Transkript

1 Oppgave 1 Det er tre viktige perspektiver som blir presentert av Christensen m.f.; det instrumentelle perspektivet, det kulturelle perspektivet, og myteperspektivet. Alle har sitt syn på ulike organisatoriske elementer, og kan diskuteres hver for seg, men for å kunne få et fullstendig bilde av en organisasjon og hvordan den fungerer, må man ta hensyn til alle. For ordensskyld vil jeg gi en kort beskrivelse av hver av perspektivene, før jeg deretter vil drøfte deres tilnærming til de nevnte temaene. Det instrumentelle perspektivet ser på en organisasjon både som et instrument til å oppnå noe spesielt, og som et styringsorgan for de ansatte. Her er det funksjoner og konkrete mål og regler som er viktig, og man ser på organisasjoner mer som en maskin enn som en slags "levende organisme". Men det er ikke bare internt i en organisasjon at enkelte ting må være til stedet for at alt skal kunne fungere som ønsket. Flere eksterne faktorer er viktige. Blant annet vil en organisasjon være påvirket av eventuelle samfunnsendringer, som for eksempel en økonomisk krise. Hvis ingen har penger til å benytte seg av de tjenestene man tilbyr, har man heller ingen mulighet til å overleve som organisasjon. Det finnes også tekniske omgivelser som påvirker en organisasjon, som for eksemepl leverandører av varer. Det kulturelle perspektivet skiller seg klart fra det ovenfor i det at det fokuserer mer på det menneskelige ved en organisasjon. Framfor å se på det formelle, er det organisasjonens kultur, og eventuelle flere underkulturer, som vises til. Poenget her er å vise at det er menneskene som fører en organisasjon videre, og alle eventuelle endringer, eller videreføringer for den saks skyld, må gjennomføres med hensyn til dem. Her er blant annet Human Resource Management (HRM) viktig. Man må integrere de ansatte, og vise at man, som ledelsen i en organisasjon, hører dem. De ansatte anses ikke bare som en utgift, men også som en helt nødvendig og avgjørende ressurs. Kulturers framvekst og posisjon vies også en del oppmerksomhet. Med mindre noe går inn bevisst for å bygge en type kultur, da gjerne på grunnlag av tidligere erfaringer, vil en kultur vokse fram av seg selv, gradvis. Det er i de første årene denne kulturen slår rot, så desom man som ny forsøker å endre den i etterkant, vil dette være svært vanskelig. Myteperspektivet er kanskje litt vanskeligere å definere helt konkret. Mens de to andre perspektivene fokuserer mest på interne faktorer ved en organisasjon, vender myteperspektivet blikket en del utover. Det pekes på viktigheten ved at samfunnet som organisasjonen befinner seg i oppfatter den som legitim, og at de oppgaver de utfører ikke blir tolket som samfunnsmessigt negative. Perspektivet viser også til at eventuelle endringer må tolkes på en positiv måte, både av de ansatte og av de utenfor organisasjonen, dersom de skal kunne gjennomføres. Inntrykk av at ting utføres på en riktig måte er vel så viktig som at det faktisk er tilfellet. Myter kan også være en inngang til organisasjonskulturen for en som er ny. Man får et innblikk i kulturen gjennom fysiske symboler, og gjennom hvordan de andre i organisasjonen vil at man skal oppfatte dem. Kultur kan altså føre med seg myter, og myter kan føre med seg kultur. A) Mål er noe konkret man som organisasjon ønsker å jobbe mot. Det kan være snakk om langsiktige og vedvarende mål som organisasjonen er bygget opp rundt, som for eksempel "Vi skal ha landets beste ferskvareavdeling", eller delmål, som for eksempel "Vi skal få en bedre ferskvareavdeling enn nabobutikken før desember". Delmål har man gjerne flere av, og de dukker opp etter hvert som organisasjonen trenger nye insentiver for å komme seg videre mot hovedmålet. Det instrumentelle perspektivet vil her legge vekt på hvilke konkrete tiltak som må til for å nå disse målene. Det er snakk om regler og retningslinjer, og eventuelle fokus på konkrete eksterne innvirkninger. Mål nås gjennom kontroll av de ansatte og deres handlinger, og gjennom en kontrollert styring. Et problem med denne tilnærmingen, er at man kan bli for fokusert på resultatmålinger at man kan ende opp med å endre på resultatene, eventuelt gjøre en mer slurvete jobb, for å senere kunne vise til noe som ser ut til å være bra. Det kulturelle perspektivet ser på mål som en måte å styre mennesker på. Hvis man har noe konkret å jobbe mot, vil de ansatte føle en viss trygghet i det at de vet hva som forventes av dem, i tillegg til

2 at de blir stimulert av eventuelle utfordringer som kan medfølge. Det sies også at det er en organisasjons kultur som vil formulere dets mål, og at eventuelle endringer av både mål og delmål må gjøres i samsvar med kulturen. Myteperspektivet legger mye vekt på at en organisasjons mål må oppfattes som legitimt og nyttig, både innad og utad. Det vil for eksempel være svært skadelig for en organisasjon å gå ut med et hovedmål om at "bilene våre skal sluke så mye bensin som mulig" (dette er et urealistisk eksempel, men dog). Poenget er at i et samfunn hvor det blir stadig mer populært å ta hensyn til miljøet, og å bruke så lite miljøskadelige produkter som mulig, vil en organisasjon med et slikt mål ha store problemer med å hevde seg på markedet. Hva internt i organisasjonen angår er det også viktig at de ansatte oppfatter målene som passende. Dersom den gjennomgående antakelsen er at målet er rotfestet i relevante teorier, vil det være lettere å få gjennomslag for dem. Verdier er noe mer grunnleggende i en organisasjon, og noe som langt på vei vil kunne være med på å få organisasjonen til å nå målene sine. Det instrumentelle perspektivet vil påstå at verdier kan formes fra toppen av gjennom regler og retningslinjer. Det kulturelle perspektivet fokuserer mer på hvordan verdiene vokser fram gradvis i en organisasjon gjennom kulturutviklingen. Verdibygging blir noe organisk, og noe som er vanskelig å styre bevisst. Myteperspektiver legger vekt på hvordan fysiske symboler i en organisasjon kan være med på å sette verdiene. De vil i alle fall kunne gi utenforstående, eventuelt nyansatte, et innblikk i hva organisasjonens verdier er. B) Ledelse og styring er både likt og ulikt på hverandre. Begge omhandler en form for ledelse i organisasjoner, men mens styring er mer innenfor det instrumentelle perspektivet med en tanke om styring av de ansatte på avstand gjennom fastsatte regler, er ledelse mer innenfor det kulturelle perspektivet, med en tanke om at en leder må være aktivt i samarbeid med de ansatte, og at det kreves interaksjon og kompromisser for å lykkes. Det instrumentelle perspektivet er altså her også mer fokusert på å få i bruk en slags "oppskrift" på godtatt oppførsel og handlingsmåte. Dette vil kunne være nyttig i store organisasjoner, som for eksempel Aker, hvor man har flere kontorer over flere områder i verden, som driver med forskjellig type arbeid. Med klare retningslinjer vil det være lettere å kunne resultatstyre de ansatte. Likevel er det, også i slike organisasjoner, behov for avdelingsledere, og samarbeid med de ansatte, som det kulturelle perspektivet sier. En leder som ikke er i stand til å tolke kulturen og de den omfatter, vil ha store problemer med å føre organisasjonen dit man vil. Det er altså det instrumentelle perspektivet som fokuserer mest på ledelse og styring som viktige deler av en organisasjon. Det kulturelle perspektivet vektlegger de ulike kulturene, og hvordan de får operere og påvirke, og lederen får mer et ansvar som en slags sauegjeter. Han skal lede ved eksempel, og legge veien for de ansatte. Myteperspektivet legger kanskje enda mer vekt på den symbolske rollen til en leder. Han eller hun er organisasjonens ansikt, og har et ansvar for å legitimisere organisasjonens arbeid både internt og eksternt. C) Definisjonen på reform er at man går aktivt inn i en organisasjon for å forsøke å gjennomføre store endringer. Endringene blir da det som faktisk skjer på grunn av dette. Det er nemlig slik at det ikke alltid er like enkelt å få gjennom de ønskede resultatene ved reform, men enkelte endringer blir det stort sett uansett. Det instrumentelle perspektivet går ut i fra at både reform og endringer er noe som aktivt blir satt igang av ledelsen. Man baserer seg her på ideen om "begrenset rasjonalitet", noe som betyr at man aldri vil kunne ha all informasjon om alt, men at man handler ut i fra det man vet. Det er her veldig stort fokus på mål og resultatstyring, og man antar at de ønskede effektene av reformen er det som faktisk vil være tilfellet. Det kulturelle perspektivet er mer fokusert på gradvise endringer på grunnlag av kulturelle situasjoner i organisasjonen. Det påpekes at en reform som endrer totalt på den eksisterende kulturen vil kunne ende opp med å gjøre langt mer skade enn nytte. Dette har vi blant annet sett med

3 NAV-reformen, hvor ulike kontorer ble slått sammen for å skape et mer effektivt og bedre tilbud for klientene. Det man endte opp med var ansatte som nå måtte jobbe med nye mennesker på en måte som de ikke var vandt med, og at de som tidligere var eksperter på sine spesifike områder nå måtte utvide repotoaret sitt. Det er naturligvis for tidlig å komme med en endelig konklusjon angående NAV med tanke på at ordningen enda er så ny, men det fungerer som et eksempel på hvor viktig organisasjonskultur faktisk kan være. Myteperspektivet ser på reformer som trender i den profesjonelle verden. Tar man New Public Management (NPM), for eksempel, ser man at dette har spredd seg utover de fleste OECD-land. Tanken er at organisasjoner ser på andre for å hente inspirasjon, og dersom intrykket er at reformen er legitim, ved for eksempel at fagfolk har anbefalt den, eventuelt at den til og med ser ut til å ha hatt en positiv innvirkning et annet sted, vil man selv ta den i bruk. Reformer kan også settes igang ved at det kommer lovendringer, men også disse er rotfestet i tanken om at nettopp denne reformen er den beste. Videre sier myteperspektivet at det er vel så viktig, både for de ansatte, og for de utenfor organisasjonen, at det ser ut som om en reform er satt igang, og at den gir positive og forventede endringer, som at endringer faktisk forekommer. Dette vil gi en opplevelse av legitimitet. Oppgave 3 Den generelle trenden i de fleste OECD-land de siste tiårene har vært en eller annen form for New Public Management, som jeg videre kommer til å henvise til som NPM. Dette er en reform som forsøker å gjøre offentlige organisasjoner mer like på private ved å innføre en rekke elementer. Når jeg sier at man ønsker at organisasjonene skal bli mer like på de private, mener jeg at de skal bli mer effektive, målstyrte og kostnadseffektive. Dette er noen av grunntankene i NPM. Grunnen til at denne reformen er ønskelig i mange land er at offentlige organisasjoner har et rykte på seg for å være trege, dyre og lite effektive; rett og slett typiske byråkratier. Jeg nevnte innledningsvis at de fleste OECDlandene har innført en form for NPM, og det trenger noe mer utdypning. Det er nemlig ikke slik at alle land er helt like, og da kan man ikke anta at en reform vil fungere på samme måte, og gi samme utfall, i alle de landene. "One size does not fit all". Det vil for eksempel være lettere i en enhetsstat å innføre reform enn det vil være i en føydalstat. Dette skyldes ganske enkelt at enhetsstater er mer uniforme i styret, naturligvis, mens føydalstater allerede tillater så mye selvvalgt fra område til område, at det vanskelig lar seg gjøre å endre noe over hele landet. Videre er det en større kultur for reform i land som for eksempel England, med Westminister-modellen, enn i land som Tyskland, som er mer preget av lover og regler. Skandinavia anses kanskje som det området som sliter mest med å innføre reformer, siden vi er så preget av konsensus-tanken, og ikke minst byråkratiet. Det er vanskelig å få igang en total omveltning av staten dersom alle må være enige om det. For å kunne vise til noen konkrete eksempler på hvordan NPM har utartet seg velger jeg å fokusere på Norge, og i første omgang på NAV-reformen. Dette er trolig den største reformen i Norge i vår tid, og selv om det enda er for tidlig i reformprosessen til å kunne si noe konkret om effektene av den, er det mange som har formeninger. Tanken bak NAV-reformen var å fusjonere de flere kontorene som jobbet med en eller annen form for hjelp vedrørende arbeid eller trygd. I stedet for å måtte gå gjennom flere instanser for å få den hjelpen man trengte, skulle man nå kunne møte på ett kontor, og få all hjelp der. "One stop-shop". Dette skulle ikke bare være mer effektivt for brukeren, men også mer kostnadseffektivt for staten, samt at det skulle bli lettere å kontrollere kontorenes arbeid gjennom fastsatte regler og handlingssett. Med et statlig departement på toppen ble det plassert ett kontor i hver kommune; NAV skulle være lett tilgjengelig. Situasjonen har likevel i ettertid vist seg å fungere mindre enn optimalt, mener mange. Eksternt viste det seg at det var de færreste som var i kontakt med flere av de tidligere trygdekontorene, ca. 15 %. Dette betyr at de andre 85 % som tidligere kun var avhengig av ett kontor, nå måtte møte et nytt og mer komplisert system. Kanskje det ikke er så mye mer brukervennlig likevel? Det er likevel internt vi finner de største problemene. Selv om det ble lovet at ingen skulle miste jobben sin på grunn av reformen, var det mange som fikk en totalt annerledes arbeidssituasjon enn tidligere. Ikke bare måtte man på nye kontorer hvor man måtte forholde seg til nye ansatte, det ble også et skifte i ansvarsområder. De som tidligere hadde vært eksperter på å få folk ut i jobb, måtte nå gjøre dette i tillegg til å hjelpe dem med å få trygd, osv. Det ble altså en total omveltning av ansvarsområder. Kostnadsstyringen og ansvarsdelegeringen fra

4 hovedkontorene medførte dessuten dårligere kontroll på hvem som skal gjøre hva, og hvor det reelle ansvaret ligger. Det kan jo ikke sies at NAV på noen måte har et godt rykte på seg for å være en effektiv organisasjon. Jeg vil likevel påpeke igjen at reformer vanskelig lar seg evaluere, og i alle fall så tidlig inn i prosessen som vi er her. Det er mange faktorer som kan spille inn videre, og det er ikke nødvendigvis slik at den tidligere organiseringsmåten ville vært bedre. En annen NPM-trend vi har sett er en større grad av divisjonalisering, og fristilling. Her kan NSB være et eksempel.framfor å være et statlig eid og drevet selskap står NSB nå i større grad på egne bein. Til en viss grad! Organisasjonen har to svært sterke tilknytninger til staten. Det ene er det foreløbige monopolet NSB har på togfarten, og det andre er den enorme avhengigheten av Jernbaneverket. Organisasjonen har altså en gylden mulighet til å være den eneste som tilbyr togtransport, men dersom det oppstår problemer med Jernbaneverket, har de ingen mulighet til å fortsette. Noe annet som gjør NSB til et godt eksempel på NPM er divisjonaliseringen innad i organisasjonen. NSB er nemlig ikke bare persontog. Det inkluderer også godstog og Nettbuss! Disse tre, i tillegg til avdelinger som renhold, inngår i fellesbetegnelsen "NSB", men de fungerer i hver sin del. Dette er svært effektivt, og viser hvordan ideer fra det private markedet kan endre organisasjoner til det positive. Det siste eksempelet jeg vil gi på NPM-tendenser i Norge er bruken av Offentlige/Private organisasjoner, i denne omgang representert ved fastlegeordningen. Mens helsesektoren generelt, ved sykehus og helsestasjoner, er sentraliserte og offentlig styrte organisasjoner, har man valgt å benytte seg av den ordningen vi kjenner som fastleger. Legene får brorparten av lønnen sin fra staten, i mot at de skal være folks første stoppested i møte med helsesektoren. Den siste delen betaler vi i form av en egenandel. Denne ordningen gjør det mulig for staten å effektivisere legebesøkene, samt ta hensyn til de kostnadene som følger med en offentlig ansatt. Ved at folk betaler en liten egenandel, og dermed selv velger hvor de mener de får mest igjen for pengene sine, slipper helsesektoren en liten kostnad, samt at ordningen fungerer som en intensiv for legekontorene til å gjøre en god jobb. Jo bedre jobb de gjør, desto flere pasienter får de, og desto flere pasienter de får, desto mer tjener de. Ved å minske kostnadene på fastlegene kan helsebudsjettet fordeles mer utover sykehusene, der de trenges sårest. Jeg har så langt sagt at det finnes ulike tolkninger av NPM fra land til land, avhengig av landets kultur, i tillegg til at jeg har sett på konkrete eksempler på NPM i Norge. Videre vil jeg vise til enkelte endringer i offentlige kulturer og handlingsmåter på grunnlag av reformer. En viktig tanke i NPM er den om en "åpen stat", det skal være lett å komme i kontakt med de som styrer, og lett å vite hva de driver med. Dette har til gjengjeld medført at flere offentlige ansatte kvier seg for å uttale seg skriftelig, og at man ellers er nødt til å være mer nøye rundt hva som blir sagt. Åpen stat er på den andre siden en mulighet for befolkningen til å ha en reell innflytelse på hva som foregår. Man er ikke lenger bare tribuneslitere. Man må likevel ikke glemme det endrende trusselbildet i dagens samfunn. Det er ikke lenger like enkelt å beskytte seg mot terrorister, og da må man passe på hvor mye av offentlig informasjon som egentlig burde være tilgjengelig for allmennheten. Dette vil være en stadig balansegang for offentlige organisasjoner. En annen bivirkning av NPM, og resultatstyringen, er noe som kalles "gaming". Dette innebærer at organisasjoner, eller ansatte, er så opphengt i å produsere tilstrekkelig og tilfredsstillende resultater, at de kan ende opp med å fabrikere resultater. Dette er ikke nødvendigvis det som forekommer oftest, men det er viktig å være oppmerksom på at det kan skje. Som det framkommer av flere av eksemplene mine ovenfor, er ikke det kulturelle perspektivet på reform helt irrelevant. Dersom en organisasjons ansatte ikke føler at en reform er nødvendig, og enda mer hvis de mener den ikke blir gjennomført korrekt, kan dette ha enorm konsekvenser for utførelse av arbeidsoppgaver, trivsel på jobb, og resultater av reformen. Enkelte land og organisasjoner er bedre egnet for reform enn andre, men dersom det ikke tilpasses den eksisterende kulturen, vil det vanskelig la seg gjennomføre.

5 Det er altså NPM som har vært mest framtredende i OECD-landene de siste tiårene, og endringene de har brakt med seg har både vært lignende, og ulike, fra land til land. Hovedmålet med reformen har vært å endre offentlige organisasjoner slik at de blir mer like på private, med tanke på kostnadseffektivitet og generell kvalitet. Med Norge som eksempelland har vi sett at det har vokst fram flere reformer gjennom NPM, og hver av dem har sine effekter på samfunnet. NAV-reformen har foreløbig vist seg å gjøre det vanskeligere for de ansatte å gjøre en god jobb, i stedet for den ønskede virkningen som skulle være motsatt. Fastlegeordningen har gjort det mulig for helsevesenet å effektivisere pasientbehandling samtidig som man holder kostnadene nede. Dette kan foreløbig se ut som en suksess. Til og med fristillingen av NSB har vist sine sider av NPM, og hvordan dets ide om divisjonalisering kan føre til en mer effektiv ordning. Nå er riktignok ikke NSB det beste eksempelet på en organisasjon som fungerer smertefritt, men man har altså her fått til en effektiv divisjonalisering. I enkelte deler av det offentlige kan det bli mer krevende å jobbe etter en NPMreform, med tanke på at det blir stillt flere kvalitetskrav, men så lenge man tar hensyn til de omgivelsene man forsøker å reformere, og skreddersyr ideene til å passe på de respektive plassene, kan NPM være et friskt pust i det offentlige. Oppgave 4 Også i sektorene for høyere utdanning og helse har NPM vært framtredende i flere reformer som har blitt gjennomført. I første omgang vil jeg se på noen mål innen hver av sektorene. Deretter vil jeg ta for meg de ulike verktøyene man har benyttet for å forsøke å nå målene, før jeg til slutt vil se på noe effekter av reformene. Jeg kommer til å legge hovedfokuset mitt på reformer i Norge innenfor de respektive sektorene, men med enkelte eksempler fra andre land. Målene i sektoren for høyere utdanning er, som kanskje ventet, veldig idealistiske. Det er snakk om å gjøre Norge til et ledende kunnskapsland, hvor utdanning er lett tilgjengelig for alle, og hvor kvaliteten på denne utdanningen er svært god. I tillegg til dette skal universitetene ansette fagfolk som driver med givende og god forskning. Helsesektoren skiller seg lite fra den ovenfor. Man skal ha en effektiv helsesektor, hvor pasientene blir behandlet raskt og riktig(!), og hvor kostnadene samtidig holdes nede, i den grad det er mulig. Begge sektorene presenterer mål som er relativt selvsagte, og de viser til at hovedfokuset i deres arbeid skal ligge på henholdsvis studentene og pasientene. Så langt så godt, men hvordan skal NPMreformer hjelpe dem å nå disse målene? Det er flere verktøy som er ment å gi den ønskede virkningen på høyere utdanning. En ting er profesjonalisering av det administrative. Mens det tidligere har vært vanlig at fagfolk styrte det administrative, har man i dag beveget seg over til å ansette mennesker som har spesielle forutsetninger for å administrere, for eksempel gjennom en spesialisert utdannelse. Her skiller Norge seg noe fra for eksempel England, hvor rektoren, altså en fagperson som er valgt til leder for den faglige delen av universitetet, fortsatt har relativt stor makt. I Norge er den administrative og den faglige delen av universitetet delt, og det skjer sjeldent at disse blandes. Ideen er at fagpersonellet skal kunne fokusere på det de kan best, nemlig undervisning og forskning. Samme prinsipper gjelder i helsesektoren. Man har gått fra et system hvor leger og sykepleiere også drev med administrasjon, til et system hvor dette er langt mer uvanlig. Noen av argumentene for dette er at det kan oppstå en splid, hvor fagpersonellet vil føle det vanskelig å ta administrative hensyn over det som ville vært foretrukket av fagpersonellet. Innen høyere utdanning har man også innført flere elementer som skal gjøre utdanningsprosessen både mer effektiv, og bedre. Blant annet har man innført det engelske karaktersystemet A-F, som tillater en bedre sammenligning av karakterer fra land til land. Det bør likevel påpekes at det ikke er fullstendig samhandling i henhold til karakterer fra land til land. Selv har jeg studert i England, og opplevde at karakterene ikke kunne brukes på samme måte i Norge, siden karaktersettingen er noe

6 ulik her. Man har også endret på tiden det tar å fullføre en utdannelse. I dag er systemet slik at det tar tre år å fullføre en bachelor, og enda to år for å få en master. Dette er nok et element som gjør det lettere å sammenligne oss selv med andre på en internasjonal skala, i tillegg til sammenligninger gjort nasjonalt. Penger er også en viktig faktor for å få gjennom reformer slik at man kan nå målene man setter seg. Studentene får på sin side stipender dersom de fullfører semesterene uten å stryke på eksamen. Universitetene på sin side får tilskudd per student som fullfører, samt dersom de driver med relevant forskning. Intensiver, altså, for å forbedre resultater. Det å måle etter resultater og belønne med penger kan være problematisk, noe jeg vil komme tilbake til når jeg snakker om effekter innen helsereformen. Sykehusene har hatt en delvis post-npm-tendens, hvor det har blitt en større grad av sentralisert samhold framfor den vanlige desentraliseringen. Dette er et verktøy som er håpt å kunne gi en mer effektiv helsesektor. I denne sammenheng har man innført en ordning med færre og større sykehus, som i tillegg spesialiserer seg i større grad enn tidligere. Mens det kanskje er lenger mellom hvert sykehus nå, har man en god fastlegeordning som er godt rustet til å ta imot pasienter med mindre plager. Målet er, som nevnt, at organisasjonen skal være effektiv og kostnaseffektiv, og i så måte kan det se ut til å fungere. Men også her er det vanskelig å komme med noen vannfaste påstander enda. Reformen er relativt ny, og det kan derfor være vanskelig å legge merke til endringer, og ikke minst hva som forårsaker endringene. Effekter man kan se av disse reformene er altså ikke bare enkle å få øye på, men noen er der. Etter det voksende fokuset på universiteter har det vært en ganske voldsom utvikling av nye universiteter, og ikke alle er like klare på hva de vil med nettopp sin organisasjon. Dette er positivt i den forstand at høyere utdanning blir lettere tilgjengelig for flere, men det kan på den andre siden bli vanskelig for staten å skulle gi økonomisk støtte til alle dersom det blir et universitet i hver by. En annen trend er fusjoner av universiteter og høyskoler. Universitetet i Agder og Høgskolen i Telemark hadde blant annet samtaler om en mulig sammenslåing. Dette ble imidlertid stoppet da studentene var sterkt imot forslaget. En annen potensiell fare ved en eventuell voldsom vekst av universiteter er at fokuset på resultatmåling, for å kunne få økonomisk støtte, kan bli for framtredende. Det kan bli så viktig at studentene får gode karakterer, at de vil kunne få det uten at det er fortjent. "Gaming", altså det å fikse på resultatene for å se bedre ut, er også en mulig effekt innen helsesektoren. Selv om man med denne reformen har fått en mer sammensveiset helsesektor, som jeg viste til tidligere i oppgaven (post-npm), vil vært sykehus oppleve en viss grad av konkurranse, og dersom det i framtiden blir aktuelt å legge ned flere sykehus for å spare på kostnadene, vil det være avgjørende for sykehus å vise at de er viktige nok til å bli værende. Framfor å behandle pasienter riktig kan det dermed være en fare for at fokuset faller på å behandle pasienter raskt. Dette er en klar fare ved å fokusere for mye på det instrumentelle perspektivet, og ikke nok på det kulturelle- og myteperspektivet. Det er viktig å bli ansett som et godt sykehus. Jeg har i denne oppgaven valgt å fokusere på reformene innenfor NPM i Norge. Norge er et interessant land når det kommer til reformer i det offentlige, for det kommer sjeldent, og det sitter langt inne å få reformer gjennom. Vi er gjennomsyret av byråkrati, altså rutiner og regler, og med det sterke fokuset på konsensus skal det vanskelig gjøre å endre noe uten overveldende bevis for at det vil hjelpe. Likevel har vi gitt etter for NPM-bølgen, og som mange andre land har vi valgt å profesjonalisere og effektivisere offentlige organisasjoner. Vi har i alle fall forsøkt. Helsesektoren og sektoren for høyere utdanning er like i det at flere av ideene og effektene er de samme; begge ønsker et bedre tilbud for forbrukerne, og begge må møte faren ved å bli for fokusert på effekter og målstyring. Likevel er de forskjellige blant annet ved at helsesektoren har gått mer over i post-npm, mens høyere utdanning er mer NPM-preget. Kanskje tendensen i helsesektoren viser at NPM ikke er en universalt anvendelig reform i Norge?