Sammen om. oppdraget. Synoden Strategi for Frikirketorget Treårsmelding fra Lønnsutvalget SAKSDOKUMENTER DEL 4

Transkript

1 Prosjekt :57 Side 1 Sammen om oppdraget Synoden november 2011 Fredtun Strategi for Frikirketorget Treårsmelding fra Lønnsutvalget SAKSDOKUMENTER DEL 4

2

3 SYNODEN 2011 Fredtun, november 2011 DEN EVANGELISK LUTHERSKE FRIKIRKE Strategi for Frikirketorget Treårsmelding fra Lønnsutvalget SAKSDOKUMENTER SYNODEN, DEL 4 1

4 Innholdsfortegnelse SAK 20/11 STRATEGI FOR ARBEIDET PÅ FRIKIRKETORGET... 3 PROSESSRAPPORT... 8 PROSJEKTSTYRING PÅ FRIKIRKETORGET PROSJEKTMAL TREÅRSMELDING FRA LØNNSUTVALGET Saksdokumenter til Synoden 2011 vil foreligge i fire utsendelser: Del 1: Saksdokumenter til menighetsbehandling Del 2: Treårsmeldinger og saksdokumenter Del 3: Økonomi og statistikk Del 4: Strategi for arbeidet på Frikirketorget Del 2 og 3 blir oversendt eldsterådene til behandling i slutten av september Del 4 ettersendes delegatene før møtet 2

5 SAK 20/11 STRATEGI FOR ARBEIDET PÅ FRIKIRKETORGET Bakgrunnsinformasjon Synodestyret oppnevnte en arbeidsgruppe til å arbeide med mulig omorganisering av Frikirkens fellesarbeid i Denne gruppen har arbeidet tett sammen med Synodestyret og hatt flere prosesser gående i samarbeid med medarbeidere på mange plan. Gruppen leverte sin innstilling til Synodestyret i mars Synodestyret vedtok en omorganisering av Frikirkens fellesarbeid, heretter kalt Frikirketorget, og daglig leder og ledere for satsningsområdene var på plass 1. september. Det har ikke vært mulig å arbeide fram en total strategi for arbeidet løpet av to måneder, men det er et arbeid som har begynt og som vil fortsette utover i 2012, etter også å ha gjennomført dialogmøter med alle menighetene vinter-vår Følgende har så langt funnet sted som en følge av arbeid med omorganisering: 1. Arbeidsgruppen som har arbeidet med omorganisering siden 2009 leverte sin innstilling til Synodestyret i mars 2011, etter tett dialog med Synodestyret og mange medarbeidere i hele prosessen. Gruppen har levert en prosessrapport som ligger som vedlegg til denne saken. 2. Synodestyret vedtok omorganiseringen og styrene for FIYM og LM vedtok å avvikle seg selv, og overlate ansvaret til Synodestyret ut denne synodeperioden. Synodestyret vedtok å ansette daglig leder og fire satsningsledere, og disse ble ansatt i juni Daglig leder og satsningsledere tiltrådte formelt sine stillinger Daglig leder og satsningslederne (Lederteamet) har fortsatt med gjennomføring av omorganisering og bemanning av satsningsområdene og Frikirketorget. 5. Nytt midlertidig org. kart for Frikirketorget har blitt laget etter en prosess i lederteamet og på Frikirkens hus. 6. Mest mulig av arbeidet på Frikirketorget blir heretter prosjektstyrt, og det er laget en prosjektmanual og prosjektmal (vedlagt denne saken) i samarbeid mellom arbeidsgruppen for omorganiseringen og daglig leder. Flere prosjekt er allerede igangsatt. 7. Det legges opp til samlinger for alle medarbeidere på Frikirketorget med tjeneste i Norge, for å få til en enhetlig kultur, en felles ledelse av arbeidet inn mot menighetene, og å bruke ressursene best mulig ut fra nådegaver og evner. Første samling var for de som står i utadrettet tjeneste mot menighetene, og felles samling for alle på Frikirketorget i Norge er planlagt Det legges opp til to slike samlinger i året. 8. Ny organisering av budsjett og regnskap blir gjennomført fra og med Det blir avholdt en strategi- og budsjettkonferanse våren 2012 med Synodestyret og lederteamet, for å se på strategi og budsjett for årene , og vurdere eventuelle endringer som følge av omorganiseringen, og etter at dialogmøtene med alle menigheter er gjennomført. 9. Outsourcing av datatjenester er gjennomført fra og med Det vurderes outsourcing av økonomitjenester. 11. Det skjer en løpende dialog mellom Frikirketorget og menighetene gjennom en møteturne der alle menigheter har blitt invitert løpet av perioden januar-april

6 Formålet med møtene er dialog om hva menighetene ønsker og trenger av felles tjenester på Frikirketorget og hva de kan bidra med til andre menigheter eller Frikirketorget. Eventuelle større endringer på Frikirketorget som følge av dialogmøtene gjennomføres før utgangen av Behovet for eiendommen på Holtet i Oslo vurderes. Det kan være aktuelt med videreføring av dagens drift, salg av eiendommen eller omlegging til annen drift. Alternative muligheter og framtidig behov for lokaler vurderes og bestemmes før utgangen av Arbeidet med informasjons- og kommunikasjonskulturen i kirkesamfunnet gjennomføres som et prosjekt etter Synoden Prosjektet skal være ferdig innen sommeren Forholdet mellom synodeformannen og nestformann etter vedtak om synodeformann på fulltid vurderes etter synoden Det arbeides for at Synodemøtet 2014 får et langt sterkere fokus enn tidligere på å se framover på utfordringer og muligheter, enn å se bakover på hva som har skjedd i forrige periode. Frikirketorget skal levere tjenester av høy kvalitet til rett tid innenfor områdene menighetsutvikling, medarbeiderutvikling, misjon og barne- og ungdomsarbeid, og også gi tilbud om, eller veiledning til aktuelle administrative tjenester. Alle medarbeidere på Frikirketorget representerer helheten og skal ha basiskunnskap om all den virksomhet som drives ut fra Frikirketorget. Frikirketorget skal være et serviceorgan som tjener menighetene i deres behov, inspirerer og oppmuntrer, og utfordrer til felles innsats for evangeliet. Frikirketorget ønsker også å benytte den spisskompetansen som finnes i enkeltmenigheter og medarbeidere til å sørge for nettverksarbeid på tvers av menighetene. 4

7 Til behandling i alle komiteer SAMMEN OM OPPDRAGET FRIKIRKENS HENSIKT Vi bygger åpne fellesskap der mennesker blir sett, møter Jesus og utrustes til å leve som hans etterfølgere. EN FRI KIRKE Vi vedkjenner oss en kirke der troens bekjennere selv har styringsretten. Alle menigheter/kristne bør ha relasjoner i tre retninger: 1. Oppover mellom oss og Gud 2. Innover oss i mellom 3. Utover mellom oss og verden/samfunnet/de som ikke tror Vi tror at alle disse retningene alltid skal være tilstede, men at det kan være viktig å ha forskjellig vektlegging til forskjellige tider. For Frikirkens del tror vi nå det er viktig å vektlegge det misjonale perspektivet (pkt. 3) spesielt. Menigheten er Kristi legeme både innenfor og utenfor menighetslokalene. Hvordan kan vi prege samfunnet, både lokalt og globalt? Vi tror det er en utfordring å få snudd menighetenes fokus fra kom derfor inn til gå derfor ut. Det betyr ikke nødvendigvis at all virksomheten vår skal være evangeliserende i tradisjonell forstand, men at vi i alt vi gjør er innstilt på å nå og inkludere nye mennesker. Saksgang - saksbehandling Alle komiteer blir bedt om å samtale om og drøfte de to spørsmålene som er gjengitt nedenfor, og levere sitt forslag til daglig leder av Frikirketorget innen kl torsdag 17. november. Lederteamet (daglig leder og satsningslederne) vil bearbeide de innkomne forslagene, og legger fram et forslag til vedtak i forkant av plenumsbehandlingen lørdag 19. november. Før saken plenumbehandles blir det satt av 30 minutter til behandling av saken i alle komiteer. Både i de forberedende arbeidet i komiteene og i komitarbeidet rett før plenumsbehandingen, vil satsningslederne, daglig leder, og representanter for arbeidsgruppen for omorganiseringen, være tilgjengelige for komiteene. Vedtakene/forslagene i saken vil bli bearbeidet videre av Synodstyret og lederteamet i etterkant av synodemøtet, og vil danne grunnlag for et mer omfattende strategidokument som søkes utarbeidet i juni 2012, etter dialogturne i menighetene, og samtale om dette på Predikant og arbeidermøtet i juni Strategidokumentet vil så bli sendt til alle delegater i Synoden for endelig behandling. 5

8 Oppgave til behandling i alle komiteer på Synodemøtet 2011 a) Hvordan ser "drømmesituasjonen" for Frikirken ut til Synoden 2017, for Frikirken som helhet og i den lokale menigheten? Eksempler på innspill fra komiteen kan være: Vi vil - se mennesker frelst og gjort til disipler gjennom vårt lokale menighetsarbeid og FRIBU arbeid, og vil være med å ta ansvar for å legge til rette for dette gjennom våre egne liv. Vi vil - at våre menigheter skal ha innflytelse på samfunnet omkring seg gjennom våre medlemmers liv i sine nettverk, til åndelig, sjelelig og fysisk hjelp for mennesker omkring. Vi vil... Vi vil... b) Foreslå tiltak vi må gjøre lokalt og på Frikirketorget for å komme nærmest mulig det som er ønsket framtid. Eksempler på mål og tiltak fra komiteen kan være: - Etablere ti nye fellesskap med tanke på menighetsdannelse innen Vurdere hvordan Misjon, Medarbeiderutvikling, Menighetsutvikling og FRIBU fungerer i dag, opp mot menighetenes behov, og gjennomføre eventuelle endringer - Minst 80% av ansatte medarbeidere står i et avtalt jevnlig veilederforhold innen synoden i ? -? Vedlegg: Prosessrapport av fra arbeidsgruppa for omorganiseringen Prosjektstyringsmanual og mal av fra arbeidsgruppa for omorganiseringen Skjema til innsendelse/innlevering 6

9 SKJEMA LEVERES TIL DAGLIG LEDER GEIR SANDBERG INNEN TORSDAG 17. NOVEMBER KL Helst elektronisk til: Fra komite nr: a) Hvordan ser "drømmesituasjonen" for Frikirken ut til Synoden 2017, for Frikirken som helhet og i den lokale menigheten? Eksempler på innspill fra komiteen kan være: Vi vil - se mennesker frelst og gjort til disipler gjennom vårt lokale menighetsarbeid og FRIBU arbeid, og vil være med å ta ansvar for å legge til rette for dette gjennom våre egne liv. Vi vil - at våre menigheter skal ha innflytelse på samfunnet omkring seg gjennom våre medlemmers liv i sine nettverk, til åndelig, sjelelig og fysisk hjelp for mennesker omkring. Vi vil... Vi vil... b) Foreslå tiltak vi må gjøre lokalt og på Frikirketorget for å komme nærmest mulig det som er ønsket framtid? Eksempler på mål og tiltak fra komiteen kan være: - Etablere ti nye fellesskap med tanke på menighetsdannelse innen Vurdere hvordan Misjon, Medarbeiderutvikling, Menighetsutvikling og FRIBU fungerer i dag, opp mot menighetenes behov, og gjennomføre eventuelle endringer - Minst 80% av ansatte medarbeidere står i et avtalt jevnlig veilederforhold innen synoden i ? -? 7

10 Prosessrapport Ny Organisasjonsstruktur og Kommunikasjonskultur Arbeidsgruppen som Synodestyret engasjerte for å følge opp Synodevedtaket om organisering av Frikirkens fellesoppgaver og kommunikasjonskultur resulterte i vedtak om ny organisasjonsstruktur i april Denne rapporten er utarbeidet for å dokumentere den prosess og metode som har ført til beslutning om organisasjonsstrukturen, som mer enn 150 Frikirke entusiaster har bidratt til å skape. 8

11 Innhold Innledning Kort om vedtak i Synodemøtet og bakgrunn for vedtak Om synodemøtets vedtak og bakgrunnen for det Mandatet Kort beskrivelse av hvordan Arbeidsgruppa har jobbet Veikartet Arbeidsgruppas valg av metoder og verktøy SWOT SWOT analysen ble gjennomført av: DISK FLYT Fra analyser til forslag Strukturen Organisasjonsstrukturen Klarere beslutningslinjer Daglig ledelse Fire satsingsområder Prosjektorganisering Prosjektstyringsmodellen på Frikirketoget Årshjul Støttefunksjoner Utlysningstekster og stillingsbeskrivelser Bemanning av ny organisasjonsstruktur Utlysningstekster Veien videre Vedlegg Arbeidsgruppen har bestått av: Utlysningstekster Daglig leder Satsingsleder Menighetsutvikling Satsingsleder medarbeiderutvikling Synodestyre behandlinger Synodestyret Informasjonsmøte ansatte Sammendrag av SWOT, DISK og FLYT Vedtaket

12 Innledning Frikirken har nå gjennomført en prosess for finne fram til en bedre organisasjonsstruktur for Frikirken i Norge - Å tenke, å ville er det mange som kan, - og gjøre er langt mer krevende. Frikirken er klassifisert som en kompetanseorganisasjon. En slik organisasjon består av individer som må ville gjøre for at vi skal lykkes. For at det skal skje er faktorer som: Åpenhet Involvering Kreativitet Beslutsomhet - vesentlige for å nå målene Denne prosessrapporten er laget for at alle som er involvert skal få innblikk i hva som er tenkt og hva som ligger bak, slik at vi sammen kan tenke framover og bidra; Sammen om oppdraget - og kjenne lyst og glede i å ta del i arbeidet innenfor den nye strukturen uten å henge seg fast i sånn gjorde vi det før, Prosessen og engasjementet til 150 entusiastiske mennesker, har gitt oss innblikk i det betydelige potensialet og entusiasme som Frikirken har; mye ressurser i frivillige en virkelig medlemsstyrt organisasjon god økonomi en liten og stor nok organisasjonen til at å gjennomføre organisatoriske endringer på kort tid Det videre arbeidet med å forbedre Frikirkens kommunikasjonskultur vil ivaretas av Frikirketorgets ledere og synodestyret i samarbeid med arbeidsgruppen. Lykke til hver og en utfordres til å bidra med sin entusiasme!! 10

13 Kort om vedtak i Synodemøtet og bakgrunn for vedtak Om synodemøtets vedtak og bakgrunnen for det Synodemøtet 2008 hadde en svært krevende sak da synodestyrets melding skulle behandles(sak 1/08, underpunkt 8.5.9). Fagstyret i Informasjons- og medieavdelingen hadde i desember 2007 lagt ned sine verv. De begrunnet dette med at kirkesamfunnet sentralt hadde kulturelle og ledelsesmessige problemer. Problemer som var til vesentlig hindring for å innføre ny kommunikasjonsstrategi og gjennomføre visjonsprosess(sak 2.3/08). Konflikten som hadde oppstått illustrerte i seg selv ulik forståelse av fagstyrenes rolle i Frikirkens struktur. Synoden 2008 ba i sak 1/08 synodestyret om å sørge for en gjennomgang av organisasjonsstruktur og kommunikasjonskultur i Frikirken; a) Det må gås opp nye retningslinjer for styrer, råd og administrative stillinger, slik at mandat og ansvar tydelig klargjøres. b) Synodestyret må vurdere om hele ledelsesstrukturen er tjenlig i dagens samfunn/virkelighet. Vi ber synodestyret se på samspillet mellom styre og administrasjon, og oppfølging av saker. d) Det oppfordres til å jobbe videre med strategiplan for Frikirkens kommunikasjonsarbeid (Protokoll fra Synoden 2008, sak 1 Synodestyrets melding) Under behandlingen av sak 2.3 Treårsmelding fra Frikirkens Informasjons- og medieavdeling ba Synoden: - Synoden ber synodestyret nedsette en arbeidsgruppe som ser på Frikirkens organisasjonsstruktur og kommunikasjonskultur. Synodestyret gikk bredt ut til menighetene for å utarbeide mandatet for arbeidsgruppen og for å få kandidater til arbeidsgruppen. Synodestyret nedsatte høsten 2009 (sak 1036/08-11) en arbeidsgruppe til å arbeide med dette. Under sammensetningen av Arbeidsgruppa ble det fokusert på å få til et team bestående av engasjerte ressurser med ulik bakgrunn, tilknytning, geografi, og god kompetanse på organisasjonsstruktur og kommunikasjonskultur. Arbeidsgruppen startet sitt arbeid i desember

14 Mandatet Synodestyret ga følgende mandat til arbeidsgruppen som skulle gjennomgå organisasjonsstruktur og kommunikasjonskultur: Gruppen skal særskilt vurdere: Organisatorisk Forholdet mellom styre/styreleder og avdelingenes daglige ledere. Virkegrenstyrers mandat og ansvarsområde i forhold til synodestyrets overordnede ansvar Linjer og ansvar for virkegrenenes avdelingsleder i forhold til fagstyre og synodesekretær Intern organisering av fellesoppgaver som ligger direkte under synodestyret Forholdet mellom synodeformann og nestformann etter vedtak om synodeformann på full tid Kommunikasjon Kommunikasjonsstrategi, bør sees i sammen med kommunikasjonsstrategien utarbeidet av informasjonsavdelingen i forrige periode Rutiner for internkommunikasjon og kommunikasjon mellom fagavdelingene Kommunikasjonsformer og kommunikasjonskultur Arbeidsgruppen har vektlagt arbeidet med organisasjonsstruktur og spesielt de fire første punktene. Det videre arbeidet med å forbedre Frikirkens kommunikasjonskultur vil ivaretas av Frikirketorgets ledere og synodestyret i samarbeid med arbeidsgruppen. Kort beskrivelse av hvordan Arbeidsgruppa har jobbet Arbeidsgruppa anbefalte at oppgaven måtte løses i en involverende, og mest mulig åpen prosess i kirkesamfunnet, og i løpendekontakt med Synodeformannen og Synodestyret. Synodestyret har fulgt arbeidet tett og lagt til rette for gode medvirkningsprosesser i kirkesamfunnet. Arbeidsgruppens leder har deltatt jevnlig på møter i Synodestyret og viktige problemstillinger har vært drøftet underveis. I april 2011 vedtok Synodestyret ny organisasjonsstruktur. Veikartet Arbeidsgruppen utarbeidet tidlig et veikart for prosessen. Formålet med veikartet var å få klarert prosessen for arbeidet, og verdigrunnlaget arbeidet skulle basere seg på. 12

15 Etter hvert Synodestyremøte der saken Ny organisasjonsstruktur og kommunikasjonskultur ble behandlet, dokumenterte styret drøftelsene i stikkord form i en powerpoint. I den digitale utgaven av denne prosessrapporten er alle powerpointene lagt inn som digitale objekter Vil du se powerpointpresentasjonen fra Synodestyremøtene; - velg møte og klikk på nr. da kommer du til selve ppt-en 11. April 2011 ble det gjennomført et informasjonsmøte for alle ansatte i Frikirkens fellesarbeid se presentasjonen. Arbeidsgruppas valg av metoder og verktøy I arbeidet ble det lagt betydelig vekt på å benytte anerkjente metoder og verktøy, slik at; Relevante sammenligninger (benchmarks) kunne la seg gjøre Anonymitet bevares Deltakerne ble engasjert og fikk lyst til å delta Det er tre analyseverktøy som vi har gjort oss nytte av; SWOT DISK FLYT Disse tre verktøyene ble brukt blant annet for å få fram det som er Frikirkens største utfordringer og muligheter på organisasjonssiden. SWOT SWOT-analyse er et effektivt verktøy for å få en rask oversikt over indre og ytre styrker og svakheter i organisasjonen. De fire bokstavene «SWOT» representerer forbokstaven i de engelske ordene Strengths (styrker), Weaknesses (svakheter), Opportunities (muligheter) og Threats (trusler). SWOT-analyse er et nyttig verktøy for å identifisere områder for forbedring og gi utgangspunkt for å ta beslutninger. SWOT analysen ble gjennomført av: alle deltakere på PAM 2010 Synodestyret Misjonsstyret Landsmisjonsstyret FriBU Totalt har rundt 150 ansatte og frivillige i Frikirken bidratt inn i SWOT analysen. Hver gruppes SWOT analyse ble dokumentert i en powerpoint og gitt til deltakerne. Oppsummering av resultatene av i fra metodene, SWOT, DISK og FLYT er vedlagt. 13

16 Arbeidsgruppen har satt sammen SWOT-ene og kommet fram til følgende samlede bilde: 14

17 DISK Frikirkens hus har i en periode kartlagt ansattes adferds styrker ved hjelp av verktøyet DISK. Verktøyet brukes for å forstå egen og andres adferd, og dermed bedre samarbeid og kommunikasjon. Adferds styrken D (Dominans) preges av at personen er aktiv og besluttsom. Adferds styrken I (Innflytelse) er en talende og åpen medarbeider. Adferds styrken S (Stabilitet) er en oppriktig og samarbeidsvillig medarbeider og K (Kvalitet ) en disiplinert og korrekt adferd. Det er ikke noen av disse adferds styrkene som er viktigere enn andre. Vi trenger mangfoldet i et team. Profilen til Frikirkens Hus viste at adferds styrken D nesten ikke var representert. Adferdsstyrken I var også lavt representert. Derimot var det mange medarbeidere med adferdsstyrke S og svært mange med adferdsstyrke K. FLYT Det tredje analyseverktøyet arbeidsgruppen har benyttet kalles FLYT. Forskere har kommet fram til at flyt er en tilstand hvor den ansatte trives i sitt arbeid og hvor graden av arbeidseffektivitet og kreativitet er høy. Undersøkelsen ble gjennomført blant de ansatte på Frikirkens hus på seinsommeren Fra analyser til forslag Analysene har gitt oss en godt forankret forståelse av Frikirkens styrker og svakheter gjennom SWOT analysen, kunnskap om hvilke adferds styrker som preger Frikirkens hus i dag (DISK) og hvordan de ansatte der oppfatter sin egen arbeidssituasjon (FLYT). På denne basisen har vi formet og drøftet en ny organisasjonsmodell. 15

18 Strukturen Den nye strukturen tar utgangspunkt i at man opplevde en utilfredsstillende funksjonalitet og effektivitet i Frikirkens fellesadministrasjon og i organiseringen av virkegreinene. Strukturendringen har til hensikt å få en mer effektiv utvikling, drift og ledelse av kirkesamfunnets fellesoppgaver. Det har vært et mål å skape en organisasjon som setter fokus på strategisk viktige prosesser, og som inviterer til forpliktende oppfølging av disse. Frikirkens ledelse (det vil si synodestyre og daglig ledelse) representerer et viktig, operativt nivå der støtte til menighetene står sentralt. Like viktig er det at ledelsen har ansvar for å utarbeide og følge opp kirkesamfunnets overordnede målformuleringer og strategi. Målet er å bidra til å skape en organisasjon som er mer effektiv og fleksibel, og gi det øverste ledelsesnivået bedre muligheter til aktiv, tverrfaglig ledelse. Menighetene skal være sentrum for arbeidet, der service og støtte til frikirkens menigheter forsterkes. Organisasjonsstrukturen Organisasjonsstrukturen for Frikirkens Hus, heretter kalt Frikirketorget, er beskrevet og drøftet av synodestyret i flere omganger. Modellen ble vedtatt av Synodestyret den 9. april Klarere beslutningslinjer Frikirkens råds- og styringsstruktur frem til våren 2010 har gitt for mange ledelsesnivå i kirkesamfunnet og det har tatt lang tid både å ta beslutninger og implementere disse. Organisasjonsstrukturen for Frikirkens fellesadministrasjon og virkegreiner forenkles for å få klarere beslutningslinjer. Styrene for Israels- og ytremisjon og styret for landsmisjonen avvikles. Virkegrenstyrenes mandat overføres til synodestyret. Daglig ledelse Stillingene som synodesekretær og funksjonen som avdelingsledere er opphørt. Det er etablert en stilling som daglig leder. Daglig leder har det overordnede ansvaret for virksomheten ved Frikirketorget. Daglig leder rapporterer til synodestyret. 16

19 For å definere ansvarsforhold mellom daglig leder, synodestyret og synodeformann har synodestyret sett til aksjeselskap (AS)-modellen, og tilpasset denne Frikirkens unike forhold; Synoden har ansvar og fullmakt som en AS-generalforsamling. Synodestyret har ansvar og fullmakt som et AS-styre. Synodeformann har ansvar og fullmakt som en ASstyreformann, men med et viktig tillegg av tilsynsfunksjon. Daglig leder har ansvar og fullmakt som en AS daglig leder og har direkte personalansvar for alle ansatte ved frikriketorget. Satsingsleder har ansvar og fullmakt som en toppleder i et AS. Fire satsingsområder Arbeidet er organisert i 4 satsingsområder med hver sin satsingsleder med ansvar for områdets aktivitet. Områdende skal ha fokus på menighetenes liv og utviklingsbehov, og benevnes: Menighetsutvikling Medarbeiderutvikling Misjon Barn og unge Satsingslederne for områdene Menighetsutvikling, Medarbeiderutvikling og Misjon rapporterer til daglig leder, og inngår i ledergruppen. Satsingsområdet Barn og unge ivaretas av FriBU med dagens organisering. Leder for FriBU møter i ledergruppen. Det utarbeides en samarbeidsavtale mellom FriBU og Frikirken. Denne avklarer ansvarsforhold og bruk av ressurser i felles prosjekt. Satsingsområdene skal ha fokus på hvordan den enkelte menighet støttes til liv og utvikling. Lokalmenighetene har stor frihet og autonomi i Frikirken. De er den levende cellen som alle de andre strukturene bygger opp rundt. Derfor har det vært viktig for synodestyret å sørge for at menigheten blir synlig i organisasjonskart og i utforming av virkegreinene - den såkalte M-faktor = menighetsfaktor. Frikirken kan bli bedre til å involvere menighetene i utviklingsarbeid ved å hente inn spisskompetanse og erfaringer fra menighetsnivået. Utviklingsoppgaver skal primært være på oppdrag fra menighetene eller fra synoden/synodestyret. Prosjektorganisering Arbeidet innenfor, og på tvers av, satsingsområdene organiseres i større og mindre prosjekter med tydelige mål og varighet. Satsingslederne får særskilt ansvar for å engasjere ansatte og frivillige i kirkesamfunnet aktivt i prosjektene. Prosjektstyringsmodellen baserer seg på at alle aktiviteter planlegges, vedtas og styres etter prosjektprinsippet. Dette bygger på at det skal være definert ressurser, bemanning og økonomi, og styringsstruktur for prosjektet. Prosjektstyringsmodellen på Frikirketoget Prosjekteier er synodestyret, daglig leder eller satsingsledere avhengig av prosjektets art og omfang. Styringsgruppe oppnevnes av prosjekteier for de prosjekter der det gis utvidet mandat for å kunne gjennomføre et omfattende prosjekt som involverer flere satsingsområder. Prosjektleder er leder for det enkelte prosjekt og rapporterer til styringsgruppen eller prosjekteier i prosjekter uten styringsgruppe. Prosjektgruppe er de ressursene prosjektet disponerer, dvs ansatte, menighetsarbeidere og frivillige fra Frikirketorget og menighetene. Ressursgruppe/referansegruppe er en rådgivende gruppe som gir innspill til prosjektleder underveis i prosjektet. Gruppen vil normalt være bredt sammensatt med mennesker med ulik kompetanse og erfaring. 17

20 Styringsstrukturen for det enkelte prosjekt kan være forskjellig fra prosjekt til prosjekt avhengig av omfang og behov for kompetanse. I større prosjekt som involverer flere satsingsområder, vil det være hensiktsmessig med en styringsgruppe med definert mandat. I noen prosjekter vil det også være hensiktsmessig å opprette en ressursgruppe eller referansegruppe som kan gi innspill underveis i prosjektet. Slike grupper kan bidra til bred involvering, kvalitet og engasjement. Prosjektlederen har total ansvar for alt i prosjektet. Alle prosjekt må være særs nøye med å definere fullføringskriteriene til prosjektet. I fordelingen av rollene, i det enkelte prosjekt, må det påses at prosjektleder, prosjekteier og styringsgruppe ikke er samme beslutningsnivå/person. Prosjektorganisering innebærer også mer bruk av frivillige og deltidsmedarbeidere med nødvendig kompetanse og engasjement, som prosjektmedarbeidere. Medarbeidere kan rekrutteres fra menighetene (frivillige og ansatte), Frikirketorget og eventuelt eksternt fra samarbeidspartnere. En medarbeider deltar gjerne i flere prosjekter samtidig avhengig av prosjektets omfang og varighet., etc. Denne mobiliteten sikrer best person til jobben og kan bidra til at kirkesamfunnet oppleves som en attraktiv arbeidsplass. Synodestyret har valgt en organisasjonsform som sikrer fleksibilitet i kompetansesammensetning og strukturell utforming. Dette er nødvendig for å kunne møte endrede behov uten å måtte foreta organisatoriske endringer. For å hente ut det fulle potensialet i prosjektorganisering, trenger medarbeiderne på Frikirketorget felles forståelse av prosjektarbeid og skolering innen prosjektarbeid. Videre bør anskaffelse av et styrings- og måleverktøy vurderes for å sikre god oppfølging av strategi og mål gjennom satsingsområder og prosjekter. Det er derfor utarbeidet et hefte om Prosjektstyring på Frikirketorget og laget plan for opplæring. Årshjul Årshjul er den overordnede plan for saksbehandling og rapportering mellom satsingsområdene og Synodestyret. Daglig leder har ansvar for at riktige saker med riktig innhold blir behandlet i Synodestyret. Satsingsleder har ansvar for at sakene blir framstilt for Synodestyret i riktig tid og på riktig måte. Det lages en treårsplan som synkroniseres med Synoden. Eksempel på årshjul; Januar Prosjekter, målsettinger Mars Årsresultat Mai Status rapportering Juni Prosjekter, økonomi August Prosjektstatus Oktober Budsjett, prognose Desember Status rapportering Støttefunksjoner Alle fellesfunksjoner som etableres rigges for satsingsområdene benevnes som støttefunksjoner. Disse inkluderer regnskap, personaltjenester, finansieringstjenester, plasseringstjenester, IKT, sosiale medier, webløsninger, innsamling, andre tekniske løsninger og lokasjonstjenester. Organisering og omfang av støttefunksjoner vurderes etter at satsingsområdene er utformet. Synodestyret og arbeidsgruppen har lagt til grunn at flere av de driftspregede oppgavene som krever en kontinuerlig oppdatering på områder som er utenfor Frikirkens primære kompetanseområder, bør flyttes ut for å få en gode og kosteffektive tjenester. Videre bør det investeres i gode teknologiske løsninger for å bedre infrastrukturen i Frikirken. 18

21 Utlysningstekster og stillingsbeskrivelser Bemanning av ny organisasjonsstruktur Synodestyret valgte å søke bredt etter daglig leder med ekstern utlysning av stillingen. Satsingslederne ble rekruttert via en intern prosess. Synodestyret nedsatte en gruppe til å støtte ansettelsene. Gruppen bestod av: Arnfinn Løyning, Heidi Aarmo Lund, Jan H. Heitmann og Kjell Rune Nakkestad. Utlysningstekster Utlysningstekstene er vedlagt Veien videre Frikirken har vedtatt organisasjonsstrukturen og er nå inne i implementeringsfasen. Med nye beslutningslinjer, rapporteringslinjer, arbeidsformer og bemanning, er det avgjørende å holde nødvendig framdrift i endringsprosessen. Det er alltid en fare for at organisasjon faller tilbake i vante arbeidsformer og arbeidsmønster. For å oppnå ønsket resultat må det fokuseres spesielt på: Utforming av strategi og handlingsplaner for satsingsområdene i dialog med menighetene At implementeringsfasen styres godt, og med hensiktsmessig høyt tempo Opplæring og implementering av prosjektstyringsverktøyet Organisering av alle oppgaver i prosjekter Organisering, bemanning/kompetanse og omfang av støttefunksjoner basert på konkretiserte behov fra satsingsområdene Kommunikasjonskulturen og kommunikasjonsstrukturen i Frikirken utvikles videre, støttet av arbeidsgruppa. Evaluering av implementeringen bør gjøres på våren 2012 av Arbeidsgruppen. 19

22 Vedlegg Arbeidsgruppen har bestått av: Kjell Rune Nakkestad, leder for arbeidsgruppen, KRNCoaching, Kristiansand Lise Trondsen Sagdahl, NTNU, Trondheim Jarle Skullerud, Bamble Heidi Aarmo Lund, Tromsø Jostein Senumstad, Kristiansand Hilde Kirsti Labugt, Frikirketorget Hilde Charlotte Mørland har bidratt som sekretær for gruppen Kjell Rune Nakkestad KRNCoaching Kristiansand Lise Trondsen Sagdahl NTNU, Trondheim Jarle Skullerund Frikirken, Bamble Heidi Aarmo Lund Frikirken, Tromsø Jostein Senumstad Frikirken, Kristiansand Hilde Kirsti Labugt Frikirketorget, Oslo Hilde Charlotte Mørland Frikirketorget, Oslo

23 Utlysningstekster Daglig leder 21

24 Satsingsleder Misjon 22

25 Satsingsleder Menighetsutvikling 23

26 Satsingsleder medarbeiderutvikling 24

27 Synodestyre behandlinger Synodestyret Informasjonsmøte ansatte Sammendrag av SWOT, DISK og FLYT 25

28 Vedtaket

29 Prosjektstyring på Frikirketorget Synodestyret

30 Innholdsfortegnelse Sammendrag Organisasjonsstrukturen Prosjektorganisering Hvor kommer prosjekt fra? Prosjektstyringsmodellen på Frikirketorget Styringsstrukturen for det enkelte prosjekt Prosjektorganisering Prosjektlederen Prosjektsstyringsmal Eksempel på prosjekter Årshjul Rapporterings mal til Synodestyret Styringsprinsipper i AS modellen Utdrag fra Aksjeloven Oppgaver i Støtte Vanlige spørsmål Begreper Vedlegg Forklaring til prosjektstyrings mal

31 Sammendrag Organisasjonsstrukturen er basert på at oppgavene deles inn i relevante prosjekter som styres og ledes etter vedtatt prosjektstyringsmodell på Frikirketorget. Frikirketorget skal ivareta alle fellesoppgaver for Frikirken. Dette dokumentet beskriver den vedtatte prosjektstyringsmodellen på Frikirketorget. Organisasjonsstrukturen Prosjektorganisering Synodestyret har vedtatt en organisasjonsform som sikrer fleksibilitet i kompetansesammensetning og strukturell utforming. Dette er nødvendig for å kunne møte endrede behov uten å måtte foreta organisatoriske endringer. For å hente ut det fulle potensialet i prosjektorganisering, trenger medarbeiderne på Frikirketorget felles forståelse av prosjektarbeid og skolering innen prosjektarbeid. Arbeidet innenfor, og på tvers av, satsingsområdene organiseres i større og mindre prosjekter med tydelige mål, varighet og M-Faktor. Satsingslederne får særskilt ansvar for å engasjere ansatte og frivillige i kirkesamfunnet aktivt i prosjektene. Prosjektstyringsmodellen baserer seg på at alle aktiviteter planlegges, vedtas og styres etter prosjektprinsippet. Dette bygger på at det skal være definert ressurser, bemanning økonomi og styringsstruktur for prosjektet. Hvor kommer prosjekt fra? Alle oppgaver som ivaretas av satsingsområdene organiseres i prosjekter. Oppgavene som er i satsingsområdene skal ha sitt utspring i: Ideer og behov fra menigheter Fra Synodestyret Fra ansatte, men da alltid kalibrert på M-Faktor Alle prosjekter skal være forankret og ha et klart beslutningspunkt. Prosjektstyringsmodellen på Frikirketorget Prosjekteier er synodestyret, daglig leder eller satsingsledere avhengig av prosjektets art og omfang. Styringsgruppe oppnevnes av prosjekteier for de prosjekter der det gis utvidet mandat for å kunne gjennomføre et omfattende prosjekt som involverer flere satsingsområder. 29

32 Prosjektleder er leder for det enkelte prosjekt og rapporterer til styringsgruppen eller prosjekteier i prosjekter uten styringsgruppe. Prosjektgruppe er de ressursene prosjektet disponerer, dvs ansatte, menighetsarbeidere og frivillige fra Frikirketorget og menighetene. Ressursgruppe/referansegruppe er en rådgivende gruppe som gir innspill til prosjektleder underveis i prosjektet. Gruppen vil normalt være bredt sammensatt med mennesker med ulik kompetanse og erfaring. Prosjektstyringsmodellen baserer seg på at alle planer og aktiviteter planlegges, vedtas og styres etter prosjektprinsippet. Selve prinsippet bygger på at det skal være definert: Resurser, bemanning og økonomi Styringsstrukturen for prosjektet: Kan være forskjellig fra prosjekt til prosjekt noen med styringsgruppe og referansegruppe. Noen med bare dialoggruppe etc Styringsstrukturen for det enkelte prosjekt kan være forskjellig fra prosjekt til prosjekt avhengig av omfang og behov for kompetanse. I større prosjekt som involverer flere satsingsområder, vil det være hensiktsmessig med en styringsgruppe med definert mandat. I noen prosjekter vil det også være hensiktsmessig å opprette en ressursgruppe eller referansegruppe som kan gi innspill underveis i prosjektet. Slike grupper kan bidra til bred involvering, kvalitet og engasjement. Prosjektorganisering innebærer også mer bruk av frivillige og deltidsmedarbeidere med nødvendig kompetanse og engasjement som prosjektmedarbeidere. Medarbeidere kan rekrutteres fra menighetene (frivillige og ansatte), Frikirketorget og eventuelt eksternt fra samarbeidspartnere. En medarbeider deltar gjerne i flere prosjekter samtidig avhengig av prosjektets omfang og varighet, etc. Denne mobiliteten sikrer best person til jobben og kan bidra til at kirkesamfunnet oppleves som en attraktiv arbeidsplass. Prosjektlederen har total ansvar for alt i prosjektet. Alle prosjekt må være særs nøye med å definere fullføringskriteriene til prosjektet. I fordelingen av rollene, i det enkelte prosjekt, må det påses at prosjektleder, prosjekteier og styringsgruppe ikke er samme beslutningsnivå/person. 30

33 Prosjektsstyringsmal For å sikre god oppfølging og kommunikasjon er innført en prosjektstyringsmal (se eksempel under) som alle prosjekter skal benytte se også dokument forklaring. Et hvert prosjekt skal være godkjent ved signatur Eksempel på prosjekter Her har vi beskrevet alternative «fikserte» prosjekter for å eksemplifisere forskjelligheten av prosjektene og hvordan de styres 31

34 Årshjul Årshjul er den overordnede plan for saksbehandling og rapportering mellom satsingsområdene og Synodestyret. Daglig leder har ansvar for at riktige saker med riktig innhold blir behandlet i Synodestyret. Satsingsleder har ansvar for at sakene blir framstilt for Synodestyret i riktig tid og på riktig måte. Det lages en treårsplan som synkroniseres med Synoden. Eksempel på årshjul; Januar Prosjekter, målsettinger Mars Årsresultat Mai Status rapportering Juni Prosjekter, økonomi August Prosjektstatus Oktober Budsjett, prognose Desember Status rapportering Rapporterings mal til Synodestyret All prosjektrapportering til Synodestyret skal følge en egen rapporterings mal. Rapporteringsmalen ferdigstilles høsten 2011 og gjøres tilgjengelig på Styringsprinsipper i AS modellen Utdrag fra Aksjeloven link: Kapittel 6. Selskapets ledelse I. Krav om styre og daglig leder. Valg av styret, tjenestetid mv 6-1. Styret (1) Selskapet skal ha et styre med minst tre medlemmer. I selskaper med aksjekapital på mindre enn tre millioner kroner kan styret likevel ha færre enn tre medlemmer. (2) Styret velger selv sin leder når denne ikke er valgt av generalforsamlingen. Daglig leder kan ikke velges til styreleder i selskaper som etter første ledd skal ha et styre på minst tre medlemmer. Har styret ett medlem, anses han eller hun som styreleder. (3) Har selskapet bedriftsforsamling, skal styret ha minst fem medlemmer. Styrets leder velges da av bedriftsforsamlingen. Er det avtalt at selskapet ikke skal ha bedriftsforsamling, jf 6-35 annet ledd, skal styret alltid velge sin leder Daglig leder (1) Selskapet skal ha en daglig leder. I selskaper med aksjekapital på mindre enn tre millioner kroner kan styret likevel bestemme at selskapet ikke skal ha daglig leder. (2) Daglig leder tilsettes av styret hvis ikke det er bestemt i vedtektene at dette skal gjøres av generalforsamlingen. 32

35 (3) Har selskapet bedriftsforsamling, kan vedtektene bestemme at daglig leder skal tilsettes av bedriftsforsamlingen. Er det avtalt at selskapet ikke skal ha bedriftsforsamling, jf 6-35 annet ledd, skal daglig leder alltid tilsettes av styret. Endret ved lov 2 juli 1999 nr. 59 (ikr. 1 aug 1999 iflg. res. 2 juli 1999 nr. 715). Oppgaver i Støtte Målet med å samle støttefunksjoner er for å bygge opp en effektiv, kvalitetsbevisst og kosteffektiv tjeneste. Meget viktig at støttefunksjonen har et klart kundebilde Satsingsområdene, DL altså innholdet på Frikirketorget. For hver tjeneste må det vurderes iht til kvalitet og pris og profesjonalitet. Den må alltid være god nok. Ved utmeisling, etablering og implementering av støttefunksjonene benyttes prosjektstyringsmodellen. Etablerte støttefunksjoner organiseres ikke som prosjekt. Vanlige spørsmål Er det tiltak som ikke skal prosjektorganiseres? o Etablerte oppgaver i Støtte prosjektorganiseres ikke o Engangs oppdrag som er små og avgrenset både i tid og omfang prosjektorganiseres Hvorfor er det viktig for Frikirken og prosjektorganisere arbeidet? o Prosjekttanken er basert på at det skal være tydelig hva prosjektet inneholder, hva det skal oppnå, hvilke ressurser som kan brukes både økonomisk og timer etc. Det skal rapporteres og det skal eies, og det skal ha en tydelig M-Faktor. Dette gjør at styringen blir konkretisert og sporbar og man oppnår bedre mulighet til å prioritere å implementere strategien Er det riktig å kalle misjon i et land for prosjekt o Misjon er en oppgave som erfaringsmessig er langvarig. For hver planperiode legges det inn økonomiske- og humanressurser direkte fra Frikirken, men også med samarbeidspartnere. Prosjektstyring som verktøy er derfor effektivt som styringsverktøy for misjonsprosjekter Hvorfor kalles oppgaver som går over lang tid for prosjekt Er ikke prosjekt noe som er kortvarig? o Det er en klar fordel å definere alle valgbare oppgaver som prosjekt i en prosjektstyrings basert organisasjon. Styring, strategisk valg, prioritering, rapportering og oppfølging blir da basert på samme lest, som igjen øker kvaliteten i arbeidet. Begreper o M-Faktor = Menighetsfaktor o Det skal være UMULIG å planlegge et prosjekt i Frikirken uten å ha en klar og tydelig formuler bar nytte verdi for menighetene. o Satsingsområde 33

36 o o Det er de fire hovedområdene som er valgt å dele Frikirketorg prosjektene inn i. Frikirketorget o Alt felles arbeid i Frikirken. Vedlegg Forklaring til prosjektstyrings mal Prosjektnavn: Egennavn på prosjektet Prosjekteier: Synodestyret, DL eller Satsingsleder Styringsgruppe: Hvis Ja hvem ellers skriv Nei Ressursgruppe: Hvis Ja hvem ellers skriv Nei M-Faktor: Beskriv verdien for menighetene med prosjektet Øvrige roller: Nei hvis ingen. Hvis Ja beskriv kort Prosjektmål: Kort hva som skal oppnås Bakgrunn: Kort beskrivelse av bakgrunn til prosjektet Tidsperiode: Er dette et prosjekt med start/stopp dato skriv inn dato. Er dette et prosjekt uten stopp skriv L Prosjektgruppe: Deltakerne i prosjektet Prosjekttype: S=Prosjekt med klare start/stopp dato L= Prosjekt uten start/stopp dato SM= Tilhører satsingsområde Misjon SMU= Tilhører satsingsområde menighetsutvikling Beslutningspunkter: Konkrete beslutningspunkter av prosjekteier Oppfølging: Rapporteringspunktene Milepæler/Fullføringskriteriene: Klare oppnådd av målings punkter Kritiske suksessfaktorer: Hvilke hendelser er prosjektet avhenging av. Handlingsplan: Definer konkrete handlingene som prosjektet skal gjennomgå Tidsfrist: Utført innen Ansvar: Den som har ansvar for handlingen Gjennomført: Når utført dato Budsjett: Sett inn hovedpostene på kostnad i kroner og timer Sluttrapport: kort status med tidsfrist ansvar og gjennomført Prosjektet må alltid være signert med dato av Prosjektleder og DL Løpende gjennomføring Dato: Når gjennomført Informasjon/resultat: Kortfattet beskrivelse Person: Initialer på den som gjennomførte PROSJEKTMAL.dotx 34

37 Prosjektnavn: Oppdatert dato: Prosjekteier: Prosjektleder: Styringsgruppe: Ressurs-/referansegruppe: M-Faktor: Øvrige roller: Prosjektmål Bakgrunn Tidsperiode Prosjektgruppe Prosjekttype Beslutningspunkter Oppfølging PROSJEKTSTYRING Frikirketorget Milepæler/Fullføringskriteriene (med tidsfrist og ansvar) Tidsfrist Ansvar Gjennomført Kritiske suksessfaktorer (beskriv de kritiske suksessfaktorene) Handlingsplan (beskrive oppgaver fortløpende) Tidsfrist Ansvar Gjennomført Budsjett/Økonomi Type kostnader Tid/timer Sum kr. Resultat Sum Sluttrapport Arkivert dato: Tidsfrist Ansvar Gjennomført Dato: Prosjektleder Daglig leder LØPENDE GJENNOMFØRING - UTFYLLENDE INFORMASJON Dato Informasjon - resultat Person 35

38 TREÅRSMELDING FRA LØNNSUTVALGET LØNNSUTVALGETS SAMMENSETNING Arbeidsgiversiden Valgt av Synoden 2008: Marit Espelid, leder til våren 2011 Torgny Strømme, leder fra våren Aksel Olsen Roar Tynes Svein Hansen, 1. vara Inger Johanne Jenssen, 2. vara Arild Odd Stavenes, 3. vara Arbeidstakersiden Våren 2008: Stein Vegard Antonsen, leder Randi Stalheim Jon Arne Nygård Reidulf Hanssen Søren Nielsen, 1. vara Jon Arne Frøyland, 2. vara Våren 2009: Stein Vegard Antonsen, leder Randi Stalheim Karin Riska Reidulf Hanssen Søren Nielsen, 1. vara Jon Arne Frøyland, 2. vara Våren 2010: Søren Nielsen, leder Reidulf Hanssen Jon Arne Frøyland Erhard Hermansen Trond Vegge, 1. vara Jorun Olsen, 2. vara Randi Stalheim, 3. vara Våren 2011: Søren Nielsen, leder Jon Arne Frøyland Erhard Hermansen Trond Vegge Jorun Olsen, 1. vara Stein Arve Graarud, 2. vara Jens Pedersen, 3. vara 36

39 Aud Bergquist har fungert som sekretær for utvalget fram til personalleder Hilde Charlotte Mørland overtok våren Fra september 2011 fortsetter Aud Bergquist som sekretær for utvalget. FriBU har i 2011 blitt oppfordret av arbeidsgiversiden i lønnsutvalget til å la seg representere i FRIMAF og har i tillegg fått tilbud om å stille med en observatør fram til neste valg i FRIMAF. Dette på bakgrunn av sterk kritikk fra FriBU, som etterlyser bedre informasjon fra Lønnsutvalget. 2. LØNNSUTVALGETS MØTER Utvalget har hatt 6 møter og behandlet til sammen 48 saker fram til september VIKTIGSTE SAKER Lønnsutvalget har i løpet av denne treårsperioden iverksatt lønnsavtalen fra 1. mai 2008 og fremforhandlet en ny lønnsavtale for Frikirkens ansatte, gjeldende fra 1. mai Denne lønnsavtalen var i stor grad en videreføring av gjeldende avtale. De viktigste endringene gjaldt en heving av lønnsnivået for de med lavest lønn, samt en utvidning av lønnstigen for de samme gruppene, slik at alle ansatte nå har opptjening av ansiennitet inntil 14 år. I misjonærenes avtale ble ansettelsestidspunkt endret til å gjelde fra oppstart ved Gå Ut Senteret. Det ble også åpnet for å ansette ektefeller i full stilling. De ansatte i menighetene, arbeidsgivere, og kasserere er orientert om utfallet av disse sakene. Lønnsutvalget har også i perioden deltatt i en arbeidsgruppe som har som mål å utarbeide en seniorpolitikk for Frikirken. Arbeidet pågår fortsatt. I løpet av perioden har Lønnsutvalget behandlet klagesaker angående lønnsplasseringer. Etter hovedforhandlingene 2008 har også Lønnsutvalget hatt ansvar for lønnsplassering av avdelingsledere i Frikirkens fellesarbeid. I tillegg har utvalget behandlet en rekke enkeltsaker. 37

40 4. SLUTTORD Selv om lønnsutvalget består av to parter som har ulike roller og utgangspunkt i drøftelsene har samarbeidet mellom arbeidsgiver- og arbeidstakersiden fungert meget godt denne perioden. Lønnsutvalgets medlemmer har hatt som utgangspunkt at vi er en gruppe med arbeidstaker og arbeidsgiverrepresentanter som sammen skal arbeide for at ansatte i Frikirken får best mulig arbeidsvilkår samtidig som menighetenes anliggende blir ivaretatt. Det har vært viktig for oss å ikke være et organ som bidrar til en forsterking av et motsetningsforhold mellom ansatte i menighetene og menighetenes ledelse, men heller er med å skaper forståelse for at arbeidsvilkårene for ansatte i menighetene må ivaretas på en god og hensiktsmessig måte. Selv om det har vært saker hvor interessemotsetningene har vært grunnleggende har vi hatt en god og løsningsorientert atmosfære i møtene. 38

41 39

42 40

43

44