Prosjekt kompetansemotor. Rapport fra Dialogkonferansen i Oppland 5.-6/

Transkript

1 Prosjekt kompetansemotor Rapport fra Dialogkonferansen i Oppland 5.-6/

2 Innledning Den 5 og 6.desember 2006 arrangerte Oppland Fylkeskommune (OFK) i samarbeid med U-vett ved Universitet i Tromsø en dialogkonferanse på Ilsætra ved Lillehammer. Det overordnede temaet for konferansen var utvikling av en helhetlig modell for voksnes læring benevnt som Prosjekt kompetansemotor. Med prosjektet har OFK tatt initiativ til å hjelpe fram utviklingen av lokale studiesentre i fylkets ulike regioner. Desentralisert tilgang til høgre utdanning har stått i fokus for prosjektet. I første fase er regionene Nord-Gudbrandsdal, Midt-Gudbrandsdal, Valdres og Hadeland utpekt som satsningsområder. Alle disse regionene hadde representanter til stede på konferansen. I tillegg var aktører fra blant annet biblioteksektoren, NAV, Fylkeskommunen og høgskolesektoren med som deltakere. I alt deltok 36 personer. Prosjektet ønsker i utgangspunktet å bygge videre på eksisterende strukturer og hjelpe til med at disse skal kunne videreutvikles og koordineres på hensiktsmessige måter. Prosjektet jobber med utviklingen av et desentralisert system for utdanning, videre med forankring og nettverksbygging mot politiske miljøer og utdanningsmiljøer. Samtidig har det også blitt arbeidet med studieutvikling og planer for gjennomføring av disse. Man har fra OFK sin side, brukt bildet Huset for voksnes læring en dør prinsippet, som illustrasjon på arbeidet. Døra skal være et bilde på en samordnet tjeneste som skal ivareta tilgangen til læring for voksne. Døra skal alle kjenne til, for derved å gjøre tilgangen til utdanning lettere. Døra skal ikke erstatte eksisterende systemer for voksnes læring, men bygge videre på, og supplere, disse. I denne rapporten gir vi først en kort beskrivelse av selve konferansekonseptet. Deretter oppsummerer vi de synspunktene, ideene og forslagene til videre arbeid som kom fram på konferansen. Vi vil vise fram resultatene fra hver av de tre oppgavene som sto på programmet slik vi tolker de, og knytter samtidig noen refleksjoner fra vår side til de momentene som kom fram under hver oppgave. Til slutt gjør vi oss noen tanker om oppfølging av konferansen. Et sentralt element i dialogkonferansekonseptet er at den skal berede grunnen for implementering av mest mulig konkrete tiltak etter konferansen. Det viktigste arbeidet begynner altså nå! Vi i konferansestaben takker deltakerne for innsatsen og ønsker alle involverte lykke til i det videre arbeidet med prosjektet. Tromsø, 4. januar

3 Om dialogkonferansekonseptet En dialogkonferanse er en form for strukturert, konsentrert og forpliktende planlegging med en inkluderende, involverende og deltakerorientert arbeidsform. Basert på bred medvirkning utgjør dialogkonferansen en møteplass for samling av innspill om behov og tiltak som bør prioriteres i utvikling av bedrifter, organisasjoner, regioner eller lokalsamfunn. Dialogkonferansen er ikke et besluttende forum, men den skal gi et bedre beslutningsgrunnlag for de ulike aktørene som er involvert i utviklingsprosessene. Implementering av de foreslåtte tiltakene skal skje lokalt i ettertid. Dialogkonferansen ledes av en liten konferansestab. Stabens viktigste virkemidler for å skape en dynamisk, kreativ prosess er gruppeoppgaver og gruppesammensetning. Programmet for dialogdelen av konferansen besto av tre oppgaver som ble diskutert i ulikt sammensatte grupper og deretter presentert i plenum. Det bærende prinsippet er, så langt man klarer, å åpne for mangfold i innspill og forslag for deretter å snevre inn mot et lite utvalg konkrete og prioriterte tiltak. Rapporten er basert på notater, plenumspresentasjoner og diskusjoner, samt innspill som ble gitt på totalt 24 plakater som ble produsert i selve gruppearbeidene. 3

4 Gjennomgang av oppgavene Oppgave 1 Tilbakemelding til sentral prosjektledelse: Gi en vurdering av prosjektarbeidet slik det så langt ser ut, med basis i din/deres kunnskap om prosjektet. Gi en mest mulig konkret tilbakemelding i 5 punkt på hva Oppland Fylkeskommune skal gjøre i videreføringen av prosjektet. Bidrag til plenumssesjonen: Mest mulig konkrete ideer i 5 punkt for det videre arbeidet for OFK. Den første oppgaven hadde som målsetning å klargjøre deltakernes forståelse av Prosjekt kompetansemotor slik det så langt ser ut. For å skape en best mulig dynamikk om dette temaet valgte vi å la gruppene være geografisk heterogene, slik at ulike forståelser av prosjektet eventuelt kunne komme frem. Vi ønsket videre, med utgangspunkt i forståelsen, å få fram deltakernes syn på hva OFK bør prioritere i sitt videre arbeid med prosjektet. Samlet ble prosjektet framhevet som et viktig initiativ for å møte fylkets lave utdanningsnivå. Det ble samtidig sagt at et lavt utdanningsnivå i seg selv ikke nødvendigvis er et problem, men at det lave utdanningsnivået vurderes som en markant indikator for at Oppland i dag har en kompetanse i sine regioner som bør utvikles i forhold til nærstående og framtidige utfordringer. Videre kom det fram at fylket, de høgre utdanningsinstitusjonene og de lokale aktørene må finne sammen for å fremme en strategi med tanke på utvikling av en tilpasset kompetanse i befolkningen ut fra lokale behov. I fellesskap må det motiveres for kompetansehevingsarbeid og motivasjonsarbeidet må også inkludere bedriftene/arbeidslivet i regionene. De må utvikle evnen til å se framover og finne ut av hvordan framtidas behov vil være. En viktig del av arbeidet kobles til behovet for karriereveilednings- og rådgivningssystemer. Noen mener at prosjektet trer uklart fram i noen regioner og at det framdeles er for svakt forankret politisk. Konkret ble det uttrykt uklarheter om hva som skal være målsetningen med prosjektet. Denne er riktignok uttrykt i en rekke skriftlige dokumenter, men uklarheten kan muligens komme av at man ikke har vært tydelig nok i å skille resultatmål fra hensikt. Prosjektets fundament og legitimitet kan kanskje ytterligere styrkes ved at det framover også blir klarere fokusert på prosjektets hensikt, forstått som de effekter man på sikt ønsker å oppnå ved hjelp av den innsats som legges ned. Det er nærliggende å forstå dette i retning av at det framdeles gjenstår arbeid med å forankre og løfte utdanningens betydning opp på den lokalpolitiske dagsorden. Samtidig ble det sagt at det er viktig å koble prosjektet tettere til også det rikspolitiske nivået. Det er viktig å få fram at høgre utdanning - ut fra et rettferdighetsprinsipp og rent faktiske muligheter - i større grad enn tidligere, bør kunne tilbys på steder med geografisk avstand til etablerte studiesteder. Det synes med andre ord å være en samstemt oppfatning om at feltet er viktig. 4 Prosjekt kompetansemotor oppfattes å treffe godt som tilsvar på de utfordringer regionene står overfor. Samtidig kom det fram i enkeltvise innspill fra de forskjellige gruppene at prosjektets innretting framdeles synes noe uklar. Et spørsmål som reiser seg er blant annet arbeidsfordelingen mellom regionene og OFK sentralt. Hvordan skal prosjektet vokse fram nedenfra? Og i hvor stor grad skal prosessene styres ovenfra (OFK)? I oppgavens andre del ble blikket rettet mot hva fylket i fem punkter bør bidra med videre. Her kom det fram synspunkter som gikk på at prosjektet må kunne åpne for regionale/lokale initiativer og tilpasninger og at det må innpasses i allerede etablerte strukturer. Begrepet om én dør ble blant annet drøftet. En grunnidé i prosjektet fra sentralt nivå har vært å jobbe ut fra en billedlig forestilling om at det burde utvikles én dør i hver region, som alle kjenner til, og som virker koordinerende for alle aktiviteter som har med voksenutdanning på høgre nivå å gjøre, og muligens også på andre nivåer. Bildet på hvordan denne

5 døra skal bli til, og om det i fysisk forstand også kan være snakk om flere dører, bør avklares. Hvordan ser de fire regionene for seg denne døra? Hva skal være innenfor? For å følge opp metaforen: Når døra og huset skal bygges, Hvem skal være med i det lokale snekkerlaget? Og hvem er egentlig byggherren? Skal én eksisterende aktør ha byggherrefunksjonen, eller skal man lokalt satse på å la flere aktører gå sammen? Og hva skal OFK sin rolle være videre i dette arbeidet? Det siste bringer oss over på de finansielle aspektene ved prosjektet. Flere grupper kom inn på den finansielle dimensjonen når de fem punktene oppgaven refererer til skulle settes opp. Prosjektet har en finansiell ramme som kan anvendes på ulike måter. I gruppearbeidene ble det nevnt at prosjektet bør gi lokale interessenter et økonomisk handlingsrom. Samtidig ble det påpekt at det bør knyttes noen forventninger til hva midlene skal resultere i, og at utmeislingen av de lokale prosjektene også påkaller lokale økonomiske bidrag(fra eksempelvis kommunenivået). Det ble også påpekt fra OFK sin side, at prosjektet kan komme til å implisere en dugnadsånd, der man i en innledende fase må få fram en lokal strategi og plan for innhold og framdrift, for derigjennom kunne begrunne en videre finansiell satsning på prosjektet. Et viktig poeng er at den økonomiske aktiviteten må kunne styres inn i avtaler som formaliserer forpliktelsene i arbeidet hos de deltakende partene. Gruppene kom også inn på forholdet til utdanningsleverandørene. Her er det allerede på plass formaliserte samarbeid om utdanning, men en forventet utvidet aktivitet krever at nye brikker må falle på plass. Det var forventninger i gruppene om at OFK har en aktiv rolle her med tanke på nettverksbygging mot høgskole- og universitetsmiljøene. Prosjekt kompetansemotor betyr med andre ord også at tilbudssiden berøres. Spørsmål som reiser og hvordan tas denne i bruk? Feltet er i en rivende utvikling og det stilles forventninger til Høgskole- og universitetssektoren om at de på bred basis er aktive med å utvikle og implementere ny teknologi i forhold til sine utdanningstilbud. Det siste samlende punktet som tas opp her er kommentarene og innspill som kan knyttes til selve innholdet som skal finnes innenfor døra/dørene. Her har begrepene møteplass, megler og motor blitt brukt som ledetråder. I oppgave 1 ble alle disse funksjonene berørt i gruppepresentasjonene. Man anser det som viktig at de lokale nivåene utvikler seg til populære og viktige møteplasser, at man jobber med motivasjon for å fremme betydningen av kompetanse, og at man har gode nettverk slik at meglerfunksjonen kan videreutvikles. For å få dette til forventet gruppene at OFK innehar en aktiv rolle. Også arbeid med kartlegging kom fram som et viktig moment OFK bør ta del i. Hva er behovene og hvordan få fram disse på måter som kan fremme interessen for kompetanseutvikling? Den første oppgaven brakte i grove trekk de overordnede innspillene fram. Det neste spørsmålet som meldte seg ble fanget opp i oppgave 2. Det handler om hvordan man lokalt ser for seg den videre innsatsen for å kunne realisere prosjektet. seg er hvor langt man her er kommet i å tilrettelegge for fleksible utdanningstilbud som kan tas utenfor campus. Hvordan utvikler man den IKT-baserte læringsteknologien 5

6 Oppgave 2 Identifiser særegne utfordringer i egen region. Med bakgrunn i utfordringene: Utform en regional handlingsplan for 2007 med vekt på hvem som skal representere døra i hver enkelt region. Hvordan skal man samhandle lokalt for å organisasjonen(døra) på plass? Ansvarsdeling, finansiering, organisering, koordinering etc. Bidrag til plenumssesjonen: En fortelling om hvordan man skal arbeide for å etablere det enkelte regionale studiesenter. I denne oppgaven ble fokus rettet mot de lokale utfordringene og hvordan man ved hjelp av en handlingsplan ser for seg den videre innsatsen i hver enkelt region. Det bærende gruppeprinsippet var geografisk mest mulig homogene grupper, det vil si at hver region skulle arbeide ut fra sine særegne utfordringer. Oppgaven må sies å være krevende i den forstand at den retter blikket mot de mer konkrete og substansielle sider ved den lokale aktiviteten framover. Erfaringsmessig ser vi at denne typen spørsmål gjerne krever ytterligere bearbeidelse i etterkant. En slik konklusjon trekker vi også i dette tilfellet. Oppgaven var ment å senke abstraksjonsnivået i prosjektet, men innspillene hadde, slik vi vurderer de, jevnt over et nokså høgt abstraksjonsnivå. Dermed mener vi at disse på et eller annet vis bør bearbeides videre. Hva kom så frem? Mange av innspillene i den første oppgaven, har blitt overført inn i denne. Prosjektet i de enkelte regioner er forskjellige og det finnes en del særegne utfordringer, men flere sentrale spørsmål går igjen. For det første synes det å være behov for å avklare hvem som er de relevante aktørene i hver region, og hvordan de utvalgte aktørene kan komme sammen for å lage en felles strategi for sitt arbeid. Dette betyr fokus på et identifiseringsarbeid i hver region. Her må noen velges ut eller selv ta initiativ for å sette dette arbeidet i gang. Stikkord som kom frem knytter seg blant annet til nettverksbygging innad i hver enkelt region. For det andre; når aktuelle aktører er identifisert og organisasjonen endelig etablert, går arbeidet over i en mer substansiell fase. Her kom gruppene inn på tiltak som har med ambisjoner og felles målsetninger for prosjektet å gjøre. Alle er enige om å bygge en klar identitet inn i prosjektene og at hvert enkelte regionale senter skal bidra til å sette den voksnes læring og utdanning på dagsorden(motorfunksjonen). De fleste gruppene løfter for det tredje, også fram de finansielle utfordringene. Dette går på økonomien knyttet til selve organisasjonsetableringen, men også forhold som har med finansiering av selve utdanningstilbudene å gjøre. At mange utdanningstilbud som i dag gis utenfor campus, må finansieres av studenten selv, ses på som en barriere for å kunne løfte utdanningsnivået i regionene. Her må 6

7 praksisen i utdanningssystemet tydeliggjøres og avklares. Kan for eksempel flere ordinære campusbaserte utdanningstilbud transformeres på en sånn måte at de også kan gis desentralisert uten for store økonomiske tilleggskostnader? Når det gjelder forskjeller mellom regionene så handler dette om befolkningsstruktur, geografiske avstander, nærhet til byområder og bedriftenes størrelse og innretting. Her framtrer utfordringene som noe ulike. Hadeland har for eksempel en stor andel yrkesaktive pendlere som gjør at regionen har sterkere koblinger til Akershus/Oslo enn de andre. Dette byr på noen særegne utfordringer. I Valdres er for eksempel avstandene store og det geografiske nedslagsfeltet en felles dør skal betjene vil derfor bli krevende. De ser det som naturlig at man vurderer om det ikke bør være noen flere innganger i denne regionen, i ren fysisk forstand. Hovedtrekkene i denne oppgaven kan derfor oppsummeres i retning av at man trenger nærmere avklaringer om hva som skal bygges i hver region, hvem som skal være byggherre(eie prosjektene), og hvem som skal utføre selve byggingen. Til sist må man også finne ut av hvem som skal bemanne huset. Hvilken kompetanse er det man skal finne bak døra? Det rent innholdsmessige aspektet ble i større grad berørt i den første oppgaven. En tidsplan for framdriften bør også settes opp. 7

8 Oppgave 3 Hvordan bør samarbeidet mellom de enkelte regioner og mellom regioner, OFK og utdanningsinstitusjonene utformes? Oppsummer svarene i 5 punkter. Bidrag til plenumssesjonen: Et svar på hvordan man ser for seg utformingen av samarbeidet mellom de ulike dører, overordnede institusjoner og utdanningstilbydere. Et viktig aspekt ved prosjektet er betydningen av å arbeide i fellesskap, blant annet for å få et befolkningsmessig stort nok fundament til å kunne drive fram utdanningsprosjekter i områder med lavt rekrutteringsgrunnlag. Videre har det også blitt sett på som et sentralt poeng at man kan utvikle konsepter sammen, og lære ved hjelp av hverandres erfaringer. Vi rettet derfor avslutningsvis blikket mot hvordan denne typen samarbeid kan utformes innad mellom de deltakende regionene, og mellom disse og andre involverte aktører som OFK, utdanningsinstitusjoner, bibliotekene, NAV etc. Et grunnleggende poeng som kom fram er betydningen av at man kommuniserer godt med hverandre. I denne sammenhengen ble det blant annet poengtert at man i tillegg til å snakke sammen og holde hverandre informert, også burde satse på å formalisere samarbeidet ved hjelp av presise avtaler partene imellom. Eksempler på konkrete tiltak er etablering av en felles hjemmeside (som kanskje kan bygge videre på OFK sin hjemmeside: kompetansemotor ). Videre ble et felles grønt nummer nevnt. En felles markedsføringsstrategi, med lik grafisk profil etc. kom også fram som mulig tiltak. Det ble understreket at man må bygge et system for samarbeid som er enklest mulig og minst mulig ressurskrevende. Det bør også benyttes lokale utdanningstilbydere når det er mulig. Det viktigste momentet å samarbeide om, er selve utdanningstilbudene. Den sentrale prosjektideen er at utdanningstilbud skal kunne gis til hele regionen og at summen av etterspørselen skal være stor nok til at også små nisjepregede tilbud skal kunne gis. Når det gjelder selve utformingen av samarbeidet så gjenstår det et klart koordineringsarbeid her. En avklaring av hvilke funksjoner som skal ligge i hver enkelt region og selve koordineringen mellom OFK og regionene bør bearbeides videre. Er det oppgaver som kan fordeles mellom regionene ved at noen får et særlig ansvar for ett område, så kan det lette arbeidet og styrke samarbeidet mellom de deltakende partene. Kan for eksempel en region bli ansvarliggjort i forhold til en markedsføringsstrategi, eller skal alle jobbe sammen om dette? Etc. 8 Et viktig aspekt ved samarbeidsdimensjonen, men en mulig barriere er spenningen mellom samarbeids- og konkurransedimensjonen. Hvis for eksempel en region legger store ressurser ned i en egen markedsføringsstrategi er det ikke uproblematisk å gi denne bort til andre uten at man får noe tilsvarende igjen. Slike forhold bør man være oppmerksom på, og tiltak som kan få noen til å oppleve andre som gratispassasjer bør gjennomdrøftes.

9 Avsluttende betraktninger og tanker om veien videre Sveriges nasjonale senter for fleksibel læring(cfl) viser til kvantitative undersøkelser som illustrerer en mismatch mellom arbeidslivets kompetansebeholdning og nåtidas og framtidas krav til kompetanse. At en slik avstand også vil prege det norske arbeidsmarkedet i framtida er det nærliggende å tro. Det er i hvert fall et poeng man kan bruke i forhold til den argumentasjonen Prosjekt Kompetansemotor springer ut av. I Sverige kaller de situasjonen for 2/10-modellen. Med dette forstås det at det hvert år framover tilkommer behov for endringer i kompetansebeholdningen i ca. 10 % av arbeidsstokken. Dette skaper et gap mellom kravet til og beholdningen av kompetanse på 8 %. Dette poenget kan oppsummere den felles oppfatning om prosjektets betydning konferansedeltakerne ga uttrykk for. Deltakerne jobber med utvikling av kunnskap fra flere ståsteder, og besitter en oppfatning av at kunnskapen arbeidslivet trenger endres, og at det må bygges systemer som kan fange opp og formidle slike endringer også utenfor de etablerte forsknings- og utdanningsinstitusjonene. Samtidig forteller dialogkonferansen oss at prosjektet krever en videre modning hos de involverte partene. Noen av konferansedeltakerne møtte prosjektet for første gang, og det kan også være aktører som burde være med i dette arbeidet, men som ennå ikke har tatt del i det. Veien videre i prosjektet kan tenkes løst på flere måter. Grovmasket kan man se for seg tre forskjellige hovedretninger: Den første kan vi kalle ovenframodellen. Her tar OFK en sentral posisjon ved å ta et selvstendig ansvar for å få på plass de lokale/regionale organisasjonene. Med utgangspunkt i det eksisterende arbeidet må OPK finne fram til egnede kompetansepersoner som kan tilsettes for å lede prosjektet fram på de lokale nivåene. På en lignende måte som at fylket har et ansvar for de videregående skolene, tar de med denne modellen også et grep om å bygge de lokale studiesentrene. Modellen kan i rendyrket form ha sine fordeler og ulemper. Styringspotensialet vil kunne øke med en slik tilnærming. Fylket kan styre prosjektet på mer selvstendig basis og bygge opp organisatoriske enheter med en klar fylkespolitisk forankring. Ankepunkter vil være muligheten for at de lokale aktørene kan bli mer passiv og at mangel på lokalt eierskap til prosjektet vil kunne redusere det lokale engasjementet og derav viljen til å investere i prosjektet økonomisk og personellmessig. nedenfra. OFK sin funksjon blir da å legge til rette for at initiativene kan få den støtte som trengs. Nedenframodellen tar i større grad hensyn til de etablerte strukturene. Men disse må da selv utvikle sine strategier og bygge prosjektet i større grad nedenfra enn i den første modellen. Modellen styrker ivaretakelsen av de lokale interessene i prosjektet. En sentral utfordring kan bli arbeidet med å bringe de eksiterende prosjektene videre i den retning OFK ønsker. Den lokale autonomien kan virke hemmende i forhold til initiering og drift av prosjektet. En eventuell rendyrket satsning på en nedenframodell påkaller derfor en nokså stram kontraktsbasert regulering i forhold til konkretiseringer av hvilke mål prosjektet skal innfri. Den tredje modellen kan være en miks mellom de to første. Kombinasjonsmodellen er vel den som nærmest følger opp arbeidet slik det så langt har vært drevet fram. Det gjelder å fortsette med det igangsatte arbeidet, men med en ytterligere spissing mot å få prosjektene i de fire utvalgte regionene operative. Denne modellen bygger på et nært og åpent samarbeid alle partene i mellom, der særlig barrierer for prosjektets framdrift bør kommuniseres så tidlig og godt som mulig til alle deltakere. Modellen er utpreget tillitsbasert og krever en åpen dialog mellom aktørene. Hvis ikke kan det lett bli forvirring om hvem som skal være ansvarlig for hva. Så tydeliggjøring av ansvarsområder er derfor viktig hvis denne modellen skal kunne brukes som et utgangspunkt for prosjektets videre organisering. Den andre modellen vektlegger derfor initiativene 9

10 Modellforslagene overfor er ment å skjerpe tankene om prosjektets videre innretting og må selvsagt ikke betraktes som et valg mellom absolutte og endelige løsninger. Tankene om mulige fordeler og ulemper er selvsagt også å forstå som teser, og trenger nødvendigvis ikke å avspeile reelle forhold. Poenget er å illustrere noen veier man kan gå for å få prosjektene ordentlig i gang på regionalt/lokalt nivå. En felles utfordring som ligger til alle skisserte veivalg er selve tidsdimensjonen. Det er nærliggende å forestille seg at prosjekter av denne typen krever mye tid før de fester seg på mer institusjonelt vis, det vil si en utvikling mot at døra for voksnes læring skal kunne få den samme posisjonen som andre etablerte institusjoner i vårt utdanningssystem. Alle vet om hva slags funksjon en grunnskole har. Å utvikle en dør for de voksnes læring som er like institusjonalisert i vårt samfunn som det 10- årige grunnskoleløpet, vil ta tid. Avslutning Som denne rapporten viser, så kom et mangfold med ideer fram i løpet av konferansen. Mange av de foreslåtte tiltakene er forholdsvis konkrete og kan så snart de organisatoriske rammene er avklart, igangsettes. Andre deler av prosjektet er framdeles på et planleggingsstadium. Denne rapporten forelegges OFK og styringsgruppen for videre håndtering og oppfølging. Vi takker for innsatsen og ønsker alle deltakende parter lykke til med det videre arbeidet med å sikre Oppland relevant kompetanse for framtida. 10

11 Deltakere Navn Virksomhet Snøfugl, Oddbjørn OFK Prosjektleder Ingvaldsen, Sissel By OFK Prosjektmedarbeider Seiersten, Ann-Kirsti Seiersten Nordre Land kommune Rognstad, Gunn Høyskolen i Gjøvik Killi, Tore Jan Nord-Gudbrandsdal vgs - OPUS Thorvaldsen, Ragnar Gjøvik Næringsråd Aalstad, Gunhild Fylkesbiblioteksjef Amdahl, Arne NAV Oppland Reichelt, Mette Villand Høgskolen i Lillehammer Dag 1 Lien, Ivar Fagskolen, Gjøvik Jeppestøl, Anders Fagskolen, Gjøvik Skamsar, Ole Sverre Hadeland Næringsforum Kristiansen, John Hadeland vgs - OPUS Fredriksen, Eli NAV Nord Gudbrandsdal Kompetanseenhet Lunde, Øyvind Dokka vgs - OPUS Land Viken, Anne Marie Sel folkebibliotek Aasaaren, Ole Regionssjef Dag 1 Brenna, Eivind Ordfører, Vestre Slidre Tveit, Per Einar Valdres vgs - OPUS Danielsen, Ådne Universitetet i Tromsø Rydningen, Arne Universitetet i Tromsø Jensen, Iver Høgskolen i Gjøvik - styringsgruppa Vadet, Astrid Nord-Fron kommune - næringsavd. Straume, Edvin Region- koordinator Hadeland Engström, Jonny Hälsingland Bäcklin, Jan Hälsingland Brandrud, Knut Næringslivet - Nord-Fron kommune Dag 2 Hølmen, Rolf NAV Nord-Fron komm Høistad, Magnar Vinstra vgs - OPUS Andersen, Tone Elisabeth NAV Gran arbeid - trygd Dag 1 Thorud, Stein Erik Ass. Fylkesrådmann Granli, Inger OFK, fylkesopplæringssjefen Dag 1 Haugen Sigrid Sør-Aurdal kommune, bibliotek Nyaas, Wenche Gran kommune bibliotek Dag 1 Kardel, Iben Høgskolen i Lillehammer Dag 2 Ryntveit, Anne Kirsti Regionkoordinator, Lillehammer regionen Dag 1 Konferansestab Oddbjørn Snøfugl, Oppland fylkeskommune Sissel By Ingvaldsen, Oppland fylkeskommune Arne Rydningen U-vett, Universitetet i Tromsø Ådne Danielsen U-vett, Universitetet i Tromsø 11

12 Videreutdanning ved Universitetet i Tromsø Universitetet i Tromsø er landsdelens fremste leverandør av forskningsbasert kompetanse på ei rekke fagområder. Universitetets videre- og etterutdanning, U-vett, utvikler og koordinerer videreutdanninga ved Universitetet. I samarbeid med fagmiljøene på Universitetet har vi bred erfaring med å utvikle skreddersydd forskningsbasert videreutdanning som er tilpassa oppdragsgivernes behov og ønsker. Mer informasjon om Universitetet i Tromsøs videreutdanningstilbud finnes på våre nettsider. Kontaktinformasjon E-post: uvettinfo@uvett.uit.no Tlf.: