RESPLO-modellen: et mulig teoretisk fundament for ledelse i kulturskolen? Førsteamanuensis Beate Elstad

Transkript

1 RESPLO-modellen: et mulig teoretisk fundament for ledelse i kulturskolen? Førsteamanuensis Beate Elstad Innlegg Kulturskoledagene 2011

2 RESPLO-modellen (Elstad & De Paoli, 2008) LEDELSE STRUKTUR Organisasjon RESULTAT OMGIVELSER PROSESS

3 Resultater Organisasjon: sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål (Etzioni, 1982 i Thorsvik og Jacobsen, 2007:13) Hva ønsker man med virksomheten sin, og hvordan vite at man når dit man ønsker? Stikkord: visjoner, verdier, mål, resultatindikatorer

4 Visjoner Visjoner skal tilfredsstille både interne og eksterne aktørers verdier og interesser Skal virke motiverende Utfordringer: - Kan blir for vag - Ambisjonsnivå - Lever sitt «eget liv»

5 Visjoner og mål Generell VISJON Lav målbarhet OVERORDNEDE MÅL OPERASJONELLE MÅL (RESULTATKRITERIER) Spesifikk Høy målbarhet

6 Mål og resultater Konsistens mellom visjoner, mål, og resultatkriterier? Ekstern rapportering vs. Kulturskolens egne behov for kriterier Balansert målstyring, resultat- og målstyring Kvantitative vs. kvalitative mål Kort vs. lang sikt Tidsavgrensning Antall mål og mulige målkonflikter Målenes motivasjonspotensial

7 Målenes funksjon STYRING angi retning sier noe om hvor man skal RAPPORTERING OG KONTROLL sier noe om hva man må stå til rette for i ettertid MOTIVSJON - målenes motivasjonspotensial (Edwin Locke & Gary P. Latham) Spesifikke, utfordrende og aksepterte, med mulighet for tilbakemelding

8 «Balanced Scorecard» balansert målstyring (Robert S. Kaplan, David P. Norton,1996) FINANSIELLE (lønnsomhet, overskudd, likviditet, dekningsbidrag etc.) KUNDEBASERTE (antall elever, elevtilfredshet, foreldertilfredshet, kvalitet på tilbud etc.) INTERNE PROD.PROSSER (produksjonstid, antall feil, forsinkelser, saksbehandlingstid, ressursbruk, etc.) MEDARBEIDERBASERTE (trivsel, engasjement, arbeidsmiljø, fravær, gjennomtrekk, kompetanse på medarbeidere, opplæring etc.)

9 Mål-middel-hierarki Prøver å bryte ned mål fra å være generelle til å bli mer og mer spesifikke Hensikten er at å sikre at de enkelte aktivitetene henger sammen med virksomhetens overordnede mål

10 1. Tilbud til ulike elevgrupper 2. Høy kvalitet 3. Økonomisk balanse

11 1. Tilbud til ulike elevgrupper % av elevtallet skal være på rytmiske instrumenter innen % av tilbudet skal være innen dans innen % av tilbudet skal være innen billedkunst innen Øke antall plasser i junior-orkesteret med 10 plasser innen Tilsette 4 lærere på bass, gitar, trommer, og blås iløpet av Etablere2 bandrom iløpet av 2013

12 Resultater og kulturskolen Hvilke visjoner har man? Hvilke mål har man? Henger målene sammen med visjonen? Har man utviklet operative mål/resultatkriterier? Er det tydelige prioriteringer, eller er alle målene like viktige? Kvalitet: hva er viktig og kan det måles? - pedagogisk kvalitet - kunstnerisk kvalitet Har kulturskolen behov for egne kriterier som er sammenlignbare? Presentasjonens tittel

13 Struktur Danner rammer for prosesser og atferd i en organisasjon (1) Formell organisasjonsstruktur: - inndeling i avdelinger/enheter - koordinerings-/samordningsmekanismer (deltid) - beslutningsstruktur (deltid) (2) Fysisk struktur (egne lokaler?)

14 Organisasjonskart Funksjon - Oversikt over organiseringsprinsipp for enheter/avdelinger - Oversikt over hierarki - rapporteringslinjer Presentasjonens tittel

15 Struktur (forts.) Mekanismer for koordinering/samordning? - hvordan løse dette når mange jobber deltid? Beslutningsstruktur: hvem skal få være med å hvilke beslutninger? - sentralisert eller desentralisert?

16 Struktur: fysisk struktur Fysisk struktur er meget viktig ramme for prosessene i kulturskolene Skal man være i egne lokaler eller skal man være der ungene er (f.eks ute på skolene)? Presentasjonens tittel

17 Prosess Hvordan skape gode prosesser som skaper en godt arbeidsmiljø og læringsmiljø? Læringsprosesser Kreative prosesser Beslutningsprosesser Konfliktløsningsprosesser Kommunikasjonsprosesser Endringsprosesser

18 Utfordringer ved endringsprosesser Vanlig med motstand mot forandring (Jacobsen, 2004): - faglig uenighet om endringen - frykten for det ukjente - følelsen av å ikke strekke til - frykt for å miste jobben - tap av identitet ved å bytte arbeidssted - brudd på sosiale relasjoner - endring i maktbalanse - utsikter til personlig tap - brudd på psykologisk jobbkontrakt

19 Både formell organisasjonsstruktur og organisasjonskultur er viktig for å få til gode prosesser Organisasjonskultur: - verdier, ideologi, virkelighetsoppfatninger, og normer - kulturuttrykk synlige uttrykk for kulturen fysisk utforming av organisasjon, kleskoder, tiltaleformer, myter og historier sterke og svake organisasjonskulturer subkulturer Hvordan bygge felles identitet og et godt arbeidsmiljø når nye faggrupper inkluderes, mange jobber deltid, og mange jobber på ulike steder?

20 Ledelse - Hva er hensiktsmessig ledelse i kulturskolene? Er ledelse viktig? Troen på at ledere er viktige for organisasjoners resultater er sterk Norske oppfatninger om hva er meget viktig for organisasjoners resultater: (Torodd Strand, 1994:13) N= Ledelsens dyktighet (42 %) - Ansattes dyktighet (35 %) - Ansattes tilfredshet (33 %) - Arbeidets organisering (29 %) - Planer og strategier (24 %) - Økonomiske ressurser (22 %)

21 Hva menes med ledelse? Ledelse: fornorsking av leader som er avledet av ledestjerne Svært mange ulike perspektiver og definisjoner

22 Hva menes med ledelse? Ledelse er en prosess hvor det brukes sosial innflytelse til å organisere arbeidet, slik at gruppen eller organisasjonen når sine mål (Mitchell og Larsson, 1988:434; Kaufmann & Kaufmann, 2003:310) (1) Sosial innflytelse (2) Måloppnåelse (3) Ledelse er prosess som kan utøves av en eller flere personer

23 Ulike perspektiver Ledelse som personlige egenskaper Ledelse som visse funksjoner Ledelse som lederatferd («lederstil») Ledelse som ledelseskompetanse Ledelse som lederteam Ledelse som å bygge på verdier Ledelse som håndtering av paradokser Presentasjonens tittel

24 Ledelse som personlige egenskaper Ledelse som personlige egenskaper: - visse typer personer med visse personlighetstrekk er egnet som ledere (ledertrekk) En område det er foretatt mye psykologisk forskning Står fortsatt sterkt der blant annet rekrutteringsfirma vurderer leder ut fra personlighetstester

25 Viktige ledertrekk (Grønnhaug, Hellesøy, og Kaufmann,2001) Dominans ønske å påvirke Ærlighet og integritet Emosjonell stabilitet Utadvendt og sikker i sosial situasjoner Høyt aktivitetsnivå Intelligente (IQ/EQ) Selvtillit Høyt prestasjonsønske og ambisiøs Tar initiativ Lærevillige Utviklende Karisma?

26 Ledelse som funksjon Fayol (1949): - Sette mål - Planlegge -Organisere -Motivere -Kontrollere

27 Blake og Moutons «ledergitter» (Jacobsen og Thorsvik, 2002)

28 Situasjonsbestemt ledelse: effektiv lederstil avhengig av situasjonen Lederstil Resultat Situasjon

29 Ledelse som kompetanse Med kompetanse menes anvendte og anvendbare kunnskaper, ferdigheter og evner som har bruksverdi i arbeidslivet (Nordhaug m fl. 2003) - evner/anlegg - kunnskap - Ferdigheter Eksempel på viktige generelle lederkompetanser: Faglig kompetanse Sosial kompetanse Analytiske ferdigheter

30 Verdibasert ledelse og transformasjonsledelse Verdibasert ledelse (Selznick, 1957): - ledelse dreier seg om å skape et felles verdigrunnlag i organisasjonen dvs. velge ut verdier og skape sosiale strukturer som bygger opp under dem Transformasjonsledelse (Burns, 1978) (1) Utvikling av visjon som går ut over organisasjonens mål (2) Inspirere ansatte til å yte ekstra (3) Hensyn til den enkelte/personlig oppfølging (4) Intellektuell stimulering

31 Ledelse som lederteam Lederteam: en gruppe med personer med ulik kompetanse som jobber sammen mot felles mål Ivareta både krav til: -kompetanse -legitimitet -nettverk

32 Ledelse som håndtering av paradokser Hovedutfordring: å ha en klar forståelse for og å håndtere paradokser, dilemmaer og motsetninger Det store paradokset i ledelse: Å ta ansvar for å kontrollere det som blir mer eller mindre kontrollerbart (Peter B. Vaill) Det store paradokset i kunstledelse: kunst vs. foretak (Grete Wennes, 2006)

33 Hvem skal lede kulturskolene, og hvilke ledelsesformer er legitime? - George Kenning vs. betydningen av fag/kontekstkompetanse: P3: «Faglig dyktighet er ingen lederkvalitet. En leder kan lede hva som helst.» - Hvilke former for lederkompetanse er det behov for i kulturskolen fremover?

34 Omgivelsene Ulike grupperinger en må ta hensyn til for å overleve Politikere Kommuneadministrasjonen Elever Foreldre/foresatte Utdanningsinstitusjoner Arbeidsmarkedet Media. Hvilke grupperinger er mest utfordrende å håndtere for kulturskolene for å sikre gode rammebetingelser og vilkår?

35 Noen problemstillinger RESULTATER: Hvilke visjoner og mål har man, og henger disse sammen? Er det utviklet operative mål/resultatkriterier og har en tydelige prioriteringer? Kvalitet: er det viktig og kan det måles? (pedagogisk kvalitet; kunstnerisk kvalitet etc.) Har kulturskolen behov for egne kriterier som er sammenlignbare? STRUKTUR: Er det viktig å ha et organisasjonskart for den enkelte kulturskole? Hvem bør får delta i ulike beslutninger? Skal man være i egne lokaler eller skal man være der ungene er f.eks ute på skolene? PROSESS:Hvordan bygge felles identitet og et godt arbeidsmiljø når nye faggrupper inkluderes, mange jobber deltid, og mange jobber på ulike steder? LEDELSE: Hvilke former for lederkompetanse er det behov for i kulturskolen fremover? Hvilke ledelsesmodeller og lederstiler er legitime? OMGIVELSER: Hvilke grupperinger er mest utfordrende å håndtere for kulturskolene for å sikre gode rammebetingelser og vilkår? Presentasjonens tittel

36 Til diskusjon Diskuter og bli enige om 3 punkter på minst 2 av dimensjonene i RESPLO-modellen, og hvor «skoen trykker» mest for tiden dvs. hvor utfordringene er størst i kulturskolene i Norge. RESULTATER STRUKTUR PROSESS LEDELSE OMGIVELSER Presentasjonens tittel