når det gjelder inndelingen av utviklergruppene, om organiseringen bør være basert på system eller fagområder. Her må vi slå fast at det ikke er full enighet. Som tidligere beskrevet er ulempene ved systemorientering i stor grad kompensert gjennom teamtenkningen (se figur 3 ovenfor). Enkelte har også uttrykt bekymring når det gjelder muligheten for samhandling på tvers av avdelingene, og forslagene til forutsetninger for at modellen skal fungere, understreker at det må komme på plass gode prosesser for samhandling. Det fremgår også av tilbakemeldingene fra de ansatte at modellen vil gjøre det enklere å ta inn nye oppgaver i fremtiden. I tillegg mener de ansatte at modellen gir en klar ledelsesstruktur, og at organisasjonen fremstår som en enhetlig organisasjon. Flere ser også fordelen med å basere seg på teamsammensetning, fordi dette innebærer økt fleksibilitet. Tilbakemeldingene fra de ansatte stemmer ellers godt overens med prosjektgruppens vurderinger. 4 Forutsetninger for en velfungerende modell En velfungerende organisasjon får vi ikke med modellen alene. Modellen må støttes opp med gode prosesser og aktiviteter. Eksempler på dette er ledelse, møter, samhandlingsarenaer og en etablert felles kultur. Produkteierskap og en etablert forståelse av ansvaret er nødvendig. Med vekt på ledelse mener vi her at arbeidsoppgavene bør være tydelig definert og ansvar og myndighet bør være avgrenset. Dette sikrer i tillegg den enkeltes leders autonomi og sikrer nødvendig handlingsrom. Leder må være tilstede og delaktig i det som skjer i enheten. Leder må sørge for å være faglig oppdatert og sørge for at enheten sikres nødvendig kompetanseheving. Det er viktig med kort vei til leder og at det er en lav terskel for å få en prat med leder. Det er leders oppgave å passe på å skille personalansvar fra faglig ansvar. Leder må kommunisere hva prosessledelse betyr for beslutningsmyndigheten. 15

66 Med møter betyr det i denne sammenheng å forstå betydningen av at ledere på flere nivåer møtes og at det er etablert et mønster for at dette skjer. Fagmøter på tvers kan sikre delingskulturen og at organisasjonen klarer å nyttiggjøre seg arbeidet i de ulike enheter. Team har ulike typer møter og der noen er etablert som en del av smidig utviklingsmetodikk. Alle i et team må kjenne møtestrukturen. Team som er sammensatt av ansatte fra forvaltnings- og utviklingsavdelingen må passe på at riktig personer blir involvert. Allmøter vil også være viktig, ikke minst for å sikre god informasjon og felles organisasjonsidentitet. Med samhandlingsarenaer legges det i denne sammenheng særlig vekt på samhandling mellom systemene FS og SO fordi disse er bærebjelker i ny organisasjon. Men det er også viktig å se på samhandling som bør skje med andre systemer fordi vi ellers ikke får ut potensialet i organisasjonen. Eksempler på samhandlingsarenaer er avdelingsmøter, kompetansemesser, fagforum og spesialgrupper for enkelte tema. Like viktig er de uformelle arenaene vi ønsker i ny organisasjon der kollegaer møtes for å prate. Med kultur mener vi her at hvordan vi er og oppfører oss innad og utad identifiserer vår kultur. En god kultur er også at arbeidsprosesser og metodikk er velkjent på tvers i organisasjonen og at vi på den måten kan fremstå som solide støttespillere for våre kollegaer og oppdragsgivere. Dette oppnår vi også ved at det implementeres en delingskultur. Med produkteierskap forstår vi i denne sammenheng oppdragsansvarlig internt i organisasjonen. Ansvaret betyr at oppdrag og prioriteringen av disse gjøres av produketeier i systemforvaltningen. Dette må utviklingsavdelingen forholde seg til. Det er viktig at alle i organisasjonen er kjent med hva dette gjør med ansvar og myndighet mellom avdelingen slik at samspillet fungerer på en smidig måte ved at alle avdelinger plikter å bidra for å få best mulig resultat. Innovasjon er en nødvendighet i ny organisasjon. For å få til innovasjon må det settes av tid og det er lov å gjøre feil. Det betyr også at organisasjonen og tilsatte må være endringsvillig for nye idéer. Dette får betydning for rekrutteringsprosesser. Det er alle sitt ansvar å følge opp de nevnte momenter over men den enkelte leder og særlig øverste leder har et særlig ansvar for å sørge for at dette blir fulgt opp i praksis. Dette vil gi en sammensveiset organisasjon der den enkelte har kjennskap og forståelse for andres oppgaver, kompetanse og arbeidsmåter. Vi får en delingskultur og vi får en organisasjon med takhøyde for forskjellighet. Dette betyr at vi lettere kan identifisere gevinster ved sammenslåingen og implementere nødvendige løsninger for å ta ut disse gevinstene. Først og fremst får vi en god organisasjon å jobbe i. For å sikre en velfungerende organisasjonsmodell fremover anbefaler prosjektgruppen at modellen evalueres og justeres i tråd med funnene i evalueringen, innen sommeren Forslag til navn på den nye enheten De ansatte kom med innspill til nytt navn under seminaret på Leangkollen. Prosjektgruppen har på bakgrunn av disse forslagene valgt ut 3 forslag som skal legges frem for styret i egen sak. Forslagene beskrives her: Utad Utad er et navn som gir assosiasjoner til utdanning og administrasjon, som kan relateres til vår kjernefunksjon. Det er også et ord som er enkelt å uttale og det er et positivt ord. I tillegg kan det si noe om vår relasjon til våre kunder. Ulempen med navnet er at det ikke fungerer veldig godt på engelsk. Domenet er opptatt (selv om det bare er holdt av og ikke i bruk til noe). Navnet kan også lett tolkes som om vi kun er administrative.

67 Foss Navnet står for Forskning, Opptak, Studiesystemer. Navnet beskriver alle systemene våre. Det er en forkortelse, men allikevel et navn som lett kan uttales. Ulempen ved navnet er at det binder oss litt til det vi i dag jobber med. Ordet er såpass generelt at det kan være vanskelig å knytte det til oss. Domenet er i bruk, men virker å være ubenyttet siden Dann Navnet står for Administrative tjenester og systemer for utdanningssektoren. Dekker alle tjenestene våre. Navnet fungerer godt på engelsk, bokmål og nynorsk. Domenet er ledig. 6 Organisasjonsprosjektets bidrag til en mer sammensveiset enhet Det har vært et eget mål at organisasjonsprosjektet skulle bidra til en mer sammensveiset organisasjon som har større kjennskap til og økt forståelse for den enkelte grupperings oppgaver, kompetanse og arbeidsmåter og som samtidig ser nye muligheter ved sammenslåingen. Prosjektgruppen har forsøkt å ivareta dette på flere måter i løpet av prosjektet: Fokusgruppeintervjuene ble gjennomført i grupper som var satt sammen på tvers av organisatoriske skillelinjer Gruppediskusjonene under alle fellessamlingene har foregått i grupper som er tilfeldig sammensatt, eller bevisst sammensatt på tvers i organisasjonen Under alle presentasjoner i prosjektet har vi forsøkt å sikre at alle de tre gamle enhetene har fått vist seg frem Under fellessamlingen den 16. og 17. oktober ble det gjennomført en kompetansemesse der den enkelte gruppe presenterte seg, sine oppgaver og kompetanse for alle de andre gruppene. Oppsummert har prosjektet gitt et viktig bidrag til en mer sammensveiset organisasjon der folk vet mer om hverandre enn de gjorde for 5 måneder siden. Det understrekes likevel at organisasjonen i tiden fremover fortsatt må ha et sterkt fokus på å bygge økt kjennskap til og forståelse for hva de ulike grupperingene gjør og kan, og hvordan vi kan utnytte hverandre best mulig til senterets og brukernes beste. 17

68 <sideskift>

69 Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Vedlegg til FSAT Rapport fra organisasjonsprosjektet

70 Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) Ny organisering av FSAT analyse og vurdering av alternative modeller Notat fra prosjektgruppa for organisasjonsprosjektet. 27. november

71 Innhold 1 INNLEDNING 3 2 BAKGRUNN OG MÅL FOR ARBEID MED ORGANISASJONSSTRUKTUR BAKGRUNN FOR ARBEIDET MÅLBILDE FOR FSAT FORVENTNINGER TIL EN NY MODELL 4 3 DAGENS ORGANISERING TIDLIGERE ORGANISERING AV SUN TIDLIGERE ORGANISERING AV FS-SEKRETARIATET TIDLIGERE ORGANISERING AV SO 8 4 VURDERING AV FREMTIDIGE ORGANISASJONSMODELLER FOR FSAT MODELL 1 - ORGANISERING ETTER KJERNEOPPGAVENE FORVALTNING OG UTVIKLING Beskrivelse og vurdering av modell MODELL 2 - ORGANISERING ETTER KJERNEOPPGAVENE UTVIKLING, FORVALTNING OG SAKSBEHANDLING Beskrivelse og vurdering av modell MODELL 3 ORGANISERING ETTER SYSTEMER Beskrivelse og vurdering av modell 3: 17 2

72 1 Innledning I dette notatet synliggjør vi alternative måter å organisere FSAT på. Notatet bygger på prosjektgruppas arbeid i uke samt på relevante innspill fra fellessamlingen på Leangkollen oktober. Notatet er i første omgang ment som et diskusjonsgrunnlag til seminaret med alle ansatte 4. desember og skal deretter bearbeides. Notatet gir en begrunnelse for hvorfor arbeidet med organisasjonsstruktur er satt i gang, tydeliggjør noen viktige kriterier for en ny organisasjonsstruktur, og presenterer deretter noen alternative modeller for organisering av FSAT. 2 Bakgrunn og mål for arbeid med organisasjonsstruktur 2.1 Bakgrunn for arbeidet Samarbeidstiltaket FS (SFS), Samordna opptak (SO) og USITs seksjon for utvikling av nasjonale informasjonssystemer (SUN) ble samorganisert 1. juli 2014 som et tiltak under Kunnskapsdepartementet. KD har oppnevnt et styre og fastsatt vedtekter for den nye organisasjonen. Universitetet i Oslo vil være vertsinstitusjon, og skal levere administrative tjenester til den nye organisasjonen som har fått navnet Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT). De ansatte er formelt tilsatt ved Universitetet i Oslo, men med tjenestested i FSAT. Styret har initiert et organisasjonsprosjekt der målet er å etablere den nye organisasjonen slik at man oppnår best mulig effekt av sammenslåingen. Prosjektet skal anbefale forslag til organisering av FSAT i form av et nytt organisasjonskart med en tydelig funksjonsinndeling og lederstruktur, med klare roller og ansvarsforhold. Forslaget til organisering av FSAT skal i etterkant av et endelig vedtak benyttes som et grunnlag for å utarbeide konkrete funksjons- og bemanningsplaner for den nye organisasjonen. 2.2 Målbilde for FSAT Et målbilde kan forstås som beskrivelsen av en ønsket fremtid for FSAT når det gjelder forhold som struktur, kultur, arbeidsmåter, roller, ledelse og styring mm. Målbilde for FSAT er fremkommet gjennom en bred prosess der alle ansatte har vært involvert før styret har vedtatt et endelig målbilde. Målbilde for FSAT er kategorisert i seks dimensjoner som dekker ulike aspekter ved den nye organisasjonen. I det etterfølgende presenterer vi sentrale målformuleringer for hver av dimensjonene i målbilde: Tjenestesenterets rolle FSAT skal forvalte, utvikle, vedlikeholde og drifte studieadministrative systemer og tjenester til beste for sine brukere. Sammenslåingen skal bidra til at FSAT fremstår som en tydelig aktør med et bredt samarbeid og stor gjennomslagskraft i samspill med sektoren. Våre leveranser FSAT skal levere raske leveranser med høy kvalitet til sine brukere. Sammenslåingen skal medføre en enda mer brukertilpasset leveranse som ser hele prosessen i sammenheng "fra vugge til grav«og med mulighet til synergi og bedre tjenester. 3

73 Samspillet med brukerne FSAT skal være en løsningsorientert samarbeidspartner som evner å fange opp og ivareta brukernes behov og ønsker. FSAT skal utfordre egne og brukernes etablerte rutiner når det er hensiktsmessig. FSAT skal opptre forutsigbart, skape realistiske forventninger og begrunne sine prioriteringer. FSAT skal fremstå med nærhet og tilgjengelighet til brukere og samarbeidspartnere. Det indre liv FSAT skal ha et arbeidsmiljø som fremmer trivsel og arbeidsglede, samtidig som det er en kultur for resultatoppnåelse. FSAT sine ansatte får utvidet oversikt over sitt ansvarsområde og tilgrensende felt. Ansatte får flere anledninger for kompetanseutvikling, da miljøet besitter mer variert og samtidig mer fullstendig kompetanse. Arbeidsmiljøet skal preges av frihet og fleksibilitet med mulighet for faglig utvikling. Effektiv drift av organisasjonen FSAT skal opptre med drifts- og kostnadseffektivitet gjennom hele organisasjonen. Vi skal legge vekt på å unngå dobbeltarbeid og gjenbruke løsninger der dette er mulig også utenfor egen organisasjon. Innovasjon og nyskapning FSAT skal ha god kapasitet (struktur og kultur) for innovasjon og nyskapning, og samtidig trekke veksler på innovasjonskraften hos brukere og samarbeidspartnere. FSAT skal være i front nasjonalt og internasjonalt med tanke på å utvikle og forvalte digitale arbeidsprosesser på det studieadministrative området. For å realisere dette målbilde må FSAT som organisasjon fungere best mulig. Dette krever at det settes fokus på ulike tiltak hvor arbeid med ny organisasjonsstruktur kun er et av virkemidlene. Utvikling av god ledelse, gode møteplasser, gode rutiner, gode prosesser, god samhandling, god rolleforståelse og god organisasjonskultur er vel så viktige faktorer. Når en ny organisasjonsstruktur er på plass, må slike forhold derfor sikres tilstrekkelig fokus. 2.3 Forventninger til en ny modell FSAT har gjennom en bred prosess definert et sett av kriterier eller krav til den nye organisasjonsstrukturen som skal etableres for FSAT. Kriteriene baserer seg på de innspill som ble gitt av de ansatte i FSAT under fellessamlingen på Leangkollen 16. og 17. oktober, og er revidert etter møter i prosjektgruppa og styringsgruppa. Kriteriene har utgjort et bakteppe for prosjektgruppas arbeid med å skissere opp alternative organisasjonsmodeller og vil senere anvendes i en analyseprosess, der kriteriene vil bli lagt til grunn for vurdering av hvilken modell som er mest hensiktsmessig ift FSAT sine behov. Kriteriene anses alle som viktige og vi har derfor valgt ikke å gi prioritet til noen av dem. I vurdering av fremtidige modeller anbefales det at alle de seks kjennetegnene vektes like sterkt. Prosjektgruppen understreker til slutt at den strukturen man vedtar som et resultat av denne prosessen ikke kan være hugget i stein for evigheten. Nye strategier, ny teknologi, nye 4

74 fremtidige oppgaver og nye brukere vil kunne medføre behov for større eller mindre justeringer av strukturen i årene som kommer. Tydelig rolle- og ansvarsfordeling: Både innad i avdelingen og ut mot brukerne må roller og ansvar være tydelig definert og forstått. Strukturen skal bidra til å tydeliggjøre rollefordelingen i organisasjonen og må vise hvem som har beslutningsmyndighet på hvilke områder og nivåer. Strukturen skal tilstrebe å angi entydige myndighetsforhold, og sikre at faglig ledelse og personalledelse er synkronisert. Ledelseskraft: FSAT skal organiseres med tanke på å sikre ledelseskraft i hele organisasjonen. Strukturen må underbygge strategisk styring og tilrettelegge for god prioritering og samordning på alle ledernivåer. Organisasjonsstrukturen må bygge opp under målet om at vi skal bli EN organisasjon: Sammenslåingen må innebære en reel fusjon der man oppnår reelle gevinster som følge av at det indre liv fungerer på en god måte under felles ledelse. Vi skal ha en struktur som tilrettelegger for økt samordning, felles prioritering og samarbeid mellom de gamle enhetene slik at FSAT ivaretar helhetlig tenkning og handling i sine interne prosesser. Vi skal fremstå som EN enhet overfor brukerne våre: FSAT må organiseres slik at man fremstår som helhetlige og koordinerte overfor brukerne, og skal sikre en best mulig samhandling med sektoren. Videre er det behov for en kommuniserbar og forståelig struktur som er lett å forholde seg til for de som er utenfor. Sikre god kommunikasjon og samhandling på tvers: Organiseringen av FSAT kan ikke være for rigid, og må legge til rette for at intern informasjon, kommunikasjon, kompetansedeling og arbeid på tvers av grunnstrukturen kan fungere hensiktsmessig fra dag en. Robusthet og effektivitet i oppgaveløsning: For å styrke dette skal vi tilstrebe å samordne oppgaver og funksjoner som hører naturlig sammen. Organiseringen må bidra til å skape en struktur som i minst mulig grad skaper fragmentert oppgaveløsning, dobbeltarbeid og gråsoneproblematikk. Organiseringen skal dessuten bidra til å samle og utvikle kompetanse for å redusere sårbarhet og øke kvalitet i tjenestene. Underbygge innovasjon og nyskapning: FSAT skal ha en struktur som bidrar til innovasjon og nyskapning for sektoren. Dels kan dette ha konsekvenser for hvilke funksjoner som tydeliggjøres i organisasjonskartet og dels kan det bety noe for hvordan man grupperer funksjoner og oppgaver innenfor de ulike boksene i kartet. Et «passe stort» kontrollspenn: Organiseringen må sikre en god balanse mellom høyde og bredde i strukturen. Den må både sikre at den enkelte leder har et kontrollspenn som er realistisk ift til den ledelsen som forventes, og at antall ledernivåer er hensiktsmessig. 5

75 3 Dagens organisering Felles studieadministrativt tjenestesenter (FSAT) er et forvaltningsorgan under Kunnskapsdepartementet. Styret for senteret har det overordnede ansvaret for den faglige virksomheten og for de administrative oppgaver som er lagt til senteret. FSAT skal forvalte, utvikle, vedlikeholde og drifte studieadministrative systemer og tjenester til norske universiteter og høgskoler (brukerne). Systemene og tjenestene skal bidra til mest mulig effektiv og korrekt studieadministrasjon. FSAT er oppstått som en sammenslåing av Seksjon for utvikling av nasjonale informasjonssystemer (SUN) som tidligere var en del av Universitetets senter for informasjonsteknologi (USIT), Samarbeidstiltaket Felles Studentsystem (FS) og Samordna opptak (SO). Vi vil i det etterfølgende gi en kort presentasjon av hvordan de tre enhetene som i dag utgjør FSAT tidligere var organisert. Organisasjonskartene er hentet fra/utledet av de respektive organisasjonenes nettsider. 3.1 Tidligere organisering av SUN SUN utvikler store administrative informasjonssystemer for forsknings- og utdanningssektoren i Norge. Fokus har primært vært på områder der ferdigsystemer ikke er tilgjengelige i markedet. Utvikling betyr at man lager nye systemer, verktøy eller tjenester. Dette til forskjell fra der man behandler data eller benytter allerede eksisterende verktøy og tjenester for å utføre sine oppgaver. SUN har tidligere vært organisert i 5 grupper. 3 av gruppene representerer utviklergrupper som dels har vært organisert etter kompetanse og dels etter system. SUN har bestått 51,2 årsverk. Figur 1: Organisasjonskart SUN 6

76 3.2 Tidligere organisering av FS-sekretariatet FS (Felles studentsystem) er et studieadministrativt system utviklet for universiteter, vitenskapelige høgskoler, og statlige høgskoler. Systemet er også tilgjengelig for private høgskoler. Det er i dag 51 institusjoner som bruker FS. Systemet var heleid av brukerinstitusjonene og forvaltet av Samarbeidstiltaket FS med Årsmøte som øverste beslutningsorgan. FS-sekretariatet inngikk i Samarbeidstiltaket FS: Figur 2: Organisasjonskart FSS Da FS-sekretariatet består av 4 årsverk har det ikke vært behov for å fokusere på den indre organiseringen. Figuren nedenfor representerer derfor snarere en oversikt over FS sine roller snarere enn organisatorisk inndeling. Figur 3: Organisasjonskart FS-sekretariatet 7

77 3.3 Tidligere organisering av SO Samordna opptak (SO) ble opprettet i 1994 av Utdannings- og forskningsdepartementet (nå Kunnskapsdepartementet) som et service- og koordineringsorgan for opptak til grunnutdanninger ved universiteter og høgskoler. I dag koordinerer Samordna opptak opptaket til 43 universiteter og høgskoler. SO har vært organisert med stab og to fagavdelinger. SO har hatt i overkant av 30 årsverk på permanent basis. Figur 4: Organisasjonskart Samordna opptak 4 Vurdering av fremtidige organisasjonsmodeller for FSAT I det etterfølgende presenterer prosjektgruppen tre hovedmodeller til en fremtidig organisering av FSAT. For alle tre modellene vil det i prinsipp være tenkelig at plassering av funksjoner/oppgaver og ressurser beveger seg på to måter: Vertikalt i organisasjonen, dvs. fra avdelinger/seksjoner til stab og omvendt Horisontalt i organisasjonen, dvs. mellom seksjonene/avdelingene Dette innebærer at det for alle hovedmodellene vil være mulig å skissere ett eller flere alternativer der noen oppgaver/funksjoner er flyttet på, men hvor modellen som sådan er lik. De to første modellene baserer seg på en organisering etter kjerneoppgaver/hovedprosesser, mens modell tre baserer seg på en mer systemsentrisk organisering. Etter en foreløpig vurdering av hovedstruktur for organiseringen anbefaler prosjektgruppen modell 2 nedenfor. 4.1 Modell 1 - Organisering etter kjerneoppgavene forvaltning og utvikling Et alternativ vil være å organisere FSAT etter de to kjerneoppgavene som skal ivaretas; utvikling og forvaltning. Under samlingen på Leangkollen var det flere som pekte på, og ga støtte til en slik tenkning. Modellen er vist i figur 4 nedenfor. 8

78 4.1.1 Beskrivelse og vurdering av modell 1 Grunnideen er å organisere FSAT i to avdelinger; Forvaltning og utvikling, som igjen er inndelt i to eller flere seksjoner/grupper. Figur 5: Modell 1 Organisering etter kjerneoppgavene utvikling og forvaltning FSAT sin ledergruppe vil ifølge denne modellen i utgangspunktet bestå av direktør, stabsleder og to avdelingsledere. Modellen vil ha tre formelle ledernivåer; Direktør, avdeling og seksjon eller gruppe. Beslutningsmyndighet knyttet til ressursfordeling fordeles på avdelingsleder, Gruppeleder og teamleder avhengig av hva slags ressursfordeling det er snakk om. Funksjonene som i dag ligger i SO-SI er i denne modellen fordelt på Sekretariatet, Støtte, Datavarehus og Stab (Lokal IT, info) Det dedikeres fagansvarlig på viktige områder som f.eks. sikkerhet, brukertesting, registerforvaltning mm. Om organisering av utviklergruppene Prosjektgruppa legger til grunn at utviklerne i utstrakt grad kommer til å jobbe teamorientert og teamstyrt. Det vil si at team fortsatt vil kunne settes opp på tvers av gruppene ved behov, uansett organisering av disse. Det er helt nødvendig at gruppene opptrer fleksibelt slik at det er mulig å styrke et gitt team ved behov, samt å sørge for at systemkunnskapen spres på flere grupper/utviklere for å redusere sårbarhet. Dette betyr selvsagt ikke tvangsflytting av alle utviklere rundt på alle team. Kontinuitet i teamene er viktig, men man må ha mulighetene åpne for at noen utviklere kan flytte på seg i perioder. 9

79 Vi ser for oss minst fire måter å organisere utviklergruppene på disse alternativene vil kunne være aktuelle for både modell 1 og 2. Etter en foreløpig vurdering anbefaler prosjektgruppen alternativ 3 nedenfor som inndelingsprinsipp for organisering av utviklergruppene. Alternativ 1 Dagens organisering videreføres Utviklergruppene kan tenkes organisert som i dag, altså i en webgruppe, en integrasjonsgruppe og i en gruppe for opptakssystemer. Dette er en kjent inndeling, og man trenger ikke tegne opp nye kart eller bygge nye «team». Dagens grupper er dels inndelt etter fagområde/kompetanse (Web, Int.) og dels etter system (OPSYS). Gruppenes medlemmer synes i praksis å ha en relativt sterk identitet til system. Gruppene vil i størrelse bli akseptabelt store, som i dag. I utgangspunktet gir denne inndelingen et klart ansvarsområde, men i praksis ser man at folk jobber på tvers og rollefordelingen og ansvar er derfor ikke særlig tydelig. For gruppelederne blir det også litt usikkert hvor mye beslutningsmyndighet de har over ressursfordeling, i og med at gruppen i seg selv ikke har noen klare oppgaver. Med ansvar for ulike fagområder så vil dette alternativet kunne bygge opp under en struktur med helhetlig tenking innenfor hvert fagområde og på den måten sikre standardisering. Praksis har imidlertid vist noe annet, men det kan komme av uklare mandater for hver gruppe og ikke selve organiseringen. Inndelingen vil i utgangspunktet legge til rette for god kommunikasjon og samhandling på tvers, da de ulike gruppene kan ha ansvar for å dele kompetanse med de andre gruppene. I tillegg tvinger strukturen frem en utstrakt grad av teamarbeid, noe som er fordelaktig. Det antas også at denne organiseringen gjør det relativt enkelt å ta inn nye oppgaver. Ulempene synes å være at web- og integrasjonsgruppene ikke har spesifikke oppgaver relatert til sitt område og at ansatte til en viss grad synes litt tilfeldig plassert i gruppene (folk i Web jobber med integrasjon, og motsatt). Når vi i tillegg vet at alle utviklergruppene jobber med web og integrasjon virker dagens gruppenavn litt kunstig. I tillegg synes personalledelse og faglig ledelse ikke å være godt nok synkronisert, og gruppeledere sliter med å ha oversikt over alle i sin gruppe da det jobbes mye på tvers/utenfor gruppene. Det kan være utfordrende for gruppeleder å ha oversikt over de som er i deres gruppe. Dette kan gjøre kommunikasjonen i linjen noe utfordrende. Dette skyldes noen ganger at gruppeleder har delegert for mye av ansvaret og ikke selv deltar. Og noen ganger er dette en virkning av at personer i en gruppe jobber «på tvers». Egentlig tilhører de en annen gruppe men for å sørge for balanse i personalansvar er dette et utslag. Alternativ 2 Tilfeldig inndeling I dette alternativet tenkes det en organisering av utviklerne basert på en tilfeldig inndeling i like store grupper. Formålet med organiseringen er todelt: for det første er dette en måte å sikre personalledelse for den enkelte medarbeider og for det andre legger dette alternativet til rette for at man kan bruke ressursene i utviklingsavdelingen på tvers da den enkelte utvikler ikke er låst mot et fagområde/system. Ingen vil under denne inndelingen føle at man har havnet i feil gruppe (eller riktig for den saks skyld), eller at de har fått en merkelapp de ikke kjenner seg igjen i. Det vil være enkelt organisatorisk å spre medarbeidere, og man trenger ikke detaljerte beskrivelser for hver utvikler. Organiseringen vil kunne signalisere at hele utviklergruppa fremstår som en enhet, bare med en personalmessig oppdeling. Denne inndelingen gjør det også svært tydelig at det jobbes i team på tvers. 10

80 Ulempene synes først og fremst å være at dette alternativet innebærer en enda større utydelighet mht. lederansvar, enn alternativ 1. For gruppelederne blir det usikkert hvor mye beslutningsmyndighet de har over ressursfordeling, i og med at gruppene i seg selv ikke har noen klare oppgaver. I dette alternativet må egentlig det faglige formelle ansvaret i linja ligge hos avdelingsleder. Dette kan føre til at avdelingsledernivået blir sittende med et betydelig fagog koordineringsansvar som gjør operativ ledelse vanskelig. Samsvaret mellom personalledelse og faglig ledelse er i liten grad til stede og det kan oppstå store utfordringer knyttet til ressursfordeling så vel som oppfølging. Det kan også bli utfordrende å utvikle en god gruppetilhørighet og gruppelederne vil ha problemer med å kunne støtte alle i sin gruppe da de sannsynligvis ikke vil jobbe med de samme tingene. Alternativ 3 Organisering etter system I dette alternativet ser vi for oss en tydeligere organisering av utviklerne etter system. Her kan man f.eks. se for seg en FS-gruppe, en SO-gruppe, en Cristin gruppe og en DVB-gruppe. Det vil imidlertid også være mulig å tenke seg at gruppene gis mer generiske navn som f.eks. gruppe for studieadministrative systemer, gruppe for opptakssystemer, gruppe for forskningsdokumentasjon, og alternativt gruppe for salg av tjenester. Modellen kan gi en større tydelighet ift roller og ansvar både på gruppe- og avdelingsnivå og det vil være enklere for gruppeledere å utøve ressursstyring så vel som faglig og personlig oppfølging. Ansvarsfordelingen fremstår i denne modellen som tydelig, med hvilken gruppe som har det helhetlige ansvaret for hvert system. Gruppelederen har også en klarere og mer definert rolle og myndighetsforholdet kommer tydeligere frem. Trolig vil det også kunne bli enklere for gruppen som helhet å "samkjøre" og dra i samme retning med felles løsninger. Ulemper er at det kan utvikles tettere skott mellom gruppene, at gruppeidentiteten kan bli for sterk på bekostning av avdeling/organisasjonsidentitet, og at organisasjonen samlet sett vil få utfordringer med koordinering og samhandling på tvers. Innenfor systemene så vil denne modellen helt klart gi en bedre samkjøring, men på tvers av systemene så kan det kan også tenkes at oppgaveløsningen blir fragmentert, medføre dobbeltarbeid og gråsoneproblematikk mellom systemer/grupper. Her vil det derfor hvile et større ansvar på gruppelederne samt avdelingsleder for å samkjøre. Opprettelse av tverrgående grupper/møtearenaer kan kompensere for dette, slik at kompetansedeling, samordning og helhet blir ivaretatt. Med tanke på innovasjon og nyskapning vil dette alternativet kunne gjøre det vanskeligere å starte på prosjekter som ikke passer inn i et av de eksisterende systemene. Slik sett må organiseringen vurderes dersom nye oppgaver skulle tilkomme i fremtiden. For å møte disse utfordringene kan man som vist i figur 6 nedenfor tenke seg at vi organiserer gruppene rundt systemene (altså FS, SO og Cristin), men uten å gi de merkelappene som "låser" folk i en gruppe. Samtidig kan vi sørge for å skape fleksibilitet ved at teamene bevisst settes sammen for å myke opp systemfokuset i gruppene. Man tar her hensyn til at det er en viss kontinuitet i teamene, samtidig som at man har fleksibiliteten til å spre kunnskapen, og på den måten redusere sårbarheten, samt kraftsamle rundt prioriterte oppgaver. I tillegg er det en mulighet for enkeltpersoner å "hoppe ut" av team for å gjøre linjeoppgaver i kortere eller lengre tidsperioder. 11

81 Figur 6: Visualisering av alternativ 3 Alternativ 4 Organisering etter kompetanse I dette alternativet tenkes en organisering i flere mindre grupper basert på kompetanse. Dette alternativet vil kunne ha mye felles med alternativ 1, men med en mer differensiert organisering med fler og mindre grupper. Eksempelvis kan man tenke seg flere grupper som "database", "sikkerhet og testing", "design", "interaksjon", "integrasjon" osv. Alternativet kan teoretisk gi klarere ansvarsområder på fag og gruppene kan få spesifikke oppgaver og myndighet knyttet til fagområdene. En kan tenke seg at dette vil kunne bidra til en struktur for helhetlig tenking innenfor hvert fagområde og på den måten sikre standardisering. Gruppene vil heller ikke fokusere på system. Ulempene ved denne løsningen kan være knyttet til hvordan inndelingen i kompetanse i praksis skal gjøres. Kompetanse er veldig vanskelig å dele inn etter fordi mange jobber på tvers. Gjør man det for generisk, som i dag, mister det litt mening og gruppene blir store. Gjør man det for spesifikt, vil vi få mange som ikke passer inn i kun en kategori. Alternativet kan kanskje fort gi noen navnekrangler om hvor man legger skillelinjene på kompetanse. Ser man bort i fra at man organiserer i team, vil ikke denne strukturen i seg selv sikre samordning av oppgaver som hører naturlig sammen, da vår utvikling er veldig «systemsentrisk». Om stabens rolle og funksjoner Prosjektgruppen mener at de stabs- og støttetjenester som i dag ivaretas av SO- stab og FSsekretariat for henholdsvis gamle FS og SO, bør samles i en felles stabsenhet i den nye organisasjonen. Hovedargumentet for dette syn baserer seg på en forståelse av at det er viktig med nærhet og lett tilgang til administrative støttetjenester. Prosjektgruppen mener videre at alle stabs- og støttefunksjoner bør tillegges en samlet stab direkte underlagt direktør og at stabsfunksjoner ikke bør spres på avdelinger eller seksjoner. Det synes å være bred enighet i prosjektgruppa om at følgende funksjoner bør legges til/ivaretas av sentral stab i FSAT: Felles HR-funksjon (sykemeldinger, permisjoner, ansettelser, bilag (reiseregninger), rådgivning lønn/personal, brukerstøtte lokalt adm.sys). Vi har ressurser i dagens org. 12

82 Økonomi (budsjettarbeid, regnskapsføring, rapportering, årsoppgjør, bestillerfunksjon Innkjøp) Lokal IT (brukerstøtte på PC/maskinpark, kopimaskiner, AV-utstyr mm.) Arkivfunksjon (Rådgivning og støtte knyttet til EPHORTE, fysisk arkiv). Arrangementsstøtte til konferanser m.m. Informasjon og kommunikasjon Utrednings- og ledelsestøtte (koordinering av høringer, styreforberedelser, mm.) Sentralbordfunksjon knyttet til fellesnummer for den nye organisasjonen Juridisk bistand inkl. sekretariat for felles klagenemnd (studentsaker) Hva dette krever av stabens dimensjonering og av revisjon av eksisterende avtaler med UiO, må sees nærmere på. På spørsmål om all avtaleforvaltning bør samles i stab mener prosjektgruppen at dette ikke vil være riktig. Juridisk støtte til forvaltning av avtaler bør ligge i stab, men ansvaret for avtalen og forvaltningen av denne må ligge hos den avdelingsleder som faktisk eier avtalen. I tillegg ser prosjektgruppen for seg at man etablerer to sentrale roller i FSAT som skal ivareta systemansvar og tjenesteansvar for hele organisasjonen. I modell 1 og 2 anbefales det at disse rollene bør fylles av eller sortere direkte under avdelingslederne i henholdsvis utviklingsavdelingen og (system)forvaltningsavdelingen og ikke i en sentral stab. I modell 3 derimot vil det være naturlig at disse rollene ligger direkte under FSAT sin direktør. Rollene er forsøkt beskrevet nærmere i det etterfølgende. Overordnet utviklingsansvarlig må blant annet: Ansvar på et overordnet nivå Ansvar for koordinering av utvikling pr. system Hvert system skal ha en utviklingsleder Sørge for at systemer utvikles i tråd med pålagte og avtalte arkitekturprinsipper Delta i arkitekturarbeid for alle systemer Sørge for at FSAT benytter avtalt systemutviklingsmetodikk Vurdering av utviklingsverktøy etter felles prinsipper, evt. vurdere unntak fra prinsippene Teknologivalg Sørge for at FSAT utvikler systemer som kan integreres mot andre systemer på en felles måte, som er i tråd med nasjonale retningslinjer. Systemansvarlig må blant annet: Koordinere forslag til og pålegg om endringer og forbedringer Ta ansvar for å spille inn forslag til prioriteringer til styret (koordinert på FSAT-nivå) Ta ansvar for detaljering av vedtatte prioriteringer (på systemnivå) Ta ansvar for å ivareta produkteierrollen 13

83 Plassering av brukerstøtte/produkteierskap Dagens gruppe for FS-støtte har oppgaver både knyttet til forvaltning og utvikling. Deres oppgaver er brukerstøtte og kurs overfor FS-brukere ved institusjonene, koordinere og lede ekspertgrupper, lede utviklingsprosjekter, legge til rette for utviklerne både i forhold til nyutvikling og til feilretting og vedlikehold av eksisterende systemer. Gruppen har frem til nå ligget i SUN og altså vært en del utviklingen. Det har fungert svært godt. Mot dette kan det anføres at dersom brukerstøtte (og dermed systemspesifisering og produkteierrollen) havner i utviklingsavdelingen kan det føre til en sammenblanding av roller ved at bestiller og leverandør er den samme.. Tilsvarende for opptak er det en uheldig å splitte «opptaksproduksjonen» og produkteierskap for SO. SO er i mange tilfeller eneste bruker av SOsystemene, og det er en stor fordel at det er brukerne som spesifiserer endringsbehov. Brukerstøtte/rollen som produkteier kan både legges til utviklingsavdelingen og til forvaltningsavdelingen, for å få frem begge alternativer har vi i modell 1 lagt det til utviklingsavdelingen og i modell 2 til systemforvaltningsavdelingen. Et tredje alternativ kan være å dele brukerstøtte i to, slik at kurs og brukerstøtte ligger i utviklingsavdelingen, mens systemspesifiseringen ligger i forvaltningsavdelingen. Kontakt mot drift Flere har pekt på at det er et behov for å tydeliggjøre en rolle i vår organisasjon som har med kontakten mot drift å gjøre. Denne funksjonen/oppgaven bør også plasseres et sted i de ulike modellene. Det formelle ansvaret må ligge i systemforvaltning men mye av den operative kontakten må utviklingsavdelingen ta seg av. Forvaltningen vil ha følgende roller mot drift: det daglige ansvaret for avtalen(e) med driftsorganisasjonen(e) kontakt mot driftsorganisasjonen ved brudd i driften eller utilstrekkelig kapasitet kontaktpunkt for driftsorganisasjonen ved melding om nedetid leverandør av nye applikasjoner/nye versjoner for driftssetting Under selve utviklingsarbeidet og i leveringsfasen, og i særlig grad når det gjelder nye systemer eller ny teknologi, vil det være utviklerne som best har direkte kontakt med drift for å sikre at valgt system og teknologi kan testes og driftes når systemet er ferdig utviklet og å være med å løse problemer som eventuelt oppstår i oppstartfasen. Dersom continious delivery etableres for et system vil det være veldig liten kontakt mellom systemforvaltning og drift for det som gjelder utvikling. Da er det ikke lenger drift som lanserer men systemforvaltningen selv, ved at de gis funksjonalitet i systemene som kan lansere en ny versjon og eventuell rulle tilbake. Til å begynne med så bør det enkelte system ha en egen person som jobber tett mot drift. Dette er kun basert på en praktisk tilnærming og ved at man trolig trenger å høste erfaring med dette. Oppsummert er det i hovedsak to typer kontakt mot drift som er ønskelig: a. På den ene siden kontakt som gjelder systemer som er i drift og avtalefestede rutiner og forpliktelser knyttet til disse. b. På den annen side kontakt i utviklingsfasen for å sikre at utviklet system/teknologi kan driftes når det blir levert. Ideelt sett bør oppgavene under a) ligge til forvaltningssiden og til hvert enkelt system, mens b) bør ligge til utviklingssiden, helst med ett felles kontaktpunkt mot drift for alle systemer. 14

84 4.2 Modell 2 - Organisering etter kjerneoppgavene utvikling, forvaltning og saksbehandling Modell 2 skiller seg fra modell 1 ved at man vurderer saksbehandling som en egen hovedoppgave som skilles ut organisatorisk på nivå 1. I tillegg er det enkelte funksjoner i modell 2 som er overført fra avdeling for utvikling til avdeling for systemforvaltning. Modellen er synliggjort i figur 5 nedenfor Beskrivelse og vurdering av modell 2 Grunnideen er å organisere FSAT i tre avdelinger; Forvaltning, utvikling og kompetansevurdering som igjen er inndelt i to eller flere seksjoner/grupper. Figur 5 Modell 2 Organisering etter kjerneoppgavene utvikling, systemforvaltning og saksbehandling Beskrivelse og vurdering av modell 2: Ledergruppen vil bestå av direktør, leder stabsenhet, og avdelingsledere for utvikling, systemforvaltning og kompetansevurdering (5) Modellen har 3 formelle ledernivåer; direktør, avdeling og grupper 15

85 Rendyrker hovedfunksjoner i tre avdelinger; Utvikling, forvaltning og saksbehandling Avdeling for utvikling består av dagens ansatte i gruppe for webapplikasjoner, gruppe for integrasjon, gruppe for opptakssystemer samt de som jobber med database i DVgruppen Avdeling for utvikling har ansvar for datamodellering, utvikling, vedlikehold, systemdokumentasjon, driftsdokumentasjon, ivareta daglig kontakt og kommunikasjon med driftsleverandør samt tjenesteleveranser CRIStin og ITAR Utviklerne kan i prinsipp organiseres på flere måter slik vi har skissert i modell 1, men vi har i figuren valgt å synliggjøre en inndeling etter alternativ 3 Avdeling for systemforvaltning vil bestå av FS-støtte, SO-SI (med unntak av informasjon og lokal-it, som ligger i stab), deler av funksjonene fra dagens FS sekretariatet, og Datavarehus (med unntak av database) Avdeling for systemforvaltning har ansvar for alle oppgaver som har å gjøre med systemspesifisering, brukerstøtte og faktisk behandling av data i systemene. Dette vil omfatte opptaksarbeid, forvaltning av FS, NVB, GAUS og RUST, samt avtaleforvaltning på en rekke områder. I tillegg vil Datavarehus kunne ivaretas i avdelingen. En naturlig organisering av avdelingen vil være å etablere to eller tre grupper/seksjoner på nivå tre i organisasjonen. I figur 5 ovenfor har vi synligjort en tredeling av avdelingen, men man kan også tenke seg en modell der avdelingen inndeles i to grupper: en for opptak/nvb og en for FS, GAUS, RUST og DV. Avdeling for kompetansevurdering består av dagens ansatte i avdeling for kompetansevurdering. Avdeling for kompetansevurdering har ansvar for saksbehandling av spesielle søkergrupper i NOM, vurdering av søknader om generell studiekompetanse fra søkere med utenlandsk utdanning, Informasjon om vurdering av utenlandsk utdanning fra vgs. på nett og i vurderingshåndboka, utarbeide omregningstabeller, svare på henvendelser fra søkere, rådgivere m.fl., bistand til KD i faglige spørsmål, samle rutiner og retningslinjer for saksbehandling av søkere i NOM (boka vår), delta i erfaringsutveksling og samarbeid om vurdering av utenlandsk utdanning i Norge og Norden, ivareta lederog sekretæroppgaver for SOs utvalg, sekretariat for nasjonal klagenemnd Stabsfunksjonen er som i modell 1 Om DV/DB Datavarehus ble etablert i SUAF i Fra 2000 til 2010 hørte datavarehus under gruppen FUS. Dette var en gruppe på ca. 20 personer der 5-6 personer var datavarehustviklere. En erfaring med å høre inn under en dominerende gruppe er at andre systemer får lite fokus. Fra 2008 fungerte i praksis datavarehus som en egen gruppe med seks utviklere. I 2011 fikk DV etablert en ordning der det formelt ble opprettet en utviklingsgruppe for datavarehus. Gruppen har uavhengig av formalia alltid markedsført seg selv som datavarehusgruppen. Idéen har vært å bygge en merkevare som er kjent for sektoren og som vet hva vi kan tilby av verktøy og tjenester. Datavarehus har i dag flere oppdragsgivere, man har oppdrag for økonomidirektørene ved UiB og UiO, CRIStin (forskning) og FS (studie). I modell 2 er Database og DV delt på to avdelinger. Datavarehus er lagt til avdeling for systemforvaltning fordi alle tjenester hvor man faktisk behandler data, enten på egne vegne eller på vegne av andre, er lagt til avd. for systemforvaltning, mens Database er lagt til utviklingsavdelingen som rendyrker systemutvikling (verktøyutvikling). 16

86 En oppsplitting av DV der dagens funksjoner fordeles på ulike organisatoriske enheter oppfattes som uheldig. Også et modellforslag der DV inngår sammen med et dominerende system kan være uheldig. I alle de foreliggende modellene er disse bekymringer hensyntatt. 4.3 Modell 3 Organisering etter systemer Modell 3 legger til grunn en organisering basert på dagens systemer som vi skal forvalte, utvikle, vedlikeholde og drifte. Som vist i figur 6 nedenfor baserer modellen seg på en inndeling etter FS, opptak, nasjonale fellesregistre, samt en avdeling for salg av tjenester Beskrivelse og vurdering av modell 3 Modellen har 3 formelle ledernivåer; direktør (nivå 1), avdeling (nivå 2) og grupper (nivå 3) Ledergruppen vil bestå av direktør, leder stabsenhet, og avdelingsledere for FS, opptak, nasjonale fellesregistre og tjenestesalg (6 stk.). Modellen har en stabsfunksjon med innhold tilsvarende modell 1 og 2 Avdeling for Fellessystem vil ivareta alle oppgaver som har med FS å gjøre, inkl. informasjonsansvar for fellesstudentsystem.no. Avdelingen vil bestå av tre grupper: o o o gruppe for systemforvaltning (dagens sekretariat (bortsett fra avtaleforvaltning som legges til stab) og dagens FS-støtte) gruppe for utvikling (dagens utviklerteam som jobber med FS, med unntak av et årsverk (UiO-finansiert) som disponeres av avdeling for salg av tjenester) gruppe for datavarehus (dagens datavarehusgruppe, minus et årsverk som disponeres av avdeling for salg av tjenester) Avdeling for opptak vil ivareta alle oppgaver knyttet til samordning av Samordning av opptaket til grunnutdanninger. Masteropptaket vil legges til denne avdelingen dersom vi får ansvar for det. Avdelingen vil bestå av tre grupper: o o o Gruppe for systemforvaltning (dagens SO-SI (bortsett fra lokal-it som ligger i stab og NVB som ligger i avdeling for nasjonale fellesregistre). Informasjonsansvar for samordnaopptak.no og tilhørende tjenester) Gruppe for saksbehandling (dagens avdeling for kompetansevurdering) Gruppe for utvikling (dagens gruppe for opptakssystemer) 17

87 Figur 6 Modell 3 Organisering etter systemer Avdeling for nasjonale fellesregistre vil ivareta forvaltning og utvikling av NVB, GAUS og RUST. Vitnemålsbanken legges til avdelingen dersom FSAT får denne Avdeling for salg av tjenester vil ivareta utvikling av CRIStin og ITAR Stab er som i de øvrige modellene, med unntak av at rollene som overordnet utviklingsansvarlig og systemansvarlig her er lagt i sentral stab, ikke i avdelingene. 18