Sosiologisk håndverk. Erfaringer og refleksjoner fra sosiologer i endrings- og utviklingsarbeid. Organisasjonssosiologene

Transkript

1 Sosiologisk håndverk Erfaringer og refleksjoner fra sosiologer i endrings- og utviklingsarbeid Organisasjonssosiologene Artikkelsamling, januar 2014 Versjon 2, Mai 2014

2 2

3 3 Forord Som det vil framgå av innholdet i denne artikkelsamlingen, har dette vært en lang og spennende reise på flere måter. Bidragsyterne har lang fartstid som sosiologer i den profesjonelle rollen som utviklere. Et tidlig og viktig faglig og karrieremessig forankringspunkt for mange av oss var det miljøet Sverre Lysgaard og Ragnvald Kalleberg ved Institutt for sosiologi ved UiO etablerte på slutten av 1970-tallet med fokus på arbeidsmiljø og bedriftsdemokrati. Dette var temaer som også kom sterkt til uttrykk i arbeidslivet gjennom Arbeidsmiljøloven av 1977, og da særlig 12 om tilrettelegging av arbeid som bygget på Einar Thorsruds psykologiske jobbkrav. På 1980-tallet ble denne faglige tilnærmingen videreført ved instituttet med fokus på den profesjonelle ekspertrollen. Faglige temaer som var aktuelle i pensum var evaluering, (re)design av organisasjoner, institusjoner og lokalsamfunn, og demokratisering i arbeidslivet. Det var i denne perioden et flertall av bidragsyterne i dette skriveprosjektet ble inspirert til å velge den sosiologiske utviklerrollen som karrierevei. Interessegruppa for arbeids og organisasjonssosiologi og Prosjektforum var også viktige inspirasjonskilder i denne sammenheng. Det var derfor veldig hyggelig at nettopp Ragnvald Kalleberg stilte opp med sin kunnskap, faglige engasjement og inspirasjon som bidrag til å få dette skriveprosjektet videre fram mot realisering. Men innholdet i artikkelsamlingen er det vi som står ansvarlig for. Ragnvalds fokus på den profesjonelle sosiologrollen fra 1980 tallet, og nå senest i Sosiolognytt nr 4/2013, har gitt oss en plass på det sosiologiske kartet som vi ellers ikke er så bortskjemt med. Så stor takk til deg for alle bidrag, Ragnvald! Det har vært en lang reise også når det gjelder å finne en formidlingskanal for dokumentasjon av sosiologers praktiske yrkesutøvelse innenfor endrings og utviklingsarbeid. Derfor vil vi også gi en stor takk til Organisasjonssosiologene v/leder Jane Løken og Norsk sosiologforening v/leder Inger Marie Hagen for positiv interesse og økonomisk støtte som har gjort ferdigstillingen og trykkingen av denne artikkelsamlingen mulig. Solid takk også til Anne Berit Mong Haug, Tellef Raustøl og Jan Henrik Bjørnstad som har deltatt med mange gode bidrag i arbeidsprosessen. Og til slutt takk til oss selv som har brakt denne artikkelsamlingen i havn. Som det fritidsbaserte dugnadsprosjektet dette har vært, bygger det på gode kollektive og sosiologiske tradisjoner fra tallet. Men arbeidet har i perioder måttet konkurrere med vår tids noe sterkere innslag av individuelle livsprosjekter og ulike grader av generasjonsansvar. Så dette har også vært en reise av en viss lengde. Men vi kom i mål til slutt. Oslo, mai 2014 Ina, Malena, Per, Helga, Robert, Arild, Per Magnus, Hilde, Arne og Rita Bilde på forsiden er hentet fra nettstedet Nasjonale Turistveger, og gjengis med tillatelse fra Statens vegvesen. Foto: Roger Ellingsen / Statens vegvesen. Gamle Strynefjellsvegen

4 4 Forfattere og temaer Ina Herrestad: Myndiggjøring gjennom organisering Fortellinger fra mitt arbeid som rollesjonglør på Batteriet, servicekontor for selvhjelp. Artikkelen beskriver Batteriet, servicekontor for selvhjelp og et tiltak mot fattigdom og marginalisering i Norge, som institusjon og mitt arbeid som sosiolog og veileder der. Jeg synliggjør mine ulike roller gjennom et konkret case. Videre diskuteres myndiggjøring på tre nivåer; individ, gruppe og samfunnsnivå. Malena Bakkevold: Sosiologen som prosjektleder Jeg tar jeg for meg arbeidet som prosjektleder for nasjonale evalueringer av norsk forskning. Innfallsvinkelen er fenomenologisk og kontekstbasert, mens prosjekt og prosjektarbeidsformen er metoden jeg benytter. Min historie belyser hvordan «fenomenologi og prosjekt» kan være en virkningsfull kombinasjon. Per Hvattum: Å jobbe som organisasjonssosiolog. Hva virker? Eller rettere sagt: Hva virker for meg? Det jeg vil dele med leserne i denne artikkelen, er hvor viktig det er hvordan du tenker om den jobben du gjør og om dem du har å gjøre med. Min praksis har i stor grad vært å innta en hjelperolle. Motrollen er hjelpemottageren. Det er en stor utfordring å få til likeverdighet mellom de to. Din personlige evne til å kommunisere er svært viktig. Helga Moss: Sosiolog(i)praksis Artikkelen beskriver en sosiologisk dannelsesreise preget av hvilke ulike metoder og «verktøy» jeg har følt behov for å tilegne meg underveis for å bli en profesjonell aktør i arbeidet med å utvikle mennesker og organisasjoner. Disse metodene har til felles at man raffinerer seg selv som aktør, blir bedre på «å spille (på) seg selv». Jeg beskriver også hvilke sosiologiske tilnærminger og modeller som har inspirert meg underveis. Robert Feiring: Omstilling og organisasjonsutvikling i det offentlige Utforsking av rollen som utvikler Gjennom ulike roller i omstillingen av Skatteetaten over en 13 års periode, utforsker jeg hva som skal til for å lykkes som profesjonell utvikler med et sosiologisk ståsted. Jeg vurderer i denne sammenheng mine gode og dårlige erfaringer opp mot de erfaringsbaserte kriteriene J. P. Kotter har utarbeidet for vellykkede omstillinger og organisasjonsutvikling.

5 5 Arild Bryde: Praksis som sosiologisk metode Hvordan teoretisk innsikt og forståelse kan bidra i praktisk endrings- og utviklingsarbeid Jeg gir her eksempler på ulike tilnærmingsmåter og metoder brukt i egen organisasjonssosiologisk praksis, i spennet mellom det sosiologifaglige grunnlaget og praktisk endrings og utviklingsarbeid. Forståelsesrammer og kontekst er eksempler på nyttige faglige referanser som har hatt betydning i utviklingsarbeidet. Eksempler på bruk av simulering som metodetilnærming blir også presentert. Per Magnus Mæhle: Strategi som sosiologisk praksisfelt I denne artikkelen drøfter jeg sammenhengen mellom sosiologi og sosiologisk praksis på den ene siden og virksomhetsstrategi på den andre. Virksomhetsstrategi er da både sett som fagfelt, analytisk og metodisk virksomhet og som utøvelse av ledelse. Poengene bygger både på egen sosiologiske innsikt og på mange år med egen erfaring som linjeleder, stabsleder og rådgiver i svært ulike typer virksomheter. Hilde Krogh: Verger for enslige asylsøkere og flyktninger, og kunsten å forholde seg til det utydelige Utgangspunktet for artikkelen er mine erfaringer som verge for enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger, og som initiativtaker og leder for prosjekter som har hatt med ulike sider av vergeordningen å gjøre. Første delen tar for seg de erfaringer og tilnærmingsmåter som har vært viktige for meg i mitt virke som praktiserende sosiolog. Del to fokuserer på rolleforventninger og konflikter. Den siste delen beskriver mine erfaringer som både deltaker og tilskuer innenfor et område fylt av ambivalens, uklare forventninger og ofte store behov. Arne Rolland: Gevinstrealisering for effekt i Utlendingsforvaltningen Kan sosiologi brukes til å forbedre en organisasjon og til å identifisere og realisere gevinster? Det er hva denne artikkelen prøver å svare på, og i tillegg beskrive hvordan dette kan gjøres i praksis. Sosiologi kan brukes til mer enn forskning og utredning, men fagets praktiske anvendelsesområder har til nå fått for liten oppmerksomhet. Rita Bjørnulf: Utviklingsarbeid for å øke kvinners muligheter på arbeidsmarkedet I artikkelen beskriver jeg eksempler på at det er mulig å være dedikert til et sosiologisk spesialfelt, og jobbe innenfor dette en lang periode som profesjonell sosiolog i offentlig forvaltning. Jeg presenterer fire av de prosjektene hvor jeg hadde en profesjonell utviklerrolle. Jeg forsøker å vise betydningen av at det var en sosiolog som jobbet med planlegging, gjennomføring og evaluering av prosjektene. Jeg hadde hele tiden et endringsperspektiv med søkelyset på hvordan kvinners muligheter på arbeidsmarkedet kunne økes i mannsdominerte stillinger, enten det var som fagarbeider eller leder.

6 6 Innholdsfortegnelse Forord... 3 Forfattere og temaer... 4 Sosiologer i endrings og utviklingsarbeid innledende kommentarer Utgangspunkt Refleksjoner over egen praksis Kunnskap, kvalifisering og mestring Endringsprosesser og roller Praksishistorier og praksisfortellinger grunnlag for faglig refleksjon Aktør - og systemperspektiv Litteraturhenvisninger Oversikt over studieopplegg på sosiologi før og nå Faginndeling og grader fram til Myndiggjøring gjennom organisering Ina Herrestad Et hverdagsbilde fra Batteriet Batteriets tilblivelse Sosiolog og terapeut Endring er uunngåelig Organisasjoner er kulturelle systemer Batteriets tilbud Mine arbeidsoppgaver på Batteriet To utfordringer i arbeidet på Batteriet Å gjøre passe mye Ikke ha ambisjoner på andres vegne følge fremfor å lede Etablere kontakt aktiv lytting etter ressurser Identifisere behov - bestilling Prosessleder og referent Søknadsskriver - kvalitetssikrer Fagperson og tilrettelegger Sparringpartner og coach Døråpner... 34

7 7 Lederutvikler Veien videre for Honoratte Individ-, gruppe- og samfunnsnivå Rollesjongløren avsluttende refleksjoner Fattigdom på norsk Samarbeidsforum og Kontaktutvalget Sosiologen som prosjektleder Malena Bakkevold Innledning Nasjonale fagevalueringer som praksisfelt Hva er en fagevaluering? Fenomenologi og prosjektmetodikk en god blanding Min grunnleggende tilnærming og forståelse Prosjekt som verktøy i praksis Om å lede prosjekter og skape resultater i fellesskap Sosiologisk forståelse og fagevalueringer Glimt fra praksis Situasjon I Akutt øyeblikk Situasjon II I selve høringsmøtet Situasjon III Hvor bør høringsmøtene foregå? Er fagevalueringer nyttige? Avslutning Litteraturhenvisninger Å jobbe som organisasjonssosiolog: Hva virker? Per Hvattum Hva leverer en organisasjonssosiolog? Organisasjonssosiologens kompetanseutvikling Om å være flink Om å være kritisk Hva betyr det å være konstruktiv? Hvem er oppdragsgiveren, og hva er nyttig? Ikke prøv å være ekspert! Legg opp til tydelig kommunikasjon og vær åpen for andres synspunkter Å være flink må bety noe annet... 73

8 8 Hvordan vekke interesse? Hva skal bidraget ditt brukes til? Hva er hensikten med et oppdrag? Avsluttende bemerkning Sosiologi(i)praksis? Helga Moss Innledning Min sosiologiske dannelsesreise Å møte sosiologien på Blindern Utvikling av nærmiljøer og områdevis forvaltning i en bydel Internkonsulent med flip-over Ekstern konsulent med nye helter i porteføljen Ut å shoppe tilleggskompetanse Mulige kilder til en profesjonsmetodikk? Å lære å styre seg Teater - en sosialkonstruktivistisk metode for autentisk nærvær Avsluttende refleksjoner Litteraturhenvisninger Omstilling og organisasjonsutvikling i det offentlige Robert Feiring Innledning med bakgrunn og anslag Hva er Skatteetaten? Min institusjonelle plassering og rolle i utviklingen av Skatteetaten Hvorfor og hvordan ble Skatteetaten omstrukturert? Forutsetningene for en vellykket omstilling skapes allerede under de grunnleggende avklaringene i planleggingsfasen Historisk resymé En viktig anerkjennelse Avklaringen av en ny regionorganisering En bredt anlagt beslutningsprosess for valg av organisasjonsmodell Omstillingen av direktoratet ga et interessant sammenlikningsgrunnlag av to omstillingsprosesser En refleksjon ift. Kotters suksesskriterier

9 9 Noen tror jobben er gjort når beslutningspunktet for etablering er nådd, og hvordan obstruksjon er lettere enn konstruksjon i gjennomføringsfasen På jakt etter forklaringer En profesjonskamp om forståelseshegemoniet? Et konfronterende eksempel på profesjonsmakt og profesjonskonflikt Skjebnen til mitt gjennomføringsprosjekt En refleksjon ift. Kotters suksesskriterier Om hvordan evaluering ikke nødvendigvis gir ønsket organisasjonslæring, og hvordan deltakerdemokratisk organisering blir begrenset i en kunnskapsorganisasjon Når de ansatte kommer til orde Store og små konsekvenser av manglende åpenhet En refleksjon ift. Kotters suksesskriterier Tanker ved slutten av et arbeidsliv som sosiolog Følgende refleksjon over egne erfaringer som utøvende sosiolog kan kanskje ha overføringsverdi for andre i eget karriereløp: Litteraturhenvisninger: Praksis som sosiologisk metode Arild Bryde Mitt utgangspunkt Første møte med praksis Helhet og del Praksis som metode metoder i praksis Teorier som inspirerende forståelsesrammer for praktisk utviklingsarbeid Organisasjonsmetaforer Strategi safari Roller og rollebevissthet - HR Praksis dokumentasjon av kontekst Tidlig inspirasjon Dokumentasjon av kontekst - lokalsamfunn Lederutvikling og ledelsesutvikling betydning av kontekst og kontekstsensitivitet Individrettet lederutvikling med organisasjonsforankring kontekstforvirring Simulering kontekst og forståelsesrammer i bevegelse Simulering og organisasjonslæring Simulering - prosjektmedarbeideres utviklingsmuligheter Simulering forberedelse OL på Lillehammer

10 10 Simulering dokumentasjon som grunnlag for utvikling og forskning Sosiologisk praksis og metodeutvikling Litteraturhenvisninger Strategi som sosiologisk praksisfelt Per Magnus Mæhle Sosiologi og strategifagets scene Dynamikken aktør institusjon sentral i sosiologi og i strategi Fra statiske beskrivelser til dynamisk mulighetssøking utfordring både for tradisjonell organisasjonssosiologi og management-teori Fellestrekk mellom sosiologisk og strategisk innsikt Kort om de to virksomhetene jeg henter det meste av erfaringsbakgrunnen i artikkelen fra: Min erfaringsbakgrunn som sosiolog og strateg Erfaringer fra strategiarbeid vurdert med et sosiologisk blikk Sosiologisk innsikt i scenarie-arbeid Sosiologi som verdiskaping til swot- og risikoanalyser Sosiologisk innsikt i strategiske dilemmaer Strategiarbeid og verdivalg et organisasjons- og språksosiologisk praksisfelt Sosiologisk innsikt og strategisk gjennomføringsevne En avsluttende betraktning om strategi og strategiarbeid som sosiologisk innsikt om samspill mellom aktør og institusjon Litteraturhenvisninger Kunsten å forholde seg til det utydelige Hilde Krogh Sosiologi i praksis: Perspektiver og veier inn Betydningen av direkte praktisk erfaring Betydningen av en kritisk, spørrende holdning Betydningen av mangfold i uttrykks- og tilnærmingsmåter Vergenes dilemmaer Uklare rolleforventninger Føringer i asyl- og flyktningpolitikken: En viktig kontekst for vergenes virke Rolleforvirring og maktesløshet Uensartet rolleatferd Rollepar, rollesett og sosiologisk ambivalens Sosiologen i praksis

11 11 En kritisk og spørrende holdning Deltaker og tilskuer Litteraturhenvisninger Gevinstrealisering for effekt i Utlendingsforvaltningen Arne Rolland Virksomhetsbasert utvikling Helhet Eksistens Relasjoner Virksomhet Læring EFFEKT-programmet Problemstillinger Programstyring og strategisk ledelse IKT-utvikling med gevinst- og forbedringsarbeid Gevinstoppfølging og resultatrapportering Avslutning qui copiat iam perdidit Utviklingsarbeid for å øke kvinners muligheter på arbeidsmarkedet Rita Bjørnulf Innledning Rogaland som prøvefylke for likestilling Initiering og etablering Gjennomføring og evaluering av resultater Organisering og min rolle i prosjektet Informantprosjekt for kvinner Initiering og etablering Gjennomføring og evaluering av resultater Organisering og min rolle i prosjektet Kvinner til Ledelse i Oslo Kommune KLOK-prosjektet Initiering og etablering Gjennomføring og evaluering av resultater Organisering og min rolle i prosjektet Kvinner i Tekniske Yrkesområder KITY-prosjektet

12 12 Initiering og etablering Gjennomføring og evaluering av resultater Organisering og min rolle i prosjektet Mitt sosiologiske perspektiv under arbeidet med utviklingsprosjektene Et kjønnsdelt arbeidsliv Oppsummering av mine roller som utvikler og profesjonell sosiolog Litteraturhenvisninger Sosiologer i endrings og utviklingsarbeid - avsluttende kommentarer Noen felles trekk Utvikling av samarbeidet mellom sosiologer i akademia og sosiologer i endrings og utviklingsarbeid Muligheter for utveksling og samarbeid Litteraturhenvisninger

13 13

14 14 Sosiologer i endrings og utviklingsarbeid - innledende kommentarer Utgangspunkt Denne artikkelsamlingen inneholder fortellinger fra sosiologers yrkesutøvelse i ulike roller som intern og eksternkonsulenter, linjeledere, prosjektledere, stabsmedarbeidere m.m. i praktisk endrings og utviklingsarbeid på ulike arenaer. Historiene og fortellingene viser hvordan vi som sosiologer jobber med referanse til faglige problemstillinger, teori, metodikk osv. - ikke som forskere, men som utforskende og reflekterende utviklere. Dette arbeidet startet med at en gruppe sosiologer med lang yrkeserfaring etablerte et skriveprosjekt i Dette skriveprosjektet sprang ut av det faglige arbeidet som gjennom flere år hadde foregått i regi av foreningen Organisasjonssosiologene. Etter hvert modnet ideen om et prosjektarbeid, «Sosiologi i Praksis», rettet mot beskrivelse av roller og fagidentitet for sosiologer i praktisk yrkesutøvelse med andre forutsetninger og kjennetegn enn den akademisk orienterte «forskersosiologen». Etter hvert kom vi fram til at Sosiologisk håndverk - sosiologer i endrings og utviklingsarbeid er en mer presis tittel på det vi ønsker å formidle. Det er i forbindelse med skriveprosessen blitt gjennomført flere omganger med gjensidig tilbakemelding og fagfelle - utveksling om de enkelte bidrag. Dette er gjennomført i grupper på 3-4 deltakere og i tillegg 3 større arbeidsseminarer for hele gruppa samlet. Det tredje arbeidsseminaret var lagt opp med tilbakemelding og faglig veiledning fra professor Ragnvald Kalleberg, Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, UiO. Refleksjoner over egen praksis Skriving av disse historiene har bidratt til mange refleksjoner både for den enkelte og gjennom felles utveksling av erfaringer i skrivefellesskapet. Et gjennomgående trekk for de fleste av oss har vært at sosiologistudiet bidro til et sterkt faglig engasjement nærmest en kjærlighet til faget som vi har båret med oss videre. Samtidig har yrkesutøvelsen som sosiolog ofte vært preget av uklarhet og usikkerhet når det gjelder faglig identitet og metodegrunnlag når arbeidsområdene ikke er direkte knyttet til forskning og undervisning. Dette er et tema som gjenspeiler seg på ulike måter i de forskjellige artikkelbidragene. Det kommer til uttrykk i en kombinasjon av positiv respekt og engasjement i forhold til det akademiske og teoretiske grunnlaget, og samtidig en undring over det sparsomme fokuset og interessen i akademia med noen unntak - for sosiologers mangfoldige yrkesutøvelse. Kunnskap, kvalifisering og mestring I studier av profesjoner og profesjonelles virksomhet, brukes det ofte en inndeling i profesjonsrelatert kunnskap, kvalifisering og mestring. Selv om det analytisk kan skilles mellom disse temaene, er det også en sterk indre sammenheng mellom dem

15 15 Profesjonelle må i denne sammenheng både ha kunnskap for å kunne forstå og forklare de utfordringer og oppgaver de står overfor ( knowing that ) og kunnskap og ferdigheter for å kunne løse disse oppgavene ( knowing how ). Teori-praksisforholdet i utdanning og yrkesutøvelse griper til kjernen av alle yrkesrelevante utdanninger. Sett i dette perspektivet legger sosiologistudiet et solid fundament når det gjelder knowing that med hensyn til å forstå og forklare og likeledes knowing how når det gjelder forskningsmetode. Men knowing how i tilknytning til praktisk yrkesutøvelse er ikke i samme grad dekket, noe som i sin tur kan skape usikkerhet om man er kvalifisert til en profesjonell rolle eller i tilfelle til hvilken profesjonell rolle. Og dermed skapes det usikkerhet om hvilke jobber man er kvalifisert for innenfor slik praktisk yrkesutøvelse i konkurranse med andre utdanningsgrupper. Det er mange sosiologer utenfor forskning og undervisning som er på søk etter hva den sosiologiske ballasten betyr for faglig identitet og profilering i yrkesutøvelsen. De siste årene er dette blant annet kommet til uttrykk gjennom flere artikler skrevet av nyutdannete sosiologer i Sosiologinytt 2. I den første artikkelen beskrives særlig omgivelsenes usikkerhet om hva en sosiolog er og kan, oppsummert som det såkalte hva- blir-du-da-spøkelset. Og de ferske sosiologer stiller spørsmål som: Hva er det med sosiologien som gjør den så vanskelig å forstå og forklare? Hvordan kan man beskrive det å være sosiolog - utover en som har studert sosiologi? Hvilken nytte har sosiologer på jobbmarkedet? Er det sammenheng mellom det å være sosiolog, og det å lure på hva det egentlig vil si å være sosiolog? Dette er spørsmål fra nyutdannete sosiologer som sikter seg inn på andre jobber enn forskerstillinger. Vi har på ulike måter kvalifisert oss for roller og jobber i yrkesutøvelse utenfor universiteter, høyskoler og forskningsinstitutter. Våre fortellinger beskriver mestringsanstrengelser og opplevelse av faglig identitet i praktisk endrings- og utviklingsarbeid med referanse til sosiologiske forståelsesrammer. Det er til ettertanke at spørsmålene fra de nyutdannete også er relevante for oss som har skrevet disse praksishistoriene med gjennomsnittlig rundt 30 års jobberfaring og innsats i profesjonell yrkesutøvelse. Endringsprosesser og roller Endringsarbeid er et gjennomgående tema i historiene i artikkelsamlingen. Dette ser ut til å være et felles kjennetegn for mange sosiologers roller i sin yrkesutøvelse. Men som vi vil se, er det ikke så entydig hva verktøykassa inneholder hvis vi går nærmere inn på sosiologers bidrag i praktisk endringsarbeid. Behovet for å kunne beherske andre metoder enn de vitenskapelige metodene blir tydelig. Her kan vi knytte an til Ragnvald Kallebergs firedeling når gjelder rollesett for sosiologer i akademisk virksomhet; som forsker, lærer, offentlig intellektuell (forskningsformidler) og profesjonell ekspert 3. 2 Sosiologen en statusrapport, S. Strandskog Arnesen og J. Eikhaug, Sosiolognytt 4/11 og Sosiologi en uforståelig potetutdanning?, G. K. Skavhaug og S. Hovda, Sosiolognytt nr 1/12 3 Sociologists as Public Intellectuals and Experts, Ragnvald Kalleberg, Journal of Applied Social Science : 43

16 16 Selv om sosiologi som disiplin ikke kan sies å være en profesjon som psykologi, ingeniørfag, sykepleiefag osv, kan alle fag i følge Kalleberg være kunnskapsgrunnlag for ekspertaktivitet, for eksempel i rollen som rådgiver. Norske sosiologer som eksperter er erfarne i roller som utredere og rådgivere i offentlige institusjoner og organisasjoner i arbeidslivet. Som angitt innledningsvis, beskriver praksisfortellingene utøvelse av forskjellige former for konsulent -, leder og stabsroller i praktisk endrings og utviklingsarbeid. En profesjonell rolle som utvikler og konsulent er forskjellig fra forskerrollen. Det vil derfor kunne være spennende å belyse sosiologers faglige identitet i spennet mellom sosiologers forskerroller og profesjonelle utviklerroller. Den profesjonelle rollen som utreder er rimelig godt dokumentert, mens den profesjonelle rollen som utvikler er underdokumentert og underanalysert i følge Ragnvald Kalleberg. Det store innslaget av den profesjonelle ekspertrollen blant norske sosiologer gjenspeiler seg ikke samme grad i universitetenes og høyskolenes faglige tilnærming i grunnutdanningen hvor sosiologi som vitenskap har den dominerende plassen.. Det finnes heller ikke tydelige etter- og videreutdanningstilbud for sosiologer som jobber utenfor forskning og undervisning. Sosiologen som praktiker står midt oppe i empirien som subjekt med alle dets roller, relasjoner, prosesser, interesser, paradokser, dilemmaer og krysspress. Sosiologer som forskere gjennom empiriske studier forsøker å finne fram til hva som er signifikante funn med forankring i relevante teorier og forskningsmetoder. Sosiologisk teori og metode har i hovedtrekk fokus på beskrivelser av sosiale relasjoner og samspillet mellom individer og grupper. Praksisfortellingene tar utgangspunkt i hva vi er som sosiologer i praktisk yrkesutøvelse det vil vi si hva vi er i sosiale relasjoner i samspill mellom individer og grupper, og hvordan vi samspiller med andre og hva vi gjør i konkrete situasjoner. Men som våre fortellinger viser, danner den særegne sosiologiske kunnskapen grunnlag for våre spesifikke bidrag som utviklere. Fortellingene i denne samlingen gir eksempler på hva vi sosiologer jobber med i ulike utviklerroller hva som særlig fanger vår interesse som sosiologer i tilknytning til vårt arbeid hvordan vi bruker oss selv som sosiologer i praktisk utviklingsarbeid i kombinasjon med teorier og metoder hvordan bruk av sosiologisk teori, begrepsapparat, metode og vitenskapelig innsikt har vært nyttig i utviklingsarbeid, og hvilke behov vi har hatt for å supplere eget fag med andre fags metoder og teknikker i denne forbindelse hvordan ulike karrierer er blitt formet Det gjennomgående perspektivet er å beskrive handlingskompetanse i forskjellige anvendelseskontekster med tilhørende refleksjon forankret i faglige forståelsesrammer. Det gir da også angivelse av noen viktige elementer i sosiologers profesjonelle handlingskompetanse i forbindelse med utviklingsarbeid 4. Dette vil da også kunne gi innsikt i hvordan mestring skjer i sosiologers praktiske yrkesutøvelse. I sin tur kan dette gi innspill tilbake om hva som har vært relevant profesjonell kunnskap ( knowing that og knowing how ) for oss og derved også grunnlaget for kvalifisering for slikt arbeid. 4 Handlingskompetanse om profesjonelle personer, Pär Nygren, Gyldendal, 2004

17 17 I de senere år har det skjedd en radikal endring når det gjelder hvordan kunnskapsproduksjon og kunnskapsdeling skjer i virksomhetene og arbeidslivet som helhet. Å dokumentere det som her skjer, vil være en viktig kilde for profesjonell knowing how - kunnskap innenfor organisasjonssosiologien. Det tradisjonelle skillet mellom forskningens empiri og praksisbasert kunnskap og innsikt i arbeidslivet er derfor ikke en god beskrivelse av virkeligheten i kunnskapssamfunnet. Spørsmålet blir da hvilke framgangsmåter og systemer som er utviklet for å fange opp slik kunnskap som skapes i praktisk virksomhet i arbeidslivet og hvordan dette kan være et bidrag til det faglige rammeverket for kunnskapsproduksjon og formidling i akademia? Og hvordan kan dette gi grunnlag for utvikling av relevante problemstillinger og hypoteser for eksempel når det gjelder forskning på sosiologers yrkesutøvelse? Praksishistorier og praksisfortellinger grunnlag for faglig refleksjon Vi har i vårt arbeid brukt både praksishistorier og praksisfortellinger som betegnelser uten å gjøre et skarpt skille mellom dem. Donald Schøn presenterte i sin bok The Reflective Practioner (1982) hvordan profesjonelle yrkesutøvere reflekterer samtidig med at de handler ut fra sin viten i praksis. Dette har inspirert og dannet grunnlag for utvikling av refleksjonsmetodikk innenfor flere profesjoners utdanninger og praksis. Her brukes praksisfortellinger som helt konkrete og spesifikke fortellinger fra en praktisk yrkesutøvelse. Praksisfortellinger blir i denne betydning brukt blant annet innenfor småbarnspedagogikk og psykisk helsevern som kilde til innsikt, refleksjon og forståelse i forbindelse med daglig praksis. Slike dokumenterte praksisfortellinger brukes også som grunnlag for tolkning og analyse i forskningsprosjekter 5. Men da er det andre enn praktikerne selv som står for tolkningen og analysen. I de nevnte profesjonsfagene anvendes fortellingene i en faglig definert praksismetodikk som referanseramme. Tilsvarende praksismetodikk har i liten grad vært utviklet og brukt innenfor sosiologifaget. Praksisperiode og praksisrapport som var obligatorisk krav innenfor cand. sociol. graden, var imidlertid et tidlig steg i den retningen. Men dette ble senere kuttet ut. En annen beslektet metodetilnærming er det såkalte kunnskapsverkstedet 6 som er en pedagogisk modell der man bruker fortelling, refleksjon og undring for å framheve praksis og det personlige i arbeidet som en kilde til mer kunnskap. Kunnskapsverkstedet er således et møtested mellom praksis og teori, hvor praktikere og veileder/forsker i fellesskap arbeider med systematisk kunnskapsutvikling, forståelse av praksis, kulturell kontekst og den personlige og eksistensielle dimensjonen i arbeidet. Det nevnte arbeidsseminaret for deltakerne i dette skriveprosjektet med veiledning av Ragnvald Kalleberg hadde visse elementer fra kunnskapsverkstedet som metode og prosess. Også innholdet i artiklene våre har tilsvarende elementer selv om det da ikke skjer i form av et fysisk møtested mellom praktikere og forskere. Vår tilnærming bygger på forbindelsen mellom praktisk yrkesutøvelse og metode/teori i en kontekstuell forståelse. Beskrivelsene fra praksis i denne betydning har fokus på hvordan bruk av teori, begrepsapparat, metode og vitenskapelig innsikt kan 5 Praksisfortellinger på vei til innsikt og forståelse, Anne Tove Fennefoss og Kirsten Jansen, Fagbokforlaget, Kunnskapsverkstedet å se det levende i praksis, Inger Helen Erstad (red.) og Finn Thorbjørn Hansen (red.)

18 18 knyttes til og gi mulighet for etterrefleksjon i eget, praktisk utviklingsarbeid. Situasjonene som beskrives er kontekstavhengige og knyttes til personlige opplevelser. Schøn vektla at profesjonelle yrkesutøvere reflekterer samtidig med at de handler ut fra sin viten i praksis. For oss som har deltatt i dette prosjektet, handler det også om å speile sosiologisk viten i forhold til praksis gjennom å forankre de sosiologiske forståelsesrammer i det teoretiske grunnlaget som sosiologistudiet representerer. Dette vil med referanse til Schøns tilnærming si: At vi ikke bare tenker reflektert når vi arbeider, men også har forsøkt å speile erfaringer i praksis over tid i forhold til faglig forståelsesrammer og modeller. Og spørsmålene kan da være: Kan praktikere bidra med meningsfulle, faglig funderte refleksjoner utover enkel dokumentasjon og refleksjon over sin egen praksis? Er praksisfortellinger en sjanger som kan finne sin plass som et hensiktsmessig bidrag og supplement til den akademiske kunnskapsproduksjon og utdanningsinstitusjonenes formidling og forberedelse av studentene til yrkeslivet? o I lys av hva formålet med utdanningen skal være - og hva utdanningen faktisk er? I hvilke grad kan refleksive historier basert på praktikeres erfaringer være en tilnærming som kan være et fruktbart bidrag i utviklingen av supplerende metoder og faglig dokumentasjon innenfor sosiologien? Noen av deltakerne i skriveprosjektet deltok på NEON -konferansen i november Vi presenterte dokument i sesjonen Organisasjonsfagets didaktikk under tittelen: Organisasjonsfaget - formidling med forankring i teori og praksis - refleksjoner rundt bruk av praksishistorier i organisasjonsfaget med spørsmål om hvordan erfaringer fra praksis og praksishistorier kan brukes mer aktivt i formidlingen i organisasjonsfaget. I sesjonsinvitasjonen ble det angitt som et utgangspunkt: Hvordan ny forskning om organisasjon og ledelse kan bli gjort kjent for studenter, allmenheten og praktikere. Vi stilte da et supplerende spørsmål om hvordan relevante praksishistorier fra faglig reflekterende praktikere kan formidles til studenter, forskere, lærere og allmenheten. Reaksjonene på våre innspill i sesjonen var blandete, men interessante. Noen hilste bidraget og vår tilnærming positivt velkommen. Disse mente dette ville være et hensiktsmessig supplement for å belyse faglige utfordringer sett i lys av praksis. Andre som var med i sesjonen mente at praktikeres bidrag må begrenses til dokumentasjon av konkrete praksisfortellinger som forskere i ettertid skal analysere, og de alene skal da stå for den faglige fortolkningen og refleksjonen. Som det vil framgå ser vi annerledes på dette mulighetene for samspill og utveksling mellom sosiologer som forskere og praktiske yrkesutøvere blir nærmere belyst i avslutningskapitlet. Aktør - og systemperspektiv I disse praksishistoriene opptrer vi som aktive subjekter og illustrerer ulike sider ved subjekt -objekt relasjonen. Egen subjektivitet blir en del av datatilfanget i rollen som aktiv deltaker. Mening og forståelse oppnås ved å sette situasjonen og opplevelsen inn i en faglig sammenheng. I denne 7

19 19 betydning har disse praksishistoriene en viss interaksjonistisk tilnærming med spor både fra symbolsk interaksjonisme og fenomenologi. Slike historier har et visst metodeslektskap både til deltakende observasjon, case-/eksempelstudier, aksjonslæring/-forskning og til dels sosialantropologisk metode, men vil naturlig nok være mindre dyptpløyende og etterprøvbare enn systematisk forskning. De gjengitte historiene har forankring både i en aktør og systemtilnærming, men med litt ulik vektlegging. Noen har en relativt tydelig forankring i en aktørtilnærming med beskrivelse av hvor og hvordan vi har opptrådt i forskjellige roller, også sett i et historisk forløp og for noen et livsløp. Men beskrivelsene hentes jo ut av egne erfaringer med tilhørende refleksjon fra det som er utført innenfor systemer og institusjonelle kontekster. Andre har et klarere utgangspunkt i endringsprosessene i organisasjonen som system, men de er samtidig tydelige aktører i disse prosessene med kopling av både det menneskelige, det faglige og ikke minst politiske forhold for eksempel i maktkamp om hvilke konsepter og tilnærmingsmåter som skal vinne i endringsarbeidet. Poenget er å vise fram og dokumentere hva vi som sosiologiske aktører har hentet ut i form av erfaringer og faglige refleksjoner i forskjellige roller i vår praksis som grunnlag for å formidle dette til andre. Jeg har denne erfaring som en profesjonell sosiolog. Man bærer da med seg sine personforutsetninger, sitt faglige kompetansegrunnlag og sine erfaringer som har betydning for bidragene i praktisk endrings - og utviklingsarbeid. Det menneskelige og følelsesmessige er klart til stede. Å gå ut av den faglig teoretiske rammen og sette seg selv mer i sentrum ved å synliggjøre også den personlige og eksistensielle dimensjonen i arbeidet, kan kjennes utfordrende både i forhold til seg selv som sosiologisk fagperson og i forholdet til seg selv på det psykologiske plan. Samtidig vil det være et viktig bidrag når egne erfaringer og refleksjoner i forhold til mestring skal formidles fra en kontekst. Og det er vel det som gir beskrivelsen av den profesjonelle rollen et mer konkret og virkelighetsnært innhold. I avslutningskapitlet trekker vi fram noen felles tråder fra det som er beskrevet og presenterer en del aktuelle spørsmålsstillinger som vi mener kan danne grunnlag for videre brobygging og utveksling av synspunkter mellom akademia og praktisk yrkesutøvelse innenfor sosiologifaget. Men først skal vi presentere fortellingene de er ikke formet ut fra en streng felles mal, men utviklet innenfor en felles ramme og med gjensidig utveksling underveis. Samtidig er de klart forskjellige ved sine ulikheter når det gjelder oppbygging, bakgrunn, historie, situasjoner, roller og faglige vinklinger. Litteraturhenvisninger Erstad, Inger Helen (red.) og Hansen, Finn Thorbjørn (red.), Kunnskapsverkstedet å se det levende i praksis, Universitetsforlaget 2013 Fennefoss, Anne Tove og Jansen, Kirsten, Praksisfortellinger på vei til innsikt og forståelse, Fagbokforlaget, 2004 Kalleberg, Ragnvald, Sociologists as Public Intellectuals and Experts, Journal of Applied Social Science : 43 Nygren, Pär, Handlingskompetanse om profesjonelle personer, Gyldendal, 2004 Skavhaug G. K. og Hovda S., Sosiologi en uforståelig potetutdanning?, Sosiolognytt nr 1/12 Strandskog Arnesen S. og Eikhaug J., Sosiologen en statusrapport, Sosiolognytt 4/11

20 20 Oversikt over studieopplegg på sosiologi før og nå Innledningsvis i de enkelte artiklene gjengis det en oversikt over den enkelte artikkelforfatterens studieerfaring og yrkespraksis. Når det gjelder studieerfaring, refereres det i hovedsak til studieopplegg fra før de store omleggingene som skjedde i 2003 ved etableringen av studiemodellen med Bachelor, Master og PhD. Faginndeling og grader fram til 2003 På sosiologi hadde man fram til 2003 følgende faginndeling og grader: Faginndeling: Grunnfag 1 år (tilsvarer 6 emner/kurs i dagens studiemodell) Mellomfagstillegget ½ år (tilsvarer 3 emner/kurs i dagens studiemodell) Hovedfag 3-4 år (erstattet av Master i dagens studiemodell) Grader i den gamle studiemodellen: Embetseksamen av høyere grad: Cand. sociol. sosiologivitenskapelig kandidat, samlet studietid 6-6 ½ år Cand.polit. samfunnsvitenskapelig embetseksamen, samlet studietid 6-6 ½ år Forskningsgrad: Magistergrad - 7 eller 7,5 år totalt, hvorav avhandlingen var normert med tre års forskning Magistergrad Faginndeling Et omfattende sosiologisk hovedfag med valgfrihet mht å inkludere grunnfag og/eller mellomfag i sosiologi som del av dette Generell del og to særemner To støttefag (grunnfag eller over) Cand. sociol. Første avdeling: Sosiologi mellomfag (grunnfag og mellomfagstillegget) Et støttefag (grunnfag) Annen avdeling: Hovedfag Seminaroppgave Praksisperiode m/ rapport Eksamen To 11 timers skriftlige prøver Prøveforelesning over oppgitt emne (spesialisering) Karakter: Bestått/Ikke bestått, men alle deler (avhandling, støttefag og prøveforelesning måtte stå til laud = 2.5 tallkarakter) To 8 timers skriftlige prøver Praksisrapport Muntlig prøve i pensum og hovedoppgave Karakter: Bestått/Ikke bestått

21 21 Magistergrad Avhandling Magistergradsavhandling, en vitenskapelig undersøkelse over selvvalgt emne, 3 års forskning Cand. sociol. Hovedoppgave, selvstendig vitenskapelig arbeid Pensum sider, iberegnet eventuelt grunnfag/mellomfag i sosiologi hvis kandidaten inkluderte dette i hovedfaget til magistergraden I tillegg: pensum 2 støttefag Første avdeling: Pensum til sosiologi mellomfag Annen avdeling: 5000 sider obligatoriske emner 2500 sider spesialemne I tillegg: pensum 1 støttefag Det er ikke så lett å sammenlikne de nye og de gamle studiemodellene. Men det er en utbredt oppfatning at samlet omfang i tid og nivå på de gamle gradene var høyere enn dagens Master. De tidligere magistergrads -, cand. sociol. - og cand.polit. - avhandlingene var mer omfattende og grundige enn dagens mastergradsoppgaver, ofte med et sidetall på 200 sider og mer (eksempler på sider).

22 22 Myndiggjøring gjennom organisering Fortellinger fra mitt arbeid som rollesjonglør på Batteriet, servicekontor for selvhjelp. Ina Herrestad Mag.art. sosiologi UiO 1989, med spesialisering i arbeids- og organisasjonssosiologi. Støttefagene var religionshistorie og ingeniørutdanning. Avhandling: «Organisasjonskultur og omstilling en analyse av grafikerne på Statens Kartverk og deres problemer med omstilling» (270 sider). Her søker jeg å forstå en krevende endringsprosess ut i fra et organisasjonskulturperspektiv, samt gi noen anbefalinger for kulturbevisst endringsarbeid. Resymé av artikkel Jeg var med å etablere og utvikle Batteriet servicekontor for selvhjelp i perioden 2004 til Batteriet er en del av Kirkens Bymisjon, og er et tiltak mot fattigdom og marginalisering i Norge. Artikkelen beskriver Batteriet som institusjon og mitt arbeid som sosiolog og veileder der. Jeg synliggjør mine ulike roller gjennom et konkret case. Videre diskuteres myndiggjøring på tre nivåer; individ, gruppe og samfunnsnivå.

23 23 Studieerfaring: Kjemiingeniør (industrikjemi) Oslo Ingeniørhøgskole 1979 Prosjektforum for organisasjon og ledelse, UIO 1986 Magistergrad (Mag.art) i sosiologi fra ISO, UIO 1989 Gestaltterapeut Norsk Gestaltinstitutt 2001 Gestaltterapeutveileder Norsk Gestaltinstitutt 2006 NLP Practitioner MetaResource AS 2011 Livet: Jeg startet ut mitt yrkesliv som kjemiingeniør. Karrieren som ingeniør ble kort (1,5 år). Første jobb var som laboratoriesjef ved Oslo Mørtelverk AS, det var et vikariat som varte i 5 måneder. Her gjorde jeg meg verdifulle erfaringer i møte med en arbeiderkultur som jeg som Bærumsjente ikke visste om. Deretter jobbet jeg noen uker på Radiumhospitalet før jeg fikk en ønskejobb ved Det Norske Veritas på forskningslaboratoriet der. Men ønskejobb til tross, jeg kjedet meg fort på labben i de vakre omgivelsene ved sjøen på Høvik, og etter ett år hadde jeg sluttet og begynt på sosiologistudiet på Blindern. Jeg tok grunnfag høsten 1981, dro et halvt år til India, mellomfag sosiologi høsten 1982, og gikk deretter over til religionshistorie. Der tok jeg grunn- og mellomfag, før jeg var tilbake på Institutt for sosiologi i Jeg startet da på Prosjektforum for organisasjon og ledelse og var med på et prosjekt i Statens Kartverk. Dette ble et springbrett til min magistergradsavhandling. Jeg ble inspirert av Edgar Scheins bok Organisasjonskultur og ledelse er kulturendring mulig?, Gareth Morgans bok Organisasjonsbilder, Sverre Lysgaards Arbeiderkollektivet samt Berger og Luckmanns bok Den samfunnsskapte virkelighet. Dette var litteratur som ga viktig innsikt i hvordan mennesker skaper ulike virkeligheter (kulturer) - på samfunnsnivå, organisasjonsnivå, og i mindre grupper, og hvordan dette påvirker samspill og endring. Under studietiden var jeg medlem av Krisesentergruppa i Oslo, og var med å drive krisesenteret i nesten 10 år. Jeg var også med å starte opp og drive Origo Forlag AS, som ga ut opplæringsbøker innen EDB (IT), samt konsulentselskapet IPO as. Etter noen undervisningsoppdrag ved Markedshøgskolen i Oslo ble jeg i 1990 ansatt ved Prosjektforum for organisasjon og ledelse ved Institutt for Sosiologi. Der jobbet jeg i syv år, først sammen med Jan Henrik Bjørnstad, som hadde bygget opp studiet, deretter som leder i et par år. Jobben ga meg kompetanse i prosjektarbeidsmetodikk, teamutviking, undervisning og praktisk utviklingsarbeid. Dette, sammen med solid trening i kreative arbeidsmetoder som jeg hadde fått fra annet hold, hadde jeg et grunnlag som gjorde at jeg turte å slutte på Universitetet i Oslo i 1997 og starte eget konsulentfirma Perspektiv as.

24 24 Samtidig startet jeg opp med en ny utdannelse. Jeg ønsket mer kompetanse i å arbeide med mennesker og ble student ved terapeututdanningen ved Norsk Gestaltinstitutt i Dette studiet, samt veilederutdanning ved samme institutt, tok jeg parallelt med at jeg bygget opp og drev mitt eget firma. I starten tilbød jeg tjenester innen prosjektopplæring, teamutvikling og organisasjonskulturforståelse. Etter hvert vinklet jeg virksomheten også i retning av terapi og veiledning. Arbeidet som konsulent, terapeut og veileder var givende og lærerikt, men også ensomt og krevende til tider. I 2004 bestemte jeg meg for å ta en deltidsstilling i Kirkens Bymisjon i Oslo for å komme inn i en større sammenheng og kunne jobbe med mennesker som jeg ellers ikke ville komme i kontakt med yrkesmessig. Selv om jeg ikke er kristen, var det som å komme hjem å begynne i Kirkens Bymisjon. Her opplevde jeg en organisasjonskultur der uttalte teorier og teorier i bruk stemte godt overens. Jeg opplevde at verdiene som ble forfektet også i stor grad ble etterlevd i praksis. Jeg var med på å etablere og utvikle Batteriet servicekontor for selvhjelp, som er den organisasjonen mitt essay i denne boken handler om. Jeg har hatt flere lederoppdrag i ulike virksomheter i Bymisjonen i de ni årene jeg nå har vært ansatt. I februar 2011 startet jeg som institusjonssjef ved Aksept senter for alle berørt av hiv, også en virksomhet innenfor Kirkens Bymisjon i Oslo. Senteret er finansiert av Oslo Kommune og Helseog omsorgsdepartementet. Dette er min nåværende stilling.

25 25 Myndiggjøring gjennom organisering Fortellinger fra mitt arbeid som rollesjonglør på Batteriet, servicekontor for selvhjelp. Et hverdagsbilde fra Batteriet Det går i døra. Jeg skyver stolen bakover og kikker ut i gangen mellom kontoret og brukerstua. Det er Assad, en iraner som ofte kommer innom på morgenen for å sjekke epost, lese på nettet om utviklingen i landet og jobbe med neste politiske aksjon. Han sier hei, tar seg en kopp kaffe og setter seg og jobber. Jeg driver med mitt. Etter hvert strømmer det på med ulike mennesker; Naima feier inn i somaliske gevanter og lurer på om jeg kan hjelpe henne med søknaden som skal være inne i dag. Jeg svarer at jeg har en times tid fra klokken 13. Hun smiler og sier hun kommer tilbake. Arne fra Selvhjelpens hus kommer inn på kontoret og forteller siste nytt fra allmøtet i Fattighuset. Han smiler med sin delvis tannløse munn over nok en kamp han føler han har vunnet. Han lurer også på om en fra Batteriet kan være med på det neste styremøtet i stiftelsen de driver for å være ordstyrer. Jeg svare at vi vil diskutere det på teammøtet i morgen, og så skal han få svar. Ved lunsjtider er rommet ganske fullt av mennesker fra mange land, mange organisasjoner. Vi byr på frukt, kaffe og te, men mat må folk ordne selv. Jeg vil i denne artikkelen synliggjøre mitt arbeid som sosiolog på Batteriet, servicekontor for selvhjelp. Batteriet er et ressurssenter for organisasjoner og personer som arbeider mot fattigdom og sosial ekskludering i Norge. Batteriet skal bidra til at de blir slagkraftige i dette arbeidet. Det er i dag 5 Batterier i Norge; i Oslo, Kristiansand, Bergen, Trondheim og Oslo. Disse drives av Kirkens Bymisjon i de samme byene. Batteriets tilblivelse Vi skal gi brukere over hele landet en stemme i den sosialpolitiske debatten. Vi skal mobilisere ressurser. Vi skal hjelpe dem som er usynlige med å bli synlige. Vi skal bidra til at de som lever skjult kan komme ut i åpenhet. Vi skal etablere møteplasser der de vi jobber for kan møte politikere både på nasjonalt og lokalt nivå, så de sammen kan diskutere levekår og sosialpolitikk. (fra Batterieffekten, metoder for selvhjelp i organisasjoner, 2012, side 16). Batteriet ble åpnet i mars 2004, på oppdrag fra det daværende Helse- og sosialdepartementet ved Ingjerd Schou. Dette var en del av regjeringens tiltaksplan mot fattigdom i Norge. Målet var å styrke fattige og marginaliserte gruppers evne til å organisere seg, synliggjøre sin situasjon og arbeide for sosiale og politiske forbedringer. I seg selv et interessant politisk grep, myndighetene la til rette for at grupper med lite politisk og økonomisk makt kan komme mer på banen og få en stemme i samfunnet. Felles for de fleste av disse organisasjonene er at de jobber i det som kan kalles velferdsstatens utkantstrøk. Det vil si at de jobber for mennesker som av ulike grunner står svakt når det gjelder å oppnå arbeid, bolig, utdanning, anerkjennelse, politisk gjennomslagskraft eller andre goder som hører med til det å leve et godt liv (Batterieffekten side 18).

26 26 Ideen til å lage et servicesenter for disse gruppene og organisasjonene kom opprinnelig fra Velferdsalliansen. Velferdsalliansen er et samarbeidsnettverk av organisasjoner og aksjonsgrupper som arbeider for økonomisk, sosialt og rettslig vanskeligstilte grupper i Norge. Velferdsalliansen hadde gjennom sitt medlemskap i European Anti Powerty Network (EAPN) sett eksempler på servicesentre for organisasjoner i EU, og de mente at Norge også burde etablere et slikt organ. Dette foreslo de for det daværende Sosialdepartementet. Samtidig opplevde man i Sosial- og helsedirektoratet (som det het den gang) at stadig flere organisasjoner som jobbet mot fattigdom i Norge henvendte seg for å få hjelp til å skrive søknader og til andre praktiske oppgaver. De var derfor godt kjent med behovet, og de hadde verken kapasitet eller lyst til å ha en slik støttefunksjon selv. Kirkens Bymisjon i Oslo ble valgt som samarbeidspartner. I bestillingen fra departementet ble det formulert to hovedmål for et slikt senter. Senteret skulle: bistå organisasjonene i å etablere, utvikle og stabilisere seg bidra til å styrke demokratiet i Norge ved å gi disse organisasjonene mulighet til å formidle sine synspunkter og perspektiver til myndigheter og politikere Kirkens Bymisjon på sin side så dette som et riktig skritt i sitt arbeid med marginaliserte og vanskeligstilte mennesker. Fokuset ville bli å hjelpe folk i å hjelpe seg selv og andre i tilsvarende situasjon, hjelp til selvhjelp. Dette er en annen tilnærming enn å hjelpe folk direkte, som Kirkens Bymisjon i stor grad gjør. Kirkens Bymisjon i Oslo er en relativt stor organisasjon med tre avdelinger, over 40 virksomheter av ulik størrelse, ca 1300 ansatte og omtrent like mange frivillige medarbeidere. Batteriet ble med sine 1,4 ansatte i starten en bitteliten virksomhet i dette store fellesskapet, men med ideologisk tyngde internt. Den økonomiske rammen var i starten 1,5 millioner kroner i året, finansiert av staten. Det ble gitt tre år til å utvikle og prøve ut konseptet. Dette ga mulighet til å ansette en leder i full stilling og en prosjektmedarbeider i 40% stilling (meg). Vi tilknyttet oss fra starten flere frivillige medarbeidere, som gjorde den lille organisasjonen mer robust. Etter 3 års drift ble Batteriet evaluert av Høgskolen i Oslo med Steinar Stjernø som leder for evalueringen. Konklusjonen var at Batteriet oppfylte mandatet som var gitt på en god måte, og man anbefalte videre drift. Batteriet har gått fra å være et prosjekt til å bli en post på statsbudsjettet og et varig tilbud. Budsjettet for de fem Batteriene rundt om i landet er i dag på rundt 12 millioner kroner, som bevilges over statsbudsjettet. Fokuset i Batteriets arbeid er å bidra til myndiggjøring (empowerment) blant marginaliserte mennesker i Norge. Dette innebærer at mennesker, enkeltvis eller i fellesskap reduserer sin avmakt og får større kontroll over eget liv, og at de får mulighet til å endre sine livsbetingelser. Vi kan snakke om myndiggjøring på tre nivåer; individ-, gruppe- og samfunnsnivå. Mennesker kan få mer kontroll og myndighet i eget liv, de kan søke å oppnå mer innflytelse gjennom å organisere seg, og vi kan undersøke om arbeidet som gjøres får innvirkning på samfunnsmessige forhold. Jeg vil i denne

27 27 artikkelen undersøke om mitt arbeid på Batteriet har bidratt til myndiggjøring på ett eller flere av disse nivåene. Jeg var med å starte opp det første Batteriet i 2004, og har arbeidet der frem til februar 2011 med noen avbrekk. Jeg tenker det ikke er tilfeldig at jeg valgte å bli en del av Kirkens Bymisjons arbeid for å bekjempe fattigdom og marginalisering i landet vårt. Som sosiolog er jeg opptatt av verdier som demokrati, rettferdig fordeling, like muligheter og hva som skaper et godt samfunn. Som terapeut og veileder er jeg opptatt av at mennesker i størst mulig grad får realisert sine livsmuligheter og sine potensialer, at livene våre gir mulighet for læring og utvikling. Batteriets fokus på å hjelpe folk med å organisere seg og stå sammen i kampen mot fattigdom og marginalisering appellerte til meg som organisasjonssosiolog. Jeg syntes dette var en spennende tilnærming til sosialt arbeid, og jeg mente jeg hadde mye å bidra med min bakgrunn. Sosiolog og terapeut Det eneste som virkelig interesserer meg er menneskelig utvikling og vekst husker jeg at jeg sa til en venn en i en samtale om hva som drev oss i jobben. Jeg er en praktiker. Jeg liker å virke i verden. Jeg trives med å være del av arbeidsprosesser som fører til konkrete resultater og endringer i menneskers liv. Jeg startet ut mitt yrkesliv som kjemiingeniør, helt klart et praktisk yrke, men uten tilfredsstillelse og mening for meg. Med sosiologien nærmet jeg meg menneskelige prosesser, men for meg var mye av teorien og tilnærmingen i faget fremdeles for langt vekk fra å arbeide med folk. Etter å ha fullført magistergraden i sosiologi, og jobbet en del år på Prosjektforum, UiO, valgte jeg å slutte på universitetet og starte for meg selv som konsulent, og senere terapeut og veileder. Jeg begynte samtidig som student på Norsk Gestaltinstitutt for å bli gestaltterapeut. Dette studiet ga meg helt nye innsikter og verktøy i forhold til å arbeide med mennesker. Gestaltterapi og sosiologi bygger slik jeg ser det på den samme grunnleggende forståelse av hvordan mennesker skapes og endres. Individet skapes i samspillet med sine omgivelser. Omgivelsene, de samfunnsmessige institusjonene, skapes og gjenskapes kontinuerlig av oss mennesker. Både individene og systemene er i kontinuerlig endring og utvikling. I sosiologien er vi opptatt av roller, funksjoner, strukturer, relasjoner og prosesser. Vi har fokus på grupper og organisasjoner fremfor individer og deres psyke. I gestaltpsykologien er man opptatt av hvordan individer oppfatter og organiserer sin verden persepsjonen og integrasjonen av denne. Bildene med figur grunn er kjent for mange og forbindes med kjernepunkter i gestaltpsykologien.

28 28 I enhver situasjon vil noe tre frem som tydeligst, viktigst (figur), mens alt det andre blir liggende i bakgrunnen for oppmerksomheten (grunn). Hva som er figur vil kunne skifte raskt, men det er ikke mulig å ha flere ting i fokus samtidig. Vi kan ikke se både ansiktene og krukken på en gang, vi må la noe tre frem for å danne et meningsfullt inntrykk. Et enkelt eksempel: Når jeg er kjempesulten blir dette figur for meg uansett hvor nydelig naturen rundt meg er. Så fort jeg har spist matpakken kan andre behov eller inntrykk komme i fokus. I arbeidet på Batteriet er det folks ressurser, ideer og prosjekter som er i fokus, som blir figur. Deres problemer, som økonomi, sosiale og psykiske utfordringer fokuserer vi ikke på. Dette blir derfor stort sett liggende i bakgrunnen. Selvsagt vil denne grunnen være med å påvirke figur, men det at dette ikke gis oppmerksomhet tror jeg er en av de viktigste suksesskriteriene for Batteriets arbeid. Det som gis oppmerksomhet blir synlig og vokser. Når positive aspekter og ressurser gis oppmerksomhet, blir de tydeligere både for den personen som har dem og for andre i omgivelsene. Det gir motivasjon og tiltro til at man kan lykkes. Dette fokuset fremmer også en likeverdighet i møtene. Jeg blir ikke en hjelper som skal hjelpe en annen med alle hennes problemer, men en samarbeidspartner eller veileder som skal hjelpe henne med å lykkes med det hun brenner for. Endring er uunngåelig Ikke bare er endring mulig, det er uunngåelig. Jeg er slik eller sånn endres til sammen med deg blir jeg slik eller sånn. I nye relasjoner, i nye felt, vil jeg kunne oppdage meg selv på nytt, erfare at jeg er mer enn jeg trodde eller visste, lære og utvikle meg. Systemer, roller og kulturer er på samme måte noe som også påvirkes og endres hele tiden. Individer og systemer kan virke statiske og definerte, men realiteten er at ingen ting er statisk og endelig definert. Samtidig har vi gjennom oppveksten lært oss visse måter å fungere og overleve på. Disse væremåtene eller mønstrene var nødvendige og gode for å overleve i den konkrete familien eller flokken. Funksjonsmåtene kan være mer eller mindre hensiktsmessige etter hvert som vi vokser opp og blir mer selvstendige individer. Ofte fortsetter vi med de gamle mønstrene selv om de ikke fungerer så godt lenger. Det kan være av gammel vane, eller fordi vi følelsesmessig eller kognitivt ikke har tatt innover oss at situasjonen nå er en annen enn den var da vi var små. Vi kan til og med ubevisst reprodusere en liknende situasjon som vi var i som små gjennom våre fastlåste væremåter og gjennom det få bekreftet at verden er slik den alltid har vært.

29 29 Her er det terapi eller veiledning kan være nyttig. I møtet med terapeuten eller veilederen får jeg hjelp til å bli klar over mine følelser, tanke- og handlingsmønstre, og jeg kan utforske andre måter å tenke og handle på. Det kan bli mulig å ta nye og bedre valg for meg selv i livet mitt slik det er nå. Organisasjoner er kulturelle systemer Det jeg virkelig tente på i organisasjonssosiologien var det å forstå organisasjoner som kulturelle systemer. Med kultur tenker jeg på både det som er synlig og observerbart i organisasjonen (som bygninger, klesstil, språk og organisasjonsstruktur) og de mer underliggende elementene som antakelser, holdninger, normer og verdier. Det fascinerer meg fremdeles hvordan sosiale systemer påvirker oss og får frem ulike sider ved oss som individer. Organisasjoner er menneskelige realisasjonsverktøy, vi utfolder oss, utvikler oss og i noen tilfeller nedbryter oss i disse sosiale fellesskapene. Som konsulent, veileder eller leder, kan jeg bidra til at organisasjoner blir arenaer for menneskelig utvikling og vekst. Da jeg var med å etablere Batteriet var jeg opptatt av hva slags kultur vi skulle utvikle for å lykkes. Vi ble enige om at kulturen måtte baseres på positive verdier og forventninger til folk. At de kan og vil bidra i samfunnet, at de er til å stole på, at de kan og vil ta ansvar for sine egne prosjekter. Vi ønsket et tilbud med lav terskel, det skulle være lett å ta kontakt og lufte tanker og ideer. Vi ønsket også et tilbud der ansvaret for prosjektene var klart plassert hos brukerne. Batteriets tilbud På Batteriet kan man få hjelp til å organisere seg, jobbe politisk, danne nettverk med andre, og utvikle den organisasjonen man er en del av. Man kan få veiledning og opplæring i ulike sider ved det å drive organisasjoner og prosjekter. Batteriet kjennetegnes av stor grad av skreddersøm i tjenestene som tilbys. Vi bestreber oss på å møte folk med åpenhet og interesse. Vi lytter til hva de kommer med for å kartlegge hva som er behovene. Dette blir utgangspunktet for å finne ut om og hvordan vi kan bidra inn i den konkrete situasjonen. Batteriet tilbyr også tilgang til PC og annet kontorutstyr, møterom og arbeidsfellesskap med andre sosiale entreprenører. Batteriet har ikke som oppgave å hjelpe folk til å få seg en jobb eller starte opp egen forretningsmessig virksomhet. Det er det NAV, etablererkontorer og andre som tar seg av. Vårt fokus er sosialt entreprenørskap, myndiggjøring og politisk og samfunnsmessig innflytelse. Det er ca 120 organisasjoner som benytter seg av Batteriets tilbud i større eller mindre grad i løpet av et år. Mine arbeidsoppgaver på Batteriet Hovedoppgavene mine som ansatt på Batteriet var å være samtalepartner, veileder, rådgiver og facilitator i små og store sammenhenger, for enkeltpersoner, grupper og organisasjoner. Jeg holdt kurs i ulike temaer knyttet til organisasjonsarbeid, som prosjektledelse, styrearbeid, kreativitet, kommunikasjon og konflikthåndtering. Jeg foreleste på høgskoler i empowerment og egenorganisering. I tillegg var jeg administrator, koordinator, praktisk tilrettelegger og vertinne. Jeg var også sekretær og søknadsskriver for brukere som trengte hjelp til å formulere sine prosjektideer og andre tanker. Man kan godt ha gode og viktige prosjekter som absolutt fortjener økonomisk

30 30 støtte for å bli realisert, selv om man ikke har nødvendig kompetanse til å formulere gode søknader som må til for å få slik støtte. De ansatte på Batteriet fungerer på mange måter som brobyggere og kontaktskapere horisontalt og vertikalt i samfunnet. Vi vet om mange organisasjoner og kan koble folk som sannsynligvis kan ha nytte av å vite av hverandre. Batteriet er på mange måter som et konsulentselskap med spesielle målgrupper. Dette gir oss noen utfordringer som vanlige konsulenter kanskje ikke har i samme grad. Og det gir oss opplevelser, gleder og læring som heller ikke er vanlig kost tror jeg. Det er utfordrende å ikke la tannløshet eller vond kroppslukt komme i veien for et godt møte med fokus på oppgavene. Det er utfordrende å samarbeide med mennesker som snakker haltende norsk der faren for misforståelser er stor. Det er også krevende å samarbeide med, og bistå, mennesker i organisasjoner der konfliktnivået er høyt og fokus er på personangrep, intriger og hvor maktkamper med ufine metoder er normalen. Mangel på utdannelse og arbeidserfaring hos brukerne kan gi utslag som lite presise oppmøter, problemer med å jobbe strukturert, og de kan ha utfordringer med å forholde seg til formelle krav, lover og regler som gjelder i arbeidslivet og samfunnet. På den annen side er det meget gledesfylt å møte så mange ulike mennesker som har gode ideer, stort engasjement og innsatsvilje. De fleste jobber gratis, frivillig, for saker de brenner for og mennesker de ønsker å hjelpe. De kommer med sine livshistorier som viser meg hvor mye kraft og kreativitet som bor i oss mennesker. Tidligere barnesoldater fra Somalia, flyktninger fra kriger vi har lest om, mødre som har mistet barna sine til Barnevernet, tidligere innsatte som ønsker å gjøre overgangen til samfunnet lettere for andre som kommer ut fra fengsel, mennesker som lever på sosialhjelp i år etter år og tidligere rusavhengige som vil bruke sine erfaringer for å bedre rusomsorgen i Norge. For å nevne noen. Her hjelper vi ingen ble foreslått av lederen for Batteriet Kai-Rune Myhrer som budskap fra oss til verden. Det er satt på spissen, vi er jo til for å hjelpe noen med noe, men utsagnet signaliserer en viktig innstilling hos de som jobber på Batteriet. Vi er til for å bidra til at de som kommer til oss får styrket sin tro på sine muligheter og ressurser. Vi bidrar med fysiske faciliteter, organisasjonskunnskap, kobling til andre miljøer og ressurser, veiledning og sparring, oppmuntring, interesse og begeistring. Det siste er ikke det minst viktige. Jeg har utallige ganger sett hvordan åpen interesse, fri fra kritisk vurdering, virkelig gir kraft og løft til mer eller mindre utviklede ideer og prosjekter. To utfordringer i arbeidet på Batteriet Å gjøre passe mye Selvsagt hjelper vi folk på Batteriet, noe annet ville vært rart. Utfordringen er å hjelpe passe mye, og ikke gjøre ting for folk som de vil kunne gjøre selv, kanskje med veiledning, støtte og oppmuntring. Det bygger ikke nødvendigvis selvtillit og mestringsevne at jeg er skikkelig flink og skriver gode søknader og rapporter for dem. Samtidig er det brukere som ikke har forutsetninger til å skrive en søknad om prosjektmidler og hvor dette ligger langt unna å få til. De kan likevel være dyktige

31 31 praktikere og gode forvaltere av midler til prosjektene sine. Jeg ser da min kompetanse som komplementær og nødvendig. Brukerne ønsker ofte at vi skal gjøre mer for dem enn det som er hensiktsmessig ut fra myndiggjørings-tankegangen. Det er alltid fint å få andre til å jobbe for seg. Det kan også være en fristelse å ta i mot bestillingen og utføre den, det går som regel raskere og blir kanskje bedre i første omgang. Å passe på å ikke gjøre for mye, er en kontinuerlig vurdering i Batteri-jobbingen, som vi diskuterer internt og hjelper hverandre med. Ikke ha ambisjoner på andres vegne følge fremfor å lede Som veileder på Batteriet kan jeg både bli for ambisiøs på andres vegne, og jeg kan vurdere deres visjoner og mål som urealistiske og umulige å nå. Begge deler kan bli en felle. Jeg har eksempler på at folk har fått til ting jeg tenkte var helt umulig, og som jeg heldigvis holdt for meg selv. Jeg har selvsagt også opplevd at mine bekymringer har slått til. Og jeg har opplevd at jeg har hatt større forventninger til menneskers gjennomføringsevne enn det viste seg å være grunnlag for. Det er ikke min jobb å bestemme målet for arbeidet til de ulike organisasjonene, men å bidra til at utfordringer, ressurser, muligheter og ulike fremgangsmåter blir synlige og vurderes før beslutninger tas. Ikke alle organisasjoner vokser og lykkes, men menneskene som har jobbet med å realisere noe vil alltid lære noe av prosessen. Så fremt man ikke blir ødelagt av konflikter, vil man nesten alltid være sterkere og klokere etter å ha jobbet for å skape noe. Etablere kontakt aktiv lytting etter ressurser Jeg har valgt å synliggjøre jobben på Batteriet gjennom beskrivelse av samarbeidet med en av organisasjonene som bruker Batteriet. Organisasjonen jeg har valgt heter Bibi Amka. Grunnleggeren og hoveddrivkraften i foreningen er Honoratte Kashale, en kvinne fra Kongo i 40- årene. Jeg har fått tillatelse av Honoratte å bruke henne og Bibi Amka som eksempel. Honoratte kom til Batteriet en kald og mørk dag i februar. Hun var en stor, fargerik kvinne fra Kongo som troppet opp etter at hun tidligere i uken hadde ringt og laget en avtale med meg. Hun ønsket hjelp til å utvikle sin kvinneorganisasjon Bibi Amka, som betyr kvinne våkn opp på Swahili. Mens jeg sitter og lytter til denne kvinnen snakke på et litt haltende norsk, fornemmer jeg at dette er en person med akademisk bakgrunn, eller med en profesjonell erfaring som ikke legges frem i samtalen. Jeg blir nysgjerrig, og begynner å spørre henne om hennes bakgrunn fra Kongo, hennes erfaring med å jobbe med organisasjoner og hva som driver henne når hun nå har satt i gang en kvinneorganisasjon i Norge. Først ser hun litt overrasket på meg. Jeg får senere vite at det var første gang noen i Norge hadde vist interesse for henne som ressursperson på denne måten. Etter hvert retter hun seg litt mer opp i stolen, blikket blir klarere og mer energisk, smilet og latteren kommer frem og jeg er sikker på at jeg nå har møtt en kvinne jeg kommer til å se mye til fremover. Som sosiolog og terapeut tenker jeg at vi hele tiden er i en gjensidig skapelsesprosess hvor måten vi ser på og møter hverandre påvirker hvem vi blir sammen. I møtet med Honoratte den dagen trådte en side ved henne frem som nesten ikke hadde vært fremme siden hun forlot Kongo som flyktning, i hvert fall ikke i norsk kontekst. Det var lederen Honoratte, nettverksbyggeren, aksjonisten og

32 32 forbildet for mange kvinner i byen hun kom fra. Selv ble jeg den ekte interesserte talentjegeren som været ressurser, muligheter, morsomme og viktige prosjekter som jeg kanskje kunne få ta del i. I arbeid med mennesker mener jeg våre grunnleggende verdier og holdninger avgjør om vi lykkes eller ikke. For å kunne hjelpe noen med å oppdage eller gjenoppdage sine egne ressurser, er du nødt til å tro at ressursene er der. Din skepsis eller mangel på tiltro fanges opp. Vi er hele tiden sendere og mottakere av budskap på flere nivåer enn vi er bevisste om. Min oppgave i det innledende møtet med Honoratte var å etablere god kontakt, og å danne meg et inntrykk av hvem hun var og hva hun ønsket bistand til; få en forståelse av bestillingen. Jeg søkte å oppnå dette med å sette av god tid, være helt og fullt tilstede i situasjonen, lytte aktivt både til de verbale og de nonverbale budskapene hun sendte ut. I et slikt første møte er jeg spesielt oppmerksom på informasjon som viser til den andres ressurser. Når dette kommer, stiller jeg spørsmål og gir tilbakemeldinger som utdyper og tydeliggjør ressursdimensjonene. I møte med Honoratte trådte hun frem som en klar lederskikkelse med visjoner, engasjement, erfaring og kompetanse. Hun ble synlig for meg som en kvinne med store ressurser, og ikke minst ble hun synlig for seg selv som en slik person. Identifisere behov - bestilling Honoratte hadde startet opp Bibi Amka i Norge som en respons på utfordringer og behov hun selv hadde kjent på kroppen, og ut i fra at mange i hennes miljø, fra samme land, tok kontakt med henne for å få hjelp. Kort fortalt dreier det seg om at folk trengte informasjon og kunnskap om det norske samfunnet og de rettigheter og plikter de har som medborger i Norge, med fokus på kvinner og barn/unge. Honoratte hadde selv opplevd hvor vanskelig det var å skjønne og forholde seg til det nye samfunnet når hun kom som FN-flyktning til Norge i år Myndighetene gir informasjon, men på måter og i former som det ikke er lett for nyankomne med helt annen kultur- og erfaringsbakgrunn å ta inn og forholde seg til. I tillegg kommer språkproblemer og utfordringer med begrepsforståelse når man ikke har erfaring med tilsvarende institusjoner fra hjemlandet. (Velferdsstaten, barnevernet, frivillige organisasjoner, dugnad.) Honoratte er en kvinne som er vant til å ta ansvar og hjelpe andre. En utfordring for henne var å få andre i organisasjonen til å ta mer ansvar slik at mindre falt på henne. Hun hadde en kjernegruppe med seg som utgjorde foreningens styre. I tillegg var det noen ungdommer tilknyttet arbeidet. Disse kvinnene og ungdommene, som utgjorde personer, var spredt rundt om i landet slik at det å samles var vanskelig. De hadde ikke råd til å reise, og foreningen hadde heller ikke midler til å dekke utgifter. Dette gjorde det vanskelig å utvikle organisasjonen og samarbeidet dem i mellom. Vi ble enige om at første oppgave ble å hjelpe Honoratte med å søke midler fra Helsedirektoratet til å gjennomføre et utviklingsseminar med styret og ungdommene. Prosessleder og referent For å starte arbeidet med å lage denne søknaden inviterte Honoratte to av styremedlemmene som bodde i nærheten av Oslo til en idédugnad på Batteriet. Jeg trådte da inn i rollen som prosessleder og referent.

33 33 Honoratte var den som la premissene for møtet, som definerte utfordringen som skulle løses. Med meg som prosessleder kunne hun konsentrere seg om problemløsningen sammen med sine to medlemmer/kollegaer i organisasjonen. Jeg bidro også med min kompetanse i hva som bør være med i en søknad, og hvordan den bør bygges opp. I søknaden ville vi skissere hvordan utviklingsseminaret skulle legges opp. Jeg har lang erfaring med å lage og gjennomføre kurs og seminarer, så jeg bidro også med denne kompetansen inn i skissen av Bibi Amkas utviklingsseminar som fagperson. Søknadsskriver - kvalitetssikrer Etter idemøtet laget jeg et referat og sendte til deltakerne. På grunnlag av dette utformet Honoratte et første utkast til søknaden til direktoratet. Det ble tydelig for meg at det var stor avstand mellom dette utkastet og en god nok søknad. Jeg skjønte at Honorattes kunnskaper i skriftlig norsk og søknadsskriving ikke var på et slikt nivå at søknaden kunne bli god nok uten bistand. Dette er en vanlig problemstilling på Batteriet. Mange av våre brukere mangler kompetanse i å formulere og strukturere søknader på en slik måte at myndighetene får tiltro til prosjektene og velger å bevilge midler. Dette betyr imidlertid ikke nødvendigvis at prosjektene er dårlige eller at de ansvarlige ikke har evne til å gjennomføre dem på en god måte. En dårlig søknad kan fort føre til at prosjektet overhode ikke blir vurdert. En Batterioppgave kan derfor være å bistå med å skrive søknader slik at de blir gode nok til at prosjektet blir vurdert på lik linje med andre. Jeg påtok meg oppgaven å ferdigstille søknaden fra Bibi Amka. Den ble sendt inn, og det viste seg at arbeidet ga resultater. Bibi Amka fikk innvilget søknaden og arbeidet med å utvikle og gjennomføre seminaret kunne starte. Fagperson og tilrettelegger Vi hadde nå flere møter for å finne ut hvordan utviklingsseminaret best kunne legges opp, og hvilke faglige ressurser som skulle hentes inn. Jeg bisto Honoratte i å lage en prosjektplan med gjennomført seminar som endelig mål. Vi ble enige om at seminaret skulle gå over to dager i Oslo. Første dag skulle de ha fokus på å bli godt kjent med hverandre og å bli bevisst egne og andres ressurser. Andre dag skulle vies til å lage visjoner, mål og planer for arbeidet fremover, samt å prioritere og fordele oppgaver seg i mellom. Kirkens Bymisjon er en stor organisasjon med mange ulike virksomheter. Med mitt kjennskap til ulike miljøer internt fant jeg frem til fagpersoner som kunne bidra til den første dagen i seminaret med en metode som kalles Tree of life. Jeg inntok da rollen som mellommann eller kontaktformidler. Når det gjaldt dag to, tilbød jeg meg å ta ansvar for dagen. Jeg har solid faglig bakgrunn for å legge opp og lede slike prosesser. Jeg bidro da som fagperson og prosessleder. Gjennom bymisjonsnettverket fant jeg også frem til lokaler hvor seminaret kunne gjennomføres kostnadsfritt. Her kan man si at jeg inntok rollen som tilrettelegger. Honoratte og hennes to aktive medlemmer tok ansvar for å invitere dem som skulle være med på seminaret og å sørge for alt det praktiske med reiser, hotell, mat osv.

34 34 Seminaret ble gjennomført med 15 deltakere. Jeg var med begge dager og fungerte som kursvert i tillegg til å være fagperson og prosessleder siste dagen. Seminaret ble vurdert som svært inspirerende og nyttig i evalueringen den siste dagen, og det var også min vurdering at vi fikk til det vi hadde satt oss som mål. Deltakerne dro inspirerte hjem med ønske om å sette i gang lokale aktiviteter der de bodde. Sparringpartner og coach Både underveis i det skisserte arbeidet, og etter utviklingsseminaret, har jeg fungert som sparringpartner og coach i forhold til Honoratte. Hun kom ofte innom Batteriet for å diskutere saker og for å få oppmuntring og veiledning i arbeidet. Det å være en tilgjengelig ressursperson er en viktig funksjon i Batteriarbeidet. Mange ildsjeler står ganske alene og mangler kompetente mennesker å tenke sammen med og hente støtte fra. Honoratte har mange ganger uttrykt at denne støtten har vært avgjørende for at hun har fortsatt arbeidet sitt og ikke gitt opp når hun har følt manglende engasjement i egne rekker. Døråpner Batteriet arrangerer hvert halvår en samling for brukerorganisasjoner som jobber mot fattigdom og marginalisering i Norge. Disse samlingene kalles Makt og Muligheter og har som mål å styrke samarbeidet organisasjonene i mellom, bygge kompetanse og bidra til synliggjøring av fattigdom og marginalisering i samfunnet. Blant deltakerne i Makt og Muligheter finner vi organisasjoner som Foreningen Fattignorge, Way Back (tidligere innsatte hjelper folk i overgangen fra fengsel til samfunn), RIO (Rusmisbrukernes Interesseorganisasjon), Fattighuset, Stiftelsen Selvhjelpens hus, Velferdsalliansen (sammenslutning av 25 organisasjoner) og INLO (Innvandrernes Landsorganisasjon). Etter at jeg ble kjent med Honoratte sørget jeg for at Bibi Amka ble invitert inn i nettverket. Jeg fungerte da som en døråpner inn et til nettverk med andre personer og organisasjoner som arbeider med liknende oppgaver som Bibi Amka. Flere medlemmer fra Bibi Amka deltok på Makt og muligheter. Samtidig var det Honoratte som forble den ledende ressurspersonen i organisasjonen, og som gikk inn i ulike samarbeidsrelasjoner på vegne av foreningen. Hun har blant annet arrangert seminar om kvinners rettigheter og plikter i Norge i samarbeid med Somalisk Familieforening, og om barnevernet i Norge i samarbeid med Landforeningen for barnevernsbarn. Bibi Amka ved Honoratte ble også invitert av oss på Batteriet inn i Kontaktutvalget mellom myndighetene og representanter for fattige og marginaliserte grupper i Norge og Samarbeidsforum (beskrevet i faktaboks). Vi sørget for at nye dører åpnet seg for henne, og plutselig satt hun i møter med en eller flere statsråder og diskuterte utfordringer for innvandrere i Norge. Lederutvikler Mange foreninger Batteriet samarbeider med ledes av personer som ikke nødvendigvis har mye erfaring eller kompetanse innen ledelse. De ses opp til av sine medlemmer og er ressurspersoner for andre. Samtidig trenger disse lederne også støtte for å orke å fortsette i rollen som leder i lengden, og de kan trenge kunnskap for å mestre lederoppgaven godt. Batteriet etablerte derfor et utviklingstilbud for kvinnelige ledere som vi kalte LIV ledere i vekst. Det gikk over ett år, med 8 dagssamlinger og nettverksmøter mellom samlingene. Honoratte ble invitert inn i den første runden av programmet, og hun deltok da sammen med 5 andre kvinnelige

35 35 ledere, både etnisk norske og innvandrere. Som ansatt på Batteriet inntok jeg da rollen som lederutvikler. Jeg var med på å utvikle programmet, og jeg deltok på samlingene som tilrettelegger/kursvert, som prosessleder og som foredragsholder. Kvinnene i dette første programmet dannet et tett og godt nettverk seg i mellom som de har hatt glede av i mange år etterpå. Veien videre for Honoratte Honoratte ble etter hvert valgt inn i styret til Velferdsalliansen. Hun ble utpekt av regjeringen til å være en av fire ambassadører for Norge i Det europeiske fattigdomsåret Alle disse vervene var imidlertid frivillige, det vil si uten lønn, så mindre fattig ble hun dessverre ikke. Heldigvis førte alt engasjementet hennes til at hun i 2011 ble ansatt som organisasjonskonsulent i Velferdsalliansen, hvor hun arbeider i dag. Som en del andre ledere i frivillige foreninger strever Honoratte fremdels med å få andre i organisasjonen til å ta ansvar og drive aktiviteter. Mye faller fremdeles på henne, og hun har søkt støtte i de nye nettverkene. I dagens styre i Bibi Amka sitter det representanter fra andre organisasjoner i Velferdsalliansen, sammen med medlemmer i foreningen. Om dette vil bidra til at flere tar ansvar og aktiviteten øker, vil tiden vise. Kan hende vil det bli riktig å slå arbeidet sammen med andre organisasjoner som arbeider for det samme. Honoratte har en gang sagt at det var først gjennom kontakten med meg og Batteriet at hun har begynt å føle seg norsk. Når hun opplevde seg sett og verdsatt, og ble invitert inn i samarbeid og samspill, endret opplevelsen av fremmedhet og utenforskap seg. Hun kunne åpne opp og innlemme det å være norsk i sin identitet. Individ-, gruppe- og samfunnsnivå Hensikten med arbeidet på Batteriet er å bidra til myndiggjøring blant fattige og marginaliserte mennesker i Norge. Dette arbeidet foregår på tre nivåer; individ-, gruppe- og samfunnsnivå. Eksempelet med Honoratte og Bibi Amka illustrerer arbeid på alle disse nivåene. Jeg samarbeidet med individet Honoratte i alle de ulike aktivitetene som er beskrevet. Det førte utvilsom til utvikling og vekst for Honoratte som person. Men det er Honoratte som leder som har vært i fokus hele tiden. Samarbeidet har vært basert på hennes engasjement og funksjon som leder i en organisasjon. Hovedvekten av arbeidet har vært rettet mot utvikling av organisasjonen Bibi Amka og nettverksarbeidet med andre organisasjoner på samme felt. Det viste seg vanskelig å utvikle Bibi Amka i tråd med visjonene som ble laget på utviklingsseminaret. Medlemmene maktet ikke gjennomføre de oppgavene de hadde påtatt seg, og Honoratte maktet ikke å følge opp hver enkelt slik at de fikk nødvendig støtte. Hun hadde nok for optimistiske forventninger til hvor engasjerte og selvstendig medlemmene hennes var, og hun har etter hvert gitt opp at Bibi Amka skal være en landsdekkende forening med aktiviteter lokalt rundt om i landet. Videre har arbeidet på organisasjons- og nettverksnivå ført til at Honoratte har fått mulighet til å påvirke på samfunnsnivå. Hun har fått mulighet til å synliggjøre hvilke utfordringer innvandrere i Norge har direkte til maktpersoner i det norske samfunnet. Hun har sammen med andre laget aksjoner og høringer der fattigdom i Norge blir satt på dagsorden.

36 36 I hvilken grad arbeidet på samfunnsnivå fører til endringer, er imidlertid svært vanskelig å si. Dette er langsiktig arbeid der mange faktorer spiller inn som virker i mange ulike retninger. Jeg mener uansett at det er et demokratisk pluss at mennesker som står svært langt fra maktens topp i samfunnet får mulighet til å snakke direkte med dem som bestemmer, og konfrontere dem med en virkelighet de ofte ikke kjenner til eller har et fjernt forhold til. Det er noe helt annet å høre direkte fra en person hvordan det var å komme ut av fengsel med en plastpose og 350 kroner i lomma enn å lese om tilbakefall til kriminalitet i en statistikk. Det er også en påvirkning på samfunnsnivå når mange organisasjoner slår seg sammen og arrangerer Fattigdomshøringer og demonstrasjoner for å synliggjøre at det er fattigdom også i Norge. To synlige markeringer Batteriet har vært med å arrangere sammen med mange organisasjoner er Menneskering rundt Stortinget i 2011 og Baklengsmarsen rundt Stortinget i Hovedvekten av Batteriets arbeid er rettet mot organisasjonsnivå. I løpet av året samarbeider de ansatte på Batteriet i Oslo med ca 120 ulike organisasjoner i større eller mindre grad, og på landsbasis er det langt flere. Organisasjoner er etter min mening den beste arenaen for å fremme myndiggjøring og deltakelse i samfunnet. Mennesker er sosiale produkter, vi skapes i samspill med andre. Det starter med den familien vi er født inn i, og fortsetter inn i barnehagen, skolen, venneflokken, arbeidsplassen og ulike organisasjoner vi blir del av. For mennesker som står utenfor det vanlige arbeidslivet er det spesielt viktig å være del av en eller flere grupper eller organisasjoner. Organisasjonen er et fellesskap, den som står alene er marginalisert. En organisasjon er et verktøy for å samkjøre menneskers innsats i retning av et eller flere mål. Hvor godt verktøyet er, vil imidlertid være avhengig av hvor godt organisasjonen fungerer strukturelt og kulturelt. De organisasjonene som Batteriet samarbeider med er som oftest frivillige organisasjoner startet og drevet av mennesker som brenner for en sak, men som ikke nødvendigvis har kunnskap i hvordan bygge opp og lede organisasjonen på en god måte. Siden disse organisasjonene sjelden har penger å belønne medlemmene med, blir det spesielt viktig at deltakelse i organisasjonens arbeid gir uttelling på andre måter. Det kan være goder som morsomme og meningsfulle oppgaver, hyggelige sammenkomster, medvirkning og innflytelse. Tydelige og god organisering fremmer som regel motivasjon og innsats hos medlemmene. Og ikke minst er det avgjørende at medlemmene føler seg akseptert, verdsatt og trygge i organisasjonen. Jeg er nå inne på det vi kaller organisasjonens kultur; hvilke verdier, normer og holdninger preger samspillet i gruppen. Dette er ofte ubevisste elementer som kommer til uttrykk i kommunikasjonen, problemløsningen og maktfordelingen i organisasjonen. I hvilken grad deltakelse fører til myndiggjøring for den enkelte vil avhenge av om de blir sett, anerkjent og får innflytelse i organisasjonen. Og det er ikke gitt, selv om det er en organisasjon som er etablert for å motvirke utenforskap, eksludering eller fattigdom. Mange av organisasjonene tilknyttet Batteriet sliter med sin indre kultur. Dette kan komme til uttrykk i høyt konfliktnivå, uheldige problemløsningsstrategier (som ekskludering), frafall og splittelser. Noen vil kanskje spørre seg, er det ikke det viktigste å hjelpe fattige mennesker med jobb og inntekt? Må ikke de mer grunnleggende behov dekkes før behov som innflytelse og selvrealisering blir dukker opp? Min erfaring og holdning er at dette ikke stemmer. Mennesker har behov for respekt, innflytelse, læring og utvikling selv om man trenger klær, fryser om vinteren eller må stå i matkø hos Fattighuset hver fredag. Folk kan skape, bidra og delta selv om de ikke kommer seg i jobb.

37 37 En del av dem som jeg har samarbeidet med på Batteriet ville aldri kunne fått eller fungert i en vanlig jobb. Til det er de for lite A4, vårt arbeidsliv rommer ikke mennesker med psykiske problemer, eller folk som lukter, eller folk som mangler mange tenner, eller folk som har sittet i fengsel. Dette gjelder dessverre også alt for mange av våre innvandrere, blant annet på grunn av språk, kultur og diskriminering. Rollesjongløren avsluttende refleksjoner Min beskrivelse av Batteriet og mitt arbeid der er ikke en nøytral beretning fra en organisasjonssosiolog. Jeg kan kanskje minne mer om en misjonerende ildsjel, på lik linje med de som bruker Batteriet. Ja, jeg er begeistret. Ja, jeg brenner for den måten vi samarbeider med mennesker på Batteriet. Ja, jeg hadde det veldig gøy de årene jeg jobbet der. Selvsagt var det utfordringer knyttet til jobben også, men de var få sammenliknet med gledene. Det var virkelig gøy å kunne bruke meg selv så allsidig som jeg hadde mulighet til på Batteriet. Og det var virkelig lærerikt å møte og samarbeide med så mange forskjellige mennesker fra hele verden og alle samfunnslag. Personlig opplever jeg meg revitalisert som menneske og sosiolog gjennom jobben på Batteriet. Jeg har lært mye om ulikhet, fattigdom og ekskluderingsmekanismer i samfunnet. Jeg har også lært mye om livskraft, engasjement, menneskelighet og idealisme. Jeg har sett hvor mye folk som samfunnet vurderer som uproduktive faktisk produserer innenfor egne kontekster på egne premisser. Dette var en skjult verden for meg før jeg startet på Batteriet. Møtene med alle de uvanlige og vanlige menneskene jeg har hatt gjennom denne spesielle jobben har utvidet min forståelse for hvor mye ressurser det bor i folk og hvor mye som skjer i samfunnets utkantstrøk. Det er ikke mulig for meg å skille ut de ulike rollene og bestemme hva som knytter seg til meg som ingeniør, sosiolog, kreativitetskonsulent eller gestaltterapeut og veileder. Gjennom utdannelsene mine og de ulike arbeidsoppgavene jeg har hatt gjennom livet, har jeg bygget opp en kompetanse som er unikt min. Jeg tror bredden i det jeg har engasjert meg i har gjort det mulig å bli en Rollesjonglør. På Batteriet fikk jeg virkelig uttelling for all den kompetansen jeg hadde bygget opp. Fattigdom på norsk Selv om Norge er et svært rikt land, lever mange hundre tusen mennesker i fattigdom også her. Tallene varierer avhengig av hvilke mål som brukes, men med EUs norm (60% av medianinntekten) kan vi beregne at ca mennesker lever under fattigdomsgrensen i Av disse er over barn. De mest utsatte gruppene i Norge er enslige unge menn, innvandrerfamilier og enslige forsørgere. Å være barn i fattige familier i Norge kan innebære aldri å gå i bursdagsselskaper, eller være med på skoleturer. Man har kanskje mobil, men ikke penger til å ringe. Det er lett for barn å isolere seg og beskytte foreldrene gjennom å ikke ha lyst til noe som koster. Fattigdom kan innebære å ikke ha råd til tannlege, legebesøk, medisiner. Fattigdom betyr å fryse om vinteren, aldri reise på ferie, gå på kino eller ha gjester. Sunn mat er dyrt, så dårlig kosthold og dårlig helse rammer mange. Fattigdom er i Norge forbundet med skyld og skam. Det er en ekstra påkjenning å være fattig i et land der tilsynelatende alle andre har det bra og lykkes i livene sine. Det er lett å føle seg mislykket og

38 38 legger skylden på seg selv for den vanskelige situasjonen man har kommet i. I verdensdeler og land der fattigdom er normen og ikke unntaket, blir den subjektive opplevelsen av fattigdommen en annen. Du er fattig, men det er nesten alle andre også, så du er normal og i samme situasjon som naboene, lekekameratene, vennene. Veien ut av avmakt, selvfordømmelse og skam kan være å se at du ikke er alene. Det hjelper å skjønne at din situasjon ikke bare handler om deg, men om samfunnsmessige og politiske forhold, om fordeling av goder og ressurser. Det hjelper å vite at du har erfaringer og ressurser som kan komme andre til gode, at du har en stemme og har krav på å bli hørt. Samarbeidsforum og Kontaktutvalget I 2008 tok Bjarne Håkon Hansen initiativ til å etablere Kontaktutvalget mellom myndighetene og representanter for fattige og marginaliserte grupper i Norge. Han ønsket å bidra til mer systematisk kontakt og dialog mellom de som kanskje sitter lengst vekk fra makten i Norge og øverste politiske ledelse, mellom maktens bunn og maktens topp i Norge. Dette skulle ikke være et forhandlingsorgan eller beslutningsorgan, men en arena for dialog og læring. I tilknytning til Kontaktutvalget ble det etablert et annet organ; Samarbeidsforum. Samarbeidsforum består av mange organisasjoner innenfor fattigdomsfeltet i Norge, og det er her saker genereres og forberedes til Kontaktutvalget. Tanken var også at Samarbeidsforum i seg selv skulle utgjøre en viktig arena for organisasjonene som var med. De kan utvikle nettverk, kompetanse, og finne frem til felles saker å jobbe for politisk. Batteriet ble utpekt til å være sekretariat for Samarbeidsforum og fikk en sentral rolle i å få modellen Samarbeidsforum Kontaktutvalget til å fungere. Vi fikk tilført nye ressurser for å utføre denne oppgaven. Dette bidro til at det kunne etableres flere Batterier i Norge. Det gjennomføres nå tre møter i Kontaktutvalget i året, og samarbeidet organisasjonene imellom er klart styrket gjennom Samarbeidsforum.

39 39

40 40 Sosiologen som prosjektleder Malena Bakkevold Magister (Mag.art.) i sosiologi fra Universitetet i Oslo 1989 med spesialisering i kultur- og profesjonssosiologi og med støttefag i psykologi (grunnfag) og religionshistorie (grunnfag). I tillegg grunnfag i nordisk (språk og litteratur) og eksamen i kvantitativ metode fra Institutt for statsvitenskap. Avhandlingen Altruistisk innstilling og strategiske vurderinger. En kvalitativ studie av lærernes yrkeskultur ser på lærerkulturen fra en fenomenologisk synsvinkel med vekt på kontekstens betydning for å forstå lærernes innstilling, budskap og ønsker på den ene siden og profesjonskulturens normer og verdier på den andre. 30 dybdeintervjuer av lærere i grunnskolen i Oslo utgjorde det empiriske grunnlaget for avhandlingen. Resymé av artikkel Jeg har jobbet mange år som prosjektleder for offentlige institusjoner som har ansvar for undervisning og forskning. Utgangspunktet for min artikkel er arbeidet med evalueringer av norsk forskning for Norges forskningsråd. Jeg tar for meg hvordan kombinasjonen prosjektarbeidsform og fenomenologisk innfallsvinkel kan bidra til resultater og endring.

41 41 Yrkeserfaring I skrivende stund (november 2013) er jeg prosjektleder for Operativ administrasjon 2014 i fusjonen mellom Universitetet for miljø- og biovitenskap (Ås) og Norges veterinærhøgskole (Oslo) til Norges miljø- og biovitenskapelige universitet (NMBU). Jeg kom med i fusjonsarbeidet vinteren Prosjektet skal samordne de to administrasjonene og omfatter både organisering og administrative systemer. «Kunnskap for livet» er visjonen for det nye universitetet som skal ha mat, helse og miljø som sine hovedsatsingsområder. Fusjonen skjer fra NMBU vil ha 5000 studenter og 1600 ansatte. Nye veterinærfasiliteter skal bygges på Ås i et sjeldent stort omfang. Det vil ta tid å få dyrenes rikshospital på plass og den fysiske sammenslåingen av de to institusjonene skjer derfor først i Jeg har jobbet som selvstendig konsulent i over 10 år innenfor tre arbeidsområder: I Prosjektledelse: Norges forskningsråd: Nasjonale fagevalueringer, FUGES teknologiplattformer og for konferansen Bioteknologi i sentrum - En møteplass for industri, forskere og investorer Norges Veterinærhøgskole (NVH): Evaluering av forskningen ved NVHs institutter Nasjonalt nettverk for plantebiologisk forskning: Sekretær og prosessdriver for plantesatsing og grønn biologi blant universitetene og relevante forskningsinstitutter National Infrastructure for Studying Climate Effects in Natural and Agro-ecosystems (BIOKLIMA): Sekretær og prosessdriver for forprosjekt til infrastruktursatsing med konsortium av 13 norske forskningsinstitusjoner Mattilsynet: Prosjektet Harmonisering og strukturering av Mattilsynets kunnskapsstøtteavtaler og leder av utredningen Alternative tilknytings- og finansieringsformer for fôrvaretabellen. II Undervisning i praktisk prosjektarbeid og prosjektledelse for blant andre Universitetet i Oslo for administrativt og vitenskapelig ansatte (ulike kurs), Skatt sør (staben og Skattekrimavdelingen) og Mattilsynets prosjektledere ved distriktskontorer. III Lederutvikling: NIFU Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning: Utviklingsprogram for instituttets ledere og nestledere. Universitetet i Oslo: Utviklingsprogram for postdoktorstipendiater ved Det matematisknaturvitenskapelige fakultet og introduksjonsseminar til ledelse i akademia for postdoktorstipendiater ved Det humanistiske fakultet Iris Biomiljø: Seminar om utarbeiding handlingsplan som styringsverktøy

42 42 Tidligere jobber Prosjektforum AS ( ) Prosjektleder for Landbrukstilsynets (nå Mattilsynet) og Landbrukshelsens informasjonsprosjekt Redusert helserisiko ved bruk av plantevernmidler og for flere av Norges forskningsråd sine fagevalueringer. Kurs i prosjektledelse for kommuner, høgskoler, offentlige etater og private bedrifter. Norges forskningsråd ( ) Rådgiver i administrasjonsavdelingen, budsjettseksjonen. Landbruksdepartementet ( ) Rådgiver i budsjettseksjonen og senere i forskningsseksjonen. Prosjektleder for utarbeiding av resultatmål i underliggende institusjoner og etater. Engasjert som prosjektleder på Norges landbrukshøgskole for prosjektet «Virksomhetsstyring på instituttnivå.

43 43 Sosiologen som prosjektleder Innledning Jeg har en spennende jobb, og den har jeg selv skapt. Flere, inkludert meg selv trodde det motsatte kunne bli tilfellet, altså et spennende studium, men kjedeligere jobb dersom vi valgte å bevege oss utenfor akademia. Dette var holdningen i den gruppen av studenter som jeg beveget meg innenfor, og det ble ikke stilt spørsmål ved den. Fraværet av praksiseksempler var slående i ettertid. Det er en oppgave å vise at praksis er spennende og at det ligger store muligheter for sosiologer utenfor akademia. Etter å ha vært innom statsbyråkratiet, et universitet og et privat konsulentfirma, driver jeg i dag eget firma og har gjort det i over 10 år. Arbeidsområdet er forskningsverdenen i vid forstand. Organisasjonene jeg jobber for eller med, omfatter både universiteter, forskningsinstitutter, forskernettverk og offentlige etater. Det vil si hovedsakelig institusjoner som driver med forskning, som administrerer forskning eller som er storforbrukere av forskning. Vi kan si at firmaet står på tre bein: Prosjekt- og prosessledelse, kurs og opplæring i prosjektmetodikk og ledelse og lederutvikling. Jeg leies inn som prosjektleder og prosessleder for større utviklingsprosjekter og prosjekter av nettverksbyggende karakter. Jeg har ledet informasjonsprosjekter, vært prosjektleder for et treårig prosjekt hvor oppgaven var å strukturere og reforhandle avtaler med kunnskapsstøtteinstitusjoner og for flere av Norges forskningsråd sine evalueringer av norsk forskning. Jeg har også vært med å bygge opp et nasjonalt nettverk av forskere innenfor grønn biologi. På undervisningssiden holder jeg kortere og lengre kurs i praktisk prosjektarbeid og prosjektledelse for ansatte, både vitenskapelig og administrativt personale, innenfor den samme verdenen som jeg fungerer som prosjektleder i. Hvorfor sosiologi? Jeg savnet og lette etter en annen type forståelse enn den jeg hadde møtt gjennom først grunnfag i psykologi, religionshistorie og nordisk. Jeg fikk med meg svært mye interessant fra disse fagene, men det var noe som manglet. På Nordisk fikk jeg et betydelig språklig løft. Arbeidet med nordisk litteratur og poesi ga meg også noe verdifullt som det er vanskelig å sette ord på, men da jeg ble rettet av en foreleser for feil dikttolkning uten forklaring av hva feilen besto i, ble jeg skeptisk. Det skremte meg at han ikke kunne vise til hvilken retning eller teori han bygde på som bakgrunn for sin kritikk av min tolkning. Jeg var ute etter vitenskap, men dette virket som synsing, og det var jeg mindre interessert i å fortsette med på profesjonell basis. På sosiologi følte jeg at alt falt på plass. Ikke i form av ro og sikkerhet når det gjaldt jobbmuligheter og karriere, men at det ordnet seg med hensyn til forståelse og sammenhenger. Jeg møtte en tenkemåte og et språk som svarte på mange undringer og spørsmål jeg hadde stilt meg fra barnsben av. Nærmiljøet var viktigst som liten, og det var her de første spørsmålene oppsto. Ett var hvorfor familien til min bestevenninne få kvartaler unna levde så annerledes enn min. De gikk sjelden turer på søndager, noe vi ofte gjorde. Begge mødrene våre var hjemmearbeidende, men det var også eneste likheten mellom dem. Hvorfor var det slik? Sosiologien ga svar. Faget snakket sant, følte jeg. I tillegg opplevde jeg sosiologien som befriende frekk og avslørende. Dag Østerberg formulerer dette på en treffende måte:

44 44 enhver sosiologi har noe undergravende, nedbrytende og uærbødig ved seg, om ikke i noen umiddelbar politisk forstand (Østerberg 1977:9). Sosiologi var for meg det sanneste faget jeg hadde vært borti til nå. Også et fag som gjennom lange og seige år med magistergradsarbeidet skulle prente inn i meg at det finnes ingen sannhet. Ingen sannhet? Ser man bort fra allmennmenneskelige humane verdier, er det lite som er sant og absolutt, slik jeg ser det. Det som er sant for et menneske eller en gruppe må ses i forhold til kontekst og forståelsesrammer. Altså sant for deg og dine, men ikke nødvendigvis for meg og mine. Det samme gjelder for teoretiske forklaringer; ingen sosiologiske teorier kan forklare alt. Men sosiologibildet er ikke rosenrødt. Jeg fikk en tyngde rent teoretisk og analytisk fra studiene. En ballast som jeg mener var helt avgjørende for å kunne drive med og leve av, det jeg gjør i dag, men var dette nok? Etter studiene tilegnet jeg meg kompetanse som også har vært viktig for mitt arbeid og for å kunne leve som selvstendig konsulent. Kompetansen er knyttet til prosjekt som arbeidsmåte og metode. Burde konkret kunnskap om metodikken og arbeidsmåten vært tilgjengelig som en del av studiet, for å gjøre meg og andre studenter ekstra interessante utenfor akademia, men også innenfor? - Får du brukt sosiologien, spurte en gammel studievenn av meg da vi møttes i en sosial sammenheng. Hun hadde mellomfag i sosiologi før vi møttes på psykologi og tok grunnfag sammen, så skiltes våre faglige veier. Spørsmålet kom brått på, og jeg ble svar skyldig. Tidligere i samtalen viste hun oppriktig interesse for arbeidet mitt, men sa også at det var vanskelig å forstå hva jeg egentlig holdt på med. Får jeg brukt sosiologien? Hvorfor stilles dette spørsmålet som jeg også har fått senere? Det er nok uttrykk for en måte å be om beskrivelse av sosiologi i praksis på. Min venninne er i stand til å stille spørsmålet fordi hun selv har kjennskap til sosiologifaget. Andre spør ikke i det hele tatt. Det er ganske vanlig at folk ikke har helt klart for seg hva sosiologi som fag går ut på og hva det innebærer og være sosiolog. Mange har for eksempel irritert seg over sammenblandingen sosiolog sosionom! Det er lett å se på dem som blander fag og yrkestittel eller profesjon som mindre opplyste. Det er imidlertid en grunn til sammenblandingen, og det er den som er interessant og som det også kan gjøres noe med. Min venninne er godt kjent med hva forskere med bakgrunn i sosiologi holder på med. Det vanskelige er å se hvordan jeg bruker faget i mitt daglige arbeid. Jeg mener mye av forklaringen ligger i at det mangler sosiologfaglige beskrivelser av aktiviteten (oppgaver, metoder, angrepsmåter) til oss som er ute i praksis. Derfor spørsmålet: - Får du brukt sosiologien? Praksisfortellinger er et egnet verktøy til å beskrive hva sosiologer som ikke forsker holder på med. Med denne artikkelsamlingen skrives det praksisfortellinger fra sosiologers arbeidshverdag utenfor akademia. Det er nytt. Selv har arbeidet med praksisfortellingen gitt meg muligheten til å reflektere over egen praksis på en ny måte. Jeg benytter en bestemt innfallsvinkel og som oftest en bestemt metode i det meste av arbeidet som praktiserende sosiolog. Innfallsvinkelen som jeg kaller fenomenologisk og prosjektarbeidsformen som er min metode, påvirker min praksis gjensidig. Jeg mener denne kombinasjon er en styrke for meg som selvstendig sosiologkonsulent.

45 45 Nasjonale fagevalueringer som praksisfelt Jeg velger arbeidet med nasjonale evalueringer av norsk forskning fagevalueringer - som eksempelområde fra min praksis. Det er det flere grunner til: Jeg har lang erfaring med fagevalueringer gjennom oppdrag for Norges forskningsråd 8 som er ansvarlige for å gjennomføre evalueringer av norsk forskning. Jeg har fulgt utviklingen fra de første evalueringene for over 10 år siden til i dag. Jeg har også hatt ledende roller i gjennomføringen av evalueringene som alle er blitt gjennomført som prosjekter. Det er derfor naturlig å bruke erfaringer fra dette arbeidet som utgangspunkt for min sosiologiske hilsen og refleksjon fra praksis. Hva er en fagevaluering? En fagevaluering innebærer at et helt fagområde innen norsk forskning blir evaluert av en eller flere ekspertkomiteer. Gjelder det for eksempel forskningen innen fysikk eller sosiologi i Norge, betyr dette at samtlige vitenskapelig ansatte på et visst stillingsnivå innen fysikk eller sosiologi ved universiteter, høgskoler og relevante forskningsinstitutter, skal være med i evalueringen. Prosessen er slik: Fagmiljøene får komme med forslag til internasjonale eksperter til evalueringskomiteen. Instituttene og forskergruppene eller de ulike forskningsenhetene, blir så bedt om skriftlig å vurdere sin egen forskning. Denne egenvurderingen sendes så til komiteen og blir en viktig del av komiteens grunnlagsmateriale. I tillegg blir det gjennomført høringsmøter med forskerne, og i noen tilfeller reiser komiteen på besøk til institusjonene. Forskningsrådet bestiller også statistikk over publiseringer og sitater (bibliometriske analyser), som underlag for komiteens arbeid. Komiteen avslutter arbeidet med en rapport som inneholder vurderinger og anbefalinger for den aktuelle forskningen på institusjons- og på forskergruppenivå. Rapporten blir offentliggjort og vekker som regel stor interesse hos de involverte, både glede og harme, og vurderes også nøye av relevante myndigheter. Evalueringsrapportene er offentlige og ligger tilgjengelig på Forskningsrådets nettsider. I mindre omfattende fagevalueringer er det nok med en ekspertkomité. I andre vil det være nødvendig med flere komiteer eller paneler. I evalueringen av biologi, medisin og helsefag (2011) som var Forskningsrådets største noen sinne, var hele syv paneler i aktivitet og den omfattet 1600 forskere. Størrelsen på fagfeltet bestemmer hvor mange ekspertpanel det er behov for. Sosiologi er et relativt avgrenset fagområde, likeså matematikk. I disse evalueringene er det tilstrekkelig med en komité. Biologi derimot, omfatter både mikrobiologi og forskning på planter og dyr både på land og i hav. Inkluderes også humanbiologien, blir evalueringen svært omfattende. En evaluering som skal favne så vidt, krever en rekke avgrensede fagpaneler og mange eksperter totalt. Hva har så min rolle vært i gjennomføringen av evalueringene? Jeg har vært prosjektleder for flere av dem og jobbet sammen med ulike prosjektteam fra start til endelige rapporter er blitt offentliggjort. Sammen har vi har bidratt til å bygge opp, utvikle og videreutvikle Forskningsrådets metode og prosedyre for gjennomføring av fagevalueringer innenfor det naturvitenskapelige fagområdet (biologi, fysikk, kjemi med flere). 8 Norges forskningsråd (NFR) er et nasjonalt strategisk og finansierende organ for forskning og er regjeringens og departementenes viktigste forskningspolitiske rådgiver. NFR identifiserer behov for ny forskning, gir råd om prioriteringer og iverksetter tiltak etter politiske beslutninger. Årlig bevilger NFR over 7 milliarder kroner til forskning. Iverksetting av tiltak for å bidra til høy forskningskvalitet internasjonalt sett, er en viktig oppgave og her kommer fagevalueringene.

46 46 Fenomenologi og prosjektmetodikk en god blanding Min grunnleggende tilnærming og forståelse Jeg har en fenomenologisk tilnærming i alt mitt arbeid, også i arbeidet med fagevalueringene. Det ligger i dette at jeg aldri oppfatter mennesker jeg møter som irrasjonelle eller ikke mulige å forstå. Dersom jeg skulle falle i denne fellen sier jeg til meg selv: Tenk deg om. Hvorfor virker utsagnet eller handlingen merkelig eller uforståelig? Hva er det som ligger bak? Hvordan forstå eller tolke utsagnet eller handlingen? For meg er kjernen i den sosiologiske fenomenologien synet på sosiale aktører som handlende, kreative og til dels uforutsigbare, men ikke irrasjonelle vesener (Ritzer 1988). Det viktige er å forstå (fortolke) sosiale handlinger med bakgrunn i de meningene og de motivene de aktive aktørene selv tillegger dem, ikke alene forklare handlingene. Jeg lener meg tungt til Berger og Luckmanns fenomenologiske analyse av hverdagsvirkeligheten og deres beskrivelse av denne som skapt av samfunnet, dvs. av de aktive aktørene selv (Berger, Luckmann 1979). Men hva betyr den fenomenologiske tilnærmingen i praksis, i denne sammenheng i mitt arbeid med fagevalueringene? Aktørene i fagevalueringer er forskerne og deres grupper som skal evalueres, det er ekspertene som skal evaluere, det er instituttledere, kontorsjefer, rådgivere og andre personer som driver med forskningsadministrasjon. Det tar normalt ett og et halvt år å gjennomføre en evaluering. I denne perioden har vi utstrakt kontakt med aktørene og med grupper av dem. Kontakten skjer både gjennom e-post, telefonsamtaler og møter. Gjennom denne kontakten får jeg som prosjektleder og resten av teamet, et univers av meninger og fortolkninger å forholde oss til. Jeg kan ut fra det individbaserte universet se hvor meninger og oppfatninger er sammenfallende mellom aktører i forskningsmiljøene og mellom forskningsmiljøene og Forskningsrådet, og hvor de spriker. Konsekvensen av ikke å se eller bry seg om for eksempel ulike fortolkninger mellom for eksempel ledelsen ved et institutt og forskerne eller mellom ulike underdisipliner, kan bli konflikter og manglende oppslutning om evalueringen. Rett og feil er uinteressant eller ikke alltid så viktig. Jeg navigerer etter den forståelsen jeg her har beskrevet. Den fenomenologiske tilnærmingen åpner opp, gir forståelsesmangfold og hindrer fikserte oppfatninger. Prosjekt som verktøy i praksis Anbudsrunden er avsluttet, det har gått noe tid og jeg sitter i intervju i Forskningsrådet i anledning mitt tilbud som prosjektleder for en av fagevalueringene. Et par personer i møterommet kjenner meg og mitt arbeid fra før. Den ene av dem sier: - Du er flink til å piske folk og så er du blid. Jeg fikk oppdraget. Hva ligger i å piske folk? Hva er det med denne egenskapen som gjør at organisasjoner vil bruke midler på å leie inn en ekstern konsulent til jobben? Selv om det er humoristisk formulert, viser piskingen til stram oppfølging, gjennomføringsevne og framdrift. Dette er spiselig på grunn av smilet, og tolkes som at ledelsen foregår innenfor en hyggelig setting. Jeg leies inn til oppgaven som er begrenset i tid, og har ikke en permanent rolle i organisasjonen. Prosjekt og prosjektledelse er stikkordene. Men før jeg går nærmere inn på hvordan jeg bruker prosjekt som verktøy; hva er et prosjekt? Dette moteordet som i dag brukes i så mange anledninger, både i arbeid og til fest, praktisk talt. Begrepet ble først tatt i bruk etter andre verdenskrig (Hetland 1995), men de første (bygge-)prosjektene som vi kan si tilfredsstiller dagens prosjektoppfatning, fant sted i Midtøsten allerede for ufattelige 7000 år siden.

47 47 Prosjekt er noe mange (arbeidsgivere) vil ha, noe som smaker nytt og viktig, noe som gir signaler om endring, modernitet og effektivitet. Kurs i prosjektledelse bestilles i høyt tempo, uten at bestilleren alltid er like klar over hva kompetansen innebærer og hva den kan brukes til. De bevisste bestiller opplæring i prosjektmetodikk og ledelse som et ledd i organisasjonsutviklingen for både å øke samarbeidet, kreativiteten, effektiviteten og resultatoppnåelsen. Jeg forholder meg til utviklingsprosjekter innenfor offentlig virksomhet. Men definisjonen av prosjekt er den samme om man jobber med prosjekter innenfor anleggsbransjen ofte kalt leveranseprosjekter eller med utviklingsprosjekter som forskningsprosjekter er kroneksemplet på. Noen ulike vektlegginger finnes, men litteraturen og jeg er enig i at prosjekt er en arbeidsform hvor en midlertidig organisasjon er satt ned for å løse en ny, større og avgrenset oppgave som regel med et tverrfaglig ressursbehov og et eget budsjett (Stavne og Thormodsæter 2005). Men minner ikke dette om vanlige arbeidsgrupper? Jo, men vi kaller det prosjekt når rollene til dem som deltar defineres tydeligere og klarere i forhold til linjen eller basisorganisasjonen enn det som er vanlig i mer løse arbeidsgrupper. Og nettopp organiseringen hvor man setter sammen en prosjektgruppe etter behov og faglig kompetanse for en spesiell oppgave, nærmest uten tanke på hvor kompetansen befinner seg til vanlig (i selve basisorganisasjonen eller kompetanse hentes inn utenfra), og formelt løser opp teamet når oppgaven er utført, er etter min og andres mening hovedkjennetegnet på prosjektarbeidsformen (Mikkelsen og Riis 2003). Et nytt prosjekt er det samme som en ny og tidsavgrenset oppgave. Et prosjekt settes i gang fordi man ønsker endring fra status quo eller ny kunnskap. Jeg liker variasjon og endring og hang meg tidlig på avgrensede prosjekter i de første stillingene jeg hadde som nyutdannet sosiolog. I min første jobb i et departement, fikk jeg delta på et kurs i prosjektledelse hos konsulentfirmaet som da het Coopers & Lybrand. Kurset var ytterst inspirerende for meg som sosiolog med mye metakompetanse, men med relativt lett metodebagasje. Etter dette svært praktiske metodekurset hvor jeg fikk planlegge et prosjekt fra a til å, var jeg rask med å si ja til spennende prosjekter i tillegg til den ordinære saksbehandlingen i departementet. Utviklingsprosjekter innenfor det offentlige er ofte omfattende og krevende. Prosjektene bryter nytt land, og resultatene er ikke gitt på forhånd. Dette er spennende for en sosiolog. Vi kan utrede og analysere. Med en god planleggingsmetodikk i bunn, fikk jeg selvtillit til gjennomføring og oppmerksomhet på resultater. Kunnskap i prosjektorganisering og ikke minst om fallgruver og suksesskriterier, gjorde det også det lettere å si stopp for å hindre uheldig start eller utvikling av prosjektet. Økt bruk av prosjektarbeidsformen skyldes en stadig mer komplisert verden. Hurtige endringer, økt konkurranse og krav til effektivitet, samt kompliserte oppgaver, krever ofte tverrfaglig kompetanse. Prosjektarbeidsformen kommer inn som en ny, avlastende, kreativ, utviklende, hjelpende arbeidsmåte i norske organisasjoner som er byråkratier i sterkere eller mildere form. Når en av skattekrimavdelingene i Skatteetaten, en allerede teamorganisert avdeling innenfor et stort byråkratisk hus, bestiller kurs i prosjektmetodikk og ledelse, vet lederne nøyaktig hva de gjør. Sakene er større og mer omfattende enn noen gang og de ønsker å teste ut måter å jobbe enda mer målrettet og effektivt på. På samme måte organiserer Forskningsrådet sine fagevalueringer som prosjekter for å styre disse best mulig. Jeg har selv insistert på denne arbeidsmåten og også veiledet de ulike prosjektgruppene jeg har ledet i bruk av metoden, for å skape mest mulig læring i organisasjonen. Fagevalueringene gjennomføres med opp mot 10 års mellomrom og er dermed

48 48 sjeldne oppgaver for de ansvarlige fagavdelingene som ellers i stor grad er beskjeftiget meg løpende oppgaver. Store evalueringer krever også fagkompetanse på tvers av fagdivisjoner i Forskningsrådet. Prosjektgruppen vil bestå av rådgivere og konsulenter fra de involverte divisjonene og i mitt tilfelle: med innleid prosjektleder. Dette siste kan diskuteres, men når det blir gjort, skyldes det flere forhold: Mangel på ressurser internt, altså stort arbeidspress, og mangel på kompetanse når det gjelder prosjektmetodikk og prosjektledelse. Kompetansen har nå økt betraktelig etter gjennomføring av en rekke fagevalueringer hvor metodikken er blitt anvendt. Prosjektmedlemmenes arbeid er først og fremst rettet mot den internasjonale ekspertkomiteen/ene som skal gjennomføre evalueringen innen for det fagområdet prosjektdeltakeren har ansvaret for til daglig. Arbeidet omfatter oppnevning og etablering av komiteen, valg av leder og fagsekretær som skal føre den endelige rapporten i pennen, habilitetsvurderinger av ekspertene, og avtaleinngåelse. Parallelt har prosjektdeltakerne også utstrakt kontakt med de forskningsmiljøene som skal evalueres. I dette inngår veiledning i forbindelse med skriving av egenvurderinger og ikke minst utarbeidelse av timeplan for høringsmøtene. Første gang man deltar i arbeidet med en evaluering, kan omfanget virke overveldende. Mange mennesker er involvert, prosjektmedarbeideren har fått en tung ekspertkomité i fanget og arbeidsspråket er på engelsk. Stressnivået øker ved at de færreste blir avlastet for annet løpende arbeid når det er topper seg i prosjektet. Ikke minst er forskningsmiljøene kritiske både til planer og prosess dersom disse kan virke som de ikke gir nok tid til miljøene til forberedelser. Evalueringen er en ekstraoppgave som kommer i tillegg til det de helst vil holde på med, nemlig å forske. Samtidig er forskerne fullt klar over at de bør ta evalueringen alvorlig. Det overhengende karakterspøkelset er en av grunnene til dette. Karakteren som gis kan få betydning for deres videre forskning. Ekspertene som skal evaluere forskningen til de norske fagmiljøene kjenner selve fagområdet godt og vet hva som skal til for at dette skal kunne få karakteren excellent i internasjonal sammenheng, men de kjenner ikke norske forhold i detalj. Denne komplekse situasjonen med ulike interessenter med ulike ståsted og syn på evalueringen, må prosjektmedarbeiderne forholde seg til for å skape det beste samarbeidsklimaet og unngå konflikter. Som prosjektleder er det min (selvpålagte) oppgave å beskrive den konteksten både ekspertene og forskningsmiljøene befinner seg i for å skape forståelse for situasjonen. Om å lede prosjekter og skape resultater i fellesskap Hva mer gjør jeg som prosjektleder for en fagevaluering? Ved oppstart samler jeg prosjektgruppen. Vi diskuterer mandatet for evalueringen og hva vi må gjøre og når. Vi lager en milepælplan for evalueringen ut fra sluttfristen for evalueringen og de konkrete målene som er satt (holde høringsmøter, få utarbeidet faktarapport med statistikk fra ekstern leverandør, utarbeide endelig evalueringsrapport). Jeg tar også ansvar for at vi får gjennomført interessentanalyser og foretatt usikkerhetsvurderinger. Det er som nevnt mange som er involvert i en fagevaluering og disse aktørene eller interessentene for å benytte prosjektspråket, er det viktig å få en systematisk oversikt over og analysere. Noen av interessentene kan for eksempel være svært kritiske til evalueringen. Grunnen til dette kan være flere, som at de opplever at Forskningsrådets tidsplan er for knapp, eller at de tidligere har fått en evaluering de ikke var enige i. Det er det viktig å være bevisst hvordan prosjektet skal forholde oss til kritikken og miljøet og om vi bør foreta oss noe spesielt i forkant som å holde et separat møte med det aktuelle forskningsmiljøet. Kanskje blir det med dette ene møtet, kanskje viser det seg at det er behov for endringer i opplegget. Jeg har erfaringer med begge deler.

49 49 Å ta ansvar som prosjektleder betyr å sørge for gode, tette prosesser i teamet slik at planene blir utformet og også eid av den enkelte. Min hovedoppgave er å følge opp, diskutere og finne løsninger dersom framdriften ikke går som ønsket. Ikke alle er like begeistret for nitid planlegging og mener det kan bli noe statisk og ufleksibelt. De stiller meg spørsmålet Kan alt planlegges, da? Nei, absolutt ikke, men med en plan vet man hva man avviker fra og hvordan man kan justere milepæler og oppgaver dersom uforutsette hendelser eller nye oppgaver skulle dukke opp, og det gjør det alltid i utviklingsprosjekter av den typen fagevalueringer er. En gjennomarbeidet plan som tar utgangspunkt i målene for prosjektet gir rom for endring og forskyvinger samtidig som retningen mot målet holdes. Ledelsen for en fagevaluering vil alltid sette en sluttfrist for evalueringen. Det konkrete sluttproduktet er selve evalueringsrapporten/- ene. Sluttfrister kan diskuteres og nye settes dersom prosjektleder sammen med gruppen finner ut at sluttfristen er urimelig knapp. Prosjektet har som regel et bedre vurderingsgrunnlag for å sette en realistisk tidsfrist enn ledelsen i utgangspunktet har. I de tilfeller ledelsen har gode grunner for å sette en urimelig tidsfrist, skyldes dette ofte avhengighet av andre begivenheter (evalueringen må være ferdig for å kunne være et grunnlag for eksempelvis en annen viktig rapport fra myndighetenes side). I slike tilfeller bør prosjektleder diskutere prioriteringer slik at evalueringen ikke går på akkord med mål og medarbeidere. Hvor godt man lykkes med en fagevalueringer avhenger både av rammene for evalueringen og på det samarbeidet prosjektleder klarer å få til. Med vel kvalifiserte medarbeidere og et brukbart opplegg, skal det mye til for å mislykkes med gjennomføringen av en evaluering. Men kvaliteten på resultatene som dialog med dem som skal evalueres, konstruktive prosesser ved institusjonene og kvaliteten på endelig evalueringsrapport, blir av høyere kvalitet og mer bærekraftige dersom det er et samkjørt team som står bak. Rammebetingelsene og midlene for en prosjektleder er andre enn dem linjelederen med personalansvar har. Flere prosjektledere klager nettopp over at de mangler innflytelse og midler overfor sitt team. I matriseorganisasjonen vil de aller fleste prosjektmedarbeidere ha to ledere å forholde seg til. Det er kun i svært sjeldne tilfeller at prosjektlederen også har personalansvar. Dette gjelder også i arbeidet med fagevalueringer. Blir det for stort totalt press på prosjektmedarbeiderne, viser erfaringen fra de organisasjoner jeg har jobbet med, at medarbeidernes lojalitet går til linjen. Dette vil prosjektlederen og hennes oppgaver og tidsfrister lide under. Utfordringer knyttet til ressurstilgangen til prosjektet er virkelig en av de store fallgruvene i alt prosjektarbeid kroner - spørsmålet mange vil ha svar på, er dette: Hvordan få folk til å levere? De som spør har problemer med å få prosjektdeltakere til å holde frister og å få inn de bidragene gruppen sammen er blitt enige om skal produseres. Dette kan dreie seg om alt fra skriftlige innspill, faglige avklaringer og undersøkelser til bestilling av konferanselokaler og referater, alt avhengig av hvilket prosjekt det er snakk om. Også jeg har opplevd og revet meg i håret av prosjektmedarbeidere som ikke leverer til tross for tilsynelatende felles enighet om hva som skal gjøres og fristen for arbeidet, men dette skjer sjeldnere nå enn da jeg var fersk som prosjektleder. Jeg har nå lang erfaring i å være tydelig på forventninger til leveranser. Dette er jeg bevisst på helt fra prosjektstart. Når prosjektgruppen sammen har planlagt prosjektets bidrag eller leveranser i detalj og også diskutert hvem som skal gjør hva, har de samtidig diskutert forventningene og dermed lagt grunnlaget og rammene for min oppfølging som prosjektleder. Med økt prosjektarbeid skjer det også organisasjonsmessig læring i virksomheter som Forskningsrådet. Organisasjonen har fått erfaring med at leveranser til avtalt tid er et krav når tidsfrister må holdes og dermed for prosjektets (evalueringens) suksess.

50 50 Det viktige spørsmålet er ikke Hvordan få folk til å levere? men Hvordan skape motivasjon og få til samarbeid i prosjektet? Det første spørsmålet er problemorientert, det andre åpner opp for muligheter og inneholder en invitasjonen om å skape noe sammen. Min erfaring er at de som ikke leverer i prosjektsammenheng ofte ikke er hengivne nok til prosjektet. De befinner seg på siden, lett avventende, og eier ikke prosjektet. Det er prosjektleders oppgave å få dem med eller eventuelt ut i samarbeid med de personalansvarlige lederne, dersom manglende motivasjon skyldes sykdom, konflikter i forhold til kollegaer eller private utfordringer. For å få folk med, må de tro på prosjektet. De må få presentert hensikten og målene med arbeidet på en måte som gjør at meningen og vitsen med arbeidet kommer klart fram. Prosjektmedarbeiderne må ha lyst til å være med på reisen mot målet, et mål de tror på og som de ser meningen med. Oppnår du som prosjektleder å få followers (Geoffe and Jones 2008, kap.8) er du på god veg til god stemning i gruppa og gode prosjektresultater. Hva er så hensikten og målet med en fagevaluering? At det er en vedtektsfestet oppgave for Forskningsrådet er ikke godt nok og motiverende som svar. Evalueringen er et strategisk virkemiddel for myndighetene for videre prioritering av norsk forskning. Det er et litt bedre svar. Det som motiverer meg er at fagevalueringer kan føre til forskning av enda høyere kvalitet. I dette ligger at en godt gjennomført evaluering kan bidra til økt refleksjon over egen forskning og retningen på denne i forskningsmiljøene, og også til klarere prioriteringer. Det er det også flere instituttledere som har rapportert som et positivt resultat i forbindelse forberedelsene til fagevalueringene. Forskningsrådet får igjen et grunnlag for å foreslå tiltak som kan fremme god forskning. Etableringen av ordningen med sentre for fremragende forskning (SFF) er eksempel på et vellykket tiltak som blant annet bygger på tilbakemeldinger fra ekspertkomiteene i fagevalueringene. SFF-ordningen har blant annet lykkes i å forsterke internasjonaliseringen av norsk forskning. Den har også bidratt til mer nasjonalt og tverrfaglig samarbeid. 9 En prosjektleder uten personalansvar må selge inn prosjektet hun leder helt fra starten av. Selv presenterer jeg det jeg kaller for prosjektets helhetsbilde som at evalueringer kan bidra til bedre forskning for Norge og for verden og større konkurransedyktighet for norsk forskning, og ser at teamet blir motivert av dette. Jeg maler særlig ut hva hensikten med prosjektet er ut fra en større sammenheng: Hvorfor er evalueringen viktig og for hvem? Hva er mulighetene? Hva kan den bety for forskerne selv på sikt og for Forskningsrådet? Og ikke minst, hva kan evalueringen bety for oss, prosjektteamet, nå og på sikt? (læring, eksklusivt samvær over i tid med en interessant gruppe fagpersoner osv.). Jeg merker at det skapes et vi og et fellesskap knyttet til at dette er en eksklusiv, atskilt oppgave fra det daglige arbeidet som virkelig er omfattende, men også forutsigbart og til tider kan oppleves noe kjedelig og rutinepreget. Mange motiveres av å sette prosjektoppgaver inn i en større sammenheng. Dette gjelder først og fremst de som har preferanser for oversikt, analyse og meningssammenhenger. Dette er også viktige talspersoner for prosjektet utad, og ikke minst innad ved at de ser sammenhengene, snakker inspirert om prosjektet i prosjektgruppen og i organisasjonen og dermed samler støtte til prosjektet. Når evalueringen er i gang, legger jeg vekt på feire viktige milepæler, som for eksempel at høringsukene er gjennomført. En middag eller et interessant ettermiddagsseminar med 9 Se rapporten Evaluation of Added Value and Financial Aspects. The Norwegian Centre of Excellence Scheme på

51 51 prosjektgruppen rundt et felles tema, kan være måten å feire på. Slik markering bidrar til fellesskap rundt prosjektet og til eierskap. Feiring er ikke vanlig i linjen, man feirer ikke det som stadig gjentar seg, men det er en mulighet man har og som jeg utnytter i prosjektene. Jeg legger også vekt på å trekke prosjektgruppen med i strategisk tenkning rundt viktige dokumenter som for eksempel mandatet for ekspertkomiteen. Involvering gir eierskap og også bedre dokumenter i mitt tilfelle, men det forutsetter at man tar seg tid og er åpen for diskusjon og uenighet, som igjen kan ta tid. Det er utrolig lett for prosjektleder å la være å involvere og heller ta ansvar alene for disse dokumentene i samarbeid med ledelsen (styringsgruppen). Dette har med opplevelsen av tid å gjøre. I prosjekter har man ofte følelsen av tiden er knapp allerede fra starten av. Det er både sant og usant. Sant, fordi ledelsen ofte har flagget en eksakt sluttfrist og selv er sene med å komme i gang, usant fordi denne tidsfristen ofte kan diskuteres dersom prosjektleder bare vil og dersom hun kan argumentere for hvorfor tiden er for knapp. Lederne er selv fanget i en tidslogikk som sier at oppgaven eller prosjektet allerede burde ha vært gjennomført! Det kan roe ned både den ene og det andre dersom det kan dokumenteres at resultatene blir bedre og flere tilfredse dersom sluttfristen utsettes med et par måneder. Det er blant annet her prosjektplanleggingsverktøyet (milepælplan og prosjektansvarskart) kommer til sin rett. Gode planer med sannsynliggjorte tidsestimater, egner seg godt for diskusjoner rundt sluttfrister der prosjektet ikke blir styrt av ytre omstendigheter (som OL, 17.mai!). Prosjektverktøyene har også en latent funksjon (sosial integrasjon) som jeg utnytter bevisst. Jeg opplever at det å utarbeide planer i fellesskap og gjøre analyser sammen, i seg selv er motiverende for prosjektmedarbeiderne. Særlig inspirerte blir de i gruppen som liker struktur og systematikk. Disse er også viktige for prosjektkvaliteten, særlig i sluttfasen av prosjektet når alle brikker skal på plass, også de som tilhører arkivet! Prosjektlederen er absolutt ikke uten virkemidler. Hun har midler og et rom å spille i, men ofte er det lite bevissthet rundt mulighetene. Det jeg kaller leveranseholdningen uttrykt gjennom Hvordan få folk til å levere?, kan skyldes både manglende prosjektmetodisk kompetanse, dvs. at de virkemidlene planleggingsverktøyet gir, ikke blir utnyttet, og kunnskap om det å lede og bygge eierskap. Det er viktig å erkjenne at prosjektledere både skal styre og lede. Når det er viktigst å gjøre det ene eller det andre, avhenger av hvilken fase man befinner seg i. I avslutningsfasen er styring viktigst, og det er godt å kunne lene seg på de prosjektmedarbeiderne som er ekstra opptatt av å få de ulike oppgavene riktig avsluttet og krysset av i forhold til den planen de selv har vært med på å lage. Den prosjektlederen som klarer å lede, ikke kun gjennomføre i henhold til en oppsatt prosjektplan, vil oppnå de beste og mest levedyktige resultatene. Innebygget i dette ligger at prosjektlederens innstilling til sine medarbeidere og interessenter generelt, er viktig for å oppnå de beste resultatene. Den fenomenologiske orienteringen med sitt aktørperspektiv er en døråpner for meg som prosjektleder. Som ekstern konsulent forholder jeg meg i de aller fleste tilfeller til et nytt team oppnevnt av ledelsen og satt sammen av folk jeg ikke kjenner fra før av. Da er det viktig å gå varsomt fram og være lydhør overfor hvem disse menneskene er, hvordan de tenker og hvordan de tolker prosjektsituasjonen og ser seg selv i denne. Ignorerer man prosjektdeltakernes forståelse av

52 52 oppgaven og situasjonen, er det stor fare for at man vil støte på problemer underveis som kan virke både uforståelige og irriterende. La meg eksemplifisere: Allerede i det første prosjektmøtet la jeg merke til motstanden fra Nina mot hele prosjektet. Motstanden kom fram både gjennom ord (jeg har veldig mye å gjøre, og dette har jeg egentlig ikke tid til) og gjennom kroppsspråket(urolig, irritasjon). Hun var en av dem som ikke blir så motivert av visjoner og store helhetsbilder. Jeg så flere ble påvirket av den negative holdningen, men jeg konfronterte ikke Nina. Det viktige for meg var ikke forklaring og diskusjon, men å bli kjent og prøve å forstå. Jeg valgte oppmerksomhet som strategi. Positiv oppmerksomhet er motivasjonsskapende, og det fungerte i dette tilfellet. Vi sto konkret overfor en stor oppgave som Nina hadde faglig ansvar for, men som hun sa hun ikke hadde tid til. Jeg tok henne på alvor. De andre i prosjektgruppa var objektivt sett like travle, men objektivitet gjaldt ikke i denne situasjonen. Jeg tilbød meg å gjøre deler av oppgaven som ikke var av direkte faglig art. Da fikk vi kontakt. Nina beholdt noe av sin skepsis gjennom hele prosjektet, men bidro alltid med det som ble avtalt. Hun ble motivert av oppmerksomhet, av å bli sett og bli tatt på alvor. Aktørene i fokus, prosjektmetodikk og prosjektledelse hvordan viser dette seg i mitt arbeid som sosiolog? I avsnittene nedenfor gir jeg noen glimt fra mitt praktiske arbeid med fagevalueringer. Sosiologisk forståelse og fagevalueringer Glimt fra praksis Det er mange situasjoner i løpet av en fagevaluering som kunne vært brukt som eksempler fra min praksis. Jeg velger å presentere situasjoner rundt og i møtene mellom forskerne og ekspertkomiteen, såkalte høringsmøter. Ekspertene holder møter med hver enhet som omfattes av den aktuelle evalueringen. Enhetene kan være forskergrupper, institutter, avdelinger og sentre. Komiteen har på forhånd lest de innsendte egenvurderingene fra hver enhet og vurdert CV- ene til dem som deltar. Møtene administreres av Forskningsrådet og er lagt opp etter en stram tidsplan. Høringsmøtene er en anledning for komiteen til å stille utdypende og oppklarende spørsmål til det materialet de allerede har mottatt. Spørsmålene er ikke faste og de er heller ikke kjente for møtedeltakerne på forhånd. Situasjon I Akutt øyeblikk Se for deg dette: Et stort møterom på et hotell i Oslo. Bord, stoler og nødvendig elektronisk utstyr er satt klar for første høringsmøte i høringsuken som varer fra mandag til fredag fra morgen til sen ettermiddag. Klokken er litt over åtte og møtet starter ni. Vi er tre personer til stede i rommet: en professor fra komiteen, lederen av komiteen og jeg, prosjektlederen. Komitéleder har akkurat informert professoren om at komiteen skal sette karakterer på de ulike forskergruppene. Professoren reagerer spontant og spretter rasende opp fra stolen. Han roper: Dette kan jeg ikke være med på! Jeg trekker meg umiddelbart fra evalueringen. Jeg kan ikke akseptere at vi (komiteen) skal sette karakter på forskergruppenes faglige virksomhet. Dette kan jeg ikke gjøre mot mine kollegaer. Lederen heiser på skuldrene, rister på hodet, men griper ikke inn. Mye står på spill. Vi har jobbet over lang tid med å få komiteen på plass. Samtlige eksperter er like viktige fordi de dekker spesielle fagfelt i evalueringen. For helheten er det samtidig viktig at samtlige komitémedlemmer deltar under alle

53 53 høringsmøtene. Dersom professoren gjør alvor av trusselen, får vi et problem i forhold til evalueringen av det fagområdet og de forskergruppene han dekker spesielt. Har ikke professoren fått med seg at evalueringen også omfatter å sette karakterer? Har han ikke lest dokumentene? Har ikke leder snakket med komiteen i forkant? Jeg griper inn med fare for å fornærme leder, og sier at karakterer har vært en forutsetning, men at andre løsninger likevel må kunne diskuteres. Dette blir akseptert og situasjonen roer seg. Jeg følte at å nevne «alternative løsninger» var en sjanse å ta, men ikke en sjanse uten hold. Det hadde vært diskusjoner rundt dette med karaktersetting før beslutningen ble tatt av Forskningsrådet om å ha en femdelt, verbal evalueringsskala (weak, fair, good, very good, excellent). Professoren og komitélederen var begge menn og betydelig eldre enn meg. Jeg som ofte er den blide selgeren i ord og holdning, snakket med den skarpe og litt autoritære prosjektlederstemmen som jeg benytter når jeg værer reell fare og mye står på spill. Min erfaring er at den tradisjonelle virkningen av alder, kjønn og posisjon svekkes noe, når stemmen er sterk og bestemt. Det kan være flere grunne til at lederen av komiteen ikke grep inn. De var begge eldre professorer, og lederen kan ha lagt størst vekt på kollegarollen. Det vanskeliggjør inngripen. Manglende handling og avklaring av situasjonen kan også skyldes at lederen var enig i at bruk av karakterer på forskergruppenes arbeid var vanskelig, men ikke ønsket å si det av lojalitet til Forskningsrådet. Vi lærte følgende av denne og liknende hendelser: Vi kommer lenger dersom vi forholder oss til de som skal evaluere og de som blir evaluert med utgangspunkt i hvordan de selv ser situasjonen og forstår denne. Formelle brev og notater som beskriver prosedyrer og prosesser for fagevalueringer er nødvendige, men de er ikke tilstrekkelige som formidlingskanal. Det er lett for de som administrerer, her Forskningsrådet, å lene seg til skriftlige dokumenter vi har alt på det tørre -, men skal budskapet fram, må vi ha et øye for hvem det kommuniseres med. Forskere er hengivne til sitt fag. De ånder for det. Forskningen blir for mange en livsstil. Tempoet for de mest aktive er til tider ekstremt høyt. Forskningskravene er voldsomme dersom man vil være i tet, og konkurransen er stor, i tillegg kommer undervisningen. De elsker jobben, og deres forskning oppfattes som svært viktig for samfunnet og for framtiden. Professoren brukte da også ordet kollegaer om dem han ikke ville sette karakterer på. Å sette seg inn i administrative dokumenter og krav, også når det gjelder oppgaver man har tatt på seg, er ikke første prioritet. Det er uviktig og tar tid fra viktig, reelt arbeid, slik mange forskere ser det. Mange administratorer vil holde seg for gode til å ta hensyn til den holdningen jeg beskriver her. De omtaler heller de verste forskerne som arrogante og sære. Noen er det helt åpenbart, de fleste ikke. Så lenge denne situasjonen og kulturen er et faktum, vil vi lykkes i større grad om vi tar hensyn til den og prøver å forstå. Å forstå i betydning sette seg inn i den aktuelle aktørens/gruppens situasjon og forståelse som den rasende professoren og andre arrogante, travle forskere og benytte dette som kilde til kunnskap som senere kan brukes på ulike måter. Å forstå og sette seg inn i er ikke nødvendigvis det samme som å gi seg i forhold gitte forhold og betingelser, men innfallsvinkelen kan åpne for kommunikasjon og for justering av prosedyrer. I senere evalueringer har vi da også utvidet kommunikasjonskanalene til å omfatte flere formelle og uformelle møter både med miljøene og med komiteene. Vi har også utpekt informanter ved institusjonene som hyppig informeres om både prosess og om viktige dokumenter. Professoren var opprørt fordi han følte seg tvunget til å sette karakterer på sine norske fagfellers arbeid mot sin vilje. Han var ganske arrogant og han hadde ikke lest sine dokumenter. Han kunne ha reagert tidligere. Alt dette er sant

54 54 og utløste naturlig nok harme i prosjektet, men sinne og irritasjon hjelper lite for løsning og framdrift. Blant annet som et resultat av denne hendelsen, har det blitt lagt opp til en bredere diskusjon rundt karaktersetting i forkant av evalueringene. Formuleringene er blitt revidert og komiteene har også mulighet for å benytte spennet mellom ulike karakterer for å gradere sine vurderinger. Situasjon II I selve høringsmøtet I tillegg til forskningsmiljøenes skriftlige egenvurderinger og statistikk utarbeidet av NIFU, er fysiske møter mellom forskergruppene og ekspertkomiteen en del av grunnlaget for ekspertenes vurdering av forskningen og for den endelige evalueringsrapporten. Høringsmøtene benyttes til avklaringer, utdyping og diskusjon. Komiteen kan for eksempel ha behov for å få utdypet hvordan forskningen ved det aktuelle instituttet er organisert og hvorfor den aktuelle løsningen er valgt. Det kan også være behov for utdyping av bemanningssituasjonen og av finansieringen. Komiteen benytter også høringsmøtene til å be om utdyping av punkter i egenevalueringen. I noen tilfeller går komiteen direkte inn i faglige problemstillinger for blant annet å diskutere valg av metode. Ekspertkomiteen har på forhånd lest fagmiljøenes egenvurderinger. Høringsmøtene er formelle og litt høytidelige. Det er noe anspent ved situasjonen, ikke minst fordi alle vet at dette er alvor og at det vil bli satt karakter på forskergruppenes vitenskapelige aktivitet. Navn blir ikke nevnt i de endelige rapportene, men å få karakteren weak eller fair eller very good eller til og med excellent på den vitenskapelige aktiviteten, kan bety mye i negativ eller positiv retning for den enheten som blir evaluert. - Dette er som å være oppe til eksamen, utbrøt en anerkjent professor etter at intervjuet med ham og hans forskergruppe var avsluttet. Samtlige var tydelig nervøse på forhånd, mer nervøse enn jeg hadde trodd, så erfarne som de er eller i alle fall virker som. Den samme professoren spurte også om vi (hans gruppe og meg fra Forskningsrådets administrasjon) kunne trekke oss litt tilbake for «debrifing» før de dro fra hotellet. Nok et uttrykk for den belastningen et høringsmøte kan være. Jeg var til stede under selve høringsmøtet og visste også fra et tidligere formøte med komiteen at akkurat denne gjengen hadde gjort et svært godt inntrykk. De holdt en god presentasjon hvor de viste til topp forskning, og presenterte en gjennomarbeidet og reflektert SWOT- analyse (Jessen 2001:103). Jeg sa ja til den spontane debrifingen hvor jeg lyttet til selve opplevelsen i møtet, orienterte nøytralt om komiteens måte å jobbe på og i det hele tatt viste forståelse for den krevende situasjonen forskerne nettopp hadde vært i. Vi kjenner vel alle igjen behovet for å snakke om opplevelsen etter en muntlig eksamen. Forskningsrådet har ikke praksis for debrifing. Spesielt forskergruppelederne har jobbet i lang tid både med egenvurderingene og forberedelser til høringsmøtet. Et opplegg for debrifing eller samtale i etterkant av møtene kunne vært diskutert, men har etter det jeg kjenner til ikke vært diskutert og tidsrammene har til nå heller ikke åpnet for det. Forskningsrådet har praksis for å samle alle de involverte forskningsmiljøene til et stort møte om veien videre som regel et par måneder etter at evalueringen er avsluttet. Det er i seg selv et viktig møte, men dekker et annet behov enn det å dele selve opplevelsen like etter høringsmøtet som har med respekt for deltakerne å gjøre. Forskningsrådet har på forhånd sendt ut retningslinjer for høringsmøtene som beskriver tidsrammen for møtene og hvem som forventes å gjøre og si hva og hvem man regner med at deltar. Møtene starter med en SWOT-analyse hvor forskergruppene beskriver styrker og svakheter i dag og

55 55 muligheter og trusler i tiden som kommer (satt opp i en firefeltstabell). Deretter er det åpent for utspørring fra komiteen og dialog. Etter SWOT-analysen følger spørsmål fra komiteen. Spørsmålene utgjør hoveddelen av møtet. SWOT? Er ikke dette vel næringslivsaktig for forskerne? Vel, dette enkle verktøyet egner seg også for forskergruppene når de skal beskrive sine styrker og svakheter, framtidige muligheter og trusler. Det er lett for forskerne å tenke her og nå og ikke minst på forhold som man mener er årsaken til at ting butter i dag. Jeg har vært med å innføre SWOT-analysen som metode for å sikre lik ramme for presentasjonene. SWOT-analysen hjelper til å heve blikket og fokusere framover. En rekke fagevalueringer har påpekt at forskningen i Norge på flere områder er for tilfeldig og at den mangler retning og strategi. O ( opportunities) og T ( threats ) i analysen tvinger fram ønsker, muligheter og farer man bør unngå eller være obs på. Det viser seg at de forskningsmiljøene som har lite eller kun premature forslag å komme med under Opportunities, også har svakere tradisjon på å tenke strategi. De ulike forskergruppene eller enhetene velger selv perspektiv for analysen. Dette har vi bevisst ikke gitt retningslinjer for. Hva som vektlegges, strukturelle forhold som finansiering, personell, rekruttering eller selve forskningen og dens resultater, kan si noe om gruppens fokus og ambisjoner. Ved å velge SWOT-analysen som ramme for forskernes presentasjoner i høringsmøtene får man også fokus bort fra her og nå. Det er spesielt muligheter eller opportunities som gir sats til å tenke videre, heve seg opp og å få presentert gruppens mål og drømmer for kommende år. (De strukturelle) Svakhetene er forskerne som regel veldig bevisste på. Her ligger det også mye fast stoff eller faste svaralternativer i forskerkulturen som at det er for lite penger til forskning i Norge, at undervisningsbelastningen er for stor og at Forskningsrådet krever for mye (unyttig), tidkrevende rapportering. Ved å bruke SWOT- analysen som fokuserer både på i dag og i morgen, hjelper man forskerne ut av blokkerende eller begrensende oppfatninger i profesjonskulturen (Bakkevold 1990). Hvordan tolke de svarene eller meningene som kommer til uttrykk i høringsmøtene? Høringsmøtene fungerer som intervjuer hvor komiteen stiller spørsmål som de frammøtte ikke er kjent med på forhånd. Spørsmålene tar utgangspunkt i det innsendte materialet og er ment å skulle utdype og oppklare, men også å utfordre. Se for deg denne situasjonen fra et høringsmøte: En instituttleder har avsluttet sin presentasjon på vegne av instituttet og forskergruppene der. Hans siste bemerkninger var ganske kritiske: Instituttet er i en krevende situasjon, og det er rammebetingelsene som er årsaken. Mye er galt, og forskningen ved instituttet lider under dette. Instituttlederen har med seg flere forskere. De var stort sett stille under møtet. Innledningsvis kritiserte instituttlederen også komiteen for et par valg de hadde tatt med hensyn til opplegget for møtet. Flere ble forbløffet. Underveis i intervjuet prøvde han å dra sine egne forskere med for utdypende kommentarer, men han hadde lett for å svare selv og ofte med kommentarer som det var vanskelig å tolke. Prøvde han å være humoristisk? Noen ganger ble han også veldig personlig og åpen. Det gjaldt rollen som instituttleder. Han smilte uansett hva han sa, og virket generelt merkelig eller vanskelig å forstå. Så han tidvis ned på komiteen eller var han rett og slett veldig nervøs? I stedet for kun å avskrive instituttlederen som rar og vanskelig å forstå som jeg oppfattet var komiteens samlede oppfatning, bør vi også vurdere ham som en aktiv og intelligent aktør innenfor en sosial situasjon som jeg nettopp mener intervjusituasjoner er. Jeg tror selv at instituttlederen svarte ut fra flere nivåer i dette møtet, eller ut fra thin descriptions og thick descriptions i betydningen

56 56 egne erfaringer og opplevelser ( thin ) og ut fra normative eller strategiske tanker om hva som er mulig, relevant og akseptabelt og/eller forventet å si i en gitt situasjon( thick). For eksempel kan den nevnte instituttlederen ha kommet med en thick description (Måseide 1990), da han kritiserte komiteen og Forskningsrådet. Det kan absolutt ha ligget forventninger blant hans forskere om at han skulle kritisere myndighetene. Jeg tror vi hørte thin descriptions da han snakket om den krevende lederrollen og at han snart ville gå av. Det samme kan ha vært tilfellet da han skrøt uhemmet av forskningen ved instituttet. De siste årene vel og merke, for det var en kjent sak at forskningen ikke kom så godt ut ved forrige evaluering. Ingen av disse forholdene virket komiteen særlig følsom for. Evalueringskomiteer er heller ikke satt sammen av eksperter på intervjusituasjoner. Det er et spørsmål om evalueringskomiteer burde hatt mer kompetanse på intervju som metode i tillegg til den faglige, for eksempel om betydningen av åpne spørsmål. Hva manglende forståelse av intervjusituasjonen som en sosial situasjon kan bety for resultatene av evalueringen, er vanskelig å si. Etter møtet avskrev komiteen instituttlederen som en håpløs leder. Dette ble mildere formulert i den endelige rapporten, men var ikke til å misforstå. Kanskje var instituttlederen en udugelig leder? Jeg vil ikke gruble, kun avslutte med å si at intervjusituasjoner generelt er krevende og at det er vanskelig å tolke de svar man får. Et annet spørsmål er om instituttlederen ville framstått annerledes dersom han hadde presentert instituttet på hjemmebane? Det er mulig, men det får vi aldri vite siden denne fagevalueringen ikke hadde lagt opp til institusjonsbesøk. Mer om kontekstens betydning for høringsmøtene i neste situasjonsbeskrivelse som handler om institusjonsbesøk. Situasjon III Hvor bør høringsmøtene foregå? Forskningsrådets praksis er å arrangere høringsmøter mellom komiteen og fagmiljøene på et hotell. Stedet er nøytralt og de ulike forskergruppene får tildelt tid etter størrelsen på gruppen. Som prosjektleder har jeg vært ansvarlig for utarbeiding av timeplaner og opplegg både for høringsmøtene og for besøkene på universitetene og forskningsinstituttene ( site visits ). Jeg har deltatt under mange høringsmøter og fulgt en rekke komiteer på deres besøk til forskningsinstitusjoner i Norge. Under besøkene har min rolle vært å se til at alt går greit, følge opp spørsmål komiteen måtte ha (av både faglig og administrativ karakter) og være bindeledd mellom komiteen og forskningsmiljøene. Som regel er vi to fra prosjektgruppen som reiser. Tilbake til den omtalte instituttlederen ovenfor, han som gjorde et merkelig inntrykk. Jeg er kontekstfølsom. Her i betydningen følsom for hva selve intervjusituasjonen betydde for instituttlederens utsagn, men også i betydningen hva selve møtestedet kan ha betydd for hans oppførsel og framtreden. Møtet fant sted i et stort møterom på et hotell. Komitémedlemmene sitter på rekke ved vinduene med bord foran seg og de som skal høres sitter på rekke overfor dem. Det er ikke kontakt mellom de to bordrekkene. Situasjonen er formell og minner om muntlig eksamen jamfør professoren som ba om debrifing. Hva om noe, betyr selve møteplassen for ekspertenes vurderinger? Dette er et stort spørsmål som krever tid og analyse. Meningene er delte, og spørsmålet kunne vært analysert av sosiologer. De fleste komiteer jeg har møtt ønsker å møte forskerne der de holder hus til daglig. Selvfølgelig for å vurdere det vitenskapelige utstyret når det gjelder de naturvitenskapelige fagområdene, men også for å se og få et inntrykk av bygninger, kontorer og av omgivelsene generelt. De mener besøkene har stor verdi, uten at de utdyper dette nærmere. Verdien av institusjonsbesøkene har sosiologien

57 57 forklaringer og ord for, og jeg anbefaler sterkt at slike besøk gjennomføres i fagevalueringer. - Site visits er utrolig viktige. Uten disse ville jeg ikke tatt på meg oppdraget. Det slo den svenske lederen av en evaluering fast i det vi satte oss i drosjen etter endt besøk på Universitetet i Bergen. I lederens uttalelse ligger respekt for forskningsmiljøene de bør besøkes der de har sitt virke til daglig og en grunnleggende antagelse om at egenvurderinger og høringsmøter ikke alene gir tilstrekkelig grunnlag for vurdering av forskningens kvalitet, forskningsledelse, organisering og forskningsfasiliteter som er komiteens mandat. Høringsmøtene følger en stram tidsplan og det blir svært begrenset med tid til den enkelte forskergruppe. Under institusjonsbesøk vil det være noe bedre med tid og en mer avslappet atmosfære. Instituttledelsen på UiB hadde forberedt besøket godt. I tillegg til selve omvisningen var det lagt til rette for at de enkelte komitémedlemmene kunne få en ekstra prat med de forskergruppene de hadde behov for å snakke nærmere med. Alt innenfor den relativt stramme tidsrammen som var satt for besøket. Hvorfor er institusjonsbesøk viktige? Jo, fordi den konteksten meninger kommer til uttrykk innenfor har betydning for tolkningen av ytringene. Vi har flere eksempler på forskningsledere og forskere som har framstått sikrere og mer overbevisende under samtaler og visninger ved egen institusjon enn under høringsmøtet på hotellet hvor de har framstått usikre og svakere. Kanskje dette ville vært tilfellet for den tilsynelatende merkelige instituttlederen i forrige avsnitt? Også det motsatte skjer: Et institutt ved et annet universitet ga et heller dårlig inntrykk under høringsmøtene. Forskningsresultatene var midt på treet eller lavere, men mest påfallende var opplevelsen av spenning og ubehag mellom dem som møtte til høringsmøtet (instituttledelsen og forskningsgruppeledere). Etter høringsuken reiste komiteen på besøket til instituttet. Da fikk vi et enda sterkere inntrykk av den dårlige stemningen vi hadde fornemmet under høringsmøtet. Vi opplevde irritasjon mellom ledelse og forskere. Blant annet forlot en av forskerne plenumspresentasjonen som en fra ledelsen holdt før selve omvisningen startet. Flere gruppeledere møtte heller ikke opp til presentasjonen, noe komiteen hadde forventet. Selve besøket var også litt tilfeldig organisert fra instituttets side. Det var ingen som tok imot komiteen ved ankomst, og vi måtte selv lete etter vår kontaktperson. Enkel servering var det også dårlig med selv om alle visste at komiteen hadde reist langt. Under mer uformelle samtaler under selve omvisningen, kom det klart fram det komiteen allerede hadde fått en forståelse av fra høringsmøtene, at stemningen i stor grad skyldtes svak ledelse kombinert med forskernes fortvilelse over det de opplevde som lite midler til forskningen og til nødvendig vitenskapelig utstyr. Manglende midler assosieres ofte med Forskningsrådet som har ansvaret for å dele ut penger til forskningsmiljøene i Norge basert på innsendte søknader, og siden Forskningsrådet sto for evalueringen og hadde oppnevnt komiteen, kan også dette ha vært del av forklaringen på den noe kjølige holdningen fra forskernes side. Under besøket kom det også fram at det var det jeg vil kalle negativ konkurranse blant forskerne ved instituttet. En relativt ung og tydelig forsker som også komiteen vurderte som kommende på grunn av hans siste resultater, tok ofte ordet og var mer positiv enn flere av sine kollegaer både overfor komiteen og i sine kommentarer om Forskningsrådet. Det var flere som tydelig viste at de mislikte at denne forskeren var så frampå. Det kommenterte han selv også. Det er stor kamp om prosjektmidlene innen norsk forskning. Det gjelder for alle miljøer. Ledelsen har en viktig rolle i hvordan presset og kampen håndteres. Ved dette instituttet var ledelsen svak og utydelig.

58 58 Under institusjonsbesøk vil også komiteen få tilleggsinformasjon ved å se bygningene, beliggenheten dem imellom, deres rom og innredning også videre. I denne sammenheng er det ett begrep som sitter spikret fast fra Dag Østerberg sine glimrende forelesninger, nemlig ordet materialstruktur og hvordan denne påvirker våre oppfatninger. Dette er den andre grunnen til at jeg anbefaler at de forskningsmiljøene som skal evalueres også får besøk av ekspertkomiteen. En nedslitt bygning formidler noe annet enn en velholdt eller ny. En vakker, gammel campus noe annet enn bygninger spredt mer tilfeldig rundt i området eller byen. Hensiktsmessige rominndelinger noe annet enn arealer uten møteplasser og rom for uformell prat og kreativ diskusjon. Videre: Å se ved selvsyn at miljøer innenfor samme fagfelt sitter svært spredt på samme campus, gir et annet inntrykk av de daglige utfordringene enn kun å høre og lese om det. Ved institusjonsbesøk får ekspertene forsterket, justert eller dempet inntrykk de allerede har fra det skrevne materialet og fra høringsmøtene. I flere tilfeller får de også ny og ofte viktig informasjon. I de nye lokalene til ett av instituttene ved UiB, var det i den lange kontorkorridoren hengt opp en serie med bilder med utgangspunkt i biologisk materiale som det ble forsket på ved nettopp dette instituttet. En kunstner hadde lagt hånden på det jeg tror opprinnelig var mikroskopbilder. Bildene gjorde inntrykk på ekspertene, men siden de som skrev egenvurderingen forståelig nok, ikke selv så på kunsten som viktig i eller for deres forskning, hadde de heller ikke omtalt den i den skriftlige egenvurderingen. Kunsten ga uttrykk for stolthet dette er våre egne motiver, vår egen forskning. Den forsterket optimismen og framtidstroen ved instituttet som komiteen allerede hadde fått et inntrykk av gjennom egenvurderingen og det tidligere høringsmøtet. Kunsten uttrykte også ledelsens omtanke for arbeidsmiljøet. Komiteen ville ikke fått informasjon om dette visuelle uttrykket dersom de ikke hadde besøkt instituttet. Det er delte meninger om hvor viktige site visits er. Fra Forskningsrådets side vises det gjerne til at institusjonsbesøk er kostbare, noe de også er, (komiteer på 5-8 personer skal besøke de fleste universitetene) og at de ikke tror gevinsten eller tilleggsinformasjonen vil være betydelig i forhold til det som framkommer under høringsmøtene. Jeg har også hørt enkelte komitémedlemmer si at det holder med den informasjonen de får gjennom egenvurderingene og høringsmøtene, men de er i fåtall. Praksisen i Forskningsrådet er heller ikke konsekvent; noen evalueringer besøker miljøene, andre ikke. Jeg mener betydningen burde utredes, og konklusjonene få betydning for evalueringspraksisen. Er fagevalueringer nyttige? Er evaluering en god metode for å finne ut hva status er innen et forskningsfelt? I 2013 bevilget Norges forskningsråd hele 7, 2 milliarder kroner til forskning. Myndigheter, politikere og samfunnsopptatte mennesker stiller spørsmålet: Hva får vi igjen for pengene? Det er behov for å følge opp og vurdere virkningen av de virkemidlene myndighetene har satt i verk for å styrke forskningen. En metode er nettopp fagevalueringer. Problemstillingene omfatter større kjønnsbalanse på toppnivå innenfor de fleste forskningsområdene (vi trenger alle krefter med!), større mobilitet (det blir bedre forskningsresultater om forskere flytter litt på seg) og bedre forskningsledelse (lederutvikling er viktig med tanke på tydeligere strategier og prioriteringer og for å utnytte ressursene best). Men er det nødvendig å sette i verk omfattende fagevalueringer for å søke svar på disse spørsmålene? Det er liten tvil om at evalueringene gir nyttig informasjon til myndighetene. Rapportene brukes av Forskningsrådet og som grunnlag for ansvarlige myndigheters politikkutforming, jf. blant annet Kunnskapsdepartementets stortingsmelding Lange linjer kunnskap gir muligheter (Meld.St.18 ( ). Fagevalueringene trekker fram faglige og

59 59 strukturelle utfordringer og gir også konkrete anbefalinger til myndighetene. Eksempelvis kan Forskningsrådet starte nye forskningsprogrammer som resultat av utfordringer som kommer fram gjennom evalueringene. Forskningsrådets store program for funksjonell genomforskning (FUGEprogrammet) med opprettelse av helt nødvendige nasjonale servicesentre som tilbyr ledende teknologi og kompetanse til forskere og næringsliv (teknologiplattformer), er et eksempel på det. Programmet stårfor den største satsingen på bioteknologi noensinne i Norge, og regnes som en suksess 10. Opprettelsen av de nevnte sentre for fremragende forskning (SFF) er også et resultat av fagevalueringer, i det minste har de vært en viktig faktor for opprettelsen av sentrene. Men fagevalueringene er ressurskrevende for de involverte og kostbare. Nytten bør ses i forhold til både bestiller og de som deltar i evalueringen. Bruk av statistikk er også et alternativ. Det er anerkjent internasjonalt å se på antall vitenskapelige publikasjoner i tidsskrifter som rangerer høyt innenfor det aktuelle fagmiljøet (som Science for naturvitere og American Journal of Sociology og Sociology for sosiologer) som indikator for meget høy faglig kvalitet. Siden nåløyet er trangt for å komme med i de mest anerkjente tidskriftene hvor det er fagfeller som vurderer, antar man at forskningen holder høyt nivå. Statistikk gir oss også lett tilgang til oversikt over mobilitet og kjønnsfordeling på toppnivå i akademia. NIFU Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning utfører denne type statistikk for Forskningsrådets per i dag, og konkret for flere av fagevalueringene. Men er statistikk alene nok? Hva med de som evalueres? Evalueringer setter i gang nyttige prosesser i de miljøene som valueres. Jeg ser at det skapes resultater eller endringer underveis ved at evalueringsprosessen i seg selv fører til oppmerksomhet om egen forskning og om strategiske valg. Det er egenvurderingene som i stor grad bidrar til dette. Må man skrive om seg selv, må man også se seg selv utenfra og tenke og snakke sammen. Hvordan ser det ut hos oss? Er vi der vi vil være? Evalueringen gir forskerne en anledning til å reflektere og dermed er også endringene i gang. Distanse skaper perspektiv, og denne distansen er det ikke alle som tillater seg i hverdagen på grunn av stort tidspress og ønske om å drive (egen) forskning! Flere gruppeledere og instituttledere har rapportert at arbeidet med egenvurderingen var en nyttig oppgave. Forskningsevalueringer setter i gang viktige prosesser. Fagevalueringer eller ikke. Spørsmålet er stort og ligger utenfor rammene for denne artikkelen. Det viktige må være å stadig vurdere ut fra egnede metoder hvordan det står til med norsk forskning. I står til med ligger for meg både vurdering av forskningsresultater og av hvordan forskningsmiljøene har det. De strukturelle rammene for forskningen som finansiering, forskningsledelse, arbeidsmiljø har stor betydning for forskningsresultatene. Avslutning Den fenomenologiske tilnærmingen er en viktig ballast jeg har med fra sosiologien og som jeg mener har gjort meg sterk i praksis. Generelt har sosiologien gitt meg overblikk, analytisk kompetanse og kritisk sans. Ingen kan komme her og komme her overfor en sosiolog. Heller ikke overfor meg. Oppgaven kan virke krevende og kaotisk, men vi vet at vi kan analysere ved å flytte på komponenter, grave, se utenfra og innenfra, ovenfra og nedenfra. Vi kan hente informasjon og vi vet at informasjon finnes. Den analytiske kompetansen er og bør det ikke være noe i veien med. Metakompetanse på 10 FUGE-programmet er nå lagt ned. Resultatene og erfaringene tas videre i de 10-årige forskningsprogrammet BIOTEK 2021,

60 60 høyt nivå, det har vi sosiologer, men er det tilstrekkelig ti å møte arbeidslivet i praksis? Eller sagt på en annen måte: Kan sosiologer bli bedre rustet for et liv i praksis gjennom mer systematisk metodekunnskap allerede under studiene? Selv opplevde jeg tidlig behovet for mer metodisk kompetanse. Dette ekstra ble i mitt tilfelle prosjektmetodikk og ledelse skaffet gjennom kurs og praksis som prosjektleder. Svaret på spørsmålet er med andre ord ja; sosiologistudiet kan og bør gi studentene mer kunnskap i prosjektarbeid eller andre egnede metoder mens de ennå befinner seg på universitetet. Skolen er ansvarlig for å bygge opp den generelle kompetansen i befolkningen (Fivesdal, Bakka, Nordhaug 2004). Allerede i grunnskolen er prosjekt inne som aldri før, som en selvsagt del av undervisningen. Skolen mener at prosjektarbeidsformen har noe for seg, uten at jeg har sett at mine barn har fått nevneverdig opplæring i hva prosjekt som arbeidsform innebærer. På høyere nivå er det først og fremst de økonomifaglige lærestedene, som BI og Handelshøyskolen som tar seg av selve prosjektfaget både teoretisk og metodisk. NTNU har omfattende etterutdanningsprogram i prosjektledelse. Hva med sosiologi som er en av metakompetansens høyborger? UiO og Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi (ISS) har vært på banen i lang tid gjennom Prosjektforum som ble opprettet i 1984 av ivrige fagpersoner som var opptatt av koblingen universitet/sosiologi og arbeidsliv. 11 Forumet ble interessant nok, opprettet etter at arbeidsgiver- og arbeidstakerorganisasjonene ytret ønske om at universitetet burde utdanne flere med lyst til og større forståelse for det å jobbe i norsk arbeidsliv. Da jeg studerte sosiologi var Prosjektforums studietilbud ikke knyttet til en bestemt grad ved universitetet, og mange benyttet seg derfor ikke av det, heller ikke jeg. I dag er emnet en del av det tverrfaglige masterprogrammet organisasjon, ledelse og arbeid (OLA) ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi. Programmet omfatter seks måneders prosjektarbeid (planlegge, organisere og gjennomføre et tverrfaglig prosjekt formulert av en ekstern oppdragsgiver). Hensikten med emnet er blant annet å gi studentene erfaring med moderne arbeidsformer og problemstillinger i arbeidslivet og vise hvordan samfunnsfaglige kunnskaper og perspektiver kan komme til anvendelse. OLA - programmet gir både kompetanse og erfaring i prosjektarbeid og ledelse. Studiet er imidlertid omfattende, og emnet i prosjektarbeid er kun tilgjengelig for studenter på selve programmet. Jeg tror flere studenter både de som tenker seg til akademia og de som velger en karriere innenfor andre utviklingsområder som eksempelvis de arbeidsområdene som beskrives i denne artikkelsamlingen, ville hatt nytte av innføring i selve den konkrete prosjektmetodikken gjennom korte, intensive kurs. Vi bør tilby prosjektmetodikk i sosiologiutdannelsen for å styrke studentenes inntreden i praksis. I dag er UiO sentralt opptatt av å kurse sine ansatte i prosjektmetodikk- og ledelse, både de vitenskapelig og de administrativt ansatte. Utgangspunktet er forståelsen av at prosjekt er en arbeidsform som er egnet for å håndtere større utviklingsoppgaver hvor det er behov for tverrfaglig kompetanse. Universitetet ser metodikken som viktig for egne ansatte. Og det er den, noe jeg har erfart som kursholder for disse kursene gjennom flere år. Prosjekt er selvsagt for forskerne, det er 11 Professor Ragnvald Kalleberg ved Institutt for sosiologi og samfunnsgeografi, ledet komiteen ved UiO (1984) som førte til opprettelsen av "Prosjektforum for organisasjon og ledelse (1984).

61 61 det de kontinuerlig jobber med. Prosjekt er selvsagt for dem i betydningen en avgrenset oppgave som det må søkes om midler til. Når de kommer på kurs, er det for å bli tryggere på selve metodikken og på det å lede komplekse prosjekter. Hva med studentene? Metoden er også viktig for dem når de skal ut i arbeidslivet enten som sosiologer i praksis eller som forskere. Jeg ser også behovet for kritisk refleksjon rundt selve prosjektfaget. Parallelt med fokus på metodisk kompetanse i prosjektarbeid, bør sosiologifaget gå inn i litteraturen på området og bidra med sitt mer fullstendige perspektiv i forståelsen av prosjektets betydning innenfor moderne arbeidsliv og konsekvensene av arbeidsformen. Prosjektlitteraturen skrives ikke av sosiologer, men av økonomer og ingeniører. Litteraturen er sterk på struktur, men svakere på kultur og ledelse. Kjønnsperspektivet er så godt som fraværende. Min erfaring er at god prosjektledelse og forståelse for teamet og kulturen er viktige komponenter for å få fram de beste prosjektresultater. Struktur er nødvendig, men fokus på de andre dimensjonene gir mer levedyktige og varige resultater for den offentlige virksomheten eller for bedriften. Jeg har endt opp i en ytterst interessant jobb som sosiolog. Skapt av meg selv, men muliggjort av min faglige bakgrunn. Mitt eksempel bygger ikke opp under påstanden fra studietiden om at sosiologistudiet er mer spennende enn de jobbene sosiologer kan få. Jeg har jobbet noen år nå, men opplever at jeg fortsatt er på en interessant og utviklende reise i den praktiske verden med den sosiologiske grunnleggende teorien og forståelsen som tungt, inspirerende og selvsikkerhetsstyrkende bakteppe. Praksis trenger oss sosiologer. Det får jeg høre når jeg jobber for og sammen med forskere fra den naturvitenskapelige verdenen. Respekten er gjensidig. Det er behov for personer som kan se helheter og strukturer i det som virker fragmentert og mangfoldig, som kan lede en prosess fra a til å og som klarer å kombinere overblikket og styringen av prosjektet med særskilt øye for aktøren. Hvorfor skulle biologer være eksperter på dette? Noen er det, men dette er gjerne eldre, erfarne ledere meg mange år bak seg i ulike organisasjoner og med ulike verv. Viktigst for kontakten og kommunikasjonen i min mangfoldige verden av ulike kulturer og virkelighetsoppfatninger, er nok evnen til å se andre, både i betydningen enkeltpersoner og grupper og til å få fram deres syn og historie. Vissheten om at noen har brydd seg med min eller vår historie og har forsøkt å ta denne med inn i det store bildet, får fram samarbeidsholdning og større aksept av prosess, veivalg og prioriteringer. I den grad jeg har bidratt til å skape endring i arbeidet med fagevalueringer eller innenfor andre områder av mitt arbeidsfelt, har det vært fordi jeg er sosiolog? Ja, blant annet derfor. Min faglige bakgrunn gir åpning og mulighet, men er ikke hele svaret, for i alt mitt arbeid har jeg jobbet i team med mennesker med annen fagbakgrunn enn meg selv. Faglig ensomt? Ja, til tider, men det kan aldri skygge over gleden ved å jobbe på tvers når det gjelder ideer, nye perspektiver og løsninger. I kombinasjonen av ulike fagbakgrunner og samarbeid over faggrenser ligger kimen til utvikling, både i praksis og innen akademia.

62 62 Litteraturhenvisninger Bakkevold, M.: Altruistisk innstilling og strategiske vurderinger. En kvalitativ studie av lærernes yrkeskultur, magistergradsavhandling, UiO, 1990 Berger P., Luckmann T.: Den samfundsskabte virkelighed, Lindhardt og Ringhof, 1979 Fivesdal, Bakka, Nordhaug: Organisasjon og ledelse, Cappelen, 2004 Geoffe. R., Jones G.: Why should anyone be led by you? Harvard Business Review Press, Boston, Massachusetts, 2006 Hetland, P.W.: Praktisk prosjektledelse. Teoretisk grunnlag, Norsk forening for prosjektledelse, 1995 Jessen, S.A.: Mer effektivt prosjektarbeid i offentlig og privat virksomhet, Universitetsforlaget, 2001 Meld. St.18 ( ). Lange linjer kunnskap gir muligheter Mikkelsen, H., Riis, I.O.: Grundbog i projektledelsen, PRODEVO ApS, 7. udgave, 2003 Måseide, P: The Social Construction of Research Information, Acta Sociologica Vol 33, 1991 Ritzer, G.: Sociological Theory, second edition, 1988 Stavne, A., Thormodsæter, J.: Hjelp jeg er blitt prosjektleder, NKI, 2005 Østerberg, D.: Nøkkelbegreper, Cappelen, Oslo 1977

63 63

64 64 Å jobbe som organisasjonssosiolog: Hva virker? Per Hvattum Mag.art. sosiologi UiO 1982, med spesialisering i arbeids- og organisasjonssosiologi og med støttefag i statsvitenskap og i sosialøkonomi. Avhandling: «Samhold mot arbeidsløshet: en intensiv studie i hvordan en oppsagt arbeidsstokk fikk nytt arbeid ved å opptre som kollektiv» (193 sider), anvender bl.a. interorganisatorisk analyse for å beskrive hvordan bedrifter og fagforeninger samhandlet i en nedleggingssituasjon. Prøveforelesning: Implikasjoner på mikro- og makronivå av ulike definisjoner av arbeid. Resymé av artikkel Som praktiserende organisasjonssosiolog i arbeidslivet leverer jeg alltid noe til en mottager, f.eks. en utredning, en analyse, et råd eller hjelp til å gjennomføre en prosess. Det kan handle om at en beslutning skal tas eller å gjennomføre definerte aktiviteter, - ofte med en dash av begge deler. Det viktigste jeg vil dele i denne artikkelen, er at det er viktig hvordan du tenker om den jobben du gjør og om dem du har å gjøre med. Min praksis har i stor grad vært å innta en hjelperolle. Motrollen er hjelpemottageren. Det er en stor utfordring å få til likeverdighet mellom de to. Din personlige evne til å kommunisere er svært viktig.

65 65 Studieerfaring: Ved inngangen til 70-tallet var ungdomskulturen preget av bl.a. opprøret i Paris 1968, fryktinngytende inntrykk fra Vietnamkrigen, et generelt ungdomsopprør mot konvensjoner og en tiltagende norsk motstand - med sterke antikapitalistiske trekk -mot medlemsskap i EEC (nå EU). Dette var en ganske politisert tid med mange impulser for en ung mann. Selv fant jeg interesse i fredssaken og ble militærnekter, men hadde også et behov for å forstå bedre hvorfor konflikter oppsto og hvilke samfunnsmekanismer som var i sving. Det ledet meg til sosiologien, og ganske raskt til en dypere interesse for arbeidets betydning i menneskers liv, for arbeidslivet selv og for de organisatoriske formene som arbeidslivet til daglig kommer til uttrykk i. Behovet for systemforståelse var også førende for de støttefagene jeg etter hvert valgte. Mens jeg studerte arbeidet jeg i 6 år som arbeidsformidler. Jeg fikk nærkontakt med et bredt spekter av arbeidsgivere og arbeidstagere, og erfaringen fra møter med konkrete mennesker i slike roller har jeg også senere opplevd som en verdifull ballast. Gjennom prosjektet Arbeidsmiljø og demokratisering som ble ledet av Sverre Lysgaard og Ragnvald Kalleberg ved institutt for sosiologi ved UiO, ble jeg ledet inn i et miljø som var opptatt av arbeidslivets utforming og hvordan samspillet mellom partene der utspilte seg. Her fant jeg også materialet til avhandlingen min. Yrkeserfaring: Etter avlagt eksamen i 1982 har jeg vært over 30 år i arbeidslivet. Etter et par år på Norsk Produktivitetsinstitutt (NPI) med arbeidsmiljørelaterte oppgaver overfor partene i arbeidslivet og mye kontakt med konkrete private bedrifter, har jeg hovedsakelig arbeidet som ekstern- og internkonsulent i statlig sektor. Jeg var 13 år i daværende Statskonsult (tidligere Statens Rasjonaliseringsdirektorat/R-direktoratet og nå videreført i Direktoratet for forvaltningsutvikling og IKT - Difi) med utrednings-, rådgivnings- og opplæringsaktiviteter overfor mange ulike virksomheter. Siden 1998 har jeg vært i Justisdepartementet med internt rettede, men lignende, oppgaver.

66 66 Å jobbe som organisasjonssosiolog: Hva virker? Eller rettere sagt: Hva har jeg erfart at virker for meg? Min praksis kan nok sies å bygge på et fenomenologisk eller konstruktivistisk perspektiv. Veldig enkelt sagt legger jeg vekt på å gå med dem jeg jobber for, slik at de selv kan formulere hva som er best å gjøre i deres situasjon. Både de virkelighetsforståelsene de har og de handlingene som følger av dem, er det viktig å være oppmerksom på; - altså både forstå og gjøre. Som praktiserende organisasjonssosiolog i arbeidslivet leverer jeg alltid noe til en mottager, f.eks. en utredning, en analyse, et råd eller hjelp til å gjennomføre en prosess. Det kan handle om at en beslutning skal tas eller å gjennomføre definerte aktiviteter, - ofte med en dash av begge deler. Det viktigste jeg vil dele i denne artikkelen, er at det er viktig hvordan du tenker om den jobben du gjør og om dem du har å gjøre med. Min praksis har i stor grad vært å innta en hjelperolle. Motrollen er hjelpemottageren. Det er en stor utfordring å få til likeverdighet mellom de to. Nedenfor går jeg nærmere inn på en del viktige emner, - kanskje først og fremst: Hva er produktet av det organisasjonssosiologen gjør? Skal du være kritisk eller konstruktiv? Hvem er mottageren? Hvorfor er dialog viktig? Hva er effekten av et bidrag i en større sammenheng? Hva slags kompetanse trenger organisasjonssosiologen? Jeg kan bare si noe om hva jeg har erfart at virker for meg. Erfaringene er subjektive. Selv om de ikke nødvendigvis er allmenngyldige, håper jeg likevel de vekker gjenklang hos noen, at de kan være til inspirasjon og at de kan bidra til at andre kan utvikle god praksis. Hva leverer en organisasjonssosiolog? Produktet mitt er først og fremst de virkningene jeg skaper hos en annen. De virkningene jeg er opptatt av er hovedsakelig at den andre får et nytt perspektiv på situasjonen, identifiserer nye handlingsmuligheter og etablerer et annet motivasjonsnivå for å gjøre noe med egen virkelighet. Disse virkningene skapes gjennom en kombinasjon av hva jeg gjør og hvordan jeg gjør det, dvs koplingen av innsikter, grep og knep (verktøy/redskap) og måten jeg bruker dem på. Min egen måte å være på, er av vesentlig betydning for hvordan det jeg gjør virker på andre. Selv om jeg bruker en metode som andre har brukt med suksess, kopieres ikke nødvendigvis den samme heldige virkningen hos den/de jeg står overfor. Samme metode kan gi svært ulikt resultat avhengig av hvem som bruker den, dvs måten den brukes på og måten man er på overfor andre. Organisasjonssosiologens kompetanseutvikling En organisasjonssosiolog som vil øke sin kompetanse, må derfor gjøre det i to retninger. For det første utover ved å søke impulser i utverden fra sitt fag, fra andres erfaringer og innsikter og ved å

67 67 lære nye redskap å kjenne, dvs såkalt å utvide sin (faglige) verktøykasse. For det andre innover ved å internalisere disse innsiktene og redskapene, gjøre seg psykisk til venns med dem og ta stilling til hvordan han selv kan gjøre best mulig bruk av dem i ulike kontekster, dvs å utvikle sitt eget metoderepertoar og kanskje lage sine egne metoder. Den som vil skape avtrykk (virkninger) hos andre (typisk en oppdragsgiver eller problemeier ), må derfor både søke tradisjonell faglig oppdatering og samtidig arbeide med å bli bedre kjent med seg selv, sin væremåte og hvordan denne påvirker det han gjør overfor andre. Det er totalproduktet (og dets virkning) som er av betydning for mottageren. Om å være flink Mye av det jeg gjorde som nyutdannet, ble utformet med tanke på å få anerkjennelse først og fremst i det miljøet jeg kom fra, og mindre med tanke på nytte for de arbeids- og oppdragsgiverne som jeg faktisk sto overfor. Lysten til å bli synlig og til å få anerkjennelse kan være en positiv drivkraft. Men den kan også komme i veien for eller kan undergrave de ønskede effekter hos/for en tredjeperson (oppdragsgiver/klient/bruker e.l.). Mine viktigste referanser gikk den gangen i retning av Blindern og andre sosiologer jeg hadde vært sammen med der. Det kan likevel være en vedvarende utfordring å holde denne lysten i sjakk. Den gjelder nok ikke bare ferskinger. Det er viktig for meg å erkjenne denne lysten til å være flink, og hvem jeg kan være tilbøyelig til å være flink for. Dét er nemlig forutsetningen for at jeg kan gjenkjenne og håndtere den. Det viktige er ikke å ha lyset på seg selv, men å være til nytte. Hvis det du gjør utvikles mer for å få anerkjennelse i det offentlige rom eller hos fagfeller enn for å levere noe brukbart til oppdragsgiver, mister du lett mottageren og hennes behov av syne. Hvis man primært er i den faglige bobla, kan det i verste fall føre til arroganse overfor en oppdragsgiver som «ikke forstår hva som er faglig nødvendig». Om å være kritisk Mange sosiologer, og i hvert fall mange av oss som ble preget av 70tallet, oppfatter det å være kritisk som en sentral verdi. Viktige sosiologiske bidrag handler da også om å stille seg kritisk til etablerte forståelser og heller søke alternative/nye innsikter i samfunnsmessige forhold. Dette misforsto jeg nok i en del tilfeller, og i kontakt med faktiske oppdragsgivere kunne dette få spesielle og uheldige overslag. I troen på at jeg var konstruktiv, brukte jeg mye energi på å være kritisk mot det foreliggende. Jeg så det som et konstruktivt bidrag hvis jeg kunne avsløre et eller annet som ikke var bra nok. Oppmerksomheten ble i stor grad rettet mot det som ikke fungerte bra nok og å finne feil. På bakgrunn av en slik kritisk analyse hvor jeg avdekket feil og mangler, var det også lett å legge på noen synspunkter, dvs ofte lett kamuflerte, arrogante og moraliserende argumenter, om at noen (for eksempel ledere/politikere) burde tenke helt annerledes og foreta helt andre prioriteringer og handlinger enn hva de faktisk gjorde. Jeg har nok slitt med å få gjennomslag hos enkelte oppdragsgivere fordi dette har fått en dominerende rolle. Hvorfor? Fordi jeg glemte at jeg først og fremst må bidra med noe som kan hjelpe oppdragsgiveren til å komme videre ut fra det ståstedet og overfor de utfordringene som vedkommende selv opplever. Eksempel: På siste halvdel av 80-tallet ble det etablert nye styringssystemer i staten. Prinsippene for mål- og resultatstyring ble introdusert, og virksomhetsplaner skulle utarbeides. Jeg jobbet i en gruppe

68 68 i R-direktoratet som skulle hjelpe daværende Departementet for utviklingshjelp (DUH) med å innføre det nye systemet. Vi ble velvillig mottatt som gode hjelpere, og vi møtte stor åpenhet og tillit fra dem som arbeidet der. Dette ga oss et ganske bredt innsyn i ulike sider ved hvordan DUH fungerte. En del av dem kunne det stilles spørsmål ved. Vi gikk derfor til departementsråden (den øverste ansatte ikkepolitikeren i et departement) og forhørte oss om det var av interesse om vi skrev en rapport om hva vi registrerte og hva vi reagerte på. Det var det, og vi satte i gang. Derfra ble alt feil. Rapporten ble en lett arrogant beskrivelse av forholdene og dem som jobbet der, og vi var veldig fornøyde med hver feil/svakhet vi kunne påpeke. I den grad vi ga noen råd om hva man kunne gjøre, var det ofte med utydelig adressat og i generelle vendinger. På toppen av det hele offentliggjorde vi rapporten uten at det var en klargjort premiss før vi begynte å skrive den. (Den gangen var det å praktisere bred offentlighet ikke så vanlig, og det var normalt at rapportene ble levert i en slags fortrolighet til øverste leder som så selv tok stilling til hvordan den skulle brukes.) Det ble et skandalepreget førsteoppslag i radioens morgennyheter og tilsvarende reaksjoner fra DUH på det vi hadde gjort. Dels var de ikke enige i faktabeskrivelsene og vurderingene, og dels følte de seg misbrukt. Andre deler av statsapparatet brukte rapporten for alt den var verdt, og DUH fikk trolig et vanskeligere forhold til Finansdepartementet som på forhånd var skeptisk til hvordan de drev butikken. Slik jeg opplevde det, misbrukte vi opplysninger som vi fikk i en tillitsfull kontekst hvor departementsråden og andre trodde vi skulle hjelpe dem med å innføre virksomhetsplanlegging, til heller å henge dem ut. Og hvorfor gjorde vi det? Etter min oppfatning skjedde det fordi vi ville bli berømte og sole oss i nyhetsglansen gjennom å ha avslørt alvorlige feil hos andre. DUH får selv svare på om dette hjalp dem til å innføre virksomhetsplanlegging på en god måte, og det ville være interessant hvis de mente det, men personlig er jeg fortsatt meget flau over det vi tillot oss å gjøre i dette tilfellet. (Saksfremstillingen er min subjektive versjon. Rapport: Statens rasjonaliseringsdirektorat 1987:2, Planlegging og organisering av norsk utviklingshjelp.) Dette betyr ikke at du ukritisk skal godta den virkelighetsoppfatningen, de problembeskrivelsene eller de målene oppdragsgiveren i utgangspunktet har. Et vesentlig bidrag kan være nettopp å arbeide seg sammen med oppdragsgiveren fram til en felles forståelse av situasjonen, hva som skal oppnås og hva et fornuftig bidrag fra deg kan være. Da kan det være både nødvendig og konstruktivt å utfordre oppdragsgiverens problemforståelse. Det kan være en krevende og strevsom prosess, men i blant kan faktisk ditt viktigste bidrag skje i prosessen der dere blir enige om et mandat. Poenget er at du hele tiden må ta oppdragsgiver og hennes opplevde behov på alvor. Eksempel: På slutten av 80-tallet ble jeg engasjert i forbindelse med lederutvikling i daværende Kommunal- og arbeidsdepartementet (KAD), med vekt på teamutvikling i avdelingenes ledergrupper. Det var omfattende positive aktiviteter, men i stadig sterkere grad ble det etterlyst interesse fra departementsråden (topplederen). Han ble oppfattet som for fjern, uengasjert, og utydelig i forhold til det som foregikk, samtidig som hans oppmerksomhetsområder og atferd helt tydelig var veldig viktig for de andre lederne. Det var sterke, litt moraliserende, synspunkter på at han burde være annerledes/tydeligere i forhold til satsingen. Jeg var selv i undring om hva han egentlig syntes om og ville med dette prosjektet, og inviterte meg selv til en samtale med ham. Han var betydelig eldre enn meg og en svært erfaren mann, så det var ingen selvsagthet for meg å gjøre det. Med erfaringen fra DUH i minne (eksempel ovenfor), forberedte jeg meg i lang tid på ikke å komme med belærende påpekninger av at han måtte vise mer interesse. Jeg innstilte meg på at mitt eneste anliggende skulle være å forstå bedre hvordan han tenkte slik at jeg bedre kunne forstå hvilket landskap

69 69 lederutviklingen faktisk skjedde i. Samtalen skjedde i fred og ro i en stille sommermåned, og jeg opplevde en fin samtale og forsto hans syn på situasjonen på en langt bedre måte. Vi snakket ganske mye om hva han så som sin rolle i lederutviklingen. Dermed ble det tydeligere for meg hva han la mest vekt på, og hva han mente øvrige ledere måtte finne ut av selv. Det ga meg et langt bedre grunnlag for å påvirke lederutviklingen slik at den baserte seg på realistiske forventninger om hva man kunne vente av engasjement fra hans side. Samtalen hadde altså bidratt til nyttig informasjon for meg og økt felles forståelse med oppdragsgiveren. Dette eksempelet har også en etterhistorie: Ut over høsten registrerte vi at departementsråden likevel ble mer aktiv i forhold til lederutviklingen, noe alle var tilfreds med. Da prosjektet ble avsluttet nesten et år senere, var det en halvformell samling av en del nøkkelpersoner på hans kontor, og han sa bl.a.: I fjor sommer hadde jeg en svært ubehagelig samtale med Hvattum! Jeg skvatt skikkelig. Men det viste seg at det som hadde vært ubehagelig ikke var selve samtalen mellom oss, men at mine åpne spørsmål om hvordan han hadde sett på sin lederrolle hadde satt spor. Det hadde fått ham til å reflektere nærmere over sin rolle som toppleder og hvordan han agerte overfor de andre lederne, og han hadde endret atferd. Jeg kan ikke skryte av at dette var min intensjon eller fortjeneste, men i ettertid har dette blitt en banebrytende erfaring for meg når det gjelder å stole på at man skal søke å møte andre med genuin undersøkende holdning og invitere til felles refleksjon over situasjoner og handlingsmuligheter. Som et minimum lærer man noe om den andre, og i tillegg kan det føre til at den andre lærer noe nytt. Men skal man alltid godta den andres versjon av virkeligheten? Hva hvis oppdragsgiver vil noe illegitimt? Jeg kan tenke meg teoretiske situasjoner hvor man kanskje skal si nei til et oppdrag, men har aldri erfart det i praksis. Jeg har derimot opplevd at oppdragsgiver kan være lite gjennomtenkt i utgangspunktet (f.eks. starter med Hvordan minske fagforeningens betydning? ) og at det har vært nødvendig å gå noen runder for å redefinere situasjonen og hva utfordringen består i. Det kan være betimelig å minne oppdragsgiveren om at det er visse krav, regler, avtaler, ordninger og etiske standarder hun bare må forholde seg til. Hvis hun legger opp til en prosess som har et manipulativt preg, er det ikke alltid hun er like glad for slike påpekninger. Det kreves mot av deg for å konfrontere henne med dette, men både hun og du vil trolig være mer tilfreds med en problemstilling som f.eks. Hvordan legge et løp hvor fagforeningen kommer inn på riktig tid og sted og får ivaretatt sine legitime rettigheter samtidig som arbeidsgiver kan bruke sin like legitime styringsrett for å oppnå resultater?. Oppdragsgiver er ikke ute etter trøbbel, men ønsker hjelp til å forstå situasjonen på en konstruktiv måte og til selv å kunne håndtere en vrien situasjon på en god måte. Hvis man sammen med oppdragsgiveren skal oppnå en konstruktiv redefinering av situasjon, utfordringer og mål, kan det kreve en bevisst og forholdsvis avansert grad av kommunikasjon. Modellen Advocacy/Inquiry-matrix (Chris Argyris) som gjengis og drøftes nedenfor, antyder hvordan dette kan gjøres. Denne tilnærmingen og modellen ble jeg for øvrig kjent med i perioden mellom DUH- og KAD-eksemplene, og det betød mye for at jeg ble mer fornøyd med innsatsen i KAD. Jeg ble kjent med denne kommunikasjonsmodellen etter selv å ha kludret til kommunikasjonen med oppdragsgivere og andre jeg støtte på i mitt virke. Gjennom å analysere samhandlingssituasjoner jeg selv hadde vært i og funnet utilfredsstillende, måtte jeg innrømme at jeg selv hadde bidratt til dette og både hadde drevet ullen kommunikasjon og formidlet skjulte budskap, - bevisst og ubevisst. Tross

70 70 en korrekt opptatthet av å kommunisere tydelig, fant jeg ut at jeg egentlig hadde en lang vei å gå når det gjaldt faktisk å orientere meg mot den andre, lytte med et sant åpent øre til hva de sa, våge å være tydelig også når det kunne være ubehagelig, genuint invitere til å utfordre mine resonnementer og ikke minst å kunne ordlegge meg på en presis og begripelig måte. Min egen tilbøyelighet til å lage hyggelige situasjoner bidro nok til at det ofte var fristende å glatte over der det var behov for klar tale hvis man skulle komme videre. Tilsvarende tilbøyeligheter hos dem jeg hadde med å gjøre, førte ikke sjelden til at vi hadde det hyggelig sammen. Kanskje mente de til og med at jeg var en grei kar, men bidraget mitt innebar egentlig mye koseprat og forholdsvis lite impulser til nytte/utvikling hos den andre. Lav grad av spørrende holdning/inquiry Høy grad av spørrende holdning/inquiry Høy tydelighet/advocacy 1 4 Lav tydelighet/advocacy 2 3 Kombinasjon 1 innebærer at det kommuniseres tydelig enveis, og at det er liten interesse for motargumenter. Klassiske militærlignende ordre hører hjemme her: Det brenner! Gå og slukk! Kombinasjon 2 innebærer et ganske ullent budskap, sammen med lav interesse for å høre andres meninger. Usikre eller dårlig forberedte personer velger ofte denne måten å kommunisere på. De leverer et tåkete budskap og stikker av før de blir konfrontert med reaksjoner og spørsmål. Det kan oppleves pinlig for alle involverte. Kombinasjon 3 innebærer interesse for den andres resonnementer, mens man er tilbakeholden med å gi noe av seg selv. Det handler ofte om å hente informasjon enveis fra den andre. Intervju, forhør og visse former for terapi finner vi her. Kombinasjon 4 innebærer å levere tydelige og begripelige resonnementer, samtidig som det inviteres aktivt til, og det gjøres klart at det er kjærkomment, å få disse utfordret slik at de kan forbedres eller bli erstattet av et enda bedre resonnement fra den andre. Det inviteres altså til en felles læringsprosess hvor den andre anses som en like verdifull bidragsyter som en selv. Læring i betydningen å skape en ny felles forståelse, skjer her. Når jeg har reflektert over egen praksis i kommunikasjonssituasjoner, har modellen vært nyttig for å forstå hva jeg gjorde rett eller feil. Hvilken rute hadde jeg intensjoner om å være i? Var det jeg faktisk sa og gjorde i pakt med spillereglene for den ruta? Eller hadde jeg praktisert en av de andre kombinasjonene? Hadde jeg åpnet for en mengde motargumenter i en situasjon hvor jeg egentlig skulle gi en beskjed eller ordre? Var ikke resonnementet jeg presenterte så tydelig som jeg ville det skulle være? Hadde jeg bare latt som jeg var interessert i den andres synspunkter og argumenter mens jeg egentlig bare ville vinne fram med mitt eget syn så fort som mulig?

71 71 Modellen er også blitt en del av den verktøykassa jeg bruker når jeg vil invitere andre til å reflektere over hvordan de selv kommuniserer. Den er ganske grei å presentere på kort tid, og jeg har erfart at den eller de som blir kjent med den, raskt kommer opp med egne eksempler på de ulike kommunikasjonsmåtene og begynner å reflektere over når de er (u)hensiktsmessige. Hensiktsmessighet er i denne sammenheng et stikkord fordi det viser til kontekstbegrepet. Det er jo ikke slik at man alltid skal kommunisere med sikte på å dele intrikate resonnementer og oppnå ny felles forståelse. Når det brenner, er det betimelig med en kjapp ordre om å helle vann på flammene! (En annen sak er at en brann, slik man noen ganger omtaler en konfliktfylt og betent sak på en arbeidsplass, ikke nødvendigvis oppleves som like akutt av alle. I så fall må man faktisk opp i rute 4 for å skape felles forståelse av i hvilken grad det er brann.) I et moderne arbeidsliv vil nok behovet for rute 4 få økt betydning, men prinsipielt sett er det ikke noe mer høyverdig å befinne seg der enn i de andre rutene. Det kommer helt an på hvilken kontekst det gjelder og hva som er hensiktsmessig. For meg har modellen først og fremst tydeliggjort betydningen av å kunne innta en genuin undersøkende posisjon, preget av ydmykhet for at den andre kan bidra med noe som kan berike mitt eget, ja som til og med kan vise meg at mine egne resonnementer er for svake eller feilaktige. Det er ikke alltid like morsomt å oppdage noe sånt, men det er helt sentralt. Det er jo slik jeg kan lære! Hvordan skal jeg ellers kunne skaffe meg den innsikten og læringen jeg ønsker, hvis jeg ikke er villig til å lytte til andre og la egne argumenter falle til fordel for noen som er bedre? Hva betyr det å være konstruktiv? Oppdragsgivere trenger først og fremst hjelp til å få gjort noe med det de er opptatt av, dvs (forslag til) konkrete handlinger de kan iverksette. De må få forslag til hva de skal gjøre og hva som kan være de første skritt på veien. Slike første skritt må foreslås så konkret at de kan tas umiddelbart. De fleste oppdragsgivere er mer enn klar over at det er saker og ting som ikke fungerer perfekt. De opplever ikke hjelp til å få løst noe som helst ved å få dette utdypet i detalj. Det øker heller ikke deres motivasjon til å utforme tiltak og løsninger når de bare får fortalt at det står dårlig til, at det kanskje er enda verre enn de har trodd og/eller at de selv er utilstrekkelige. De trenger ytterst sjelden hjelp til å bli vekket av katastrofebeskrivelser. Katastrofebeskrivelsene stjeler motivasjon og energi, får mottageren til å føle seg liten og rapportens vei til skrivebordsskuffen blir ofte kort. Hvem er oppdragsgiveren, og hva er nyttig? Å finne ut hva jobben skal være og hvem som skal ha nytte av den, er vesentlige elementer i det som ofte kalles å forhandle om mandatet, og som det erfaringsmessig er lett å ta alt for lett på. Hvis du hopper bukk over dette, kan et vagt oppdrag kanskje oppleves som fritt og bekvemt. Men selv om det kan gi stort alburom til å angripe oppgaven slik du selv synes det blir mest interessant, vil det være stor sjanse for at leveransen blir skivebom i forhold til å bli opplevd som nyttig av oppdragsgiver. Sjekk derfor ut hvem som er den egentlige interessenten og hva vedkommende vil bruke bidraget ditt til! Dette utdypes nedenfor under punktet Hva er hensikten med et oppdrag?. Et oppdrag presenteres ofte som en stor tåkedott, gjerne i form av at noen vil at en skal utrede eller se nærmere på et eller annet forhold. Forventningene til hva dette betyr, kan være temmelig uklare. Det samme gjelder hvem som er den egentlige oppdragsgiveren. Ikke sjelden kommer oppdraget fra en institusjon/organisasjon eller kanskje fra ledelsen i en organisasjon. Det er ofte

72 72 vanskelig å sette ansikt på oppdragsgiveren. Selv om man møter en kontaktperson, kan det være svært usikkert om det egentlig er denne personen som ønsker en jobb gjort eller om vedkommende bare er en budbringer. Det er avgjørende å bruke tid innledningsvis på å få avklart hvem som er den egentlige interessenten, dvs hvem som personlig ønsker å få en jobb gjort og som har vært motoren bak at forespørselen/oppdraget i det hele tatt er blitt til, samt hva han/hun har tenkt å bruke bidraget til. Da finner du ut hvem du skal hjelpe, og du får føringer som er viktige for hva du skal gjøre, hvordan du skal gjøre det og hvordan du skal presentere resultatene slik at oppdragsgiver raskt kan ta stilling til om de er verdifulle og hva som skal være videre bruk av dem. Du har selvsagt også egeninteresse i å finne ut hva som forventes for å kunne ta stilling til om du er rette person for jobben. Poenget mitt her er imidlertid å være orientert mot oppdragsgiveren og hennes behov. Ikke prøv å være ekspert! Jo tydeligere man markedsfører seg (som organisasjonssosiolog), desto større forventninger skapes det om at man har noe å fare med. Her ligger en fallgruve det er lett å gå i. Oppdragsgiver vil gjerne at du skal være ekspert og at du skal levere svarene, dvs klare handlingsanvisninger: Hva synes du, som er sosiolog og all ting, at jeg skal gjøre med dette? Det er lett å bli smigret av at oppdragsgiveren har store forventninger til deg om at du allerede kan dette og at du er en slags allviter om hvordan det er og hva som bør gjøres. Jeg er nok temmelig sjelden den eksperten som kan levere de svarene oppdragsgiveren ønsker der og da. Som sosiolog er jeg selvfølgelig en slags ekspert, men først og fremst på kompliserte sammenhenger i samfunnsmessige og mellom-menneskelige forhold. Det kan bli veldig feil hvis du forsøker å innfri slike forventninger og leverer svar som går ut over det du faktisk har bakgrunn for å mene noe om. Spissformulert vil jeg si: Ikke gi svar! Legg opp til tydelig kommunikasjon og vær åpen for andres synspunkter Det du kan levere, er din oppfatning av situasjonen og av hva du mener det kan være lurt å gjøre, basert på den informasjon du til en hver tid har samlet. Innen vårt felt, som dreier seg om relasjoner og samhandling mellom subjekter, er det ikke slik at enkeltpersoner (organisasjonssosiologer) sitter med svarene. Svarene utvikles i samhandlingen mellom berørte personer. De formuleres ikke av organisasjonssosiologen alene, men primært av oppdragsgiver og/eller kretsen rundt oppdragsgiver etter impuls fra og/eller i samhandling med sosiologen. Ditt bidrag til denne samhandlingen kan være f.eks. en analyse av et forhold og dine meninger om hva som framstår som potensielt hensiktsmessige tiltak, men dette blir ikke til nyttige svar for oppdragsgiveren før han/hun (og ev kretsen rundt vedkommende) har gjort dette til sitt og tatt stilling til hvordan det skal brukes (hva de skal gjøre). Først da formuleres svarene. Eksempel: En leder i Landbruksdepartementet hadde ansvaret for to enheter som samarbeidet for dårlig om et saksområde. Han vurderte å legge vesentlige oppgaver/områder fra den ene enheten inn under den andre enhetens leder for å samle dem der. Men han var usikker på om oppgavene ville få tilstrekkelig oppmerksomhet i konkurranse med de eksisterende oppgavene, og han var bekymret for reaksjonene det ville vekke hos den tapende part. Han var opptatt av hvem som skulle ivareta oppgavene. Mitt bidrag var å flytte oppmerksomheten til hva oppgavene gikk ut på, og spørre om hva som skulle til for at de ble ivaretatt. Ved å flytte oppmerksomheten fra hvem til hva, var det

73 73 nærliggende å se nærmere på hvordan oppgavene kunne bemannes. Resultatet ble at han i stedet bestemte seg for å ansatte en person som arbeidet 50% i hver av enhetene og som fikk som arbeidsinstruks å bringe kompetanser fra begge enhetene inn i oppgaveløsningen. Den konkrete løsningen var hans egen, men den kom fram fordi jeg hadde lansert et alternativt perspektiv på hva utfordringen besto i, som gjorde at han så andre muligheter for å handle. Å være flink må bety noe annet Du må oppgi tanken på/lysten til å være eksperten som kjenner svarene, og heller bli en ekspert på å framlegge interessante forståelser (analyser) på en måte som kommuniserer med andre. Ved å kommunisere med dem det gjelder om din forståelse av det aktuelle temaet og dine forslag til hvordan man kan gå et eller flere skritt videre i forhold til det, inviterer du andre til å mene noe og til å utfordre dine resonnementer og oppfatninger (ref. Advocacy/Inquiry-matrix ovenfor). Analysen vil dermed kvalitetssikres (som relevant eller irrelevant) og kanskje utvikles gjennom drøftingene, slik at den får en form som blir nyttig(ere) for dem som skal bruke den til å gjøre noe. Å lykkes skjer altså ikke først og fremst gjennom å forfølge egen lyst til å få anerkjennelse, gjennom å være kritisk til det foreliggende eller gjennom å ta på seg en ekspertrolle hvor det leveres svar. Det å lykkes skjer først og fremst når man evner å hjelpe andre til å lykkes. Du skal presentere egne oppfatninger og om nødvendig ta konfrontasjoner om forståelser dvs diskutere med dem du har med å gjøre. Men man må gå inn i samhandlingen med dem det gjelder med det for øyet å være til hjelp og nytte for dem. Og det er altså den andre som har det privilegium å avgjøre om det er det som skjer og om hva som er nyttig. Hvordan vekke interesse? Ditt bidrag er uinteressant hvis det ikke brukes til noe. Du må altså motivere mottakeren til handling, både når det gjelder å ta i mot ditt budskap og deretter til å gjøre noe mer på bakgrunn av det. Det er tre drivkrefter som du kan appellere til; - pliktfølelse, fornuft og lyst (ref. retorikkens ethos, logos, pathos). Min generelle erfaring er at man alt for ensidig appellerer til plikt og fornuft for å få noen til å gjøre noe, mens man sjelden ser hen til hva som skaper lyst til å handle. Alle de tre innfallsvinklene er viktige, men vektingen av dem kan du med fordel være mer bevisst på, avhengig av hvem som er mottakeren og hvilken kontekst du skal levere et budskap i. I vårt samfunn står både plikt og fornuft som sentrale dyder, og i arbeidslivet er vi vant til å forholde oss til dem. Mange handlinger er utløst av nettopp plikter til å gjøre noe (jfr stillingsbeskrivelser etc) eller av hva vi finner fornuftig og rasjonelt. I arbeidslivets saksbehandling forberedes beslutninger og påfølgende handlinger dels gjennom å gi oversikt over fornuftige argumenter for og mot, og dels ved å tydeliggjøre ansvarsforhold (plassering av plikt). Å snakke om lyst i arbeidslivet, avvises lett som useriøst og kanskje med en latter som noe frivolt. Lyst-argumenter er ikke like selvsagt legitime som dem som knytter an til plikt og fornuft. Noen ganger fører det ikke til handling uansett hvor mye man påpeker at noen har plikt til å gjøre noe (for eksempel i kraft av sin stilling/posisjon) eller hvor fornuftige og detaljerte resonnementer man leverer. Da kan det være lurt å spørre seg om hva som kan bevege mottakeren og hva som kan tenkes å utløse en pasjon, altså lyst til å handle, hos henne. Noen ganger er det både enkelt og

74 74 tidsbesparende å sjekke ut tidlig med oppdragsgiveren: Hva har du lyst til at skal skje? Hvilke resultater vil gjøre deg glad? Hvilke måter å gjøre dette på kan være spennende, interessante eller morsomme? Hva har du lyst til? Hvor ligger din drive? Ansvarsforhold, plikter og fornuftige resonnementer er kjempeviktig, og en oppdragsgiver vil som regel være klar over plikt- og fornuftargumentene, men min erfaring er at også å snakke med folk om hva de har lyst til, kan være forløsende og i seg selv utløse energi hos dem. Eksempel: I en kartlegging som Statskonsult gjorde av hvordan sentrale statlige ledere så på sin lederrolle, ble det brukt sitater fra intervjuene for å illustrere teksten. En ekspedisjonssjef (som er en høytstående embedsmann og avdelingsleder i et departement, med ganske mange underordnede) uttalte: I går hadde jeg en god dag. Da fikk jeg sitte alene på kontoret hele dagen og konsentrere meg om en sak. Utsagnet illustrerer hvilke deler av lederjobben han hadde lyst til å drive med, - nemlig faglig saksbehandling. Implisitt uttrykte han at andre sider av lederrollen som f.eks. samspill med andre gjennom sosiale prosesser, personalbehandling etc var ulystbetont for ham og ble oppfattet som heft. Kanskje burde denne lederen ikke ha gått inn i en lederstilling som nødvendigvis betyr å måtte forholde seg til medarbeidere, men heller søkt en ren faglig karriere? Eksempel: Under første halvdel av 90-tallet arbeidet jeg med å bygge opp og drive statens (Statskonsults) mellomlederopplæring (MLO), et ganske intensivt opplegg hvor deltakerne var med på 4-5 moduler som gikk over flere dager på internat. I tillegg til ny kunnskap fikk de bl.a. øve på god lederatferd, gi og ta tilbakemeldinger, og de måtte reflektere over og ta stilling til lederjobbens innhold og krav, samt tydeliggjøre sin egen holdning til lederoppgaven. Det var et siktemål å gi mellomlederne en tryggere selvforståelse og en klarere oppfatning av hvordan de ville fylle sin personlige lederrolle. Mange gikk med glede inn i en slik jobb, mens det kostet andre dyrt og mer enn det smakte. Gjennom å stille bl.a. spørsmålet om hvilken fremtid de hadde lyst til å ha, opplevde vi flere ganger at deltagelsen i lederopplæring resulterte i at de søkte seg bort fra lederjobben. Det var ikke egentlig en lederjobb de var ute etter, men fordi de hadde vært fremragende fagfolk hadde de på konvensjonelt vis glidd inn i den fordi det var den eneste utviklingsmuligheten de hadde sett. De hadde tatt jobben fordi de så det som en plikt eller fordi det virket fornuftig, men hjertet deres var ikke med. Spørsmålet om hva de hadde lyst til, fikk flere til å søke en arbeidssituasjon som var mer i pakt med hva de selv ville. Det kan virke paradoksalt at lederopplæring skulle gi slike resultater, men det var trolig det beste for disse lederne, - og ikke minst for deres medarbeidere. Lyst er så vidt jeg vet lite eksplisitt behandlet i sosiologien. Motivasjon og «engasjement» er like fullt sentrale begreper for aktører i arbeidslivet/organisasjoner. Jeg har nok her hentet mest inspirasjon fra psykologer og pedagoger som jeg har hatt med å gjøre i min egen praksis. Uansett bør du prøve å sette deg inn i den andres situasjon og måte å tenke på, for å prøve å treffe henne mest mulig hjemme. Hvis du inntar en genuin åpen og interessert holdning til den andre og spør om hva hun ser som viktig, innebærer det å ta hele oppdragsgiveren på alvor og ikke bare hennes plikt- og fornuftsider. Det handler altså om å ha/ta en seriøs og respektfull holdning overfor den andre, og ikke om et manipulerende grep.

75 75 Hva skal bidraget ditt brukes til? Det er viktig å plassere bidraget i en større helhet. En typisk leveranse kan handle om en utredning av et eller annet forhold (f.eks. en evaluering ), svært ofte i form av en skriftlig rapport, og av og til også kombinert med en presentasjon, en artikkel eller et foredrag. Andre ganger er din innsats et bidrag til en situasjon/prosess som utspiller seg hos oppdragsgiveren og hvor du deltar mer aktivt, f.eks. bistand til et seminar, til et utviklingsprogram eller til samtaler om en situasjon hvor oppdragsgiver finner det klokt å bringe inn en tredjepart. Det er lett å tenke at jobben er gjort når rapporten er levert, når presentasjonen er holdt, når artikkelen er trykket, når seminaret er ferdig, når utviklingsprogrammet er fullført eller (den vanskelige) samtalen er gjennomført. Det er naturligvis riktig i en viss forstand, men ikke alltid nok. Det er viktig å nærme seg oppgaven med noen sentrale spørsmål: - Hva skal tiltaket/hendelsen føre til? Hva skal resultatene være når du slipper ballen? - Hvem skal gjøre hva med resultatene etterpå? Hva vil bli situasjonen, og hvilke handlingsmuligheter vil oppstå for dem som da er involvert? Disse spørsmålene må stå sentralt hvis du ønsker at leveransen skal bli mottatt med interesse og bli fulgt opp. Svært ofte vil dette også være gode spørsmål å drøfte med oppdragsgiver. Oppdragsgivere ønsker i de aller fleste tilfeller at bidragene dine skal være til hjelp for å komme videre, både umiddelbart og i et lengre perspektiv. Oppdragsgiver vil ofte sette pris på, og være glad for, å bli stimulert til slike tanker. Nå er det ikke alltid man får oppdragsgiveren eller den som anses som mottaker (tilstrekkelig) i tale. Deres dagsorden kan være så fylt av presserende saker at de langsiktige perspektivene lett fortrenges, nedtones og glemmes. Like fullt bør organisasjonssosiologen spørre seg om hva som kan og bør bli effekten på lengre sikt av at den konkrete leveransen gjennomføres og de konkrete resultatene oppstår. Et typisk eksempel på dette kan være ved evalueringer. Poenget med en evaluering er å undersøke et forhold og kartlegge om den oppnådde tilstanden er i pakt med intensjonene. I tillegg ligger som regel en implisitt forståelse, og kanskje en offensiv retorikk, om at avvik skal korrigeres gjennom tiltak. Mange evalueringer besluttes imidlertid fordi noen iverksetter en endring ut fra sterk tro på at den er riktig, og det henges på en betingelse om at man skal evaluere den nye ordningen etter noe tid, kanskje for å dempe skepsis hos dem som ikke er overbevist om at endringen er nødvendig. Så blir endringen gjennomført, og etter en stund iverksettes evalueringen først og fremst fordi man har forpliktet seg til det og uten egentlig interesse for hva den vil vise. Dermed blir evalueringen noe som gjennomføres bare for å kunne utkvittere at det er gjort, og uten særlig interesse for å undersøke om det gis grunnlag for ytterligere grep. Evalueringen mottas i og for seg med en viss nysgjerrighet, presenteres kanskje som et av mange punkter på et ledermøte, det diskuteres litt og det gis gode forklaringer/unnskyldninger i den grad det er avvik i forhold til opprinnelig intensjon, - og saken tas til etterretning. Hvorfor? Fordi evalueringen oppfattes som et enkeltstående tiltak og/eller fordi den ikke peker på konkrete handlingsmuligheter som kan iverksettes her og nå. Det første skyldes at arbeidslivet har en tendens til å behandle potensielle prosess-elementer som saker (gjelder kanskje spesielt off. sektor/store virksomheter hvor nettopp saksbehandling er et

76 76 grunnleggende konsept). Saker har en tendens til å bli behandlet som enkeltstående, og helheten de inngår i har lett for å undervurderes. Det andre skyldes at leverandøren ikke har satt seg godt nok inn i hvilken situasjon mottakeren vil være i på leveransetidspunktet og hva som skal til for at hun umiddelbart kan se hva som bør være neste skritt. Mange leveranser oppleves av oppdragsgivere som alt for generelle, høytflyvende, kompliserende, overveldende eller fjerne fra hva hverdagen deres består av, til å bli ansett som et grunnlag for å handle. De parkeres ofte i skuffen med: Takk! Dette var interessant! Vi tar det med oss videre!..neste sak? Jobben med å oversette leveransen (f.eks. analysen) til interessante oppfølgingshandlinger, oppleves av oppdragsgiver som for stor til å gå løs på. Du må selv hjelpe oppdragsgiver til lett å kunne se hvordan en leveranse kan/bør følges opp, hvem som bør få hvilke informasjoner og hvem som bør gis ulike oppdrag i bakkant av leveransen. Det kan handle om konkrete tiltak, eller om ytterligere utredninger eller prosesser som viser seg nødvendige. Uansett hva det handler om blir det ikke noe av det, med mindre konkrete personer blir satt på konkrete oppgaver. Det vil oppdragsgiver ofte trenge hjelp til. Organisasjonssosiologen må derfor sørge for å ha kompetanse innen presentasjonsteknikk og avansert praktisk kommunikasjon. Hvilke handlinger bør din leveranse utløse for at oppdragsgiver skal tenke på ditt bidrag som nyttig og med glede, både i dag og i morgen og f.eks. om 1-5 år? Du må tydeliggjøre hva du mener og foreslår: I hvilken sammenheng skal tiltaket/hendelsen/leveransen inngå? Hva er den overordnede hensikten med å gjøre den konkrete jobben og hva skal være den langsiktige effekten? Hvordan kan denne konkrete leveransen bidra til forbedring både her og nå, og til en ønsket utvikling på lengre sikt? Hvilke grep bør oppdragsgiveren gjøre i bakkant av leveransen? Dette innebærer at det ofte er viktig å tilby oppdragsgiveren hjelp og være hos henne, både i forkant av selve jobben, underveis og i tiden etter at leveransen har skjedd. Det er i samspillet mellom deg, oppdragsgiveren og andre som involveres, at virkningen av det du bidrar til blir skapt. Eksempel: Et års tid etter hendelsene i regjeringskvartalet og på Utøya , leverte 22.julikommisjonen en svært kritisk rapport om hva som ble gjort og hva som var feil ved myndighetenes håndtering. De mente at det bl.a. var mangler som angikk generell kultur og ledelse, og Justis- og beredskapsdepartementet hvor jeg jobber, var blant dem som fikk kritiske merknader. Selv om de bare var delvis konkrete om hva utilstrekkelighetene besto i, ble det raskt slått fast at rapporten skulle legges til grunn og at tiltak måtte iverksettes. I departementet ble det initiert et større endringsprogram hvor et av underprosjektene skulle handle om lederutvikling. Sammen med noen andre ble jeg satt på jobben med beskjed om at det raskt måtte foreligge et mandat for prosjektet og at arbeidet måtte komme i gang. Det ble bestemt å avholde en rekke ledersamlinger og de ble planlagt og delvis igangsatt uten at et ferdig mandat forelå. Det kan gis gode forklaringer og unnskyldninger for hvorfor dette skjedde. Oppmerksomheten fra medier og i det politiske landskapet var enorm. Det ble krevet at en rekke andre utfordringer også måtte håndteres i denne perioden, og det skulle gjøres av et departement som selv var blitt hardt rammet av terroraksjonen, som hadde et spesielt vanskelig år bak seg arbeids- og arbeidsmiljømessig og som var nyetablert i midlertidige lokaler. Poenget her er at lederutviklingen ble krevet igangsatt veldig raskt og uten at det var klart nok hva den skulle omfatte, hvordan det skulle gjøres, hvem som skulle delta på hvilken måte, hva som skulle være resultatene og hvilke mål man hadde for hvordan dette skulle endre kultur og

77 77 ledelse. Det viste seg at det tok 5-6 måneder før mandatet kunne endelig fastsettes, - og da var aktivitetene allerede i gang. I løpet av tiden det tok å fastsette mandatet, falt heldigvis mye av dette på plass, bl.a. ved at program- og prosjektledere hadde løpende avklaringer med oppdragsgiverne. Parallelt ble det også laget en overordnet strategi for departementets utvikling, som ga nyttige føringer. Ved at lederutviklingen etter hvert fikk en mer dynamisk form, kunne den tilpasses den nye strategien og andre ting som skjedde. Det er derfor godt håp om at innsatsen bærer gode frukter. I skrivende stund gjenstår det å se hvordan og i hvilken grad innsatsen vil sette avtrykk og bli fulgt videre opp i departementet. Historien får vise om tiltaket ga tilstrekkelige effekter. Men det er et eksempel på at behovet for å vise handlekraft ved å gjøre noe og igangsette tiltak som man kunne vise omverden, ga dette prosjektet en start hvor å komme i gang overstyrte hensynet til å plassere det i en omforent og strategisk sammenheng. Det kan også ses som et eksempel på at en komplisert og dynamisk aktivitet som handler om å utvikle et annet syn på mening og innhold i lederrollen, ble forlangt/forsøkt gjennomført i en hierarkisk struktur som en tradisjonell ikrafttredelse av en mekanisk oppgaveløsning (ref. Weber byråkratiet). Hva er hensikten med et oppdrag? Som nevnt under punktet Hvem er oppdragsgiveren, og hva er nyttig?, er det viktig i forkant å forhandle om mandatet på en slik måte at du øker sjansen for å treffe oppdragsgiver hjemme. Et godt mandat må gjenspeile en bred forståelse av konteksten det skal fungere i. I tidlig samhandling (drøftinger) med oppdragsgiver kan du hjelpe oppdragsgiver til en god forståelse av hva konteksten er. Selv har jeg mange ganger tenkt at nettopp mitt bidrag til oppdragsgivers utforming av det mandatet jeg skal jobbe ut fra, egentlig har vært mitt viktigste bidrag til vedkommende. Det kan f.eks. være snakk om å skaffe oversikt over hvem som er berørte aktører og hjelpe oppdragsgiver til å involvere de riktige, sørge for god forankring, gjennomføre nødvendige forberedelser og avklaringer med andre i forkant etc. Det sosiologiske begrepsapparatet knyttet til roller og rolleforståelse, er en viktig ballast i slike sammenhenger når man skal klargjøre aktørenes posisjoner, relasjoner og handlingsmuligheter. Under selve gjennomføringen bør du ha et øye for om det gjøres noe, eller bør gjøres noe, som er av betydning for oppdragsgivers og andre involvertes posisjon og handlekraft senere. Hvis oppdraget f.eks. er å bistå ved spesielle møter eller seminarer, bør du vise interesse for hvordan autoritetsforhold utvikler seg eller utfordres. Hvis f.eks. en toppleder omtaler en mellomleder på nedlatende måte overfor hans medarbeidere, kan det både være sårende for ham, og det kan undergrave en autoritet han er avhengig av for å kunne fungere som mellomleder. Kanskje bør du drøfte med, og rådgi, ulike aktører om hvordan de bør forholde seg og opptre. Ofte vil slik hjelp handle om å drøfte og bidra til rolleklarhet, samt at de berørte kan se hva som ligger til deres rolle og hvordan de kan fylle dem på en god måte. I etterkant er det som regel også viktig å vise sin interesse ved å stå til disposisjon, både med forslag til handlinger og som sparringspartner når det gjelder hvordan ditt bidrag bør/kan følges opp, og med tilbud om hjelp til å gjennomføre slike tiltak. Et minimum er å vise interesse for oppfølgingen, dvs å sjekke ut hva oppdragsgiver finner/fant nyttig i ditt bidrag. Bare dèt vil ofte hjelpe (stimulere) oppdragsgiveren til å ta standpunkt til, og gjøre seg opp en litt skarpere mening om, hva bidraget egentlig kan/bør brukes til.

78 78 Noen ganger vil det være (potensiell) interesse for at du bidrar mer direkte i oppfølgingen, f.eks. ved foredrag, deltakelse i konkretiserende samtaler, innsalg og behandling i andre enheter i organisasjonen, gruppedrøftinger osv. Selv om tilbud om slik hjelp fra din side også kan innebære nye, og kanskje hyggelig inntektsbringende, oppdrag, er poenget her å bidra til at det man leverer i første omgang, blir brukbart og lettere for oppdragsgiveren å følge opp/hente nytte ut av. Hvis du primært har trent på å skrive rapporter, må du også må skaffe deg kompetanse, og ikke minst ferdigheter, på formidling, presentasjoner, muntlighet, gruppeprosesser osv. Sosiologistudiet slik jeg kjenner det, utstyrer studentene i svært beskjeden grad med slik kompetanse. Det er synd. Min erfaring er at vi har mye å hente fra slike områder. Desto viktigere er det at nyutdannede sosiologer, og viderekomne for den saks skyld, selv sørger for å utvikle slike ferdigheter. Avsluttende bemerkning For meg har det vært viktig å forstå og erkjenne at jeg skal bidra med noe som er nyttig for en annen og at en viktig nøkkel for å lykkes med det, er å arbeide for en felles forståelse med den andre om hva som skal leveres, hvordan det skal gjøres, hvem som skal gjøre hva og hvordan den isolerte leveransen skal gå inn i en større sammenheng. Det krever altså både samfunnsfaglig kompetanse, analyseferdigheter og leveringsevne, men samtidig også en evne til god kommunikasjon med oppdragsgiveren og en genuin interesse og respekt for hennes virkelighetsforståelse og ambisjoner. For å lykkes med det siste, er det bl.a. nødvendig at du kan presentere resonnementer om viktige sammenhenger, slik at oppdragsgiveren får noe å forholde seg til (og du ikke fremstår som en teknokrat eller som en umælende dott). Når du presenterer dine resonnementer og samtidig stiller deg spørrende og åpen til hvordan den andre oppfatter dem, inviterer du henne til å uttrykke sine resonnementer. Det er gjennom at dere sammen drøfter hvordan dere oppfatter tilstander, sammenhenger og muligheter, at dere har mulighet til å oppnå en felles forståelse av hva som bør gjøres. I denne artikkelen har jeg behandlet hva jeg har funnet viktig for å fungere på en god måte som organisasjonssosiolog i mitt arbeidsliv. Jeg har forsøkt å vise til utfordringer og erfaringer på to dimensjoner. Det ene er de utadrettede aktivitetene som oppdragsgivere og andre involverte opplever og forholder seg til. Her tror jeg sosiologer har mye å hente fra verktøykassene til andre fagfelt, - kanskje særlig fra pedagogikken og psykologien. Det andre handler om sosiologens indre arbeid som går på å bli kjent og fortrolig med egne styrker og begrensninger, samt (det livslange) strevet for å øke eller forbedre egne, personlige kapasiteter. Å utvikle seg kan være både ubehagelig og strevsomt. Det vanskeligste er kanskje å oppdage og godta at det jeg gjør overfor andre ikke alltid er i overensstemmelse med hvordan jeg gjerne vil at det skal være. Det krever et visst mot å ta tak i dette. Samtidig er det i erkjennelsen av at sammenhengen mellom egne intensjoner og handlinger ikke alltid henger på greip, at det ligger en kime til læring og utvikling. Derfor er det viktig å søke tilbakemeldinger på egen praksis. Du må tørre å eksponere deg og ta sjansen på en ubehagelig tilbakemelding, for å sikre deg impulser til videre utvikling. Nøkkelspørsmålet i denne sammenhengen er: Hvordan virker jeg på andre?

79 79

80 80 Sosiologi(i)praksis? Helga Moss Magistergrad i sosiologi UiO 1989, med spesialisering i kjønn og epistemologi med støttefag i historie (mellomfag med spesialisering i moderne historie) og sosialantropologi (grunnfag) ved Universitetet i Oslo (UiO), Institutt for sosiologi. Magistergradsavhandlingen, «Patriarkatet og kjønnets magi» (oktober 1988) besto av en vitenskapsteoretisk diskusjon av noen sosiologiske teorier om kjønn, arbeid, (re-)produksjon. Stikkordsmessig kan den beskrives som et forsøk på dekonstruksjon av marxistisk-feministisk teori og å avdekke det som syntes å være en type «grunnspill» i vitenskapelig konstruksjon. Empirisk materiale var sosialantropologiske og historiske studier av kjønnssystemer. Synliggjøring av variasjon og kjønnssystem som sosialt konstruert. I dag ville jeg vel kalt kjønn «kontraintuitivt». Resymé av artikkel Den første delen av artikkelen beskriver en sosiologisk dannelsesreise preget av en viss usikkerhet om hvorvidt det er sosiologi som bedrives, men også begeistring over faget og de mange spennende utviklingsoppgavene jeg har vært så heldig å få. Den andre delen beskriver ulike metoder jeg har følt behov for å tilegne meg i tillegg til metodene jeg lærte i sosiologistudiet, for å profesjonalisere meg i utviklingsarbeid. Disse metodene har til felles at man raffinerer seg selv som aktør, blir bedre på «å spille (på) seg selv». Jeg reiser også spørsmålet om ikke dagens universitetsstudier i sosiologi bør videreutvikles metodemessig. Et betydelig antall sosiologer i dag ender opp som aktører i utviklingsarbeid utenom forskning, og det er et åpent spørsmål om profesjonaliteten alltid er god nok.

81 81 Studieerfaring: I tillegg til magistergraden har jeg grunnkurs i programmering (IN105) Informatikk (5 vekttall), UiO Manglende mattekunnskaper gjorde effektivt slutt på informatikk-karrieren, ikke desto mindre ga programmerings kurset nyttig trening i stringent og logisk trening, samtidig som det gjorde meg tidlig fortrolig med det som den gang het databehandling og som senere ble til IKT. Etter studietiden på Blindern har jeg tatt flere tilleggsutdanninger og sertifiseringer, hvorav de nyttigste har vært følgende: Sertifisert individcoach (Certified Professional Co-Active Coach - CPCC), 2004, ved Coaches Training Institute (CTI). Systemcoach (Organizational Relationship System Coach), 2008 ved Centre for Right Relationship (CRR). Begge coachingutdannelsene er akkreditert av den internasjonale coachingfederasjonen (ICF). Det betyr at opplæringen og eksamen må fylle visse standarder (ca 150 timer opplæring og 100 timer betalt coaching). Det er relativt lite teori som kreves, men det legges desto mer vekt på kommunikasjonstrening, og mestring av kommunikasjonsferdigheter i praksis er et krav. Eksamen for sertifiseringen CPCC består i en skriftlig del, samt en muntlig hvor man må demonstrere coachingferdigheter overfor sensor (man blir dermed bedømt etter virkningen denne opplever). Coaching som høyskolefag (i Norge BI) legger naturligvis større vekt på teori og vitenskapelig begrunnelse enn disse to skolene. Jeg valgte CTI og CRR fordi jeg ville bli mer effektiv kommunikativt i utviklingsprosesser, som sosiolog føler jeg at jeg har en rimelig god ballast i forhold til å analysere sosiale utviklingsprosesser og komme med råd og veiledning dersom det er det som ønskes. Grunnen til at coaching er stadig med ettertraktet som kommunikasjonsverktøy i ledelses- og endringsprosesser, er sannsynligvis at når aktørene selv finner svarene, vil handling følge lettere. Coaching rett utført og i en tillitsfull relasjon kan være svært effektivt verktøy for endring og utvikling. Yrkeserfaring: De første årene etter eksamen i 1989 jobbet jeg dels som konsulent med oppdrag i konflikthåndtering og psykososialt arbeidsmiljø, dels i ulike engasjementer knyttet til forberedelse i tredje sektor foran miljøkonferansen i Rio i 1992 (UN Conference on Environment and Development). Jeg var blant annet prosjektkoordinator og daglig leder i Foreningen for internasjonale vann- og skogstudier (FIVAS) i 1989 til Organisasjonen overvåket norsk involvering i vannkraftutbygging i tredje verden. Jeg var også prosjektkoordinator i Senter for internasjonale kvinnespørsmål (SIKS), med ansvar for å koordinere ca 50 norske kvinneorganisasjoners innspill til miljøkonferansen i Rio (UNCED 92) og Agenda 21. Jeg redigerte rapporten Population, a Complex Issue, og arrangerte workshop i Rio med samme tema, i samarbeid med indiske og brasilianske kvinneorganisasjoner.

82 82 Fra 1993 til 1998 arbeidet jeg i Oslo kommune, bydel Grorud, de første tre årene som prosjektleder for «Levende bydel» ( ), et treårig prøveprosjekt i utvikling av områdeforvaltning, som også ble kjørt i tre andre bydeler i Oslo. Ideen var å koble ressurser på tvers av sektorer (offentlig, privat, frivillig) og derigjennom få bedre offentlige tjenester og mere levende nærmiljøer. Arbeidet omtales nærmere i dette essayet. Når prosjektperioden var over fikk jeg jobb som utviklings- og organisasjonssjef ( ). Dette var en «libero»-stilling i toppledergruppa med ansvar for organisasjonsutvikling, ledelsesutvikling og strategisk kompetanseutvikling. Jeg hadde en periode også ansvar for personalavdelingen. Fra 1998 til 2006 var jeg ansatt i Statskonsult (nå DIFI) som seniorrådgiver. Statskonsult var prosjektorganisert, og bød på utallige muligheter for å jobbe med utvikling av mennesker og organisasjoner i sentral statsforvaltning. Jeg var blant annet prosjektlederansvar for følgende prosjekter: Selvledelse og samspill, utviklingsprogram for medarbeidere som ble gjennomført i Barne- og familiedepartementet og Arbeids- og administrasjonsdepartementet. Nye arbeidsformer og teamorganisering i departementene, herunder oppdrag for Familie,- barnehage og likestillingsavdelingen i Barne- og familiedepartementet og for Trygdeavdelingen i Sosialdepartementet Mentorprogrammet Kvinner til toppledelse IKT og endringsledelse Utviklingsprogrammet Coachende lederskap, et program jeg også kjører i min nåværende jobb. I perioden fra 2006 til 2009 arbeidet jeg som konsulent og coach, dels i eget AS, dels et lengre engasjement i ICA-konsernet. Jeg hadde diverse oppdrag knyttet til coaching og lederutvikling i UDI, Skatteetaten, Oljedirektoratet m. fl. Siden 2009 har jeg vært sjef for organisasjons- og personalutvikling i Mattilsynet. Jeg leder sju medarbeidere og har ansvar for styring og utvikling av menneskelige ressurser i en organisasjon som består av ca ansatte i hele landet. Samfunnsoppdraget til Mattilsynet består i å sikre trygg mat og å bidra til friske planter og dyr. Organisasjonen ble opprettet i 2004 etter sammenslåing av flere statlige og kommunale organisasjoner, og det har vært lagt vekt på sammensmeltning til en felles kultur. Dette har lykkes langt på vei, indikert ved at de som var ansatt før 2004 sjelden finner grunn til å påpeke hvor de kom fra.

83 83 Sosiologi(i)praksis? Innledning Jeg hadde en eldre kollega en gang som ble magister i sosiologi ved ISO på tidlig 70-tall, og som over flere tiår jobbet i ulike deler av offentlig forvaltning, som utreder og leder. Flere av hans studievenner endte som profilerte forskere. Da jeg prøvde å rekruttere han til Organisasjonssosiologene ved å argumentere med utsiktene til sosiologisk-faglig påfyll, ristet han til sist på hodet med følgende kommentar; Ja men, Helga, jeg er jo ikke sosiolog lenger. Han følte åpenbart at rollen som byråkrat ikke kvalifiserte for en sosiologisk praksis, og uten å drive sosiologisk praksis, er du heller ikke sosiolog, var tankegangen. Med dette essayet ønsker jeg å kaste lys over skillet mellom å praktisere sosiologi i rollen som forsker og å praktisere faget i rollen som utvikler i og av organisasjoner, og da fra sistnevnte som ståsted. Som forsker er resultatmålet for prosessen et kunnskapsprodukt, i min praksis er det sjelden tilfelle, det har stort sett handlet om å drive utviklingsprosesser. Kalleberg (2012) deler sosiologen som akademisk disiplin inn i fire roller: forsker, lærer, offentlig intellektuell og ekspert. I den grad jeg har praktisert som sosiolog, er det i sistnevnte rolle. Om ekspertrollen spesielt sier han: «expert programs, producing intellectual knowledge and training professionals able to give useful advice or contribute to direct development for users, such as.organizational development. (s. 43). It is useful to distinguish between two broad types of expert activity: giving advice and intervening to promote improvements (s. 46) Som CV en min viser, er det særlig utviklingsprosesser for brukere som ønsker en eller annen form for forandring jeg har drevet, i mindre grad rådgiving basert på kunnskapsinnhenting. Jeg startet på globalt nivå med miljøkonferansen i Rio, deretter på bydelsnivå i Oslo kommune, videre til organisasjons- og teamnivå i statlige virksomheter helt til jeg dykket ned i individuell coaching av ledere, som jeg hovedsakelig drev med i hele Etter det har jeg beveget meg oppover i nivåene igjen, til å drive utvikling som leder, og med det sosiale systemet Mattilsynet som nedslagsfelt. Her er også kunnskapsproduksjon sentralt igjen, vi bruker både kvalitative og kvantitative metoder for å kartlegge tilstand og som beslutningsgrunnlag. I dette essayet vil jeg imidlertid konsentrere meg om rollen som utvikler, enten det har vært som prosjektleder, internkonsulent eller eksternkonsulent. Det er i denne rollen jeg har følt meg usikker på hvorvidt det er sosiologisk praksis jeg har bedrevet, eller noe annet. Jeg har i årenes løp reflektert utallige ganger over hva faget betyr og ikke betyr for det jeg faktisk gjør når jeg driver utviklingsarbeid. Tankene kretser blant annet rundt følgende problemstillinger: Mitt mål er ikke å forstå verden, men å forandre den, sier Marx. Endrer det tenkemåten at målet for forståelsesarbeidet er endring av systemet fremfor kunnskap om systemet? I så fall hvordan? Endrer det metoden, eller behovet for metoden? Hva gjelder for kunnskap innen et vitenskapelig paradigme, og hva slags kunnskap gjelder ikke? Vitenskapelig frembrakt kunnskap baserer seg på at kontekster abstraheres vekk gitt at. Når du arbeider med å nå et konkret mål i en konkret

84 84 organisasjon, er det ikke like enkelt å foreta gitt at -øvelsen. Det sosiale feltet har de variablene det har, og de lar seg ikke isolere for mine eventuelle analytiske formål. Hva består en sosiologisk profesjonell praksis i? Kan jeg si at jeg utøver sosiologi dersom jeg tar i bruk (tilleggs-) metoder som ikke er en del av sosiologifaget (kvantitative eller kvalitative metoder)? Man må vel med rimelighet kunne si at for en metode skal kunne være sosiologisk, så må den ha blitt undervist i på sosiologistudiene? Det nærmeste jeg da kommer er metodene i aksjonsforskning (aktiv deltakende observasjon), men der er det ytterste resultatmålet også kunnskap - eller? Som utvikler er en eventuell kunnskapsinnhenting et middel, ikke et mål for prosessen. Ofte er det ingen åpenbar sammenheng mellom hva du har bedrevet og hva du har oppnådd. Når du oppnår en ønsket endring, er det fint å se at du fikk det til, men egentlig kan man sjelden bevise at det ikke i stor eller noen grad skyldtes flaks eller tilfeldigheter. Den historiske utviklingen har snudd forholdstallet mellom sosiologer i og utenfor forskning på hodet. Fram til 1970 ble det utdannet til sammen 49 sosiologer ved ISO, dette tilsvarte antall sosiologer utdannet i Norge. I Norge i dag finns det ca 1800 sosiologer, ifølge Kalleberg (2012). Kalleberg er en av de få sosiologer som er opptatt av rollen som profesjonell sosiolog (ekspert) generelt, og rollen som sosiologisk utvikler spesielt, som han påpeker er undervurdert og uutforsket 12. Hvor mange av de 1800 befinner seg i jobber hvor metodeverket ikke kan være sosiologisk på en innlysende måte? Jeg traff en nyutdannet ung sosiolog i et selskap nylig, han jobbet med ungdomsarbeid i en kommune og sparte penger til å ta en prosessutdannelse i USA. Dette anså han som nødvendig for å bli en praktiserende sosiolog. Selv fant jeg på et tidspunkt ut at jeg måtte videreutdanne meg som coach for å bli en habil utvikler. Personlig kjenner jeg seks sosiologer som har gått samme vei, hvorav en er bidragsytere i denne essaysamlingen; Ina Herrestad. Jeg håper at våre fortellinger kan bidra til en diskusjon om metodebruken i (organisasjons-)sosiologi bør utvides til å inneholde en del som istandsetter sosiologen til å være et samhandlende subjekt, en endringsagent og coach av sosiale systemer. Metoden jeg velger for denne artikkelen er den narrative, ergo er dette lagt opp som et personlig essay, hvor de sosiale dataene er hentet - og av og til anonymisert fra eget liv. En fellesnevner ved det utviklingsarbeidet jeg har drevet, og driver, er å skape endring gjennom bevisst bruk av språk, samt å etablere arenaer for «herredømmefri dialog», i tråd med Habermas (1999). Den første metoden jeg plukket opp, var dialogkonferansen som ble utviklet ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). En tidlig inspirasjonskilde var også Argyris (1990), med sine begreper om enkel- og dobbeltsløyfelæring 13 og praksisteori (dvs det at den teorien du forfekter kan være en annen enn den du handler etter, sistnevnte er praksisteorien). Dobbeltsløyfelæring innebærer refleksiv og sannhetssøkende dialog. Dette visste jeg altså noe om. Men en ting er å vite det. Som «intervenerer» måtte jeg lære å gjøre det. 12 Sociologists as Public Intellectuals and Experts i Journal of Applied Social Science (6-(1) ), Argyris (1990) bruker budsjettprosessen slik den ofte drives til å demonstrere disse begrepene: alle rapporterer større behov for ressurser enn de trenger, for erfaringsmessig (enkeltsløyfelæring) får man mindre ressurser enn det man krever. Dette blir det ikke god økonomistyring av, og dobbeltsløyfelæring vil innebære at man gjennom åpenhet og refleksjon tar dette inn over seg og finner en ny måte å gjøre budsjettarbeidet på.

85 85

86 86 Min sosiologiske dannelsesreise Å møte sosiologien på Blindern Møtet med sosiologien satte i gang en tankeprosess som både var inspirerende og oppslukende: Jeg elsket den nesten timelange bussturen hjem fra universitetet med bearbeiding av stadig nye sosiologiske modeller og nøkkelbegreper. Det kan best sammenlignes med plutselig å ha fått briller etter å ha gått årevis som svaksynt; alt måtte ses på nytt. Relasjoner og erfaringer skiftet karakter, og jeg så nye aspekter ved hele mitt hittidige univers. Hvis jeg skal si at noe ble født i meg på 25-bussen i 1982, må det ha vært det sosiologiske blikket. Det var starten på en dannelsesreise som varer ennå. Jeg sa til mine venner at forelesningene til professor Dag Østerberg var som en katedral. Jeg sa at jeg følte meg som en dronning da jeg hadde levert ungene i barnehagen og kunne sitte uforstyrret på en lesesal i time etter time. I denne første forelskede fasen, ble alle nye teorier og begreper mottatt med begeistring. Etter hvert ble denne på tilbørlig vis erstattet med et stadig mer kritisk blikk. På slutten av min tid på universitetet følte jeg meg som en fullbefaren slakter av alle sammenhengende tankesystemer. På den tiden ( ) begynte dekonstruksjon å bli populært på instituttet. Det gjaldt å finne den blinde flekken, der lå det en løs tråd man kunne bruke til å rekke opp hele strikken. Kort sagt, jeg hadde trent meg opp i kritisk tenking. Så var tiden inne for å finne seg et lønnet arbeid. Jeg husker jeg sa at jeg var ulykkelig forelsket i virkeligheten. Husker ikke helt meningen jeg la i det, men siden jeg nå visste at virkeligheten var sosialt konstruert, må vel virkeligheten ha vært en metafor for å bevege seg over i et annet sosialt system, med andre kommunikasjonskoder. Fra akademia til en eller annen form for såkalt produktiv virksomhet. På grunn- og mellomfag var forholdet mellom meg og sosiologifaget preget av forelskelse. Under arbeidet med magistergraden vil jeg si at jeg mistet noen illusjoner, og vi slet i forholdet. Dette kan anskueliggjøres ved at jeg yndet å sitere C.Wright Mills: Scientific knownothingism; it s all very scientific, but you don t really get to know anything 14. Nå, etter mange år i arbeidslivet, og tilleggsutdannelse i blant annet systemisk coaching, vil jeg si at sosiologifaget og jeg nærmer oss moden kjærlighet. Utvikling av nærmiljøer og områdevis forvaltning i en bydel Etter noen år med frilansing i utviklingsarbeid og kortere og lengre engasjementer, fikk jeg ansvar for et større prosjekt av nokså innovativ karakter og med uoversiktlige rammebetingelser. Prosjektet ble prøvd ut i Ammerud område av Grorud bydel, som den gang også omfattet Rødtvet, Grorud og Kalbakken i og handlet bl.a. om å skape såkalte ressurskoblinger i lokalmiljøet, og dermed «bruke de samme pengene flere ganger» samtidig som man utviklet nærmiljøet, jamfør prosjektets navn «Levende bydel». Ammerud område hadde på 90-tallet en befolkning på vel 6000, hvorav over halvparten bodde i fire store høyblokker. Ammerudlia borettslag hadde med andre ord et befolkningsantall som en middels norsk småby. Området var preget av mangfold på mange områder; en relativt stor 14 Fritt etter hukommelsen, og muligens etter fantasien, siden jeg ikke er i stand til å finne igjen dette sitatet.

87 87 innvandrerbefolkning i blokkene, og mange millionvillaer i åsen mot marka. Bydelen hadde rundt 1100 ansatte, og en tjenesteledergruppe, som det het den gangen, på ca 50 ledere. Eksempler på ressurskoblinger man ønsket å få til kunne eksempelvis være at arbeidsløs ungdom pusser opp borettslagets lokaler for deretter å ha gratis lokaler hvor de kunne lage kafé, avis, amatørteater mv og dermed skape møteplasser og styrke nettverkene. Eller en svak elev trente lesing på sykehjemmet, hvor han leste for svaksynt eldre dame. For å få til disse ressurskoblingene var det nødvendig å bygge opp områdebaserte nettverksorganisasjoner på tvers av offentlig, privat og frivillig i mindre, mer nabolagsbaserte områder. Med andre ord flyttet vi en del av forvaltningen ut i nærmiljøene, i form av et områdesenter, lokalisert i en låve på tidligere Ammerud gård. I starten var det mange spørsmål: Noen på det private sykehjemmet må jo få vite at det på den offentlige skolen finns en elev som trenger lesetrening og noen på skolen må få vite at det på sykehjemmet er denne damen som vil bli lest for. Hvordan i all verden få til dette? Hva slags arbeidsprosess, eller kommunikasjonsprosess, måtte til for å skape disse koblingene? En tjenesteledergruppe ble etablert, og denne besto av ca. ti ledere for kommunale 15, statlige 16 og private 17 tjenesteytere på Ammerud. Det var også en oppgave å organisere frivillige grupper i en eller annen form for paraplyorganisering, knyttet til områdesenteret. Prosjektet var i utgangspunktet uklart formulert, og det ble snart klart at ulike aktører hadde ulike, og til dels motstridende forventninger til hva som skulle oppnås. Det oppsto for eksempel tidlig en konflikt mellom sosialkontoret og prosjektet, da leder for sistnevnte hadde en forventning om at områdesenteret gjennom å komme tett på hverdagen til sosialklienter i området skulle rapportere om det som kunne se ut som misbruk av sosialstøtte. Jeg fikk gjennomslag hos toppleder, som jeg rapporterte direkte til, at en slik rolle ikke måtte tilskrives «låven», og undergrave den tilliten hos marginaliserte grupper vi var avhengige av for å skape ressurskoblinger. Jeg er imidlertid ikke overbevist om at det var kraften i det bedre argument som gjorde at jeg lykkes, snarere er det vel et eksempel på at innovative endringer i arbeidsprosesser trenger forankringer i toppen - makta rår. Jeg tenkte imidlertid mye på Habermas skille system og livsverden, og spurte meg selv om jeg med dette prosjektet var agent for den ultimate kolonisering av Ammeruds livsverden. Samtidig var også det at jeg her satte foten kraftig ned på en måte som opplevedes som risikofylt ingen av de andre lederne reagerte på sosialsjefens ønske i utgangspunktet - kanskje også nettopp et uttrykk for en sosiologisk vaksinasjon i forhold til en slik kolonialisering. Den konstruksjonen som etter hvert oppsto på Ammerud, kan kanskje heller karakteriseres som en arkaisk markedsplass, hvor det oppsto et forum for bytte mellom system og livsverden. Etter hvert oppnådde prosjektet resultater, også resultater som sparte sosialsjefens budsjett for betydelige summer. Vi fikk mange ungdommer ut i arbeid, og vi bidro både til lokalt teater, avis og TV. Det eksisterte lokal-tv og amatørteater fra før, men ved hjelp av støtte fra prosjektet ble disse tiltakene styrket og profesjonalisert. Avis ble startet av en chilensk innvandrer (flyktning) som knyttet seg til «låven» som frivillig. Ved hjelp av samarbeid med A-etat fikk vi utløst ressurser til 15 Omsorgs- og sosialtjeneste, helsestasjon, barnevern, fritidsklubber, miljørettet helsevern og vaktmester og vedlikeholdstjeneste lå til bydelsadministrasjonen. Skolen lå på kommunalt nivå. 16 Representant for politiets forebyggende tjeneste i Groruddalen, kirken, trygdeetaten. A-etaten, hvorav de to siste deltok i begrenset grad 17 Ammerudhjemmet, drevet av Kirkens bymisjon

88 88 praksisplasser og andre tiltak. Blant sosialklienter i en storby finns det naturligvis mange ressurssterke mennesker, selv om de ikke har lykkes i arbeidslivet. Dette var mennesker med kompetanse på teknologi, teater, matlaging, oppussing, generell livsfilosofi og sosiale ressurser. Mange ble ansatt som prosjektmedarbeidere på låven, enten direkte, eller i delprosjekter. For eksempel var det en praksisansatt som i samarbeid med Ammerudlia borettslag åpnet Kafé med K i en av de store Ammerudblokkene. Dette ble et værested for personer med spesielle behov for støtte i hverdagen. Mange av prosjektene ble drevet av ressurssterke folk i nærmiljøet som hadde jobb, slik vår nevnte chilener, men som brant for en eller annen aktivitet, som å lage TV. En spennende hendelse tidlig i prosjektet, var at direktøren på det herværende sykehjemmet hoppet av karrierestigen og ble prosjektmedarbeider og leder for delprosjekt «Roten til alt ondt» rettet mot arbeidsløs ungdom. Koblingen av mennesker som hadde jobb og var frivillige, med mennesker uten jobb og som ble ansatte, viste seg å være en kraftfull blanding. Her kan vi neste snu Habermas begreper på hodet, og si at det var livsverden som kolonialiserte systemet: I stedet for en saksbehandler på sosialkontoret, var det kanskje en snekker som drev med lokal-tv på fritiden som ble «kurator» for en ung gutt som trengte litt ekstra arbeidstrening for å komme i vanlig jobb. Låven og prosjektet med dets midler og samfunnsfaglige kompetanse ble som et nav i et nettverk av knoppskytinger. Suksesskriteriene var nærhet, bruk av lokalkunnskap, og et ressursorientert menneskesyn. Selv om mye av dette fungerte utrolig bra, følte jeg hele tiden at det ikke var helt riktig sosiologisk jobbet, det var jo ikke snakk om en vitenskapelig fundert metode. Jeg var ikke lenger ulykkelig forelsket i virkeligheten, nå pleide jeg å si til vennene mine at jeg vasset i den. Jeg trøstet meg med Stein Bråthens begrep om den modellsterke aktør. Om ikke annet så var jeg modellsterk på området sosiale systemer og prosesser. Det var som oftest ikke slik at jeg bevisst lette opp sosiologiske begreper og modeller, de bare åpenbarte seg mens jeg var opptatt med andre ting. Ett eksempel på en slik begrepsåpenbaring kan være Habermas begrep om «talehandling» (Kalleberg 1999), og det å være bevisst språkets betydning i dannelsen av sosiale systemer. «Nå må vi se å komme fra ord til handling» var et uttrykk jeg ble godt kjent med allerede i arbeidet med forberedelsene til Rio-konferansen (navnet på det frivillige globale initiativet var for eksempel «Bridging the Gap» underforstått mellom word og action). Uttrykket dukket opp igjen hos engasjerte prosjektdeltakere på Ammerud. Jeg klarte imidlertid å overbevise disse om at samtalene som pågikk i tjenesteledergruppa, var handlinger av kritisk viktig karakter, og at disse i seg selv bygde relasjoner som i seg selv var, om enn abstrakte, byggesteiner for de ressurskoblingene som skulle komme. Hva man ville dele problemer og koble til av løsninger var fullstendig avhengig av frivillighet (de bydelsansatte lederne i gruppa var riktignok pålagt å delta, men det er vanskelig å pålegge noen til å være kreative). Det å lede disse samtalene, og å dokumentere dem, var en av de viktigste oppgavene det første halvåret 18. Jeg plukket opp begreper fra samtalene som var egnet til å forsterke det vi prøvde å få til, men som vi ikke helt visste hva var. Et eksempel var «over bordet» som ble til et fast punkt på møtene; møtene startet med en runde hvor alle brakte store eller små utfordringer til torgs. Siden «over bordet» var en metafor som ble brukt av en deltaker, opplevdes dette som en naturlig måte å snakke på i fortsettelsen. Gjennom å plukke det og løfte det inn igjen oppnådde jeg en mer 18 Parallelt med arbeidet for å markedsføre områdesenteret, bli kjent med beboerorganisasjoner og nettverk samt å skape forventninger i hos beboerne.

89 89 effektfull kommunikasjon på møtene. Markedsmetaforen fungerte i det hele tatt opplysende i en verden hvor et utall forvaltninger hadde sine nedslagsfelt. Valutaen var informasjon og det som ble byttet var problemer og ressurser. Det å utvikle et lokalt vokabular i gruppa var en måte å institusjonalisere samhandlingen på, og bidro til en felles oppfatning av hva denne nye arbeidsmåten besto i. Dermed økte også antall ressurskoblinger, noe som var en forutsetning for at travle ledere med såpass differensierte kompetanser og oppgaver skulle sette av tid til dette. Sagt på en annen måte; en leders problem møtte en annen leders problem, og til sammen ble det en løsning, jamfør den lesesvake gutten som får lesetrening og den svaksynte damen som får avisen opplest. Magisk! En måte å artikulere denne utviklerpraksisen er: «observere hva som skjer i prosessen, gripe tak i det du ser vil bringe den i riktig retning, løfte det, kommuniserer det, får tilbake mer av det». Jeg vet fremdeles ikke helt hva jeg skal kalle det; ikke helt fasilitering eller coaching (som forutsetter at du ikke har en egen agenda for prosessen), det nærmeste jeg kommer er vel at dette bare er en form for ledelse, rett og slett 19. For at det skal fungere, er du nødt til å operere ut fra en egen visjon om hvor du skal, slik at du vet hva du skal peke på og si: sånn! Prosjektets målformuleringer var for komplekse og uvante til at du kunne få oppslutning ved å kommunisere dem direkte. Av danske kollegaer jeg møtte på studietur i Danmark (de nå etterhvert kjente Kaospilotene) lærte jeg et strategisk mantra som jeg har tatt med meg siden: De 4S er: Sats på Små, Sikre og Synlige Suksesser. Når de første ressurskoblingene skjedde, kunne jeg si: sånn! med bilde i lokalavisa Groruddalen. Det var for øvrig en bommert jeg gjorde det første året: jeg promoterte stadig prosjektet med bilde av meg selv og låven i avisa. Dette var ikke ut fra noe ønske om glamour, jeg bodde på Kalbakken, og hadde ikke noe ønske om lokal kjendisstatus. Uten at jeg husker det, antar jeg at det var eks-direktøren som gjorde meg bevisst på at dette fra prosjekttilknyttedes side (enten de var ledere i lokale institusjoner, frivillige lag eller prosjektansatte) kunne virke kontraproduktivt. Det stjal glansen fra det de fikk til. Nok en nyttig læring for et fremtidig utviklerliv: det er ikke måte på hva du kan få til dersom du lar andre ta glansen, uansett hvor mye du i det stille tenker at uten hjelp fra deg ville ikke dette skjedd. Dette gjelder særlig der hvor det skal innarbeides nye (sam)arbeidsformer. I tillegg til studieturer til nærmiljøprosjekter i London, Skottland og Danmark, fikk jeg innsikt i et ukjent fag i Norge; Community Education. Det skjedde gjennom samarbeid med sosialhøgskolen som lå på Ammerud den gangen. De tok i mot en praksisstudent via Erasmusprogrammet som gikk på Community Education i Skottland. Siden jeg var sosiolog ble jeg spurt om å være veileder for han og fikk dermed et innblikk i arbeidsmåter fra faget hans i de månedene han jobbet i prosjektet. Jeg lærte å se nærmiljøets sosiale prosesser som potensielle læringsprosesser. Disse læringsprosessene utgjorde en alternativ «skole» for beboere som deltok. Prosjektet førte også til læring i forvaltningsorganisasjonen. Etter tre år i ble det vedtatt videreført og spredt til de andre områdene i bydelen. Som institusjonell endring fungerte det i noen grad da jeg forlot bydelen i 1998, men neppe over tid med utskiftninger av toppleder og den senere omorganisering av bydelsstrukturen i Oslo. Internkonsulent med flip-over Siden prosjektet gikk bra, ble jeg fra 1996 brukt mer og mer til utviklingsoppgaver i selve forvaltningsorganisasjonen til bydelen. Et annet eksempel på begrepsmessig «åpenbaring» kom i 19 Ledelse består i stor grad av talehandlinger. Shoshoni-utrykket for ledelse tekniwup betyr «å kaste gode ord ut til folket» (Sørhaug, 2004)

90 90 form av Sumners «utgruppe» og «inngruppe» (Østerberg, 1977). To likeartede tjenester i samme bydel var avhengig av å samarbeide og utveksle erfaringer, men fikk det ikke helt til. Jeg fikk i oppdrag å bidra til å «fikse dette». Da jeg snakket med lederen på det ene stedet, dukket gamle Sumners begreper opp i hodet, og etter en rask konsultasjon i Østerbergs nøkkelbegreper snekret jeg følgende opplegg for en fellessamling: Jeg startet med å forklare begrepene utgruppe og inngruppe og den selvforsterkende dynamikken mellom dem. Dette bidro i seg selv til å normalisere konflikten og senke skuldrene litt. Deretter lot jeg gruppene jobbe hver for seg i to sesjoner med følgende spørsmål: 1. Hva er vi gode på? 2. Hva kan vi bli bedre på? 3. Hva slags dyr er vi? 4. Hva er de andre gode på? 5. Hva slags dyr er de? 6. Hva trenger vi fra dere for å bli enda bedre på vår jobb? Gruppene presenterte sine svar i plenum og spørsmål dyremetaforene skapte både humor og gjenkjennelse. Dermed hadde de speilet hverandre og skapt en felles verden i tillegg til de og vi. På kvelden fikk de oppgaver i blandende grupper, de var konkurransepregede, det skulle sette sammen hver sine IKEA- bokhyller, og bidro til å knytte personlige bånd på tvers av enhetene. Den siste økta besto i at de hver for seg kom opp med tilbud på «Dette vil vi bidra med for at dere skal bli bedre». Opplegget fungerte overraskende bra og jeg var opplest og vedtatt som den lokale «ou-eksperten» 20. Det var ofte ikke mye som skulle til. Jeg husker jeg skulle lede en tverrfaglig gruppe innen helse og omsorg (sykepleiere, helsesøster, barnevernspedagog, sosialarbeidere). De hadde møttes i fast forum, men ikke fått til noen synlige resultater, og oppgaven min var å bevirke til dette. Gruppa besto av kvinner, med utdanning og oppgaver innen det de spøkefullt kalte «trøste og bære» yrkene. Det var nyttig da å ha med seg begrepet omsorgsrasjonalitet. For så mye formålsrasjonalitet var det ikke å spore i måten de samspilte på. Det oppdaget jeg på det andre møtet vi hadde, for da startet de på nytt igjen med at de samme personene sa omtrent nøyaktig de samme tingene som de hadde sagt sist, det var som om den tilnærmede enigheten vi hadde oppnådd i første møte ikke hadde eksistert. Plutselig følte jeg at det de holdt på med var en type «føle hverandre på tennene» kommunikasjon om omsorgsverdier: kan jeg stole på deg, har du de samme (underliggende) omsorgsverdiene som meg, dette er mine verdier, ser du det? Er du med på det? Lykkeligvis hadde jeg på det første møtet brukt flip-over, som på den tiden var et esoterisk konsulentverktøy jeg hadde tilegnet meg. Dermed dro jeg opp flippene med referat som de hadde sett sammen forrige møte, og det skulle ikke mer til før de klarte å hente opp den formålsrasjonelle enigheten om tiltak som var begynt å gro frem, og vi kunne ta diskusjonen et skritt videre. I dag ville jeg startet et slikt arbeide med nettopp å grave frem den enkeltes verdier og kvaliteter i et samarbeid, men den gangen var jeg en sann fusker i «oufaget». Men flip-overtrikset bruker jeg fremdeles i grupper som skal løse vanskelige oppgaver og som ser verden fra ulike ståsteder; flippen bringer frem noe som et vanlig referat ikke kan gi; flipoverreferatet (ytringer og konklusjoner) bringer det forrige møtet tilbake i nåtiden, ved at de ser det samme sammen som de skapte sammen forrige gang. Jeg antar at dette er en mer selvfølgelig 20 Organisasjonsutviklingseksperten

91 91 metode i dag, men kanskje ikke innsikten i at det er det kollektive ved produktet som gir det dets «magiske» kraft. Dette forutsetter selvfølgelig at flipoverskriveren har lyttet etter, og skrevet med både individuelle bidrag (så dette ikke trenger å gjentas «jeg har blitt hørt og sett») og kollektivets bidrag i form av den konsensus som ligger rett under overflaten som en mulighet, og som når den aksepteres av gruppa nedskrevet der og da, fungerer som en kontrakt, eller en plattform for videre arbeid. Jeg kaller dette for 4F: Flip For Formålsrasjonell Framdrift. En del av de utviklingsprosessene jeg satte i gang skremte meg imidlertid litt. Siden jeg her støtte an mot en mer størknet realitet (ikke skape noe helt nytt, men endre det eksisterende), merket jeg at jeg unndro meg litt fra å gå dypere inn i prosessene, i det som til enhver tid er latent tilstede og virker i systemet. Jeg ante et hav av sterke følelser, og følte meg ikke i stand til å ta ansvar for å bringe dem til overflaten. Fantasi eller virkelighet, jeg følte at jeg ikke hadde tilstrekkelig kompetanse til å ta prosessene dypt eller langt nok. Jeg ble fasinert av en del erfarne konsulenter vi brukte i lederteamet, og utviklet en sult etter verktøy. Den eneste organisasjonsutviklingsmetoden jeg hadde med meg fra tidligere, var som nevnt innledningsvis dialogkonferanse-konseptet fra Arbeidsforskningsinstituttet, kombinert med elementer fra frigjørings-pedagogikk etter brasilianeren Paulo Freire. Dette var noe av det første jeg plukket opp etter studiene da jeg begynte å jobbe med konflikthåndteringsoppdrag. Denne sjøl-miksede cocktailen kalte jeg sokratisk metode, jeg visste ikke at den visstnok allerede var en etablert retning i organisasjonsutviklingsarbeid i Danmark. Det var også sterkt beslektet med en metode som jeg etter hvert støtte på under betegnelsen erfaringspedagogikk. For eksempel vil man da i en opplæringssammenheng starte med å la deltakerne reflektere over egne erfaringer med et tema, for deretter å generere noen spørsmål, refleksjon, for så til sist å formidle det teoretiske stoffet. Den brukte jeg i ulike tillempede former, og klarte å få til en del effektive møter og forbedringsprosesser. Kanskje nettopp derfor, kom jeg i berøring med forbudte territorier i systemet. Det som imponerte meg med de konsulentdrevene prosessene jeg ble utsatt for sammen med resten av ledergruppa i bydelen, var at de klarte å drive oss over noen bøyger som vi hadde støtt an mot i årevis. Det føltes skummelt de første gangene, når vi skulle bli mer åpne og personlige. Hvem er jeg og hvem er du? Man begynner å skrape i den mer eller mindre høflige overflaten, og engstelsen for hva som kan komme er påtakelig. Hvor åpen tør jeg være, er spørsmålet. Hva tenker du egentlig om meg, er også spørsmålet. Når jeg ble hekta på denne arbeidsformen (bruk av personlig utviklingstilbud som dop er ikke et ukjent fenomen i bransjen for personlig utvikling), var det vel både fordi vi overlevde, og ikke minst fordi disse prosessene gjorde oss dyktigere sammen. Vi fikk løst problemer vi hadde stridd med i utallige møter. Drømmen om å bli konsulent, å jobbe med lederog team- og organisasjonsutvikling var født. Hva var det som virket? I lys av senere ledergrupper jeg har deltatt i, og intervenert i, aner jeg konturene av et mønster jeg ikke den gangen hadde forutsetninger for fullt og helt å forstå. Jeg observerte imidlertid allerede da en repetitiv og forutsigbar måte og diskutere på som har lite å gjøre med Habermas «kraften i det beste argument». Mønsteret kan se omtrent sånn ut: A (leder) åpner møtet og foran alle ligger et notat på sak x. Deretter sier B noe bekreftende til A s innledning, C kommer med et kritisk spørsmål, D glatter over, og E kommer med en helt annen vinkling på saken. Dette mønsteret gjentar seg tilsynelatende helt uavhengig av hvilken sak som

92 92 diskuteres. Grunnen må være at vi bare tilsynelatende, eller i hvert fall bare delvis diskuterer selve saken, de (vi i den grad jeg selv er en del av gruppa) ser ut til å bedrive snarere det jeg kaller «identitetspolitikk»: Her er jeg, der er du, verdsetter du meg, ser du sånn er jeg og det er verdifullt, er det ikke? Kanskje det går an å se dette som utrykk for et sosialt system som undertrykker omsorgsrasjonaliteten, slik at deltakernes utrygghet stenger for en rasjonell diskusjon i Habermas forstand, hvor det bedre argumentet vinner. Den som har tatt sine saker inn i en slik ledergruppe, vil neppe tenke at rasjonell argumentasjon er det som slår an hvis man skal lykkes på toppen av hierarkiet, i den trangeste delen av jernburet. Hvis du derimot har en moden ledergruppe, vil betingelsene for en sannhetssøkende og rasjonell diskurs i større grad være til stede, kunsten vil uansett være å vite hvilke av de utallige sakene man skal bruke mer tid og ressurser på. Grunnen til min begeistring må altså ha vært at det ble mulig i større grad å ha en rasjonell diskusjon, paradoksalt nok ved at den tilsynelatende formålsrasjonaliteten (ordet resultat blir brukt ofte) måtte vike noe av plassen i kommunikasjonen til fordel for større plass for følelser. - Følelser er fakta, sa konsulenten, som for øvrig var sosiolog, og det ble den nye parolen. Paradokset var at denne erkjennelsen skulle bane vei for mer rasjonelle dialoger i gruppa. Det ga større rom for å vise sårbarhet og usikkerhet, og mindre forsøk på å bevise at «jeg er på høyden i ett og alt». Særlig diskusjonen om strategisk kompetanseutvikling 21 fikk merkbart sterkere preg av rasjonalitet etter dette. Dette er et komplekst fagområde, og i likhet med strategisk bruk av IKT et område hvor mange ledergrupper sliter med å få godt grep. Ellers trengte jeg ikke være brilliant sosiolog for å forstå maktspillet i ledergruppa som et spill om toppleders gunst for til syvende og sist å sikre mest mulig ressurser til eget område. Sånn sett var kommunikasjonen formålsrasjonell også, men paradoksalt da i form av det usagte. Kommunikasjonen i toppledergrupper innebærer ofte underkommunikasjon av avdelingsinterne problemer (jeg har da kontroll, jeg er dyktig) visse og over-kommunikasjon av problemer som kan tilskrives avdelingseksterne faktorer. Det vil også alltid være en tendens til å overdrive behov for ressurser til egen enhet, jamfør Argyris (1990) begrep om enkeltsløyfelæring. For toppleder er ikke dette spesielt betryggende, hun vil jo gjerne vite hvordan det egentlig står til. Det beste eksemplet på at teambyggingen hadde virket, ble derfor når kultursjefen på eget initiativ ga fra seg en stillingsressurs til omsorgssjefen i et ledermøte som behandlet budsjettet. Han anerkjente at hun hadde bedre argumenter enn han selv for å få tilført midler, men føyde også til; - dette håper jeg vil bli husket. Toppledergrupper er arenaer for begrenset rasjonalitet, men gjennom god teambygging og tilrettelegging for mer herredømmefri kommunikasjon kan de bli rasjonelle i langt større grad enn det som er tilfelle med umodne toppledergrupper. Det vil si grupper som ikke bedriver dobbelsløyfelæring. Ekstern konsulent med nye helter i porteføljen Jeg skiftet jobb i 1998 og ble ansatt som rådgiver i Statskonsult. Her fikk jeg oppgaver knyttet til leder- og organisasjonsutvikling, hovedsakelig i sentralforvaltningen (departementer, direktorater og tilsyn). Jobben bød på mange muligheter til faglig utvikling. Etter noen år ble jeg lykkelig akkreditert 21 Et organisasjonskonsept som ble introdusert på 90-tallet i offentlig sektor: kravet til å kartlegge organisasjonens eksisterende kompetanse, se det opp mot dagens og fremtidig kompetansebehov, og deretter finne tiltak for å dekke gapet.

93 93 som TMP 22 -konsulent. TMP er et verktøy som både er sosiologisk og psykologisk fundert, og som er et utmerket hjelpemiddel for å bygge team. Etter hvert som erfaringene og selvtilliten økte, snekret jeg ofte sammen egne verktøy. Siden jeg ikke hadde organisasjonssosiologi fra Blindern, var det nødvendig å lese seg opp på organisasjonsteori. Gareth Morgan ble en favoritt hos meg som så mange andre som drev organisasjonsutvikling (se bidraget fra Arild Bryde i denne samlingen). Årsaken var at han kan brukes operativt, dvs. til å la aktørene i feltet analysere seg selv. Dersom aktørene selv ser mer av sin egen virkelighet, ser de også mye raskere selv utviklingsmuligheter. Alt etter hvor mye tid en hadde til rådighet, kunne en sette gruppene i en organisasjon i gang med å se egen organisasjonen i lys av metaforene maskin, organisme, hjerne, fengsel osv. Dette gir avansert og innholdsrik dobbelsløyfelæring. En annen viktig tekst for meg har vært Kenneth Gergens «Organization Theory in the Post Modern Era» (Read&Hughes 1992). Dette er en relativt radikal sosialkonstruksjonistisk tekst, og den måten å tenke på opplever jeg som svært fruktbar når jeg skal jobbe med endring og fornyelse. For da er det jo sosial konstruksjon jeg forsøker å bidra til. Gergen introduserer bildet av organisasjonen som en kakafoni av lyder, lukter, mennesker som beveger seg ut og inn av bygninger og langs veier, mellom stabler av papirer i en kjeller eller rundt et spisebord i en kantine osv. Når vi beskriver «virkeligheten» i en organisasjon så gjør vi det på basis av et utrolig smalt utvalg av denne kakafonien. Ved å skifte briller på denne virkeligheten, fremstår en helt annen virkelighet, som er like mye eller lite hele sannheten om virkeligheten der. Tian Sørhaugs idealtypiske modell om kunnskapsregimer (Sørhaug 2004) er også potent i arbeidet med ledelse og organisasjonsutvikling. Han skiller mellom tre idealtyper av kunnskapsregimer: akademiet, hierarkiet og nettverket. I det førstnevnte utvikles kunnskap gjennom kritisk refleksjon. I dette regimet får man ikke utrettet så mye, for man blir i prinsippet aldri ferdig med å søke sannheten. Det kan alltid reises kritiske spørsmål. Hierarkiet gir legitimitet til virksomheten og setter krav til resultater. Her stilles det ikke spørsmål. Departementene sender for eksempel hvert år et tildelingsbrev til underliggende virksomheter. Da er det ikke slik at ledelse og ansatte kan sette seg ned og kritisere teksten for så å bytte den ut med noe annet. Politikken bestemmes av statsråden, som har sin posisjon og legitimitet - som resultat av frie valg. I moderne kunnskapsorganisasjoner, som forvaltningen er, kreves det imidlertid at man får til å jobbe på tvers av avdelinger for å oppnå resultater. - Det er i nettverket det jobbes, sier Sørhaug, og det var en aha-opplevelse for meg. I nettverket skapes resultatene som hierarkiet krever, men her er det det uformelle lederskapet med dets fare for vold som hersker. Kunnskapen her formidles uformelt, gjerne som sladder. Sørhaug postulerer at det beste er å satse på blandede regimer, og dersom en lykkes å innføre denne begrepsbruken i en ledergruppe, vil det bidra til en bevissthet om, og dermed mulighet for å balansere de ulike regimene gjennom opplyst diskusjon. Når skal vi skjære gjennom og fatte beslutning (bruke hierarkiet)? Når skal vi åpne opp for kritisk refleksjon og kunnskapsproduksjon? Hvordan skal vi tilrettelegge for oppgaveløsning og kunnskapsdeling på tvers, og hva skal spillereglene være? Disse kaleidoskopiske modellene åpner mulighetsrommet: tanker hos aktørene på at alt alltid kan være, eller bli, helt annerledes. Vi kan forandre vår verden gjennom å omfortolke den. Inntil jeg leste 22 Team Management Profile, som er en del av et større batteri som heter Team Management System (TMS)

94 94 Gergen, tenkte jeg for eksempel relativt ukomplisert rundt det positive og nødvendige i å få et felles språk i organisasjonen. Mye irrasjonelt oppstår jo i organisasjoner som resultat at ulike faggrupper eller folk med bare ulike oppgaver og avdelingskulturer ikke forstår hverandre. Gergen introduserer begrepet «polyglot» eller «heteroglossia 23», som innebærer innsikten at et språk ikke er ett språk, men består av mange språk og versjoner (for eksempel består engelsk av latin, fransk, norrønt osv). Med dette perspektivet reises spørsmålet om disharmoni og mangfold som kilde til innovasjon og utvikling. Men man må selvfølgelig gi avkall på forestillingen om en sammenhengende virkelighet som lar seg objektivt beskrive. For en kritisk sosiolog i akademia vil det nok være lett å se den totalitære faren i mye av det som kalles «kulturbygging» i hierarkiske organisasjoner. For en som lever av å få til dette, kan det være litt mindre åpenbart. Polyglot handler om fugler som synger med ulike stemmer og ulike sanger. Jeg opplever dette perspektivet som frigjørende og humanistisk, og det gjør det mulig å forene arbeid med kulturbygging med inkludering av det som er støy og motstand mot forandring. I stedet for å se aktørene som krefter og motkrefter mot endring, blir det snakk om å organisere prosesser som gir rom for den åpne dialogen, som feirer forskjellighet og motstand, da det bringer oss til en fyldigere forståelse av virkeligheten og inkluderer motperspektiver som bygger endringsprosjektene solidere. Det forutsetter at man innfører akademiaregimet i en eller annen form, for å sikre at også upopulære stemmer kan la seg høre. Kenneth Gergen var til min forbauselse psykoanalytiker (noe han bruker til å skape bevissthet i den bransjen på at diagnoser er konstruert), da jeg leste dette bidraget, fremsto det for meg som et organisasjonssosiologisk bidrag. Som regel er det også liten praktisk forskjell på måten en sosiolog eller en organisasjonspsykolog jobber på når det er snakk om teamutvikling, på dette nivået flyter fagene over i hverandre. Jeg har imidlertid registrert at det kan skape en form for lettelse i grupper når jeg presenterer meg som sosiolog, eller trekker frem sosiologiske framfor psykologiske modeller. Jeg vet ikke sikkert, men jeg tror det handler om noe sånt som: - ah, takk og lov - da skal hun vel ikke granske våre hjerter og nyrer, og drive å rote med disse følelsesgreiene. Den sosiologiske tilnærmingen ser ut til å virke mer upersonlig (ego og alter er ikke helt meg og deg) og kan derfor bidra til å normalisere, for ikke å si dépersonliggjøre, sterke følelser. Dermed kan de også slippe litt taket på folk. I arbeidet med utvikling av arbeidsgrupper, bruker jeg denne sosiologiske kontekstforståelsen mer bevisst etter hvert, for eksempel: - Ikke rart at dere er stresset, dere har jo samfunnskonflikten om <fenomen X> som utspiller seg mellom og gjennom dere hver dag. 24 I slike situasjoner kan jeg nesten fysisk føle hvordan dampen siver ut av rommet og skuldrene senker seg. Det er imidlertid først etter møtet med coachingfaget, at jeg føler meg fullt ut profesjonell i rollen som utvikler. Jeg tror ikke man kan bli mester i å drive organisasjonsutvikling (som er sosiale prosesser og kommunikasjonsprosesser) med det metodeverket som eksisterer i faget i dag. For å kunne ta grupper over bøyger må du føle en type trygghet som bare kan oppstå gjennom et godt stykke personlig arbeid. Det fungerer sjelden å utvikle et system gjennom å kartlegge og analysere det utenfra, for deretter å si: - gjør sånn! Utvikling handler om noe indre som vikler seg ut. Utviklingsarbeid er dermed å bidra med stimuli som gjør at systemet kommer i bevegelse. Det 23 Etter den russiske språkforskeren Mikhail Bakhtin 24 Målgruppen jeg har jobbet med, har i hovedsak vært rådgivere og ledere som jobber med faglig rådgivning opp mot det politiske nivå

95 samme gjelder egenutvikling. Det handler om å stille seg åpen for flere indre virkeligheter og dermed muligheter. 95

96 96 Ut å shoppe tilleggskompetanse Jeg ser profesjonell coaching mer som et håndverk enn et universitetsfag. ICF bruker også tittelen Master Coach, den tittelen kan du søke om dersom du har en akkreditert utdannelse og kan dokumentere 1000 coachingtimer. Jeg har nå vel 600 timer ren coaching av individer og grupper. Jeg tenker ikke gå inn i en lang beskrivelse av coachingfaget her, men nøye meg med å liste opp de læringspunktene som istandsatte meg videre til å kunne stå i alt som måtte dukke opp i en prosess: individer og grupper har alltid et større potensial, dersom de har tilstrekkelig ønske om å utvikle det individer og grupper har alltid ansvar for egne valg og handlinger, og det må gjøres klart i forkant folk er i stand til å bære egne følelser, ingen dør av å grine folk er mer redd for å være store enn for å være små det er faktisk ikke jeg som vet best (rådgiveren eller eksperten) jeg kan, men må ikke, forstå systemet for å utvikle systemet (analytikeren), men jeg må hjelpe systemet til å forstå seg selv. jeg har minst to former for intuisjon, de utgjør en form for kunnskap jeg kan bruke bevisst til å fremme prosessen, et godt norsk ord for det kan være «væring» jeg skal ikke gå inn å utvikle der hvor jeg ikke vil vel, det krever en form for kjærlighet å bidra til andres vekst (til forskjell fra forsker- eller utrederrollen vil en kritisk innstilling være både uetisk og kontraproduktiv). Og kanskje det viktigste av alt: det handler ikke om meg, det handler ikke om å være flink, det er det å se og lytte som gjør forskjellen Når jeg sier at jeg har lært disse tingene, så betyr det mer enn at jeg vet. Det innebærer at jeg er i stand til å praktisere disse lærdommene intuitivt når jeg er i en konkret kommunikasjonsprosess. Jeg har blitt trent frem til det gjennom coachingutdannelsen, og deretter har jeg trent opp hundrevis av ledere i deler av det. For eksempel; en person kommer til deg med et problem. Standard prosedyre for rådgiver/ekspert er å lytte, spørre ut om problemet, gjøre en analyse og deretter gi et råd. De fleste akademisk trente personer vil gjøre dette automatisk, og det krever mye trening å avlære det. Når du coacher, coacher du personen, ikke personens problemstilling. Det innebærer at du ved hjelp av en serie ulike kommunikasjonsteknikker (som for eksempel åpne spørsmål) får personen til å se seg selv og sin omverden på en ny måte, derigjennom se nye handlingsmuligheter, og sist men ikke minst; foreta et bevisst valg. Effektiv prosessledelse krever at man setter seg i et spesielt modus, at man stiller seg inn på å motta informasjon og handle på en helt annen måte enn når man driver vitenskapelig, analytisk arbeid, eller bare hverdagslig grubling for den delen. Det handler om å fange informasjon fra atmosfæren, fra det som er i det indre og ytre rommet, for å si det litt esoterisk. Sagt på en annen måte, handler det om å ta egen intuisjon aktivt i bruk. Dyktig bruk av intuisjon er en sentral del av utviklingsarbeid, sannsynligvis også i forskning 25. Kan det tenkes at metodeundervisningen i sosiologi også bør inneholde opplæring i bruk av egen intuisjon? Nevropsykologen Charles Laughlin (Davis-Floyd & Arvidson, 1997) påpeker at intuisjon er lite studert og lite forstått innen psykologi, og at det er 25 Jamfør Arkimedes Eureka!

97 97 merkelig siden størsteparten av hjerneaktiviteten består av ikke-rasjonelle og ikke-logiske prosesser. Han refererer til det latinske intuititus som: the act of acheiving knowledge from direct perception or contemplation (s.19).our brains are constantly feeding forward into a world of anticipated experience and testing those expectations against a fulfilling field of perception. Most of this process of anticipation, recognition and cognition is intuitive (s. 32). Jeg er rimelig overbevist om at effektive ledere, kommunikatorer ( tankeledere ) og prosessledere har det til felles at de tar i bruk intuisjonen effektivt. Bevisstgjøring og oppøvelse av egen intuisjon gjør det mulig å bruke den mer effektivt. Du bruker den blant annet til å vite når du skal stoppe opp i en prosses eller opplæringssituasjon. Hvis du arbeider etter et logisk-lineært, og (pre-)strukturert mønster, vil du veldig fort kunne miste forsamlingen, og hoppe over de erkjennelsesmulighetene som hele tiden kan poppe opp i det sosiale feltet. Mulige kilder til en profesjonsmetodikk? Med profesjonsmetodikk mener jeg metoder og teknikker som kan anvendes av sosiologer som arbeider i og med utvikling av organisasjoner. Vi snakker altså om metoder som kan tilbys studenter som tenker seg en karriere utenfor akademia; sosiologi som techne, snarere enn logos. Kalleberg (2012) påpeker at vi vet lite om hvordan sosiologer arbeider med intervensjon. I forhold til min praksis på området, kan jeg dele inn intervensjonene i ulike typer, alt etter hva som er konteksten, min rolle og hva som ønskes oppnådd, jf. tabell under. Typer intervensjon Fasilitere endringsprosesser (Ny organisering, nye oppgaver mv, Innføre ny strategi o.l.) Teamutvikling Coaching enkeltledere Rolle Funksjon Forhold til kunnskapsproduksjon Konsulent, intern eller ekstern Kan bidra med analyse, intervju o.a. kartlegging, men kan også lede gruppen organisasjonens egne kunnskapsinnhentingsprosess Kan bidra med analyse, gjerne i form av personprofiler el. Kan definere læringsinnhold Verktøykonsulent, dvs. bruker persontester e.l. Intern eller ekstern Coach, intern eller ekstern Ansvar for prosess mot et definert resultat, ikke innhold i resultat Leder kommunikasjonsprosess for å skape forbedrede relasjoner og åpnere kommunikasjon Leder kommunikasjonsprosess over tid for å skape handling, læring og personlig vekst Analyserer ikke, men bruker teknikker for kommunikasjon sammen med intuisjon, nysgjerrighet mv Sosiologifagl ig aktivitet? Ja Ja (smågruppesosiologi) eller sosialpsykologi Nei (tenker ikke på «system 2- nivå 26 ) Coaching av team (relasjonssystemer) Lederutvikling Coach, intern eller ekstern Voksen-pedagog/ Lærer Leder kommunikasjonsprosess for å fordype teamets bevissthet om seg selv og (om mulig) bidra til økt positivitet minst 5 ggr Lede lærings-prosess hvor læringsmålene er Analyserer ikke, men speiler og «værmelder» ut fra intuisjon og der-og-da fornemmelser. Definerer læringsinnhold Teorigrunnlaget iinneholder elementer av rollesosiologi, samt systemisk psykologi I noen grad, mest 26 System 2 etter Kahneman (2011), som jeg beskriver i neste avsnitt.

98 98 Intern eller ekstern definert. Skape bevisstgjøring og refleksjon pedagogikk Å lære å styre seg Selv om jeg ikke regner coaching som sosiologisk aktivitet isolert sett, har det hatt stor betydning for kvaliteten i mitt arbeid som utvikler. Jeg opplever at det å coache innebærer et værensmodus som ikke ligner noe annet jeg har erfart. Jeg vet at det har å gjøre med den totale oppgivelsen av egen agenda, av å være fullt til stede her og nå med fokus på den andre, og sist, men ikke minst, at jeg lar meg veilede av intuisjonen. Vi vet at den konkrete intuisjonen arter seg på forskjellige måter fra individ til individ, det handler om at du mottar en eller annen type signal. Disse kan være fysiske følelser, fornemmelser eller bilder. For meg arter intuisjonen seg i hovedsak på to måter: A) Fysisk, ved at jeg får prikkinger på hudoverflaten. Er intuisjonen sterk, går den fra tærne og opp til issen. Da vet jeg at det som foregår er ekstremt vesentlig, og at vi er i nærheten av en kjerne av noe. Dette noe er det vanskelig å sette generelle betegnelser på, hvis jeg skal prøve meg, må det være noe med systemvesentlig sannhet/mulighet. Jeg kan da intervenere i prosessen ved å si noe sånt som; - wops, nå skjer det noe her. Hva er det? Jeg tror sant og si aldri jeg har opplevd at denne bruken av intuisjon ikke har vært effektiv til å løfte bevisstheten hos individet eller gruppen. Jeg er ingen religiøs person, bortsett fra rent faglig, men disse erfaringene har gitt meg ny mening til uttrykket det gikk en engel gjennom rommet. B) Gjennom det jeg synes det er morsomt å kalle åpenbaringer. De tar noen ganger form av et ord, men oftere et bilde. Jeg kan for eksempel si noe sånt som; - jeg får opp et bilde her av en plattform på urolig hav sier det deg noe? Når jeg kaster disse inn i coachingen, kan den, særlig hos mennesker med visuell persepsjonspreferanse, ha en kraftfull effekt. Mye av opptreningen består i å lære selvstyring; som innebærer å la alle tanker på -Hva betyr dette for meg fare, og erstatte dem med nysgjerrighet hva betyr dette for den andre? En av de første gangene jeg coachet, følte jeg meg nesten beruset av erfaringen. Mange medlærlinger rapporterte det samme. Noen beskrev det som å drikke et glass champagne. Jeg vil ikke påstå at alle coachingsesjoner arter seg slik, selv om jeg stort sett alltid føler at det er et privilegium å delta i en coachingsesjon. En livgivende pause i den strømmen som er mitt eget liv. Det er kanskje på sin plass å påpeke at intuisjonen, eller i hvert fall tolkningen av den, ofte kan ta feil. Her er nok å vise til senere års funn i kognitiv psykologi. Kahneman (2011) skiller i sin bok «Thinking Fast and Slow» mellom såkalt system 1 og system 2 tenkning: System 1 operates automatic and quickly, with little or no effort and no sense of automatic control. (it) include innate skills that we share with other animals. System 2 allocates attention to the effortful mental activities that demand it, including complex computation. The operations of system 2 are often associated with the subjective experience of agency, choice and concentration (s ). Intuisjonen tilhører definitivt førstnevnte type tenking, og er som sådan også preget av hjernens mange måter å lure seg selv på. Når vi analyserer, tenker vi saktere og bruker mer energi (og bruker mer glukose!), men det er her vi tenker kritisk, og det er her vi må være i analysearbeid (selv om intuisjonen selvfølgelig også er en del av forskningsprosessen, jamfør Arkimedes igjen). Det å skape

99 99 rom for refleksivitet og kritisk ettertanke er en viktig del av alle utviklingsprosesser, da endring krever læring. Paradokset er her at når du lykkes i utviklingsprosessen, må du tenke på den raske og enkle system 1 måten for å få de du leder til å tenke bedre på system 2. Teater - en sosialkonstruktivistisk metode for autentisk nærvær Jeg har i årenes løp smakt på ulike metoder innen skuespillerfaget, både fordi det lærer meg noe om å være menneske, og fordi jeg i utviklerrollen ofte står på en scene, og en del av jobben er å fremstå troverdig. Den viktigste erfaringen var kurset Act of Leadership, hvor begge lederene var profesjonelle skuespillere og mestercoacher. Opplæringen var tredelt; method acting 27, det de kalte engelsk metode samt en personlig integrasjon av de to i form av casting, oppvarming og selve forestillingene. Veldig forenklet kan den første metoden sies å handle om å hente rollefiguren innenfra, den andre å hente det utenfra, gjennom fore-stilling av rollegestalten. Det grunnleggende budskapet var tredelt: It s all made up You are the instrument You can play the instrument Det første prinsippet går lett inn i en sosiologisk tankegang. Alt som skjer mellom mennesker er funnet på. Det er ingen eksistens utenfor det som mennesker finner på, dikter, skaper, bygger. Vi kan si at det første prinsippet utgjør teorinivået. Det andre prinsippet, som inneholder aktørperspektivet, innebærer at du innehar en rolle i systemet. Denne rollen står i et samspillsforhold til andre roller i systemkonstruktet. Dette krever ferdigheter dersom spillet skal oppfattes som autentisk. Særlig viktig er tilstedeværelse, og det å lytte innover før man responderer utover. (Hvis ikke blir dialogen som i gamle norske filmer, som min far pleide å karakterisere ved utrykket - nå er det min tur.) Vi snakker da om det siste prinsippet, ferdighetsnivået, kunsten å spille på seg selv som et instrument for en prosess. Faget skuespilleri har dermed en rent håndverksmessig tilnærming til det å bruke seg selv som instrument i et kommunikasjonsforløp. I likhet med coaching, omgjør du deg selv til et instrument for prosessen. Dette går ut over både deltakar og tilskodar-perspektivet på sosiologrollen. Gjennom å lære av skuespillerfaget har jeg fått til å profesjonalisere den sosiologiske utvikleren. Det er først på det tredje nivået du kan ha innflytelse i det sosiale spillet, som medskaper i en intersubjektiv prosess, hvor du samtidig parkerer større eller mindre deler av egen hverdagsagenda. Hva vil være mesternivå i denne sammenheng? Jeg vil si det har med å produsere et utmerket resultat, hver gang. Prosesser er alltid uforutsigbare, selv om de lar seg lese av en erfaren deltakende observatør, der og da. Mesteren kan møte det meste. Skuespillerfaget i sine ulike tradisjoner inneholder en rekke spennende tilnærminger som kan trekkes på i arbeid med utvikling. Jeg har brukt det i leder-/selvledelsesprogrammer, det kan i prinsippet brukes i alle situasjoner hvor mennesker skal produsere/levere noe i et sosialt samspill. De fleste har vært på kurs hvor rollespill har vært brukt i en mer eller mindre primitiv form. Grunnen til det er 27 Også kjent som Stanislavskimetoden, etter den russiske teaterpioneren.

100 100 selvfølgelig at mennesker har en utrolig evne til å fore-stille seg. Simulering som metode handler ganske enkelt om å konstruere en kopi av virkeligheten, for deretter å tørrtrene på et nytt adferdsmønster. Jeg erfarer at bruk av enkle teknikker fra skuespillermetodikken øker kvaliteten i lærings- øvingssituasjonene. For simuleringssituasjonen er ikke bare en individuell læringssituasjon, den avdekker også latente trekk i den kopierte virkeligheten. Det handler dermed også om kunnskapsframbringelse, for eksempel i form av begrunnede hypoteser for endret praksis. En person A trener for eksempel på en samtale med en person B som han gruer seg for. Motspilleren, B-kopi er istandsatt til å leve seg inn i rollefiguren B, på en måte som gjør at situasjonen oppleves som hyperrealistisk av A. Dermed begynner A å vise en adferd A ellers kun har i pressede situasjoner. La oss si at pressadferden arter seg som en usammenhengende strøm av ord, som B-kopi ikke klarer å ta til seg, men som observatørene noterer seg. Tilbakemeldingene fra B-kopi og observatører, inkludert prosessleder, og A s refleksjon over dette, gjør at han i neste samtale med B-original handler annerledes (for eksempel snakker med færre ord, og gjentar budskapet), noe som gjør at B må justere sin adferd. Systemet A-B er dermed beveget og et nytt/endret mønster vil oppstå. Og alt dette uten at B er til stede magisk! I arbeidet mitt med simulering, har jeg fra tid til annen støtt på autensitetsyndromet. La meg konstruere et eksempel: En leder har (i og for seg) lært at hun må bli mer diplomatisk i en del sammenhenger, men sier Det er ikke meg. Jeg har alltid vært tydelig. Jeg vil ikke spille. Jeg må være den jeg er. Da hjelper det ikke alltid å svare at det ikke handler om å bli en annen, men snarere å utvide ditt adferdsrepertoar. Denne problemstillingen føler jeg berører eksistensielle spørsmål som; hva er det å være et menneske, hva er det å være seg selv? Det jeg har funnet så ulidelig spennende som sosiolog og utvikler, er at skuespillene kan gjøre praktisk operativt det vi postulerer i sosialkonstruktivismen. Når Sverre Anker Ousdal bryter sammen på scenen så spiller han ikke Brand lenger, han er Brand. Men han er også Sverre Anker Ousdal. Eller når Kai Remlov ødelegger paraplyen sin i åpningsscenen av «Genanse og verdighet»: han er gymnaslæreren, som tar inn over seg der og da, rett foran oss, at livsprosjektet hans bare har vært en illusjon. De beste skuespillerne er mestere i det håndverket som er å konstruere den sosiale virkeligheten. Hvis vi skal utvikle en metode for sosiologer som arbeider med utvikling, bør vi kanskje bli mer nysgjerrige på denne fagkunnskapen? Teatersportere lager status fysisk, gjennom å sitte og bevege seg på en spesiell måte, for øvrig en kunnskap som går helt tilbake til antikkens Demostenes, ifølge skuespiller og kommunikasjonsekspert Marie Louise Tank 28. Anvender du dette på hverdagens scene, kan dermed påvirke relasjonene du er en del av i ønsket retning. En av teatersporterne jeg snakket med, sa han brukte status bevisst og aktivt for å oppnå gode intervjuer med brukere, dvs. kjøre lav status 29 i begynnelsen av samtalen for å få brukeren til å slappe av og snakke mest mulig åpent. Du kan bruke det til å oppnå ønskede resultater i jobben. Kan dette medføre instrumentell, kanskje til og med manipulerende adferd? Jeg ser for meg at en videreutvikling av sosiologisk metode for intervensjon må inneholde etableringen av et etisk normsett. Når vi er underlagt arbeidslivets prosessmål- og resultatkrav, må vi bruke oss selv som et instrument for andre mål en sann kunnskap. Utenom 28 Personlig samtale 29 Sitter langt frem på stolen, flakke litt med blikket mv.

101 101 akademia vil sann kunnskap som oftest være et virkemiddel for andre mål (politiske, samfunnsmessige, forretningsmessige). Logikken i mitt arbeid som utvikler er det håndverksmessige duger-duger ikke, følger andre kvalitetskriterier enn i forskningen, hvor det er spørsmål om å finne ut hva som er mest mulig sant. Jeg trenger heller ikke sjekke all litteratur på området når jeg skal forberede en eller annen intervensjon, jeg kan stjele vilt fra andre og koke suppe på andres begreper. Jeg kan derimot ikke røpe fortrolig informasjon, eller på annen måte opptre lite tillitsvekkende. I tillegg til at det er uetisk, vil det hindre meg å nå mål. Tillit er bærebjelken når du er instrument for systemet. Og det er på virkningen du dømmes. Avsluttende refleksjoner Dersom man utdanner seg til, og jobber med kun individuell coaching, vil jeg hevde at sosiologien er faglig overflødig, selv om folk gjerne vil coaches av folk i samme habitus. Det har med tro å gjøre, og tro virker jo som kjent. Jeg er i imidlertid sikker på at på samme måte som ledere blir bedre ledere av å lære seg teknikker og innstillingskompetanser fra disse fagene, vil sosiologer i rollen som utviklere i og av sosiale systemer lykkes bedre etter å ha lært å kjenne sin intuisjons særegne virkemåte, sine triggerpunkter i interaksjon med andre, og å kontrollere dem ( play the instrument ). Det handler også om å ta frem den og det i seg selv som situasjonen krever, og ha et stort repertoar i møte med det ukjente/uforutsette/latente - der og da. Hva er forskjellen på å være forskningssubjekt og utviklersubjekt? Som forsker bestreber en seg på å bevisstgjøre seg sine egne forutfattede oppfatninger av virkeligheten. Subjektet er å betrakte som støykilde i prosessen som skal komme frem til (ny) viten 30. Samtidig vet vi her at det er et uoppnåelig ideal, det er ikke mulig å stille seg helt forutsetningsløs, kulturelt og sosialt blank. Til hvilken grad vår verdensanskuelse er tillært og ubevisst, kan best anskueliggjøres ved å henvise til den stammen på Ny-Guinea som ikke klarer å lese av egne eller hverandres ansikter på fotografier 31. Ikke desto mindre, kan vår kulturelt befengte vitenskapelige viten være nyttig innen vårt eget univers. I utviklingsarbeid vil vi ha en lignende problemstilling: Det å grave frem potensialet i en gruppe eller en organisasjon vil definitivt lide av at vi kjører vår egen forutfattede dagsorden, basert på for eksempel erfaring fra lignende situasjoner, faste «organisasjonsoppskrifter» (Rørvik, 1998) eller favoritter innen organisasjonsteori. Dette hindrer systemet i å ta i bruk alle sine ressurser (for eksempel kontekstkunnskaper hos ulike aktører), og det hindrer utforskning av alternative muligheter og innovasjon. De metodene jeg har måttet supplere meg med har også det til felles med en vitenskapelig metode at de motvirker effekten av egen forutinntatthet om status og muligheter i systemet. Teknikken med åpne spørsmål er det enkleste å vise til, stiller du åpne spørsmål vil du av og til kunne bli svært så overrasket over tilstander og oppfatninger i systemet. Jeg kan også bruke min egen subjektivitet som data, da jeg er en del av systemet jeg jobber med. De fantasiene og følelsene som oppstår i meg i en gitt sosial situasjon og kontekst er et signal fra det sosiale systemet, ikke bare en privat opplevelse. (Særlig gjelder dette selvfølgelig når du er ansatt i den organisasjonen du utvikler.) Men det er også omvendt; gjennom å lære meg mitt eget indre 30 Frigga Haugs (1988)minnesarbeid er et unntak her; forskerne skriver ned ting de husker, og disse minnene blir datamateriale for videre analyse. 31 Her har jeg ikke bedre å vise til enn et vitenskapsprogram på P2 for flere år tilbake

102 102 følelses- og impulssystem å kjenne, kan jeg i en gitt situasjon skille ut det som er mitt fra det som er der ute: - Går denne prosessen for sakte, eller er det bare mitt utålmodige jeg som dukker opp og vil ha mer aksjon? - Er det mulig å få til dette nå, eller er det Overoptimisten som er på ferde igjen? Denne typen «selvkjennedom» er kanskje noe som bør eksporteres tilbake til forskningsverdenen? Er det ikke slik at kjærlighetsforholdet til, eller for sterk identifikasjon med bestemte teorier og tilnærminger hindrer den vitenskapelige kunnskapsutviklingen? Paleontologen Jørn Hurum klaget i en samtale med en annen naturvitenskapelig forsker 32 over hvordan dette hindret den vitenskapelige fremdriften innenfor deres felt; denne var kjennetegnet av sakte fremdrift, begravelse for begravelse. Hva er så det viktigste jeg tok med meg fra sosiologistudiet for å lykkes som utvikler og hva måtte jeg legge igjen? På tross av, og muligens i noen grad på grunn av, det eksistensielle metodeslitet, har reisen som sosiolog - den sosiologiske dannelsesprosessen etter Blindern vært både spennende og meningsfull. Gjennom mange års utviklingspraksis, teori og diskusjon med fagfeller har et utall av modeller og perspektiver lagt seg i ryggmargen. Denne beingrinda fanger daglig nye sosiologiske observasjoner; slik at det alltid er et lager av data å reflektere over. Med det sosiologiske blikket og de utallige sosiologiske analysemodellene i bakhodet, kan vi så å si permutere 33 virkeligheten, åpne nye virkelighetsrom som lar seg konstruere og ommøblere av deltakerne. Dette gjør oss sosiologer til viktige og nyttige endringsagenter i det norske samfunnet. Jeg måtte legge igjen det å være vitenskapelig etterrettelig og forskningsbasert i all min ferd. På linje med i lederrollen, fatter du i intervensjonsprosesser «fersksvarebeslutninger» på løpende bånd. Her må du ty til rask (Kahnemans system 1) tenking. Hvis du skal bli betraktet som en bidragsyter, snarere enn en monoman kverulant, må du legge bånd til og med på refleksjonen og kanskje holde 80 % av den for deg selv. Du må kommunisere på en måte som åpner for den andre, jamfør den opprinnelige betydningen av dialog: dia = to og logos = lov/kunnskap. Jeg og mange andre sosiologer har opplevd denne veien som til dels tung, til dels lang og i hvert fall kronglete. Min utfordring er; kanskje den sosiologiske metoden i akademia bør videreutvikles, for å korte veien for neste generasjons sosiologiske utviklere. Kanskje bør man også «pusse» litt på forskningssubjektet gjennom å ta i bruk coachingfagets kraftfulle metoder for å bevisstgjøre seg om egne verdier og preferanser? 32 Fremdeles P2. 33 Permutere, (af lat. permutare ændre, bytte, udveksle, per- + mutare flytte noget, ændre, bytte), ombytte; omstille.

103 103 Litteraturhenvisninger Argyris, Chris; Integrating the Individual and the organization, Transaction Publishers 1990 Charles Laughlin; The Nature of Intuition. A Neuropsychological Approach i R.D Floyd & P.S. Arvidson (ed.); Intuition, The Inside Story. Gergen, Kenneth; Organization Theory in the Post Modern Era i Michael Reed, Michael Hughes; Rethinking Organization: New Directions in Organization Theory and Analysis. Sage, Habermas, Jürgen; Kraften i de bedre argumenter, Gyldendal, Oslo 1999 Haug, Frigga; Female Sexualization: a collective Work of Memory, Verso London, 1987 Kalleberg, Ragnvald; Moderne samfunns utfordringer, I innledningen til J. Habermas Kraften i de bedre argumenter, Gyldendal, Oslo 1999 Kalleberg, Ragnvald; Sociologists as Public Intellectuals and Experts i Journal of Applied Social Science (6-(1) ), 2012 Kahnemann, Daniel; Thinking, Fast and Slow, Penguin, London 2011 Morgan, Kenneth; Organisasjonsbilder, Universitetsforlaget, Oslo 1988 Sørhaug, Tian; Managementalitet og autoritetens forvandling, Ledelse i en kunnskapsøkonomi, Fagbokforlaget, Oslo 2004 Rørvik, Kjell Arne; Moderne organisasjoner, trender i organisasjonstenkningen ved tusenårsskiftet, Fagbokforlaget, Oslo 1998 Østerberg, Dag; Nøkkelbegreper Cappelen, Oslo 1977

104 104 Omstilling og organisasjonsutvikling i det offentlige Utforsking av rollen som profesjonell utvikler Robert Feiring Mag.art. sosiologi UiO 1978, med spesialisering i arbeids- og organisasjonssosiologi og med støttefag i politisk historie og i sosialøkonomi. Avhandling: «Sosialiseringsspørsmålet i norsk arbeider-bevegelse» (500 sider), omhandler bl.a. ulike strategier for omdanning av samfunnet og demokratisering av arbeidslivet. Prøveforelesning: Om den nye arbeidsmiljøloven, organiseringen av vernearbeidet og demokratisering i arbeidslivet. Resymé av artikkel Jeg har deltatt i ulike roller med ulike oppgaver og ansvar i omstilling av Skatteetaten over en 13 års periode. Jeg benytter erfaringer fra denne perioden til å utforske hva som skal til for å lykkes som profesjonell utvikler med et sosiologisk ståsted. Jeg vurderer i denne sammenheng mine gode og dårlige erfaringer, suksesser og nederlag opp mot de erfaringsbaserte kriteriene J. P. Kotter har utarbeidet for vellykkede omstillinger og organisasjonsutvikling.

105 105 Studieerfaring: Etter artium og stud.fag. haiket en kamerat og jeg til Frankrike. I Montpellier traff vi en student i økonomi og sosiologi. Vi fikk bo hos henne til kurset vårt i fransk språk og kultur startet. I hennes bokhylle fant jeg boken av Peter L. Berger, «What is sociology», noe som avgjorde mitt studievalg. Tilbake i Norge før maiopprøret i Paris 1968, startet jeg på grunnfag i sosiologi. Ved siden av arbeid tok jeg også forberedende og mellomfag på vanlig måte. Fordi jeg valgte å ta magistergraden, var det her krav om to støttefag. Det ble politisk historie og sosialøkonomi som utgjorde reell støtte for avhandlingsarbeidet. Det gikk altså ti år fra jeg startet til jeg tok eksamen våren Fem av disse ble brukt på magistergradsdelen. Det skjedde så mye som engasjerte på den hjemlige politiske arena at det aldri ble rom for et studieavbrekk i utlandet. For en enkel arbeiderklassegutt fra østkanten i Oslo var det en veritabel kulturrevolusjon å delta i livet på Blindern. Iallfall ett semester ble lagt inn i Folkebevegelsen mot EECs arbeid før avstemningen om medlemskap i Særlig to forhold var viktig og dannende i studieperioden. For det første samarbeidet med og veiledningen fra Regi Enerstvedt, og videre det faglige miljøet rundt interessegruppa for arbeids- og organisasjonssosiologi. Dette var et vitalt miljø med Ragnvald Kalleberg og Sverre Lysgård som de fremste lærerkreftene. Vi var til og med på studietur til det gamle Jugoslavia i det som i dag er Slovenia og Kroatia. Livskraften i det arbeids- og organisasjonssosiologiske miljøet ble videreført i et samarbeid med fagforeninger og arbeidsgivere i Drammen, hvor vi gjennomførte et større prosjekt finansierte av Kommunaldepartementet. Over ti hovedfagstudenter gjennomførte her sine hovedoppgaver og tok sine eksamener, i tillegg til undertegnede (forskningsassistent) og Ragnvald Kalleberg (forsker) som gjennomførte sine arbeider og leverte rapport til departementet. Vi gav departementet kunnskap og råd om hvordan den nye arbeidsmiljøloven virket og ikke virket etter intensjonene. (fortsettes nedenfor) Yrkeserfaring: - Forskningsassistent Universitet i Oslo ( ) (forts.) Det som skjedde i dette arbeids- og organisasjonssosiologiske miljøet var unikt og representerte en vesentlig utvidelse av hva som ble studert og kunnskap som ble ervervet om det norske samfunnets virkemåte. Det ble også lærerikt for meg med å kunne smake på en forskerrolle. Den manglende responsen på de interessante funnene vi mente vi kunne presentere for departementet, var avgjørende for meg. Jeg hadde behov for å virke et sted man kunne se mer umiddelbare og konkrete resultater av egen innsats. - Direktoratet for arbeidstilsynet ( )

106 106 Fordi jeg var spesielt interessert i innføringen og oppfølgingen av den nye arbeidsmiljøloven, var det naturlig å søke jobb i Direktoratet for arbeidstilsynet. Også Ola Sørby fra miljøet på Blindern hadde begynt her litt tidligere. Han hadde ansvaret for oppfølgingen av paragraf 12 med vekt på de arbeidspsykologiske faktorene i arbeidet. Vi samarbeidet etter hvert også i styret i Foreningen for arbeidssosiologer som var etablert. I Arbeidstilsynet jobbet jeg som konsulent på Plankontoret. Her fikk jeg også mitt første kurs i prosjektledelse. Jeg hadde videre også ansvaret for arbeidet med å utarbeide etatens første strategiske plan. - Statskonsult/Direktoratet for forvaltningsutvikling ( ) Jeg søkte meg videre i forvaltningen med interesse for planlegging og styring. Jeg fikk muligheten til å velge mellom plankontoret i Finansdepartement og Statskonsult. Jeg valgte det siste som var mer praktisk rettet. Jeg opplevde å komme til et inspirerende og kompetent miljø. Det viktigste jeg fikk arbeide med var «Budsjettreformen av 1985» i samarbeid med Forvaltnings- og Finansdepartementet. Jeg var på studietur til USA og Canada og studerte målstyring i deres forvaltning. I Statskonsult utarbeidet vi deretter et opplegg med veiledning for innføring av «Virksomhetsplanlegging» i den norske forvaltningen. - Seniorkonsulent i firmaene ISI/Enator og Guide Consulting, ( ) Jeg tok med meg virksomhetsplanlegging som konsulenttjeneste til firmaet ISI. Videre traff jeg igjen Ola Sørby og jobbet mye med ham om vårt kursopplegg i prosjektstyring som vi også utvidet til en modul om prosjektledelse. Videre utviklet og drev vi opplegg «Teamutvikling med seilbåten som arena» for Telenor. Det mest omfattende og viktigste engasjementet mitt som eksternkonsulent var som prosjektleder og utvalgssekretær i Finansdepartementet hvor Tormod Hermansen var utvalgsleder. Dette utrednings- og avklaringsarbeidet gikk over nærmere 3 år hvor vi avleverte NOU nr.1, 1993: «Reorganisering av skatte- og avgiftsadministrasjonen». Se omtale i artikkelen. - Seniorrådgiver i Skattedirektoratet (1999 pensjonert pr. 1. okt.2012) Etter nedturen i konsulentbransjen i siste halvdel av nittitallet («dotkom» boblen) sammen med mine personlige ønsker om å jobbe som konsulent på en mer forpliktende måte (se nærmere omtale i artikkel), endte jeg etter en lengre søkeperiode opp i Skattedirektoratet og Skatteetaten. Denne karriereutviklingen er for øvrig ikke uvanlig: Mange konsulenter fra private konsulentfirmaer foretrekker å være siste del av sin arbeidsdyktige periode i «fast jobb», også i det offentlige. Anledningen var opprettelsen av et nytt fagmiljø for ledelses- og organisasjonsutvikling i etaten på bekostning av omfattende bruk og kjøp av ekstern konsulentbistand. Jeg omtaler denne perioden nærmere i etterfølgende artikkel, hvor hovedhistorien er omstillingen av Skatteetaten som pågikk i ulike etapper i hele min ansettelsesperiode, med de ulike roller med oppgaver og ansvar jeg fikk anledning til å inneha og utføre.

107 107 Omstilling og organisasjonsutvikling i det offentlige Utforsking av rollen som profesjonell utvikler Innledning med bakgrunn og anslag Jeg har over flere tiår deltatt aktivt i utviklingsarbeid i ulike roller og i ulike virksomheter både som intern- og eksternkonsulent. Samtidig har jeg også kunnet observere og reflektere over utviklingen i offentlig forvaltning i Norge i et videre perspektiv. Som aktiv deltaker har jeg hatt roller som ansvarlig for prosjekter, som deltaker i ansvarlige utviklingsteam, som utreder og som rådgiver. Samtidig er endringer i store organisasjoner ofte komplekse ved at utvikling foregår på flere områder og på flere nivå samtidig, slik at rollen da har vært mer som en interessert tilskuer hvor en samler informasjon og forsøker å forstå sammenhenger og prosesser i et helhetlig og systemisk perspektiv. Å kunne være en kompetent organisasjonsutvikler basert på sosiologisk kunnskap og tenkning har vært utfordrende, men et underliggende mål for meg. Jeg benytter i denne artikkelen historier basert på konkrete hendelser og erfaringer fra mitt siste ansettelsesforhold som seniorrådgiver i Skattedirektoratet og Skatteetaten fra årsskiftet 1999/2000 til jeg gikk av med pensjon høsten I denne perioden ble en stor omstilling av etaten utredet, forberedt og gjennomført i flere etapper. Det er utvalgte historier fra denne omstillingen jeg benytter for å belyse muligheter og begrensinger ved mine forsøk på å innta en profesjonell utviklerrolle med et sosiologisk perspektiv. Større omstillinger og utvikling av og i offentlig virksomhet organiseres som regel som prosjekter. Det er i stor grad et faglig sammenfall på tvers av profesjoner i synspunkter om hvilke faser et prosjekt skal gjennomløpe, men det vil samtidig være viktige forskjeller i hva som vektlegges og oppfattes som vesentlig i de ulike fasene. Min erfaring er at dette ofte avhenger av «øynene som ser», hvilken utdanningsbakgrunn man har og hvilken profesjon man tilhører. Mine historier i denne artikkelen vil på ulik måte handle om det å skulle ivareta den sosiologiske tenkemåten i samarbeid med, men også i konkurranse og konflikt med andre profesjoners tradisjoner og tenkemåter, profesjoner som jurister, ingeniører og økonomer. Disse fagene og deres kultur vil i tillegg inngå i en hierarkisk organisasjonsstruktur med ulike posisjoner og roller som har ulik rang, status og mulighet for maktutøvelse. På toppen befinner Skattedirektøren seg med totalansvaret for ressursdisponering, gjennomføringsplaner og resultater i Skatteetaten. Denne organisasjonsstrukturen med dens virkemåte og kulturer, vil være en viktig del av rammen for å forstå og forklare aktiviteter, hendelser, beslutninger samt forløpet av prosesser og resultater. Hva er Skatteetaten? Skatteetatens hovedansvar er at politisk vedtatte skatter og avgifter blir fastsatt og innbetalt på riktig måte av landets skattepliktige enkeltpersoner og virksomheter. Etaten er underlagt Finansdepartementet som gir etaten dets politisk oppdrag og følger opp vedtatte mål og resultater. I tillegg til inntektene fra oljevirksomheten, utgjør innkrevde skatter og avgifter landets inntektsside og

108 108 det finansielle grunnlaget for landets utgiftsside med tilhørende budsjetter (Samlet beløp er nå over 1000 milliarder kroner). Etaten er en landsomfattende organisasjon med 6500 ansatte og et administrativt budsjett på mer enn fire milliarder kroner. I dag er etaten organisert med et direktorat i Oslo (ca. 850 ansatte) og med fem regionale organisasjoner fra nord til sør. Direktoratet har en styrende og veiledende rolle overfor regionene, men en vesentlig del av aktiviteten dreier seg også om drift, forvaltning og utvikling av etatens viktige produksjonssystemer og administrative systemer. Det manuelle arbeidet knyttet til saksbehandling, kontroll og tvangsinnkreving utføres i hovedsak i regionene og ved de ca. hundre skattekontorene underlagt regionene, lokalisert i byer og tettsteder over hele landet. Min institusjonelle plassering og rolle i utviklingen av Skatteetaten Jeg ble tilsatt som seniorrådgiver i Skattedirektoratet høsten Jeg hadde da i elleve år vært seniorkonsulent i private konsulentfirma og kunne tenke meg mer langsiktige og forpliktende oppdrag knyttet til én ansvarlig ledelse, i motsetning til oppdrag som ofte ble av kort varighet hvor du ikke så resultatet av din virksomhet, noe som jeg opplevd som mer uforpliktende og negativt. Daværende Skattedirektør, Bjarne Hope, ønsket å bygge opp intern kompetanse på områdene organisasjons- og ledelsesutvikling på bekostning av omfattende bruk av eksterne konsulenter. Ou/lu ble også navnet på vår nye enhet på etterhvert sju personer, med utdanningsbakgrunn som siviløkonomer, psykologer og sosiologer. Vi skulle ha hele etaten som arbeidsfelt, vi skulle forstå etatens utfordringer og behov og initiere tiltak og også følge opp forespørsler. Ukjente som vi var i etaten måtte vi også «markedsføre» oss selv innad. Dette var kontroversielt i en forvaltningskultur hvor den uskrevne reglen var å vente på beskjed eller instruksjon. Det har vært et stort og spennende spenn i oppgaver i de tretten årene fram til jeg pensjonerte meg: Fra personlig rådgivning og coaching av ledere, til utredninger og prosjektansvar for etablering av nye organisasjonsenheter. De to første oppgavene som ventet på meg da jeg startet opp i februar 2000, var ansvaret for å lede arbeidet med å utarbeide etatens nye strategiske plan samt prosjektlederoppgaven for et forprosjekt for OAL Omorganisering av likningsforvaltning (etaten hadde på dette tidspunktet likningskontor i hver av landets vel 430 kommuner). Dette arbeidet skulle vise seg å være innledningen til den store omstillingen av Skatteetaten som skulle pågå i hele min ansettelsestid. I de historiene jeg benytter for å belyse aktuelle problemstillinger, skal jeg omtale mitt engasjement i denne omstilling mer konkret. Hvorfor og hvordan ble Skatteetaten omstrukturert? Dette startet på mange måter med OAL (se ovenfor). Direktoratet hadde i siste halvpart av nittiårene mottatt et oppdrag fra Finansdepartementet om å vurdere hensiktsmessigheten av likningsforvaltningens organisering (dvs. struktur og størrelse på likningskontorene). Etaten utredet hva en minstestørrelse burde være for at et likningskontor skulle kunne utføre sine oppgaver på en kompetent og tilfredsstillende måte. En hadde da kommet fram til et antall på over 20 ansatte. De langt fleste likningskontorene i landet var langt under dette og svært mange hadde mindre enn fem ansatte. Likningskontorene, som altså hadde ansvaret for likningen av personer og virksomheter i hver sin kommune (dvs. å fastsette riktig skatt) lå under etatens 19 fylkesskattekontor. Disse kontorene hadde i tillegg til oppfølging av likningskontorene i eget fylke, også ansvaret for

109 109 fastsettelsen av merverdiavgiften for fylkets avgiftspliktige virksomheter. I løpet av nittiårene hadde Skatteetaten også blitt sammenslått med Skattefogdembetet som til da hadde ligget i Finansdepartementet. Den operative delen av embetet var fylkesbasert og hadde blant annet ansvaret for innkreving av ilagt merverdiavgift, i tillegg til det faglige oppfølgingsansvaret for innkreving av skattene hos landets kommunekasserere hvor det administrative ansvaret ligger hos kommunene, og ikke minst tvangsinnkrevingen av skyldig skatt. Med innføring av ny informasjonsteknologi ved inngangen til nittitallet, ble grunnlaget lagt for en «industriell revolusjon» i etaten. Et håndverkspreget likningsarbeid hvor vi som skattebetalere hadde personlige saksbehandlere i kommunen, ble erstattet med elektronisk innlevering og elektronisk massebehandling av likningsdata (bl.a. lønns- og trekkoppgaver). Denne prosessen har nå pågått i over tretti år og pågår fortsatt. Alle borgere har personlig erfaring med hvordan de nå har en vesensforskjellig digitalbasert kontakt med etaten enn for få år siden, enten dette gjelder «selvangivelsen» eller skatteoppgjøret. Organisasjonsmessig har utfordringen vært å avklare og innføre en ny organisasjonsstruktur med nye egenskaper som bringer etatens organisering av oppgaveløsingen på høyde med de oppgaver og utfordringer den står overfor. Det viktigste har vært å utvikle tilstrekkelig store kompetente fagmiljøer som gjennom sin virksomhet skaper likebehandling av alle typer skattytere («likhet for loven»). Dette innebærer også å kunne omprioritere og utvikle kompetente ressurser som kan matche alle skatte- og avgiftspliktige og deres hjelpere som på «smarte» måter forsøker å unndra seg sine skatteplikter. Svart økonomi og andre skatteunndragelser er et stort samfunnsproblem (estimert til vel 100 milliarder kroner pr. år). En annen stor utfordring er forebyggende arbeid som bidrar til at det blir «lett og handle rett» for alle som ønsker å imøtekomme sine forpliktelser. I denne sammenheng må også «trusselen» for etatens avdekkingsvilje og evne være så stor at de som kunne ønske å prøve seg, ikke gjør dette. Denne gruppen er overraskende stor. Informasjon og veiledning står sentralt i denne sammenheng. Imidlertid er «viljen til å betale sin skatt» stor i Norge sammenliknet med de fleste andre land. I seg selv et meget interessant sosiologisk fenomen. John P. Kotter skrev i 1995 en artikkel i Harvard Business Review, om hvorfor endringsbestrebelser og omstillinger ofte mislykkes og om 8 forutsetninger som bør være godt ivaretatt for at en skal lykkes. Noe forenklet sammenfattet av meg, dreier dette seg om at: Grunnlaget for omstillinger må være forstått, akseptert og bredt forankret. Perspektivet og utarbeidelsen av alternativer må kommuniseres på en slik måte at endringsarbeidet har bred oppslutning. Videre er det snakk om å jobbe systematisk med å gjennomføre de faktiske endringene og høste synlige gevinster. Dette skal gjøres på en måte som etablerer og konsoliderer den nye organisasjonen. De nye måtene å løse oppgaver på vil da etter hvert kunne representere den nye kulturen. Å ta ut de fulle gevinstene kan erfaringsmessig ta flere år (3 til 7 år). Selv om Kotter ikke presenterer seg som sosiolog (MIT/Harvard BS bakgrunn), mener jeg hans empirisk baserte analyser og vurderinger som grunnlag for beskrivelse av suksessrike

110 110 omstillingsprosjekter, ivaretar et sosiologisk perspektiv på en god måte. 34 Jeg har også valgt å bruke Kotter som en referanse for vurderinger og refleksjon fordi hans 8 nødvendige forutsetninger for å lykkes i stor grad faller sammen med måten prosjekter struktureres på. At han synes å være lite omstridt og kontroversiell vurderer jeg også styrker hans posisjon som en fruktbar referanse. Jeg ordner og utnytter Kotters vurderinger og råd i tre avsnitt for å strukturere egne observasjoner, vurderinger og refleksjoner. På tross av ordlyden i hovedkapitlenes overskrifter, handler disse om: 1. Etableringen av grunnlaget for viktige omstillinger (planleggings-/forberedelsesfasen) 2. Planleggingen og iverksettingen av omstillinger (gjennomføringsfasen) 3. Læringen og forbedringsarbeidet underveis (evalueringsfasen/gevinstrealisering) Forutsetningene for en vellykket omstilling skapes allerede under de grunnleggende avklaringene i planleggingsfasen Historisk resymé Etter omorganiseringen av likningsforvaltningen til større enheter i løpet av de første årene på 2000 tallet, ble behovet for en gjennomgang med sikte på videreutvikling av fylkesorganisering (Fylkesskatte-kontorene og Skattefogdkontorene) satt på dagsorden. Det ble i 2004 igangsatt et bredt anlagt utredningsarbeid med flere delprosjekter for å belyse ulike typer spørsmål som måtte avklares, bl.a. teknologiske, juridiske og organisasjonsmessige. Jeg deltok selv i organisasjonsprosjektet som sekretær og med egne utredningsoppgaver om den strategiske organisasjonstenkningen samt organisasjonsløsningene i de nordiske landene. Videre utredet jeg hva som var den forvaltningspolitiske tenkningen og de eksisterende, fysiske løsningene for organisering av statsforvaltningen, herunder regionalisering. Det eksisterte f.eks. hverken noen entydig praksis eller anbefaling for regionalisering i Norge. Organisasjonsprosjektet ble ledet av nåværende regiondirektør i Skatt Vest, Karl Husabø, den gang fylkesskattesjef i Hordaland. Delprosjektet foreslo blant annet en omstrukturering av fylkesorganiseringen til fem regioner (også for helse- og vegsektorene hadde man valgt løsninger i denne retningen). Jeg led et lite nederlag i denne prosessen da jeg mente å kunne argumentere overbevisende for fordeler ved en inndeling i seks regioner. Jeg mente at en egen «Stor-Oslo» region ville skape bedre balanse mellom regionene når det gjaldt størrelse, men også når det gjaldt muligheten for spesialisering mot finansnæringen og omfanget av skatteunndragelser som var typisk for denne regionen. En viktig anerkjennelse Når en jobber med organisering av landsomfattende etater med organisasjonsenheter over hele landet, kommer en i kontakt med noe av det særegent norske: Vektleggingen av det lokale selvstyret og lokaliseringen av arbeidsplasser. Vi var kjent med at Statens Vegvesen ikke hadde fått gjennomslag for noen av sine forslag om regionale hovedsteder i sin omstilling. Regional- og kommunalmyndighetene hadde diktert sine løsninger som de mente sikret ønsket distriktsutbygging, 34 Kotter Internatioanal er i dag et større rådgivningsfirma. Bred informasjon finnes på ønskelig kan man her motta løpende informasjonsbrev.

111 111 men som for Vegvesenet innebar ekstra kostnader, bl.a. vedrørende tidsbruk og reisekostnader ifm. ledelse og styring. Våre ulike utredningsarbeider ble samordnet og en rapport ble oversendt departementet. Departementet på sin side håndterte den politiske behandlingen med fremlegging av forslag i egnede dokumenter for stortingsbehandling. Men først måtte forslaget til nye organisasjonsstruktur ut på høring til alle berørte instanser, dvs. «alle» med interesse for distriktspolitikk og lokalisering av arbeidsplasser. Mange engasjerte seg for å sikre «sine» interesser. Det måtte nok inngås noe lokale hestehandler, men hovedbildet ble at etaten fikk igjennom sitt forslag til regioner og regionhovedsteder samt lokal geografisk organisering med nye lokale skattekontor (likningskontor). Min vurdering er at den kritiske suksessfaktoren for dette resultatet var den distriktspolitiske forståelsen vi som utviklingskollektiv hadde innarbeidet i forslaget - et kompromiss mellom utvikling av organisasjonsstrukturen og opprettholdelse av lokale arbeidsplasser. Med dette ble den ytre geografiske organisasjonsstrukturen for skatteetaten lagt. I en artikkel i «Stat og Styring» med tittelen «Omstilling i en stor statsetat» og med undertittelen «Å ile langsomt kan være den raskete veien til målet», nr , forfattet av daværende Skattedirektør Svein Ragnar Kristensen og undertegnede, gikk jeg så langt i oppsummeringen relatert til J. P. Kotters åtte punkter for å lykkes med en omstilling, at jeg hevdet at for offentlig forvaltning i Norge, som en spesiell nasjonal kulturfaktor, er det nødvendig også å legge vekt på ivaretakelsen av dette distriktspolitiske hensynet, og vi tillot oss å kalle dette det niende kritisk punktet for suksess. (Svein Ragnar Kristensen overtok som skattedirektør da Bjarne Hope døde etter noen tids sykdom i juni 2006). Avklaringen av en ny regionorganisering Mens etaten offisielt arbeidet med høringsprosessen og avventet den politiske avklaringsprosessen i Stortinget, ga Skattedirektør Hope klarsignal til å starte utrednings- og avklaringsarbeidet av regionenes organisasjon og arbeidsmåte. Med å forutsette denne avklaringen, viste Skattedirektøren en fleksibilitet som gav en gevinst i fremdriften på nærmere ett år. Og mandatet var at organisering av oppgaveløsingen skulle være det viktigste virkemiddelet for Skatteetaten for å utnytte ressursene og løse sine oppgaver og utfordringer på en bedre måte. En fantastisk interessant utfordring for en dedikert organisasjonssosiolog! Jeg samarbeidet med eksternkonsulent og statsviter Jan Kato Fremstad om dette i første fase. En «merkelapp» på dette arbeidet vil kunne være organisasjonsanalyse og organisasjonsdesign: Hvilke oppgaver ble løst av skatteetatens ulike deler, hvordan disse hang sammen og ikke minst, hvilke alternativ løsningsmåter med «organisering som virkemiddel» som kunne være aktuelle? Jeg hadde allerede utført et utredningsarbeid som berørte dette spørsmålet og som fortsatt gav vesentlig intellektuell inspirasjon og forståelse til utfordringen. Som eksternkonsulent fikk jeg i 1991 mitt viktigste og mest omfattende oppdrag som prosjektleder og utvalgssekretær for å lede en omfattende utredning om «Reorganisering av skatte- og avgiftsadministrasjonen», avlevert som en offentlig utredning, NOU 1993:1, med Tormod Hermansen som utvalgsleder. Hovedpoenget i denne sammenhengen er at jeg i utredningsarbeidet introduserte en verdikjedetenkning hvor etatens hovedoppgaver inngår i en gjensidig avhengighet som bestemmer det samlede resultatet.

112 112 Jeg bragte altså med meg en tidligere ervervet forståelse av hvilke etatens oppgaver var og hvordan disse ble løst. Som omtalt tidligere ble oppgaver enten løst i fylkeshovedstedene i fylkene eller, som var tilfellet med fastlegging av skatt for personer og næringsvirksomhet, i det likningskontoret i den kommunen man soknet til. Uansett størrelse, var det slik at hvert kontor skulle løse alle oppgaver for de skattepliktige i den respektive kommunen. Dette gjaldt også folkeregisteroppgaver. Med OAL (se tidl. omtale i faktaboks) hadde en tatt viktige skritt for å konsentrere arbeidet i mer kompetente enheter på et færre antall steder i fylket. Man hadde i denne sammenheng etablert rettigheter for de ansatte i forhold til begrensninger i pendlingsplikten og gitt kompensasjon for økt reiseavstand. Oppgaveløsingen var likevel fortsatt i prinsippet stedbunden. Vi kalte derfor denne måten å organisere oppgaveløsingen på for den geografiske modellen. Det var mulig å tenke seg en videre utvikling langs denne linjen. I den videre utrednings- og interne høringsprosessen skulle denne tenkningen vise seg å ha mange tilhengere. Den representerte i stor grad kontinuitet i oppgaver for de ansatte. Også betydningen av lokalkunnskap om personer og virksomheter var et viktig argumentet for denne modellen. Et alternativt organisasjonsprinsipp, som vi ønsket å utforske, var en funksjonsinndelt organisert oppgaveløsing. Funksjonene besto av de ulike typene hovedoppgaver i etatens verdikjede. Innenfor hver funksjon kunne man differensiere kompetanse og ressursbruk ift. hvilke utfordringer man sto overfor, f.eks. knyttet til målgruppe. Et eksempel på dette kan være at man innenfor fastsetting av riktig skatt ønsket å fokusere på kontroll av spesielle målgrupper skattepliktige, f.eks. byggefirmaer. Medarbeidere i denne funksjonen innenfor hele regionen kunne da disponeres til prioriterte oppgaver på dette området. Mulige fordeler i dette konseptet var økt kvalitet i saksbehandlingen med økte muligheter for likebehandling av skatteyterne, samt at høyere og mer spesialisert kompetanse i større grad kunne avdekke mer krevende skatteunndragelser. Dette ville kunne gi større muligheter for likebehandling og hermed større grad av likhet for loven («en tar de små og lar de store slippe unna»). En mulig ulempe i denne modellen var at den ville kreve et større kompetanseløft i etaten, basert på en ny arbeidsdeling med spesialisering av skattekontorene. Dette ville omfatte alle medarbeidere som ikke tidligere arbeidet med disse oppgavene, dvs. de fleste. Motsatt kan man si at dette åpnet for kompetanseutvikling og nye karrieremuligheter for de ansatte dette berørte. En bredt anlagt beslutningsprosess for valg av organisasjonsmodell Samtidig som Finansdepartementet la fram forslag om ny regional organisering av Skatteetaten i årets budsjettproposisjon (St.prp.nr ), var vi klare til å sette i gang en bredt anlagt intern avklarings- og beslutningsprosess om valg av organisasjonsmodell. Det var organiseringen og gjennomføringen av denne prosessen som er det vesentlige i denne historien: Hvordan de ulike organisatoriske enhetene i etaten og deres ledere og øvrige representanter, samt de ansatte og deres organisasjoner, deltok i denne diskusjonen. Og dette innebærer langt mer enn å kunne uttale seg og ha rett til å bli hørt. I Skatteetaten har det vært en tradisjon for åpenhet med informasjonsmøter som imøtekommer lov og avtaleregelverket for medvirkning på en romsligere måte enn de som ønsker å gjøre minst mulig ut av dette. Grunnleggende sett er dette et spørsmål om å ønske å oppnå ikke bare aksept men konsensus. En positiv holdning til valget som gjøres og de formelle beslutninger som fattes, vil kunne gi en avgjørende motivasjon for å gå aktivt inn i de nye mulighetene og de nye utfordringene som nye løsninger vil gi. Jeg minner om de vektlegginger Kotter gjør av faktorer og

113 113 forutsetninger som sikre grunnlaget for suksess, se den konsentrerte og bearbeidete gjengivelsen av dette på den tredje siden i denne artikkelen. Først la vi opp til en bred behandling med diskusjoner av fordeler og ulemper av de ulike løsningene og organisasjonsprinsippene. Underlaget for dette var våre utredninger av de ulike løsningsmodellene med deres fordeler og ulemper i forhold til de målsettinger man hadde utarbeidet for omstillingens ønskede resultater. Et informasjonsopplegg om dette ble sendt direktoratets fagmiljøer samt Fylkesskattekontorene og Skattefogdene. Tilsvarende invitasjon ble sendt etatens ulike fagorganisasjoner hvor NTL/Norsk Tjenestemannslag Skatt (LO) og SKL/Skatteetatens Landsforening (YS) var de største. Videre hadde de store faggruppene av jurister og revisorer sine egne organisasjoner. Disse og flere andre miljøer hadde Akademikerne som sin overbygning. I en så stor landsomfattende etat som Skatteetaten, hvor det å samles både er dyrt og tidkrevende og hvor det også er kamp om møtetiden, er det viktig å utnytte de eksisterende møtene i etaten og i dens ulike fagorganisasjoner for informasjon og diskusjon. Organisasjonene har sine interne konferanser og årsmøter, og gjennom året har etaten faste møter både for å følge opp og for å oppsummere og vurdere siste års resultater, samt for å planlegge og avklare budsjetter og prioriterte oppgaver for kommende år. Vi fikk avsatt tid og fikk ha en sentral rolle for formidling, diskusjon og avklaring på disse ulike møtene, og vi fikk også ha rollen som rådgiver hvor vi kunne formidle våre faglige vurderinger og anbefalinger. Det var etatens ledelse med Skattedirektøren som til sist beslutter i disse sakene, men når det er snakk om organisasjonsendringer som har direkte konsekvenser for de ansatte, er dette også underlagt avtaleverkets forhandlingsrett (Hovedavtalen mellom partene i arbeidslivet), samt Arbeidsmiljølovens bestemmelser. Slike organisasjonsendringer som berører alle ansatte vil i utgangspunktet åpne for uoversiktlige konsekvenser. Dette skaper for mange ansatte usikkerhet og gjør det til en viktig sak for arbeidstakerorganisasjonene. Og dette gjør det derfor også helt avgjørende for prosjektet å benytte tilstrekkelig tid på denne prosessen slik at uklarheter kan oppklares, at spørsmål kan besvares og at løsninger kan konkretiseres og anskueliggjøres i tilstrekkelig grad. Når man er i en fase hvor løsninger fortsatt i hovedsak er abstrakte prinsipper, er det nesten umulig å gjøre dette på tilfredsstillende måte. Å skape eller opprettholde tillit er derfor avgjørende. Tillit til at uløste spørsmål vil bli tatt på alvor og løst på en akseptabel måte i den videre prosessen. Det motsatt er at manglende tillit vil kunne føre til at den videre prosessen blir hemmet i framdriften eller undergravd når det gjelder legitimitet og oppslutning. Det er nødvendig at du som profesjonell utvikler er tilstrekkelig tilstede for å oppfatte disse sensitive forholdene og kan initiere nødvendige tiltak som kommer personers usikkerhet i møte. Jeg kan nevne et eksempel som illustrerer dette fra et tidspunkt litt senere i prosessen hvor vi hadde kommet lengre i å spesifisere og operasjonalisere den nye regionorganisasjonen. Jeg vurderte at det syntes å bygge seg opp en ubalanse mellom framdrift og opplevd kontroll i en av de store arbeidstakerorganisasjonene ved at de følte det var i ferd med å bli for krevende å følge med på alt som kom av dokumenter fra prosjektgruppen om framdriften og løsningsforslag i prosjektet, dette i forhold til deres andre plikter og oppgaver som arbeidstakerorganisasjon (lønnsoppgjør o.l.). Vi valgte i denne sammenheng å invitere tillitsvalgte til et informasjonsmøte utenom de vedtatte framdrifts- og møteplanene hvor vi gjennom samtalene kunne skape avklaringer, tillit og motivasjon

114 114 for løsninger og selve prosessen framover. Det viste seg at dette hadde en nesten overraskende positiv virkning som langt oversteg det vi hadde turt å håpe på. Vi kunne høre i ord og lese i holdninger om det vi må kunne kalle en reetablering av kontrollfølelse og tillit til prosjektet og prosessen. På dette tidspunktet hadde den eksterne konsulenten avsluttet oppdraget og en nyutnevnt utviklingsdirektør i Skattedirektoratet ble hovedansvarlig for hele ROS-programmet (ROS=Reorganisering av Skatteetaten) som besto av flere prosjekter. Vi etablerte en prosjektgruppe med sikte på etablering av de nye regionene og jobbet ut en detaljert kravspesifikasjon for regionenes oppbygging, virkemåte, bemanning og prioritering av ressurser. Som «motparter» ble det etablert lokale prosjekter i hver region bestående av ledere og ansatte fra fylkesorganisasjonene. Det kunne ha vært en interessant studie å undersøke prosessen med avklaringer og dragkamper om hvordan prosjektorganisasjonen med sikte på å skape en ny, felles organisasjon (regionen) ble bemannet av representanter fra ulike deler av de gamle organisasjonsenhetene, men dette faller utenfor denne fortellingen. I den omfattende prosessen med avklaring og valg av organisasjonsmodell for den nye regionbaserte Skatteetaten, falt valget på den funksjonsbaserte modellen. På tilsvarende måte som for denne avklarings- og valgprosessen, benyttet vi oss også i denne nye runden med detaljering av den valgte modellen av utstrakt rådslagning på møter i regionene og i de faste nasjonale møtene og samlingene. Det var store, viktige og komplekse spørsmål som skulle avklares: Hvor store skulle de ulike funksjonsbaserte avdelingene være i forhold til helheten og i forhold til hverandre, hvordan skulle man organisere oppgaveløsingen innad, og ikke minst, hvordan skulle man samarbeide på tvers av avdelingen i verdikjeden. Her lå det en potensiell svakhet i modellen, at man ble seg selv nok og at grensene mot andre funksjoner (avdelinger) ble bygget opp. Jeg var her veldig tydelig på at man måtte «kompensere» for denne svakheten med særskilte «mottiltak». Det ble imidlertid enighet om at ledergruppen i hver av regionene skulle ta dette ansvaret med å sikre de verdiskapende prosessene på tvers. Vi skulle imidlertid komme tilbake til om dette ble tilstrekkelig ivaretatt i evalueringen (statusvurderingen etter to år). Bemanningen av de nye regionene var en særlig stor utfordring (ref. ovennevnte modellulempe) fordi en sentral konsekvens av den nye løsningen med byggingen av sammenhengende og større kompetansemiljøer, forutsatte at mange medarbeidere måtte endre arbeidsoppgaver eller bytte arbeidssted. I enheter hvor man hadde arbeidet med «alle» oppgaver skulle en nå f.eks. kun arbeide med næringslikning mens et annet kontor, lokalisert i en annen kommune, skulle jobbe med likningen av lønnstakere og pensjonister (litt forenklet sagt). Det ble ansatt nye ledere fra toppen (regiondirektør) og nedover i ledelsesstrukturen (avdelingsdirektører, seksjonssjefer og gruppeledere) i hver av regionene. Disse nyutnevnte lederne erstattet nå de regionale prosjektenes tidligere medlemmer fra den gamle organisasjonen. Disse nye lederne fikk nå bl.a. ansvaret for å bemanne sine nye enheter. Dette var en omfattende prosess som var avklart med de ansattes organisasjoner. I denne avklaringen bygget vi videre på erfaringene fra OAL hvor det var forhandlet fram et dokument som bl.a. sikret de ansatte trygghet og rettigheter i sitt ansettelsesforhold, men som samtidig ivaretok behov for utviklingen av den nye organisasjonen. En egen trykksak, «Personalløpet i regionen» gav veiledning til alle ansatte om alle sider av denne

115 115 prosessen. Gamle ledere skulle gjennomføre refleksjonssamtaler og kartlegge behov. De ansatte skulle melde inn sine ønsker, og de nye lederne skulle gjennomføre tilsettinger med tilbud til de ansatte samt ha ansvaret for videre avklaringer og forberedelser av oppstart i ny organisasjon. Ovennevnte prosess foregikk i flere etapper i Siktemålet var formell oppstart av ny organisasjon fra nyttår I kapittel 2 skal jeg komme tilbake til hva som virkelig manglet i avslutningen av denne fasen. Omstillingen av direktoratet ga et interessant sammenlikningsgrunnlag av to omstillingsprosesser Perspektivet om hva som skulle omstilles i Skatteetaten endret seg underveis. Det begynte, som omtalt, med likningsforvaltningen og fortsatte med fylkesskattekontorene og skattefogdene. Men, når dette var satt i gang slik jeg har redegjort for ovenfor, ble spørsmålet reist om ikke den store omstillingen av «ytre etat» også krevde en gjennomgang av Skattedirektoratet. Og slik ble det. Fordi etableringen av et «nytt direktorat» fikk samme oppstartstidspunkt som de nye regionene (januar 2008), hadde en i utgangspunktet en knappere tidsramme til disposisjon enn regionprosjektet hadde hatt. En vesentlig forskjell besto i hvordan prosjektet ble organisert og drevet. Skattedirektøren engasjerte her et eksternt konsulentfirma (Capgemini) som etter hvert kom inn med et stort antall konsulenter. Regionprosjektet og direktoratsprosjektet delte samme kontorlandskap som etter hvert ble lett overbefolket. Valg av eksterne konsulenter kan ha flere begrunnelser. I vårt tilfelle dreide det seg nok både om å kjøpe seg ledig kompetanse, men det var også tydelig at man ønsket personer som presenterte nye perspektiver. Videre dreide det seg om å kunne ha kontroll over alle sider av prosessen, noe man kan sikre seg ved å engasjere eksterne konsulenter. (Jeg kjenner ikke til de uuttalte begrunnelsene for beslutningen, men det var kjent at en av topplederne allerede hadde forsøkt å benytte seg av outsourcing av funksjoner i direktoratet. Dette falt ikke i god jord hos departementets politiske ledelse - Kristin Halvorsen, men det kan være en ledetråd for noe av tenkningen som kunne ha vært tilstede). Direktoratsprosjektet ble vesentlig forskjellig fra regionprosjektet både i sitt innhold og i sin form. Innholdsmessig introduserte konsulentene en bestiller-leverandørmodell i et direktorat (!). Dette innebærer at en måtte bygge opp to sett matchende bestiller- og leverandørapparater innad i samme formelle enhet. I praksis innebar dette at en delte direktoratet i to administrativt forskjellige organisatoriske enheter. Hver av delene fikk også en helt ny organisasjonsstruktur. Noe av det problematiske i denne sammenheng var at direktoratsprosjektet ikke på vesentlig og eksplisitt måte forholdt seg til den nye innretningen av regionene og deres virkemåte. Videre utviklet man i direktoratsprosjektet et sett styringsdialoger for hhv. faglige spørsmål, for resultater og for tjenester. Etatens tjenester ble definert, og prosessen for produksjonen av disse tjenestene operasjonalisert. Antall deltakere med ulike roller og ansvar i både bestillerleverandørordningen samt i prosessene og dialogene var betydelige. Dialogene var delvis asymmetriske i forhold til hierarkisk plassering av deltakerne, og de ulike rollene var også vanskelig å rendyrke i tilstrekkelig grad. Samlet sett skapte dette betydelig uklarhet for aktørene.

116 116 I min historiefortelling er forskjellen i formen på prosjektorganiseringen og gjennomføringsmåten det vesentligste, men her er det også et viktig poeng at kompleksiteten i løsningen i seg selv forsterket betydningen av manglene ved prosjektets gjennomføringsmåte. I tillegg til kompleksiteten var løsningen også kulturelt fremmedartet: Innføringen av en forretningsmodell, som en bestillerleverandørløsning representerer, forutsetter en vesensforskjellig atferd og samhandling enn den samarbeidsorienterte forvaltningskulturen som vanligvis eksisterer i et direktorat. I evalueringen i konkluderte vi med at mens regionprosjektet var karakterisert av å være inviterende, av å ha stor bredde i involvering og at det gikk over lang tid, noe som skapte modning med felles forståelse, aksept og motivasjon, var direktoratsprosjektet smalt i sin involvering, det gikk over kort tid og var lukket i den forstand at man overkjørte de motforestillingene som fantes. Som ansatte i direktoratet deltok jeg og vårt fagmiljø også i denne prosessen som vanlige ansatte. I kraft av vår nærhet til sentrale ledere hadde vi imidlertid mulighet til framføre våre vurderinger og motforestillinger. Jeg har etterpå sagt at selv den mest vennlige og tålmodige av oss ble dypt frustrert og opphisset i denne prosessen. Det dreide seg ikke om argumentenes saklige tyngde, men heller om tro og at noen som hadde bestemt seg på forhånd. Opplevelsen av å få noe trykket ned over hodet var sterk. Det kom da også fram i ulike evalueringer at de tillitsvalgte og ansatte hadde vesentlig forskjellig opplevelse av prosessene i regionene og i direktoratet. Jeg vurderer at en vesentlig årsak til at de tillitsvalgte i direktoratet kunne føle seg så overkjørt som de gjorde var at de tillitsvalgtes organisasjoner i direktoratet både var langt svakere enn i regionene. De klarte rett og slett ikke å matche trykket fra ledelsens og konsulentenes modellmakt 35 og deres overkjørende lederstil. Mens vi i regionprosjektet hadde lagd en kravspesifikasjon for «ferdigstillelse», som den enkelte region måtte stå inne for var oppfylt, ble direktoratsprosjektet avsluttet med en «sjøsetting av et tomt skrog som måtte ligge på beddingen for innredning med sikte på å bli seilingsdyktig», som en kollega så billedlig beskrev det. Det første som skjedde på nyåret 2008 var at en for direktoratets vedkommende startet et operasjonaliseringsprosjekt som nettopp skulle gi den prinsipielle løsningen et tilstrekkelig konkret innhold og detaljering. En refleksjon ift. Kotters suksesskriterier Med mine ord og noe forenklet sagt, dreide noen av Kotters første krav for en suksessfull omstilling seg om følgende: «Grunnlaget for omstillinger må være forstått, akseptert og bredt forankret. Perspektivet og utarbeidelsen av alternativer må kommuniseres på en slik måte at endringsarbeidet har bred oppslutning». I forhold til framstilling av de to prosjektene ovenfor mener jeg det kommer tydelig fram at regionprosjektet i overveiende grad oppfyller Kotters krav, mens direktoratsprosjektet kommer negativt ut på alle punkter. Som jeg formulerte i tidligere nevnte artikkel i «Stat og Styring», inneholder paradokset «Å ile sakte kan være den raskeste veien til målet» en viktig sannhet når en bevisst benytter den innledende fasen i prosjektet til forberedelser som representerer nødvendige avklaringer og modning. Denne tidsbruken vil nettopp kunne utgjøre den viktige forskjellen og 35 Se Stein Bråtens teori om modellmakt, opprinnelig i en skriftserie fra Institutt for sosiologi, Oversatt og gjengitt i bl.a. Acta Sociologica, se henvisninger.

117 117 nødvendige forutsetningen for en vellykket videre innføring av nye løsninger og gjennomføring av prosjektet. Min vurdering er at jeg gjennom den rollen jeg fikk anledning til å inneha i denne fasen av prosjektet også fikk mulighet for å oppfylle de kravene jeg vil si må ivaretas i et sosiologisk utviklingsperspektiv og en profesjonell utviklerrolle. Dette skulle imidlertid vise seg å ikke være like lett i det videre utviklingsarbeidet. 36 Noen tror jobben er gjort når beslutningspunktet for etablering er nådd, og hvordan obstruksjon er lettere enn konstruksjon i gjennomføringsfasen I 2008 startet organisasjonsutviklingen med innføringen av nye løsninger for både direktoratet og regionene. For direktoratet gjensto det interne «arkitekt- og innredningsarbeidet». For dette arbeidet hadde man som nevnt, etablert et operasjonaliseringsprosjekt som motor. For regionenes vedkommende var det mer snakk om å sette ut i livet de mål som var besluttet og de detaljerte funksjonsbeskrivelsene prosjektet hadde utarbeidet. Den sentrale prosjektorganisasjonen for regionprosjektet, som hadde stått bak planleggingsprosessen og som i siste fase hadde veiledet og overvåket forberedelsene, ble avviklet. Etatens ledelse mente at regionene selv, og hver for seg, skulle stå for gjennomføringen med utviklingen av organisasjonen mot fastsatte mål. Imidlertid hadde ikke det sentrale prosjektets anbefalinger om å sette i gang et regionalt plan- og utviklingsarbeid blitt fulgt opp i sluttfasen av den hektiske klargjøringen. Å ha ny organisasjon klar til avtalt startdato hadde måttet gå foran alt. I etatens sentrale ledelse og i direktoratet var det heller ikke rom for å vie utviklingen i regionene tilstrekkelig oppmerksomhet. Direktoratet var jo også reorganisert, og en kan si med visesangeren Finn Kalvik, at alle ledere, medarbeidere og nye enheter hadde nok med å «finne seg sjæl»: De nære ting først, før man er i stand til å heve blikket og være i stand til å se og bli opptatt av andre og de videre perspektivene. Jeg begynte å bruke disse formuleringene aktivt for å skape oppmerksomhet og forståelse for det åpenbare, at når man er i en stresset og uoversiktlig situasjon, er det desto viktigere at man har et felles, overordnet organ som nettopp har et ansvarlig helhetsblikk og kun har fokus på de sentrale målene og utviklingsoppgavene. Faren for manglende kontinuitet i utviklingsarbeidet var sterk, slik jeg så det. En side var at den nye regionorganisasjonen var så avklart at strukturen og lokaliseringen kunne tegnes og beskrives i PowerPoint, med navn og antall medarbeidere i de ulike geografiske organisasjonsenhetene. Den andre siden var at organisasjonen stort sett besto av nye enheter med nye ledere og nye medarbeidere, hvor et stort antall hadde fått nye oppgaver. Også mange av 36 Jeg må i sammenheng med vurderingen av fordeler og ulemper av å være i «forkant eller etterkant» med forberedelsene til oppstartingen av en ny organisasjon, også nevne at det ble gjort beslutninger om at det samtidig med oppstart av nye organisasjoner i Skatteetaten også ble besluttet å innføre flere ulike administrative systemer (arkiv/saksbehandling, fakturabehandling, tidsregistrering). At dette belastet en stresset organisasjons ytterligere, tror jeg ingen vil benekte. Det er imidlertid to ulike syn blant lederne på hva som er hensiktsmessig: Å legge utviklingsoppgaver etter hverandre i en tidsrekkefølge eller å «ta alt» samtidig. Jeg går ikke inn på en videre vurdering av fordeler og ulemper i denne sammenheng. Dette nevnes bare som en viktig tilleggsopplysning for å belyse hvor krevende og kompleks en omstilling kan være.

118 118 lederne var helt nye som ledere eller de hadde ledererfaring, men fått ansvaret for nye enheter med nye medarbeidere. Det var her planleggingen av tiltak manglet på en fatal måte. Det tok over ett år før det ble etablert et praktisk kurs om de grunnleggende lederoppgavene og enda lengre tid før et utvidet tilbud med kursopplegget «ledelse for de nye lederne» ble satt ut i livet. Det kom aldri noe tilbud til lederne om veiledning og støtte i forbindelse med etableringen og oppbyggingen av en ny organisasjonsenhet. Det alvorligste var likevel at det ikke var planlagt en helt nødvendig kompetanseutvikling. Hovedidéen med de nye regionene var jo å skape nye, store kompetansemiljøer. Dette innbar bl.a. at mange medarbeidere måtte skifte oppgave- og fagområde. Satsingen på veiledning og forebygging innebar også at noen enheter og oppgaveområder var helt nye. Et sentralt mål for reorganiseringen var at etatens produksjon skulle opprettholdes, minst på samme nivå. Hvordan kunne dette bli mulig når regionene måtte sette i gang etatens historisk største dugnad for å få til «det store spranget framover». Det viste seg også i ettertid at «prisen» og konsekvensene ble et midlertidig større fall i produktiviteten. 37 Rapporten utgjorde en del av evalueringen og statusrapporteringen i Regionene og etaten klarte imidlertid å gjennomføre produksjonen av likningen i 2009 ift. frister og omfang, men også dette ble oppnådd gjennom et dugnadsarbeid som bl.a. gikk ut over kontrollkapasiteten. I et heftig ordskifte med Riksrevisjonen kom det fram at etaten ikke nådde sine egne måltall for antall utførte kontroller. Ekstra innsats på prioriterte områder fikk som følge at innsastsen på det nedprioriterte området ble skadelidende. At etaten her ble fanget av sine egne måleparametre er en annen interessant historie jeg ikke kan forfølge her. Det grunnleggende problemet var imidlertid det akutte behovet for kompetanseutvikling. Regionene løste dette ved å sette sine dyktigste folk på jobben. Det var også disse som ville ha vært mest produktive på sine normale arbeidsområder. Med disse som ressurs praktiserte man i stor utstrekning en «skulder mot skulder» opplæring. På jakt etter forklaringer En profesjonskamp om forståelseshegemoniet? Men hvordan kan dette skje når etatens ledersjikt presumtivt består av erfarne ledere? La meg trekke en parallell for å illustrere og stimulere undringen: Når toppledere deltar i beslutninger vedrørende igangsetting og gjennomføring av større IT-prosjekter, blir de gjennom vanlig prosjekstyringsmetodikk konfrontert med hvor komplekse IT-prosjekter er, hvilken streng estimering, detaljplanlegging, oppfølging og risikostyring en prosjektgjennomføring krever for å redusere risiko, sikre kontroll, styring og måloppnåelse. Det pussige er at disse lederne i liten grad synes å ta med seg denne erfaringen og kunnskapen over i planleggingen og gjennomføringen av omstillinger og større organisasjonsutviklingsprosjekter, herunder nye og krevende styringssystem som omtalt tidligere. Hvorfor og hvordan kan en stor omstilling oppfattes som mindre kompleks og risikofylt enn utvikling og innføring av et IT-system? Samme hvor komplekse, krevende og også fremmedartete nye løsninger er ift. eksisterende kultur, synes dette ikke å være forbundet med risiko. Her trengs det ingen testing før overlevering. Her skal alt liksom bare «gå seg til», som er en uttalelse en ofte hører. Det tas åpenbart ikke høyde for hvor mangefasettert en omstilling er. Min erfaring er at noe av forklaringen av hva som vektlegges i planleggingen er preget av profesjonene som har høyest status og/eller dominerer prosjektet. Som sosiolog blir man mest oppgitt når en hevder å være i mål når en løsning er beskrevet og besluttet (den juridiske fallgruven?) eller når et system er testet og godkjent 37 Internrapport fra Frischssenteret som er gjengitt i den offisielle Statusrapporten fra januar 2011.

119 119 for levering (ingeniørfallgruven?). Parallellen til det politiske området er slående: Når en sak har vært utredet, når lovgivere har gjort sitt og når politiske beslutninger er tatt i Stortinget, har også forståelsen vært at jobben er gjort. Litt av seg selv vil verden innrette seg etter den fattede beslutningen og man kan forvente etterlevelse av både institusjoner og av publikum. (Må vi håpe at dette kan endre seg etter 22. juli kommisjonens klare tale om manglende gjennomføringsevne.) Noen kompetanser og profesjoner synes å nyte så stor anseelse at de har et slags hegemoni på å sette dagsorden og skissere løsninger og veier til målet. Disse profesjonene kan ha en tilsvarende status i en organisasjon som legene har i samfunnet. Selv ledere lytter til disse fagpersonenes råd og forslag. Imidlertid kan disse profesjonene representere et forenklet syn ift. kompleksiteten og helheten, et slags faglig tunnelsyn. Når det gjelder samfunnsvitenskapelig innsikt derimot, vurderes dette oftest som allemannseie eller som en lavstatus synsing uten harde facts. Alle kan noe om dette, og en leder kan uten å rødme fastslå at han vet best. 38 Når fagfolk med sosialvitenskapelig bakgrunn forsøker å gi råd om betydningen av forankring, eierskap, forpliktelse, motivasjon og annet, kan man ofte oppleve bagatellisering om at jo da, men det vil gå seg til. Ja det vil jo kanskje det, men i hvilken retning og til hvilken pris, og etter hvor mye frustrerende prøving og feiling? Jeg har ofte erfart at ulik forståelse av hvor krevende innførings- og gjennomføringsprosesser er, i stor grad avhenger av fagprofesjonenes ulike fokus, enten dette er lovverk, økonomi eller elektroniske løsninger. Store deler av endringer og endog omstillinger, er i dag initiert eller drevet av de nye mulighetene innenfor IKT, med utvikling og innføring av nye IKT-baserte løsninger. Det er da naturlig at ingeniørtenkningen står sterkt. I forhold til sosiologi og en samfunnsvitenskapelig tenkning om endringsprosesser, framstår en naturvitenskapelig tenkning som logisk men mekanisk. Eksempler fra begrepsbruken illustrerer forståelsen av hva endring er og hvordan de gjennomføres: Man ruller ut nye løsninger (jeg ser for meg røde løpere som rulles ut og legges på plass jobben er gjort!) eller det er noe/et system som skal implementeres. Jeg ser da for meg et implantat som skal opereres inn som et fremmedlegeme i kroppen. Ikke misforstå: Metaforer kan være svært nyttige for å gi bilder som gir en intuitiv forståelse av noe vesentlig ved det vi ønsker å formidle. Det er en styrke å kunne forenkle for å få fram perspektiv og hovedlinjer, og det er et problem når man ikke klarer å se skogen for bare trær. Men, ord, bilder og metaforer er ofte fra naturvitenskapelige disipliner hvor det fort kan dreie seg om enkle mekaniske hjelpemidler for å forklare og illustrere menneskelig virksomhet og samspill i komplekse organisasjoner. Nå er jo ovennevnte ikke noe nytt i seg selv det er bare en ny bekreftelse på forskjelligheten i de to verdener, den naturvitenskapelige kontra den humanistiske og samfunnsvitenskapelige tenkemåten. Men konsekvensene tar stadige nye former og får nytt innhold. 38 Jeg ser det er vanskeligere å ignorere det jeg sier som sosiolog når jeg kan vise til en kartlegging med harde facts, f.eks. en undersøkelse hvor prosentvis halvparten sier de blir forstyrret og samtidig sier at de ikke får gjort jobben sin på en effektiv måte (eksemplet gjelder arbeid i åpne kontorløsninger). Når jeg samtidig retorisk spør hvilke ledere som kan leve med dette? Tvinger jeg fram en tilslutning om å jobbe med nye arbeidsmåter, atferd og leveregler. Tall teller på en magisk måte.

120 120 Og det ligger også viktige forklaringselementer hos lederne, som personer med personlige egenskaper. Som et moment i en refleksjon rundt dette vil jeg referere til en forskningskommentar psykologspesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, Rudi Myrvang, kom med i Dagens Næringsliv, lørdag 2. juli Her viderebringer han noen interessante forskningsbaserte funn som forklarer paradokset jeg refererte ovenfor: Ofte er det der behovet for råd og innspill er størst, at interessen er minst. Det viser seg nemlig at de som har mangelfull erfaring og kunnskap om et emne også overvurderer sin egen faktiske erfaring og kunnskap. Se henvisning til originalrapporten Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one s own incompetence lead to inflated selfassessments.. Dette samsvarer jo godt med det man kan erfare når man tilnærmer seg et nytt kunnskapsområde. Jo mer en leser om emnet jo mer innser man hvor lite man hittil har forstått og hvor mye mer det er å lære om feltet. Men er man ignorant er man ikke engang ydmyk for sin egen uvitenhet. Et konfronterende eksempel på profesjonsmakt og profesjonskonflikt Jeg har i to runder deltatt i store IT-prosjekter. Som omtalt tidligere utvikles det kontinuerlig systemer som overtar mer og mer av den personlige saksbehandlingen. Regler, kunnskap og beslutninger er bygget inn i systemene med de fordeler og ulemper dette har for god saksbehandling (= korrekt fastsetting og innbetaling av skatter og avgifter, men også med kontrollsetting av filtre hvor mye kan slippe igjennom). I første runde deltok undertegnede og en kollega i SLN-prosjektet (System for Likning av Næringsdrivende). Vi hadde en rolle som rådgivere i de løpende prosjektmøtene. Våre forsøk på å supplere vurderinger og perspektiver endte med at vi, uten å høre noe hverken muntlig eller skriftlig, sluttet å bli innkalt til møtene. Vi gjorde ikke et stort vesen ut av dette, men forsto at vi forstyrret de mentale bildene av den rådende orden og tenkning. Men åpen og god kommunikasjon var ikke dette noe godt eksempel på. Den neste runden er mer tydelig og mer alvorlig. Jeg fikk en forespørsel fra hovedprosjektlederen i SL-prosjektet (System for Likning). Dette er en videreutvikling av SLN til å gjelde alle skattepliktige (også lønnstakere og pensjonister), og dette er store prosjekter i flere hundre millioners klassen som går over flere år. Forespørselen var om jeg ville ta ansvaret for organisasjonsutviklingen i forbindelse med innføringen av SL etter godkjent testing. Ansvaret var underlagt prosjektlederen for systeminnføringen. Jeg tok opp mine dårlige erfaringer fra SLN-prosjektet med hovedprosjektlederen og fikk hans garantier (muntlige) for at dette var mitt ansvarsområde og at et ou-perspektiv var ønsket. Jeg fikk med meg en yngre kollega fra eget fagmiljø i arbeidet. Jeg satte meg inn i prosessbeskrivelsen av tjenesten og den funksjonalitet (operative muligheter) som var lagt inn i systemet og utarbeidet en prosjektplan for utviklingsarbeidet slik jeg så mulighetene for systemutnyttelse. Jeg oppfattet ikke at det var noen sterke motforestillinger til planen, men jeg oppfattet at flere var uvante med et så bredt perspektiv som jeg hadde trukket opp. Til overordnet departementet var det laget kost-nyttevurderinger og en gevinstrealiseringsplan, slik dette kreves for store prosjekter av denne typen. Over noe tid jobbet jeg innad i innføringsprosjektet som var bredt sammensatt med personer fra berørte fagmiljøer i regionene. Jeg ble i prosessen klar over at innføringsansvarlig ikke hadde det brede perspektivet på ou-oppgaven som jeg hadde anlagt.

121 121 Han var en idealtypisk IT-mann og hans forståelse var at organisasjonsutviklingen skulle dreie seg om opplæring av de ansatte i å forstå og kunne bruke systemet til definerte rolleoppgaver som operatører. Isolert sett er jo dette nødvendig, men jeg mente at potensialet for utnyttelse av system gikk mye lengre. I tillegg til den grunnleggende brukerkompetansen dreide det seg også om en bredere prosessforståelse for både fastsetting og kontroll, noe som berørte flere roller. Aller viktigst mente jeg at dette også var et viktig verktøy for ledere på fagområdet for analyse, samt SL-systemet som et beslutningsverktøy for fastsettings- og kontrolltiltak. La meg hoppe til den «dramatiske» avslutningen av dette engasjementet. Igjen opplevde jeg samme virkemidler for terminering av et engasjement. Mine tema og saker ble ikke satt opp på innkallingen til prosjektmøtene og etter hvert ble jeg heller ikke invitert/innkalt til møtene. Jeg gikk da tjenestevei med en komplett dokumentasjon for det jeg hadde forsøkt å få til. Hovedprosjektleder og innføringsansvarlig var møtenes motpart. En sak var det ulike faglige perspektivet på innføringsarbeidet, men det uakseptable var måten å løse en uenighet på ved bare å utstøte en definert delprosjektansvarlig fra prosjektet på den måten dette ble gjort. Da avdelingsdirektøren ble trukket inn, var han ansvarlig for begge seksjoner hvor både undertegnede og prosjektlederseksjonen med «ingeniørene» var medlemmer. Det kom imidlertid ingen avklaring ut av dette selv om jeg bestrebet meg på tydelig kommunikasjon. Jeg ble systematisk møtt med unnvikelser. Jeg fikk da mine foresatte til å være med på et møte i det øverste organet for prosjektet. Dette var bestillers møte (avdelingsdirektør i direktoratet og hans fagpersoner) hvor han fulgte opp leverandørens framdrift av prosjektet ift. plan og avtaler (direktoratets leverandørorganisasjon SITS (Skatteetatens IT og serviceenhet)). Min dokumentasjon var saksunderlag for diskusjonen. Jeg fikk sjekket ut at eksisterende planer, som omtalte og vektla mine intensjoner for ou-perspektivet og som jeg hadde lagt til grunn for mitt opplegg, ikke var endret. Det endte imidlertid med at bestiller ikke ville blande seg inn leverandørens håndtering av oppdraget, selv om dette var en faglig uenighet om hvordan oppdraget skulle forstås og følges opp i praksis, og selv om dette direkte berørte oppdragsgivers interesser. Det hele endte med at hovedprosjektleder ønsket å beholde innføringsansvarlig. Jeg forlot prosjektet og organisasjonsutvikling ble lik opplæring av operatører. At mitt perspektiv tapte var jo personlig irriterende og måten det skjedde på opprørende, men det mest alvorlige var at gevinstpotensialet i etatens systemutnyttelse ble radikalt innsnevret. Eksemplene illustrerer også flere interessante trekk ved en lite produktiv samhandling og kommunikasjon: Mitt initiativ med å bringe denne konflikten til topps ble altså ikke benyttet til en avklaring. Jeg opplevde det som nærmest umulig å snakke åpent om saksforholdene. Jeg møtte systematisk unnvikelse selv om jeg forsøkte å utfordre dette konkret. Jeg tolker det slik at en valgte en strategi som skjøv ubehagelige spørsmål under teppet, og spørsmålene var både selve saksforholdet, men også måten man behandlet faglig uenighet på. I stedet for å gå inn i konflikter på en åpen måte, unngår man dem rett og slett ved bare å utøve sin makt i kraft av de posisjoner man har. Frustrerende men lærerikt! Men jeg må også gå i meg selv. Hva kunne og burde jeg ha gjort annerledes? Som Kotter vektlegger betydningen av forankring med aksept og felles forståelse hos sentrale aktører, burde også jeg i større grad ha vektlagt dette innad og oppad i prosjektet fra første start. At jeg ikke hørte noen klare innsigelser er ikke nok. I god kommunikasjon kan en aldri ta noe for gitt eller basere seg på egne antakelser, man på sjekke ting ut og basere seg på eksplisitte bekreftelser. At jeg hadde lagt mine

122 122 perspektiver fram for fornøyde ledere i organisasjonen for øvrig, hadde gitt meg en bekreftelse som viste seg å være villedende da det kom til de kritiske punktene innad i prosjektet. Her var det prosjektrealitetene som rådde. Skjebnen til mitt gjennomføringsprosjekt Tre måneder ut på nyåret 2008, fikk vi gjennomslag hos Skattedirektøren for et eget gjennomføringsprosjekt. Prosjektet skulle ha fokus på et planmessig utviklingsarbeid med sikte på å lykkes med å nå de viktigste utviklingsmålene for omstillingen og med fokus på gevinstrealisering for de nye enhetene i regionene. Jeg fikk ansvaret for dette prosjektet som inngikk i ROS-programmet hvor utviklingsdirektøren fortsatt var leder for nærmere ti prosjekter. I prosjektgruppen fikk jeg med meg representanter fra regionene og direktoratet. Jeg så det som en helt avgjørende forutsetning for å lykkes at dette ikke ble et prosjekt på siden av regionenes sentrale produksjonsplanlegging og gjennomføring, samt løpende virksomhetsstyring. Vi var derfor nøye med å tilpasse oss årets ulike faser for planlegging, oppfølging av produksjonen, samt målinger og evalueringer ved årets slutt med sikte på neste års virksomhet, det såkalte årshjulet. Vi fikk tilgang til den landsomfattende møtevirksomheten for hver fase. Målgruppene var «sersjantene» på de ulike funksjonelle oppgaveområdene innenfor verdikjeden. Dette var gruppeledere og seksjonssjefer som hadde både personalansvar og oppgaveansvar. Samlingene foregikk på tvers av regionene for hvert fagområde slik at lederne sammen skulle kunne identifisere oppgavene og bli kjent med hverandre på tvers av regionene. Jeg hadde lagd et metodisk opplegg for å identifisere, prioritere, målsette og operasjonalisere oppgaver. Jeg ble overrasket over å oppdage hvor lite trent lederne var i disse grunnleggende grepene for virksomhetsstyring. Dette var tungt på den måten at det var uvant for mange ledere å være de fremste endringsagentene og drive planlegging av utviklingstiltak. Noe av forklaringen ligger nok i at vi på dette ledernivået ofte møter de flinkeste fagfolkene og saksbehandlerne som er forfremmet til å bli en leder. Hva var for eksempel forskjellen på å gjøre noe og oppnå noe (aktivitetsmål og effektmål)? Operasjonalisering av mål ble dermed en viktig og spennende kompetanseutvikling for disse lederne, og forhåpentligvis også på noe sikt organisasjonsutvikling for de enhetene de hadde ansvar for. Jeg sier forhåpentligvis fordi det etter hvert ble klart at det foregikk en form for obstruksjon av prosjektet fra ulike regionledere. Obstruksjonen dreide seg om at regionene ikke ble ferdig med sitt «målstyringsarbeid» innenfor etatens frister i «årshjulet». Mine og prosjektets bestrebelser var at prosjektoppgavene nettopp skulle kunne integreres og gjennomføres innenfor disse fristene og at de nye lederoppgavene dermed skulle kunne bli en del av den ordinære planleggingssirkelen («årshjulet») og årets virksomhetsplaner. Hva som skjedde i de lukkede rom vet jeg ikke, men det jeg og alle interesserte kunne observere var at Skattedirektøren godtok regiondirektørenes påstand at dette ikke lot seg gjøre innenfor fristene. Hvorfor stilte han seg bak igangsettingen av dette prosjektet når det ikke fikk nødvendig oppbakking når det virkelig gjaldt?

123 123 Min antakelse er at dette er et eksempel på den klassiske kompetansekonflikten mellom et prosjekts beslutninger og linjas oppgaveansvar og myndighet. Vi fikk ikke oppklart dette og løst problemet, og kompetansekonflikten ble løst med at prosjektet ble terminert etter ca. ett års aktivitet. Kunne jeg ha gjort noe annerledes eller bedre? Jeg ser at jeg undervurderte den klassiske underliggende konflikten mellom linje og prosjekt. Jeg var litt for opptatt av prosjektets edle hensikter, noe jeg trodde alle var enige i, og for lite kynisk til å forstå at alle er seg selv nok: «Tråkk ikke i mine sirkler»! Jeg burde ha motvirket dette ved å ta direkte kontakt høyere opp i linjen mot de ansvarlige avdelingsdirektørene på de aktuelle områdene i hver av regionene, og ikke bare ha kontakt med «sersjantene». Det som likevel kom ut som positive konsekvenser av prosjektet var at ledere lengre ned i hierarkiet hadde lært litt om utviklingsarbeid, lært hverandre å kjenne og hadde etablert nettverk på tvers av regionene innenfor sine ulike fag- og oppgaveområdene. Og for ett av funksjonsområdene (innkreving) framsto også de fem avdelingsdirektørene kraftfulle og samordnede i det videre arbeidet. En refleksjon ift. Kotters suksesskriterier Jeg vurderer at eksemplene fra gjennomføringsfasen og hvorfor det var mangler på suksesshistorier sett med mine øyne, er fraværet av tilstrekkelig forankring, både hos toppledelsen, ledelsen i regionene, med manglende utvikling av felles forståelse, motivasjon og forpliktelse som tema. Det ble i hovedeksemplet, men også i eksemplet fra innføringen av SL, ikke i tilstrekkelig grad skapt de nødvendige forutsetningene for å lykkes, noe som Kotter omtaler både i det første og andre ballpunktet (se tredje side i artikkelen): «Perspektivet og utarbeidelsen av alternativer må kommuniseres på en slik måte at endringsarbeidet har bred oppslutning. Videre er det snakk om å jobbe systematisk med å gjennomføre de faktiske endringene og høste synlige gevinster. Dette skal gjøres på en måte som etablerer og konsoliderer den nye organisasjonen.» Nå må det sies at det ikke var slik at jeg og vi ikke prøvde, men i ettertidens refleksjon og kunnskap om at jeg ikke fikk gjennomført prosjektene, må jeg stille spørsmålet om jeg ikke kunne gått dypere inn i arbeidet med å sikre felles forståelse og oppslutning. Slik det faktisk gikk, ble prosjektene terminert fordi andre med større innflytelse valgte mine løsningsforsøk bort ut fra hensyn de ønsket å vektlegge og interesser de ønsket å ivareta. Resultatet ble derfor, slik Kotter vektlegger det, at forutsetninger for suksess med dette ikke var tilstrekkelig til stede. Om hvordan evaluering ikke nødvendigvis gir ønsket organisasjonslæring, og hvordan deltakerdemokratisk organisering blir begrenset i en kunnskapsorganisasjon Når de ansatte kommer til orde Finansdepartementet hadde gitt Skatteetaten to år på å etablere den nye organisasjonsløsningen. Mens departementet i utgangspunktet ønsket å kalle dette en evaluering, insisterte jeg på at det var snakk om å utarbeide en statusrapport. Vi mente at dette var mer i samsvar med innsikten fra Kotters studier om at omstillinger og deres effekter først vil kunne komme til sin rett etter flere år. Han nevner fem til syv år. En evaluering burde derfor forbeholdes dette tidsperspektivet og utføres i etterkant av en fullverdig omstillingsperiode.

124 124 Jeg fikk ansvaret for å lede dette prosjektet som ble etablert på vanlig måte med en bredt sammensatt prosjektgruppe og en arbeidsgruppe med erfarne medlemmer. Prosjektet inngikk i ROSprogrammet. Jeg startet arbeidet med at vi identifiserte hva vi skulle kartlegge og evaluere. De sentrale målene for omstillingen sto her sentralt, det samme gjorde gjennomføringsprosessen. Vi ønsket å samle inn vurderinger fra alle deler av etaten, og la i tillegg opp til samtaler med avdelingene i direktoratet, med Skatteopplysningen og med regionene om disse vurderingene. I regionene skulle vurderingene genereres gjennom kartlegging i deres ulike avdelinger. Kartleggingen ble fulgt opp av alle enheter på en punktlig og god måte. Kartleggingen var basert på en intervju- og samtaleguide vi hadde utarbeidet både for de lokale forberedelsene samt for gjennomføring av de samtaler vi hadde lag opp til med hver enhet. Vi opplevde at vi ble møtt med åpenhet og oppriktighet, noe som gav et rikholdig materiale for å belyse statusen for omstillingsarbeidet. Referat fra kartleggingsmøtene ble skrevet ut og oversendt enheten for suppleringer og eventuelle korreksjoner. På dette grunnlaget ble en sentral del av rapporten skrevet ut. Mine og våre sammenfattende vurderinger var således etterprøvbare mot råmaterialet fra etatens ulike organisasjonsenheter. I tillegg fikk vi disponere deler av de faste landsomfattende møtene hvor vi la fram deler av materialet til videre vurdering og bearbeiding. Samme opplegg som ble gjennomført mot etatens organisasjonsenheter ble også gjennomført mot etatens fagorganisasjoner og tillitsvalgte. Statusrapporten besto av tre adskilte undersøkelser. Den delen jeg har omtalt her har undertittelen «Bruk av organisasjons- og styringsstruktur som virkemidler for bedre måloppnåelse» og uttrykker med dette at sentrale områder av organisasjonssosiologien er tatt i bruk i omstillingsarbeidet. I tillegg var det bestilt en analyse av produktivitetsutviklingen i etaten fra Frisch senteret, og for det tredje gjorde vi i regi av prosjektet en undersøkelse av utviklingen av etatens produksjon og ressursbruk. Med dette skulle etaten få et mer komplett bilde som underlag for videre utvikling og realisering av potensialet som lå i omstillingen. Ved avslutningen av rapportarbeidet i 2010 ble det gjennomført flere runder mot etatens ledelse i regionene og i direktoratet. Det ble gjort bearbeidinger uten at vurderinger og rådene ble endret på vesentlig måte. Med iverksettingen av nye organisasjonsløsninger i 2008 hadde det utviklet seg sterke spenninger mellom regiondirektørene og Skattedirektøren fordi Skattedirektøren hadde insistert på en styringsstruktur hvor regiondirektørene ble holdt utenfor de mest sentrale ledelses- og styringsforaene. Skattedirektøren ønsket å trekke et klart skille mellom regionene og direktoratet, noe som understreket de sterkt hierarkiske ansvars- og myndighetsforholdene. Vi mente i vårt prosjektmiljø at dette var uklokt, bl.a. utfra målsettingen om å fremstå som én enhetlig etat. Denne manglende inkluderingen av regionene skapte en avstand som nok gjorde det enklere for Skattedirektøren å gjennomføre sin formelle rolle, men som fikk en viktig symbolsk og også praktisk betydning for enighet og styrke innad i etaten. På en overraskende måte, mot sommeren 2010, presenterte Skattedirektøren sin bekymring for det bildet statusrapporten gav av status. Min forståelse er at han tolket vurderingene slik at han selv ville

125 125 kunne fremstå i et uheldig lys. Det dreide seg bl.a. om den manglende planleggingen jeg har omtalt tidligere samt utfordringene med det nye styringssystemet i tilknytning til omorganiseringen av direktoratet. Det hjalp ikke at jeg utarbeidet en kommunikasjonsstrategi om hvordan han kunne takle dette: En viss imøtekommenhet om at vi fortsatt var underveis i omstillingsarbeidet, at vi nå så hvilke utfordringer vi fortsatt hadde og at statusrapporten vist med sine forslag til utviklingstiltak hvordan vi skulle ta dette videre i riktig retning. Han ville som Statsminister Stoltenberg etter 22. juli, da kunnet ta dette videre med løftet hode og stor oppslutning. Men nei, selv om møtet for presentasjon og overlevering til Finansdepartementet var avtalt, ble dette kansellert. I tre måneder pågikk det en omarbeiding av rapporten med hjelp av lojale medarbeidere, før denne ble overlevert departementet ved årsskiftet Store og små konsekvenser av manglende åpenhet Måten statusrapporten ble behandlet på fikk flere negative konsekvenser for etaten og dens ansatte. Potensialet var at den skulle være et grunnlag for bred organisasjonslæring med systematisk utarbeiding av utviklingstiltak. Den brede evalueringen som hadde funnet sted hadde gitt viktig kunnskap om «tingenes tilstand» og prosjektet hadde utarbeidet omkring førti anbefalinger for videre utvikling. Aktiv utnyttelse av slikt utviklingsarbeid er selve kjernen og motoren i en kunnskapsorganisasjon. Å ikke ta ut potensialet i en slik mulighet virker motsatt både for en organisasjons vitalitet, men også for den enkelte ansatte. Her er det på god deltakerdemokratisk måte mulighet for personlig vekst og kompetanseutvikling gjennom å skape en mer velfungerende arbeidsplass og en mer velfungerende organisasjon. Og hva er konsekvensene for storsamfunnet hvis vi tenker oss at en slik hendelse ikke er enestående? Det er tankevekkende hvor allmektig en leder for en statsetat kan være. Ja, en leder har det øverste og krevende ansvaret, men posisjonen gir også makt til å la personlige interesser gå foran fellesinteressene. En leder kan bestille ønskede løsninger og svar. De ansatte har lojalitetsplikt. En leder er en som kan sjonglere egoistiske motiv på en effektiv måte har jeg lært at Machiavelli skal ha sagt. Skattedirektøren fikk ikke fornyet sitt åremål i 2013 selv om han selv ønsket dette. For å illustrere og understreke hvor viktig de sosiale lærings- og utviklingsprosessene i en virksomhet er, viser jeg til prosjektet Big History Project ( ) hvor en rekke forskere fra ulike lærersteder i USA bidrar til å fortelle vår planets historie i store, fattbare linjer. Det særlig interessante poenget i min sammenheng er hvordan de betoner de kollektive læringsprosessenes viktighet for å forklare menneskehetens felles utvikling. Dette perspektivet kommer inn som betydningsfullt i de tre siste av 8 utviklingsfaser av vår planets historie. Når dette tverrfaglige prosjektet gir disse læringsprosessene den rollen de gjør, er det også fruktbart å relatere dette til de kollektive organisasjonslæringsprosessene i store organisasjoner og også i hele forvaltningen som sosialt og politisk system. La meg avslutte denne fortellingen og dette kapitlet med å vise hvordan denne misbruken av makt også kan få negative konsekvenser på «øverste» samfunnsnivå.

126 126 Inspirert av statsministerens tale om mer åpenhet og demokrati ifm. fremleggelsen av Gjørv kommisjonens rapport etter 22. juli, har jeg bl.a. i en avisartikkel skrevet følgende om denne manglende åpenheten og ugjennomtrengeligheten i forvaltningen: «Riksrevisjonen gjennomførte i etterkant av vår evaluering en forvaltningsrevisjon hvor administrativ effektivisering var ett av temaene. I den siste versjonen av Dokument 3 ( ), før dette gikk til Stortinget, formulerer Riksrevisjonen på en korrekt og diplomatisk måte følgende: «Riksrevisjonen registrerer at Finansdepartementet er av den oppfatning at ressursbruken til administrative oppgaver i dag er mindre enn før omorganiseringen. Usikkert tallgrunnlag har gjort det umulig for Riksrevisjonen å bekrefte dette».» 39 I omstillinger hvor det lages større organisasjonsenheter av mange små, slik som i Skatteetaten, er det rimelig å forvente reduserte administrative kostnader. Men det har vist seg å være en utfordrende oppgave å kunne legge fram dette regnestykket på en overbevisende måte. Og, direkte urovekkende er det at det ikke er kontroversielt å ikke kunne svare på dette spørsmålet. Dette bør vel faglig sett også være litt pinlig når etaten ligger under Finansdepartementet? Det koster tross alt over fire milliarder kroner å drifte Skatteetaten. I utredningsfasen hadde Finansdepartementet vært skeptiske til det nye styringssystemet. Dette kom fram i møter mellom etaten og departementet. I etterkant endte spørsmålet om det virkelig ble redusert administrativ ressursbruk med en påstand mot påstand - Riksrevisjonen mot Finansdepartementet. Inntil noen har gjort en etterprøvbar ressursanalyse av bl.a. de omfattende markeds- og styringsapparater som er bygget opp og speiler hverandre på hhv. bestiller- og leverandørsiden, er det min påstand at denne ordningen både kulturelt sett og i kroner koster mer enn den smaker. En refleksjon ift. Kotters suksesskriterier «Videre er det snakk om å jobbe systematisk med å gjennomføre de faktiske endringene og høste synlige gevinster. Dette skal gjøres på en måte som etablerer og konsoliderer den nye organisasjonen. De nye måtene å løse oppgaver på vil da etter hvert kunne representere den nye kulturen. Å ta ut de fulle gevinstene kan erfaringsmessig ta flere år (3 til 7 år)». Slik gjenga jeg siste del av Kotters 8 punkter for en vellykket omstilling (se den 3. siden i denne artikkelen). Det var ikke slik at alt i rapporten ble lagt dødt i Skatteetaten. Den usminkede versjonen hadde vært på bred høring og var behandlet i ulike lederfora i flere omganger. Slik fikk den betydning, men ikke som et kollektivt og entusiastisk krafttak som ledelsen stilte seg aktivt bak. Skattedirektørens behandling av rapporten hadde samme virkning som at noen trekker proppen ut av et badekar med varm vann hvor du sitter kald tilbake. Vurdert i forhold til J. P. Kotters krav, sviktet det derfor i forutsetningene om systematisk oppfølging av nødvendige endringer. En sluttevaluering vil kanskje fortelle den endelige historien om hva som gikk godt og hva som gikk mindre godt i denne omstillingen. Tanker ved slutten av et arbeidsliv som sosiolog Mens jeg tidligere oppfattet at det offentlige var en type arbeidsplass som ga svært gode rammer for personlig utvikling, for nye medvirkende arbeidsmåter og store friheter i utredningsarbeidet, ser jeg 39 Aftenposten 16. oktober 2012 under overskriften «Den nye desinformasjonen»

127 127 nå gjennom de erfaringer jeg har gjort meg klarere den vanskelige motsigelsen som også eksisterer i det offentlige som i moderne kunnskapsorganisasjoner for øvrig når det gjelder hierarkiets betydning, motsigelsen mellom organisasjonens faglige medarbeidere og dens toppledelse. For å utnytte potensialet i moderne kunnskapsorganisasjoner er disse avhengige av både medvirkende ledelsesmåter og arbeidsmåter som skaper kreativitet, innovasjon og energi. På store arbeidsområder og opp til visse høyder i hierarkiet er det fortsatt mulig å få til dette. De lavere lag av forvaltningsorganisasjoner kan fortsatt organiseres som relativt flate faglige arbeidsmiljøer (for eksempel med selvstyrte tverrfaglige team). Imidlertid går det skiller i organisasjonene på områder der informasjon og kunnskap blir sensitiv i forhold til ledelse og styring og ikke minst de personlige egenskaper og særinteresser folk på toppen av pyramidene måtte ha, både innad og i forhold til omverden. Det store dilemmaet er at enkeltpersoners egenskaper og særinteresser i så stor grad tillates å prege organisasjonen og begrense dennes vitalitet og åpenhet. Ikke minst er offentlig forvaltning objektivt sett tjent med stor grad av åpenhet med medvirkning fra både de ansatte og dens brukere i befolkningen de yter tjenester mot. At ledere ikke tar konsekvensene av at mennesker er den viktigste ressursen for vitale organisasjoner og samfunn er alvorlig, og at dette aksepteres er enda mer alvorlig med de negative konsekvenser dette har. Sosiologiens helhetlige og systemiske perspektiv har et stort potensial som veiledning for et klokt anlagt omstillingsarbeid. Men det stiller store krav til oss som utøvende sosiologer å få fram dette perspektivet på både den riktige dagsordenen og på en rask nok og tilstrekkelig overbevisende måte. Men ødelegger også sider ved vår sosiologiske oppdragelse for oss som praktiserende sosiologer? Og jeg tenker på den kritiske sosiologiske tradisjonen. Tja, i alle fall gir den noen ekstra utfordringer i noen typer jobber og roller hvor vi vil kunne komme i konflikt med både egne og faglige etiske verdier angående åpenhet og rett til læring og utvikling, samt egen faglig profesjonalitet angående planlegging og gjennomføring av bærekraftig organisasjonsutvikling. Jeg vil fortsatt hevde at noe av styrken med den sosiologiske utdanningen og som disiplin, er at den anlegger et helhetsperspektiv på hvordan ulike deler samfunnet, organisasjoner, grupper og enkeltmennesker henger sammen og påvirker hverandre på en ikke-tilfeldig måte. Vi kan på denne måten bedre enn mange andre smalere disipliner vurdere om foreslåtte endringer vil være funksjonelle eller dysfunksjonelle eller om de kan ha intenderte eller ikke-intenderte virkninger. Jeg har som en faglig ramme for refleksjon forholdt meg til Kotters 8 punkter for vellykkede omstillinger og vist forholdet mellom idealene og mine erfarte realiteter. Dette gjelder både i forberedelsene til, i gjennomføringen av, og i evalueringen og organisasjonslæringen for omstillinger. Jeg har vist hvordan dette kan skyldes faktorer i omgivelsen (andre profesjoners hegemoni, posisjonsmakt og egenskaper ved lederne som personer), men vi må også stille spørsmålstegn ved oss selv og våre egne profesjonelle ferdigheter samt personlige egenskaper. Følgende refleksjon over egne erfaringer som utøvende sosiolog kan kanskje ha overføringsverdi for andre i eget karriereløp: Som eksternkonsulent ble jeg misfornøyd med å gå ut og inn av oppdrag på en uforpliktende måte. Jeg bidro med råd, anbefalinger og forslag til løsninger, og så var det ut å starte på nytt et annet sted. Men hvordan gikk det egentlig med det jeg håpet jeg bidro med? Jeg savnet et mer forpliktende engasjement.

128 128 Denne rollen kan også vurderes positivt, ikke minst på grunn av mulighetene for selvstendighet og stor variasjon i arbeidet. Og det er alltid interessante utfordringer fordi ingen oppgaver er like. Man må leve seg inn i nye situasjoner og forstå kundens utfordringer, tenkemåter og handlinger. Imidlertid gjorde jeg valget å bli internkonsulent for å kunne delta mer forpliktende over tid, nærmere ansvarlige ledere for drift og utvikling. Historien på foregående sider mener å fortelle at dette er positivt og utfordrende bl.a. fordi en går inn i et miniunivers med spennende oppgaver fra a til å. Men samtidig er ikke dette uproblematisk fordi dette har konsekvenser en må være klar over, bl.a. alvorlige valg en vil kunne bli konfrontert med å måtte ta. Men går man for eksempel inn i prosessforbedringer og coaching på lavere organisasjonsnivå, vil en kunne være med på utviklingsprosesser og oppleve de umiddelbare resultatene og tilfredse mennesker. Enklest er det å nå fram med våre faglige bidrag i frittstående utrednings- eller vurderingsarbeid. Dette er i utgangspunktet en mer ukontroversiell kontekst, og det vil kunne ha stimulerende virkninger og være bidrag i videre beslutningsprosesser og tiltak i organisasjonen. Enda videre vil dette kunne representere et stykke kunnskap eller innsikt som står på egne ben, og som i beste fall også vil kunne regnes med i et samfunns kollektive dannelsesprosess og kunnskapsutvikling. Vanskeligere vil det altså kunne være hvis en inngår i relasjoner med sterke personlige og profesjonelle interesser samt hierarkisk maktutøvelse. Professor på BI, Bård Kuvås, har for eksempel lansert HR som strategisk partner for utøvelse av ledelse. 40 Vi kan like å si at vi faglig sett tilhører en kritisk tradisjon, men som jeg har vist i det foregående at vi for beslutningstakere kan oppleves å problematisere for mye. Dette kan komplisere bildet for mye i forkant og tidlig i en beslutningsprosess og, som jeg også har vist, kan det i en gjennomføringsfase og særlig i etterkant, i en evalueringsfase, oppleves og virke for utfordrende. Noen ledere (som resten av oss) har lettere for å ta vurderinger, råd og anbefalinger som personlige kritikk heller enn som verdifulle bidrag til egen og organisasjonens læringsprosess. Det kreves faglige og personlige ferdigheter og kvaliteter over gjennomsnittet for å unngå at dette skjer. Å være en slags strategisk partner med kompetent rådgivning og som praktisk utfører, kan derfor være en utfordrende balansegang. Noen ganger kan utfordringene med de tilpasninger dette krever aksepteres, mens det andre ganger utfordrer egen integritet og profesjonelle faglighet. Hvis man ikke mestrer disse utfordrende situasjonene med å balansere mellom innordning og lojalitet mot arbeidsgiver og ivaretakelse av egen integritet hvor man ikke ønsker å gå på akkord med seg selv og sine verdier, bør man styre unna slike situasjoner. Alternativt må en ha utviklet en type distansert profesjonalitet med et element av kynisme hvor man kan si til seg selv at dette ikke angår meg eller går inn på meg personlig, selv når et forslag en har forberedt over lengre tid med sikte på læring og vekst for enkeltmennesker og for organisasjonen blir lagt vekk. 40 Forelesning, Personalforum, HR Norge, 2008

129 129 Litteraturhenvisninger: Big History Project er omtalt i A magasinet (Aftenpostens fredagsbilag), 20. mai John P. Kotter: Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review, March/April NOU 1993:1, Reorganisering av skatte- og avgiftsadministrasjonen Rudi Myrvang, psykologspesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi, i Dagens Næringsliv, lørdag 2. juli (Justin Kruger og David Dunning: Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of personality and social psycology. NO 6). Stein Bråten, (1973) Model Monopoly and Communication: Systems Theoretical Notes on Democratization. Acta Sociologica, vol,16, 1973 no.2, s Svein Ragnar Kristensen og Robert Feiring: Omstilling i en stor statsetat. Å ile langsomt kan være den raskete veien til målet. Stat og Styring, nr

130 130 Praksis som sosiologisk metode Hvordan teoretisk innsikt og forståelse kan bidra i praktisk endrings - og utviklingsarbeid Arild Bryde Cand. sociol. Universitetet i Oslo, 1986 Fra desember 1979 og gjennom 1980 var jeg prosjektleder for et tiltaksprosjekt i Skånland kommune med sikte på utvikling av arbeidstilbud for funksjonshemmede i offentlig virksomhet. Jeg brukte dokumentasjon av prosessen og hendelsene i denne prosjektperioden som empiri for en (case) eksempelstudie av samspillet mellom forvaltningsnivåene i Norge i et organisasjonslæringsperspektiv med tittel: Statlige ønskemål, kommunale handlingsmål og lokale realiteter. Resyme av artikkel Som det framgår av oversikten over yrkeserfaringen har jeg har hatt forskjellige jobber med ulike roller og oppgaver. Jeg gir eksempler på ulike tilnærmingsmåter og metoder brukt i egen organisasjonssosiologisk praksis i spennet mellom det sosiologifaglige grunnlaget og praktisk endrings og utviklingsarbeid. Forståelsesrammer og kontekst har vært nyttige faglige referanser i utviklingsarbeidet sammen med bruk av simulering som metodetilnærming.

131 131 Studieerfaring - Utdanning: - Siviløkonom Handelshøyskolen BI, Cand. sociol. Universitetet i Oslo, 1986 Min første utdanning var siviløkonomstudiet ved det som i dag er Handelshøyskolen BI. BI-studiet var mitt støttefag til cand.sociol. Jeg fikk en solid interesse for organisasjonsteori på BI og fortsatte derfor videre studier på grunnfag og mellomfag (arbeidssosiologi) i sosiologi ved Universitetet i Oslo parallelt med jobb i 1974/75. Fra desember 1979 og gjennom 1980 var jeg prosjektleder for et tiltaksprosjekt i Skånland kommune med sikte på utvikling av arbeidstilbud for funksjonshemmede i offentlig virksomhet. Jeg brukte dokumentasjon av prosessen og hendelsene i denne prosjektperioden som empiri for en (case) eksempelstudie av samspillet mellom forvaltningsnivåene i Norge i et organisasjonslæringsperspektiv med tittel: Statlige ønskemål, kommunale handlingsmål og lokale realiteter. Siden jeg studerte ved siden av full jobb, tok jeg cand. sociol. eksamen først i Jeg var den siste studenten som universitetslektor Fredrik Stavdal veiledet fram til eksamen. Han var den første magister i sosiologi her i landet i 1947 (Sosiologisk årbok nr 2, 2010). Yrkeserfaring: Etter kortere jobber i forbindelse med omlegging til EDB i forsikringsselskapet Brage-Fram og som lærer for voksne ved Yrkesskolen for Handel og kontor, fikk jeg min første fulltidsjobb i Norsk Institutt for Personaladministrasjon (NIPA, nå HR-Norge) fra 1974 til Jeg hadde her FoU-oppgaver og fikk styrket interessen for utviklingsarbeid og personalfunksjonen (HR). Parallelt med jobben i NIPA var jeg i 2 år stipendiat på Bedriftsøkonomisk Institutt (nå Handelshøyskolen BI) innenfor fagene personalledelse og personalutvikling. Fra 1983 til d.d. har jeg videreført min tilknytning til BI først som studierektor II, senere som timelærer og de siste årene som ekstern sensor. Etter NIPA/BI hadde jeg i 1979/80 et års engasjement som prosjektleder for å planlegge et arbeidstilbud for funksjonshemmede i Skånland kommune. Dette arbeidstilbudet ble etter hvert modellen for det som i dag kalles ASVO (arbeidssamvirke i offentlig virksomhet). Som angitt over dannet denne jobben også grunnlaget for min hovedoppgave i sosiologi. I var jeg stipendiat i Lederopplæringsrådet (tilknyttet NAVF) og jobbet blant med simulering i forbindelse med lederutvikling i tekniske forskningsinstitutter. Dette ga også rom for videre sosiologistudier. Fra 1983 til 1992 hadde jeg jobber som opplæringsleder, soussjef og organisasjonsdirektør i henholdsvis Sparebanken Oslo Akershus/ABC bank, DnC (nå DNB) og Elcon Finans. Oppgavene var gjennomgående de samme med lederutvikling, kompetanseutvikling og utvikling av HRfunksjonen. Etter perioden i finansbransjen jobbet jeg fra 1992 til 1997 som leder av Topplederprogrammet i Staten med tilknytning til Statskonsult (nå Difi) med lederutvikling for ledere i departementer. Fra 1997 til d.d. har jeg vært utviklingdirektør i Arbeidsgiverforeningen NAVO/Spekter med oppgaver særlig innenfor arbeidslivspolitikk/utdanningspolitikk og utvikling av HR-funksjonen.

132 132

133 133 Praksis som sosiologisk metode Hvordan teoretisk innsikt og forståelse kan bidra i praktisk endrings- og utviklingsarbeid Mitt utgangspunkt Min interesse for sosiologi ble vekket gjennom opplevelser og erfaringer i praktisk arbeid. Drivkraften lå i det å observere, forstå og kanskje forklare det som skjer mellom individer og grupper i tilknytning til arbeidslivet, og også å se og forstå sammenhengen mellom deler og helhet. Det holder jeg fortsatt på med. Sosiologisk teori og metode har i hovedtrekk fokus på beskrivelser om sosiale relasjoner og samspillet mellom individer, grupper osv. I de historier vi her formidler fra arbeidslivet tar vi mer utgangspunkt i hva vi er som sosiologer i utførelsen av praktisk utviklingsarbeid dvs hva vi er i sosiale relasjoner i samspill mellom individer, grupper osv. I forbindelse med erfaringene fra praktisk arbeid har det ofte slått meg - hva kan sosiologisk metode være utover forskningsmetode? I hvilken grad kan praktisk utviklingsarbeid danne grunnlag for videreutvikling av sosiologisk metode og hva er da metodene? Hos Aristoteles betyr praksis gjennomføring av en beslutning som igjen er et resultat av tankens overveielse om hvordan man kan oppnå bestemte mål ut fra et gitt motiv. Slik blir praksis rettet mot handling og virkeliggjøring av hensikt. Men det går jo ikke alltid slik uventete og utilsiktete konsekvenser kan dukke opp. I dagligtale blir praksis også knyttet til profesjonsutøvelse som for eksempel i advokatpraksis. Marx på sin side understreket at teori og praksis forutsetter hverandre og utformer hverandre gjensidig. Verken subjektet eller objektet er stillestående. Arbeideren både former og formes i arbeidsprosessen. Praksis er den gjensidighet som oppstår når subjektet og objektet finner hverandre i en dialektisk bevegelse. I tittelen Praksis som sosiologisk metode er det denne gjensidigheten mellom subjekt og objekt som er i tankene. Hvordan kan vi bruke erfaringer fra praktisk utviklingsarbeid mer aktivt og systematisk, ikke for å utvikle en rendyrket, smal og manualbasert profesjonspraksis, men for å dokumentere og videreutvikle noen faglige byggeklosser i praktisk metodetilnærming. Hva kan dokumentasjon av metoder i praktisk utviklingsarbeid bidra til i videreutvikling av sosiologifaget? For det er i dette arbeidsfeltet mange sosiologer jobber i dag. Når vi beveger oss som fagpersoner i den praktiske virkelighet, skjer det i et samspill mellom faglige og personlige forutsetninger. Jeg for min del hadde et siviløkonomstudium bak meg før jeg begynte på sosiologi og var også i jobb parallelt med sosiologistudiene. Dette har naturlig nok bidratt til å forme mine perspektiver og forståelsesrammer. Med den nevnte rekkefølgen i mine studier er jeg ganske sikker på at jeg aldri har klart å bli en ordentlig teorisosiolog som kan redegjøre for de mer detaljerte nyansene i verkene til Habermas, Marx og de andre faglige størrelsene. Men ser jeg i bakspeilet, dukker det opp en rekke faglige forståelsesrammer i form av teorier og modeller som etter hvert er blitt knyttet til mine praktiske erfaringer, forestillinger og synspunkter. Med hensyn til personlige forutsetninger har jeg nok et tydelig innslag av søken og det jeg selv kaller for konstruktiv uro, noe som ikke alltid er så behagelig. Det har trolig bidratt til en slags organisasjonssosiologisk følsomhet når det gjelder å lese forløp og kunne se mulige utfall av alternative strategier. Jeg har derfor ofte hatt mer interesse av prosessene og veien mot målet enn selve målet i en målstruktur. I dette perspektiv synes jeg det er interessant det Hans Erik Næss (2011)

134 134 refererer til om rever og pinnsvin inspirert av Isaiah Berlins The Hedgehog and the Fox 41 ). Der pinnsvinenes kunnskapsforståelse er sentrert rundt et sett av sammenhengende prinsipper som i teoribasert forskning, forstår reven sine omgivelser gjennom å forfølge mange innfallsvinkler. Mens pinnsvinene kan lide av tunnelsyn, kan revene mangle detaljer. Disse to tilnærminger kan likevel forenes gjennom en samlet, intellektuell nysgjerrighet rundt interessante problemstillinger. Jeg har gjennom mitt yrkesliv hatt mange forskjellige roller i ulike kontekster innenfor privat næringsliv, arbeidslivorganisasjoner, og statlig og kommunal forvaltning. Metodetilnærmingene har vært mangfoldige, skiftende og sammensatte. Tilnærmingsmåten har ofte vært å forene ulike perspektiver og modeller gjennom forsøk på faglig kreativitet og praktisk kombinasjonsevne. Jeg har nok derfor vært mer rev enn pinnsvin i jakten på sammenhenger i et helhetsperspektiv og mer utforsker enn forsker. Det er dette jeg synes er spennende hva ser reven som ikke pinnsvinet ser i Skjervheims ånd (Skjervheim, 1974). Og hvordan kan revens læring på veien bidra i utvikling av supplerende praksisbasert sosiologisk metode? Første møte med praksis Mitt første møte med det praktiske arbeidslivet skjedde etter videregående skole (eller gymnas som det het den gangen i 1971) og avtjent militærtjeneste: Jeg stilte kl 0800 en mandag morgen i regnskapsavdelingen i et større forsikringsselskap, Brage-Fram. Regnskapsavdelingen skulle ha en del studenter til å bistå ved innføring av EDB (Elektronisk databehandling, nå Informasjons- og kommunikasjonsteknologi) i tilknytning til regnskapsavdelingens oppgaver. Dette var i første fase av å ta EDB i bruk i norske virksomheter, noe som i denne første fasen særlig skjedde innenfor bank og forsikring. Det gikk ikke lang tid før inntrykkene begynte å trenge på for en søkende og nysgjerrig ungdom denne første dagen i det mer organiserte arbeidslivet. Sommerjobber hadde det vært flere av, men dette var noe annet. Hva besto arbeidsoppgavene i, hva snakket de andre om i fellesskap og mindre grupper, hva snakket man om hva snakket man ikke om, hva gjorde lederne, hva var forskjellen på det lederne gjorde og det de andre medarbeiderne gjorde? Spørsmålene var mange. Etter hvert fikk jeg oppleve mange sider ved arbeidet, forholdet mellom medarbeiderne og avdelingens virksomhet. Forsikringsselskapet hadde flere år tidligere vært gjennom en fusjon ved en sammenslåing av to mindre selskaper, Brage og Fram, men hvor det ene selskapet riktignok var en del større enn det andre. Det ble tidlig tydelig for meg at man fortsatt omtalte dem fra det andre selskapet med litt mer avstand (og kanskje også med noe mer negativ betoning) enn dem man hadde jobbet sammen med tidligere. Samtidig var man i vekslingen mellom det gamle og det nye når det gjaldt kontororganisering og arbeidsprosesser. Forsikringsselskapet hadde nylig flyttet inn i helt nye lokaler i Vika med kontorlandskap og åpne løsninger, noe som tydeligvis var en stor overgang for mange av medarbeiderne som var vant til mer tradisjonelle, lukkete kontorløsninger med tilhørende mulighet for privatliv. Det var innført fleksitidsordning. Det var imidlertid alltid lang kø foran stemplingsuret med ytterfrakken og kåpa på i god tid før kjernetidens utløp for å kunne gå på slaget, men samtidig unngå rødt stempel på stemplingskortet. 41 Hans Erik Næss refererte i Sosiolognytt 2/11 i artikkelen Den nye vinen til rever, pinnsvin og edderkopper inspirert av Isaiah Berlins The Hedgehog and the Fox, For mitt formål har jeg begrenset beskrivelsen til Berlins opprinnelige sammenlikning av rever og pinnsvin.

135 135 Det å ta i bruk EDB var også et stort skritt inn i den nye tid som endret rutiner og arbeidsformer i sterk grad. Men samtidig var det mange innslag av det gamle i form av fortsatt bruk av blå kontorfrakker, mekaniske regnemaskiner og fortsatt innslag av de tradisjonelle kontorarbeidsmåtene. Inn i det etablerte arbeidsfellesskapet rykket det så inn en gruppe studenter med svært variert bakgrunn. Vi skulle bistå med diverse ekstra oppgaver som innføringen av EDB genererte. Rekrutteringsprosessen for oss bar preg av en relativt romslig kravspesifikasjon. Dette var i den første gryende fase av studentopprøret, og vi som kom inn gjennom denne puljerekrutteringen av ekstramannskap framsto med andre verdier og holdninger enn det som var gjeldende for de fast ansatte. Mange av de sistnevnte hadde et livslangt arbeidsforhold til dels bak seg og til dels foran seg i forsikringsselskapet fordi de hadde begynt i jobben rett etter skolen uten mer utdanning. Deres opparbeidete kompetanse var virksomhetsintern, og derfor ikke så lett å veksle inn i andre jobber. Mange hadde også tatt opp gunstige personallån som bidro til en sterk binding til bedriften. Vi studenter hadde en helt annen situasjon. Vi var bare innom en kort periode før vi skulle videre, vi kunne bruke mulighetene som lå der, men også velge oss bort og vekk hvis vi ønsket det. Og mulighetene ble brukt en av studentene regisserte for eksempel sin egen arbeidsdag med jevne mellomrom: Først å stemple inn om morgenen, så gå ubemerket ut av lokalet og deretter innta formiddagsforestillingen på kino (Palassteatret). Og kopimaskinen var i flittig bruk til fordel for ulike aksjoner og ideelle formål på fritiden. De to subkulturer levde side om side både i samspill og med en viss distanse på grunn av forskjeller i klesdrakt. De fleste fast ansatte hadde som nevnt blå kontorfrakker. En av studentene ble sett litt skjevt på fordi de faste mente han gikk med samme skjorte hver dag over en lengre periode uten å vaske den. Sannheten var at han hadde kjøpt inn et solid lager av en svært billig kinesisk blåtøyskjorte hos Telle i Skippergata 9 slik at han faktisk stilte i nyvasket skjorte hver dag, men det var ikke så lett å se hvis man ikke visste bakgrunnen. Bak de formelle roller og relasjoner dukket etter hvert de mer uformelle sider fram. Vi som kom utenifra på korttidskontrakter ble etter hvert mer innlemmet i det uformelle fellesskapet og fikk vite hvem som var venn og uvenn med hvem, og hvem som hadde hemmelig kjæresteforhold med hvem. Vi som var midlertidig ansatt tok også opp urfleipen i avdelingen med å lage uekte sjekker med svimlende beløp på sjekkmaskinen, noe som kunne sette drømmene i sving om den evige ferien og det arbeidsfrie livet. Samtidig ble det litt vondt å få innblikk i hvordan de forskjellige medarbeiderne fylte dagen med arbeid. Hun vi alle trodde var nedsyltet i arbeidsoppgaver ut fra egen beskrivelse og understøttet av stadige stønn i løpet av dagen, ble syk i en periode. Da tok den yngste medarbeideren oppgavene hennes i en fei den siste timen på slutten av dagen. Den relativt nyansatte personalsjefen kom med et opplegg for organisasjonsutvikling som var blodferskt på den tiden. Dette skulle bidra til gjensidig forståelse og utvikling av relasjonene mellom medarbeiderne fra de to fusjonerte selskapene. Opplegget var basert på teamøvelsene fra Arne Ebeltofts Institutt for Organisasjonsutvikling (IfO). Dette ble gjennomført i møter hvor alle de fast ansatte deltok mens studentene passet butikken. Når sant skal sies, ble jeg litt usikker på hvordan teamøvelsene fungerte i de OU - møtene som ble avholdt. I hvert fall så det ofte ut til å være større uformell og bilateral utveksling etter møtet enn hva vi hørte hadde skjedd i selve møtet. For meg vekket disse teamøvelsene fra IfO en udefinert, sterk interesse. Det skal innrømmes at jeg snikkopierte alle teamøvelsene og tok dem med meg hjem. Slik sett hadde jeg vel da også skaffet meg min første faglige forståelsesramme innenfor organisasjonsfaget. Disse teamøvelsene var bygget opp som en vurdering av hva man la vekt på i et samarbeid. Hver deltaker skulle som en forberedelse til utveksling i grupper markere sine preferanser knyttet til ulike sider ved samarbeidet, og hvordan

136 136 det helst burde tilrettelegges for å gi ønsket resultat og utbytte. Det ga derfor en praksisbasert ramme for hva som er viktig når det gjelder samspill i grupper. Min midlertidige ansettelsesperiode i regnskapsavdelingen tok slutt. Sommeren etter fikk jeg sommerjobb i samme avdeling, nå nærmest som en veteran å regne. Det var ansatt (for) mange sommervikarer. De største utfordringene i forbindelse med innføring av EDB var håndtert, og det var derfor ganske skrint med arbeidsoppgaver. Jeg fikk ansvar for Likviden dvs å sette opp en oversikt over saldoen på forsikringsselskapets konti som grunnlag for finansdirektørens daglige plasseringsdisposisjoner. Tre raske telefoner til banker og Postgiro ga grunnlaget for oversikten over de aktuelle saldoene som ble maskinskrevet og overlevert finansdirektøren som forutsatt før kl Problemet var at denne oppgaven tok høyst en halvtime, og jeg ble betalt for 8 timers dag. Så utfordringen var å kunne se opptatt ut i 7,5 time uten egentlig å ha noe å fylle tiden med. Jeg klarte det, men det var faktisk ganske slitsomt å se aktiv ut uten å ha tilstrekkelig oppgaver å gjøre. Det ga en tydeligere opplevelse og bevissthet om hva arbeid er - og ikke er. Kontorlokalene var som nevnt i de nye kontorbyggene i Vika i Oslo. Som en kuriositet kan nevnes at Club 7 hadde fått sine nye lokaler i kjelleren av kontorbygget etter flytting fra Kongen. Vaktmesteren i forsikringsselskapet fortalte oss lett skrekkslagen om det han hadde sett der i kjelleren; en kjempelang bardisk og en teateroppsetning hvor de bar en gravkiste gjennom rommet. I ettertid forsto jeg at det var Sossen Krogh som hadde vært i gang med prøvene til en forestilling på Scene 7. Jeg hadde selv ikke tilstrekkelig mot til å oppsøke Club 7 på den tiden, men noen år senere ble Club 7 en viktig sosial møteplass for meg som for så mange andre sosiologistudenter. Dette første møtet med arbeidslivet skjedde for over 40 år siden. Likevel husker jeg det ganske godt. At det var min første ordentlige jobbsituasjon bidrar nok en del til dette, men det kan også være at en slik helhetlig kontekst gir mange levende knagger gjennom aktiv deltakelse og observasjon i den gjensidige vekslingen mellom subjekt og objekt i en samlet kontekst. Som det framgår av beskrivelsen var situasjonen preget av en rekke parallelle utviklingstrekk og ganske fundamentale endringsprosesser, også når vi ser det i et mer langsiktig perspektiv, som for eksempel innføring av EDB, fusjon (som den gang ikke var så vanlig), kontorlandskap/ny kontororganisering, fleksitidsordning, forskjellige organisasjonskulturer og tidlige forsøk på systematisk organisasjonsutvikling. Helhet og del I stedet for å dokumentere praksis gjennom å fortelle en slik kort historie, kunne vi selvfølgelig tenke oss en rekke andre faglige tilnærmingsmåter for å dokumentere, analysere og forstå den samme arbeidssituasjonen. Mange forskjellige former for undersøkelser kunne da ha vært aktuelle i dette konkrete tilfellet: Undersøkelse av endringer i arbeidsoppgaver som følge av innføring av ny teknologi Undersøkelse av endringer i oppgaveløsning og samarbeidsrelasjoner i kontorlandskap i forhold til tidligere kontorløsninger Evaluering av OU - prosessen og bruken av IfOs teamøvelser Undersøkelse av kulturelle forskjeller mellom de to fusjonerte selskaper Undersøkelse av kulturelle forskjeller mellom de faste og midlertidige ansatte Undersøkelse av formelle og uformelle relasjoner i organisasjonen Kartlegging av arbeidsprosesser og arbeidsfordeling Undersøkelse av hva arbeid betyr for den enkeltes tilfredshet Slike undersøkelser kunne vært gjennomført enkeltvis som spørreskjemaundersøkelse blant medarbeiderne eventuelt supplert med intervjuer av ledere, tillitsvalgte og et utvalg av

137 137 medarbeiderne. Da ville det vært vanskelig å ivareta helhetsperspektivet og favne kompleksiteten og samspillet mellom de ulike sider av situasjonen. Metoder som deltakende observasjon og eksempel studie (case study) kunne ha bidratt til å belyse helhetsperspektivet og det nevnte samspillet. Men alle de nevnte metodetilnærminger vil uansett ha krevet en vesentlig ressursinnsats. Så spørsmålet er om empirien og erfaringer også kan dokumenteres og formidles på en enklere måte gjennom mer bruk av historier og fortellinger fra praktisk arbeidsliv som supplement til den mer systematiske forskningsinnsatsen. Slike historier fra praktisk arbeidsliv har som vist et visst metodeslektskap både til deltakende observasjon og eksempelstudier, men vil naturlig nok være mindre dyptpløyende og etterprøvbare. Men denne type historier kan bidra som inspirasjon og grunnlag for formulering av problemstillinger, hypoteser osv. Så spørsmålet er hvordan vi mer aktivt kan bruke beskrivelser av de mange praksissituasjonene som flyter forbi. Og da både som bidrag til bruk av praksis i utvikling av sosiologisk metode og som supplerende dokumentasjon i forhold til den etablerte forskningsmetodikken. Videreutvikling og bruk av praksishistorier som metode kan derfor være et bidrag til økt faglig innsikt og forståelse. Grunnlaget for mitt bidrag i denne forbindelse er min egen reise gjennom praksis. Praksis som metode metoder i praksis Sosiologiens fokus er relasjonene mellom menneskene som individer, i grupper, i organisasjoner og samfunnet som helhet. Endringsperspektivet står sentralt både i sosiologisk teori og forskningsmetode. Dagens organisasjoner preges i stadig sterkere grad av en kombinasjon av endring og kompleksitet med en rekke kryssende interesser, behov og sammenhenger. Å bidra til bevegelse og endring i organisasjoner er ofte et viktig utgangspunkt for sosiologers roller i praksis. Det er ikke så entydig hva verktøykassa inneholder hvis vi går nærmere inn på organisasjonssosiologers endringsarbeid. Når det gjelder praktisk metodetilnærming, finner vi faglige elementer blant annet fra aksjonsforskning og erfaringsbasert læring. For noen er prosjektmetodikk den aktuelle metoden, andre har knipper av metoder til bruk i leder-, team - og organisasjonsutvikling og coaching - uten at vi kan påberope oss at dette ensidig er organisasjonssosiologers metode i praktisk utviklingsarbeid. Når det gjelder organisasjonslæring som er et aktuelt faglig tilfang for organisasjonssosiologer, toucher vi både pedagogers og organisasjonspsykologers faglige fundament. Utvikling av sosiologisk praksismetodikk er i mitt i bilde ikke tenkt som sikring av en lukket profesjonsmetodikk avgrenset fra andre fag og profesjoner, men heller hvordan det kan skje en fruktbar vekst og utvikling av praksismetoder som springer ut av sosiologiens faglige grunnlag. I min historie foran fra mitt første møte med arbeidslivet nevnte jeg to begrep som for meg har blitt sentrale med tanke på praksis som metode: forståelsesramme og kontekst. Sett i etterpåklokskapens lys har forståelsesrammer og kontekst vært to faglige byggeklosser i min praktiske metodetilnærming, riktignok brukt i vekslende grad og i ulike kombinasjoner fra situasjon til situasjon. Disse begrepene har dannet et viktig grunnlag for hvordan jeg har fortolket, sortert, forstått og lært av erfaringer i en rekke praksissituasjoner. Når det gjelder forståelsesrammer, er de faglige nyansene mellom rammer (framing/reframing), images/metaforer og perspektiver godt beskrevet i Hennestad, Revang og Strønen (2006, side 64). Det er forskjeller og likheter i framing/reframing og images. Framing omhandler innrammingen av fortolkningen og dermed avgrensningen av bildet, images dreier seg om selve bildet. Det understrekes hos dem at det å skifte perspektiv eller anvende nye linser er en individuell aktivitet. Min erfaring er at det er mulig å utveksle og bearbeide slike individuelle fortolkninger i fellesskap i en

138 138 ledergruppe som grunnlag for å utvikle nye, felles forståelsesrammer i endringsprosesser. For den enkelte leder vil bevisstheten rundt forskjeller i forståelsesrammer representere et repertoar og spenn i ledelsesutøvelsen i forhold til ulike ledelsesutfordringer. Jeg har i mange sammenhenger brukt noen utvalgte teorier som forståelsesrammer i forhold til praksis for å øke innsikten og forståelsen i det som der har skjedd. Da jeg det meste av tiden også har undervist i organisasjons og ledelsesfag på høyskolenivå parallelt med jobberfaringen, har denne koplingen mellom teori og praksis blitt ytterligere forsterket. Samtidig har jeg hele veien hatt en trang til å favne helheten. I psykologiske tester scorer jeg alltid høyt på helhet i dimensjonen helhet del. Det er alltid inspirerende å få et klarere bilde av omstendighetene omkring en hendelse, hvordan vi tolker hendelsen og hvordan hendelsen forløper, og da også historien bak. Det er jo det vi kaller kontekst. Tegningen over som bygger på et indisk dikt (Saxe, ) om hvordan blinde menn observerer og fortolker virkeligheten, har vært en nyttig referanse for meg i mange situasjoner. Tegningen er litt bearbeidet i forholdet til diktets egentlige innhold hvor det er fokus på hva de blinde observerer og fortolker. Jeg har lagt inn briller i tegningen for å illustrere forskjeller i fortolkninger og forståelsesrammer. Dette illustrerer det som ofte gjør seg gjeldende i praksis: at virkeligheten fortolkes på forskjellige måter avhengig av folks briller, enten de nå er formet av fagbakgrunn, ståsted, erfaringer og/eller personlige forutsetninger. Tegningen kan parallelt vise hvordan man ved forankring i ulike teorier og tilhørende faglige tilnærminger og undersøkelsesopplegg baserer seg på ulike utsnitt av kontekst. Vårt ståsted og våre faglige briller i form av forståelsesrammer definerer vårt utsnitt og vår fortolkning av kontekst. Dette illustrerer parallellene mellom faglige forståelsesrammer og kontekst. Her vil det også være paralleller til rollebegrepet definert gjennom de normer og forventninger som knytter seg til en bestemt oppgave eller stilling. Som nevnt over er sosiologers praktiske arbeid ofte knyttet til aktiviteter rettet mot endring. For meg har dette skjedd enten i form av deltakelse i klart definert prosjektarbeid, ambisjoner om å påvirke prosesser eller å ha ansvaret for planlegging og gjennomføring av leder og kompetanseutviklingstiltak. Og med referanse til forståelsesrammer og kontekst - har simulering for meg vært den viktigste praktiske metodetilnærmingen når det gjelder organisasjonslæring og endring under ulike forutsetninger. Økt kompleksitet, stadig endring og kontinuerlig samspill mellom ulike ledd i organisasjoner krever nye former for læring og utvikling. Simulering og læring gjennom gjøring ivaretar behovet for læring under komplekse og dynamiske organisasjonsforhold på en svært konkret måte.

139 139 Simuleringsmetodikken gir rom for prøving og realistisk læring ved endringer av kontekst og nye forståelsesrammer, også med mulighet til å teste de spenningsforhold og forsvarsmekanismer som ofte kommer til syne i virkelige endringsprosesser. Det kan være nærhet mellom læringsformer i simulering og i virkeligheten. Men som vi vil få se: det er viktig å ha ryddighet og forståelse når det gjelder rammebetingelsene for simuleringen, - hva som er normer i simuleringen og hva som er normer i den virkelige organisasjonskonteksten og selvfølgelig, når man er i hva. Den dokumentasjon av forløp, reaksjoner og erfaringer som ofte inngår i en simuleringsprosess, kan samtidig være et brukbart datagrunnlag for forskning på organisasjoner eller sosiale systemer i bevegelse. Med utgangspunkt i det bakteppe jeg så langt har beskrevet, vil jeg nå gi noen eksempler på bruk av forståelsesrammer, kontekst og simulering som metoder i praksis. Teorier som inspirerende forståelsesrammer for praktisk utviklingsarbeid Dersom det eneste verktøy man har er en hammer, oppfatter man gjerne alle problemer som en spiker (Mark Twain) Sosiologisk teori brukes som grunnlag for empiriske undersøkelser hvor teoriene testes ut. Den sosiologiske metode er i mange sammenhenger godt forankret i denne tilnærming. I mitt praksisliv har jeg hatt stor glede og fått faglig inspirasjon av å bruke teoretiske modeller også som grunnlag for å fortolke og forstå virkeligheten mer direkte, og legge opp utviklingsstrategier i henhold til det. Her følger noen eksempler på hvordan jeg har brukt teorier og modeller som forståelsesrammer i praktisk utviklingsarbeid. Organisasjonsmetaforer Gareth Morgans bok Images of organization ( Organisasjonsbilder i norsk oversettelse) er et slikt eksempel (Morgan, 1988). Jeg hadde jobbet med forskjellige utviklingsprosjekter gjennom flere år med sterk konsentrasjon rundt selve utviklingsprosessene og med innsatsen rettet mot det å skape bevegelse og endring. Det skal innrømmes at det ikke alltid gikk etter oppskriften når det gjaldt å få til planlagte endringer i de aktuelle organisasjoner. Morgan presenterer 11 forskjellige organisasjonsmetaforer eller måter å betrakte organisasjoner på. Jeg leste boken liggende på en strand i Hellas, og plutselig fikk jeg en meget sterk aha-opplevelse i forhold til mine erfaringer fra utviklingsprosesser i praksis. Det kom som et lyn fra en veldig klar og solfylt himmel. Det var særlig 4 av de 11 organisasjonsmetaforene som ga et sterkt meningsinnhold for meg i denne sammenheng: maskinmetaforen, organismemetaforen, kulturmetaforen og politisk systemmetaforen. Jeg forsto plutselig at jeg i min praksis i altfor ensidig grad hadde forankret min tilnærming og mine utviklingsaktiviteter i organismemetaforen med vekt på selve utviklingsprosessens dynamiske innhold. Det jeg ikke hadde vært bevisst på var behovet for skiftende forankring i alle de fire nevnte metaforer i testing av de forskjellige aktiviteter i lys av en mer helhetlig og sammensatt tilnærming for utviklingsaktivitetene dvs mangfold i perspektiver og helhet i samspill. Jeg hadde i for liten utstrekning vurdert og forankret utviklingsaktivitetene i forhold til maskinmetaforen dvs sett hva som var en hensiktsmessig tilnærming sett ut fra linjeleder- og organisasjonsstrukturen i bedriften mht struktur og målfokus. Derved fikk endrings og utviklingsprosessene lett et soft og flytende preg sett med linjeledernes øyne. Videre hadde jeg ofte oversett hva tilstedeværelsen av ulike kulturer burde ha for utforming av utviklingsaktivitetene. Dette kunne for eksempel gjøre at aktivitetene passet bra til deler av organisasjonen, men kjørte seg helt fast i andre deler av organisasjonen med andre kulturtrekk. I tillegg var mine utviklingsaktiviteter sjelden basert på gode maktanalyser og hvilke muligheter for motkrefter som aktivitetene lett ville utløse. Dette hadde ved flere anledninger bidratt til at jeg hadde oversett andre parallelle aktiviteter som konkurrerte om organisasjonens og ledernes oppmerksomhet.

140 140 De fire nevnte organisasjonsmetaforer var lette å gjenkjenne i praksis med hver sine kjennetegn. Med fire perspektiver var det også mulig å håndtere dem i sammenheng. Skulle jeg ha inkludert alle 11 perspektivene til Morgan kunne det vært interessant teoretisk, men umulig å håndtere i praktisk utviklingsarbeid. De fire metaforene fungerte for meg ikke bare som et bidrag til utvidet bevissthet, men ga også stimulans til utvikling av et meget enkelt verktøy ved å plassere hver av de fire metaforene i hvert sitt hjørne av et ark som grunnlag for å foreta enkle analyser eller stresstester av aktuelle utviklingsaktiviteter eller prosjekter. Jeg utarbeidet også en oversikt over hvordan ulike organisasjonsutviklingsmetoder hadde sin hovedforankring i hver av de fire metaforene, f. eks målstyring i maskinmetaforen, arbeidsprosessanalyse i organismemetaforen osv. 42 I forbindelse med et lederutviklingsprogram i regi av NordVest Forum med deltakere fra ulike bedrifter på nordvestlandet laget jeg et rollespill basert på de fire metaforene. Deltakerne skulle i grupper på fire utarbeide et forslag til et tenkt lederutviklingsprogram som skulle gjennomføres i samarbeid mellom fire bedrifter. Hver av de fire deltakerne i gruppa fikk en forberedende skriftlig instruksjon med basis i en av de fire organisasjonsmetaforene som de skulle ivareta gjennom samarbeidet. Det ble ofte svært spennende og lærerike opplevelser når metaforene ble brynet mot hverandre i et konkret prosjekt uten at deltakerne i utgangspunktet var klar over forskjellene. Da var mottakeligheten blant deltakerne tilsvarende stor når jeg etter gruppespillet dro gjennom det teoretiske grunnlaget til Gareth Morgan. Strategi safari En annen bok som har gitt meg inspirasjon som forståelsesramme i praksis er Strategy safari (Mintzberg, Ahlstrand og Lampel, 1998). Den beskriver på en utmerket måte de ulike skoler innenfor strategiarbeid: The Design School, the Planning School, the Positioning School, the Entrepreneurial School, the Cognitive School, the Learning School, the Power School, the Cultural School, the Environmental School, the Configuration School. En del av disse tilnærmingsmåtene eller metodene er paralleller til Morgans organisasjonsmetaforer, for eksempel: The Planning School i forhold til maskinmetaforen, the Learning School i forhold til organismemetaforen, the Cultural School i forhold til kulturmetaforen og the Power School i forhold til politisk systemmetaforen. Jeg hadde akkurat vært gjennom en slitsom strategiprosess i egen virksomhet da jeg leste boken. Det slo meg at vi i ledergruppa som gjennomførte prosessen egentlig hadde representert og kjempet for hver vår skole under prosessen uten at dette hadde vært tema underveis. The Planning School, the Entrepreneurial School, the Positioning School og the Learning School var alle godt representert, men da som bakhodemodeller som styrte utspillene fra hver enkelt. Hadde vi klart å synliggjøre og dele disse bakhodemodellene som ledd i prosessen, ville trolig resultatet ha blitt bedre, relasjonene mer byggende og prosessen mindre slitsom. Roller og rollebevissthet - HR Rollebegrepet står sentralt i sosiologien definert gjennom de normer og forventninger som knytter seg til en bestemt oppgave eller stilling. I mange sammenhenger vil det oppstå krysspress og 42 Bolman & Deal (1991) lanserte en firedeling i organisasjonsperspektiver: struktur, kultur, interesse/makt og menneskelige ressurser som et bidrag til utvikling av en tilsvarende flersidig organisasjonsforståelse i praksis, noe som forstyrret min firedeling med forankring i Morgan da Bolman & Deals bok ble pensum på en rekke læresteder. Ved at Bolman & Deal valgte menneskelige ressurser som det fjerde perspektivet, mistet man her det fruktbare inntaket som organisme - metaforen til Morgan gir, nemlig vekslingen mellom organisasjonen og dens omgivelser som er et av avgjørende grunnlag i forhold til strategiprosesser og prosessperspektivet.

141 141 eventuelt rollekonflikter når det blir motstridende krav og forventninger fra omgivelsene. Fortolkning av roller har som vist foran paralleller til det jeg legger i forståelsesrammer. Min praksis har beveget seg innenfor ulike deler av HR funksjonen. Da jeg begynte i Arbeidsgiverforeningen Spekter med ansvar for utviklingsprosjekter for en del år siden, fikk jeg et videre perspektiv på oppgavene innenfor HR- funksjonen i retning av sterkere vektlegging av oppgaver knyttet til partsforholdet. Faglitteraturen innenfor HR - området har et ensidig fokus på HR - medarbeideres oppgaver forankret i virksomhetens strategi og utvikling. I den norske virkeligheten med den norske modellen for ledelse og samarbeid er rollen knyttet til partsforholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker innenfor HR - funksjonens oppgaver klart underkommunisert i faglitteraturen sett i forhold til oppgaver og utfordringer i praksis. Det er mange eksempler på HR - sjefer som har gått på trynet når de ikke har behersket partsforholdet og forhandlinger som en del av sitt kompetanserepertoar. Jeg tok derfor initiativ til å utvikle et mer utvidet rollesett for HR funksjonen enn det som er vanlig i faglitteraturen gjennom beskrivelse av følgende roller: Siden mange HR medarbeidere må fylle flere eller alle disse rollene gjennom sine daglige oppgaver, er det viktig at det er en bevissthet om de tilhørende rollekrav, oppgaver og kompetansekrav i forhold til hver av rollene (Bryde, 2008). I praksis kan det være snakk om et skifte i rolle fra sekund til sekund og et samspill mellom de enkelte rollene i oppgaveløsningene. Rollebevisstheten og samspillet mellom rollene vil derfor være avgjørende for hvordan man får løst oppgavene. Vi har med forankring i dette rollesettet utviklet en del verktøy for å bidra til avklaring av rolleforventninger og kompetansekrav med sikte på en sterkere rollebevissthet og derved en styrking av oppgaveløsning innenfor HR - funksjonen i en norsk virkelighet som har vist seg hensiktsmessig i praksis.

142 142 Ut fra mine jobberfaringer mener jeg trening i bruk og deling av forståelsesrammer, metaforer og perspektiver og definering av roller er et felt som bør vies større oppmerksomhet. Prosjekter mislykkes, konflikter oppstår og ressurser sløses bort fordi man durer i vei ut fra et eller flere tankeskjema(er) eller modell(er) forankret i en maktbase ref modellmakt (Bråten, 1998), og som er mer eller mindre formidlet eller delt mellom de involverte. Eller at man tar for gitt at egen rolleoppfatning deles av andre. Ved et stadig høyere tempo i endringsprosessene blir mulighetene for refleksjon og deling rundt de bakenforliggende forståelsesrammer og forutsetninger redusert. Det blir som hammeren til Mark Twain alt blir spiker. Faglige forståelsesrammer har vært et bidrag til å observere, forstå og forklare sammenhenger og utviklingsforløp i min praksis. Slike rammer har i noen sammenhenger som vist også fungert bra som verktøy i praktisk utviklingsarbeid. Men bruken av forståelsesrammer har også hatt nær tilknytning til den aktuelle kontekst for utviklingsarbeidet. Praksis dokumentasjon av kontekst Helheten er mer enn summen av dens deler (Aristoteles) Nærhet til praksis gir rom for å tolke hendelser og hvordan hendelsene forløper, og også historien bak i et mer samlet perspektiv, det vil si det vi definerer som kontekst. Men hvordan kan vi dokumentere trekk ved helheten i en kontekst som et supplement til det som vanlig forskning ikke kan favne? Og hvilken betydning har kontekstsensitivitet for metodebruken? Tidlig inspirasjon Det kan være verdt å minne om en forskningstilnærming som i stor grad tok sikte på å favne kontekst og som inspirerte meg i min start på praksisbasert utviklingsarbeid. Omtrent på samme tid som min første jobbpraksis kom Thorsrud og Emerys bok Mot en ny bedriftsorganisasjon (1969) hvor erfaringene fra feltforsøkene i det store Samarbeidsprosjektet LO/NAF ble presentert. Einar Thorsruds første jobb etter fullførte psykologistudier var personalsjef ved Freia Sjokoladefabrikk som var en foregangsbedrift innen industrielt arbeidsmiljø. Denne erfaringen fra praksis ga tydeligvis inspirasjon til praksisbasert metodeutvikling i form av feltforsøk i bedrifter blant annet Christiania Spigerverk, Hunsfos, NOBØ, Norsk Hydro og Norsk Medisinaldepot som fikk stor betydning både gjennom videre forskningsarbeid, praktisk bedrifts og arbeidsmiljøutvikling. Senere ble dette grunnlag for 12 i Arbeidsmiljøloven i 1977, og ellers i verden gjennom utviklingsarbeid under merkelappen Quality of working life. Samarbeidsforsøkene og Mot en ny bedriftsorganisasjon hadde jeg hatt som pensum på siviløkonomstudiet. Jeg hadde i to sommerferier i denne studietiden jobbet som søppeltømmer (eller renovasjonsarbeider som var den offisielle betegnelsen). Det slo meg da at mange av prinsippene for selvstyrte grupper som Thorsrud beskrev gjaldt naturlig for lagene bestående av 3 personer på hver søppelbil. Det var høy grad av autonomi, og sjåførjobben gikk på omgang mellom dem på laget som hadde førerkort for stor lastebil slik at det ikke skulle utvikle seg et hierarki på bilen. Vekslingen i arbeidsfordelingen ga variasjon og gikk helt simultant fordi alle kjente ruta og hva som skulle gjøres. Det bidro til at ingen måtte vente på en annen, da var det bare å gi fullt trøkk til neste kasse eller sekk. Dette ga en veldig effektiv arbeidsform, så effektiv at vi var ferdig ganske tidlig på dagen. For ikke å sprenge tidsakkorden måtte den aktuelle sjåfør den dagen vente med å kjøre inn bilen til et passende tidspunkt, mens de øvrige kunne ta fri eller annen jobb resten av dagen. Siden det å være søppeltømmer ikke hadde plass særlig langt opp på den sosiale rangstigen, ble det også et forsterket samhold som kunne ha paralleller til Lysgaards arbeiderkollektiv (Lysgaard, 1961).

143 143 Men her var nok de sosiale krav mer utslagsgivende for kollektivdanningen enn krav fra det teknisk/økonomiske systemet. Dette kom blant annet til uttrykk når vi ble nektet adgang til kafeer fordi vi var søppeltømmere mens håndverkere som malere og rørleggere slapp rett inn. Jobben med søppeltømming ble belønnet med ganske romslige smusstillegg slik at samlet lønn var bra, men det var også rom for mer uformelle belønningssystemer. Vi hadde den gang tilgang til et bredt spekter av tjenester langs ruta gjennom et byttesystem hvor vi for eksempel kunne få gratis hårklipp hos frisøren mot å ta med litt ekstra avfall fra ham i neste runde. Da jeg noen år senere skulle skrive mellomfagsoppgave i organisasjonssosiologi, brukte jeg nettopp den deltakende observasjonen i praksisen fra Renholdsverket som empiri med dokumentasjon av kontekst og koplet dette til Thorsruds psykologiske jobbkrav og prinsipper om selvstyrte grupper som faglig referanseramme (Bryde, 1975). Som en oppfølging av mellomfagsoppgaven laget jeg en rapport av funnene koplet med andre data på oppdrag fra vernelederen i Renholdsverket (Bryde, 1976). Jeg ble innkalt til ledelsen i Renholdsverket for å gjøre nærmere rede for det jeg hadde skrevet i rapporten. Dette var i 1976, dvs året før Arbeidsmiljøloven i 1977 kom med 12 som bygget på Thorsruds psykologiske jobbkrav. De psykologiske jobbkravene og prinsippene om selvstyrte grupper var derfor ikke så godt kjent i arbeidslivet i Det framkom i møtet at ledelsen i Renholdsverket hadde rasjonaliseringsplaner rettet mot oppsplitting av arbeidsoppgavene. Da skulle noen av gutta bare jobbe med å ta sekkene ut til veikanten samtidig som bilen skulle komme etter med en fast sjåfør, og en av gutta skulle stå bak på bilen og hive alle sekkene opp i lasterommet. Etter møtet kom ledelsen faktisk på andre tanker om arbeidsorganiseringen og fikk forsterket tro på fordelene ved den etablerte ordningen. Den tenkte rasjonalisering ble lagt til side. Dette utfallet kan vel betegnes som et snev av aksjonsforskning. Dokumentasjon av kontekst - lokalsamfunn Revens vandringer brakte meg i kontakt med et utviklingsprosjekt i et lokalsamfunn. Ottar Brox og Hva skjer i Nord-Norge (Brox, 1966) var en klar inspirasjon i denne sammenheng så reven var ikke uten ledestjerne. Men det var flere tilfeldigheter som bidro til at en ny retning ble staket ut, noe som etter hvert bidro til deltakelse i et utviklingsprosjekt i Skånland kommune i Sør-Troms. Et kortvarig parforhold var slutt, eksen stilte på en fest med en ny flamme hvor jeg også var. Lysten til å komme seg et annet sted ble derfor solid stimulert. Jeg traff en gammel kjenning på den samme festen som visste om en prosjektlederjobb i Skånland kommune i Sør-Troms som passet til min bakgrunn. Jeg hadde som vist en sterk motivasjon for å komme av gårde, fikk jobben da den ble utlyst og stilte i Skånland noen måneder senere. Jobben var å være prosjektleder for utvikling av et arbeidstilbud for funksjonshemmede i kommunen. Utgangspunktet var at psykiatriske klienter og psykisk utviklingshemmede skulle flytte fra de store institusjonene i fylket og hjem til kommunen. Det var planlagt å etablere et småhjem i kommunen som et bofellesskap for en del av dem som var aktuelle for arbeidstilbudet. Jeg begynte med planleggingen, men det viste seg snart at finansieringen av småhjemmet strandet. Men vi kjørte likevel videre med sikte på å få etablert en bedrift med tilpassete arbeidsplasser i kommunen og i tillegg aktiviteter for pensjonister. Det endte opp med at prosjektet i Skånland og et tilsvarende prosjekt i Ibestad bidro til at Troms ble forsøksfylke, og prosjektene ble modell for det som senere ble formalisert som Arbeidssamvirke i offentlig virksomhet (ASVO) som nå er blitt etablert i de fleste kommuner her i landet. Da jeg kom til Skånland første gang høsten 1979, begynte jeg å skrive dag eller rettere sagt ukebok hvor jeg dokumenterte løpende det som skjedde i prosessen. Jeg gjorde analyser av en rekke forhold i konteksten. Jeg samlet alt som kunne ha betydning for finansiering og realisering av prosjektet i

144 144 form av dokumenter stortingsmeldinger, NOU er, forskningsrapporter og annen relevant dokumentasjon. Dette ga en samlet dokumentasjon i et helhetsperspektiv av hvordan de ulike politikkområder treffer et slikt lokalsamfunn og hvordan dette kan sammenstilles som bidrag i en kontekstdokumentasjon. Jeg samlet også beskrivelser av stedets historie, utvikling osv. Dette ga en bred dokumentasjon av kontekst som bidro positivt når vi skulle søke om finansiering av tiltak fra ulike instanser. Det var da lett å ha fokus på helhet eller del avhengig av hva bevilgende myndigheter etterspurte. Før jeg dro til Skånland hadde jeg tatt grunnfag og mellomfag i sosiologi etter gjennomført siviløkonomstudium. Jeg hadde tenkt på flere muligheter når det gjaldt hovedoppgave, men jeg kom etter hvert til at jeg ville bruke året med prosjektet i Skånland som utgangspunkt for en hovedoppgave med (case)eksempelstudie som metodetilnærming. Hovedoppgaven var en organisasjonssosiologisk studie med fokus på forutsetninger for organisasjonslæring mellom de ulike nivåer i forvaltningen med tittel: Statlige ønskemål, kommunale handlingsmål og lokale realiteter (Bryde, 1986). Det er datagrunnlaget som er aktuelt i denne sammenheng. Datamaterialet var dokumentasjon av viktige situasjoner gjennom året fordelt på kategoriene: - Dato Hendelse Mål - Resultat/konsekvens - Min reaksjon Dette ble en nærmere dokumentasjon og utdypning av kontekstens helhet og mangfoldighet. De 140 situasjonene som ble dokumentert viste også det dynamiske utviklingsbildet over tid i løpet av et år. I Min reaksjon - feltet samlet jeg mine gleder, sorger og frustrasjoner i forbindelse med de enkelte situasjonene. Senere har jeg brukt tilsvarende metodikk i praksisbaserte utviklingsprosjekter for å åpne, favne og dokumentere viktige sider ved konteksten over tid. Lederutvikling og ledelsesutvikling betydning av kontekst og kontekstsensitivitet Når det gjelder utviklingstiltak for ledere, er det vekslende grader av forankring i kontekst. Lederutvikling retter seg mot utvikling av lederne som personer (kunnskapsmessig, ferdighetsmessig, holdningsmessig, emosjonell og atferdsmessig utvikling). Med ledelsesutvikling menes systematisk utvikling av ledelsesfunksjonene og - rollene i den enkelte virksomhet hvor lederne går inn i et forpliktende og direkte samspill med hverandre. Ledelsesutviklingen må derfor forankres i de konkrete kravene og utfordringene den enkelte virksomhet møter, og kontekst blir helt avgjørende. I mer personrettet lederutvikling kan virksomhetskonteksten spille en mer begrenset rolle. I forbindelse med Topplederprogrammet i staten på 1990-tallet gjorde vi et poeng av dette skillet ved å utforme en Strategi for ledelsesutvikling og lederutvikling i staten (Administrasjonsdepartementet og Statskonsult, 1993). For mange virket den betegnelsen ganske tussete med sin kompliserte dobbelthet, men det hadde fram til da vært en stor avstand mellom det som i hovedsak var individrettet lederutvikling på den ene side (f. eks Forvaltningshøyskolen) og på den annen side den sterke styringstradisjonen knyttet til virksomhetsplanlegging/ resultatstyring innenfor offentlig virksomhet. Ledelsesutviklingstiltak ga mulighet for å la utviklingen skje i samspillet mellom styring og ledelse. Det var virksomhetsinterne programmer med fokus på utvikling av lederroller, lederteam og ledelsessystemer ut fra de krav og utfordringer som disse virksomhetene og ledergruppene møtte. På denne måten fikk kontekst en helt annen betydning enn hva som hadde vært tilfelle ved den tidligere lederutviklingen i staten. Praktisk ledelse preges i dag av at mange ulike forhold spiller inn samtidig i et komplekst, krevende og stadig skiftende mønster. Dette forsterker betydningen av og behov for bevissthet rundt kontekst i utøvelse og utvikling i praktisk ledelse. Opp mot dette utvikler forskningen innenfor ledelsesfeltet

145 145 seg til en stadig mer oppdelt og fragmentert virksomhet hvor de forskjellige fag og forskningsmiljøene fokuserer på hver sitt faglige delområde innenfor ledelse, som for eksempel strategisk ledelse, kundeorientert ledelse, styring og styringssystemer, lean management, kompetansestyring, leder- medarbeiderrelasjonen osv. For den enkelte mellomleder framtrer jo alle disse delområdene i et samlet knippe av konkrete lederoppgaver i den praktiske utøvelsen av ledelse. Lederne kan ikke velge bort et eller flere delområder slik som forskere i den teoribaserte forskningen kan. Kontekst spiller derfor en vesentlig rolle for hva forholdet og samspillet mellom de ulike lederutfordringene og lederoppgavene vil være i virkeligheten. Kan ledelse vurderes uavhengig av kontekst? Og er ikke ledelse av endring nettopp bevegelse fra en definisjon av kontekst til en annen ved hjelp av endrete forståelsesrammer? Det er derfor viktig å se hvordan ledelsesforskningen kan få et sterkere innslag av kontekstsensitivitet for å gjenspeile lederes virkelige utfordringer i praksis. Her beskrives noen eksempler fra praksis med referanse til betydning av kontekst. Individrettet lederutvikling med organisasjonsforankring kontekstforvirring Dette var et treningsprogram i en større bank (daværende DnC) som gikk over et år for det øvre mellomledersjiktet (banksjefer, ass. banksjefer og soussjefer) med et assessment center (praktiske øvelser for utvelgelse eller utvikling) som det sentrale leddet i programmet. Assessment centeret skulle gi deltakerne en form for diagnose som grunnlag for utforming av videre tiltak i treningsprogrammet. Slike centre hadde til da i hovedsak blitt brukt til rekruttering og seleksjon. Innholdet i et assessment center er ofte utformet virksomhetsuavhengig og gjenspeiler typiske ledelsessituasjoner som man stort sett finner i alle virksomheter. Ved at centeret inngikk i et lederutviklingsprogram over et helt år, representerte dette en viss nyutvikling. Programmet skulle bidra til utvikling for den enkelte deltaker, men også være et bidrag i bankens rekruttering og karriereplanlegging. I vårt tilfelle ble det gjennomført intervjuer med ledere i banken for å dokumentere hva som var viktige lederoppgaver. Det ble gjennomført jobbanalyser i banken for å sikre god oppgaveforankring i simuleringsøvelsene, og også for å finne fram til hvilke ferdigheter som var sentrale for den praktiske oppgaveløsningen. Disse ferdighetene skulle være grunnlaget for vurdering av deltakerne i simuleringsøvelsene. I et slikt assessment opplegg etableres det en del faste treningssituasjoner som alle deltakerne skal gjennom. I noen av situasjonene møter deltakerne også rollespillere. Etter gjennomføring av simuleringsøvelsene fikk deltakerne tilbakemelding fra observatører som hadde fulgt simuleringssituasjonen på video. Observatørene var en kombinasjon av erfarne ledere i banken og utviklingsstaben som jeg var en del av. Programmet ble ledet av en intern prosjektleder og en ekstern konsulent som begge var psykologer. Simuleringsøvelsene var: 1. Medarbeidersamtale (rollespill) 2. Forhandling om kjøp av eiendom (rollespill) 3. Samtale med person som sitter inne med et faktagrunnlag (faktaanalyse/rollespill) 4. Presentasjon av en anbefaling til bedriftens styre (rollespill) 5. Postkurv. Typiske ledelsesproblemer blir forelagt deltakeren i form av brev og notater som vanligvis finnes i en leders innkommende post (nå e-post). Deltakeren måtte forholde seg til dette skriftlig gjennom skriving av memo, beskjedlapper osv Slik dette treningsprogrammet og assessment centeret ble utformet, ble det en miks av kontekster: Driftskontekst Læringskontekst Seleksjon for videre karriere Læringsfokus

146 146 Konkurranse på ulike arenaer (vinne/tape) Fokus saksresultater Virksomhetstilpasning av innholdet (Jobbanalyser, erfarne ledere som observatører) Kontroll/lukket agenda Sparsomt med tilbakemelding Over/underordning Bankfaglig tilnærming Gjensidig utveksling og støtte Fokus personforutsetninger Individrettede standardsimuleringer Innlevelse i andres situasjon/åpenhet Svært omfattende tilbakemelding Likeverdighet Psykologifaglig tilnærming Denne miksen av kontekster skulle vise seg å bli krevende i det videre forløpet av treningsprogrammet. På det meste var over 40 ledere involvert i tiltakene. Det var nok noen som valgte ikke å delta i programmet, trolig ut fra en vurdering om at en slik eksponering lett kunne slå mer negativt enn positivt ut for omdømmet og framtidige karrieremuligheter (dvs i lys av driftskontekst). Evalueringen av treningsprogrammet viste at mange av deltakerne savnet klarere forankring i bankens organisasjonsstrategier. Den tradisjonelle bankkulturen hadde mange paralleller til Argyris og Schøns Modell 1 - prinsipper hvor man forsøker å unngå konfrontasjon med følsomme forhold som kan eksponere ens egne feil og svakheter (Argyris og Schøn, 1978 og 1990). Det kom blant annet til uttrykk i bankens viktigste og reelle assessment center, nemlig Kredittkomiteen hvor de samme lovende mellomlederne la fram store lånesaker til vurdering av de mest innflytelsesrike banksjefene og konkurrerte her seg i mellom ut fra en klar vinne, - ikke tape orientering. På mange måter kunne Treningsprogrammet i ledelse ideelt sett bidratt til et større innslag av Argyris og Schøns Modell 2 - orientering om valid informasjon, dialog og medbestemmelse ved at mange spørsmål og problemstillinger rundt ledelse ble satt på dagsorden. Men slik gikk det ikke. I treningsprogrammet inngikk det møter i såkalte kollegagrupper med 3-4 av deltakerne i treningsprogrammet sammen med et par av oss fra utviklingsstaben. Det ble en arena for å fyre opp under i forholdet mellom mellomledere og toppledere i banken. Flere av deltakerne reagerte på at ikke også toppledelsen deltok i Treningsprogrammet, ettersom man mente at toppledelsen tydeligvis kunne trenge det like mye som en selv. Så da de samme mellomlederne skulle bidra med utforming av et dokument med forslag til ledelsesprinsipper i banken fikk det mer preg av Krav til ledelsen enn Krav til ledelse. Dette lederutviklingstiltaket ble således en del av maktspillet i organisasjonen. Etter hvert ble miksen og brytningen mellom normene i den simulerte kontekst og den virkelige kontekst forvirrende og utfordrende, og treningsprogrammet ble nedlagt. Flere av utviklingsstaben, blant annet jeg, sluttet og begynte i andre utviklingsjobber, desillusjonert, men langt rikere på erfaring om hva som virker og ikke virker, noe som også ble dokumentert og meget godt beskrevet i en hovedoppgave i psykologi (Waaktaar, 1988). Ideelt sett skal det i henhold til en Modell 2 - tilnærming være en vilje til konstant å vurdere og evaluere de valg man tar gjennom en åpen diskusjon mellom likeverdige parter. I lys av Morgans

147 147 metaforer kan vi se at kraften i forbindelse med Treningsprogrammet i ledelse ble flyttet fra organisme - metaforen til politisk system - metaforen (makt). Da de styrende variablene satt med maktbasen, var det heller ikke grunnlag for en slik åpen diskusjon mellom likeverdige parter. Og miksen av mange forhold som ble beskrevet over bidro også til spill mellom uttalte strategier og bruksstrategier noe som igjen bidro til mange varianter av dobbeltbinding dvs blandete budskap som det ikke ble mulig å håndtere. Figur Enkelkrets og dobbeltkretslæring Organisasjonslæring er et tema som er greit å beskrive, men som er utfordrende å få til i praksis. Vi har ikke et bredt tilfang av metodikk som bidrar godt til slik læring. Det blir ofte henvist til nevnte Modell 1 og 2, og enkel/dobbeltkretslæring slik det er illustrert i figuren over. Min erfaring er at Argyris & Co har verdifulle bidrag når det gjelder å beskrive og formidle hvordan og hvorfor utviklingsprosesser skjærer seg i praksis med referanse til Modell 1 og enkeltkretslæring. Han har blant annet en meget god beskrivelse av et lederutviklingstiltak (paralleller til det jeg har beskrevet over) hvor han meget illustrerende refererer til hvordan alle de gode intensjonene og aktivitetene til utviklingsstaben bidrar til en kraftig forsterkning av de defensive handlingsstrategiene blant deltakerne i et virksomhetsinternt lederutviklingstiltak (Argyris, 1985). Dobbeltkretslæring er et fenomen som er sparsomt dokumentert ved empiriske data i bedriftsorganisatorisk sammenheng. Jeg synes Modell 2 - beskrivelsene til Argyris har mest fokus på hva som skal oppnås og er langt svakere på hvordan man gjennomfører konstruktive utviklingsstrategier for å bryte de defensive mønstrene. Det er mulig at Argyris som en internasjonalt anerkjent kapasitet og konsulentguru på dette området har hatt en tilstrekkelig maktbase for å kunne utfordre de styrende variable i organisasjoner han er inne i. Men det er relativt få andre som har tilgang til en slik maktbase som han har, i hver fall som internkonsulent. Og for oss andre blir verktøykassa da ganske svak. Min erfaring fra dette lederutviklingstiltaket og en rekke andre tilsvarende tiltak er at det som internkonsulent er ganske vanskelig å utfordre de styrende variablene siden disse egentlig representerer maktbaser som nødvendigvis ikke vil utfordres. Det ville i tilfelle representere en ganske utfordrende endring av de etablerte forståelsesrammer. En åpen diskusjon mellom likeverdige parter som Argyris foreskriver og som er i slektskap med den herredømmefrie diskursen til Habermas, er derfor ikke tilstrekkelig. Som sensor ser jeg ofte studentene sjonglerer med Argyris og Schøns Modell 1 og 2 og enkelkrets og dobbelkretslæring som om det skulle være enkle elementer som man kan velge å bytte om på etter behov. Og gjerne med en porsjon deuterolæring ( lære å lære ) på toppen slik læreboka foreskriver. Her er det helt klart behov for visse bidrag til realitetsorientering fra praksisfeltet til akademia.

148 148 En noe enklere, men kanskje mer nyttig tilnærming er å se hva som skjer når Morgans politisk system- og organisme - metaforer barker sammen som konkurrerende forståelsesrammer i de konkrete aktivitetene i organisasjonen. Da kan man vurdere hva som helt konkret kan gjøres for å tydeliggjøre de forskjellige forståelsesrammene og hvordan de eventuelt kan kombineres eller ikke. I det eksempelet med kontekstforvirring kunne maktspillet i etterpåklokskapens lys illustreres ved Argyris og Schøns Modell 1 og 2, men det var manglende kontekstsensitivitet og kontekstforståelse i utgangspunktet som utløste det. Simulering kontekst og forståelsesrammer i bevegelse Det vi må lære før vi kan gjøre det, det lærer vi ved at vi gjør det (Aristoteles) Endring, utvikling og læring i organisasjoner er nødvendig og etterspurt, men ofte krevende fordi det er så mange krefter som kommer i spill når de innarbeidete organisasjonsmønstre og arbeidsprosesser settes i bevegelse. Den etablerte kontekst utfordres og forståelsesrammer brynes mot hverandre. Hva er da robuste og hensiktsmessige lærings og dokumentasjonsformer for både å kunne favne økt kompleksitet, endringsbehov og krevende samspill, og samtidig sikre konstruktiv læring og utvikling i organisasjonene? Simulering og organisasjonslæring For meg har simulering vært den viktigste metodetilnærmingen når det gjelder organisasjonslæring og - endring, og da med et bedre fundamentert og avklart grunnlag for læring og utvikling enn det som gjaldt for de individuelle simuleringsøvelsene i lederutviklingstiltaket i den foran nevnte banken. Simulering kan benyttes i små - og storskala, - fra utviklingsarbeid i et enkelt prosjekt - eller ledergruppe og helt opp til store beredskapssimuleringer hvor en rekke organisasjoner deltar i et samspill. Det kan være stor variasjonsbredde med hensyn til hvor mye arbeid man legger i konstruksjon av en simulert virkelighet i forhold til det å bruke virkeligheten som en strukturert læringssituasjon. Jeg har deltatt i ukeslange lederutviklingssimuleringer med mye teknisk utstyr, skiftende roller hver dag og utfordrende situasjoner. Men det er også mulig å gjøre det veldig enkelt bare man passer på å gi oppmerksomhet til de fire fasene i læringsprosessen: 1. Forberedelse (gjerne individuelt) 2. Gjennomføring 3. Analyse av det som har skjedd (først individuelt så deling mellom de involverte) 4. Oppfølging handlingsplan I praktisk dagligliv i organisasjoner er det mest fokus fase 2 og fase 4, og fase 1 og fase 3 vies relativt liten oppmerksomhet med hensyn til å stimulere til en bevisst læring av erfaringer. Her ligger det store muligheter for organisasjonslæring som vi løper forbi hver dag. Simuleringer kjennetegnes ved: Forenkling av forhold modell av virkeligheten - kan defineres slik at bare utvalgte sider av den reelle situasjonen behandles. Realtid simulert tid - virkeligheten kan komprimeres i tid eller legges i framtid. Dynamisk utvikling forløp over tid - se konsekvenser av handlinger og beslutninger. Eksperiment forsøk - veksling mellom normalsituasjon og krisesituasjon. Formålet med simulering - kan variere fra testing av planer, rapporteringsrutiner og beredskap til mer individorienterte øvelser med stor vekt på egne og andres reaksjoner og følelser. Sikkerhetsaspektet - simulering av katastrofer, oljevernberedskap, terror og andre dramatiske situasjoner som kan oppstå uten at man utsettes for fare for liv og helse.

149 149 Simuleringer bygges som regel opp på basis av en kombinasjon av følgende komponenter: Casebeskrivelser hendelser og situasjoner Rollespill deltakerne spiller seg selv eller andre i en simulert virkelighet Mekanisk teknisk utstyr til bruk i kommunikasjon (telefon, pc osv) Trening i oppgaveløsning og samarbeid Disse komponenter kan brukes i varierende kombinasjoner. Definering av simuleringssituasjonen representerer tydeliggjøring av kontekst og hva som skjer ved eventuell endring av denne. Gjennomføring av simulering gir mulighet for utvikling av rollebevissthet, tydeliggjøring av rolleforventninger og relasjoner i samspill. Det vil si sosiologi i praksis. Her følger noen eksempler. Simulering - prosjektmedarbeideres utviklingsmuligheter Vi laget en gang en enkel simulering i tilknytning til et seminar for unge prosjektmedarbeidere i tekniske forskningsinstitutter som besto av to samlinger. På den første samlingen ble deltakerne delt inn i grupper. Simuleringen besto i at de som en tenkt prosjektgruppe skulle jobbe med et prosjekt som ble kalt Prosjektmedarbeideres utviklingsmuligheter i forskningsmiljøer. Oppsettet var meget enkelt med en kort casebeskrivelse i form av en prosjektbeskrivelse, deltakerne spilte seg selv i en simulert virkelighet, og det var stort rom for trening i oppgaveløsning og samarbeid. Teknisk utstyr var det her lite behov for. Deltakerne gjøv på oppgaven, og de fleste designet først et undersøkelsesopplegg og spørreskjema som de skulle sende til prosjektmedarbeidere og ledere i de tekniske forskningsinstituttene. Inntil de da på et tidspunkt skjønte at de kunne spørre seg selv, de var jo målgruppen det ble en meget sterk læring selv med bruk av de enkle simuleringsmidlene. Selve læreprosessen ble strukturert og stimulert ved de fire foran angitte fasene i læreprosessen i tilknytning til møter i prosjektgruppa. Den sterke læringen for deltakerne var at det var mulig å skifte fra en kvantitativ metodetilnærming til en mer aktørbasert forståelse hvor de kunne ta utgangspunkt i sin egne helhetlige situasjon og utveksle om hva som ville være gode utviklingstiltak i forhold til dette. Som en av deltakerne skrev i evalueringen: Jeg kan si at utbyttet av kurset er over alle forventninger. Jeg trodde vi skulle løse en bestemt oppgave, sette ramme og mål for et bestemt prosjekt. I stedet ble jeg satt, eller jeg satte meg selv til å løse mine egne problemer på mitt eget arbeidssted. Og da ble jeg etter hvert stimulert til å bli åpen, til å si hvorfor dette var problemer og fortelle hva jeg måtte bidra med for å løse disse problemer. Slik sett ble dette en effektiv trening både med hensyn til kontekstsensitivitet, endrete forståelsesrammer og rollebevissthet. De utviklingsbehov som deltakerne definerte for sin egen utvikling på den første samlingen dannet grunnlaget for utforming av programinnholdet på den andre samlingen. Dette er den mest effektive simulering jeg har vært med på når det gjelder forholdet mellom enkelhet i simuleringsoppsett og samtidig stort læringsutbytte og effekt for den enkelte deltaker. Simulering forberedelse OL på Lillehammer Simulering var et av flere treningstiltak som ble brukt som ledd i forberedelsene til OL på Lillehammer i 1994 (Malmo og Bryde, 1994). Utgangspunktet var at gjennomføringen av arrangementene måtte fungere fra første dag. Det ble gjennomført to simuleringer på hver enkelt arrangementsarena for først å trene inn prosedyrer og senere takle krisesituasjoner. Simuleringen bidro til utvikling av det konkrete samspillet mellom 14 fagfunksjoner på hver arena i oppgaveløsning og samarbeid, og til å få ting til å fungere akkurat da det gjaldt. Gjennomføring av OL viste at denne læringen hadde bidratt positivt. Som en arenaleder sa etter gjennomført OL:

150 150 Simuleringene satte virkelig utfordringene på spissen, og ga oss alt på en gang under et sterkt tidspress. Det gjorde at vi følte oss trygge på egen mestring under gjennomføringen, i praksis ble det jo som en lek, og selv i de tilfellene det dukket opp problemer, opplevde vi at det var peanuts i forhold til det vi var kjørt på i simuleringene. Fikk gjennom simuleringene også større klarhet i behovet for å jobbe på tvers, å prøve problemløsninger på et lavest mulig nivå. Tre måneder før selve OL i februar ble det gjennomført en stor simulering av første arrangementsdag med alle de aktuelle instanser (over 140 deltakere) og aktører i en felles simuleringsøvelse hvor vi fortløpende spilte inn såkalte triggere som ga deltakerne en rekke utfordringer. Man hadde gjennom mange måneder utarbeidet et omfattende plan og prosedyreverk for start og gjennomføring av arrangementene på arenaene. Blant mye læring fra storsimuleringen fikk de som hadde laget plan og prosedyreverket litt å tenke på da de oppdaget under simuleringen at et så detaljert planverk var umulig å følge i praksis. Men det var uansett greit å oppdage det noen måneder før OL i stedet for under gjennomføringen! Storsimuleringen avdekket mangler når det gjaldt problemhåndtering og samarbeid mellom funksjoner for å løse konkrete oppgaver. Samlet ble det etter simuleringen angitt 200 forbedringspunkter. Gjennomføringen av OL viste at dette var ordnet da det virkelig gjaldt - problemhåndtering og samarbeid fungerte godt i praksis. Trening gir resultater! Simulering dokumentasjon som grunnlag for utvikling og forskning Simulering kan brukes ved organisasjonslæring, utvikling av nye arbeidsprosesser, trening i leveranser mellom leddene i en verdi eller leveransekjede og en rekke andre muligheter som fanger samspillet mellom individer, systemer og prosesser ved kopling av saksforutsetninger og personforutsetninger. Simulering gir mulighet for læring og utvikling og grunnlag for endring ved å prøve ut handlinger under ulike forståelsesrammer og kontekstforutsetninger i utvikling av rolle og kontekstsensitivitet. Simulering som metode kan også være en viktig bro mellom praksis og de tradisjonelle forskningsmetoder. Simuleringsmetodikken gir mulighet for dokumentasjon av data knyttet til det mer dynamiske samspillet i sosiale relasjoner og bidra til videreutvikling av dokumentasjons og forskningsmetodikk når det gjelder sosiale systemer i bevegelse. Dokumentasjon fra den systematiske læringsprosessen i de fire fasene forberedelse, gjennomføring, analyse og oppfølging gir et erfarings og praksisbasert materiale som kan brukes til videre systematisering av læring og forskning som et supplerende datamateriale i tillegg til det som de ordinære forskningsmetodene kan bidra med. Sosiologisk praksis og metodeutvikling Metodegrunnlaget for sosiologisk praksis er ikke så godt utviklet som del av sosiologisk metode som jo har sin hovedforankring i forskningsmetodikk. Dette har naturlig nok også betydning for hva som formidles til studentene. Dette er et viktig moment i videreutvikling av sosiologifaget siden flertallet av sosiologene som utdannes ikke jobber innenfor forskning og undervisning. Samtidig ser vi de økte krav til at kunnskap skal være evidensbasert. Innenfor ledelsesforskningen utvikler idealet for evidensbasert kunnskap seg mot tilnærmet kontekstfri kunnskap slik jeg nevnte tidligere. Men hvordan blir evidensen i forhold til virkeligheten hvis det teoretiske utsnitt ikke er dekkende for helheten i lederjobben og derfor ikke favner de mange kontekstavhengige krysspress og dilemmaer i praktisk utøvelse av lederjobben? 43. Spørsmålet er da hvordan en sterkere forankring i den praktiske 43 Diskusjonen rundt forholdet mellom forskning og praksis på ledelsesfeltet ble illustrert gjennom to avisartikler. Titlene på artiklene taler for seg selv: Villedet av praksis, Bård Kuvaas, Dagens Næringsliv, og svaret Praktikerforakten på BI, Steinar A. Hopland, Ukeavisen Ledelse,

151 151 kontekst kan bidra til en kunnskapsutvikling som i større grad gjenspeiler de utfordringer ledere møter i sin lederhverdag. Jeg nevnte også innledningsvis at praksishistorier tar utgangspunkt i hva vi er som sosiologer i praksis dvs hva vi er i sosiale relasjoner i samspill mellom individer, grupper osv. mens sosiologisk teori og metode i større grad har fokus på beskrivelser om sosiale relasjoner og samspillet mellom individer, grupper osv. Jeg har her gitt noen eksempler på ulike tilnærmingsmåter og metoder brukt i egen organisasjonssosiologisk praksis i spennet mellom det sosiologifaglige grunnlaget og praktisk arbeid. Oppsummert har forståelsesrammer og kontekst vært nyttige faglige referanser i mitt praktiske utviklingsarbeid samtidig som simulering representerer en dynamisk og konkret metodetilnærming på sosiologiens hjemmebane med fokus på roller, normer og samspill mellom individer, grupper og organisasjoner, og endring og utvikling som her skjer. Og som angitt representerer ikke simuleringsmetodikken bare læringsmulighetene for de involverte aktører, men også gode muligheter for videreutvikling av dokumentasjons og forskningsmetodikk når det gjelder sosiale systemer i bevegelse. Innenfor de tradisjonelle profesjonsfagene skjer det nå en dreining mot større vektlegging av forskning på praktisk yrkesutøvelse for de aktuelle faggrupper. Mange sosiologer fungerer i en profesjonell rolle eller ekspertrolle (Kalleberg, : 43). En del sosiologer fyller roller som utviklere, for eksempel som internkonsulenter eller eksternkonsulenter. Her er det et godt utviklingspotensial knyttet til å vise hvilke metoder man benytter i slik jobbpraksis med forankring i sosiologiske forståelsesrammer. Praksishistorier og formidling av praksiserfaringer vil derfor kunne være et godt grunnlag for samspill rundt tydeliggjøring av den profesjonelle sosiologrollen og utvikling av forskning med forankring i praktisk yrkesutøvelse innenfor denne sosiologrollen. Dette samspillet kan også være et bidrag til at for eksempel ledelse og ledelsesforskning kan få en sterkere forankring i kontekst og praksis 44. Ordet empiri fra gresk betyr erfaring eller basert på sanselig erfaring. Refleksive historier fra sosiologiske praktikeres erfaringer (Schøn, 1983) vil ut fra min vurdering kunne være et fruktbart bidrag i utviklingen av supplerende empirisk metode innenfor faget, og også som grunnlag for forskning på praktisk yrkesutøvelse. Erfaring er ikke hva som hender oss, men hva vi gjør med det som hender oss (Aldous Huxley). 44 Et eksempel på at det går an å se på lederjobber i et konkret helhetsperspektiv er Mintzbergs The Nature of Managerial Work hvor han fotfulgte ledere i praktisk utøvelse av lederjobben for å avdekke arbeidsoppgaver, krysspress og dilemmaer, og hvor kontekst var helt avgjørende. The Nature of Managerial Work, Henry Mintzberg, 1973

152 152 Litteraturhenvisninger Administrasjonsdepartementet og Statskonsult, Strategi for ledelsesutvikling og lederutvikling i staten , 1993 Argyris, Chris og Schøn, Donald, Theory in Practice, San Fransisco: Jossey-Bass, 1978 Argyris, Chris, Reinforcing Organizational Defensive Routines, An Unintended Human Resources Activity, Harvard University, 1985 Argyris, Chris og Schøn, Donald, Overcoming Organizational defences. Facilitating Organizational Learning, Boston, Allyn & Bacon, 1990 Bolman, Lee G og Deal, Terrence E., Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse, ad Notam, 1991 Brox, Ottar, Hva skjer i Nord-Norge, Pax Forlag, 1966 Bryde, Arild, Arbeidsinnhold og turnover mulige årsaker til lav turnover i en kommunal etat (Oslo Renholdsverk), mellomfagsoppgave i organisasjonssosiologi, 1975 Bryde, Arild, Organisering av arbeidet og aktuelle arbeidsbelastninger i Oslo Renholdsverk, rapport 1976 Bryde, Arild, Statlige ønskemål, kommunale handlingsmål og lokale realiteter, hovedoppgave i sosiologi, Universitetet i Oslo, 1986 Bryde, Arild, Fra personal til HR moteord eller reelle endringer, Spekter Orienterer, Arbeidsgiverforeningen Spekter, nr 2, 2008 Bråten, Stein, Kommunikasjon og samspill, Universitetsforlaget, 1998 Hennestad, Bjørn, Revang, Øivind og Strønen, Fred H., Endringsledelse og ledelsesendring, Universitetsforlaget, 2006 Hopland, Steinar A., Praktikerforakten på BI, Ukeavisen Ledelse, Kalleberg, Ragnvald, Sociologists as Public Intellectuals and Experts, Journal of Applied Social Science 2012 Kuvaas, Bård, Villedet av praksis,dagens Næringsliv, Kvadsheim, Reidar, Fredrik Stavdal den første magister i sosiologi ved UiO, Sosiologisk årbok nr 2, 2010 Malmo, Bente Kristin og Bryde, Arild, Simulering, i Lillehammer-OL 1994 : Red: Odd Nordhaug og Bente R. Løwendahl; TANO 1994 Lysgaard, Sverre, Arbeiderkollektivet, Universitetsforlaget, 1961 Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce and Lampel, Joseph, Strategy Safari, Prentice Hall, 1998Morgan, Gareth, Organisasjonsbilder, Universitetsforlaget, 1988 Næss, Hans Erik, Den nye vinen til rever, pinnsvin og edderkopper, Sosiolognytt 2/11 Saxe, John Godfrey The Blind Men and the Elephant, Schøn, Donald, The Reflective Practioner, Basic Books, 1983 Skjervheim, Hans Objektivismen og studiet av mennesket, Gyldendal 1974 Thorsrud, Einar og Emery, Fred, Mot en ny bedriftsorganisasjon, Tanum, 1969

153 Waaktaar, Trine, Lederutvikling styrt læring eller lært styring?, Hovedoppgave ved Psykologisk Institutt, Universitetet i Oslo,

154 154 Strategi som sosiologisk praksisfelt Per Magnus Mæhle Magistergrad i Sosiologi UiO fra 1982 med spesialisering innen arbeids- og organisasjonssosiologi og vitenskapelig metode, i tillegg cand.mag. i realfag fra UiO og støttefag i sosialøkonomi. Magistergradsoppgaven var en analyse av arbeidstakeres rom for selvrealisering i industribedrifter blant annet med utgangspunkt i ny arbeidsmiljølov som ble vedtatt på slutten av 70-tallet. Oppgaven besto både av en arbeidssosiologisk og rettssosiologisk drøfting av temaet og en empirisk undersøkelse basert på en kvalitativ studie av industribedrifter i Drammensområdet. Resymé av artikkel I denne artikkelen drøfter jeg sammenhengen mellom sosiologi og sosiologisk praksis på den ene siden og virksomhetsstrategi på den andre. Virksomhetsstrategi er da både sett som fagfelt, analytisk og metodisk virksomhet og som utøvelse av ledelse. Poengene bygger både på egen sosiologiske innsikt og på mange år med egen erfaring som linjeleder, stabsleder og rådgiver i svært ulike typer virksomheter. I used to think that if you cared for other people, you need to study sociology or something like that. But. I concluded, if you want to help other people, be a manager. (Clayton M. Christensen, i boka How will you measure your life? 2012)

155 155 Studieerfaring Eksamen fra reallinje på gymnaset 1972 Planer om å bli økolog (landets første?) og begynte derfor på realfagsstudiet ved UiO. Dette studiet ble avbrutt av to år som heltids studentpolitiker i Norsk Studentunion hvorav ett år som leder. Fullførte cand.mag i realfag med biologi som største enkeltfag, men bortsett fra ett lavergradskurs var det den gangen ingen mulighet for å ta et hovedfag med direkte utgangspunkt i mer tverrgående økologiske problemstillinger innen biologi. Politisk erfaring og samfunnsengasjement førte til at valget mitt ble overgang til samfunnsfag og sosiologi. Begynte på magistergradsstudiet i sosiologi våren Ble etter hvert knyttet opp til et prosjekt ledet av Ragnvald Kalleberg innen arbeidssosiologi. Rammen var en evaluering av den nye Arbeidsmiljøloven som da nettopp var innført. Den empiriske delen av min oppgave ble gjort som feltstudie ved to industirbedrifter i Drammensområdet supplert med en spørreundersøkelse til alle industribedrifter i det samme området. Avla eksamen høsten Hadde da i halvannet år også vært sivilarbeider ved Institutt for sosiologi. Yrkeserfaring Etter eksamen var jeg usikker på hva slags jobbretning jeg ville søke. Vurderte forskning, men dels virket det ikke å være mange muligheter og dels ble jeg dradd i retning av å ville bidra til å påvirke virkeligheten. Fikk tilbud om stilling i Forskningsavdelingen i det som da het Kultur- og vitenskapsdepartementet. Den blanda bakgrunnen fra universitetspolitikk og sosiologi var bakgrunnen, men også at jeg hadde realfagsbakgrunn. Selv om det var en strategisk viktig departementsavdeling, var det mindre rom for påvirkning enn jeg hadde håpet på. Hoppet etter få måneder på et tilbud om en stilling i Statens rasjonaliseringsdirektorat, seinere Statskonsult (nå Difi). Det som fristet her var en nyopprettet avdeling for metodeutvikling innen effektivisering og organisasjonsutvikling innen statlig virksomhet. Dessuten var det fristende at det var noen få andre sosiologer der (statsvitere den største gruppen). Jeg fikk her rik mulighet for svært variert metodisk praksis fra bredt spekter av offentlig virksomhet og derfor også mye refleksjon og læring. Var i en periode også ansvarlig for intern videreutdanning av Statskonsults egne konsulenter. Fikk i 1989 spørsmål fra Finansdepartementet om jeg kunne tenke meg å søke en stilling som leder for Personalseksjonen i Administrasjonsavdelingen. Tormod Hermansen hadde nettopp overtatt som Finansråd (departementsråd) og ville ha med seg folk som kunne bistå med det en kan kalle modernisering av departementet. De fem årene her ga grundig kunnskap om alle områder av personalforvaltning og hvordan dette kunne utvikles som virkemidler for utvikling og ledelse av virksomheten. Var i denne perioden også knyttet opp mot Administrasjonsdepartementets arbeid med en generell modernisering av statens lønns- og personalpolitikk.

156 156 Ble i 1993 spurt om jeg kunne tenke meg å gå inn i rollen som Personal- og organisasjonssjef for det nye selskapet NSB Gardermobanen AS (seinere Flytoget). Var i denne rollen det første året under oppbyggingen av virksomheten og selskapet samtidig som jeg også ivaretok jobben som personalsjef i Finansdepartementet. Etter ett år med to jobber, ble jeg spurt om å gå over i en stilling som organisasjonssjef i NSBs sentrale stab. System for virksomhetsstyring og strategisk kompetanseplanlegging ble hovedarbeidsfelt her. Ledelsen i NSB gikk inn i en kaotisk periode, og jeg bestemte meg for å se etter andre muligheter. Søkte og fikk stilling i TINE BA som leder av en internleverandør av tjenester innen opplæring, lederutvikling og organisasjonsutvikling. Strategiutvikling og seinere forretningsutvikling ble lagt til ansvarsfeltet. Var i TINE i 11 år. Etter de første årene også i posisjon som FoU-direktør og som konserndirektør for en strategisk utviklingsstab med innovasjon, forretningsstrategi og -utvikling og handelspolitikk som sentrale arbeidsfelt. Hadde blant annet bidratt til opprettelse av et forskningssenter på Handelshøyskolen BI Senter for samvirkeforskning og hadde også permisjon trekvart år for å arbeide ved dette senteret. Takket i 2006 ja til et tilbud om stilling i Helse Øst RHF som HR direktør. Ble både trukket inn i strategiske spørsmål knyttet til personal- og arbeidsgiverpolitikk for sykehussektoren og involvert i overordnet utvikling av styring og struktur av sykehusene på Østlandet. Ved sammenslåingen av Helse Øst og Helse Sør trakk jeg det korteste strået til HR direktørstillingen, men fikk kort tid etter fusjonen tilbud om stilling i direktørens stab ved Aker universitetssykehus HF. Jeg hadde her en relativt fri stilling i forhold til å lede utvikling av forbedringsarbeid og lederutvikling i tillegg til at jeg ble trukket inn som en sentral støttespiller for direktøren i arbeidet med forberedelse av det som skulle bli fusjon mellom de tre store offentlige Oslo-sykehusene. Ved etableringen av Oslo universitetssykehus (OUS) gikk jeg inn i det som ble kalt Programkontoret som i realiteten var direktørens sentrale utviklingsstab. Var her tungt inne i utredning og utvikling av lokaliseringsløsninger, kulturell integrering, organisasjonsstruktur og strategi for det nye sykehuset. Gikk sommeren 2011 over i rollen som prosjektleder for det som het Prosjekt helsearena Aker. Det vil si i en rolle som koordinator av alle OUS sine utviklingsprosesser knyttet til Aker sykehus herunder også utvikling av Aker til en såkalt samhandlingsarena. Dette prosjektarbeidet avsluttes ved kommende årsskifte. I tillegg til de faste stillingene jeg har hatt, har jeg hatt en rekke verv. Det gjelder både styreverv i bedrifter og som styremedlem ved Det samfunnsvitenskaplige fakultet ved UiO (åtte år), og det gjelder i frivillige organisasjoner. Det siste gjelder borettslag, skolekorps og velforening. Dessuten har vært med å produsere en revy for Oslo universitetssykehus på Chat Noir.

157 157 Strategi som sosiologisk praksisfelt I denne artikkelen drøfter jeg sammenhengen mellom sosiologi og sosiologisk praksis på den ene siden og virksomhetsstrategi på den andre. Virksomhetsstrategi er da både sett som fagfelt, analytisk og metodisk virksomhet og som utøvelse av ledelse. Poengene bygger både på egen sosiologiske innsikt og på mange år med egen erfaring som linjeleder, stabsleder og rådgiver i svært ulike typer virksomheter. Jeg starter med å plassere utviklingen av strategi som fag og praksis i forhold til akademiske disipliner og beskriver i den forbindelse sosiologiens bidrag. Deretter forteller jeg om min egen erfaringsbakgrunn på området og plasserer inn min bakgrunn som sosiolog i forhold til det. I den tredje delen bygger jeg sammen de to første ved med utgangspunkt i egen erfaring å gå inn i ulike deler av strategifagets metoder og prosesser og bruke det for å belyse poengene om sosiologiens bidrag både som innfallsvinkel for kritikk, metodisk utvikling og min egen praksis. Til slutt forsøker jeg å trekke trådene sammen i en samlende kommentar om sosiologiens generelle og organisasjonssosiologiens spesielle bidrag til viktige perspektiver for arbeid med strategi i og for virksomheter. Her er samspillet mellom system og aktør, mellom institusjon, institusjonelle rammer og strategene sentrale dimensjoner. Sosiologi og strategifagets scene Sosiologiens grunnleggende program kan sies å ha vært å prøve å forstå samspillet mellom individenes handling og de sosiale systemene. Som annen vitenskap bygger den på studiet av det som har vært, det historiske. Som vitenskap har den begrenset ambisjon om å si noe om hvordan framtida skal bli. Riktignok har det eksistert drømmer med utgangspunkt i sosiologien å kunne skape en form for sosial ingeniørkunst med et vitenskaplig fundament inspirert av naturvitenskapens eksperimenter og samfunnsøkonomien regnemodeller. Likevel kan framtidsforskning vanskelig bli noe annet enn politikk eller magi. Likevel er min påstand at sosiologisk skolering er en vesentlig kompetanse i forhold til å kunne lede og utvikle komplekse systemer inn i en framtid. Brukt riktig gir den en god innsikt som grunnlag for strategisk handling. Strategi for virksomheter har i løpet av de siste 20 årene blitt et sentralt tema innen såkalt managementutvikling. Det er i stor grad formet av økonomer på den ene siden og markeds- og kommunikasjonsfolk på den andre. Den først gruppen har lett for å forholde seg til strategi som et spørsmål om gode kvantitative analyser av økonomiske sammenhenger og utviklingstrekk forlenget ut i prognoser og velstrukturerte planer. Et budsjett er ikke noe annet enn en strategisk plan oversatt i tall, hevdes det. Markeds- og kommunikasjonsfolkene har vært mer opptatt av strategi som formulering av visjoner og verdier, et spørsmål om å være den beste retoriker og å lage den beste overbygning og budskapet over den virksomheten en driver. Min historie handler om sosiologenes bidrag et bidrag som langt mer enn de to andre bør kunne kombinere den objektive analyse og identifisere rommet for subjektiv kraft, mening og vilje. Og det på en slik måte at de strategiske analysene og forståelsen av det subjektive handlingsrommet blir mer komplett.

158 158 Dynamikken aktør institusjon sentral i sosiologi og i strategi I en god strategisk analyse er mange av de forholdene som på ett plan er rammebetingelser og forutsetninger for en virksomhets utvikling videre, samtidig også forhold en ønsker å påvirke som del av den strategien en velger. Dette har sammenheng med en grunnleggende forståelse av at institusjoner både er innrammende og gir sterke føringer på menneskers og bedrifters atferd og samtidig er de samme institusjonene gjenstand for kontinuerlig endring. De tilpasser seg hverandres endringer, men endres også av meningsbærende menneskelig handling. Innsikten i hvordan institusjoner dannes og omdannes er en grunnleggende sosiologisk innsikt (se bla Berger & Luckmann: The Social construction of reality). Men institusjoner, enten det er kulturens forståelse av mat eller sykdom, helselovgivning, handelspolitiske reguleringer eller utdanningssystem er i sin natur trege når det gjelder endring. Derfor er det i et strategiarbeid viktig å forstå hva som kan påvirke ulike aktuelle institusjoners mulighet for å endres, evt i hvilken retning og med hvilket tempo framover. Innen mange profesjoner og i ledelsestenkning rår det ofte en lineær tenkning om utvikling og enkle årsaks - virknings modeller i forhold til endring. Derfor kan det være vanskelig å forstå at den samme institusjonen i en strategisk sammenheng samtidig både kan være rammebetingelse for endring, være virkemiddel for endring og mål for endringer. Et av nøkkelelementene i en strategisk analyse ligger i det å forstå det handlingsrommet for virksomheten framover. Handlingsrommet ligger ikke minst i å spille aktivt på og sammen med institusjonelle endringer som også drives fram av andre krefter enn bevisst strategisk vilje fra egen ledelse. Fra statiske beskrivelser til dynamisk mulighetssøking utfordring både for tradisjonell organisasjonssosiologi og management-teori En tradisjonell sosiologisk innsikt i forhold til beskrivelse av organisasjoner er ikke tilfredsstillende som bidrag til en strategisk analyse. Grunnleggende elementer i en slik organisasjonssosiologi handler for eksempel om å forstå tre institusjonelle forhold, nemlig de som fordeler ressurser i virksomheten, de som har med å sette mål og de som har å gjøre med samhandlingsmønster og grensesetting mot omgivelsene (ref T Parsons: A Sosciological Approach to the Theory of Organizations). Denne tredelingen kan en også si en finner igjen i mer tradisjonell managementtenkning som handler om å sette mål, og legge planer for bruk av bedriftens ressurser slik at målene kan nås innenfor de rammer og krav som settes og reguleres av omgivelsene - enten dette er marked eller forvaltning. I forlengelse av denne tradisjonen er det gjerne slik at når målene får en lengre tidshorisont opererer en med begrepet strategisk planer. Da strategiarbeid fikk et gjennombrudd i bedriftssammenheng for rundt tjue år siden, utgjorde den nettopp et oppgjør med det vi kan kalle en lineær management-tenkning. Strategi handlet i stor grad om jakten etter det særegne og gjerne unike ved egen virksomhet som også gir stor evne til å nå ønskede mål i en framtid med til dels andre forutsetninger og muligheter. Innsikt i utvikling av en slik strategi får en neppe av lineær planlegging. (Svært sentrale uttrykk for denne posisjonen var to artikler i Harvard Business Review: Gary Hamel & C.K.Prahalad: Strategic Intent, 1989, og Micheal Porter: What is strategy?, 1996). Det var neppe tilfeldig at denne endringen kom i en tid med økt grad og tempo i endringer både innen politiske institusjoner og i markedene. I flere bransjer hadde aktører som til dels hadde valgt helt nye konsepter eller valgt å forstå marked på helt nye måter, blitt vinnere. De hadde forstått at det var grenser for hvor mye en kunne oppnå ved å bli mer effektiv og få mindre kvalitetsfeil og nå

159 159 mulige beste praksis for en gitt prosess eller produkt. De strategiske vinnerne måtte forstå sin virksomhet og sine viktigste ressurser på nye måter. Strategi fikk en nær sammenheng med nyskaping og grensene for å lykkes ved å gjøre mer og bedre av det samme ble ytterligere forsterket ved Clayton Christensens bok i 1997: The Inovators Dilemma. Også de som har satset på nyskaping har lett for å havne i prosess der de gjennom større og større enheter skal finne fram til mer og mer skreddersydde løsninger for mer og mer spesialiserte markeder eller behov (ref. alt fra de store flyselskapenes problemer til vårt hjemlige NAV). Men etter min mening blir behovet for en god sosiologisk innsikt og dannelse ikke mindre dersom en skal lykkes i forhold til denne forståelsen av strategi og strategisk analyse. En må altså evne å se det potensialet som ligger i en ny måte å forstå behov og marked på. Samtidig må en på en kreativ måte se hvordan en kan redefinere forståelsen av virksomhetens ressurser slik at en på en annerledes og gjerne unik måte kan organisere ressursene slik at en dekker de til dels redefinerte behovene hos brukere og kunder. Fellestrekk mellom sosiologisk og strategisk innsikt I enhver sosiologisk analyse av komplekse sosiale systemer handler det om å forenkle, velge fokus. Mange institusjoner, relasjoner, roller og prosesser er vevd inn i hverandre. Hvordan en forenkler handler så å si om å bestemme seg for hva som er forgrunn og bakteppe i framstillingen. Det handler om å velge fokus. Det er også denne øvelsen det dreier seg om når det er snakk om å redefinere forståelsen av hva virksomheten skal levere og hva som er dens særtrekk og dermed potensielle strategiske styrke i forhold til å klare det. For TINE var det derfor en slik redefinering å gå fra å se på seg selv som en osteprodusent til å se på seg selv som forsyner av ferske meierivarer til et marked, altså en logistikkaktør. For Oslo universitetssykehus er det et skritt fra å forstå seg selv om en virksomhet som skal levere fire sidestilte lovpålagte oppgaver (bl.a. pasientbehandling og forskning) til å se på seg selv som Norges ledende kunnskapsbedrift innen helse, og for arbeidet med å legge nytt innhold i Aker sykehus gir det et helt annet perspektiv å definere dette som en unik arena for å utvikle helsetjenester som skjer i direkte samarbeid mellom sykehus og primærhelsetjeneste enn å definere det som enda et nytt mellomledd mellom såkalt første- og andrelinje i helsesektoren. I offentlig sektor går det an å forstå fenomenet New Public Management nettopp som et forsøk på en strategi for å reformere offentlig sektor gjennom en innovativ redefinering av behov, ressursbruk og organisering. Et problem med denne retningen er at den fort ble dogmatisk og til dels ideologisk og ikke baserte seg på tilstrekkelige konkrete analyser og løsninger tilpasset de spesifikke brukergrupper og ressursmessige forutsetninger. Slike litt politiske korrekte og standardløsninger på strategisk, organisatoriske problemstillinger har for øvrig konsulentselskaper levd godt på - tilsynelatende basert på strategiske analyser. Uansett hva virksomhetenes strategiske utfordringer og muligheter er, er gjerne svarene standardiserte: større enheter, out-sourcing og internfakturering (eks bestiller-utfører modeller) osv. Kort om de to virksomhetene jeg henter det meste av erfaringsbakgrunnen i artikkelen fra: TINE SA da jeg sluttet der i 2005: Ca ansatte, ca 14 milliarder kr i omsetning, kooperativt eid konsern, hovedkontor i Oslo,

160 160 ca 30 produksjonsbedrifter, dessuten produksjon i USA og Irland, datterselskaper innen annen matproduksjon og for salg i USA, England og Sverige, betydelig egen FoU. Oslo universitetssykehus HF: Ca ansatte, ble til i 2009 ved fusjon mellom tre store Oslo-sykehus, organisert i 9 klinikker og støttetjenester dessuten fem staber knyttet til adm.dir., stor grad av matriseprosesser på tvers av klinikkene, eid av Helse Sør-Øst RHF, virksomhet innen alle spesialiteter innen spesialisthelsetjenesten og fra høyspesialisert og høyteknologisk medisin til bred lokalsykehusmedisin. Storbredde og til dels tverrfaglighet knyttet til alle helsefaglige profesjoner, svært stor egen FoU. Min erfaringsbakgrunn som sosiolog og strateg I 1995 begynte jeg som leder for en intern rådgivningsenhet i TINE. TINE hadde vært gjennom en krise et år tidligere og ny administrerende direktør var ansatt. Han bestemte seg for at det måtte utvikles en plattform for alletine bedriftenesutvikling i åra framover. Han ville ha en strategiprosess med bred involvering av ledelse og styre, og han ba meg om å lede prosessen. Det ble den første av tre relativt omfattende strategiprosesser jeg ledet i de elleve årene jeg var i TINE. Seinere har jeg vært tungt involvert i strategiarbeid i helsevesenet og ikke minst i styrene for svært ulike virksomheter der jeg har vært styremedlem. Til sammen har det vært virksomheter med en god spennvidde mellom politikk og marked og mellom børs og katedral. Jeg vil påstå at de fleste virksomheter i dag befinner seg, riktig nok litt ulikt plassert, men i grensefeltet mellom disse dimensjonene. Det i seg selv er en viktig forutsetning for strategisk arbeid og for sosiologiens nytte i den sammenheng. Jeg tror mange involverte vil si at allerede den første strategiprosessen jeg ledet i TINE, bidro til felles framtidsbilde og forståelse av hvordan vi skulle bevege oss dit. Det var langt fra bare min innsats som lå bak dette. Men begge de to forklaringene på at også jeg opplevde at jeg lykkes med dette arbeidet, har røtter i min sosiologibakgrunn. Den første forklaringen handler om en blanding av generell sosiologisk dannelse og konkret, bred samfunnskunnskap. Dette illustrerer jeg nærmere nedenfor. Den andre forklaringen med sosiologirøtter kommer jeg til helt avslutningsvis. Jeg hadde vært relativt kort tid i virksomheten da arbeidet startet opp, og jeg kjente knapt til næringsmiddelindustrien annet enn som kunde da jeg begynte. Virksomheten var dessuten svært sammensatt både når det gjelder ytre rammebetingelser og indre liv. Det handlet om å forstå alt fra markedskonkurransen innen matvaresektoren, utvikling av forbrukeratferd og dermed også generelt utvikling av kultur og verdipreferanser, betydningen av kommunikasjons- og påvirkningsmønster, utvikling av utdanning og arbeidsmarked, trekk innen handelspolitikk, jordbrukspolitikk og konkurransepolitikk. Dessuten handlet det både om dimensjoner på nasjonalt og internasjonalt plan. Forståelsene av virksomhetsinterne forhold har også et spekter av dimensjoner: tradisjoner, kultur og lederstil, kompetanse og profesjoner, utøvelse av eierskap, økonomiske forutsetninger og utvikling av teknologi innen produksjon og kommunikasjon. Det var nettopp satset store summer på et totalomfattende IKT- basert ressursstyringssystem.

161 161 Da jeg startet regien av strategiarbeidet i TINE, hadde jeg kunnskap om et svært bredt spekter av samfunnsinstitusjoner og hvordan de virker og utvikler seg og dessuten spesielt god kunnskap om strukturering og utvikling av bedrifter. Men det vesentlige med min sosiologiske dannelse i strategisammenheng var nok enda mer evnene til å forstå dynamikken mellom de eksterne samfunnsinstitusjonene som virker på bedriften og bransjen og videre hvordan disse samspiller videre mot bedriftens egne systemer og prosesser. Den allmenne kunnskapen og innsikten måtte parres med en aktiv nysgjerrighet, og parallelt med strategiarbeidet vinteren 1995/96 brukte jeg en lang rekke andre sammenhenger møter, foredrag, besøk, opplæringstiltak, utrednings- og utviklingsoppdrag til å få en mer konkret kunnskap både om ytre og indre forhold. I selve strategiarbeidet var min rolle en form for regissør. Jeg fikk fram og hjalp til å strukturere kunnskap som fantes hos sentrale ledere, styremedlemmer og andre kunnskapsrike nøkkelspillere i virksomheten. Jeg måtte bidra til å reise de gode temaene, stille de strategisk viktige spørsmålene og bidra til å foredle videre det materialet som kom ut av samtaler, møter og seminar. En viktig faktor var da evnen min til å forstå helheten av prosesser i og rundt bedriften og forstå et samlet utviklingsog utfordringsbilde som gjerne er mer enn summen av enkeltprosesser. Jeg måtte nærmest være i stand til å formulere en form for grand theory rundt virksomhetens utvikling. Her var min sosiologiske skolering avgjørende. En kompetanse som går ut over det sosiologiske, er trolig det å regissere gode relasjoner og møteplasser for at prosessen bidra til et kompleks sett av meninger og kunnskaper til en felles forståelse og oppfatning av handlingsrom og retning. Denne avgjørende sosiale prosesskompetansen har jeg nok skaffet meg gjennom andre kanaler en den sosiologiske utdannelsen. Dette har å gjøre med utvikling av egne sosiale ledelsesferdigheter å gjøre, men kanskje også med sosialpsykologisk kunnskap om grupper og nettverks virkemåter. Erfaringer fra strategiarbeid vurdert med et sosiologisk blikk Arbeid med strategi for en virksomhet inneholder flere faser, metodiske og analytiske verktøy og prosesser. For å gi et mer praktisk innhold i de generelle poengene mine om sosiologiens bidrag til strategi og strategifaget, går jeg gjennom noen vanlige elementer i strategiarbeid. Utgangspunktet er egne erfaringer. Sosiologisk innsikt i scenarie-arbeid I norsk sammenheng vakte det oppsikt da boken Scenarier 2000 kom i Her hadde en gruppe norske samfunnsvitere brukt en systematisk metodikk for å beskrive mulige utviklingstrekk for det norske samfunn i åra framover. Metoden baserer seg på en oppstilling av en lang rekke mer eller mindre institusjonaliserte forhold som kan påvirke virksomheten omgivelser. Allerede i forhold til hvordan disse begrepssettes og grupperes vil en god sosiologisk innsikt spille en viktig rolle. Dernest gjøres en vurdering av alternative retninger de aktuelle faktorene kan tenkes å utvikle seg i, og de vurderes i forhold til hva slags innvirkning de har på virksomheten. På det grunnlaget velger en ut hvilke dimensjoner som trolig vil være mest utslagsgivende i forhold til alternative utviklingsretninger for virksomhetens rammebetingelser. Dersom en skal gjøre dette med et godt resultat, krever det en god innsikt i samspillet mellom eksterne forhold og virksomhetens resultater. Her kan også en sosiologisk innsikt være en god ballast. Innenfor dimensjonene som skiller to til fire framtidsbilder, skal så disse plasseres og beskrives slik at de samlet sett framstår som i hvert fall teoretisk mulige

162 162 beskrivelse av alternative utviklinger av omgivelsene. Det krever gjerne en god porsjon sosiologisk fantasi å se for seg og kunne formulere hvordan institusjoner og sammenhenger kan se ut med hvert av de aktuelle verdisettene langs hovedvariablene. En utfordring i denne fasen i et strategiarbeid er gjerne at scenario-analysene er en analytisk mulighet, ikke et spørsmål om ønskelighet eller sannsynlighet. Ikke minst i virksomheter med sterkt politisk lederskap eller sterke strateger som ledere, kan innsikten fra framtidsbilder bli møtt med at en ikke liker eller tror på flere av dem. En slik analyse kan gi en svært nyttig innsikt i hvilke landskap en trolig vil bevege seg inn i framover. Det en velger av målbevisst egen agering inn i en framtid bør være robust i forhold til ulike utviklingstrekk med stor innvirkning på virksomheten. I det minste bør den ha elementer av beredskap også mot det mindre sannsynlige, men mulige og kanskje mer dramatiske. Sosiologi som verdiskaping til swot- og risikoanalyser Mange ledere har nå gått på managementprogram på høyskoler og lært en del teknikker som blant annet trekkes inn i strategiarbeid. Såkalte Swot-analyser og risikoanalyser. Det første ender gjerne opp i en oppramsing av en lang rekke punkt som settes inn i firefeltstabellen med variablene styrke/svakhet og mulighet/trussel, og det andre som oppramsing av en rekke forhold som potensielt på en eller annen måte kan virke negativt på virksomheten. Disse øvelsene gir ofte liten verdi rett og slett fordi de sliter med å komme ut over det nettopp å være oppramsinger av forhold som kan ha innvirkning. For mange av forholdene som stikkordene i skjematikken representerer, befinner seg ofte på ulike analytiske nivåer og i ulike ledd i en årsaksrekkefølge. De er dessuten ofte satt opp uten å være tydelig på hva som er målestokken. Hva er de en mulighet, trussel i forhold til? Og den største svakheten ligger ofte i evne til å se helheten i en slik skjematikk. Det vil si å oversette den til en samlet innsikt om virksomheten. Dermed blir det også vanskelig å få noe ut av dem i forhold til hvordan en samlet sett bør handle. Enkle, skjematiske verktøy som disse kan brukes som virkemiddel for eksempel i en ledergruppe som et ledd til å bygge et felles virkelighetsbilde. Men igjen er det fraværet av det vi kan kalle en sosiologisk innsikt om sammenhenger og helt som kan bli en alvorlig svakhet. Sosiologisk innsikt i strategiske dilemmaer Forskjellen mellom et deduktivt planarbeid med overordnede mål, delmål osv og et strategiarbeid er også at det ikke nødvendigvis fins ett funksjonelt og logisk svar på veien videre i det siste tilfellet. Ofte må gjennomføring av strategien virke gjennom en vanskelig og ikke alltid rettlinjet balansegang i forhold til en lang rekke strategiske dilemma. Som eksempel kan nevnes disse dilemmaene som er uttrykt i strategiarbeid i et sykehus: Hvordan kombinere ytterligere krav om spesialisering parallelt med økt behov for erfarne generalister. Hvordan kombinere sterke fagmiljø, men stort behov for tverrfaglig arbeid. Hvordan oppnå kritisk størrelse på fagmiljø og logistikklinjer, men unngå stordriftsulemper. Hvordan opprettholde fokus på akutte forløp og akuttinnleggelser, men samtidig bli bedre på å kunne håndtere en blanding av akutt, subakutt og planlagt logistikk.

163 163 Hvordan være tilpasset en faglig basert funksjonsdeling også innen indremedisin, men samtidig ivareta sterkere behov for nettverk, samordning av pasientforløp på tvers av en faglig organisering. For ledere som deltar i et strategiarbeid kan erkjennelsen av slike dilemma virke lammende. Sosiologen kan bidra til en innsiktsfremmende måte å formulere dem på. For eksempel som uttrykk for konkurranse, spenning og konflikt mellom ulike typer organisatorisk rasjonale der begge sider på en eller annen måte må tas hensyn til. Men samtidig bør sosiologen stille spørsmål om de institusjonene som hver av sidene i dilemmaene uttrykkes gjennom, kan få andre former som gjør at spenningen blir mindre ødeleggende og i beste fall overskrides. Det handler altså om å forstå handlingsvalgene innenfor dilemmaene på nye måter enn de en har med seg fra fortida. Strategiarbeid og verdivalg et organisasjons- og språksosiologisk praksisfelt Når strategiarbeid handler om å skape forståelse av utviklingstrekk i en kompleks virkelighet og dernest til dels redefinere denne virkeligheten for å øke handlingsrommet, ja, så handler strategiarbeid også om valg av begreper og språk. Men språket er jo i seg selv en institusjon, men i tillegg til andre institusjoner har språket den egenskapen at det formidler verdier og mening. Språket og begrepene som brukes i strategiarbeid kan formidle ny innsikt som grunnlag for handling, men det kan også legitimere, dvs gi en akseptabel mening, til både analyse og strategiske valg og handlinger. Dette forsterkes ved at verdiformuleringer ofte gjøres til en del av strategiprosessen. Dette blir en utfordring i strategiarbeid, men en utfordring der også sosiologisk innsikt kan spille en viktig rolle. Bevisstgjøring av verdivalg som ligger implisitt eller eksplisitt i strategiske valg og handlinger kan være en styrke. Sosiologisk innsikt bør være en styrke for å identifisere verdier og sette ord på verdier som ligger implisitt i systemer, lederstil, produkter, teknologi og relasjoner. Men av og til framstår verdivalg i strategisk arbeid som rene proklamasjoner eller som en retorisk overbygning, som er mer eller mindre løsrevet fra meningsinnholdet som uttrykkes gjennom institusjoner og handlinger, og den måten disse utvikles på. Dette kan fungere i visse situasjoner, men over tid går en gjerne ned i en spagat der avstanden mellom uttrykt verdigrunnlag og verdier uttrykt gjennom faktiske strategisk handling kommer til syne og svekker kraften til begge (ref Chris Argyris: Strategy, change and defensive routines). Her bør sosiologiens kritiske kraft komme til sin rett i forhold til å sikre at det er sammenheng mellom faktisk strategi for virksomheten og de begreper og verdiformuleringer som den kles inn med. Sosiologisk innsikt og strategisk gjennomføringsevne I forbindelse med gjennomføring av en valgt strategi er det ofte en svakhet at en ikke har en form for analyse av virksomhetens utfordringer i forhold til evnen til gjennomføring når det for eksempel er snakk om å reorientere virksomheten. Enslik analyse gir en viktig tilleggsinnsikt for ledelsen og det vil jo alltid vil være den som er eier av en strategiprosess. Igjen tror jeg sosiologisk basert innsikt kan være en viktig bidragsyter. Men en slik analyse av evne til og forutsetninger for gjennomføring kan også være noe av det som er mest krevende for en ledelse å be om og frimodig ta i mot. For dette vil lett rette et kritisk søkelys på sider ved eksisterende lederskap. I et strategiarbeid i sykehus formulerte jeg noen poenger rundt dette med gjennomføringsevne. Et poeng var at enhetene ble større samtidig som fagmiljøene ble mer spesialiserte. Det betyr at færre og færre ledere, selv om de er fagfolk, for eksempelleger, vil være tilnærmet faglig på høyde innen

164 164 alle fagområder en er leder for. Flere aktuelle endringer stiller imidlertid store krav til at den som skal fylle rollen som gjennomfører av strategiske grep, må ha et minimum av legitimitet i fagmiljøene. Alle fagfolk som har røtter i ett av de aktuelle fagmiljøene vil i utgangspunktet slite med å ha legitimitet i alle, men de vil likevel ha fortid, kulturell tilhørighet og evt framtid knyttet til ett eller flere av dem. Det kan føre til at selv om de har en viss legitimitet, vil de kunne slite med å ha tilstrekkelig avstand til sine faglige røtter til å kunne lede gjennomføringen. Velger en derimot en leder som ikke kommer fra de aktuelle fagmiljøene, vil vedkommende kanskje ha tilstrekkelig avstand og frihet i forhold til egen fortid og framtid, men vedkommende vil kunne slite med å oppnå tilstrekkelig legitimitet. Et slikt dilemma for strategisk gjennomføringskraft kan finnes i mange virksomheter, men på grunn av styrken i de til dels svært segmenterte fagmiljøene, er dette en innsikt som er spesielt viktig for mange sykehus. En avsluttende betraktning om strategi og strategiarbeid som sosiologisk innsikt om samspill mellom aktør og institusjon Gary Hamel la vekt på begrepet strategic intent, altså det å utvikle en tydelig mening og strategisk retning som nettopp atskiller seg fra en lineær framskriving. I arbeidet med analyse av strategiske utviklingsprosesser i virksomheter, er Harvard Business School kjent for sine mange og godt formulerte case studier av prosesser i bedrifter. I disse notatene er naturligvis beskrivelse av de strategiske analysene av eksterne og interne forhold og valgene som ble gjort, viktige. Men det er også i mange tilfeller beskrivelsen av de mest sentrale aktørene i virksomhetens strategiske prosesser, altså de personifiserte strategene. I boka De nasjonale strateger (1998) peker Rune Slagstad på at det i andre halvdel av 1800-tallet i Norge fantes en paradoksal kombinasjon av rasjonalisme og romantikk. Den første bar bud om at ved å utnytte moderne kunnskap kunne naturressurser og samfunn styres og kontrolleres ut fra allmenn nytte. Men samtidig var romantikken uttrykk for at de samme vitenskaplige framskrittene hadde redusert avhengigheten av naturen, mennesket var frigjort og kunne som selvstendig og fritt individ se på sine omgivelser, på naturen, på sine ambisjoner og lengsler på en ny måte. Troen på og blikket for nye og hittil ikke oppdagede muligheter. Romantikken gjenfødes i en ny form. Og opp av denne tilsynelatende paradoksale kombinasjon mellom rasjonalisme og romantikk vokser det fram en rekke nasjonale strateger innen en lang rekke bransjer og samfunnsområder. I europeisk historie var strategene navnet på den gruppen av embetsmenn som var satt til å lede de greske bystatene i forhold til grunnleggende prosesser og i kritiske situasjoner. Krigene mot perserkongene var lenge en belastning for disse bystatene. På et tidspunkt var byen Marathon truet av en enorm perserhær. Athens strateger drøftet hvordan den skulle møtes og en av dem Miltiades d.y. ble på det grunnlaget valgt til å lede forsvaret. På tross av klar underlegenhet, vant grekerne en avgjørende seier ved Marathon. Litt forenklet kan en kanskje si at dette var et uttrykk for at en strategi utviklet gjennom kunnskapsbasert dialog var overlegen en utviklet gjennom et autoritært enevelde. Her er vi ved det jeg mener er min andre sosiologibaserte forutsetning for å drive strategsk arbeid, nemlig kompetansen til å drive involverende prosesser i strategisammenheng. Vi som er sosiologer vil kanskje være ledere i virksomheter selv og på den måten være med å eie strategiprosessen og strategien som prosess. For min del har jeg også vært i den rollen (Dessverre har alt for få sosiologer

165 165 det). Men i strategiprosessene har jeg ofte vært intern tilrettelegger og regissør av prosessene. I den forbindelse har jeg lagt vekt på at den innsikten som utvikles og de valgene en ser konturene av i forlengelse av analysene, eies av de ansvarlige lederne (og evt andre nøkkelpersoner i bedriften). Jeg er opptatt av at et strategiarbeid godt regissert i seg selv er med på å endre og utvikle institusjonen lederskap i virksomheten, og dermed vil en bred og dyp involvering i seg selv være en avgjørende forutsetning for å for å lykkes med en gjennomføring. Dette er i god deltakerdemokratisk tradisjon, og den har stått sterkt i norsk organisasjonssosiologi. Involveringsmetodikk har også stått sterkt i norsk arbeidssosiologisk forskning. Refleksjon over rollen som regissør av endringsprosesser og strategiarbeid er likevel svakt utviklet i faget. Og kanskje er denne artikkelen et bidrag til det. Strategi blir meningsløst uten de ledende individene og individgruppene som eier de strategiske analysene, gjør valgene og gjennomfører de endringene de tilsier. Et godt strategiarbeid øker virksomhetens handlingsrom gjennom ny innsikt, men den krever også ledere og andre nøkkelspillere som evner å sette dem ut i handling. Dersom strategier handler om å forstå utvikling og endring innen relevante institusjoner og å se mulighetsrom ved å spille sammen med slike endringer og redefinere egen virksomhet og til slutt skaffe seg innsikt i dilemma og utfordringer strategiske aktører må skape ønsket endring gjennom, ja, så bør strategiarbeid innebære en aktiv utforsking av samspillet og grensene mellom system og aktør. Dermed er det kanskje mulig å kalle strategiarbeid noe av det ypperste innenfor sosiologisk praksis. Litteraturhenvisninger Berger, Peter og Luckmann, Thomas: The Social construction of reality, The Penguin Press, 1967 Christensen, Clayton: The Innovators Dilemma, Harvard Business School Publishing, 1997 Christensen, Clayton, Allworth, James og Dillon, Karen: How will you measure your life, Harper Collins Publisher, 2012 Hamel, Gary og Prahalad, C.K.: Strategic Intent, Harvard Business Review, 1989 Parsons, Talcott: Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 1, No. 1 (Jun., 1956), pp Published by: Sage Publications, Inc. Porter, Michael: What is strategy, Harvard Business Review, 1996

166 166 Kunsten å forholde seg til det utydelige - Verger for enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger Hilde Krogh Ph.D. i sosiologi fra University of Colorado, Boulder, Avhandling: We Meet Only to Part : An Analysis of Norwegian Immigrant Letters Brev har inntil nylig vært en verdifull kilde for en grundig forståelse av utvandrerhistorien. Denne studien er basert på en sammenlikning av 657 brev fra kvinnelige og mannlige utvandrere til USA. Et tema som skilte seg tydelig ut i denne brevanalysen var kvinners og menns uensartede måte å forholde seg til og kommunisere med fortid, nåtid og framtid. Resymé av artikkel Utgangspunktet for artikkelen er mine erfaringer som verge for enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger, og som initiativtaker og leder for prosjekter som har hatt med ulike sider av vergeordningen å gjøre. Artikkelen er delt i tre deler. Den første delen tar for seg de erfaringer og tilnærmingsmåter som har vært viktige for meg i mitt virke som praktiserende sosiolog. Del to fokuserer på rolleforventninger og konflikter. Den siste delen beskriver mine erfaringer som både deltaker og tilskuer innenfor et område fylt av ambivalens, uklare forventninger og ofte store behov.

167 167 Studieerfaring I 1971 dro jeg til USA. Jeg hadde av ulike grunner et sterkt ønske om å komme meg ut av vante omgivelser i Norge. I Washington DC hadde jeg en tante som skulle vise seg å bli et svært viktig tilknytningspunkt for meg i årene framover. Gjennom deltakelse i demonstrasjoner mot amerikanernes krigføring i Vietnam i Washington og gjennom møter med minoritetsstudenter på det lille colleget jeg gikk på et semester i Gettysburg, Pennsylvania, ble oppholdet også en politisk vekker. På Gettysburg College tok jeg blant annet en klasse i amerikansk litteratur, et fag jeg likte godt. Da jeg ved hjelp av en amerikansk venninne jeg møtte under et opphold i Frankrike i 1972 fikk et lite stipend til et universitet utenfor Chicago, bestemte jeg meg for å studere amerikansk og engelsk litteratur (B.A. 1974, Northern Illinois University). Tilbake i Norge ble det psykologi grunnfag samt sosiologi grunnfag og mellomfag i utviklingssosiologi (1976). Det er jo ikke uvanlig å ønske seg en slags rød tråd gjennom livet. Min tråd vil i så fall bli opptattheten av rettferdighet og mangel på sådan både globalt og lokalt. Mitt neste opphold i USA varte i 11 år. Valg av avhandling hadde blant annet å gjøre med egen undring over den utfordringen det er å være tilknyttet to forskjellige land. Min inspirerende veileders helhetlige og eksperimentelle tilnærming til sosiologien gjorde det mulig å slappe litt av på alle formalitetene i skriveprosessen og dermed slippe andre og mer utforskende krefter fri. Yrkeserfaring Fokus for mitt arbeid har gjennomgående vært på områdene migrasjon og flyktningers rettigheter, minoritets/majoritetsrelasjoner, velferd og bolig samt anvendt og praktisk metode. De siste 15 årene har jeg jobbet som selvstendig næringsdrivende. Veiledning og konsulentvirksomhet Ved University of Colorado jobbet jeg blant annet i Educational Opportunity Program, et program for minoritetsstudenter. Da dette programmet ble slått sammen med et større rådgivningsprogram på universitetet, var jeg på 80-tallet med på å danne og utvikle et flerkulturelt team (Cross-Cultural Consultation Team) som trente og utfordret ansatte ved universitetet og interesserte i lokalsamfunnet i spørsmål om rasisme og flerkulturelle relasjoner. Teamets undersøkende metoder har vært retningsgivende for mye av mitt videre arbeid. I Norge har oppdrag inkludert veiledning av ulike typer flerkulturelle prosjekter blant annet gjennom Norges Byggforskningsinstitutt, trening og arbeid for Centre for Conflict Management, Oslo, deltakelse i UDIs rådgivnings- og veiledningstjeneste i lokalt arbeid mot rasisme og fremmedfiendtlighet, nemdmedlem for Norsk Organisasjon for Asylsøkere (NOAS) i Utlendingsnemda (UNE) over en 8-års periode, bistand mht framtidige satsingsområder i Groruddalens områdeløft for Integrerings- og mangfoldsdirektoratet (IMDi), bistand til gjennomgang av arkitektkonkurranse på Fjell i Drammen for Drammen kommune m.fl.

168 168 Forskning og utredning For rådgivningssenteret ved University of Colorado utviklet jeg og gjennomførte en evaluering av senterets veiledningstjenester. Ved Norges Byggforskningsinstitutt deltok jeg i en evaluering av kommunale råd for funksjonshemmede og utførte studier av flyktningsgruppers hverdag og av konfliktløsning og utvikling av dialog i flerkulturelle bomiljøer. Jeg har gjennomført flere utredninger for UDI, for Kirkens Bymisjon (evaluering av en av deres virksomheter) og for Norske kvinners sanitetsforening (evaluering av Jentesnakk, en forebyggende metode til bruk i samtalegrupper med jenter). Har også deltatt i et treårig samarbeidsprogram med fokus på kunnskapsutveksling mellom forsking og praksis (Norsk Institutt for oppvekst, velferd og aldring (NOVA) og Kirkens Bymisjon). Prosjekt- og miljøarbeid Jeg har ledet flere ulike prosjekter innenfor området verger og enslige mindreårige asylsøkere og flyktning samt et samarbeidsprosjekt med fokus på Kosovo-flyktningers psykiske helse. (Noen av prosjektene er beskrevet nærmere i selve artikkelen.) I tillegg kommer jobb som mottaksleder på et transittmottak, leder for prosjekt for bostedsløse ved et sosialkontor samt en rekke tidligere informasjons- og miljøarbeiderjobber. Undervisning og seminarer For University of Colorado, Boulder og Metropolitan State College, Denver: Innføring i sosiologi; Sosiologisk teori; Sosiale problemer og verdisystemer; Mental helse; Etiske og sosiale spørsmål i helse og medisin; Kjønn og samfunn; Familiesosiologi; Aldring. Ulike seminarer noen eksempler: Vergerollen; Overgang og ritualer; Dialog: mening og konsekvenser; Konfliktløsning og samarbeid i en drabantby; Tverrkulturell kommunikasjon; Menneskesyn og mottaksarbeid; Et alternativt syn på rådgivnings- og veiledningsarbeid; Natur og meditasjon.

169 169 Kunsten å forholde seg til det utydelige Verger for enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger Året er Etter et lengre fravær fra direkte vergearbeid, har jeg, gjennom diskusjoner med en kollega og venn, vurdert om jeg nok en gang skal tre inn i rollen som verge for enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger. Selv har min venn nylig blitt verge for første gang, noe som har vært en sjokkartet opplevelse. Fra hennes ståsted har mottaksstandarden vært elendig og alderstesten misvisende. En brå flytting av den mindreårige til et voksenmottak beliggende et helt annet sted i landet har vært tøff kost. Men i stedet for å gi seg, vil hun finne ut av dette. Og ikke minst kjempe for det hun opplever som en svært vergeløs gruppe. Hun har blitt verge for ytterligere to ungdommer. Jeg kvier meg. Av erfaring vet jeg hva dette kan innebære. Det jeg oppfatter som dobbeltkommunikasjon og avstand mellom teori og praksis fra myndighetenes side er vel det verste. Opplevelsen av maktesløshet som følge av at det er så lite du som verge kan gjøre. Klager som det kan være svært vanskelig å nå fram med. Og det faktum at det er så uendelig mye å klage over! Dette er et så vidtrekkende område, med mange skjulte agendaer og lange skygger. Vergeoppdraget setter fingeren på grelle motsetninger i samfunnet. Barns rettigheter og sårbarhet står i sterk kontrast til holdninger til flyktninger, til en tendens til å se på oss selv, samfunnsmedlemmer av norsk opprinnelse, som opplyste, ærlige og sannhetssøkende og på dem, de andre, de som kommer utenifra, som uopplyste og løgnere. For verger setter det søkelyset på egen rolle og mulige uavklarte sider i en selv. Hva vil det si å være en hjelper? Hvilke lengsler og behov avdekkes hos en selv gjennom hjelperrollen? Hva er hjelperollens skyggeside? Hvilke muligheter ligger i en slik rolle, hva kan jeg som verge våkne opp til? Hva kan jeg oppdage, hos meg selv og andre, i møtet med de utallige hindringene som ofte følger i kjølevannet av et vergeoppdrag? Vil jeg inn i dette grumset igjen?

170 170 Tvil til tross, det blir nye vergeoppdrag. Noe som fører til at jeg litt senere befinner meg på et mottak hvor jeg besøker min myndling 45, en 16 år gammel gutt fra Afghanistan. Jeg er tidlig ute, men han er enda tidligere. Han har sittet og ventet på kontoret til de ansatte og lyser opp når han ser meg. Lyse gjør han de neste to timene vi tilbringer sammen. En av de mottaksansatte bemerker hvordan barnet i ham så tydelig trer fram i slike stunder. Ja, tenker jeg, han er et barn, men hva vil tanntesten si? Vil dette bli nok en sak hvor jeg som verge må forsøke å nå inn til myndigheter som står på sitt? I løpet av de neste to timene snakker vi om mye, dvs. vi tegner og forteller. Min myndling kan veldig lite engelsk, han forteller at han har hatt det 1 år på skolen og har bare lært enkeltord som dør og vindu. Jeg kan enda mindre Dari, et av de to hovedspråkene i Afghanistan og som den unge afghaneren som er tadjik, snakker. Men vi klarer oss. Han får fortalt meg at flere av de vennene han har fått på mottaket har blitt sendt nordover, til Troms og Finnmark. Hvordan er det der? Er det kaldt? Mørkt? Jeg forsøker så godt jeg kan å forklare hvor langt nord det er, om forskjell på sommer og vinter, på lys og mørke. Hvordan vil han like å komme til et mottak langt mot nord selv? Det er greit for ham. Han er ung, han ønsker å komme videre i en prosess som han ikke enda skjønner mye av. Vi snakker om hans ferd mot Norge, om fengsling og tortur i Tyrkia, om ferden fra Tyrkia til Hellas i en liten gummibåt, om tiden det har tatt, dager og netter hvor han har savnet sin familie i Afghanistan forferdelig. Han lærer meg tallene på dari; hash del : 8 måneder; det har tatt ham 8 måneder å komme til Norge, 8 måneder alene på reise. Og vi snakker om livet på mottaket. Han viser meg noen tynne, hullete tøysko. Det er de uteskoene han har. Da han kom, fikk han tildelt en utejakke, som senere er blitt stjålet. Det er vinter i Norge. Jeg har lagt merke til at han er forkjølet, det var han også på UDI-intervjuet for fire uker siden. Jeg sier at jeg vil snakke med de mottaksansatte om dette. De hevder imidlertid at det ikke er noe de kan gjøre. Det er hva klespakkene som flyktningene får tildelt ved ankomst inneholder. Før jeg skal gå, vil han vise meg rommet sitt. Jeg har vært på mange mottak, men lar meg likevel forferde over forholdene. Rommet er ikke stort større enn et kott. Det inneholder en køyeseng, et skap og en pinnestol. Alt er nedslitt og fargeløst. Hans romkamerat ligger på senga. Vi snakker litt sammen alle tre, mer om reisen mellom Afghanistan og Norge, om hvor de er blitt stoppet, om hvor 45 En myndling er en person som står under vergemål av en formynder. Jeg ble først presentert for begrepet av en overformynder. Selv om ikke begrepet brukes like mye i dag som tidligere, kan det sies å være beskrivende når det gjelder den formelle siden av forholdet.

171 171 fingeravtrykkene deres er blitt tatt, om hvem som har vært hyggelige og om det uhyggelige. Det er en opplevelse som ingen utenforstående helt kan sette seg inn i. Min myndling tar meg med til enda et rom, til enda en ung afghaner. Jeg oppfatter etter hvert at grunnen til at han har tatt meg med hit, er at denne unge afghaneren har en paraply og den skal jeg ha. Det har begynt å regne ute. Jeg føler meg ille til mote. Jeg kan ikke ta i mot stedets eneste paraply. Men det nytter ikke med innvendinger. Vi avtaler at jeg skal ta med meg paraplyen tilbake neste uke. Da har vi avtalt et nytt møte. Innen den tid er han imidlertid blitt flyttet til et nytt mottak nesten så langt nord i landet som det er mulig å komme. Jeg får ikke levert tilbake paraplyen * Denne artikkelen handler om relasjoner, roller og rollekonflikter. Den handler også om behovet for bevisstgjøring og mulige strategier i vergearbeidet, og om en medvirkende sosiologs handlingsrom og påvirkningsmulighet i så måte. Utgangspunktet for artikkelen er sosiologi i praksis slik jeg velger å forstå denne innfallsvinkelen. Sosiologi i praksis: Perspektiver og veier inn Betydningen av direkte praktisk erfaring Som sosiolog har jeg vært spesielt opptatt av å komme inn under huden på de problemstillingene i samfunnet jeg ønsker å se nærmere på. Det har derfor vært viktig for meg å tilegne meg direkte praktisk erfaring innenfor områder av interesse, å bli deltakende i ordets rette forstand. I ledet jeg et samarbeidsprosjekt mellom tre humanitære organisasjoner med det formål å styrke kosovo-albanske asylsøkeres psykiske helse mens de oppholdt seg i mottak. Dette resulterte i et ønske om å få en større innsikt i tilværelsen og behovene til de mest sårbare av alle asylsøkere og flyktninger, nemlig de enslige mindreårige. Da jeg for første gang ble verge for en enslig mindreårig asylsøker i 2000, var jeg nervøs for hvordan min nye myndling og jeg skulle klare å etablere en god kontakt. Det viste seg imidlertid at det ikke var kontakten som utgjorde den største utfordringen i dette arbeidet. Tvert imot. Det var situasjonen han befant seg i i Norge som voldte problemer. Jeg satt ofte igjen med ubesvarte spørsmål om hva jeg kunne forvente meg av myndigheter og offentlige instanser, noe som i sin tur handlet om hvilke rettigheter de mindreårige har i det norske samfunn og måten rettighetene ble ivaretatt på. Det utilfredsstillende ved ikke å kunne bistå på en forsvarlig måte resulterte i at jeg i 2001 søkte om midler til et prosjekt som skulle bidra til en styrking av vergeordningen for enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger. Ekstrastiftelsen Helse og Rehabilitering innvilget midler til prosjektet som gikk over 3 år. Denne stiftelsen fordeler hvert år overskuddet fra TV-spillet Extra til helseprosjekter innenfor forebygging, rehabilitering og forskning. I sin tid søkte jeg på midler under området forebygging. Som enkeltpersonsforetak måtte jeg søke via en frivillig organisasjon og valgte å henvende meg til Norsk Folkehjelp, en humanitær organisasjon hvis mål det er å drive handlingsrettet forebyggende og solidarisk arbeid innenfor og utenfor landets grenser. Som en av de tre humanitære organisasjonene i det nevnte samarbeidsprosjektet hadde jeg et godt inntykk av denne organisasjonen. Norsk Folkehjelps drift av asylmottak var i tillegg viktig for mitt valg. På denne

172 172 tiden hadde ett av deres mottak en avdeling for enslige mindreårige asylsøkere. I det nye prosjektet hadde jeg det fulle ansvaret for den daglige driften, rapportering og framdrift, mens Norsk Folkehjelp hadde ansvaret for administrasjonen av prosjektets økonomi. Ikke lenge etter at midlene var innvilget la Utlendingsdirektoratet ut et anbud på et liknende prosjekt. Jeg søkte også på dette via Norsk Folkehjelp og senere på flere oppfølgingsprosjekter, som alle ble tildelt midler. I 2005 valgte jeg, av grunner jeg vil komme tilbake til under kapittelet om sosiologisk praksis, å tre ut av samarbeidet med Norsk Folkehjelp. De siste åtte årene har jeg likevel hatt befatning med vergeordningen - gjennom utviklingen av en vergeforening, gjennom kontakt med tidligere myndlinger og etter hvert gjennom nye vergeoppdrag, samt gjennom et nylig avsluttet prosjekt med fokus på utvikling av en veileder for verger for bosatte enslige mindreårige flyktninger. Jeg har erfart hvordan den direkte erfaringen som verge har vært avgjørende når det gjelder å skjerpe min oppmerksomhet om de mindreåriges situasjon. Denne direkte erfaringen har også bidratt til å styrke min legitimitet hos andre verger. Betydningen av en kritisk, spørrende holdning I tillegg til en aktiv inntreden i et spesielt felt eller område innebærer sosiologi i praksis for meg en kritisk, spørrende holdning. I sin bok, Kritisk sosiologi, en invitasjon, viser Thomas Mathiesen til det han mener utgjør fire viktige dimensjoner i kritisk sosiologi. Den første dimensjonen kaller han motsigelse av konvensjonell visdom, det vil si motsigelse av autoritetenes retningslinjer og det som tas for gitt. Utfordringen av den konvensjonelle visdom er frigjørende. Denne frigjøringen, Mathiesens andre dimensjon, kan ta form som nye innsikter eller åpenbaringer. Ikke minst vil en frigjøring si at den bydende kraft innebygd i sosiale ordninger og kulturelle trekk minskes. Kritisk sosiologi innebærer videre at en har utviklet en generell kritisk grunninnstilling til et samfunns konvensjonelle visdom. Dette, sier Mathiesen, er viktig i bred forstand, det vil si ikke bare i avgrensede sammenhenger, men også i dagliglivet. Den siste dimensjonen Mathiesen viser til er overskridelse. Dette innebærer å kunne sette hendelser og utsnitt av virkeligheten inn i en større sammenheng. Gjennom en slik overskridelse stilles kritiske spørsmål, noe som i sin tur skaper uro (2011: 15-23). Jeg vil i denne artikkelen beskrive noen typer konvensjonell visdom som skapes på flyktningfeltet og vurdere hva slags kraft denne konvensjonelle visdommen kan ha for vergenes oppfatning av sin rolle og sine oppgaver. Det vil videre være aktuelt å se på hva som skal til for å frigjøres fra den konvensjonelle visdommen der det er nødvendig samt utvikle evnen til å sette det som skjer inn i en større sammenheng og på denne måten utvikle en mer spørrende og kritisk grunninnstilling til det som tas for gitt. Sosiologi i praksis er gjerne forskningsbasert, men i regelen ikke forskning i tradisjonell forstand. I noen tilfeller kan imidlertid denne type anvendt sosiologi komme nær opp til aksjonsforskning. I Mathiesens bok avgrenser han aksjonsforskning til å være systematisk informasjonsuthenting i forbindelse med en spesiell aksjon hvor informasjonen bringes tilbake til aksjonen i et forsøk på å styrke og forbedre denne (ibid: 72). Når du jobber som sosiolog i for eksempel et forsøks- og utviklingsprosjekt, vil det overordnete formålet ofte være å styrke en gruppe eller et område, med andre ord er du selv med på å starte en type aksjon. I varierende grad vil imidlertid systematisk informasjonsuthenting være en av forutsetningene i prosjektet; det vil derfor kunne sås tvil om

173 173 forskningsdelen. På den andre siden er det av avgjørende betydning at du makter å bringe det du har observert og erfart i løpet av prosjektperioden tilbake til den aktuelle gruppa og/eller området, ordningen eller organisasjonen. Det kan likevel være et spørsmål om hvor langt en klarer å gå når det gjelder overskridelse av små og store hendelser til noe større som skaper uro. Uro er imidlertid i seg selv en viktig tilstand. I Finn Skårderuds bok Uro beskriver han den rastløshet som kan prege menneskene i vestlige samfunn hvor en utfordring blir opplevelsen av utilstrekkelighet og en mangel på sammenheng (1998, 2000: 24). En annen type uro er den som kan oppstå i ulike situasjoner og som er en indikasjon på at noe ikke stemmer for den og/eller dem som opplever uroen. I slike urovekkende situasjoner kan det være viktig å handle. Uro blir dermed både noe som maner til handling, og noe som skapes på det samfunnsmessige planet som en følge av handlinger. Betydningen av mangfold i uttrykks- og tilnærmingsmåter I min søken etter ulike måter å belyse et sosialt problem på har jeg benyttet meg av skjønnlitteratur, folkeeventyr, bilder og symboler. I mitt tilfelle er disse kildene avgjørende for så vel interessen som engasjementet i et spesifikt problem. En del av den sosiologske teorien kan ha en tendens til å bli vel tung og ensformig for meg. Skjønnlitteraturen, hvor sosiale sammenhenger og nyansene i mellommenneskelige relasjoner blir gjort levende, har derfor stått fram som en utfyllende lise. Bruk av skjønnlitteratur som et tilskudd til de mer tradisjonelle sosiologiske tekstene i sosiologiundervisningen på bachelor -nivå i USA på åttiog begynnelsen av nittitallet, resulterte trolig i en mer inspirert undervisning fra min side så vel som i mange ivrige og utdypende samtaler blant studentene. Den sveitsiske psykiateren Carl Gustav Jung benyttet seg av både ord og bilder i utviklingen av sin analytiske psykologi. Et slikt bilde er skyggen, representert ved det som fortrenges på det individuelle eller det kollektive plan, sider og egenskaper som enten ikke passer inn i et selvbilde eller ikke vites om og som derfor gjerne overføres til andre. I et småskrift om skyggen og det onde i Jungs psykologi, viser den svenske jungianeren Ingela Romare til hvordan fortrengninger og overføringer på det kollektive planet skaper en splittelse mellom vi og dem hvor vi representerer det aksepterte og ofte det gode, mens de representerer det ukjente og potensielt onde. På et vis, sier hun, er skyggen den psykologiske faktoren bak fremmedfiendtlighet og rasisme (2003: 10). Slutninger om skyggens betydning på det kollektive plan har bidratt til nye perspektiver på viktige temaer i mitt arbeid, som diskriminering, utvikling av stereotypier og ekskludering. Folkeeventyrenes allmennmenneskelige potensial og samtidig dypere betydning har en egen plass i den analytiske psykologien. Da jeg i sin tid skulle sette i gang med å søke på et prosjekt om vergeordningen, var det derfor kanskje ikke helt tilfeldig at jeg kom over eventyret om Følgesvennen av Asbjørnsen og Moe, et eventyr om hvordan en ung gutts gode gjerninger bidrar til forløsningen av en død mann og til at gutten, i form av den døde mannens ånd, får en følgesvenn som støtter ham gjennom de hindringene han møter på sin vei. Eventyret engasjerte og satt tonen for søknaden. Siden har eventyret fungert som en spore i min refleksjon rundt vergearbeidet. Gjensidigheten i relasjonen mellom gutten og følgesvennen i eventyret har vært en pekepinn på at forholdet vergemindreårig ikke bare dreier seg om vergenes potensielt viktig bidrag til mindreårige på deres vei inn i

174 174 Norge. En vesentlig side ved relasjonen er også de mindreåriges bidrag til utvikling av vergenes perspektiver og forståelse. I et nylig avsluttet prosjekt om vergens oppgaver for mindreårige som har fått opphold, lot jeg meg i søknadsskrivingsperioden inspirere av den prisbelønte romanen Noen kjenner mitt navn av kanadieren Lawrence Hill (originaltittel: The Book of Negroes, 2009). I romanen får hovedpersonen, en jente som 11 år gammel blir revet vekk fra sine foreldre og landsby og solgt som slave, styrke til å overleve gjennom at andre kjenner og anerkjenner hennes navn og herkomst, Aminata Diallo fra Bayo i Mali. Prosjektet omhandlet rettigheter og behov hos enslige mindreårige flyktninger. Romanen understreker betydningen av å bli sett og hørt som den personen en er og var en rettesnor for så vel søknadsinnholdet som utviklingen av selve prosjektet. Det falt naturlig at dette prosjektet ble hetende Noen kjenner mitt navn, mens prosjektet om vergeordningen fikk navnet Følgesvennen. 46 Vergenes dilemmaer Dette kapittelet beskriver hvordan utydelige rolleforventninger påvirker både vergene og offentlige ansatte som kommer i kontakt med vergene. En annen påvirkningsfaktor er den sosiopolitiske sammenhengen vergene skal fungere i. Dette er en sammenheng preget av det Mathiesen betegnet som konvensjonell visdom og av en rådende ambivalens til den gruppa, de enslige mindreårige, som vergene skal være et talerør for. I tillegg kommer de strukturelt motstridende føringene som er innebygget i rolleparet verge-mindreårig. Vergenes dilemmaer springer med andre ord ut av en rekke ulike forhold. Uklare rolleforventninger Som vist av Vilhelm Aubert i hans innføringsbok om sosiologi, Sosialt samspill, så finnes det er rekke ulike definisjoner av rollebegrepet (1979: 283). Selv tar han utgangspunkt i de forventninger og normer som rolleatferden er et svar på: En rolle blir fra dette synspunktet avgrenset ved summen av de normer som knytter seg til en bestemt oppgave eller stilling (ibid: 99). I 1977 ga Dag Østerberg ut boka Sosiologiens grunnbegreper og deres opprinnelse. Her påpeker han at mens status eller stilling betegner den statiske siden ved en foreteelse, utgjør rollen den dynamiske siden. En innehar en stilling samtidig som en utøver et yrke. Mange år senere tar han på nytt opp sosiologiens nøkkelbegreper og spør seg om de stadig gjelder i dagens samfunn (Sosiologisk årbok ). Rollebegrepet har blant annet blitt kritisert for å vektlegge tilpasning heller enn den frie handling. Østerberg viser til Anthony Giddens som en av dem som vraker rollebegrepet ut fra en større vektlegging på mennesket som handlende vesen, aktør eller agent: Forestillingen om det individ som har internalisert sitt samfunns rolleforventninger og oppfyller disse gjennom sin atferd, synes å fornekte menneskets frihet til å handle (2003: 21). En konsekvens av at sosiale relasjoner mellom mennesker ikke først og fremst er bestemt av etablerte rolleforventninger, er at en kan forhandle om mye mer nå enn tidligere. Nå er jo problemet det når det gjelder vergenes stilling at de forventningene og pliktene som knytter seg til denne stillingen er så diffuse. Vergens overordnete oppgave, å påse at de enslige mindreåriges 46 Prosjektet Noen kjenner mitt navn har fått midler fra Scheiblers legat. Stiftelsen Scheibler har blant annet som formål å støtte sosiale tiltak hvor et fokus er arbeid blant enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger.

175 175 rettigheter og at deres omsorgsbehov blir ivaretatt, er tydelig nok. Nøyaktig hva det forventes at vergene skal gjøre for sine myndlinger, hvor omfattende vergearbeidet skal være og hvordan en skal håndtere alle de vanskelige situasjonene som kan oppstå i forbindelse med vergeoppdraget har i alle disse årene vært mer svevende. Uklarheter i rolleforventninger har resultert i publikasjonen av flere veiledere til bruk i vergearbeidet. Allerede i 1987 kom Redd Barna ut med en veileder som særlig omhandlet vergenes rolle i forbindelse med asylintervjuet. I 2003 gikk Justisdepartementet ut med en mer omfattende veileder til verger, mens jeg selv i samarbeid med May Sagbakken og i regi av Norsk Folkehjelp utarbeidet en kursmanual til bruk i vergearbeid i I 2012 utga Norsk Folkehjelp en håndbok om vergens arbeid for de mindreårige i asylsøkerfasen (Nordby og Vevstad), og våren 2013 utga Vergeforeningen en veileder for dem som er verger for mindreårige med opphold (Krogh m. fl.). I Norges Offentlige Utredninger (NOU) 2004: 16 Vergemål er da også kompleksiteten og uklarheten rundt vergenes oppgaver et tema. Blant annet pekte det nedsatte tverrdepartementale utvalget som skulle vurdere forholdene og vergeordningen for enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger på at den enslige mindreåriges stilling bør styrkes i forhold til gjeldende lov og praksis, og oppgavene til den som skal ivareta barnets interesser bør presiseres i loven (2004: 338). NOU-en om vergemål fra 2004 var forløperen til den nye vergemålsloven som trådte i kraft 1. juli De enslige mindreårige flyktningene, og da spesielt deres økonomiske forhold, omfattes av denne loven. Regler om representasjon for enslige mindreårige asylsøkere er nå nedfelt i Utlendingsloven. Ansvaret for oppnevning og oppfølging av representanter og verger ble samtidig flyttet fra kommunene til fylkesmannsnivå. Mange verger har stilt seg uforstående til at begrepet verge nå er skiftet ut med representant i asylsøkerfasen. Fra myndighetenes side blir det blant annet hevdet at det er store forskjeller mellom representantrollen og vergerollen, idet hovedfokuset for sistnevnte er på de økonomiske forholdene. Dette er imidlertid en sannhet med store modifikasjoner. Den nylig publiserte veilederen for mindreårige med opphold viser kompleksiteten i vergenes ansvar for de mindreårige med opphold, et ansvar som strekker seg langt ut over den økonomiske sfæren. Således kan også den nye vergemålsloven oppfattes som svært begrenset når det gjelder å definere oppgavene for dem som er verger for denne spesielle gruppen mindreårige. Til sammenlikning er representantens oppgaver mer spesifikt beskrevet i Lov om endringar i utlendingsloven (2012). Føringer i asyl- og flyktningpolitikken: En viktig kontekst for vergenes virke Vergene og representantene opererer ikke i et vakuum, men er påvirket av systemiske strukturer blant annet representert ved asyl- og flyktningpolitikken. Her vil jeg kun presentere noen spredte observasjoner som antyder utvikling og trender av betydning for de mindreårige - og indirekte for deres representanter og verger. I en rapport fra 1994 kartla Hanne Marie Myrvold kunnskapsstatus når det gjelder flyktningers tilbakevending til sitt opprinnelsesland. I rapporten viser hun til at innføringen av innvandringsreguleringen i Norge i 1975 resulterte i at det ble nær sagt umulig å komme til denne delen av verden uten ved å søke om asyl. Dette skapte, i sin tur, en antakelse om at flere nå urettmessig søkte om asyl. I Jan Paul Brekkes ord så mottakerlandene i økende grad

176 176 flyktningpolitikken fra et immigrasjonsperspektiv og ikke fra et rettighetsperspektiv (Velkommen og farvel, 2001: 108) Denne tendensen til skifte i perspektiv resulterte i innføring av restriksjoner og en strengere grensekontroll. I sin bok Ankerbarn, forlatte barn, betrodde barn fra 2002 peker likeledes Ada Engebrigtsen på hvordan en angivelig migrasjonskrise har vært et viktig legitimeringsgrunnlag for den skjerpede grensekontrollen som har funnet sted i den industrialiserte verden: Slik sett har krisescenariet vært med på å skjerpe motsetningene mellom humanitære forpliktelser nedfelt i internasjonale konvensjoner og grensebeskyttelse nedfelt i nasjonale lover (2002: 17). Viktig i denne forbindelse er de historier, begreper og innstramninger som skapes i kjølevannet av migrasjonskrisen og som påvirker holdninger og oppfatninger hos så vel forvaltende myndigheter, ulike offentlige instanser som menigperson. Engebrigtsen trekker fram ankerbarn som et slikt begrep, et begrep som antyder at barn sendes til vesten av sine foreldre slik at de selv senere kan få komme etter. Men begrepet er misvisende og villedende, sier Engebrigtsen. I stedet ønsker hun å alminneliggjøre et annet begrep, betrodde barn, et begrep som ikke stempler foreldre som fraværende eller dårlige, men som framhever foreldre som handler til barnets beste (ibid: 53). I sin doktoravhandling Tvetydige barn. Om barnemigranter i et historisk komparativt perspektiv fra 2005 viser Ketil Eide til hvordan myndighetenes fokus på en restriktiv flyktningpolitikk påvirker så vel nåtid som framtid for de mindreårige asylsøkerne. I et intervju fra 2008 uttaler han at Når politikerne snakker omsorg, er det helt andre ting enn hensynet til barnets beste som står i fokus nemlig hensynet til å opprettholde en restriktiv asylpolitikk og det at politikerne kan vise handlekraft før valget neste år. Et eksempel på at det bak hensynet til barns beste også kan ligge innvandringspolitiske hensyn og et generelt fokus på retur er myndighetenes økte fokus på oppsporing av foreldre til enslige mindreårige asylsøkere. Oppsporingen blir begrunnet med at det er til barns beste å vokse opp sammen med sine foreldre, noe som er i tråd med Barnekonvensjonens artikkel 9. Gjenforening skal imidlertid fortrinnsvis skje i opprinnelseslandet. Denne oppsporingen har nå blitt utvidet til også å gjelde andre omsorgspersoner enn foreldrene. Oppsporingsfokuset har blant annet blitt kritisert ut fra det flere har opplevd som en tendens hos myndighetene til å behandle enslige mindreårige som en homogen gruppe, i stedet for å innse at det her dreier seg om enkeltindivider med forskjellig beskyttelsesbehov. I følge en Redd Barna rapport fra 1997: For noen er det best å være i Norge alene, for andre er det beste å bli forent med sin familie i Norge, mens andre bør forenes med foreldre i hjemlandet. En politikk for tilbakevending forutsetter en faglig ekspertise som kan vurdere den enkelte barns beste i hver situasjon (referert i Engebrigtsen, 2002: 48-49). Innskjerpinger innenfor asyl- og flyktningpolitikken synes å være en vedvarende trend. Da regjeringen kom med sine 13 innstramningsvedtak i 2008, rammet disse også de enslige mindreårige. En ambivalens rår rundt de enslige asylbarna i det norske samfunn. For mens disse barna på den ene siden anses som en sårbar gruppe som på linje med norske barn har krav på en human behandling ut fra barnets beste, så er de på den andre siden og ut fra en restriktiv asylpolitikk med fokus på retur, uønsket. Det er viktig i denne sammenheng å se på hvordan vergene blir påvirket av denne ambivalensen.

177 177 Rolleforvirring og maktesløshet Det kan være en utfordring å skulle være talsperson for en gruppe det hersker ambivalens rundt. Riktignok dreier det seg her om barn men det synes likevel å være en tendens til å se unge enslige asylsøkere og flyktninger som en del av en gruppe uønskede fremmede som er omgitt av mistillit og stemplet som lite troverdige av samfunnet. Det er vanskelig å ikke bli preget av en slik rådende tankegang. I og med at mange verger har mer kontakt med representanter for de kontrollerende myndighetene enn for eksempel med sin oppdragsgiver, det vil si overformynderiet fram til 1. juli 2013 og deretter Fylkesmannen, kan nok noen oppleve at de nettopp jobber for de samme myndighetene. De blir grensevoktere heller enn grenseloser og talspersoner. Den frie handling foregår alltid i en sammenheng. Som talsperson for en svak og, mange vil hevde, en nedprioritert gruppe i samfunnet er det dessuten lett å bli oversett: verger blir ikke innkalt til møter som omhandler den mindreårige, de får ikke oversendt papirene i saken osv. Det å bli utelatt og oversett kan lett resultere i en opplevelse av maktesløshet. Vergene blir også møtt med mange ulike forventninger. Noen bofellesskap (for mindreårige som har fått opphold og flyttet til en kommune) synes for eksempel å se på verger som en representant for sitt tankegods og forventer at vergene skal formidle bofellesskapets regler og normer til sine myndlinger. Andre instanser forventer at vergene skal være tilnærmet lik en støttekontakt for den mindreårige, mens atter andre som allerede nevnt ikke ser nødvendigheten av å ha med vergen på møter som angår den mindreårige. Noen mener at vergene involverer seg for mye, og at dette er uheldig for de mindreårige på mottaket eller i bofellesskapet som har mindre tilstedeværende verger. Eventyret om Følgesvennen viser at gutten i møtet med en trollbundet prinsesse har en tendens til å bli uoppmerksom og dermed lurt. Følgesvennen vet imidlertid alltid råd; han har en kraft som innebærer at han overkommer hindringene på veien og er i stand til å sikre en god utgang for gutten. Vergene kan sammenliknes med følgesvennen i det de skal passe på at de mindreårige ikke lider overlast og urett i systemet. Det kan imidlertid stilles spørsmål til om vergene er i besittelse av den kraften som er nødvendig for å løse problemer og overkomme hindringer. Dette er en kraft som er sårt tiltrengt i vergenes handlingsrom som blant annet utspiller seg i spriket mellom konvensjoner, rettsregler og forskrifter - og ulike instansers fortolkning og praktisering av disse. Det allerede omtalte prosjektet Noen kjenner mitt navn samlet en gruppe med 13 erfarne verger som over en periode på 2 år drøftet og jobbet aktivt særlig i forhold til systemiske problemer som møter de mindreårige etter at de har fått opphold, blitt tildelt og bosatt seg i en kommune. En stor utfordring i vergearbeidet for de mindreårige flyktningene er den uensartete organiseringen i kommunene av de tilbud de mindreårige har rett og krav på, som skole og ettervern eller det faktum at det praktiseres ulike satser for økonomisk bistand til de mindreårige. Ulikhetene oppfattes som urettferdige og skaper mye frustrasjon blant de mindreårige. I denne sammenheng er rollen som talsperson viktig. Samtidig skal vergen kunne samarbeide med ulike offentlige instanser. Det å skulle balansere disse to rollene kan ofte være vanskelig. Mens noen velger å gå hardt ut i saker, kan andre bli for passive. De blir kraftløse følgesvenner.

178 178 Og kraftløse kan også verger føle seg i møtet med fortvilte mindreårige. En verge uttalte i sin tid at: Det er ikke en utfordring å gå på politihuset og sitte der og vente. Det som er en utfordring er å være til stede når den mindreårige bryter sammen, kunne ta i mot og sitte og høre på en som har det vanskelig (sitat hentet fra rapporten skrevet om prosjektet Følgesvennen, 2005). I løpet av disse årene med vergeoppdrag og vergeprosjekter har jeg kommet i kontakt med mange verger som har fortalt om stor rådløshet og maktesløshet i forsøket på å støtte mindreårige i ulike typer saker, som eksempelvis kan ha å gjøre med avslag, anke og tilbaketrekking av oppholdstillatelse. Flere har vært vitne til at den mindreårige til slutt har forsvunnet uten at de har maktet å gjøre noe for å forhindre dette. Andre har måttet gi tapt overfor særs restriktive familiegjenforeningsregler i forhold til mindreårige søsken og bivåne den fortvilelse avslag om gjenforening med søsken som ofte lever under svært vanskelige forhold kan skape hos ens myndling. Uensartet rolleatferd Rolleatferd, i følge Willy Marinussen, viser til den måten en rolleinnhaver spiller rollen eller lever opp til rolleforventningene på (2008: 39). De uklare forventningene til vergene resulterer i veldig ulik innsats fra vergenes side. Noen er stort sett fraværende og bare til stede når det blir påkrevd. Om en slik verge uttalte en mindreårig til meg: Når du ikke kjenner vergen og hun spør hvordan du har det, sier du at du har det bra selv om du dør inne i deg. På den motsatte enden av en akse som viser vergens grad av tilstedeværelse for den mindreårige finner en den vergen som 100 % går opp i rollen som støttespiller for den mindreårige. En slik involvering kan av den mindreårige oppleves som kontrollerende. En gutt sa om sin verge som tok sin oppgave særdeles alvorlig, som inviterte ham med på ferieturer, gikk på foreldremøter på skolen og som ordnet opp i alt av papirer og som nesten var blitt som en mor for ham at: Når du gjør noe for at vergen skal bli fornøyd, er ikke dette bra. (Sitatene er hentet fra rapporten skrevet om prosjektet Følgesvennen, 2005.) Skal en verge være en oppdrager? Når vi mener at vi vet hva som er best for den andre, er det en fare for at hjelperollens skyggeside trer fram. I følge forordet til boka Power in the Helping Professions: Dess mer vi streber etter å bli profesjonelle hjelpere som jobber med våre klienters beste for øye, dess mer står vi i fare for å leve ut vår maktsyke skygge (1971, 1999: xiii). Gjensidigheten mellom gutten og følgesvennen, en av de tingene som tiltrakk meg ved eventyret Følgesvennen, kommer i bakgrunnen når underliggende motiver hos den ene part tar over. 47 I den nåværende vergeordningens tidlige barndom, ble en verge intervjuet om sine opplevelser rundt møtet med sin myndling. I intervjuet gir hun uttrykk for sin forbauselse og undring over å bli kalt mamma av den mindreårige. Nå er det ikke nødvendigvis slik at den mindreårige forveksler vergen med sin egen mor. Det sier imidlertid noe om den mindreåriges oppfatning av verger som en potensielt viktig person (ofte en av svært få) som han eller hun kan lene seg på og søke bistand hos når nødvendig. 47 Uklarheten rundt hjelpemotiver som kan oppstå i relasjonen verge mindreårige, leder hen på liknelsen Den barmhjertige samaritan. Liknelsen har sitt utspring i spørsmålet: Hvem er min neste? Svaret er gitt, ens neste omfatter alle, uavhengig av opprinnelse, kultur, religion eller sosiale situasjon. Uttrykket å elske sin neste som seg selv innebærer at en hjelper sin neste ut fra dennes behov og ikke ut fra ønsket resultat. Det å skulle behandle sin neste som seg selv peker med andre ord mot et likeverdig forhold. Dette krever en høy grad av bevissthet fra hjelperens side. (Fra et foredrag holdt over boka Livssyn og etikk av Karstein. M Hansen.)

179 179 En rolle vil alltid måtte sees i forhold til en annen rolle. Selv om vergene kan oppleve at de er usynlige og oversett i en større sammenheng, så kan deres autoritet i forhold til den mindreårige være stor. Så vel ansatte i mottak og omsorgssentre som i bofellesskap forteller om hvor viktige vergene er for de mindreårige; de kan slippe alt de har i hendene når vergen tar kontakt. Mindreåriges status som en nedprioritert gruppe i samfunnet har vært nevnt. Når de i tillegg står alene, mange uten nære relasjoner i Norge og med mange spørsmål og udekkete behov, er det lett for en verge som ikke har ubegrenset med tid å vie til oppgaven, å plages av dårlig samvittighet. Avstanden mellom det vergen opplever som behov for støtte hos den mindreårige og hva den enkelte makter å imøtekomme kan bli for stor. Som en verge sa til meg: Jeg har vært en dårlig følgesvenn. Rollepar, rollesett og sosiologisk ambivalens Roller er som vist komplementære, det vi si at to roller formes i samspill med hverandre hvor det som er den ene rollens plikter hører til den andre rollens rettigheter (Aubert 1979: 101). Den mindreårige skal gjennom krevende formaliteter og tester. Vergen skal sørge for at myndlingen ikke lider overlast og blir hørt i systemet. Men når den ene parts rettigheter er uklare og attpåtil praktiseres ulikt, blir også pliktene utfordrende. Verger har for eksempel stilt spørsmål til det som i noen tilfeller kan framstå som uthaling av saksbehandlingstid fra myndighetenes side, med den følge at myndlingen har fylt 18 og ikke lenger er mindreårig når vedtaket endelig fattes. Eller de opprøres når identitetsdokumenter utstedt av den norske stat aksepteres av noen og samtidig avvises av andre bankinstitusjoner, noe som i sin tur resulterer i at den mindreåriges tilgang til banktjenester blir svært begrenset. Vergene og representantene er bare en av flere personer den mindreårige er forbundet med; de er en av flere i et rollesett. Mellomnivåteorien 48 om rollesettet (Merton 1957) viser hen til at enhver posisjon ikke bare involverer en rollerelasjon, men flere. Således består rollesettet til de mindreårige, i tillegg til vergene og representantene, av advokater, ansatte i Utlendingsdirektoratet og i Utlendingsnemda, i omsorgssenter og på mottak, i bofellesskap, på skole, i barnevernet osv. Avhengig av hvor de befinner seg i systemet vil medlemmene i rollesettet ha ulike forventninger og interesser. En saksbehandler i UDI vil være bundet av hensynet til barnets beste, men også av føringer om innvandringsregulering. For vergen er det ideelt sett barnets beste og ivaretakelsen av den mindreåriges rettigheter som er avgjørende. Rollesettet kan kaste lys på de strukturelle sidene ved noen av vergenes utfordringer. Merton er opptatt av hvilke mekanismer i den sosiale strukturen som motvirker ustabilitet i rollesettet, og hvilke som på den andre siden fører til eller styrker konflikter. Kommunale overformynderier har hatt svært ulik kapasitet og muligheter til å følge opp verger for mindreårige asylsøkere og flyktninger. Til sammenlikning vil skiftet til det statlige fylkesmannsnivået, med utsikt til samordning av så vel innholdet i vergeoppgavene som oppfølgingen av oppdragene, kunne redusere konflikter skapt av uklarheter. For å forhindre konflikter skapt av ulikhet i status er det nødvendig at vergenes status styrkes og at det legges til rette for at vergene lettere kan komme i 48 Den amerikanske sosiologen, Robert Merton, ga betegnelsen mellomnivåteorier til teorier som tar for seg et avgrenset område, som for eksempel idèen om rollesettet.

180 180 kontakt med andre medlemmer i rollesettet, som saksbehandlere og advokater. En opplevelse av å bli oversett, ikke bli regnet med eller tatt på alvor resulterer ofte, som nevnt, i kraftløse følgesvenner. En slik samordning av så vel oppgaver som oppfølgingen av verger vil imidlertid ikke kunne løse alle konflikter rundt vergeordningen. Jeg har allerede vist til hvordan systemiske strukturer, uttrykt blant annet gjennom en restriktiv asyl- og flyktningpolitikk, kan ha betydning for vergenes oppfatning av og utføring av sine oppgaver. I denne forbindelse er Mertons forestilling om sosiologisk ambivalens, en ambivalens bygd inn i strukturene til sosiale relasjoner, nyttig i en utdyping av hvordan sosiale strukturer kan påvirke berørte parters tanker og følelser. (Artikkelen om sosiologisk ambivalens er utgitt i en monografi med tittelen Sociological Ambivalence i 1976.) Til sammenlikning med en psykologisk innfallsvinkel til ambivalens hvor fokus er på den enkeltes opplevelse av konfliktfylte følelser, tanker eller handlinger, setter den sosiologiske innfallsvinkelen søkelys på de prosesser i sosiale strukturer som påvirker sannsynligheten for at ambivalens dukker opp i visse rollerelasjoner. Den mindreårige er ofte prisgitt den måten representanten eller vergen fyller sin rolle på. Hun eller han blir tildelt en representant eller verge; spesielt i den første tiden i landet er det ikke snakk om å kunne velge. Som vist er det stor forskjell på hvor mye tid og oppmerksomhet en representant/verge vier til det enkelte oppdraget. Som verge/representant hører du om og møter fortvilte mindreårige som ikke har sett eller hørt noe fra sin representant etter asylintervjuet. Særlig før vedtak fattes, er den mindreårige svært urolig og redd for hvor hennes eller hans sak står. Advokaten er ofte utilgjengelig og er dessuten bare bevilget noen få timer på hver sak. I denne situasjonen er det mer naturlig å kontakte representanten for at denne i sin tur skal ta kontakt med utlendingsmyndighetene på myndlingens vegne. Den ensidige avhengigheten av representantens eller vergens innsats kan være en spore til tvil og misnøye dersom den mindreårige opplever at hennes eller hans behov for informasjon og tilstedeværelse av en empatisk voksenperson ikke blir møtt. For veldig mange av de mindreårige framstår utfallet av saken deres som et være eller ikke være. Det går derfor ofte gjetord om de representantene/vergene som bruker mye tid og som den mindreårige opplever har klart å hjelpe henne eller ham med asylsaken, familiegjenforening m.m. Dette kan være en vanskelig standard å måle seg opp mot. I et eksempel på en kilde til ambivalens innebygd i den profesjonelles rolle viser Merton til at det er utfallet av en sak som teller for den bistandstrengende og ikke hvor mye tid og krefter den som skal bistå bruker. Samtidig har jeg erfart at en verges innsats erkjennes av mange mindreårige selv om saken får et uønsket utfall og at ens innsats i og for en sak er med på å bygge tillit mellom vergen og den mindreårige. Merton peker på hvordan avhengighet av en profesjonell hjelper kan bidra til å styrke den bistandstrengendes engstelse for å bli avvist. Jeg har tidligere referert en uttalelse fra en mindreårig som peker på hvor vanskelig det kan være å si i fra til en velmenende verge. I relasjonen vergemindreårig er det innbakt en maktubalanse og dermed en mulighet for ambivalens hos den svakere part som for overlevelsens skyld i et fremmed land kan oppleve å måtte leve opp til vergens forventninger. I tillegg kommer det faktum at representanten eller vergen, enten gjennom deltakelse på selve asylintervjuet eller gjennom saksdokumenter, kjenner til fortrolige detaljer fra den mindreåriges liv, et faktum som kan fremme tillit, men også vekke ambivalente følelser. Som pekt på

181 181 av Merton går det i regelen en grense for hvor mye en person ønsker at utenforstående skal vite om hennes eller hans privatliv. For mange mindreårige har vergene vært i en særstilling fordi de ikke har vært regulært ansatt; snarere har de påtatt seg oppgaven ut fra en forutsetning om at dette i hovedsak er frivillig arbeid. Da vergeprosjektet Følgesvennen pågikk (2002 til 2005), hersket det en generell enighet blant overformyndere og verger om at dekning av utgifter samt en viss godtgjørelse for oppdraget kunne fungere som en oppmuntring. Men det ble også påpekt at visse sider ved vergeoppdraget som medmenneskelighet ikke skal lønnes. I årene som har gått siden den gang har kravet om honorar for utførte oppdrag blitt sterkere. Fra og med overgangen til fylkesmennene har det blitt innført en, etter forholdene, romslig honorarordning for dem som er representanter i ankomstfasen. I henhold til den nye vergemålsloven er det også innført faste honorarer og utgiftsdekning for verger for de mindreårige med opphold. Det underliggende spørsmålet om hvorvidt dette dreier seg om en regulær jobb eller et oppdrag basert på ren medmenneskelighet har blitt skjerpet. Det blir hevdet at enkelte representanter/verger er mest interessert i å tjene penger og derfor ønsker så mange vergeoppdrag som mulig. Denne typen verger blir satt opp mot en annen idealtype. For den idealistiske vergen dreier det seg ikke om å tjene penger (utover det å få sine utgifter dekket), men om utelukkende å støtte særlig utsatte og sårbare unge mennesker. Den nye honorarordningen har forårsaket ambivalens blant vergene. Det står igjen å se på hvilke måter honorarordningen vil påvirke forholdet verge-mindreårig. Sosiologen i praksis Jeg innledet denne artikkelen med å beskrive mitt møte som verge med en ung, enslig asylsøker fra Afghanistan. Dagen etter dette møtet befinner jeg meg på nettverksseminar for verger. Seminarleder tar på seg lærerinnemasken. Hva er en verge, spør hun forsamlingen. Og hva er forskjellen mellom en hjelpeverge og en verge? Jeg føler meg hensatt til barneskolen og vrir meg i stolen. Deretter er det Utlendingsdirektoratets tur med en innføring i hvor opptatt direktoratet er av mindreåriges beste og hvordan dette vektlegges både under intervju og saksbehandling. Og endelig kommer innlegget om alderstesten ved en representant fra odontologisk fakultet. Det at tannlegene endelig viser seg offentlig er årsaken til at jeg befinner meg på dette seminaret. Igjen får jeg inntrykk av å være tilbake i barneskolen. Alderstesten eller aldersundersøkelsen som UDI presiserer at dette er 49 - presenteres av en alltid like smilende og velmenende tannlege. Veldig langsomt (og smilende) gås det gjennom hva det er tannlegene gjør og ser etter. Dette er naturvitenskapen på sitt beste får vi inntrykk av. Pålitelige metoder - riktignok med noen små feilmarginer. Det virker som om forsamlingen, med noen hederlige unntak, har akseptert legitimiteten ved testundersøkelsen. Hendelsen gir et eksempel på hvor lett det er å bli fanget av en tilsynelatende saklig og, ikke minst, vitenskapelig presentasjon. Som mennesker ønsker vi vel også å bli oppfattet som positivt innstilt til 49 Det er interessant å observere at det har det utviklet seg ulike begreper rundt de foretatte røntgenbildene av håndrot og tenner ut fra hvor en står i aldersspørsmålet. Mens UDI er opptatt av å understreke at dette er en undersøkelse med en påfølgende vurdering, anses denne undersøkelsen av mange mindreårige og den del verger mer som test som en består eller ikke består med vidtrekkende konsekvenser.

182 182 en invitert innleder som attpåtil regnes som en autoritet på sitt område. Åpenhet for det som framlegges innebærer imidlertid ikke at vi ikke kan stille kritiske spørsmål til premissene for en slik presentasjon og i tillegg være seg bevisst verdien av de konkrete erfaringene en har med alderstesten. En kritisk og spørrende holdning Betydningen av en kritisk, spørrende holdning, utgangspunktet for sosiologi i praksis for meg, blir befestet i slike sammenhenger. Denne innstillingen førte også til at jeg i 2005, under sterk tvil, avsluttet mitt prosjektsamarbeid med Norsk Folkehjelp. Organisasjonen var avhengig av prosjektmidler fra UDI. I dette samarbeidet lå det visse føringer til vergene som jeg mente berørte vergenes uavhengighet og som jeg fant det riktig å stille spørsmål til. Jeg valgte å trå ut. Norsk Folkehjelp på sin side valgte å fortsette vergeprosjektene på egen hånd. Vergeforeningen Følgesvennen ble opprettet da vergeprosjektet Følgesvennen tok slutt i Som en interesseorganisasjon for (hjelpe)verger i Norge ble det bestemt at foreningens målsetting skulle være å støtte vergene i deres arbeid med å sikre og styrke rettighetene til enslige mindreårige asylsøkere og flyktninger. Foreningen er ideell og frittstående og har basert seg på frivillig innsats. I tråd med beskrivelsen av vergenes usikre stilling, har også foreningen hatt en ustabil tilværelse. Fra en sterk oppstart med god oppslutning og et seminar med tittelen Det nytter hvor tre verger fortalte om sine myndlingers utfordringer og beskrev gode erfaringer med valgte løsningsalternativer, ble optimismen etter hvert overtatt av pessimismen og en overbevisning om at det nytter slett ikke. Vergene slet med å få kontakt med myndighetene og med en opplevelse av å bli sett på som de fæle vergene som for mange var stigmatiserende og vanskelig å leve med. Vergene vegret seg for situasjoner hvor de opplevde det nødvendig å si fra eller gi uttrykk for sine betenkeligheter. Slike situasjoner omfattet alt fra opplevde dårlige asylintervjuer til ikke akseptable mottaksforhold. Et særlig vanskelig tema var kravet om samtykke fra vergenes side til en alderstest som av myndighetene beskrives som frivillig, men som av vergene har blitt (og blir) oppfattet som obligatorisk 50 og i tillegg mangelfull og kritikkverdig. Etter en dødperiode gjenoppsto imidlertid foreningen. Nye og energiske styremedlemmer kom til; det ble laget flere spørreundersøkelser som tok for seg vergers, overformynderes og kommuners opplevelser av ulike utfordringer på området, det er avgitt høringsuttalelser, invitert til jevnlige temasamlinger og det er blitt satset på rekruttering av medlemmer til foreningen. Det toårige prosjektet som resulterte i en veileder for vergene for mindreårige flyktninger har blitt drevet i regi av foreningen. Den nye energien setter samtidig fornyet fokus på nødvendigheten av å finne et balansepunkt for vergene mellom usynlighet og synlighet, mellom det å være talsperson og samtidig skulle samarbeide med offentlige etater, mellom makt og avmakt, mellom det å skulle tjene på 50 Relevant i denne sammenheng er en kronikk om frivillig retur hvor det blir påpekt at selv om dette begrepet er politisk nyttig for det synar at slike returprogram er meir humane og politisk akseptable enn tvungen retur så er dette i virkeligheten pisk- og gulrotpolitikk fordi det eneste alternativet til den såkalte frivillige returen er tvang. De to forfatterne, ansatt ved henholdsvis Chr. Michelsens Institutt og PRIO som selv har evaluert myndighetenes retur- og integreringsprogram til Irak, mener at en i stedet for å benytte seg av frivillig-begrepet, bør bruke begrep som er beskrivende for det som faktisk skjer. De foreslår derfor assistert eller obligatorisk retur (Strand og Paasche, Klassekampen ).

183 183 vergeoppdrag versus det å tjene det godes sak. For egen del stiller jeg alltid spørsmålet til om vi ikke som forening kunne vært mer synlig som et kritisk motsvar til myndighetenes politikk og praksis. Deltaker og tilskuer I essayet Deltakar og tilskodar (1957) tar Hans Skjervheim for seg subjektets rolle i samfunnsvitenskapen. Det å se på seg selv som tilskuer til en annens ytringer, å ta disse som fakta uten å forholde seg til dem, innebærer for Skjervheim å stille seg utenfor og gjøre den andre til objekt. Deltakelse, derimot, betyr at jeg lar meg engasjere i den andres ytringer, disse blir noe vi deler oss i mellom. Den andre og jeg er nå begge subjekter, det er saken som er blitt objektet. Jeg har tidligere vist til at min erfaring som verge var utgangspunktet for en prosjektsøknad om vergeordningen. Dette har i sin tur ledet til nye prosjekter, til avholdelse av seminarer og kurs, til utvikling av veiledere for verger og overformyndere og til oppstart og drift av vergeforeningen. Det faktum at jeg mesteparten av tiden også har vært verge har samtidig betydd at jeg ikke har unngått å bli grepet av så vel engasjementet som noe av motløsheten som mange av vergene klager over. Vi har delt samme sak; det har ikke vært mulig å stille seg utenfor. Det å være deltaker i utfordringene de enslige mindreårige møter og som vergene skal søke å følge opp, har gitt meg en helt nødvendig forståelse av vergearbeid. Som tidligere nevnt gir en slik vergeerfaring også legitimitet blant vergene. På den annen side kan det være vanskelig å bidra med refleksjoner når en blir betraktet som en av de maktesløse, i konstant kamp om å bli hørt og sett. I en slik sammenheng blir dialogen, slik som den blant annet er beskrevet av Skjervheim, en viktig innfallsvinkel til en deltakende sosiologs bidrag til videre utvikling og bevisstgjøring i vergearbeidet. Dette faller naturlig fordi dialogen, ikke nødvendigvis som harmoniskapende, men som dynamisk preget av forskjellige ideer og vurderinger som kan avdekke nye problemstillinger, for meg er en samhandlingsform som har et vesentlig overskridende potensial i seg.

184 184 I seminarsammenheng vil en slik innfallsvinkel bety at vergenes erfaringer og spørsmål utgjør selve utgangspunktet. Med dette utgangspunktet i mente har jeg blant annet god erfaring med å utforske vergerollen gjennom gruppetegninger hvor deltakerne skaper et felles uttrykk for hva de legger i det å være verge. I plenum gis det deretter rom for de andre deltakernes antakelser om hva den enkelte tegning forestiller før de som har tegnet den slipper til med sin forklaring. På denne måten åpnes det for så mange assosiasjoner og tanker som mulig rundt et tema. Felles utforming og assosiasjoner i plenum kan ofte gi nye innsikter og ideer når det gjelder vergerollen. Dialogen krever at en tåler å stå i det uavsluttede. For meg er det vanskelig ikke å ha utarbeidet svar eller ønskede resultater på forhånd, men i stedet legge det åpent for det som måtte utvikles i form av innspill og meningsytringer på en samling. Selv om jeg som ordstyrer og leder av en slik samling alltid vil ha en viss styring i form av spørsmålsstillinger, så har jeg erfart at en forholdsvis fri flyt kan resultere i nye synsvinkler på utfordrende problemstillinger. Således kan for eksempel spørsmålet om oppdragerrollen, om vergen i rollen som grenselos eller grensevokter, munne ut i betraktninger om de mindreårige som grensesettere som ønsker råd om noe, men som selv vil og må få bestemme hvorvidt de skal følge rådet eller ikke. Videre kan det ut av diskusjoner om grenselos versus grensevokter oppstå nye problemstillinger og ideer. Hva, for eksempel, innebærer grensebegrepet? Jeg har valgt å gripe fatt i og utvikle dette

185 185 begrepet og bruke det som illustrasjon for mindreåriges situasjon og utfordringer i mottakerlandet. Inspirert av ulike kilder, som malerier 51, den tibetanske dødeboka og beskrivelsen av bardosfæren som en overgang mellom liv og død 52, eventyrenes utfordrende grenseområder samt ulike bøker skrevet om overganger og ritualer 53, har jeg kommet til å forstå overganger som reorienteringsprosesser som kan finne sted i forkant og etterkant av en endring representert ved et synlig ytre skifte. En slik endring kan omfatte et vedtak om opphold eller avslag, eller det kan dreie seg om selve den konkrete flyttingen fra mottak eller omsorgssenter til en kommune i etterkant av et oppholdsvedtak. Det å jobbe for at den forberedende delen av en overgang så vel som den avreagerende og utforskende delen av samme overgang skal fungere så godt som mulig for den mindreårige, er en utfordring for vergene. I en byråkratisk verden fylt med regler dreier det seg også om å jobbe for mykere overganger. Ut fra min erfaring på dette området er et aktuelt å spørre hva møtet med den mindreårige potensielt kan forløse av fortrengt energi og behov i en følgesvenn, og hvordan følgesvennen best kan forvalte det forløste slik at det kommer både den mindreårige og følgesvennen til gode. For en del år tilbake uttalte noen verger følgende om møtene med de mindreårige og hva det innebar for dem selv: det har vært fantastiske møter med flotte unge mennesker; jeg har fått anledning til å ta dypdykk ned i land og kulturer jeg under normale forhold aldri hadde fått anledning til. Jeg har blitt tvunget til å strekke meg som menneske, jeg har funnet ressurser i meg selv som jeg ikke visste var der. I den grad jeg hadde fordommer mot noen kulturer, er de i dag forsvunnet med vinden. Hadde det ikke vært for barna, hadde det (å være verge) ikke vært å holde ut Det å være der for et menneske som virkelig trenger det, å oppleve at du gjør en forskjell! Du tar del i et menneskes skjebne, det er så tilstedeværende Men det er vanskelig å være vitne til at menneskeskjebner skaltes og valtes med, at barns rettigheter blir så overkjørt. Forvaltningen mistror alle og behandler barn som voksne For mange verger innebærer møtene med de mindreårige et rikere liv; møtene gir en mulighet til å gå utover seg selv, til å kunne gjøre en forskjell, tross alt, og til å gi den mindreårige en noe tryggere grunn å stå på. Eventyret om Følgesvennen minnet meg om gjensidigheten i forholdet mellom den mindreårige og vergen, hvor vergen ikke bare gir, men også får, noe som gir seg uttrykk i at øyne åpnes for andres liv og livssituasjon, i mulighet til tilgang på uante ressurser i seg selv og i å kunne gjøre den nevnte forskjellen. Møtene med myndighetene, på sin side, kan på sitt verste framkalle frustrasjoner og en opplevelse av sinne og maktesløshet. Det å samles rundt visse forståelsesrammer, som fortolkninger av eventyret Følgesvennen eller av begreper som grenseområder og overganger, og samtidig være i kontinuerlig samtale om vergerollens ulike sider, kan styrke den enkelte i hennes eller hans vurdering av mulige strategier overfor myndighetene. Gjennom det omtalte prosjektet Noen kjenner mitt navn hvor en gruppe verger kom sammen jevnlig for å jobbe med og diskutere utfordringer i forbindelse med de mindreåriges vei inn i samfunnet, har jeg erfart at dette fokuset har blitt skjerpet. Deler av 51 Som Reidar Aulies maleri Overgangen fra 1939 eller Hilde Grønstad Sunde Hjemreisen fra Freemantle and Trungpa (2000): The Tibetan Book of the Dead. 53 Bridges (1980;2001)

186 186 prosjektgruppa ble en aksjonsgruppe som jobbet målbevisst med visse temaer overfor det offentlige (Utlendingsmyndighetene, NAV, Justisdepartementet, osv). Således kan flere av Mathiesens dimensjoner i kritisk sosiologi også sies å være i aksjon. Min rolle omfatter å følge opp, veilede, sammenfatte, stille nye spørsmål, i tillegg til å delta i diskusjonen og aksjonen ut fra egne erfaringer. Med hensyn til den potensielle avmaktsopplevelsen som ligger i vergerollen er denne form for samarbeid uvurderlig. Opplevelsen av at det nytter og at det ikke nytter blir to sider av samme sak --*-- Denne skriveprosessen har vært svært bevisstgjørende når det gjelder å stille spørsmål til hvordan jeg i det daglige benytter meg av sosiologien. Her står det mye igjen å oppdage, og i så måte representerer denne artikkelen det uferdige for meg. I artikkelen har utforskingen av sosiologiske innfallsvinkler til rollebegrepet bidratt til å kaste nytt lys på verge-mindreårige relasjonen. Samtidig er jeg blitt mer oppmerksom på hvor viktig en rekke ulike innfallsvinkler (som skjønnlitteratur, folkeeventyr, bilder, symboler og analytisk psykologi) er for mitt engasjement og for opprettholdelsen av en glød, både når det gjelder arbeidet innenfor dette spesielle området og i praktiseringen av sosiologien generelt. Jeg har også blitt mer klar over hva som for meg er av særlig betydning i den sosiologiske forståelsen. Sentralt står den kritiske grunninnstillingen, og likeledes evnen og motet til å motsi det konvensjonelle og sette hendelser og relasjoner inn i en større sammenheng. I samarbeidet med vergene innebærer dette å kunne stille spørsmål til det som har å gjøre med samfunnets og ideologiens påvirkning og samtidig kunne ha nok tillit til at en dialog som er uavsluttet også er grenseoverskridende.

187 187 Litteraturhenvisninger Aubert, Vilhelm Sosiologi 1. Sosialt samspill. Oslo: Universitetsforlaget. Brekke, Jan-Paul Velkommen og farvel. Midlertidig beskyttelse for flyktninger i Norge. Oslo: Institutt for samfunnsforskning. Bridges, William Transitions: Making Sense of Life s Changes. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company. Bridges, William The Way of Transition: Embracing Life s Most Difficult Moments. Cambridge, MA: Da Capo Press. Eide, Ketil Tvetydige barn. Om barnemigranter i et historisk komparativt perspektiv. Universitetet i Bergen. Engebrigtsen, Ada Forlatte barn, ankerbarn, betrodde barn Et transnasjonalt perspektiv på enslige mindreårige asylsøkere. Norsk institutt for forskning om oppvekst, velferd og aldring. Rapport 7/02. Fremantle, Francesca and Trungpa, Chögyam The Tibetan Book of the Dead. Boston and London: Shambala. Hognestad, Astri, Livsstiler og kreativitet et jungiansk perspektiv. Oslo: Ad Notam, Gyldendal. Justis- og Politidepartementet Veiledning til verger for enslige mindreårige asylsøkere. Krogh, Hilde og Sagbakken, May Kursmanual. Kompetanseutvikling av hjelpeverger for enslige mindreårige asylsøkere. Norsk Folkehjelp. Krogh, Hilde Følgesvennen Et stifinnerprosjekt. Sluttrapport. Norsk Folkehjelp. Krogh, Hilde, m. fl Bosetting for enslige mindreårige flyktninger En veileder. Vergeforeningen Følgesvennen. Lov av , nr. 09. Lov om vergemål. Lov av , nr. 15. Lov om endringar i utlendingsloven (avvikling av åremålsordninga for nemdleiarar i Utlendingsnemnda og rett til representant for einslege, mindreårige asylsøkjarar. Mathiesen, Thomas Kritisk sosiologi en invitasjon. Oslo: Novus forlag. Martinussen, Willy Samfunnsliv; innføring i sosiologiske tenkemåter. Oslo: Universitetsforlaget. Merton, Robert K The Role-Set: Problems in Sociological Theory i The British Journal of Sociology, Vol. 8, No. 2. Merton, Robert K Sociological Ambivalence and Other Essays. New York: The Free Press.

188 188 Myrvold, Hanne Marie Flyktninger og tilbakevending kunnskapsstatus. Kommunal- og arbeidsdepartementet: Innvandringsetaten. NOU 2004: 16. Vergemål. Oslo: Statens forvaltningstjeneste. Omholt, Knut Helten og heltinnens vei. Om å skape i dialog med det mytiske. Ås: Norges Landbrukshøgskole, Prometheus-serien nr. 1. Romare, Ingela Om det onda. Svenska C G Jung Stiftelsens Småskriftsserie, nr. 7. Skårderud, Finn. 1998, Uro. Oslo: H. Aschehoug & Co. Skjervheim, Hans Deltakar og tilskodar og andre essays. Oslo: H. Aschehoug & Co. Strand, Arne og Paasche, Erlend Oppskrytt returordning i Klassekampen, Østerberg, Dag Sosiologiens nøkkelbegreper og deres opprinnelse. Oslo: J. W. Cappelens forlag AS. Østerberg, Dag Sosiologiens nøkkelbegreper gjelder de fremdeles i dagens samfunn i Sosiologisk Årbok, 2003, 1.

189 189

190 190 Gevinstrealisering for effekt i Utlendingsforvaltningen Arne Rolland Cand. Sociol 1978: Organisasjons-teori og sosialpolitikk Avhandling: Begrensninger og muligheter for sosial forandring; casestudie av Kofoedskolen i Oslo basert på 1 års deltakende observasjon. Resymé av artikkel Kan sosiologi brukes til å forbedre en organisasjon, og til å identifisere og realisere gevinster? Det er hva denne artikkelen prøver å svare på, og i tillegg beskrive hvordan dette kan gjøres i praksis. Sosiologi kan brukes til mer enn forskning og utredning, men fagets praktiske anvendelsesområder har til nå fått for liten oppmerksomhet. I denne artikkelen gis det noen konkrete eksempler, som kan brukes i arbeidet med å utvikle en profesjonell sosiologisk fagidentitet - for arbeid i og med organisasjoner.

191 191 Studieerfaring: Etter Artium ved Asker Gymnas i 1967 hadde jeg diverse småjobber før jeg våren 1968 reiste til England og begynte å studere ved Leeds College of Commerce. Der tok jeg et forkurs til siviløkonomistudiet: Business and Administration 1 av 10 ukers varighet. Tilbake i Oslo begynte jeg å studere realfag på Blindern høsten Fagene jeg tok var Matematikk, Statistikk og noen IT-kurs, som da var et nytt fag på universitetet. Våren 1972 tok jeg Cand.Maggraden med sosiologi som 3. fag. Kombinasjonen av realfag og samfunnsfag viste at jeg i løpet av mine første studieår hadde skiftet interessefelt, fra realfag og IKT til samfunnsfag og sosiologi. Men interessen for begge disse fagområder har jeg beholdt gjennom hele mitt yrkesaktive liv. Høsten 1972 tok jeg jobb på Dikemark sykehus, avdeling Furuli 2, som den gang ble drevet som et terapeutisk samfunn. Erfaringene brukte jeg til å skrive mellomfagsoppgave i sosiologi: Furuli 2 en beskrivelse av pleierrollen i en psykiatrisk avdeling. Eksamen ble avlagt høsten I 1974 var jeg i militæret ved Hærens Sanitet. Ved siden av en god opplæring i 1. hjelp, var jeg tillitsvalgt ved min tropp og senere også hovedtillitsvalgt ved Lahaugmoen leir. Hovedfag i sosiologi ble påbegynt høsten Hovedoppgave ble skrevet om en behandlingsinstitusjon og ungdom: Kofoedskolen. Jeg oppholdt meg ved denne institusjonen i hele 1976 og samlet inn data til hovedoppgaven gjennom deltakende observasjon. Oppgaven: Begrensninger og muligheter for sosial forandring illustrert gjennom en analyse av Kofoedskolen i Oslo, ble ferdigstilt og cand.sociol eksamen avlagt høsten Ved siden av studiene jobbet jeg som fast vikar i JW Cappelens forlag. Erfaringene fra dette arbeidet inngikk som obligatorisk praksis i Cand.sociol-graden, og min praksisrapport var basert på yrkeserfaring fra dette arbeidet. Yrkeserfaring: - Informasjonsmedarbeider for Byfornyelse i Oslo kommune ( ) I min første jobb (som sosiolog) var jeg ansatt i Leieboerforeningen i Oslo, for å arbeide med beboerinformasjon i kommunale byfornyelsesprosjekter. Oppdragsgiver var Oslo kommune og Oslo byfornyelse AS. - Saksbehandler og prosjektleder i Rikstrygdeverket (senere NAV) ( ) Høsten 1981 fikk jeg jobb ved Undervisningskontoret i Rikstrygdeverket. Arbeidsoppgavene var svært allsidige, og bestod av utvikling og deltakelse i undervisningsprosjekter. Trygdefaglig og administrative tema ble behandlet. Organisasjonsendringer stod på programmet, den gang som nå. Fra 1982 ble jeg engasjert i arbeidet med å forberede et landsomfattende prosjekt for innføring av terminalbaserte EDB-systemer ved alle landets trygdekontor. Sammen med to kollegaer laget vi et opplæringsprogram og utviklet instruktører som skulle delta i prosjektgjennomføringen. Fra 1984 var jeg engasjert som delprosjektleder og medlem av den sentrale prosjektledelse for SPA-prosjektet

192 192 som ble gjennomført i perioden To ulike systemer ble innført (Infotrygd og Nortrygd) i alle landets trygdekontor for ansatte. - Personalsjef i KLP Forsikring ( ) Høsten 1986 ble jeg ansatt som personalsjef i KLP forsikring i en nyopprettet stilling. Jeg hadde operativt ansvar for ansettelser, arbeidsmiljø, lønnsfastsettelse mm. og samtidig ansvar for å bygge opp og utvikle KLPs personalfunksjon. Utviklingsarbeidet omfattet bl.a. utvikling og driftsetting av et nytt IKT-basert personalsystem. Dessuten hadde jeg ansvaret for å utvikle og lede gjennomføringen av et bedriftsinternt lederutviklingsprogram for yngre ledere. - Organisasjonssjef i Statkraft ( ) Våren 1994 ble jeg ansatt som organisasjonssjef i Statkraft. Stillingen var en ren utviklingsstilling, og omfattet: identifisere utviklingstiltak, i en organisasjon i kraftig omstilling, initiere løsningsprosesser i samarbeid med linjen og følge opp resultater og måloppnåelse. Jeg hadde ansvar for flere store utviklingsprosjektet: Lederutvikling, profesjonalisering av personalfunksjon, Kompetanseutvikling, Arbeidsmiljøundersøkelser mm. Fra 1997 ble jeg engasjert som prosjektleder for et stort forbedringsprosjekt i Statkrafts produksjonsdivisjon (Forbedring 99). Produksjonsdivisjonen var organisert i regioner med 650 ansatte og operatøransvar for 56 kraftstasjoner fordelt over hele landet. Prosjektet iverksatte en rekke tiltak og forbedringer og la grunnlaget for en årlig forbedringsgevinst på 70 millioner kroner. - Konsulent/partner i Vistanet AS ( ) Våren 2000 ble jeg invitert med i en nyetablert konsulentvirksomhet Vistanet AS. Arbeidet var organisert i selvstendige enheter der jeg arbeidet med oppdrag innenfor områdene: organisering i energisektoren, kunnskaps- og læringsprosjekter, IKT og virksomhetsbasert utvikling. - Seniorrådgiver og endringsleder i Utlendingsdirektoratet (UDI) ( ) Arbeidet som konsulent var preget av usikkerhet, og våren 2004 valgte jeg derfor å søke med (tilbake) i fast stilling i en organisasjon. I UDI ble jeg først engasjert som underdirektør med lederansvar for et fagområde: Introduksjonsordningen og Bosettingskontoret i Integreringsavdelingen. Stillingen var et vikariat senere ble endret til en utviklingsstilling (endringsleder) i Administrasjonsavdelingen (senere Avdeling for Elektronisk forvaltning). I UDI har jeg jobbet med flere store og interessante utviklingsprosjekter: Deling av Utlendingsdirektoratet og opprettelse av Direktoratet for Integrasjon og Mangfold (IMDi), Omorganisering av Administrasjonsavdelingen og opprettelse av en ny avdeling for elektronisk forvaltning. Fra 2007 ble jeg engasjert i EFFEKT-programmet, med ansvar for samfunnsøkonomisk analyse og for utvikling av et opplegg for gevinstrealisering for hele utlendingsforvaltningen. EFFEKT-programmet gjennomførte en omfattende fornyelse av utlendingsforvaltningens IKT-systemer, med en investeringsramme på 570 millioner kroner. Min oppgave var å bidra til at prosjektet ble lønnsomt, gjennom utvikling av opplegg og tiltak for interne forbedringer og gevinstrealisering. EFFEKT-programmet ble avsluttet våren 2013 og realiserer en årlig gevinstforpliktelse på 189 millioner kroner.

193 193 Publisering: Uførepensjon til Ungdom med rusmiddelproblemer Utredning for Sosialdepartementet Sammendragsserie nr. 31/1983 og nr.6/1986 Virksomhetsteorien En innføring og eksempler Falken forlag, Oslo 1991, Medforfatter Forbedring 99 lønnsomme forbedringer Prosjektrapport Statkraft, 1999 Læring i Praksis Prosjektrapport Statkraft, 2003 Gevinstrealisering for EFFEKT i Utlendingsforvaltningen Artikkel i Stat og Styring, Nr. 4/12 i samarbeid med avdelingsdirektør Stephan Mo.

194 194 Gevinstrealisering for EFFEKT «Kan statlige IKT-programmer gjøres lønnsomme, eller er de dømt til å mislykkes og ende som skandaler? EFFEKT-programmet for fornyelse av utlendingsforvaltningens IKT-systemer er i ferd med å vise at statlige IKT-prosjekter kan gjøres lønnsomme.» Denne artikkelen handler om erfaringene med slike spørsmål fra et stort IKT-utviklingsprogram som foregikk i utlendingsforvaltningen i perioden Hvordan ble gevinst- og forbedringsarbeidet lagt opp? Hvordan ble gevinstarbeidet knyttet til IKT-utviklingen, og hvordan var forholdet til brukerne, som skulle ta i bruk og nyttiggjøre seg de nye verktøyene som ble utviklet? Selv har jeg vært fagansvarlig for samfunnsøkonomisk analyse og gevinstrealisering i EFFEKT-programmet. Artikkelen bygger derfor på mine erfaringer og inntrykk av et arbeid som har omfattet mange ledere og medarbeidere i hele utlendingsforvaltningen. Underveis vil jeg forsøke å drøfte min egen rolle og mine bidrag inn i det som skjedde, i et organisasjons-sosiologisk perspektiv. Mange sosiologer har som meg jobbet med mennesker i store organisasjoner, og forsøkt å anvende sosiologisk kompetanse i en praktisk sammenheng. Organisasjonssosiologene har engasjert seg i arbeidet med å utvikle en fagidentitet på grunnlag av denne formen for «profesjonell sosiologisk praksis», bl.a. gjennom et skriveprosjekt der bidragsyterne gjennom egne praksishistorier leverer sine respektive bidrag. Dette er mitt bidrag i denne prosessen. Erfaringene jeg skriver om er tidligere dokumentert i en artikkel i Stat&Styring, nr. 4/12: «Gevinstrealisering i utlendingsforvaltningen», som jeg har skrevet sammen med EFFEKTprogrammets leder Stephan Mo. Erfaringer fra EFFEKT er også dokumentert i Difi-rapport 2013/5: «Å lede digitale endringsprosesser hva er suksesskriteriene?» Her UDI og EFFEKT ett av to eksempler. Virksomhetsbasert utvikling Rollen som endringsleder med ansvar for samfunnsøkonomisk analyse og gevinstrealisering i et stort og krevende utviklingsprogram, vil være en stor og spennende utfordring for de fleste. Rollen vil aldri være fullt ut bestemt, og utforming av egen rolle vil alltid være en del av jobben. «The social construction of reality», som det heter i et sosiologisk standardverk. (Berger og Luckmann, 1969) Måten gevinst- og forbedringsarbeidet ble utformet på i praksis, er vanskelig å formidle uten å ta leserne med langt inn i en rekke detaljer, opplevelser og inntrykk. For å skape en form for faglig avstand, vil jeg derfor innlede med å trekke opp fem sosiologiske perspektiver som har vært viktige for meg i endringsarbeidet jeg har utført i UDI. Jeg skal bruke dette som en referanse i den senere beskrivelsen for å tydeliggjøre «de sosiologiske grepene» jeg har forsøkt å få til i arbeidet for EFFEKT i UDI og utlendingsforvaltningen. Helhet Jeg oppfatter enhver organisasjon som en kompleks størrelse med deler og relasjoner, i kontinuerlig bevegelse og forandring. Enhver beskrivelse vil alltid være en forenkling eller et utvalg av det mangfold som organisasjonen rommer. Det er vanlig å beskrive organisasjoner ved hjelp av et organisasjonskart som viser enheter, oppgaver og ansvarsforhold og hvem som er ledere. Mange

195 195 oppfatter slike kart som organisasjonen, uten å stille spørsmål om underliggende prosesser og utfordringer som påvirker og former virksomheten det man driver med og det man produserer. Bruk av metaforer for å beskrive og forstå organisasjoner er vanlig og nødvendig: Organisasjoner forstått som en maskin, et marked eller et byråkratisk jernbur. Felles for slike beskrivelser er altså at de representerer en forenkling der noen sider blir trukket fram og forsterket, på bekostning av andre. Dette er et problem som vi ikke kan komme utenom. Problemet er ikke at vi beskriver organisasjoner med forenklinger eller metaforer, men at vi legger for mye i beskrivelsene og tror at organisasjonen er eller oppfører seg slik vi beskriver den. Eksistens Enhver organisasjon er noe levende og ikke en ting eller gjenstand med objektive kjennetegn. I likhet med mennesker preges alle organisasjoner av en form for identitet, selvbevissthet og evnen til å forandre seg selv i større eller mindre grad. Organisasjoner er derfor aldri fullt ut bestemt. Organisasjoner er formet og preget av sin historie og sine forutsetninger, men dette gjelder aldri fullt ut. Organisasjoner preges også av sine muligheter, mål og prosjekter. Organisasjoner forandrer seg, tilpasser seg nye situasjoner og lærer av erfaringer. Organisasjoner består av flere lag og nivåer: fortid, nåtid og fremtid, arbeidsoperasjoner, prosesser og verktøy og av styring, ledelse og kontroll. Når man tenker på organisasjon på denne måten, er det viktig å kunne holde flere tanker i hodet samtidig. Som observatør må vi være i stand til å beskrive organisasjonen i flere perspektiver samtidig. Dessuten må du holde muligheten åpen for at de inntrykk du danner deg aldri vil være absolutt sanne eller riktige. Med et slikt perspektiv på hva en organisasjon er og kan være, "tvinges" derfor observatøren til ydmykhet og respekt for det man opplever en smule ydmykhet og «organisatorisk empati» 54. Relasjoner Relasjoner er et nøkkelbegrep for å forstå og arbeide med organisasjoner. Mennesker og organisasjoner forholder seg til hverandre på mange måter: vennskap, slektskap, naboskap eller forretningsforbindelser. Relasjoner brukes som et samlebegrep for alt dette. Det er gjennom relasjonene med andre at vi blir oss selv, sier Demon Vitanza. For at det skal finnes et JEG, må det finnes et DU. Relasjoner bygger på og formidler tillit. Relasjoner slipes og formes hele tiden. Noen har mange relasjoner i store nettverk, mens andre har få. Noen er slitesterke og varige, mens andre er skiftende og flyktige. Relasjoner kan vokse og utvikles gjennom år og generasjoner, og de kan sprenges av et øyeblikks uaktsomhet. Dag Østerberg beskriver relasjoner slik: «Relasjonen mellom aktør og situasjon er innvendig og gjensidig aldri fullt ut objektivt bestemt». I likhet med de begrepene jeg har drøftet over, så er det 54 Dette innebærer ikke at sosiologen/endringsleder kun skal lytte og referere hva andre ønsker og vil. Poenget er å lytte og forstå, før man kommer med egne diagnoser og metoder. I arbeidet med organisasjoner er det viktigere å være klar over hva man ikke vet og kan, enn å være drivende dyktig på metoder og verktøy.

196 196 lett å tingliggjøring og utvendiggjøre relasjoner; dvs. tillegge de en varighet og virkning uavhengig av aktørene som inngår i relasjonen. For meg har Østerbergs arbeider vært en viktig inspirasjon for å avgrense meg mot en for ensidig, utvendig og instrumentell forståelse av relasjoner. Relasjoner må oppleves for å bli forstått, og det finnes alltid et rom for overraskelser og nye muligheter i samspillet mellom mennesker. Virksomhet Etter hvert har jeg å begynt å omtale "min metode" for "Virksomhetsbasert utvikling". Grunnlaget for «virksomhetsbasert» endringsarbeid ligger i en forståelse av organisasjoner, slik jeg her har redegjort for: Som en kompleks helhet med sin egen eksistens og innvendige relasjoner til omgivelser, medlemmer og andre organisasjoner. Virksomhetsbasert utvikling må alltid starte med å "lese" organisasjonen, utvikle en forståelse og bevissthet, før man kan begynne å beskrive den og foreslå tiltak til forandring og forbedring. Løsninger må alltid dypforankres og vokse nedenfra i organisasjonen. Dette til forskjell fra en instrumentell tilnærming, som begynner med metoden og foreslår endringer før man har lært organisasjonen å kjenne. Begrepet virksomhet har jeg lært av Regi Enerstvedt og Pär Nygren for mer enn 20 år siden. I årenes løp har jeg brukt mye tid på å sette meg inn i virksomhetsteorien gjennom lesing, prøving og feiling innenfor eget utviklingsarbeid. Virksomhetsteorien bygger på arbeidene til Lev Semenovich Vygotski, en russisk psykolog og pedagog, og hans kollegaer og etterfølgere i mange land. Den samme tankegangen har jeg støtt på mange steder innenfor sosiologifaget, bl.a. i Berger og Luckmann som jeg tidligere har referert til og Anthony Giddens. Det sentrale i virksomhetsteorien for meg er, utover det jeg har drøftet så langt, det fokus man legger på arbeidsprosesser det man gjør og lager. Dette perspektivet er det viktig å ta med seg for alle som ønsker å jobbe i og med en organisasjon. Som endringsleder må man sette seg inn i det man arbeider med, enten det er saksbehandling, produksjon eller varehandel. Det er ikke nok å ha en metode for endring og forbedring. Man må forstå hva som gjøres og hva som lages. Virksomhetsteori omtales også som «den kulturhistoriske skole», og det er viktig i denne sammenheng. Ut fra en virksomhetsbasert tilnærming vil man søke å utvikle løsninger, basert på eksisterende tradisjon og kultur. Dette som et alternativ til en utvendig, ekspertbasert tilnærming. Læring I denne sammenheng bruker jeg læringsbegrepet som et konkluderende samlebegrep. Læring, forstått som selvforandring basert på dialog, bevisstgjøring og samhandling. Ofte tenker vi på læring som ensbetydende med det å lære bort (lærerens fag og profesjon), men læringsbegrepet dekker to fenomen: lære selv og lære andre. Kulturhistorisk er det «å lære selv mer grunnleggende enn det «å lære til andre».

197 197 Alt som lever har evnen til å bevege seg selv. Læring bygger på denne evne, men kjennetegnes dessuten ved at den som lærer kan forandre seg selv. Læring er derfor dypt knyttet til egen aktivitet, egen forandring og egne valg. Læring foregår i individene og i det sosiale samspillet mellom individer. Læringsevnen gjør oss mindre stive og mekaniske mer levende. Læring er derfor knyttet til liv og finnes ikke i de ikke-levende ting. (Maskiner lærer ikke) Et slikt læringsperspektiv gir noen føringer for hvordan endringsarbeid bør legges opp. Utgangspunktet er (alltid) virksomheten og organisasjonens evne til selvforandring. Som endringsleder skal du altså ikke selv forandre, men bidra til mulige forandringer i tett og forpliktende samspill med ledere og medarbeidere. EFFEKT-programmet Med EFFEKT gjennomføres et generasjonsskifte innenfor utlendingsforvaltningens IKT-systemer. EFFEKT-programmet var stort, med en samlet investeringsramme på 570 millioner kroner. Til grunn for programmet lå en oppdatert IKT-strategi som viste vei og retning for omlegging til full elektronisk saksbehandling, elektronisk førstevalg og avvikling av papirbasert saksbehandling. Det var utarbeidet krav til lønnsomhet for programmet basert på en samfunnsøkonomisk analyse. Med programmet forpliktet utlendingsforvaltningen seg til å realisere en samlet årlig gevinst på 189 millioner kroner, gradvis opptrappet til full virkning fra og med EFFEKT-programmet bestod av tre hoveddeler: Søknad på nett og elektronisk arkiv, Elektronisk samhandling (mellom samarbeidspartnere i utlendingsforvaltningen) og Effektive arbeidsprosesser, basert på gjenbruk av tilgjengelig saksinformasjon, nye styrings- og støttesystemer, standardisering og automatisering av saksbehandlingen der dette var formålstjenlig. UTLENDINGS- FORVALTNINGEN Utlendingsforvaltningen regulerer utlendingers adgang og opphold i Norge, med hjemmel i Utlendingsloven fra Utlendingsforvaltningen omfatter en rekke virksomheter innenfor fire departementers ansvarsområder: Justis- og beredskapsdepartementet (JD), Utenriksdepartementet ved utenriksstasjonene (UD), Arbeidsdepartementet (AD) og Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet (BLD). Utlendingsdirektoratet (UDI) er den sentrale etaten i utlendingsforvaltningen og faglig overordnet politiet og utenriksstasjonene i utlendingssaker. Organisatorisk omfatter dette ca. 100 utenriksstasjoner og mer enn 200 politi- og lensmannskontorer (1. linjen) og Utlendingsnemnda (UNE), som er et faglig uavhengig forvaltningsorgan for klagesaksbehandling av UDIs vedtak. Utlendingsforvaltningen har lang erfaring med bruk av elektroniske hjelpemidler opp gjennom sin 25- årige historie. Årlig behandles flere hundre tusen saker, i en kompleks og ressurskrevende saksbehandlingskjede. En av de store tidstyvene i utlendingsforvaltningen lå i den forberedende saksbehandling, som ble forsinket i sen postgang og ventetid i forbindelse med innhenting av informasjon fra andre offentlige instanser. F.eks. kunne en søknad om arbeidstillatelse bruke flere uker før den nådde frem til utførende saksbehandler, og ytterligere måneder på å innhente relevant og nødvendig saksinformasjon. Med søknader levert gjennom internett og et nytt felles elektronisk arkiv på plass, endres denne situasjonen radikalt. Tilgjengeligheten øker og gjør det mulig å levere søknader fra «enhver

198 198 internettkafé» i hele verden. Ressurskrevende papirlogistikk erstattes av elektroniske informasjonsstrømmer og umiddelbar tilgang for saksbehandling. Derved blir saksbehandlingen i prinsippet uavhengig av tid og sted, og tilgjengelig for saksbehandling fra mange instanser parallelt. Unødvendig ventetid og tid brukt til leting og gjenfinning av saker, ble med dette drastisk redusert. Løsninger for elektronisk samhandling åpner for standardisert utveksling av informasjon, til erstatning av forespørsler, brev, purringer og ventetid. I tillegg ble det etablert portalløsninger for publisering av dokumenter til advokater og foresatte. Dette som et alternativ til ressurskrevende kopiering eller utlån og utsendelse av svart omfangsrike dokumentmapper. De nye løsningene ble tatt i bruk i løpet av 2010 (søknad på nett og elektronisk arkiv). Gevinstrealiseringen ble fulgt opp med årlige gevinstkonferanser. Ved den første av disse, avholdt i februar 2011, kunne vi dokumentere en samlet reduksjon i saksbehandlingstid på fire millioner saksbehandlingsdøgn. Ikke alt dette skyldtes EFFEKT, men noe var i ferd med å skje. Problemstillinger Stilt overfor en organisasjon som UDI, er det lett å bli overveldet av kompleksiteten og mangfoldet som en møter. Utlendingsforvaltning er et vanskelig fagfelt, organisert med en rekke ulike enheter hvor kompetente medarbeidere jobber med viktige og komplekse saker. Å bli kjent med denne virksomheten tar tid, og det er ingen gitt å ha full oversikt og forståelse i alt som skjer. Det sier seg selv at vi må forenkle og generalisere som en dyd av nødvendighet og dette er noe alle gjør hele tiden. Men bevisstheten om hvordan dette skjer, er svært forskjellig. Et sosiologisk perspektiv innebærer at jeg forsøker å få tak i hvordan organisasjonen og medarbeiderne oppfatter seg sjøl. Jeg er altså mer opptatt av «hva som sies og menes», enn av hva jeg selv måtte tro og mene. Men, jeg kan ikke plassere med selv utenfor det som skjer. Jeg må være aktiv og delta i meningsutvekslingen, dessuten forventes det at jeg gjør nytte for meg. En slik, sosiologisk inspirert, tenkemåte er ikke den dominerende verken i UDI og eller i andre tilsvarende organisasjoner. Det er mer vanlig å betrakte en organisasjon som en ting, gjenstand eller en maskin; dvs. noe som objektive kjennetegn og som kan forutsies og kontrolleres fra utsiden. Jeg velger å kalle denne dominerende tenkemåten for instrumentell (eller til og med industriell), oppkalt etter inspirasjonskilden: naturvitenskap og industriell virksomhet. En instrumentell tilnærming til organisasjoner har noen åpenbare fordeler. Først og fremst representerer det en forenkling av en kompleks virkelighet. Det blir lettere å forstå hva som skjer, og det åpner for en mental oppdeling i ulike deler som kan behandles hver for seg. Organisasjoner forstått som en maskin inneholder mekanismer som er forutsigbare og som kan kontrolleres. Sist, men ikke minst, åpner denne tenkemåte for standardisering og spesialiserte tilnærmingsmåter. På dette grunnlag kan man utvikle metoder og spesialiteter som kan anvendes og gjenbrukes i flere organisasjoner. Godt betalte eksperter og konsulenter markedsfører seg og sine metoder med spennende navn og begreper, som NPM, Lean, Proff metodikk, Prince II(Prosjektledelse) o.l. Endrings- og forbedringsarbeid blir identifisert med de metoder og verktøy som brukes. Arbeidsmåten blir instrumentert.

199 199 IKT-utvikling passer som hånd i hanske inn i en slik tenkemåte. IKT-systemene brukes som verktøy for å gjøre en bedre jobb, men også som et redskap for effektivisering og forbedring av spesifikke arbeidsoperasjoner. Tidligere tenkte man seg muligheten av at IKT-systemene kunne erstatte organisasjonen helt eller delvis. Nye systemer skulle erstatte menneskelig arbeidskraft, effektivisere arbeidsrutiner, bedre kvalitet og service. Denne opprinnelige formen for teknologioptimisme, også kalt scientific management, har etter 1980 blitt modifisert og videreutviklet. Innenfor New Public Management er fokus justert gjennom en kombinasjon av markedstenkning, kontrakter mellom kunde og leverandør og outsourcing av tjenester til eksterne leverandører. Justeringen til tross, vil jeg hevde at den instrumentelle tenkemåte fortsatt var dominerende for utviklingsarbeidet i utlendingsforvaltningen. Virksomhetsbasert utvikling, som jeg forsøker å praktisere, skiller seg fra denne dominerende, instrumentelle tilnærming og tenkemåte på flere måter. Dette påvirket gevinst- og forbedringsarbeidet i EFFEKT-programmet, spesielt fra starten av. Etterhvert som arbeidet tok form og vi ble bedre kjent med hverandre, så endret dette seg. Spesielt i forhold til fagavdelingene ble den virksomhetsbaserte tilnærming godt mottatt. Jeg må få presisere at «min metode» ikke på noen måte innebærer en forkasting av alle former for instrumentell tilnærming til endrings- og utviklingsarbeid. Det ville i så fall ha vært et underlig standpunkt for den stillingen jeg hadde og de oppgavene jeg hadde ansvar for. Utlendingsforvaltningen har mange likhetstrekk med en maskin, på viktige områder. Mange av EFFEKTs leveranser er instrumenter i klassisk forstand, med mange positive effekter for saksbehandling og publikum. Det er når den instrumentelle tenkningen blir enerådende og brukes uten forbehold, som ideologi, at problemene oppstår. Min rolle i EFFEKT-programmet ble derfor utformet i en læringsbasert dialog med ledere og medarbeidere i UDI. Det kunne til tider være krevende, men jeg opplevde det ikke som spesielt vanskelig eller konfliktfylt. Utfordringene lå snarere i å bli forstått og å få fram de sosiologiske poengene på en måte som ga fruktbare resultater. Jeg skal derfor prøve å få fram dette dialogperspektivet som lå til grunn for gevinst- og forbedringsarbeidet i drøftingene som nå følger. Jeg skal ta for meg tre hovedproblemstillinger: Hvordan bør man lede og styre et stort utviklingsprogram innenfor en statlig styringskontekst? Hvordan skal IKT-systemer utvikles og overleveres til linjen på en måte som gir god bruks- og nytteverdi, og i tillegg gevinster som realiseres eksternt til fordel for staten, eller internt til ytterligere forbedringer? Hvordan kan man sikre at gevinster og forbedringer blir håndtert og fulgt opp på en god måte?

200 200 Programstyring og strategisk ledelse IKT-systemer er noe utlendingsforvaltningen var vant til å bruke og avhengig av, for å kunne gjøre jobben de var pålagt. Men IKT-systemer er et krevende verktøy å utvikle, bruke og forvalte. Samtidig var forventningene til systemene store og ofte urealistisk optimistiske. IKT-feltet var derfor preget av stor avstand mellom idealer og realiteter. På grunn av dette var presset på IKT-funksjonen stort, og organisasjonen klarte ikke å levere alt det som ble forventet og krevd fra de ulike delene av utlendingsforvaltningen. Opprinnelig var IKTfunksjonen i UDI plassert i administrasjonsavdelingen, i et teknisk og operativt IT-kontor og i en liten spesialenhet for utvikling med tre til fire ansatte. Utviklingsarbeidet var i stor grad satt ut til eksterne konsulentmiljøer. Spesielt ett av disse hadde en dominerende posisjon i kraft av sin rolle som utvikler av DUF (Datasystem for UtlendingsForvaltning), som ble satt i drift i Organiseringen av IKT-funksjonen i UDI var i årene før EFFEKT uklar og uholdbar. Avhengigheten av systemene vokste, samtidig som systemløsningene ikke holdt mål. Mange var frustrerte over ustabile systemer og dårlig funksjonalitet. Den lille utviklingsenheten ble pålagt oppgaver den ikke klarte å håndtere på en forsvarlig måte. Forvaltningskostnadene steg og driftsproblemene vokste og vokste. Samtidig utviklet teknologien seg i stor fart og mange nye løsningsforslag ble diskutert internt i utlendingsforvaltningen og eksternt i fagmiljøene. Framtidig IKT-organisering ble utredet og vedtatt utskilt i en egen avdeling. Den nye avdelingen ble oppgradert og bemanningen økte. Ny IKT-strategi ble utviklet og planer for et større IKTutviklingsprosjekt ble skissert. Dette var kimen til EFFEKT-programmet. Men fortsatt manglet man ressurser og støtte fra departement og politisk ledelse. Det er i dette klimaet EFFEKT-programmet ble født, og UDIs direktør Ida Børresen kom til å spille en avgjørende rolle i det som skjedde. Etter at hun tiltrådte i 2006 inviterte hun statsråd Bjarne Håkon Hanssen til en drømmedag i UDI, der hun tok han med ned i arkivet og viste fram mapper og saker i store mengder. Mapper som ble sendt hit og dit, som en nødvendig del av saksbehandlingen. Mapper som ble borte, krevende og kostbar sakslogistikk som utlendingsforvaltningen var tvunget til å fortsette med fordi man ikke hadde gode nok elektroniske systemer. De to fant tonen og ble fort enige om at noe måtte gjøres. Enigheten materialiserte seg i kommende bevilgninger og støtte. EFFEKT-programmet ble etablert høsten 2007, i første omgang underlagt den nye avdeling for elektronisk forvaltning (AEF). Men ganske snart ble det bestemt at EFFEKT-programmet skulle trekkes ut og etableres som en egen enhet på avdelingsnivå i UDIs organisasjon. En leder ble tilsatt uten IKT-kompetanse men med bakgrunn som avdelingsdirektør i departementet og bred forvaltnings-kompetanse. EFFEKT-programmet fikk fast representasjon i direktørens ledergruppe og programdirektøren kom til å spille en sentral rolle i UDIs utvikling. IKT-prosjekter blir ofte oppfattet som «nærsynte», opptatt av sin egen teknologi og de «smarte» løsningene de er i stand til å lage. Sett fra utsiden oppfattes slike miljøer som nerdete og lite tilgjengelig, mens de selv har en tendens til å føle seg fremmedgjorte overfor den omverden de skal betjene. Slik var det også i UDI, og disse tendensene ble forsterket av at de hadde en svak organisatorisk plassering.

201 201 Ved etableringen av EFFEKT gjør man noe med dette. IKT-funksjonen blir mer synlig og får en høyere strategisk plassering. Et programråd blir etablert, med representasjon fra alle aktørene i utlendingsforvaltningen. Programrådet ble ledet av UDIs direktør og møttes månedlig så lenge programmet pågikk. EFFEKT fikk også en mer synlig rolle i styringsdialogen, gjennom sin status som egen avdeling. I tillegg til dette ble det etablert flere samarbeidsarenaer i regi av EFFEKT: prosjektgrupper, erfaringsmøter, informasjonsmøter mm. EFFEKT bidro på denne måten til å øke kommunikasjonen og samarbeidet på tvers i utlendingsforvaltningen, og til å styrke programmets posisjon i styringsdialogen med departementet. I et ledelsesperspektiv er det interessant å observere hvordan disse strategiske grepene synliggjør ulike styringslogikker som kommer til anvendelse. IKT-utvikling preges som jeg tidligere har påpekt, av en instrumentell tenkemåte. EFFEKT-programmet ble konstituert som en avdeling i UDI, og etablerte seg raskt med gode rutiner for virksomhetsstyring, rapportering og kostnadskontroll. «God forvaltning» eller byråkratisk håndverk på den ene side, forenet med «profesjonell prosjektstyring». Jeg er av den oppfatning at EFFEKT ble mest vellykket som byråkrati, og at dette var en nødvendig forutsetning for å kunne realisere programmet. Dessuten tror jeg at konstitueringen av EFFEKTprogrammet som en «direktoratsavdeling» bidro mye for å etablere gode samarbeidsrelasjoner mellom aktørene i utlendingsforvaltningen og når det gjaldt lederforankring internt i UDI. Når det gjelder EFFEKT vurdert som prosjektleder, tror jeg spørsmålet er mer åpent. Dessuten tror jeg relasjonen mellom den opprinnelige IKT-funksjonen (AEF) og EFFEKT var uavklart og i perioder preget av konflikter og rivalisering. Dette påvirket gjennomføringen av programmet og sluttresultatet, noe jeg skal komme tilbake til nedenfor. Arbeidet med den samfunnsøkonomiske analysen kom til å spille en viktig rolle da EFFEKTprogrammet ble konstituert. I tiden før EFFEKT hadde UDI gjort noen forsøk på bruk av samfunnsøkonomiske analyser. I starten av EFFEKT ble det laget en samfunnsøkonomisk analyse, i regi av UDI, der man påviste programmets gevinstpotensial og lønnsomhet. Analysen resulterte i at vi fikk mye kritikk fra de andre aktørene i utlendingsforvaltningen som stilte seg tvilende til kvaliteten og resultatene av en slik analyse. Spesielt var det mye kritikk til gevinstestimater som var blitt gjort for andre deler av utlendingsforvaltningen, uten at brukerne der hadde fått påvirke innholdet i analysen. I denne situasjonen tok UDIs fagdepartement et initiativ og samlet ledere fra hele utlendingsforvaltningen til en serie møter der behov, kostnader, planer og gevinster ble satt på dagsordenen. I løpet av denne prosessen, som foregikk våren 2009, ble partene omforent om EFFEKT- programmets form og innhold. Det ble laget et styringsdokument med effektmål for programmet og et omforent gevinstestimat med en samlet årlig gevinst på 189 millioner kroner, som deltakerne forpliktet seg på å innfri. Det er grunn til å tro at uten en slik forpliktelse, ville ikke programmet fått de nødvendige bevilgninger. «Prosjektveiviseren» 55 er et satsningsområde som fanger de problemstillinger jeg her har drøftet: Hvordan optimalisere utviklingsprosjekter innenfor en statlig styringskontekst? EFFEKT-programmet 55 Prosjektledelse var et satsningsområde for DIFI (Direktoratet for Informasjonsforvaltning og IKT, som ble markedsført gjennom prosjektveiviseren.no

202 202 og AEF viser her to ulike tilnærminger en byråkratisk og en instrumentell. Målet er ikke å kåre noen «vinner», men isteden peke på noen av utfordringene man møter på denne veien. Mange av de statlige virkemidlene er hentet fra prosjektlivets instrumentelle verden. Staten skal forbedres og prosjekter profesjonaliseres gjennom satsning på metoder, standardiserte prosedyrer, rolledefinisjoner og sertifisering av statlige prosjektledere. Jeg vil mer enn antyde at en for ensidig satsning i den retning ikke fører frem. I realiteten tror jeg EFFEKT lyktes fordi man som god byråkrat etterlevde alle de ytre krav til standardisering, kvalitetssikring, rapportering bedre enn noen annen. Men prosjektledelsen i EFFEKT kunne vært bedre og led under manglende oppfølging og støtte. Prosjektet var bemannet med eksterne konsulenter og internt rekrutterte ressurspersoner. De som lyktes best var etter min mening de erfarne konsulentene med kompetanse og erfaring fra andre, liknende prosjekter. En konsekvent satsning på profesjonelle prosjektledere, i kombinasjon med interne prosjektdeltakere, ville gitt et bedre resultat. Spesielt dersom man i tillegg til prosjektarbeidet hadde viet noe større oppmerksomhet på erfaringsbearbeiding og læring. Kanskje var det slik at rapporteringskravene stjal for mye av programlederens ressurser, som han heller burde brukt i oppfølging og veiledning av prosjektene? EFFEKT gjennomførte to KS-revisjoner, selv om man strengt tatt ikke var nødt til det. Dette ga programmet et bedre plangrunnlag og betydde trolig mye for budsjettildelingene fra og med Men, budsjettene ble kraftig oppjustert i denne prosessen. Programmet fikk et romsligere og «mer realistisk» budsjett. Spørsmålet man må stille er om denne oppgraderingen var nødvendig, og hva som ble gjort for å redusere kostnadene i utviklingsprosjektene. Etableringen av EFFEKT, som et program utenfor IKT-miljøet, har vært en suksess og sikret en god gjennomføring av mange krevende utviklingsprosjekter. Programmet har levert på tid og kost, og programmet er fortsatt lønnsomt når gevinstforpliktelsene holdes. Ikke minst har modellen gitt plass for ledelse og bidratt til forankring og fokus fra ledelsen. Men prosessen har vært krevende, og noen områder kunne vært håndtert bedre. UDI endret seg i den perioden EFFEKT-programmet pågikk, fra å være en vedtaksprodusent med høyt faglig nivå og med ledere som er de beste fagfolkene, til en annerledes organisasjon preget av elektronisk prosessindustri og med ledere som stimulerer og kontrollerer saksstrømmene. Utfordringen er å holde det hele sammen; dvs. opprettholde fokus på resultater og kvalitet, samtidig som man omstiller seg og skaper en bedre organisasjon. EFFEKT spiller en rolle i denne prosessen, men er slett ikke den eneste bidragsyteren. En viktig forutsetning er at teknologien begynner å holde det den lover; slik vi f.eks. har sett i de første EFFEKT-leveransene. (Søknad på nett og elektronisk arkiv). På veldig kort tid ble det skapt helt nye forutsetninger for utlendingsforvaltning, og løsningene ble "omfavnet" av brukerne og tatt i bruk hurtigere enn planlagt. En slik omstilling hadde ikke vært mulig uten ledelse og virksomhetsstyring og investeringer i mer robuste og stabile driftsopplegg. Ikke minst har trolig bemanningsøkningen bidratt til å smøre

203 203 maskineriet og gi rom for utvikling av en helt ny kategori personell: utviklere, veiledere og koordinatorer som jobber med forbedringer inne i sine respektive fagavdelinger. IKT-utvikling med gevinst- og forbedringsarbeid «EFFEKT skaper ikke gevinster, men verktøy for utlendingsforvaltning. Verktøy som ledere og medarbeidere i utlendingsforvaltningen kan ta i bruk og nyttiggjøre seg i sitt arbeid. Og gjennom dette skape en gevinst, som stilles til disposisjon for samfunnet, virksomheten eller dem selv, dvs. for brukerne.» Setningene over presiserer innholdet i gevinst- og forbedringsarbeidet, slik det ble utviklet og tatt i bruk i utlendingsforvaltningen i tilknytning til EFFEKT-programmet. Det viktigste begrepet er ikke eksplisitt nevnt: relasjonen mellom prosjekt og linje. Svært mye av gevinstarbeidet handler om å klargjøre forutsetninger for og innholdet i denne relasjonen. Delprosjektene i EFFEKT utviklet IKT-verktøy for utlendingsforvaltningen, innenfor en kompleks og krevende verdikjede. Prosjektene arbeider innenfor mandater og budsjetter godkjent av programledelsen. Prosjektene utvikler ikke systemene selv, men koordinerer utviklingstjenester levert av eksterne konsulentselskaper. Utviklingen skjer i nært samarbeid med brukerne, som deltar i prosjekt- og arbeidsgrupper sammen med eksterne konsulenter. En utfordring for denne type prosjekter er at de «skyter» mot bevegelige mål. Systemutvikling tar tid og koster mye penger. Det kan gå flere år fra behovene blir registrert og prosjektet besluttes, til systemet er ferdig og kan overleveres til brukerne. I mellomtiden har teknologien forandret seg og brukerne er blitt mer bevisst og fått nye ideer om hva de trenger for å gjøre en bedre jobb. Prosjektet leverer svar på «gamle» behov, som brukerne ikke lenger ønsker seg. En annen utfordring er at informasjonsteknologien åpner seg og vokser inn i virksomheten som den skal betjene. Informasjonsteknologi er generell i den forstand at nye verktøy ikke bare er spesialisert mot ett bestemt behov, men kan romme flere bruksområder. Dessuten rommer løsningene ofte et potensiale, som «venter på å bli avdekket» etter hvert som systemene blir tatt i bruk. Gevinst- og forbedringsarbeidet ble introdusert i EFFEKT-programmet som en tilleggsoppgave for prosjektene. Fra starten av var det slett ikke opplagt hvordan denne aktiviteten skulle organiseres og styres. Mange mente at gevinstarbeidet burde være en prosjektaktivitet; dvs. en del av ethvert prosjekt som ble styrt av prosjektleder. Veiledere fra DFØ og DIFI ga støtte for et slik syn. Gevinstarbeidet var samtidig forankret i den samfunnsøkonomiske analysen, som var blitt gjennomført på oppdrag fra programledelsen og oppdragsgiverne for EFFEKT. Utfra dette burde gevinstarbeidet være direkte forankret i programmets ledelse. Andre mente at gevinstarbeidet hørte hjemme i linjeorganisasjonen, og derfor ikke burde være en del av verken program eller prosjekter. Organisatorisk var det altså flere muligheter, og ikke helt klare svar på hva som var det beste alternativet. Løsningen ble et kompromiss. Gevinstarbeidet ble forankret i Innførings- og omstillingsprosjektet, som var et delprosjekt innenfor EFFEKT, med oppgaver knyttet til alle prosjektene ved at det skulle forberede overleveringen fra prosjekt til linje med spesielt fokus på informasjon og brukeropplæring. Prosjektleder var hentet fra fagavdelingen og hadde tett kontakt

204 204 med, og god forståelse av, de miljøene som skulle ta de nye systemene i bruk. Gevinstarbeidet hadde en selvstendig rolle og rapporterte faglig til programdirektøren. Gevinstarbeidet var derved plassert i grenseflaten mellom prosjekt og linje, med et bein i hver leir så og si. Underveis i prosessen fikk vi mange anledninger til å diskutere hvilket bein vi skulle støtte oss mest på for å bidra og skape gevinster av det som EFFEKT laget og leverte. Sentralt i gevinstarbeidet var, som tidligere nevnt, forståelse av relasjonen mellom prosjekt og linje. Denne ble oppfattet som noe annet enn en mekanisk, utvendig og kausal relasjon. Prosjektet påvirker organisasjonen, men det skjer på en annen og mer menneskelig måte. Vi omtaler denne tilnærmingen for virksomhetsbasert utvikling, og legger til grunn at en organisasjon i likhet med et menneske har ansvaret for sin egen virksomhet. Den lokale linjeledelse har et fag- og resultatansvar som ikke kan overstyres eller overtas av et prosjekt eller program. Det samme gjelder for ansvaret for forbedringer og det å skape gevinster. Denne virksomhetsforståelsen vokste gradvis frem gjennom arbeidet med gevinst- og forbedringsplaner i et nært samarbeid med fagavdelingene i UDI. Det begynte med at vi tidlig i løpet laget et mulig fremtidsbilde (Scenario 2012), som var en beskrivelse av hvordan et UDI med EFFEKT kunne arte seg i praksis. Scenariet representerte et perspektivskifte som er helt vesentlig for en virksomhetsbasert tilnærming fra system, utvikling, metoder over på virksomhet, bruk og nyttiggjøring i praksis. Samarbeidet med avdelingene i UDI ble fra starten lagt opp som en åpen, dialogbasert læringsprosess. Sammen utviklet vi en forståelse av hvordan EFFEKT-leveransene skulle tas imot og brukes på en for dem best mulig måte. Bevisstgjøringen foregikk i faser, som kjennetegner slike prosesser. Tidlig begynte vi å presisere og avgrense programmets ambisjon og rekkevidde. «EFFEKT skaper ikke gevinster» ble et slagord som gikk igjen på programmets presentasjoner. Planarbeidet var i starten for mye preget av den samfunnsøkonomiske analyse og tenkemåte. Første generasjon planer bar mange spor av at de var blitt skrevet og formet av prosjektets konsulenter og veiledere. Innholdsmessig handlet de for mye om tall målbare gevinster og størrelser på innsparingene fordelt på hver avdeling. I ettertid viste dette seg å være et feilgrep. 2. generasjons planer ble overtatt av avdelingene selv, løsrevet fra EFFEKT og omfattet «alle» prosjekter og tiltak som ble foreslått for å utvikle egen avdeling. Gevinstplaner ble derved omgjort til avdelingenes egne utviklings- og forbedringsplaner. Fra programmets side var dette en ønsket utvikling som hjalp oss til å utvikle begreper om at «EFFEKT gir bidrag» til avdelingenes «mulighetsrom». Avdelingene tok på denne måten selv på seg «gevinst- og forbedringsansvaret». I ettertid ser vi klart hvordan disse prosessene åpnet seg, og løsrev seg fra EFFEKT og de instrumentelle rammer de opprinnelig var «pålagt» å følge. Overleveringen av EFFEKT-leveranser ble noe annet enn det vi opprinnelig trodde. I ettertid kan vi tydelig se hvordan begreper som «bidrag» og «mulighetsrom» inviterer virksomheten til å utvikle seg selv og dessuten gir rom og anledning for utøvelse av ledelse. Den viktigste læringen fra gevinst- og forbedringsarbeidet er ikke hvordan slike prosesser kan og skal gjennomføres. Den har

205 205 snarere form av en slags oppdagelse av hvilke muligheter som foreligger til å utvikle og forbedre sin egen virksomhet, og hvordan EFFEKT kan brukes til å forsterke disse mulighetene. Den virksomhetsbaserte tilnærming åpner for flere bidragsytere og minner deltakerne på at det alltid finnes flere veier til målet. Viktig er det også at man konsekvent presiserer at ansvar for å forbedre seg ligger i linjen ikke hos ekspertene og eksterne konsulenter og heller ikke innbakt i systemene som blir levert. En følge av dette er en økt interesse for erfaring og bruk av de nye systemene. Erfaringsmøter ble brukt til å trekke fram gode eksempler som andre kunne lære av. Istedenfor å konkurrere om hvem som har levert det største bidraget til gevinstrealisering, utviklet det seg en samarbeidskultur der man lette etter synergier og prøvde å lære av hverandre. Fortsatt var det lett å tenke i metoder og modeller, framfor erfaringer og praksis. Men arbeidet i EFFEKT bidro til å flytte fokus over på avdelingene egne muligheter til å utnytte verktøyenes muligheter og forandre seg selv. På denne måten ble fokus flyttet fra EFFEKTs leveranser til avdelingenes egen selvforbedring: «Den beste måten å ta imot EFFEKT på var gjennom å forbedre seg selv». Dette er et viktig strategisk grep, som bryter med den dominerende tenkemåte på flere områder: «EFFEKT skaper ikke gevinster, EFFEKT er én av flere bidragsytere i en forandrings- og forbedringsprosess som eies av brukerne fagavdelingens ledelse og medarbeidere». Gevinst- og forbedringsarbeidet bidro på denne måten til en nyansering og presisering av hvordan overleveringen fra prosjekt til linje skulle foregå i praksis. Spesielt viktig var klargjøringen av linjeansvaret for gevinster og nedtoningen av prosjektenes ambisjoner og rekkevidde. Den instrumentelle tenkemåten som vi har drøftet og kritisert kan føre til en kortslutning av linjen. Dette ble tydeliggjort gjennom gevinst- og forbedringsarbeidet og senere formalisert gjennom opplegget for gevinstoppfølging og resultatrapportering. En konsekvens av den tilnærming som ble valgt var at systeminnføringen ble mer åpen og dialogbasert, uten at dette gikk utover kontrollen. Vi opplevde at avdelingene ble mer engasjert og tok ansvar og kontroll over prosessen. Utvendig styring og kontroll ble erstattet av selvkontroll og utøvelse av ledelse. Prosjektets rolle ble endret fra leverandør og premissgiver til hjelper og bidragsyter. Gevinstoppfølging og resultatrapportering I tildelingsbrevet for 2011 fikk UDI i oppdrag å koordinere gevinstrealiseringen for hele utlendingsforvaltningen. Det var ikke helt naturlig for et direktorat å påta seg en slik oppgave, all den tid ansvaret for gevinstrealisering var plassert innenfor de respektive departementer og tilhørende virksomheters eget ansvarsområde. Vi laget et forslag til opplegg et tredelt gevinstregime sommeren 2011, som raskt fikk god mottakelse og tilslutning blant deltakerne. I henhold til denne skulle gevinstoppfølgingen i utlendingsforvaltningen bygger på tre elementer: 1) Gevinstforpliktelse gitt ved en omforent gevinstmatrise 2) Effektmål som målte virkninger for brukere og publikum 3) Gevinst- og forbedringsarbeid internt i virksomhetene, med informasjonsutveksling og erfaringsdeling underveis i prosessen.

206 206 Utgangspunktet var gevinstmatrisen, som var blitt ferdigstilt i 2009/10 og siden ikke blitt forandret. Gevinstmatrisen viste fordelingen av gevinster på de ulike delene av utlendingsforvaltningen og var akseptert av deltakerne som en del av investeringsbeslutningen for EFFEKT. Programmet hadde også laget et sett effektmål, med operasjonaliserte målindikatorer, slik veileder og bruksanvisninger pålegger oss å gjøre. Effektmålene «måler» virkninger av programmet for brukere av utlendingsforvaltning: Saksbehandlingstid, Kvalitet, Produktivitet og Service. Innføring av effektmål i programmet har vært nyttig for prosjektene og de har bidratt til at deltakerne har «løftet blikket». Dette er viktig i IKT-prosjekter der teknikk og detaljer lett fanger oppmerksomheten. Men ingen av deltakerne i programrådet ønsket å forplikte seg på effektmålene. De var nyttige, som motivasjon og inspirasjon ble det sagt, men kunne altså ikke aksepteres som bindende for alle og enhver. Det er interessant å merke seg at begrepet forpliktelse har fått liten plass og oppmerksomhet i veiledere og faglitteratur. Begrepet finnes ikke i DFØ/DIFIs veiledere i samfunnsøkonomisk analyse og gevinstrealisering! Isteden legges det der opp til et detaljert og ambisiøst oppfølgingsregime der man forsøker å forfølge gevinstbidragene fra hvert enkelt delprosjekt. Vår tilnærming var helt forskjellig fra dette. Vi la vekt på at virksomheten måtte stå på forpliktelsen gitt ved gevinstmatrisen, men uten et detaljert oppfølgingsregime for virkninger av enkeltprosjekter. Vi foreslo at resultatoppfølging og gevinstrapportering skulle integreres i den ordinære virksomhetsstyring og budsjettbehandling. Gevinstforpliktelsen legges hvert år inn i budsjettrammen, og fordeles i virksomheten gjennom den ordinære budsjettbehandlingen. På denne måten blir gevinstene å betrakte som «argumenter i budsjettprosessen» - forventninger, ikke objektive størrelser, som kan spores og måles i detalj. Noen vil kanskje oppfatte en slik holdning som unnfallende, men det tror jeg ikke er riktig. Vi fant etter hvert ut at gevinstoppfølgingen måtte skje innenfor de respektive virksomheter. Da ville en forpliktelse til et sett av mål formulert i et program bli unaturlig og forvirrende. Så lenge man opprettholder fokus på gevinstforpliktelsen på virksomhetsnivå, så trenger man ikke noen egen oppfølging på effektmålene. Ett siste grep som ble tatt i gevinstoppfølgingen var å operasjonalisere effektmålene på de samme indikatorer som brukes i departementets virksomhetsstyring. På den måten blir «effekten av EFFEKT» målt gjennom forbedringer på de områder som virksomhetene ellers blir styrt på. Forbedringene måles på områder som er blinket ut som viktig. Også dette er utradisjonelt grep, som bryter med anbefalinger i veiledere og faglitteratur. For oss er dette en naturlig følge av den virksomhetsforståelsen vi legger til grunn. Konsekvensen av et slikt strategisk grep er mildest talt forbløffende. For å ta det mest i øyenfallende gevinstenes størrelse og innretning. UDIs samlede gevinstforpliktelse er på 90 millioner kroner, gradvis opptrappet fom For ett enkelt år (2013) er gevinstforpliktelsen for én avdeling (Oppholdsavdelingen) på 21 millioner kroner en økning på åtte millioner fra foregående år. UDIs

207 207 totale gevinstforpliktelse for dette året er på 42 millioner, en økning på 21 millioner. Et stort tall og en stor belasting for en avdeling, som føler seg presset mellom resultatkrav og trange budsjettmidler. Ved å flytte fokus endres dette bildet. 21 millioner kroner utgjør i ,76 % av UDIs totale budsjett, og bør ligge innenfor det handlingsrom enhver ledergruppe bør kunne håndtere i løpet av et år. Dessuten, ved å behandle gevinstforpliktelsen som del av den ordinære virksomhetsstyringen, blir gevinstforpliktelsen ikke nødvendigvis absolutt, men et «argument i budsjettprosessen». Det er ikke utelukket at det vil være fornuftig for staten å bruke gevinsten helt eller delvis i UDI. I et slikt perspektiv blir gevinstforpliktelsen noe som er håndterbart, og som blir håndtert, i UDIs ledergruppe. UDIs budsjett for 2013 er på 762 millioner kroner. EFFEKT-investeringen er på 570 millioner kroner og årlige forvaltningskostnader for IKT er på ca. 200 millioner - mer enn 25% av utlendingsforvaltningens budsjett. Gevinstforpliktelsen, basert på en samfunnsøkonomisk analyse er på 189 millioner kroner pr. år. Basert på disse forutsetningene så er EFFEKT-programmet lønnsomt, med en positiv nåverdi etter 15 år. Så langt er det mye som tyder på at EFFEKT-programmet og utlendingsforvaltningen klarer å holde forpliktelsene og derved sikre at EFFEKT blir et lønnsomt prosjekt. Gevinstkonferanser i 2012 og 2013 har vist at gevinstestimatene holder og virksomhetene klarer å holde sine gevinstforpliktelser. Intervjuer med lederne i UDI som ble foretatt i 2011, viser også at de aksepterer gevinstforpliktelsene som følger med EFFEKT. 56 Avslutning qui copiat iam perdidit Gevinst- og forbedringsarbeidet for EFFEKT ble lagt opp etter statlige retningslinjer slik disse blir presentert i veiledere fra Statens Direktorat for Økonomistyring (SDØ) og Direktoratet for Forvaltning og IKT (DIFI), med noen viktige tilpasninger som vi her har presentert og drøftet. 57 Sentralt i vårt opplegg har vært å ta utgangspunkt i virksomheten, og å lete etter gevinster og forbedringsmuligheter i måten systemene blir brukt på, dette som en alternativ tilnærming til å fokusere på hvordan systemene utvikles og hvilke behov de er avtalt å dekke. Vår virksomhetsbaserte tilnærming flytter fokus fra prosjekt til linjeorganisasjon, fra IKT-utvikling til virksomhet. Organisatorisk har vi vist hvordan EFFEKT-programmet fikk en dobbeltrolle, som direktoratsavdeling og prosjektstyrer. Formaliseringen av EFFEKT på avdelingsnivå har vært en nødvendig betingelse for at programmet ble vellykket. Men styringsmodellen som ble valgt, representerer flere utfordringer, bl.a. håndteringen av to konkurrerende ledelsesideologier: Forvaltning og Prosjektstyring. Gevinst- og forbedringsarbeidet for EFFEKT vokste fram i dialog og gjennom kritikk med flere av andre, konkurrerende tilnærminger. Viktigst i denne sammenheng var nok avgrensingen av IKTprosjektene i EFFEKT og deres ambisjoner om å "forbedre virksomheten": EFFEKT skaper ikke gevinster! I starten var ikke et slikt standpunkt noen selvfølge, noe tidligere versjoner av prosjektmandater og prosjektplaner viser. 56 Gevinstrapport for EFFEKT Gevinstrealisering, Direktoratet for Økonomistyring.

208 208 Prosjektene tok i utgangspunktet mål av seg til å endre «det hele»: arbeidsprosesser (i fagavdelingene), effektivisering, kvalitetsforbedringer og gevinstrealisering. En optimisme og ambisjon, som i ettertid kan virke temmelig urealistisk. Men, det er lettere å forandre andre enn seg selv, selv om effekten av slike eksperttilnærminger ofte er mindre enn man tror. Det var ikke bare eksterne eksperter og konsulenter som var farget av denne instrumentelle optimismen. Jeg opplevde at dette var en mentalitet som var svært utbredt i hele organisasjonen. Kanskje er det slik at denne tankegangen kan ha spesielt gode kår i et statlig byråkrati, uten egen bunnlinje. Statlige ledere hevder ofte at deres arbeidsområde preges av "underfinansiering", dvs. at de er blitt pålagt oppgaver uten å få ressurser og midler til å virkeliggjøre oppgaven. Jeg tror denne mentaliteten har fått feste seg gjennom de årlige budsjettrunder, der man blir tildelt oppgaver (i tildelingsbrevet) og bevilget midler (i statsbudsjettet). Det er blitt vanlig å tenke på oppgaver og midler - som en likning - som to sider av samme sak. Men dette gir lite rom for å tenke egne forbedringer! For mange er samfunnsøkonomisk analyse først og fremst et regnestykke. Gevinstene som blir beregnet er realiteter som må følges opp og etterkontrolleres av revisorer og kontrollører. Gevinstrealiseringen må sikres gjennom måleindikatorer som i detalj viser hvor og når gevinstene inntreffer. Det opplegg vi laget for gevinstoppfølging og resultatrapportering bryter med disse forutsetningene. Underveis i gevinstarbeidet gjorde vi en viktig erfaring. Ved å flytte fokus fra «tall og gevinstforpliktelser» til «forbedringsmuligheter og egne forbedringer», ble planene mer realistiske og medarbeiderne mer engasjerte. En følge av dette skiftet, var at ansvaret for gevinstoppfølging og gevinstrealisering ble flyttet ut av avdelingene og opp på virksomhetsnivå. Med dette grepet ble gevinstforpliktelsen en håndterbar størrelse, og langt mindre truende enn når vi regnet og fulgte opp på et lavere nivå. Gevinstforpliktelsen for UDI blir aldri større enn 2,76 % - av totalbudsjettet. Gevinstforpliktelsene består, men integreres i den ordinære virksomhetsstyringen som argumenter i budsjettprosessen. Det er viktig å forstå at gevinstregimet for EFFEKT ikke er laget for å «lure» staten og fri seg fra gevinstforpliktelsen, snarere tvert imot. Et gevinstregime basert på veilederens anbefaling, ville ha krevd et detaljert oppfølgingsregime i ekstern regi og med objektive måleindikatorer for hvert nytt system som ble levert. Dette ville med stor sannsynlighet medført en «kortslutning av linjene» og uklare ansvarsforhold vedrørende gevinstrealiseringen. Grunnen til dette er, som vi har påvist, at gevinstene ikke skapes av prosjektet, men i linjen. Veilederen bygger på en instrumentell logikk som legger til grunn at gevinster forårsakes av ytre krefter prosjekter, nye systemer, eksperter osv. Den virksomhetsbaserte tilnærming som vi har lagt til grunn, bryter med dette. Lederansvaret tydeliggjøres og forankres «fra toppen og nedover» i den ordinære organiseringen. Gevinster konkretiseres og «oversettes» til forbedringer som avdelingene stimuleres til å skape selvforbedring i praksis. Ekspertvelde som følger av prosjektmodeller og konsulentregimer, avgrenses og erstattes av større innslag av lokalt utviklingsarbeid forankret i den enkelte virksomhet.

209 209 Et hovedpoeng vi kan trekke ut av EFFEKT-erfaringene er at en organisasjon er en kompleks og levende helhet, som kan beskrives og forstås på mange forskjellige måter. Det finnes ingen fasit på hva som er riktig og galt, og heller ikke noen metode eller standard fremgangsmåte som kan overføres fra en situasjon til en annen: "Den som kopierer har allerede tapt". Samtidig er det slik at veldig mange forsøker å kopiere, forenkle og overselge bestemte metoder, tilnærminger eller systemer som skal sikre at en virksomhet blir bedre, smartere, flinkere eller mer effektiv. Utviklings- og forbedringsfeltet preges i stor grad av en instrumentell tenkemåte der mange aktører overselger sine metoder. Etter min mening bidrar dette til å rote det hele til. Prosjekter og diskusjoner blir preget av konflikter og suboptimalisering istedenfor en samlet og helhetlig tilnærming.

210 210 Utviklingsarbeid for å øke kvinners muligheter på arbeidsmarkedet Rita Bjørnulf Cand. Sociol. ved Universitetet i Oslo (UIO) våren 1985 med spesialisering i arbeidssosiologi med kvinneperspektiv. Har psykologi som støttefag. Hovedoppgave: Yrkesvalg og arbeidsløshet blant unge jenter. Om jenters valg av utdanning og yrke, og hvordan disse valgene kan forsterke deres utsatte posisjon på arbeidsmarkedet. Har i tillegg ettårig sekretærutdanning fra 1969 og cand. mag. fra UIO i 1975 med psykologi grunnfag, pedagogikk mellomfag og sosiologi mellomfag. Ble adjunkt med pedagogisk seminar i Resymé av artikkel I artikkelen beskriver jeg eksempler på at det er mulig å være dedikert til et sosiologisk spesialfelt, og jobbe innenfor dette en lang periode som profesjonell sosiolog i offentlig forvaltning. Jeg presenterer fire av de prosjektene hvor jeg hadde en profesjonell utviklerrolle. Jeg forsøker å vise betydningen av at det var en sosiolog som jobbet med planlegging, gjennomføring og evaluering av prosjektene. Jeg hadde hele tiden et endringsperspektiv med søkelyset på hvordan kvinners muligheter på arbeidsmarkedet kunne økes i mannsdominerte stillinger, enten det var som fagarbeider eller leder.

211 211 Studieerfaring og veien fram til Cand. sociol. Etter artium i 1968 ble det ettårig sekretærlinje ved det lokale handelsgymnasium. Sekretæryrket vekket ikke den store interessen, så jeg startet å lese til forberedende i filosofi. Det ble flytting til Oslo og studier i psykologi grunnfag, pedagogikk mellomfag og til sist sosiologi mellomfag. Ved siden av studiene jobbet jeg som fritidsleder ved oppstarten av en fritidsklubb på Lambertseter og som vikarlærer på en ungdomsskole. Jeg fikk en sønn, og etter en omsorgsperiode, ble jeg cand. mag. i disse tre samfunnsfagene våren Jeg oppsøkte Arbeidsformidlingen (nå NAV) i min hjemby, og de tilbød meg jobb som yrkesrettleier ved Fylkesarbeidskontoret. Som yrkesrettleier hadde jeg enkelte kontordager på ungdomsskolene med individuell veiledning (Bjerketvedt 1981). Det gjorde et sterkt inntrykk på meg at nesten alle jentene hadde planer om de samme yrkene. Disse var hjelpepleier eller barnepleier. De kom en og en, og sa nesten akkurat det samme. De ønsket et yrke som hadde noe med mennesker å gjøre. Guttene hadde imidlertid all verdens planer. De ville bli elektriker, rørlegger, brannmann, ingeniør og det meste annet; Bare ikke hjelpepleier. Arbeidsformidlingen startet samme år ulike tiltak for at kvinner skulle få bedre muligheter til å velge mellom flere yrker enn det som var vanlig på den tiden. Jeg ble involvert i dette arbeidet. De individuelle veiledningssamtalene jeg hadde med kvinner som var enslige mødre, hjemmeværende, arbeidsledige eller ved starten til yrkeslivet, ga meg innsikt i hvordan de tenkte rundt yrkesvalg. Etter noen år søkte jeg om forskningsog utredningsmidler til en utredning om ungdomsarbeidsløshet og yrkesvalg. Samtidig hadde jeg permisjon til å gjennomføre pedagogisk seminar på lærerskolen for å kunne jobbe som adjunkt i skoleverket. Jeg fikk midler fra Kommunal- og arbeidsdepartementet og kontorplass på Østfold distriktshøgskole til å gjennomføre utredningen, så det ble ikke aktuelt med lærerjobb. Veiledning fikk jeg av sosiolog Lise Kjølsrød ved Universitetet i Oslo. En konklusjon i utredningen var at i tillegg til de problemene som gjaldt for all arbeidsløs ungdom, skaffet jentene seg vanskeligheter med å tilpasse seg arbeidsmarkedet, fordi deres yrkesvalg stemte dårlig overens med eksisterende arbeidstilbud (Bjørnulf Bjerketvedt 1981). Etter at utredningen var gjennomført, var ikke min nysgjerrighet tilfredsstilt, så da bar veien tilbake til universitetet igjen og studier til Cand. sociol. Gjennom embetsstudiet høyere grad fikk jeg svar på mange spørsmål, og jeg fikk også metodeverktøy i både kvantitative og kvalitative metoder som var nyttig. Jeg bygget videre på utredningen og fikk fortsatt veiledning fra Lise Kjølsrød, som den gang var vit.ass. I tillegg fikk jeg veiledning fra sosiolog Kristin Tornes ved Universitetet i Bergen. Hovedoppgaven (Bjørnulf 1984) ble basert på samme spørreskjemaundersøkelse blant arbeidsledig ungdom i Østfold. Jeg var en del eldre enn de andre studentene, og hadde derfor flere knagger fra virkeligheten til å henge sosiologien på. Etter at utredningen var ferdig, holdt jeg mange foredrag om undersøkelsen. Hovedoppgaven ble godkjent høsten 1984, og skriftlig eksamen avlagt våren Jeg jobbet en periode som yrkesrettleier på deltid ved siden av studiene. Mitt spesialfelt var forholdet mellom utdanning og arbeid med vekt på kvinners situasjon. Jeg deltok aktivt i interessegruppearbeidet på arbeids- og organisasjonssosiologi med Ragnvald Kalleberg og Sverre Lysgaard som seminarledere. I tillegg var jeg en del av miljøet rundt de mange sosiologiske spørsmålene som gjaldt kvinner i kvinneinteressegruppa med mange dyktige forelesere. Dette var to inspirerende fagmiljøer. Jeg deltok også etter hvert i en gruppe med sosiologistudenter som kalte seg for Kvinnegeriljaen, og som blant annet opptrådde med satiriske sanger relatert til kvinner.

212 212 Yrkeserfaring Arbeidsmarkedsetaten (A-etat) i Østfold ( ) Etter Cand. mag-utdanning jobbet jeg som yrkesrettleier og med utredningen om ungdomsarbeidsløshet og yrkesvalg. Etter en skilsmisse var jeg en tid hjemmeværende med omsorgsarbeid. Jeg hadde da noen oppdrag på Østfold distriktshøgskole. Blant annet utarbeidet jeg i 1981 brosjyren Databehandling en aktuell fagutdanning for jenter for å øke rekrutteringen til studiet. Arbeidsdirektoratet ( ) Etter Cand. sociol. våren 1985 fikk jeg jobb som saksbehandler i Arbeidsdirektoratet. De første månedene administrerte jeg arbeidsmarkedstiltak og økonomiske tilskuddsordninger. Jeg tok da et kurs i bedriftsøkonomi. Men etter kort tid fikk jeg oppgaver med å koordinere og aktivisere etatens virksomhet for kvinner, utføre utrednings- og analysearbeid og ved foredrag drive opplysningsarbeid (se faktaboks om kvinnekonsulenter). Jeg gjennomførte et kurs i prosjektledelse. To av de mest sentrale prosjektene som jeg jobbet med, blir presentert i denne artikkelen. I desember 1987 løsrev jeg meg fra A-etaten etter 12 år med innsats for å øke kvinners muligheter på arbeidsmarkedet. Oslo kommune, Personaletaten, Administrasjonsavdelingen og Byrådsavdelingene ( ) Jeg begynte i en stilling som skulle lede likestillingsarbeidet i Oslo kommune og delta i gjennomføring av et prosjekt om kvinner og ledelse. Jeg var pådriver for å starte flere prosjekter og ledet KITY-prosjektet Kvinner I Tekniske Yrker. Begge prosjektene presenteres i denne artikkelen. Høsten 1994 hadde jeg permisjon og var Visiting Scholar i USA på Penn State University, Women's Studies. Der skrev jeg sluttrapport om KITY-prosjektet og fulgte et seminar for et ph.d-program om kvinner og teknologi (Bjørnulf 1994 og 1995). Da jeg kom tilbake fra USA i 1995, var det mindre oppmerksomhet på likestillingsarbeid. Det ble vanskelig å drive utviklingsprosjekter, og stillingen min ble omorganisert og flyttet. Jeg søkte meg i 1997 til Byrådsavdeling for kultur og utdanning, hvor jeg jobbet med overordnet strategisk planlegging av skolebehov, voksenopplæring, budsjett og budsjettoppfølging fram til I mange av årene fra 1987 foreleste jeg jevnlig ved Oslo kommunes lederopplæring. Oslo kommune, Kommunerevisjonen ( ) I 2001 ble jeg tilbudt jobb i Kommunerevisjonen som forvaltningsrevisor og ble senere revisjonsrådgiver. Denne jobben var også prosjektorientert, og det var spennende å jobbe i et rent samfunnsvitenskapelig miljø. Jeg var prosjektleder for forvaltningsrevisjonsprosjekter som omhandlet offentlig innsyn, rapportering med KOSTRA, tilskudd til kollektivtrafikk, tildeling av spillemidler til idrettsanlegg og drosjeløyvesaker. Som prosjektleder skrev jeg syv rapporter om disse prosjektene som er tilgjengelig på Jeg skrev også en artikkel om KOSTRA i Stat & Styring 1/2006, som baserte seg på flere av prosjektene. Oslo kommune, Byrådsavdelingene (2008 ) Jeg gikk tilbake til Byrådsavdeling for finans i 2008 for å jobbe med utvikling av kommunens kriteriebaserte budsjettfordelingssystem for bydelene. Jeg skrev blant annet om oppbyggingen av kriteriesystemet i OsloSpeilet 4/2011. Der er jeg fortsatt og jobber med oppgaver relatert til KOSTRA, statistikk og analyser. Nå som pensjonsalderen nærmer seg, kan jeg se tilbake på en lang yrkeskarriere i offentlig forvaltning som har vært lærerik, variert og spennende med mange utfordringer. Det var i spenningsfeltet mellom administrasjon og politikk at jeg som profesjonell sosiolog følte at jeg kunne bidra til videre utvikling av samfunnet.

213 213 Utviklingsarbeid for å øke kvinners muligheter på arbeidsmarkedet Innledning I nesten 25 år, fra 1975 og fram til rett før århundreskiftet, deltok jeg i profesjonelt utviklingsarbeid i ulike roller for å øke kvinners muligheter til å velge utdanning, yrker og stillinger som i stor grad var forbeholdt menn. Det var sosiologien som hjalp meg både til å bli oppmerksom på problemstillingene, til å forstå dem på et dypere plan, og til å finne gode virkemidler for å endre på denne samfunnsmessige skjevheten. Jeg vil beskrive eksempler på at det er mulig å være dedikert til et sosiologisk spesialfelt og jobbe innenfor dette som profesjonell sosiolog i offentlig forvaltning. Jeg presenterer fire av de prosjektene hvor jeg hadde en profesjonell utviklerrolle, og forsøker å vise at det har hatt betydning at det var en sosiolog som jobbet med planlegging, gjennomføring og evaluering av prosjektene. Jeg hadde hele tiden et endringsperspektiv med søkelyset på hvordan kvinners muligheter på arbeidsmarkedet kunne økes i mannsdominerte stillinger, enten det var som fagarbeider eller leder. Til slutt trekkes noen tråder til mitt sosiologiske perspektiv, som har vært av stor betydning i arbeidet som profesjonell sosiolog. Noe av det som møtte meg i min første jobb som yrkesrettleier i 1975, var fra Likelønnsrådet. Kontorsjef Kari Vangsnes hadde utarbeidet et informasjonshefte til lærere og yrkesrettleiere om pikenes utdannings- og yrkesvalg. Her skrev hun allerede i 1966: Tradisjonelle oppfatninger av hva som er kvinnearbeid og hva som er mannsarbeid, må også bli tatt opp til ny vurdering, da slike oppfatninger lett kan medføre at pikene holder seg borte fra en rekke yrker som en del av dem egentlig har gode forutsetninger for. Dette gjelder i dag kanskje særlig en rekke fag på det tekniske området. Ekspansjonen nettopp på dette området er svært stor, og det er grunn til å beklage det dersom kvinnene i det lange løp uteblir fra de tekniske fag. Det er viktig både for kvinnene selv og for samfunnet at de individuelle evner og anlegg blir erkjent og kommer til nytte i det rette yrket. Likelønnsrådet publiserte tidlig flere dokumenter om dette, som for eksempel FN-erklæring om å avskaffe diskriminering av kvinner fra 1967 med sin artikkel nr. 10 om retten til fritt valg av yrke og arbeid (Likelønnsrådet 1968). Likestillingsrådet ble etter hvert oppfølgeren til Likelønnsrådet og publiserte mange dokumenter om utdannings- og yrkesvalg (se for eksempel Likestillingsrådet 1995). Dagspressens annonsespalter med ledige stillinger for henholdsvis menn eller kvinner, var den gang et daglig bevis for at det foregikk utstrakt diskriminering på arbeidsmarkedet. Sorter stillinger etter yrke ikke kjønn! Dette var et nyhetsoppslag i Dagbladet av Toril Grande, og dette var fortsatt virkeligheten da jeg startet å jobbe med å øke kvinners muligheter på arbeidsmarkedet. Det var et ganske skarpt skille mellom ledige stillinger for kvinner og menn. Fire ukers yrkesorienteringskurs for kvinner og informasjonsmøter med tillitsvalgte og næringslivets ledere var viktige tiltak som ble igangsatt av Arbeidsformidlingen for å endre dette. En ingrediens var at jenter som jobbet i tekniske yrker og andre yrker som var dominert av menn, ble hentet inn for å fortelle deltakerne om

214 214 sine erfaringer. De fortalte at arbeidsplassen deres medførte ikke svært mange tyngre løft enn det som var i tradisjonelle kvinneyrker, for eksempel innen sykepleien. Sentralt var imidlertid den store økningen i ungdomsarbeidsløsheten. En av hovedresultatene fra min 70 siders utredning Ungdomsarbeidsløshet og yrkesvalg var at jentene hadde lengre utdanning enn guttene. De ble likevel rammet sterkere av arbeidsløshet fordi den utdanningen de hadde tatt, ga lite yrkeskompetanse. Det som karakteriserte arbeidsmarkedet for kvinner i særlig grad, var at det ikke var balanse mellom tilbudet av jobber og etterspørselen. Guttene hadde gjennomført mer yrkesrettet utdanning som var relevant for arbeidsmarkedet (Bjerketvedt 1981). Arbeidsmarkedsetatens kvinnekonsulenter Likelønnsrådet publiserte forslag om tiltak for å fremme kvinnenes stilling i arbeidslivet. Dette var del av Regjeringens langtidsprogram Et av forslagene var tiltak for å sikre jenter samme adgang som gutter til fagopplæring på alle områder i håndverk og industri. Et annet punkt tok opp at det skulle legges stor vekt på å styrke Arbeidsformidlingen for å lette arbeidsplasseringen av voksne kvinner også på nye yrkesområder (Likelønnsrådet 1968). Og slik ble det realisert. I 1975 ble det opprettet fem engasjementsstillinger på landsbasis for å legge forholdene til rette for kvinners deltaking i arbeidslivet. Disse ble forlenget, og etter hvert ble det en fast stilling i hvert fylke. I kunngjøringen fra 1977 sto det: Konsulentene skal i samarbeid med fylkesarbeidskontorene og de lokale arbeidskontor drive opplysningsvirksomhet om forhold vedrørende sysselsetting av kvinner både overfor kvinnene, arbeidsgiverne og organisasjoner med interesse for og innflytelse over kvinners sysselsetting. Konsulentene skal videre i samarbeid med etatens egne tjenestemenn aktivt arbeide for å motvirke arbeidsledighet blant kvinner og søke å skaffe fram nye arbeidsmuligheter. Disse konsulentene fikk betegnelsen Kvinnekonsulenter, og de hadde stor betydning for tilrettelegging av kvinners lønnsarbeid på 70- og 80-tallet. I Arbeidsdirektoratet (A-dir) ble det opprettet en egen konsulentstilling for å legge forholdene til rette for kvinners deltaking i arbeidslivet. Arbeidsoppgavene var å koordinere og aktivisere etatens virksomhet for kvinner gjennom kvinnekonsulentene, utføre utrednings- og analysearbeid og ved foredrag og på annen måte drive opplysningsarbeid. Det var denne stillingen jeg tiltrådte som sosiolog i To av utviklingsprosjektene som jeg jobbet med, presenteres i de neste kapitlene. Rogaland som prøvefylke for likestilling Initiering og etablering Prosjektet Rogaland som prøvefylke for likestilling ble igangsatt i 1986 på bakgrunn av Arbeidsmarkedsetatens handlingsprogram for kvinner fra 1984 og fra Programmet innebar en utvidelse av tiltak og virkemidler som etaten tidligere hadde gjennomført. Arbeidsmarkedsetaten skulle følge opp med fornyet innsats for å bryte ned det kjønnsdelte utdanningsmønsteret (Arbeidsdirektoratet 1986). Målet var å få prøvd ut effekten av intensivert innsats fra arbeidsmarkedsetatens side for å motivere kvinner for utradisjonelle yrker

215 215 Av praktiske og økonomiske grunner var det ikke mulig å iverksette alle tiltak samtidig i alle fylker. Rogaland ble derfor utpekt som prøvefylke for maksimal utprøving av tiltak rettet mot kvinner. Her var det et variert næringsliv og et godt utbygd skoleverk og utdanningstilbud. Oljevirksomheten medførte et avansert teknologisk miljø med gode opplæringsmuligheter. Dette ga fine forutsetninger for å prøve ut nye tiltak for å introdusere kvinner på mannsdominerte yrkes- og utdanningsområder. Kommunal- og arbeidsdepartementet ga økonomiske midler til gjennomføring. Gjennomføring og evaluering av resultater Under følger en oversikt over gjennomførte tiltak som bygger på prosjektrapportene (Hamre (1986 og 1987) og evalueringsrapporten (Froestad (1987). En ukes verkstedkurs for jenter Kurset var for de som var kommet inn på grunnkurs i elektrofag, byggfag og maskin- og mekanikerfag. Målet med kurset var å lette overgangen fra ungdomsskolen til videregående skole for jenter som valgte tradisjonelt guttedominerte linjer på håndverks- og industrifaglig studieretning. Samt å gi kunnskaper i verktøybruk og faguttrykk, og styrke samholdet jentene imellom for å forebygge elevfrafall. Målgruppen var jenter i Rogaland. Det meldte seg 120 interesserte, og 38 deltok. Geografisk fordeling og om jentene ville bli eneste jente i sin skoleklasse ble vektlagt. Kurset ble avholdt en uke før skolestart, og alle fullførte. I evalueringsrapporten ble verkstedkurset karakterisert som et svært positivt tiltak. Kurset gjorde jentene mer selvsikre før skolestart. De lærte verktøy- og maskinbruk, og de lærte viktige faguttrykk. Jentene utførte også øvelser i praksis. I tillegg fikk jentene knyttet kontakter med andre jenter som hadde valgt det samme. Alle deltakerne syntes kurset var et positivt tiltak. Stort sett trivdes jentene bra på skolen, og de var fornøyd med valg av utdanning. Imidlertid etterlyste flere jenter et forum til å møtes og utveksle erfaringer i (Froestad 1987). Yrkesorienterende messe for jenter Yrkesorienterende messe for jenter ble arrangert tre år på rad i Stavanger. Messen var ment å motivere og informere jenter om utradisjonelle yrker. Målgruppen var jenter i ungdomsskolen og på videregående skole, samt andre kvinner som ønsket opplysning om yrker og utdanning. Over 2000 besøkte messen i Det var ca. 100 representanter for utradisjonelle yrker for jenter, som satt på stands, presenterte sine yrker og svarte på spørsmål. Nesten alle som deltok i evalueringen, svarte at de fikk mer kunnskap om yrker og utdanningsmuligheter gjennom messen. Mange elever sa at de trodde messen kunne være med på å endre holdninger til hva som var kvinneyrker og hva som var mannsyrker (Froestad 1987). Innføringskurs for kvinner i praktiske fag Målgruppen for dette kurset var arbeidsledige kvinner og skulle motivere flere til utradisjonelle arbeidsmarkedskurs, praksis og/eller utdanning. Det varte i fire uker med 30 timer per uke hvorav 10 var praksistimer. Deltakerne var en uke hver på følgende fag: tømrerfag, bygg- og anleggsfag, plateog sveisefag og tynnplate- og isolasjonsfag. Det ble i 1986 holdt tre slike kurs i Rogaland. Kvinnene fikk kursstønad i kursperioden. I følge evalueringsrapporten syntes de fleste kursdeltakerne at kurset var en interessant og morsom erfaring. Alle mente også at de hadde lært noe på kurset. Imidlertid var Arbeidsformidlingens oppfølging av deltakerne i etterkant av kursene mangelfull (Froestad 1987).

216 216 Likestillingsseminar Det ble avholdt tre seminarer for rådgivere i grunn- og videregående skole, likestillingsutvalg, lærerskolen og yrkesrettleiere i Arbeidsformidlingen. Målet var å gi informasjon om jenter og yrkesvalg, samt å motivere for å bruke kvinner i utradisjonelle yrker som informanter i skolen. Informantvirksomhet og andre tiltak Informantseminaret var en videreføring av samarbeidet med organisasjonen Kvinner i mannsyrker KIM. Målet var å skolere kvinner i utradisjonelle yrker til å informere ved skolens yrkesorientering. Mer informasjon om informantvirksomheten beskrives som eget prosjekt i neste kapittel. Andre tiltak som ble gjennomført var åtte ukers EDB-kurs for arbeidsledige kvinner og åpen informasjon for arbeidsledige kvinner, unge jenter, enslige forsørgere og Arbeidsformidlingens egne ansatte. Kvinner i utradisjonelle yrker og utdanningsinstitusjoner orienterte også her om yrkes- og utdanningsvalg. I tillegg ble tre dagers orienteringsmøter for arbeidsledige kvinner arrangert. Organisering og min rolle i prosjektet Prosjektet ble igangsatt på bakgrunn av Arbeidsmarkedsetatens handlingsprogram for kvinner, og utforming av programmet var tillagt min stilling. Jeg var opptatt av prosjektarbeid, og det ble omtalt i et eget kapittel i handlingsprogrammet. Arbeidsdirektoratets (A-dir) ledelse ønsket å starte flere prosjekter på den tiden og sendte meg og flere andre på kurs i prosjektledelse. A-dir oppnevnte styringsgruppe for gjennomføring av prosjektet med representanter fra Kommunal- og arbeidsdepartementet, A-dir og Fylkesarbeidskontoret i Rogaland. Som representant for A-dir fikk jeg en viktig styringsgrupperolle i gjennomføringen. Det ble meg som hadde oppfølgingen av arbeidet fra sentralt hold. I Rogaland ble det nedsatt en lokal prosjektgruppe med prosjektleder. I prosjektgruppen var det representanter fra Fylkesskolesjefen, Fylkesarbeidskontoret, Skoledirektøren og fylkets likestillingsutvalg. Jeg var støttespiller for prosjektlederen underveis i prosjektet, og som blant annet medførte reisevirksomhet til Stavanger. På en av flyturene var jeg temmelig alene dame på flyet, og tenkte at det virkelig var nødvendig med et slikt prosjekt i oljebyen. I A-dir var jeg en pådriver for å gjennomføre en grundig evaluering av prosjektet og søkte om økonomiske midler til dette. Lignende prosjekter var igangsatt i andre fylker, og som jeg også fulgte opp. Tidlig forstod jeg at økonomi var viktig for å få gjennomført likestillingsarbeid, og fikk budsjett- og økonomioppfølging for den totale bevilgningen til det kvinnerettede utviklingsarbeidet på landsbasis. De fleste av tiltakene var rettet mot individer enten under utdanning eller arbeidsledige, men noen tiltak ble også rettet mot institusjoner som skolen, fylkets likestillingsutvalg, lærerskolen og Arbeidsformidlingen. Flere av tiltakene i prosjektet var med i et nordisk prosjekt BRYT som skulle utvikle og prøve ut metoder for å bryte det kjønnsdelte arbeidsmarkedet (Nordisk Ministerråd 1989). Prosjektleder var ansatt ved Rogalandsforskning (Hamre 1986). Den faglige tyngden fra sosiologien brukte jeg i begrunnelser for prosjektets tiltak. Synliggjøring av kvinner i tekniske yrker som kunne fungere som rollemodeller var viktig. Jeg trakk blant annet fram betydningen av å kompensere for kulturforskjeller i oppveksten og betydningen av å skape nettverk for de jentene som hadde valgt en utradisjonell utdanning (se mer om mitt teoretiske fundamentet i det nest siste kapitlet). Jeg var opptatt av å konkludere saklig på et fagfelt som ofte kunne føre til kontroversielle meningsutvekslinger. Hvis jeg holdt foredrag, hadde min faglige identitet med

217 217 formidling av statistikk og relevante forskningsresultater betydning. Kanskje jeg raskere fikk usaklige diskusjoner ned på et saklig plan. I Arbeidsdirektoratets toppledelse var det bred enighet om at prosjekter for kvinner skulle prioriteres, og dette var en viktig støtte. Informantprosjekt for kvinner Initiering og etablering Det andre prosjektet jeg vil presentere, er Informantprosjekt for kvinner fra , som ble startet av Arbeidsdirektoratet i to fylker i 1985 og utvidet til seks fylker i Utvidelsen av prosjektet var også forankret i Arbeidsmarkedsetatens handlingsprogram. Informantvirksomhet hadde eksistert i flere år, og prosjektet skulle utvide og systematisere allerede eksisterende informantvirksomhet. Fylkene som deltok var Akershus (inklusiv Oslo kommune), Rogaland, Hordaland, Møre og Romsdal, Sør-Trøndelag og Finnmark. Virksomheten ble organisert gjennom fylkesarbeidskontorene med likestillingskonsulentene som ansvarlige og koordinatorer for virksomheten. Målet var å organisere en yrkesorienterende virksomhet ved at kvinner i utradisjonelle yrker orienterte om sine yrkesvalg og framsto som rollemodeller for unge jenter Et overordnet mål var å fremme likestilling i samfunnet ved å få jenter til å velge innenfor hele spekteret av yrker og utdanninger. Prosjektet skulle få oversikt over kostnadene til virksomheten blant annet med økonomisk kompensasjon til informantene. Kommunal- og arbeidsdepartementet og Kultur- og vitenskapsdepartementet bevilget økonomiske midler til prosjektet fra 1985 til 1987 med forlengelse i 1988 (Christiansen 1987). Gjennomføring og evaluering av resultater I prosjektperioden var det 66 skolebesøk av varierende art for både 7., 8. og 9. klassetrinn. Beskrivelsen av gjennomføring og resultater bygger på prosjektrapporten (Christiansen 1987). Informantene ga unge jenter en mulighet til å se nye utdanninger og yrkesalternativer. De rev ned en del myter om at mannsyrker var for tunge, tøffe eller vanskelig for jenter. Dette bidro til at jentene så nye muligheter og torde å prøve et slikt yrke. Skolebesøkene varierte med hensyn til hvor store grupper som fikk informasjon, og om den ble gitt i rene jentegrupper eller med gutter til stede. Informantene ble også brukt på møter og kurs for skolens rådgivere, på lærernes planleggingsdager, på foreldremøter, på yrkesorienteringskurs for kvinner, på yrkesorienterende messer og på åpen skoledag. Informantenes arbeidsgivere var positive til å gi jentene fri til å drive skolebesøk, men dette kunne være en belastning, dersom det ble for ofte. Underveis i prosjektet fikk prosjektlederen spørreskjemaer som var besvart av elever, lærere og informanter. Hovedkonklusjonen ut fra disse skjemaene var at det var en svært vellykket måte å drive yrkesinformasjon og holdningsbearbeiding for jenter i ungdomsskolen. At unge jenter på denne måten fikk kontakt med jenter i mannsyrker, ga dem nye forbilder og åpnet nye muligheter for yrkesvalg. Når jentene fikk denne informasjonen fra en jente som var i yrket, ble det tatt utgangspunkt i jenters virkelighetsoppfatning. Det ble mulig for jentene å identifisere seg med yrkesutøveren (se Imsen 1987). Informantenes erfaringer var at utbyttet jentene fikk av informasjonen, og den

218 218 kontakten de fikk med elevene, ble større når det ikke var gutter tilstede. En annen konklusjon var viktigheten av at informantbesøkene ble godt forberedt fra skolens side (Christiansen 1987). Det var 52 aktive informanter i prosjektperioden. Deres yrker/ utdanning er vist under. Informantenes yrker/utdanning fordelt på fylker Hordaland Finnmark Akershus (og Oslo) Arkitekt Ingeniør Mekaniker Elektroingeniør Automatikerelev Fenrik Sjøkrigsskoleelev Sivilagronom Telemontør Radio-offiser Lokfører Elektroelev Revisor Automatiker EDB-ingeniørelev Lensmannsbetjent Tømrerlærling Trykker Kjølemekanikerelev Tømrerelev Trafikklærer Ingeniørhøyskoleelev Deleselger/bil Avløser Maskin & mek.- elev Elektroelev Bilmekaniker Tømrer Telemontør EDBkonsulent Rogaland Sør-Trøndelag Møre & Romsdal Flymekaniker Elektroelev Hovmester Elektriker Snekker Sivilagronom EDB-konsulent Elektroingeniør Elektroelev Anleggsgartner Spesialarbeider/ Industrimekaniker Sveiser Televerket Teknisk fagskoleelev Sjåfør Politikonstabel Geofysiker Skogbrukselev Videoproducer Teknisk- Snekker maritimskoleelev Systemoperatør Offiser Landbruksskoleelev Metallurg / sivilingeniør Selvstendig næringsdrivende I de fylkene som deltok, ble det holdt tre dagers seminarer for å skolere og motivere informantene til å snakke om sine yrkesvalg og det å være jente i et manndominert yrke. Informantvirksomheten ble deretter markedsført overfor ungdomsskolene. Skolebesøkene foregikk i ukene før det var søknadsfrist til videregående skoler. I de fylkene som ble valgt ut, var det allerede tilsvarende aktiviteter, som for eksempel prosjektet Ka skal eg bli? i Finnmark og Ja-prosjektet i Oslo (Gundersen 1985). For å oppspore jenter i mannsyrker og utdanninger som var villige til å være informanter, ble det blant annet brukt disse kanalene for å få kontakt med dem: KIM-grupper Kvinner i mannsyrker NETS Norsk elevsamskipnad for teknisk studerende Dataforeningen Jenter i skogbruket Videregående skoler Distriktshøyskoler og ingeniørhøyskoler Yrkesopplæringsnemndene Bransjeorganisasjoner Arbeidsgivere Kommunale likestillingsutvalg Lokalaviser Nærradio Distriktsarbeidskontorer På seminarene ble tre hovedområder vektlagt: 1) Trening i selvtillit og informasjonsformidling 2) Det kjønnsdelte arbeidsmarkedet, synliggjøring og påvirkning 3) Hva har jenter å formidle til andre jenter? I følge prosjektrapporten uttrykte informantene at seminarene var gode og nyttige. Spesielt

219 219 vellykket var trening i selvtillit og informasjonsformidling. Også informasjon om det kjønnsdelte arbeidsmarkedet var viktig. Enkelte deltakere etterlyste imidlertid mer felles opplegg for den praktiske gjennomføringen av skolebesøkene. En viktig del av seminarene var at deltakerne fikk snakke med andre i samme situasjon (Christiansen 1987). Organisering og min rolle i prosjektet I planleggingen og oppstarten av dette prosjektet spilte jeg en sentral rolle. Det var en viktig del av jobben min å være pådriver for å starte flere prosjekter. Informantvirksomheten hadde eksistert i ulike varianter i mange år, og jeg var opptatt av å få satt virksomheten inn i et fastere system i etaten. Utvidelse til flere fylker og en bedre oversikt over nødvendige kostnader var viktig i den sammenhengen. Jeg var opptatt av at prosjektet hadde forankring og legitimitet i statlige styringsdokumenter, som Handlingsplan for likestilling for Staten fra 1985 til Et av hovedmålene her var å bryte ned skillet mellom mannsdominerte og kvinnedominerte yrker. Det stod blant annet Men fortsatt er det kjønnsdelte arbeidsmarked et hovedproblem som krever spesiell innsats i de kommende år. Det har konsekvenser for kvinners mulighet for arbeid framover og for deres økonomiske selvstendighet. Prosjektet ble organisert med en prosjektgruppe i Arbeidsdirektoratet (A-dir), som var ansvarlig for gjennomføring av tiltakene. I tillegg til meg, selv besto den av en prosjektleder i et engasjement og en representant fra Kontoret for yrkesrettleiing i A-dir. Det ble også opprettet en referansegruppe med representanter for Kultur- og vitenskapsdepartementet, Kirke- og undervisningsdepartementet, Arbeidsdirektoratet og organisasjonen KIM Kvinner I Mannsyrker. Referansegruppens rolle var å holde seg orientert om prosjektets utvikling, drøfte og gi råd om oppfølging og evaluering. I tillegg ble det opprettet lokale prosjektgrupper ved fylkesarbeidskontorene med likestillingskonsulentene som prosjektledere, representanter fra yrkesrettleiere, skoledirektøren, fylkesskolesjefen, organisasjonen KIM lokalt og yrkesopplæringsnemnda. I likhet med forrige prosjekt hadde jeg oppgaver med å følge opp prosjektets økonomi underveis. Jeg deltok i det daglige arbeidet og veiledet den innleide prosjektlederen både når det gjaldt gjennomføring av prosjektet, og skriving av prosjektrapporten. Min faglige tyngde som sosiolog brukte jeg for eksempel til å sette prosjektet inn i en større faglig sammenheng. Tiltak for å øke andelen kvinner i tradisjonelt mannsdominerte yrker var en prioritert oppgave i sysselsettingsmeldingen (St.meld. nr. 85), og selv hadde jeg gjennom min hovedoppgave satt søkelyset på at kvinner var spesielt utsatt på arbeidsmarkedet med et snevert yrkesvalgspekter. Både fordi disse yrkene tradisjonelt var dårligere lønnet, og at kvinner som gruppe kunne bli hardt rammet ved nødvendige innskrenkninger for enkelte yrkesgrupper. Kvinner til Ledelse i Oslo Kommune KLOK-prosjektet Initiering og etablering Oslo kommune koordinerte jeg likestillingsarbeidet i hele kommunen og var aktivt med å utarbeide Handlingsplan for likestilling Som et ledd i prinsipprogrammet for kommunens ledelses- og personalpolitikk ble det satset på tiltak for å motivere og utvikle kvinner til lederfunksjoner. Jeg fikk en sentral oppgave som prosjektmedarbeider for gjennomføring av et prosjekt om kvinner og

220 220 ledelse. Bakgrunnen var gjennomføring av tilsvarende prosjekt i staten, men vi utformet en egen prosjektplan som var tilpasset Oslo kommune. Kvinner til Ledelse i Oslo Kommune (KLOK-prosjektet) gikk over to år ( ) og besto av et sentralt lederutviklingsprogram for kvalifisering av 20 enkeltkvinner og av lokale program i 8 deltakende virksomheter. Todelingen hadde sin bakgrunn i forståelsen av at for å nå målet om å få flere kvinner i ledende stillinger, var det ikke tilstrekkelig å satse på kvalifisering av enkeltkvinner. I tillegg måtte det satses på endringer i arbeidsorganisasjonen. Målet var å øke andelen kvinnelige ledere i Oslo kommune, identifisere kvinnelig kompetanse og bygge opp en rekrutteringsbase av framtidige ledere De virksomheter som deltok var Bidragsfogden, Bydel Gamle Oslo, Byplankontoret, Oslo Data, Oslo Sporveier AS, Oslo Veivesen, Park- og idrettsvesenet og Ullevål sykehus. I tillegg deltok de tre forhandlingssammenslutningene i kommunen. Gjennomføring og evaluering av resultater Østlandsforskning evaluerte prosjektet. Under følger en beskrivelse av gjennomførte tiltak og resultater som bygger både på evalueringsrapporten (Odden 1991) og på et foredrag jeg skrev til prosjektets avslutningskonferanse. Sentralt utviklingsprogram Deltakerne på det sentrale utviklingsprogrammet var velkvalifiserte kvinner som ikke hadde lederstilling. Målet var å kvalifisere deltakerne for lederoppgaver i Oslo kommune. De var ikke sikret noen lederstilling ved prosjektets slutt, men måtte konkurrere om høyere stillinger på vanlig måte i kommunen. Programmet var lagt opp etter en prosessutviklingsmodell, hvor det ble lagt vekt på en vekselvirkning mellom ulike deler. Intensjonen var at teori og praksis skulle kobles sammen og bygge på hverandre i en gjensidig prosess. Det var fem fellessamlinger, hver på ca. en uke, fem dagssamlinger og enkelte individuelle opplæringsprogram. Tema for fellessamlingene vises under. Fellessamlingenes tema 1.samling: 2.samling: 3.samling: 4.samling: 5.samling: Å være kvinne i arbeidslivet og kvinnelig leder; Utforming av kontrakt for egenutvikling, kvinners situasjon i samfunnet og i Oslo kommune, utvikling av selvtillit, sosialisering til kvinnerollen og kommunikasjon og konfliktsituasjoner Organisasjon og ledelse; Organisasjonsteori, personal- og ledelsespolitikk; makt, organisasjonskultur og kvinnekultur, kvinner og karriere Lederens styringsverktøy; Lederen som veileder og pedagog, målstyring, økonomistyring, budsjettarbeid og prosjektledelse Forberedelse til praksisperioden; Synliggjøring og lederskap, møteledelse, beslutningsprosedyrer, ledelse og makt, konflikter, vanskelige samtaler, forholdet mellom politikere og administrasjon Erfaringer fra praksisperioden; Personalutvikling, oppsummering fra praksisperioden, teambygging, personalledelse, utvelgelse og intervjuteknikk Deltakerne hadde en egen veileder som skulle inneha ordinær lederstilling i virksomheten. Veilederen hadde som oppgave å gi deltakeren støtte og oppfølging både med hensyn til faglig og

221 221 personlig utvikling. En vesentlig del av opplæringsprogrammet var praksisperioden som varierte fra tre til åtte måneder, og hvor deltakerne skulle få praktisk ledertrening. Deltakerne ble også delt inn i tre basisgrupper, hvor de kunne støtte hverandre underveis og utvikle et nettverk seg imellom. Temaene for de fem dagssamlingene var undervisningsteknikk, EDB som styringsverktøy, kommunens avtaleverk og forhandlingsteknikk. Evalueringsrapporten har en positiv konklusjon av KLOK-prosjektet både som lederutviklingstiltak og likestillingstiltak på individnivå. Deltakerne fikk faglige kvalifikasjoner som i stor grad ble tilskrevet fellessamlingene. KLOK-deltakerne var en mangfoldig gruppe som viste store variasjoner i utdanning og yrkeserfaring. Et fellestrekk var at de hadde vært heltids yrkesaktive etter endt utdanning. Deltakerne kom både fra mannsdominerte og kvinnedominerte virksomheter. I evalueringsrapporten framheves at det er deltakernes personlige utvikling som ble stående igjen som det vesentligste ved prosjektet. Det var en to-årlig utviklings- og bevisstgjøringsprosess som bygget opp deltakerne, ga motivasjon og pågangsmot, økt selvinnsikt og selvtillit. Flertallet av deltakerne ble i løpet av prosjektperioden klart motivert for ledelse, og de hadde lyst på en stilling med lederoppgaver. Odden skriver at prosjektet hadde en positiv funksjon, ikke bare i forhold til bevisstgjøring på et individuelt personlig plan, men også på et kollektivt plan. Gjennom opplevelsen av fellesskapet med de andre deltakerne, utviklet det seg en kvinnebevissthet som gjorde KLOK-prosjektet til noe mer enn en individuell karrieremulighet. En av dem uttrykte; Det som har gjort mest inntrykk i prosjektet er å treffe alle de flotte jentene - og se utviklingen deres i løpet av to år - har nesten kunnet høre de vokse! -Jeg har blitt bevisst styrken ved å være kvinner sammen! (Odden 1991, s. 49). Basisgruppene tjente som nettverk under prosjektet. Prosjektet bidro også til å skape et tverretatlig nettverk som var betydningsfullt. Det faglige innholdet bidro til at de lærte kommunen å kjenne. Veiledningen som en form for mentorlæring, var for mange et positivt element og et godt redskap for sosialisering til lederstilling. Odden konkluderte med at prosjektets gode resultater var avhengig av måter det ble jobbet på, og metoden som utviklingsprogrammet bygget på. En av deltakerne uttrykte: Vi har fått små drypp fra ulike kanter. Det er helheten som betyr noe i ettertid. Mange små drypp som har gjort helheten - Helheten har blitt utrolig positiv (s. 19). Erfaringene fra prosjektet tydet på at det ble skapt en god modell ut av koblingen mellom de ulike delene: Fellessamlinger - Veiledning - Praksis - Basisgrupper. Det framsto som viktig å få til vekselvirkningen mellom teori og praksis, og at prosessen gikk over et lengre tidsrom. Av kritiske innvendinger var det viktigste at rekruttering av deltakerne var noe tilfeldig. Et flertall av KLOK-deltakerne fikk nye stillinger i løpet av prosjektet. 11 hadde endringer i stillingsbetegnelsen, som innebar avansement ved slutten av prosjektperioden. 7 av disse fikk lederansvar. Det sentrale programmet ga sitt bidrag til å bygge opp en rekrutteringsbase av framtidige ledere (Odden 1991). Kvinnene utgjorde 65 prosent av de fast ansatte i Målet om å øke andelen kvinner i høyere og ledende stillinger var knyttet til lønnstrinn. I prosjektplanen stod det at andelen kvinner i lønnstrinn 29 og over var 21 prosent. Oslo kommune hadde satt seg som mål at innen 1991 skulle andelen økes til 30 prosent. Dette målet ble nådd for kommunen som helhet, og i bydelssektoren var over halvparten i denne gruppen kvinner. Teknisk-, samferdsels- og miljøsektoren oppnådde imidlertid ikke dette målet. I 1990 utgjorde kvinnene i hele kommunen 32 prosent av de fast ansatte i lønnstrinn 29

222 222 og over. Odden konkluderte med at KLOK-prosjektet bidro til å sette kvinner og ledelse på dagsorden både i KLOK-virksomhetene og i virksomheter som ikke deltok i prosjektet. Lokale program Hver av de åtte virksomhetene som deltok i KLOK-prosjektet, forpliktet seg til å planlegge og iverksette interne tiltak. Det ble lagt vekt på å arbeide med endringer i arbeidsorganisasjonen, særlig med arbeidsmiljø og holdninger som kvinnene møtte i sin daglige arbeidssituasjon. Siden det var store forskjeller mellom virksomhetene, hadde programmene varierende betydning. Virksomhetene hadde veldig ulik kvinneandel både totalt og i ledende stillinger. I evalueringsrapporten vurderes hver virksomhet for seg når det gjaldt oppnådde resultater. Mine oppgaver var mest sentrert rundt det sentrale utviklingsprogrammet, og jeg vil derfor ikke beskrive de lokale programmene ytterligere. Organisering og min rolle i prosjektet Hovedansvaret for styring og gjennomføring av prosjektet ble gitt kommunens personaletat inntil denne ble nedlagt Etter omorganiseringen ble ledelsen av prosjektet overført til kommunens sentraladministrasjon i administrasjonsavdelingen, hvor også min stilling ble forankret. Arbeidet i Personaletaten ble organisert i et prosjektteam bestående av en prosjektleder og to prosjektmedarbeidere, hvorav den ene var meg. Prosjektteamet stod for detaljutformingen og gjennomføringen av prosjektet. Flere interne og eksterne konsulenter ble trukket inn underveis. Prosjektet hadde ikke noen styringsgruppe, men en sentral referansegruppe med representanter fra personaletaten, sentraladministrasjonen, en etatsjef og en fra hver av forhandlingssammenslutningene. Prosjektlederen hadde en del fravær, slik at det ble mer ansvar og arbeid på meg i perioder enn det som var planlagt. Fraværet var begrunnet med at hun var vararepresentant på Stortinget. Prosjektlederen sluttet halvveis i prosjektet, og det formelle ansvaret ble overtatt av en avdelingsdirektør i sentraladministrasjonen. I de enkelte virksomhetene som deltok i prosjektet, ble det organisert lokale prosjektgrupper. I gruppene var det en leder som var bindeleddet til det sentrale prosjektteamet. Hver virksomhet var ansvarlig for sitt lokale KLOK-prosjekt, mens det sentrale KLOK-teamet hadde ansvaret for det sentrale lederopplæringsprogrammet. Viktige oppgaver for oss i KLOK-teamet var arrangering av alle fellessamlingene og dagsseminarene med utforming av omfattende program, ordne det praktiske, finne gode foredragsholdere, lede og binde sammen programmet på samlingene, og ikke minst holde oversikt over budsjett og regnskap for prosjektmidlene. Jeg foreleste også i enkelte av temaene. Vi hadde kontakt med veilederne til deltakerne, som deltok på enkelte samlinger. Det er ikke vanskelig å se av temaene på samlingene at min sosiologiske bakgrunn har vært viktig. For eksempel var min kunnskap om kvinner i arbeidslivet viktig i den første fellessamlingen, hvor dette var et sentralt tema. Men jeg brukte også min pedagogiske bakgrunn i dette utviklingsprosjektet, hvor seminarene var viktig for resultatene. I tillegg til å søke om økonomiske prosjektmidler årlig, var jeg pådriver for å søke om økonomiske midler til gjennomføring av en faglig godt basert evaluering. Den ble utført av en sosiolog ved Østlandsforskning. Under og i etterkant av prosjektet holdt jeg foredrag om prosjektet i ulike sammenhenger både internt og eksternt (Bjørnulf og Gulliksen 1997). Jeg utarbeidet også statistikk over kvinner fordelt på lønnstrinn i kommunen. Det var en utfordring fordi tallmaterialet ikke var lett

223 223 tilgjengelig. I etterkant fortsatte jeg derfor å jobbe med forbedring av tilgjengeligheten for kommunens personalstatistikk fordelt på kjønn. Kvinner i Tekniske Yrkesområder KITY-prosjektet Initiering og etablering I arbeidet med KLOK-prosjektet kom det tydelig fram at kvinner fremdeles hadde vanskeligheter med å bli rekruttert og akseptert i de mest mannsdominerte tekniske virksomhetene i Oslo kommune. Flere kommunale virksomheter hadde en kvinneandel som var lavere enn 5 % i tekniske yrkesområder. Etter at evaluering av KLOK-prosjektet var avsluttet, startet jeg derfor å planlegge et prosjekt som kunne bidra til å endre denne skjevheten. Utgangspunktet var bystyremeldingen Om likestilling i kommunens personalpolitikk, som jeg hadde ført i pennen. Jeg utformet en søknad om midler til et nytt prosjekt og ledelsen var positiv. Slik så KITY-prosjektet (Kvinner I Tekniske Yrker ) dagens lys. Det ble et 2-årig opplærings- og utviklingsprosjekt for å øke rekrutteringen av kvinner til tekniske virksomheter i Oslo kommune. Prosjektperioden var fra Kvinner skulle føle at de var velkommen til å søke alle slags stillingskategorier i kommunen. Intensjonen var at arbeidsplassene fikk et mer mangfoldig, og kanskje også bedre arbeidsmiljø, hvis både kvinner og menn jobbet sammen. Prosjektet var også opptatt av at de få kvinnene som var ansatt i tekniske yrker, fortsatt skulle ønske å bli i kommunen. Målet var at ved prosjektets avslutning skulle forholdene være bedre tilrettelagt for en framtidig rekruttering av kvinner til tekniske yrkesområder Hovedmålgruppen var kvinner som fagarbeidere, spesialarbeidere og lærlinger i tekniske yrkesområder. Dette er yrker hvor arbeidsantrekket vanligvis er kjeledress, og kvinnene ble derfor ofte kalt for kvinner i kjeledressyrker. Gjennomføring og evaluering av resultater Som prosjektleder skrev jeg sluttrapporten (Bjørnulf 1995). På bakgrunn av denne rapporten presenterte jeg et paper om prosjektet til den 18. nordiske sosiologkongressen i Helsingfors (Bjørnulf 1995). Beskrivelsen av prosjektets strategier og tiltak bygger både på slutttrapporten og paperet. Det ble blant annet gjennomført gruppeintervjuer og gruppebesvarelser fra deltakerne på samtlige seminarer som ble gjennomført i prosjektperioden. Beskrivelsen av prosjektets resultater bygger på evalueringsrapporten fra Høgskolen i Hedmark (Odden 1996). Den første perioden i prosjektet ble benyttet til å utvikle strategier og konkrete tiltak som var tilpasset de virksomhetene som deltok. Både AS Oslo Sporveier (Sporveien) og Oslo vann- og avløpsverk (vannverket) gjennomførte delprosjekter. I tillegg deltok Oslo brann- og feiervesen og Miljøtransport (Oslo renholdsverk). Det ble foretatt en kartlegging av status over antall kvinner i tekniske yrkesområder. De lokale prosjektgruppene fikk opplæring i prosjektplanlegging, og det ble utarbeidet et felles prosjektplanhefte (Oslo kommune 1993). Opplæring og holdningsskapende tiltak Det ble lagt stor vekt på opplæring og holdningsskapende arbeid i prosjektet. En av grunnene til dette var signaler om ansettelsesstopp i kommunen. En viktig strategi var å bygge opp kompetanse

224 224 og skape engasjement. Et av målene var å skape større forståelse for at rekruttering av kvinner til tekniske yrkesområder ville være positivt. I løpet av prosjektperioden ble det gjennomført 15 seminarer for ulike grupper av personer. Gjennom seminarer som kunne vare fra to til tre dager på hotell, ble det lagt stor vekt på gruppearbeid og aktivisering av deltakerne. Deltakerne ga mange positive tilbakemeldinger på at de både ble inspirert og motivert til å arbeide videre med rekruttering av kvinner i kjeledressyrker. Flere av mennene påpekte at arbeidsmiljøet var blitt mykere og bedre etter at det kom kvinner inn. I vannverket ble det gjennomført et seminar for ledere på ulike ledernivå. Under følger en oversikt over noen av målgruppene og temaene for seminarene. Seminarer for ulike målgrupper i KITY-prosjektet Antall Målgrupper seminarer 4 Lokale prosjektgrupper i fire virksomheter Temaer - Hva skjer på en arbeidsplass når det kommer kvinner inn? - Hvordan er det å være kvinne på en mannsarbeidsplass? - Hvorfor velger kvinner og menn forskjellige yrker? - Organisering, ledelse og framdrift av prosjekter - Reform 94 og oppfølging av kvinnelige lærlinger - Om ulike hersketeknikker - Hvorfor er det viktig å ha et kvinneperspektiv? 1 Mannlige arbeidskollegaer, ledere og kvinner i kjeledressyrker i Sporveien 1 Ledere på ulike nivå i Vann- og avløpsverket - Om mobbing og psykisk vold i arbeidslivet - Hvilke erfaringer har vi med kvinner på mannsarbeidsplasser? - Seksuell trakassering - Bevisstgjøring av egne holdninger til kvinner som arbeidskamerater - Bevisstgjøring av egen adferd i forhold til kvinner som arbeidskamerater Rekruttering i prosjektperioden Prosjektet startet i 1992 med 13 kvinner i kjeledressyrker i Sporveien og vannverket. Dette utgjorde 1,9 % av de 692 ansatte i disse yrkene. I hovedmålet ble det presisert at forholdene skulle til rettelegges for en framtidig rekruttering av kvinner til tekniske yrkesområder. Selv om det ble lagt mest vekt på opplæring og holdningsskapende arbeid, ble det gjort en stor innsats for å rekruttere kvinner i løpet av prosjektperioden. Særlig gjaldt dette rekruttering av kvinner som lærlinger. Det var foreløpig få kvinner som hadde gjennomført relevant utdanning til tekniske yrkesområder. En viktig strategi ble derfor å finne fram til kvalifiserte søkere til ledige stillinger og lærlingplasser. Både kontakt med videregående skoler i Oslo og med Kvinner I Mannsyrker KIM var sentralt. Ved hjelp av aktiv rekruttering fikk kommunen flere kvinner blant søkerne enn tidligere. I følge kommunens rammeavtale om likestilling skulle interne og eksterne stillingsannonser utformes slik at de motiverte kvinner til å søke tradisjonelt mannsdominerte stillinger. Dette var nedfelt i Bystyremelding 1/91. Prosjektet oppnådde mye oppmerksomhet da vannverket annonserte etter kvinnelig driftsarbeider. Dette resulterte i mange kvinner blant søkerne, men annonsens utforming skremte ikke menn fra å søke. I 1993 opprettet byrådet Oslo kommunes tverrfaglige opplæringskontor, hvor hovedoppgaven var å rekruttere lærlinger til teknisk sektor. Gjennom samarbeidet med dette kontoret ble kommunens ansvar overfor jenter som søkte læreplass, sterkere vektlagt.

225 225 I løpet av prosjektperioden ble det ansatt 14 kvinner i kjeledressyrker i Sporveien og vannverket. Av disse ble syv fast ansatt og syv tatt inn som lærlinger. I forhold til utgangspunktet på 13 var dette minst en fordobling. De nyansatte representerte fag som for eksempel snekker, automatiker, elektroniker, bussmekaniker, industrimekaniker og togelektriker. Tre kvinner sluttet eller gikk over i annen stilling i løpet av prosjektperioden. En lærling fikk jobb som fagarbeider i Sporveien etter endt læretid, en lærling avbrøt lærekontrakten og en fagarbeider sluttet. Ved prosjektets slutt hadde kvinneandelen økt fra 1,9 prosent til 3,5 prosent. Selv med en fordobling utgjorde kvinnene et lite mindretall av de ansatte i kjeledressyrker i disse virksomhetene. Strategier for å beholde kvinner i tekniske yrker Et viktig mål for prosjektet var å ta godt vare på de kvinnene som kommunen allerede hadde i tekniske yrker. Tre strategier ble vektlagt for å øke deres trivsel: 1) Etablering av et kvinnenettverk på tvers av avdelinger og virksomheter. 2) Kartlegging av kvinnenes arbeidsmiljø og eventuelle behov for endringer. 3) Styrking av kvinnenes kunnskap og bevissthet om andre kvinner i mannsdominerte yrker. Med bakgrunn i disse strategiene ble det gjennomført 5 felles seminarer av to til tre dagers varighet for kvinner i kjeledressyrker, hvor det ble lagt stor vekt på gruppearbeid og aktivisering. Seminarer for kvinner i kjeledressyrker i KITY-prosjektet Antall seminarer Målgrupper Temaer 5 Kvinner i kjeledressyrker i de deltakende virksomhetene 4 Kvinner i kjeledressyrker i Sporveien - Hva skjer på arbeidsplassen når det kommer kvinner inn? - Hvordan er det å være kvinne på en mannsarbeidsplass? - Utveksling av deltakernes arbeidserfaring - Tenker gutter og jenter forskjellig? - Utveksling og drøfting av erfaringer fra eget arbeidsmiljø - Nettverk - hva er det, og vil vi ha det? - Ulike hersketeknikker og hvordan de bekjempes - Hvilke kulturforskjeller finnes på arbeidsplassen og hvordan takler vi dem? - Hvorfor blir jenter "jentete" og gutter "guttete"? hva skjer i skolen? - Menn og mannskultur - Hvilke muligheter finnes etter KITY-prosjektet? - Personlig utvikling - Møtevirksomhet som arbeidsform - Kvinner og ledelse Kvinnene representerte ulike fagområder, og mange av dem jobbet alene som kvinne sammen med bare menn. De kunne ha fra 1 til 100 mannlige kollegaer. De fleste ønsket å fortsette. Mange deltakere framhevet at de hadde fått kontakt med andre kvinner i tilsvarende jobbsituasjon som dem selv, og at seminarene hadde gitt dem ny forståelse og bevissthet om sin egen situasjon. Noen framhevet at dette hadde gitt dem mer pågangsmot. Kvinnene ville gjerne dele sine erfaringer med hverandre. En uttrykte det slik: "Diskusjonen blir ofte annerledes med jenter enn med gutta på jobben. Vi støtter hverandre mer. Da kan vi slippe oss løs og ikke være så redd for ikke å være flinke nok." Flere sa at deltakelse i prosjektet hadde fått henne til å ønske seg kvinner som arbeidskamerater.

226 226 Kartlegging av arbeidsmiljø og verkstedkultur Kartlegging av arbeidsmiljø og mannsdominert bedriftskultur var et viktig element i KITY- prosjektet. Prosjektet skulle bidra til økt forståelse for at kvinner kunne tilføre et mannsdominert arbeidsmiljø noe positivt. Dette ble gjort gjennom gruppearbeid og diskusjoner på seminarer. Av positive faktorer ved det fysiske arbeidsmiljøet la kvinnene vekt på at de jobbet ute, og at dette ga dem en følelse av frihet. Det at de stadig jobbet på forskjellige steder, bidro til et variert arbeidsmiljø. Det var få som hadde observert dårlig tilrettelagt garderobeforhold, men det fantes. Kvinnene var også opptatt av sitt psykososiale arbeidsmiljø. De aller fleste trivdes godt blant mennene på deres arbeidsplasser. De la vekt på at det var en grei og likefram tone, mye god humor, og at de ble satt pris på som jente i miljøet. En sa det slik: "Gutta modererer språket og grisepratet sitt når det kommer jenter inn". Av positive trekk vektla de at jobben var selvstendig med ansvar og frihet, og at det var utfordrende og varierte oppgaver. En trygg arbeidsplass med relativt god lønn ble også nevnt. Av negative trekk ved arbeidsmiljøet nevnte flere at de av og til ble slitne av for mye fleiping og "griseprat", som det ble forventet at de skulle takle med et smil. Men mange uttrykte at de etter hvert hadde blitt mer hardhudet. Noen syntes at misforstått og påtrengende hjelpsomhet fra enkelte arbeidskollegaer var plagsomt. Flere syntes at miljøet var preget av gammeldags tankegods. Selv om noen hadde negative erfaringer, var helhetsinntrykket at de trivdes godt i jobbene. Som et av sine tiltak gjennomførte Sporveien en egen kartleggingsundersøkelse av hva som påvirket trivselen i Sporveien. Undersøkelsen ble gjennomført av 6 studenter (Prosjektforum 1994). De vektla holdninger til mannlige kollegaer og formenn, og kom fram til at mennene så helst at kvinner på verkstedet framsto på en måte som passet mennenes forestilling om hvordan kvinnene skulle være. De bør helst være "en av gutta", det vil si litt lik dem selv. Hun skal tåle fleip og ikke være "rødstømpe". De fleste mennene var positive til at det ble ansatt kvinner, iallfall uttrykte de dette som et prinsipp. Enkelte menn var imidlertid mer skeptiske til å få kvinner som arbeidskollegaer. Undersøkelsen tok også for seg hvordan kvinnenes møte med en mannlig verkstedkultur kan fortone seg. Mange av mennene viste et tradisjonelt kvinnesyn, og hadde problemer med å sette kvinnerollen inn i en verkstedkultur. Undersøkelsen konkluderte med at kvinnene stod for noe nytt og tildels andre verdier på verkstedene. Når det gjaldt forslag til forbedringer, ønsket kvinnene seg flere kvinner som kollegaer, slik at ensidigheten i miljøet kunne rettes opp. De ønsket å påvirke mannlige kollegaers holdninger til kvinner, og en forbedring av garderobeforhold der det var nødvendig. Flere ønsket å være forsiktig med å ta opp saker, fordi de var redd for at virksomheten kunne bli negativ til å ansette kvinner i framtiden. Synliggjøring av prosjektet En viktig del av det holdningsskapende arbeidet var å synliggjøre prosjektet både utad og innad i kommunen. Informasjon ble gitt gjennom interne aviser og på ulike møter. Prosjektet ble omtalt i årsbudsjettene og i årsmeldingene. Det ble også positiv omtale i ulike aviser, innslag i Østlandssendingen, RadiOrakel og andre nærradioer. I forbindelse med prosjektets deltakelse på ide- og salgsmessene Kvinner Kan og Kvinner Viser Vei, utarbeidet vi en informasjonsbrosjyre og en video om KITY-prosjektet. I videoen intervjues fem kvinner i kjeledressyrker om jobbene sine. Hovedinntrykket var at KITY-prosjektet ble mye omtalt i de virksomhetene som var involvert.

227 227 Organisering og min rolle i prosjektet KITY-prosjektet ble planlagt på bakgrunn av kunnskap jeg satt inne med etter studier og tidligere prosjektarbeid. Jeg arbeidet da i Byrådslederens avdeling og hadde skrevet en bystyremelding om likestilling i kommunens personalpolitikk (Oslo kommune 1991). Den satte søkelyset på skjevheter mellom den mannsdominerte tekniske sektoren og den kvinnedominerte helse- og sosialsektoren. Jeg hadde nå lang erfaring med prosjektsøknader og søkte om prosjektmidler, som ble innvilget. KITY-prosjektet ble organisert med en styringsgruppe i Byrådslederens avdeling med representanter fra Byrådslederens avdeling, byråd for finans og plan, Byrådsavdeling for miljø og samferdsel, Vannog avløpsverket, Kommuneansattes hovedsammenslutning, Akademikernes fellesorganisasjon og Yrkesorganisasjonenes sentralforbund. Det ble nedsatt en sentral prosjektgruppe som hadde ansvar for utforming av detaljplaner og gjennomføring av prosjektet. Jeg ble prosjektleder, og det ble engasjert en prosjektmedarbeider i halv stilling. Både AS Oslo Sporveier (Sporveien) og Oslo vann- og avløpsverk (vannverket) gjennomførte delprosjekter og oppnevnte lokale prosjektledere. Disse deltok også i den sentrale prosjektgruppen. I tillegg deltok Oslo brann- og feiervesen og Miljøtransport (Oslo renholdsverk) med sine likestillingsansvarlige som observatører i prosjektgruppen. Miljøvernlederen fra Byrådsavdeling for miljø og samferdsel deltok også i prosjektgruppen. Som prosjektleder hadde jeg også sekretærfunksjonen for styringsgruppen. Prosjektlederoppgaven var krevende og involverte ca. 30 medarbeidere, ledere og tillitsvalgte i styringsgruppen og prosjektgruppene til sammen. Som prosjektleder hadde jeg en sentral rolle i utvikling av strategier og tiltak (Oslo kommune 1993). Jeg hadde jobbet sammen med prosjektmedarbeideren i tidligere prosjekter, så vi samarbeidet godt om framdriften. Hun skrev samtidig på en rapport om skoleinformasjon om jenter i mannsdominerte yrker i Oslo, hvor min oppgave var å veilede i utarbeiding av rapporten (Christiansen 1994). Dette var på bakgrunn av en undersøkelse som ble finansiert av Oslo kommune og Arbeidsdirektoratet. En viktig oppgave var å skape eierskapsfølelse til prosjektet hos alle involverte. Dette hadde jeg erfart gjennom tidligere prosjekter. I et slikt prosjekt hvor alle kunne møte motstand mot at jenter skulle jobbe i slike yrker, var det viktig for meg å gi de involverte gode argumenter som kunne legitimere arbeidet. Kompetanseoppbygging og engasjement ble viktig. Arrangering av de 15 seminarene var arbeidskrevende med utforming av program, ordne det praktiske, finne gode foredragsholdere, lede og binde sammen programmet på seminarene og ikke minst holde oversikt over budsjett og regnskap for prosjektmidlene. Noen ganger innledet jeg også. Vi som jobbet i prosjektet ble synlige i media og spesielt i forbindelse med de to messene Kvinner viser vei og Kvinner kan. Flere ganger ble jeg kontaktet av aviser og radio for intervju. Jeg ble for eksempel intervjuet i videoen, som ble vist mange ganger på messene. Den ble også vist på kommunens etatssjefssamling. Som prosjektleder skrev jeg en sluttrapport på ca. 40 sider. Jeg brakte med meg alt underlagsmaterialet og skrev hovedsakelig rapporten under et opphold på Penn State University, Women s Studies. Der var jeg Visiting Scholar høsten 1994 (Bjørnulf 1995). Jeg hadde permisjon fra jobben, og under oppholdet fikk jeg et gjestekontor i Department of Sociology. Blant annet hadde jeg kontakt med professor Michael Johnson, som i tillegg var tilknyttet Women s Studies. På bakgrunn av prosjektrapporten presenterte jeg et paper til den 18. nordiske

228 228 sosiologkongressen i Helsingfors (Bjørnulf 1995). Under mitt opphold i USA i prosjektets avslutningsfase, tok prosjektmedarbeideren over, og vi hadde løpende kontakt på telefon. Jeg holdt mange foredrag om prosjektet, både i prosjektperioden og etterpå. Blant annet holdt jeg foredrag på de to tidligere omtalte messene og for ansatte og studenter ved Penn State University. Jeg fulgte seminarene for et ph.d-program med Professor Londa Schiebinger om kvinner og teknologi (Bjørnulf 1994) og en seminarrekke med Professor Susan M. Squire. Ved New York State School of Industrial and Labor Relations tilknyttet Cornell University i Ithaca, staten New York, som jeg også besøkte, var de veldig interessert i mitt arbeid. De oppfordret meg til å gå videre med ph.d. program, men det var ikke aktuelt for meg. Oslo brann- og feiervesen var en del av KITY-prosjektet, men hadde ingen kvinner som røykdykkere. Derfor ønsket jeg å jobbe videre med å rekruttere kvinner til den etaten. Det var en tung etat å jobbe med, så jeg planla å benytte materialet som jeg hadde samlet i USA. Jeg intervjuet derfor flere kvinner som var røykdykkere og deres ledere på to brannstasjoner (Ithaca og Harrisburg) i tillegg til en kvinne som var frivillig røykdykker i State Collage. De opplyste at det allerede var rundt ansatte kvinner i brannvesenet i USA i tillegg til mange frivillige. I etterkant holdt jeg foredrag om dette, men fikk ikke muligheten i Oslo brann- og feiervesen, siden min stilling med ansvar for likestillingsarbeidet ble omorganisert etter at jeg kom tilbake. Jeg hadde samlet mange presseklipp om jenter i mannsdominerte yrker fra perioden 1977 til 1992 i et eget hefte, som ble brukt på seminarer for å illustrere utviklingen. Etter hvert har det blitt en samling med eksempler fra utviklingen fra 1977 og fram til i dag. Under skriving av den omfattende evalueringsrapporten fra Høgskolen i Hedmark, var jeg kontaktperson for prosjektet (Odden 1996). I etterkant av de to prosjektene bidro jeg til at resultatene skulle følges opp i kommunens likestillingsarbeid. Jeg skrev bidrag med omtale av prosjektene til bystyremelding om fremtidig plattform for arbeidsgiverpolitikken, hvor videre satsing på likestillingstiltak ble nedfelt (Oslo kommune 1998, s. 31). Etter det søkte jeg og fikk ny jobb i Byrådsavdeling for kultur og utdanning. Mitt sosiologiske perspektiv under arbeidet med utviklingsprosjektene Et kjønnsdelt arbeidsliv Felles for de fire prosjektene jeg har presentert, er at de handler om et kjønnsdelt arbeidsliv og mulighetene til å endre dette. I Norge har vi sterke røtter i en tradisjonell kjønnsrolledeling, og dette avspeiles ikke minst i kjønnsdelte arbeidsplasser. Under vil jeg kort presentere noen av de sosiologiske perspektivene som jeg forsøkte å formidle, både til deltakere, og til de som jobbet aktivt med gjennomføringen av de fire prosjektene. Noen av perspektivene presenterte jeg på den omtalte kongressen i Helsingfors i Det er viktig å undersøke de sosiale, kulturelle og psykologiske prosesser som ligger til grunn for kvinnenes situasjon i arbeidslivet. Jeg har vært opptatt av å fordype min forståelse av forholdet mellom individuell situasjon og sosial struktur. Joan Acker og Joke Esseveld legger vekt på at å forstå de prosessene som resulterer i sosial ulikhet, er nødvendig for å kunne endre kvinnens stilling (se Holter og Kalleberg 1982, s. 57). Videre sier de at selv om vi betrakter menneskene som aktivt

229 229 handlende vesener i sitt eget liv, forutsetter vi også at dette livet blir skapt innenfor de grensene som gis av den overordnede samfunnsstrukturen (s.59). Et markert og vedvarende mønster som karakteriserer alle samfunn, er at arbeidsdelingen er kjønnsdelt (Cockburn 1988). Hvilke arbeidsoppgaver som kvinner gjør og hvilke som menn gjør skifter imidlertid både mellom ulike samfunn og over tid. Barbara Reskin og Patricia Roos (1990) beskriver hvilke mekanismer som styrer at kjønnssammensetningen av bestemte yrker endrer seg. De er opptatt av at antallet kvinner og menn i et yrke har stor betydning for kvinnenes muligheter. Kvinner jobbet bare i enkelte deler av arbeidslivet på 70-, 80- og 90-tallet. Dette kom blant annet fram under rapporteringen om Norges oppfyllelse av FN s konvensjon om avskaffing av alle former for diskriminering av kvinner. Kommisjonen uttrykte bekymring over at det norske arbeidsmarkedet fortsatt var svært kjønnsdelt (Barne- og familiedepartementet 1995). Kvinner var likevel på vei inn i mange nye yrker. Først og fremst gjaldt dette yrker som krevde høyere utdanning, som for eksempel sivilingeniør og lege, mens utviklingen gikk saktere når det gjaldt håndverkere og fagarbeidere i tekniske fag (Likestillingsrådet 1995). Cockburn (1988) beskriver godt og bevisstgjørende om kvinner, menn og tekniske kunnskaper. Hun skriver at i hele vår vestlige kultur har menn lang tradisjon og kultur på å utføre teknisk arbeid. Særlig gjelder det alt arbeid som krever bruk av verktøy og maskiner. Siden lenge før den industrielle revolusjon har en stor del av vår rikdom vært representert gjennom redskap, verktøy og maskiner. Mange av forutsetningene som var nødvendig for å skape mer rikdom og for å generere mer makt, har vært teknologisk faglig dyktighet (Cockburn 1988, kap. 1). Menn har hatt mer makt enn kvinner, og de har dominert mesteparten av teknisk arbeid. Kvinner på den andre siden har lang tradisjon og kultur på å utføre omsorgsoppgaver. Schiebinger påviser blant annet at det har vært slik at når verktøy, instrumenter og senere maskiner kom inn i flere av de kvinnedominerte arbeidsområdene, har mennene overtatt mer og mer (Schiebinger 1989). Disse perspektivene er viktig å ha med seg for å forstå hvorfor så få kvinner har valgt tekniske yrker. Opplæring til våre kjønnsroller er en del av vår identitet og en tilpasning til samfunnets krav. De ulike rolleforventningene til gutter og jenter går over i ulike handlingsmønstre som preger våre valg senere i livet (Bjerrum Nielsen og Rudberg). Jentene har få rollemodeller å se opp til i tekniske yrker. Rundt seg ser jentene mange kvinner som gjør tradisjonelt kvinnearbeid. De blir ikke i samme grad som gutter oppmuntret og motivert gjennom familie, venner, skole og media til å satse på teknisk pregede yrker (Schiebinger 1994). Det ligger tvert imot mange oppfordringer i vårt samfunn til at jenter bør være opptatt av omsorgs- og andre tjenesteytende oppgaver i tråd med det tradisjonelle kjønnsrollemønsteret. Skolen spiller blant annet en viktig rolle. Flere har vist hva slags påvirkning skolen har på jentene (Spender 1982, Brock-Utne og Haukaa 1974, Orenstein 1994). I skolen ble for eksempel ikke jenter oppmuntret nok til å satse på fysikkfaget (Lie og Sjøberg 1984). Tiltakene i flere av de presenterte prosjektene forsøkte å kompensere noe for dette gjennom synliggjøring av kvinner som valgte annerledes, blant annet gjennom informasjonsvirksomhet i skolen (Christiansen 1994). Oslo kommune var inne i en utviklingsprosess som tok sikte på å gjøre kommunen til en mer dynamisk organisasjon med målstyring og helhetlig ledelse. Flere forskere hadde vist at kvinner følte seg mer hjemme i slike dynamiske organisasjoner enn i de mer statiske (Marilyn Loden 1987 og Kvande og Rasmussen 1990). Kanter (1977) har også vist at organisasjonsstruktur og ledelsesfilosofi i

230 230 virksomheten kan legge begrensninger på kvinners muligheter. Hun var opptatt av at mannlige ledere valgte menn til å utføre oppgaver som ga grunnlag for å kvalifisere seg til lederstillinger. For å øke bevisstheten om dette, var jeg opptatt av å bringe disse perspektivene inn i fellessamlingene i KLOK-prosjektet. Flere av tiltakene i de omtalte prosjektene handlet om å gi jenter fordeler, for eksempel i form av ekstra kompetanseheving før skolestart, ekstra tilrettelegging for nettverksbygging eller ekstra veiledning. Hernes (1974) påpekte at likhet i resultat best kan skapes gjennom ulikhet i behandling. Jenter og gutter møter utdanningssystemet med ulike forutsetninger for læring, både individuelt og med hensyn til ressurser som springer ut av oppvekstmiljø. Da kan ikke likestilling bare forstås som formell likhet. For å oppnå likestilling i yrkesutdanningen mener jeg at det kan være nødvendig med ulik behandling for å sikre at forskjeller i resultater ikke systematisk reflekterer ulik erfaringsbakgrunn. Er det noen fordeler ved økt kvinneandel i tekniske yrkesområder? Ved siden av at jeg synes at det er viktig at jenter som velger tekniske utdanninger bør få gode muligheter til å praktisere i yrket sitt, mener jeg nøkkelen til et mer likestilt samfunn kan ligge i at menn omgås naturlig med kvinner på en arbeidsplass. Jeg mener også at kvinner kan bidra med andre perspektiver, siden de har andre erfaringer enn menn. Flere har beskrevet hvordan kvinner i mannsdominerte yrker opplever sitt arbeidsmiljø og hvordan de utfører sine arbeidsoppgaver (Martin 1988, Ferguson 1994 og Walshok 1981). Miljøene har flere likhetstrekk med de miljøene jeg har erfart gjennom utviklingsprosjektene. Arbeidsmiljøet og kulturen i mannsdominerte virksomheter beskrives som om de er basert på en maskulin tradisjon. I noen av fagtradisjonene kan det ligge nedfelt begreper som henspiller på sex, dumme kvinnfolk eller lignende. Det er gjerne enkelte menn som liker å framheve seg på denne måten. Dessverre legger disse av og til føringer på hvordan miljøet framstår. Dette kan være plagsomt, ikke bare for kvinner, men også for andre mannlige kollegaer. Det er mye som tyder på at endel ekstreme nedvurderende holdninger til kvinner kan blomstre fritt på arbeidsplasser hvor det finnes få eller ingen kvinner (se Odden 1996, s ). Det skapes også lett myter om hverandre. Jeg mener at å bryte dette mønsteret kan ha verdi langt utover at en del kvinner skaffes jobb. Allerede i 1976 skrev den svenske sosiologen Rita Liljestøm en utredning om roller i forandring. Hun fulgte opp et forsøk med stimulering av kvinner til å søke typiske manlige jobber i Sverige. Utredningen belyste hva forandringer av kjønnsrollene på arbeidsplassen innebar for familienes livsstil, innstilling til barna osv. (Liljestrøm 1976). Lunneborg (1990) intervjuet 204 kvinner i mannsdominerte yrker og fant at kvinner utførte arbeidet sitt på en annen måte enn menn. Hun stilte spørsmål om ikke kvinner vil endre den måten som arbeidet blir utført på over tid. Kanskje kvinners verdier, interesser, kvinners fysiske og sosiale egenskaper vil påvirke mannsdominerte arbeidsplasser. Liljestrøm (1981) jobbet videre med hvilke virkninger arbeidslivet hadde på hvordan vi oppfatter oss selv, og hvordan vi innretter våre liv. Hun har skrevet at mennesket konstituerer seg selv gjennom sitt arbeid i likhet med at hun konstituerer og finner seg selv i det sosiale samspillet med andre mennesker. Ettersom arbeidet som regel inngår i samspillet og bygger på sosial arbeidsdeling, så inngår arbeidets sosiale aspekt i bildet av hvordan menneskene i arbeidet gjensidig skaper seg selv og hverandre (s. 38).

231 231 Til hovedfag fulgte jeg en forelesningsserie med Stein Bråten. Der fikk jeg flere ahaopplevelser når han foreleste om modellmakt, med tanke på hvordan et arbeidsmiljø dominert av menn kan framstå, og hvordan de få kvinnene i miljøet prøvde å tilpasse seg denne modellen. Han skriver at den modellsterke anser naturlig nok at de egne modeller, utviklet på egne premisser, er de som er gyldige, og som derfor bør deles med andre. Min tolkning av Bråten er at jo bedre kvinnene lykkes med å tilegne seg mennenes modeller, uten samtidig å utvikle modeller på egne premisser, jo mer kommer kvinnene under mennenes kontroll. Bråten sier at av modellmakt-teorien følger at selv om viljen er til stede hos begge parter om å minske innflytelsesgapet mellom dem, kan det snarere bli forsterket så lenge de starter ut med stor forskjell i modellstyrke og ikke endrer referentområdet for samhandlinger og beslutninger, og ikke har uavhengige kilder for modellutvikling (Bråten 1981, s ). Men en slik modellmakt kan brytes. I KITY-prosjektet og i flere av de andre prosjektene, så vi at menn fikk mer respekt for det annet kjønn, når de erfarte at de greide deres jobb like bra som dem selv. Dette finnes det flere bekreftelser på. Norske oljeplattformer var for eksempel tidlig ute med å ansette kvinner i tekniske yrkesområder. For noen år siden sa den mannlige lederen av oljearbeiderforeningen i Norcem Drilling følgende i et avisintervju: "Miljøet er blitt helt annerledes. Det har forandret seg fra et sterkt svetteluktende mannssamfunn med tilhørende grovkorna språk og horebilder til en mer normal arbeidsplass. - Vi har måttet lære av Bravouhellet og Alexander Kielland-tragedien, og har nødvendigvis fått omfattende sikkerhetsforskrifter. Forandringene kan vi i stor grad ta til inntekt for oss sjøl og tilskrive fagforeningen. Men jeg må også si at en av de viktigste årsakene til at vi har fått bedre miljø, er at jentene begynte å jobbe offshore. Det bidro til en normalisering, det ble mer dusj og barbering, mer trivsel. Og da ble vi kvitt råpreik og blue movieklubber. Et mildere samfunn nå, der også mye av prestasjonsjaget er forsvunnet. " Oppsummering av mine roller som utvikler og profesjonell sosiolog Det ble tidlig klart for meg at samfunnsvitenskapen kunne bli et nyttig verktøy i mitt arbeid med kvinner i arbeidslivet. I min praksisrapport til Cand. sociol. skrev jeg følgende: Jeg har nå forsøkt å gi et bilde av hvordan det er å være yrkesrettleier, og hvordan jeg ble oppmerksom på det problemområdet som jeg fikk lyst til å studere videre. Det at jeg på forhånd hadde lest en del sosiologi gjorde at jeg oppdaget problemer som jeg kanskje ellers ikke hadde sett (Bjerketvedt 1981). Hellevik (2009) sier at ulike samfunnsforskere vil si at samfunnsvitenskapen tar sikte på å beskrive/ forklare/forstå/forutsi/kritisere/endre samfunnsforhold. Det var kunnskap fra sosiologifaget som først og fremst fikk meg til å bli oppmerksom på at kvinners muligheter på arbeidsmarkedet var helt forskjellig fra menns muligheter. Teorier både fra sosiologi og pedagogikk bidro til min forståelse av at yrkesvalg ikke dreide seg om enkle valg som kunne endres over natta. Dette handlet om kvinners og menns identitet og om fastlagte maktstrukturer, og ville kreve lang tid for endring, slik jeg har beskrevet i forrige kapittel. Jeg observerte at sosiologisk forskning var viktig, men like viktig var at noen benyttet forskningen i sitt utøvende arbeid. Derfor ble valget mitt å satse på offentlig forvaltning. Oppsummeringsvis har jeg hatt disse utviklerrollene: konsulent- og rådgiverrolle pådriver- og initiativtagerrolle styringsgrupperolle

232 232 prosjektmedarbeiderrolle prosjektlederrolle informasjons- og formidlerrolle oppdragsgiverrolle for evalueringer Kunnskapen om at samfunnsendringer er tidkrevende bidro til min tålmodighet rundt temaet, og at jeg kunne glede meg over små endringer i et makroperspektiv, som egentlig var store endringer i et mikroperspektiv. Joan Acker og Joke Esseveld skriver at det som atskiller sosiologer fra dem som ikke er samfunnsvitere, ligger i vår metode til systematisk å prøve å beskrive den sosiale realitet, og å sette disse beskrivelsene inn i en samfunnsteori som vi har til felles med andre samfunnsvitere. Vi utgjør en del av en gruppes anstrengelse for å forstå samfunnet, skjønt denne gruppen er spredt, og mange av dens medlemmer ukjente for oss (Holter og Kalleberg 1982, s. 76). Jeg har forsøkt å vise at jeg har brukt både teori og metodekunnskap fra sosiologi i utviklingsprosjektene. Sagt på en annen måte har jeg hele veien forsøkt å bruke mitt sosiologiske blikk! Virkemidlene kunne sammenliknes med en form for aksjonsforskning. Bjørn Gustavsen og Bjørg Aase Sørensen (i Holter & Kalleberg 1982) trekker fram at aksjonsforskning kjennetegnes av at forskeren deltar i løsningen av praktiske problemer dette gjøres i samarbeid med andre denne deltakelse i praktisk arbeid er også en lærings- eller forskningssituasjon for forskeren Min forankring var problemet med at kvinners muligheter på arbeidsmarkedet var begrenset i mannsdominerte stillinger. Prosjektenes gjennomføring var helt avhengig av samarbeid med andre, og til sist var deltakelsen i dette arbeidet en læringssituasjon for alle involverte, og ikke minst ved evalueringsprosessene i etterkant. En av mine sentrale roller var å få personer med helt forskjellig ståsted til å kommunisere og samarbeide i prosjektene. Særlig gjaldt dette KITY-prosjektet. Jeg bidro til den faglige forankringen og den mer detaljerte utformingen av ulike tiltak under planleggingsfasene med formulering av aktuelle problemstillinger. I prosjektene hadde jeg en pådriverrolle under gjennomføringen og en oppdragsgiverrolle under evalueringen. Ikke minst var min rolle som foredragsholder og formidler vesentlig. Etter det halvårlige oppholdet i USA fikk jeg ennå dypere forståelse og kunnskap om fagfeltet. I ettertid kan jeg se at jeg har hatt veldig ulike roller underveis. Jeg startet som konsulent/pådriver og representant for styringsgruppen eller oppdragsgiverrolle, videre som prosjektmedarbeider og til slutt prosjektleder. En viktig fellesnevner for alle prosjektene er mine aktive bidrag til at det i etterkant foreligger mange skriftlige sluttrapporter og evalueringsrapporter som kan dokumentere arbeidets resultater. Til slutt vil jeg nevne at de problemstillingene jeg jobbet med i 25 år, fortsatt er aktuelle for kommende sosiologer. I 2012 ble utredningen Politikk for likestilling avgitt til Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet, hvor den kjønnsbestemte utdanningen og arbeidsdelingen ble grundig drøftet (NOU 2012:15).

233 Litteraturhenvisninger Arbeidsdirektoratet (1986): Arbeidsmarkedsetatens handlingsprogram for kvinner Barne- og familiedepartementet: Handlingsplan for likestilling for Staten fra Barne- og familiedepartementet (1995), Familie- og barnehageavd. Likestilling nr. 1/95, Oslo Barne-, likestillings- og inkluderingsdepartementet (2012): Politikk for likestilling, NOU 2012:15 Bjerketvedt, Rita Bjørnulf (1981): Ungdomsarbeidsløshet og yrkesvalg, Fylkesarbeidskontoret i Østfold / Kommunal- og arbeidsdepartementet Bjerketvedt, Rita Bjørnulf (1981): En rapport fra arbeid som yrkesrettleier i Arbeidsformidlingen i Østfold, Universitetet i Oslo, Instituttet for sosiologi Bjerketvedt, Rita Bjørnulf (1981): EDB-databehandling, en aktuell fagutdanning for jenter, informasjonsbrosjyre, Østfold distriktshøgskole Bjørnulf, Rita (1984): Yrkesvalg og arbeidsløshet blant unge jenter, hovedfagsoppgave, Universitetet i Oslo, instituttet for sosiologi Bjørnulf, Rita (1994): Women in technical occupations in the Municipality of Oslo, Penn State University, Women Studies (upublisert paper) Bjørnulf, Rita (1995): Kvinner i tekniske yrkesområder (KITY), Paper til den 18. nordiske sosiologkongress i Helsingfors Bjørnulf, Rita (1995): Sluttrapport KITY- Kvinner I Tekniske Yrkesområder , Byrådslederens avdeling, Oslo kommune Bjørnulf, Rita og Gulliksen, Tone (1997), T: Kvinner til ledelse i Oslo kommune, Institute for International Research (IIR-konferanse nr. 54/97) Bjørnulf, Rita (2006): Bruk av KOSTRA som styringsinformasjon, Stat & Styring nr. 1/2006 Bjørnulf, Rita (2011): Hvordan dekkes bydelenes utgiftsbehov? Oslospeilet 4/2011, Oslo kommune Brock-Utne, Birgit og Runa Haukaa, Kunnskap uten makt - kvinner som lærere og elever, Universitetsforlaget 1980 Bråten, Stein (1981): Modeller av menneske og samfunn, Universitetsforlaget Christiansen, Lone Lønne (1994), KIM s informasjonsvirksomhet i ungdomsskolen i Oslo , Rapport, Kvinner I Mannsyrker - KIM 1994 Christiansen, Lone Lønne (1987): Informantprosjekt for kvinner fra , Rapport, Arbeidsdirektoratet Cockburn, Cynthia (1988), Machinery of dominance, Women, men and tecnical know-how, Norteastern University Press, Boston Ferguson, Trudi with Madeline Sharples, Blue collar women, Trailblazing women take on men-only jobs, New Horizon Press, USA 1994 Froestad, Wenche (1987): Rogaland som prøvefylke for likestilling, Evalueringsrapport, Arbeidsdirektoratet Gundersen, Margrethe (1985): Ja-prosjektet. Prosjektrapport, Oslo 1985 Hamre, Hildegard (1986 og 1987): Rogaland som prøvefylke for likestilling. Rapport, Fylkesarbeidskontoret i Rogaland Hellevik, Ottar (2009): Forskningsmetode i sosiologi og statsvitenskap Hernes, Gudmund (1974): Om ulikhetens reproduksjon. Hvilken rolle spiller skolen? I NAVFs artikler I forskningen lys Holter, Harriet og Kalleberg (1982), Ragnvald: Kvalitative metoder i samfunnsforskning, Universitetsforlaget 233

234 Imsen, Gunn (1987): Hvorfor velger jenter som de gjør? Norsk pedagogisk tidsskrift nr.2/87 Kanter, Rosabeth Moss (1977: Men and Women of the Corporation, Basic Books, New York Kvande E og Rasmussen B (1990): Nye kvinneliv, kvinner i menns organisasjoner Lie, Svein og Svein Sjøberg (1984): Myke jenter i harde fag? Universitetsforlaget Likelønnsrådet (1968): Forslag om tiltak for å fremme kvinnenes stilling i arbeidslivet, Til Regjeringens langtidsprogram Likelønnsrådet (1968): FN-erklæring om å avskaffe diskriminering av kvinner Likelønnsrådet (1966): Pikenes utdannings- og yrkesvalg Likelønnsrådet (1966): Kvinner med familie og yrke, ILO-rekommandasjon 123 om sysselsetting av kvinner med familieforpliktelser Likestillingsrådet (1995), Mini-fakta om likestilling 1995, Oslo Liljestrøm, Rita med flere (1976); Roller i omvandling, SOU 1976:71 Liljestrøm, Rita (1981): Kultur och arbete, Liber Forlag, Stockholm Loden, Marilyn (1987): Kvinnelig lederskap en annen dimensjon? Bedriftsøkonomisk forlag, Oslo Lunneborg, Patricia (1990): Women changing work, Bergin & Garvey Publishers, New York Martin, Molly (1988): Hard-hatted women, stories of struggle and success in the trades, The Seal Press, USA Nielsen, H. Bjerrum og M. Rudberg (1989): Historien om jenter og gutter, Universitetsforlaget Nordisk Ministerråd (1989): BRYT-prosjektets sluttrapport, BRYT NYTT nr. 9. Århus 1989 Odden, Sigrun (1991): KLOK- Kvinner til ledelse i Oslo commune, Østlandsforskning, rapport 16/1991 Odden, Sigrun (1996): Kjerringer mot strømmen, Rapport nr. 7/1996, Høgskolen i Hedmark Orenstein, Peggy (1994), School Girls, Doubleday USA Oslo kommune, Handlingsplan for likestilling Oslo kommune (1991): Om likestilling i kommunens personalpolitikk, Bystyremelding nr. 1/1991 Oslo kommune (1993): Prosjektplan KITY - Kvinner I Tekniske Yrker , Byrådslederens avdeling Oslo kommune (1998): Arbeidsgiverpolitikken i Oslo kommune fremtidig plattform, Bystyremelding nr. 4/1998 Prosjektforum, Arbeidslivsstudier (1994): Med KITY på sporet. Hvordan beholde kvinner i tekniske yrker i Oslo Sporveier, Inst. for sosiologi, Univers. i Oslo Reskin, Barbara og Roos, Patricia (1990): Job Queues, Gender Queues, Temple University Press Schiebinger, Londa (1989): The Mind has no sex, Harvard University Press Schiebinger, Londa (1994), Women in Science, The clash of two cultures, upublisert manus, Pennsylvania State University, USA Spender, Dale og Elizabeth Sarah (1980): Learning to lose, The Women's Press, London St.meld.nr.85 (82-83): Om sysselsettingen og arbeidsmarkedspolitikken, Kommunal- og arbeidsdepartementet St. meld. nr. 69 ( ): Om tiltak og virkemidler i likestillingspolitikken. Vangsnes, Kari (1966): Er pikenes utdanning og yrkesvalg i utakt med samfunnsutviklingen? Likelønnsrådet Walshok, Mary Lindenstein (1981): Blue-collar women, Pioneers on the male frontier, Anchor Press/ Doubleday, New York 234

235 235

236 236 Sosiologer i endrings og utviklingsarbeid - avsluttende kommentarer Noen felles trekk Praksishistoriene som her er gjengitt, gir eksempler på en stor bredde i hva sosiologer er involvert i når det gjelder aktiviteter og metoder i endrings - og utviklingsarbeid: Prosjekt og prosjektledelse Strategi og strategiutvikling Ledelse og lederutvikling Coaching Læring Simulering Samspill, kommunikasjon og samhandling Omstilling/OU Mobilisering av enkeltpersoner og grupper Prosjektmetodikk og knippene av metoder til bruk i leder-, team - og organisasjonsutvikling og coaching er ikke utelukkende sosiologers metoder i utviklingsarbeid. Men hva, om noe, er spesifikt for en sosiologisk tilnærming i endrings og utviklingsarbeid ut fra de erfaringene vi har beskrevet? I vårt skrivefellesskap har vi kommet fram til noen enkle momenter illustrert gjennom denne figuren: Vi bruker elementer både fra sosiologisk teori og metode i vår forståelse og refleksjon som danner bakgrunn for valg og utvikling av praksismetoder. Tilfanget av forskjellige sosiologiske teorier og teoretiske modeller spiller en viktig rolle som forståelsesrammer ved fortolkning av det som skjer. Vi forsøker å favne forholdet mellom helhet og del og samtidig ha bevissthet rundt kontekstens kompleksitet og egenart. Som illustrert kan denne hangen til å problematisere ut fra helhet og kompleksitet noen ganger være utfordrende for oppdragsgivere og andre faggrupper som jakter på raske og enkle svar.

237 237 Vårt faglige grunnlag knyttet til roller, relasjoner og normer gir på den ene side en forståelse og bevissthet om betydningen av innholdet i disse begreper i praktisk sosialt samspill og hva som kan være hensiktsmessige utviklingsstrategier i den forbindelse. Men også våre egne roller, relasjoner og normer kommer til uttrykk i praktisk utviklingsarbeid. Noen ganger kan det se ut til at vi rammes av det som filosofen Peter Wessel Zappfe uttrykte: Dess større erkjennelseskuglen er, dess større er flaten mot det ukjente. I hvert fall kan det virke slik når det gjelder vår egen rolle i praktisk yrkesutøvelse som sosiologer slik det ganske treffende ble formulert av G. K. Skavhaug og S. Hovda i Sosiolognytt 58 : Er det sammenheng mellom det å være sosiolog og det å lure på hva det egentlig vil si å være sosiolog? Ser vi hen til Berger & Luckmann 59, er det tydelig at det faglige institusjonelle rammeverket og normene som er etablert i studiet og akademia ikke motsvares av et tilsvarende klart, faglig institusjonelt rammeverk for sosiologer i praktisk yrkesutøvelse. Faglig sosialisering og internalisering skjer ofte i to steg; først i studiet til det akademiske og forskningsrettede institusjonelle rammeverk, så til et mer uoversiktlig, skiftende og forskjelligartet faglig institusjonelt rammeverk i arbeidslivet. Som vi var inne på i innledningskapitlet kan dette også ha sammenheng med mindre ballast når det gjelder grunnlaget for profesjonell knowing how kunnskap som derved gir usikkerhet i forhold til kvalifisering og mestring som sosiologer i denne type arbeid. Den faglige identiteten som sosiolog i dette praksisfeltet er derfor ikke så tydelig. Det er neppe gunstig å tilstrebe en lukket profesjonsmetodikk avgrenset fra andre fag og profesjoner. Det er snarere hensiktsmessig å se på mulighetene for hvordan det kan skje en fruktbar synliggjøring og dokumentasjon av metoder brukt i praksis som springer ut av sosiologiens faglige grunnlag. Vi nevnte i innledningskapitlet at det har skjedd en radikal endring når det gjelder hvordan kunnskapsproduksjon og kunnskapsdeling skjer i virksomhetene og arbeidslivet som helhet. Dette vil være en viktig kilde for profesjonell knowing how - kunnskap innenfor organisasjonssosiologien. Vi stilte også spørsmål om hva som er hensiktsmessige framgangsmåter og systemer for å fange opp slik kunnskap som skapes i praktisk virksomhet i arbeidslivet og hvordan dette kan være et bidrag til det faglige rammeverket for kunnskapsproduksjon og formidling i akademia. Kan praksishistorier og - fortellinger her videreutvikles som en supplerende empirisk metode for dokumentasjon av praksiserfaringer med forankring i sosiologifaglige forståelsesrammer? Og hvordan kan dette skje i et samarbeid mellom sosiologer i akademia og sosiologer i praktisk yrkesutøvelse? Den vanlige tilnærming når det gjelder utvikling fra utdanningsgrunnlag som kunnskapsgrunnlag og metoder til profesjonell praksis i form av oppgaver og jobbroller, kan illustreres slik: 58 Skavhaug G. K. og Hovda S., Sosiologi en uforståelig potetutdanning?, Sosiolognytt nr 1/12 59 Berger, Peter L. og Luckmann, Thomas, Den samfunnskapte virkelighet, Fagbokforlaget, 2004

238 238 For vår del i dette skriveprosjektet har tilnærmingen vært motsatt. Ser vi nærmere på det som er beskrevet i praksisfortellingene foran, er det jobbrollene og oppgavene som er utgangspunktet for speiling og refleksjon i forhold til metodebruk og det sosiologiske kunnskapsgrunnlaget. Sett i et samlet perspektiv gjenspeiler praksisfortellingene grovt sett fire hovedområder av jobbroller for oss som sosiologer i endrings og utviklingsarbeid: Utvikler og endringsaktør - ansvar for endringstiltak og prosjektledelse med oppgaver, eksempelvis: - Strategiprosesser - Omstilling - Effektivisering - Organisasjonsutvikling - Fusjoner og sammenslåinger - Mobilisering av individer og grupper med sikte på endring og utvikling - Gjennomføre utredninger, analyser og evalueringer som grunnlag for endring Prosessleder og prosessveiledning - ansvar for utviklings og veiledningsprosesser med oppgaver, eksempelvis: - Leder og ledelsesutvikling - Fasilitering - Designe og lede prosesser - Bygge nettverk - Teamutvikling - Kulturbygging - Organisering av læreprosesser - Individuell og gruppevis coaching Underviser og læring - ansvar for læreprosesser, undervisning, kurs og konferanser med oppgaver, eksempelvis: - Planlegging og gjennomføring av læreprosesser - Planlegging og gjennomføring av kurs, seminarer og konferanser for medarbeidere i virksomheten og som ledd i virksomhetens informasjons og formidlingsvirksomhet - Forelesninger og innlegg på virksomhetsinterne og eksterne kurs, seminarer og konferanser - Utvikle faglig dokumentasjon og undervisningsmateriale Faglig rådgiver og ekspert ansvar for dokumentasjon og faglig rådgivning med oppgaver, eksempelvis: - Skriftlig dokumentasjon og oppsummering

239 239 - Utredninger, analyser og dokumentasjon som beslutningsgrunnlag for ledere og andre beslutningstakere - Sammenkopling og formidling av innsikt - Framskaffe, bearbeide og formidle relevant kunnskap for å belyse aktuelle problemstillinger og presentere dokumentasjon - Rådgivning til ledere og andre aktuelle målgrupper ut fra faglige og prosessuelle problemstillinger Utvikling av samarbeidet mellom sosiologer i akademia og sosiologer i endrings og utviklingsarbeid Ambisjonen med denne artikkelsamlingen har blant annet vært å lansere noen temaer og spørsmålsstillinger som oppspill til videre erfaringsutveksling og drøfting om mulighetene for et slikt samarbeid som overskriften angir. Sett ut fra den viste oversikten over jobbroller med tilhørende oppgaver for sosiologer i endrings og utviklingsarbeid, kan det være interessant å se hvordan disse rollene og oppgavene kan speiles inn mot de akademiske rollene og oppgavene innenfor sosiologifaget. Da kan det igjen være nyttig å knytte an til Ragnvald Kallebergs rollesett som vi henviste til som grunnlag for en mulig tilnærming 60. Rollen som forsker, forskningsformilder, underviser og profesjonell ekspert kan knyttes til de roller vi har beskrevet som utvikler i offentlig og privat virksomhet: Figur 1 Speiling av roller Roller, oppgaver, metoder og kunnskapsgrunnlaget er vel etablert og dokumentert for sosiologer i akademiske institusjoner. Dette er ikke like klart når vi beveger oss fra det i utgangspunktet samme kunnskapsgrunnlaget over mot roller, oppgaver og metoder knyttet til praktisk utviklingsarbeid og intern/ekstern konsulentvirksomhet. Selv om det er forskjeller, vil det også være en del likhetstrekk. 60 Sociologists as Public Intellectuals and Experts, Ragnvald Kalleberg, Journal of Applied Social Science : 43