PDG Morten Bjerkan Tlf Mobil:

Transkript

1 RI s STRATEGIPLAN Av RI Director Örsçelik Balkan 2007 Rotary Institute, Lillestrøm Oversatt til norsk v/pdg Morten Bjerkan, D Denne oversettelsen er tilpasset den norske utgaven av hans PowerPoint-presentasjon Oslo-Strategic Planning NO.ppt. Billedvisning merket *PP-(nr) i teksten. * PP-1 RI s strategiplan for perioden ble vedtatt av styret i Rotary International i Juni Planen er utviklet av RI s Strategikomitè. RID Örsçelik Balkan er styremedlem i Rotary International og kommunikasjonsleder for RI s Strategikomitè. Hans budskap med denne strategiplanen er å vise hva hver enkelt rotarianer kan bidra med i prosessen. Her gjengis foredraget han holdt på RI-instituttet, Lillestrøm den 29. september *PP-2 RID Örsçelik Balkan er fra Istanbul i Tyrkia. Han takket hjertelig for invitasjonen til å holde foredraget *PP-3 og viste dette symbolske bilde av broen over Bosporus-stredet i Istanbul som et tegn på Rotary s mål om å bygge bro mellom mennesker og kulturer i den hensikt å bidra til samhold, internasjonal forståelse og fred. *PP-4 Hva er strategisk planlegging? I bøker og på internet finner du flere definisjoner som beskriver samme konsept med forskjellig ordvalg. I sine forelesninger på universitetet beskriver Örsçelik Balkan strategisk planlegging som: en kontinuerlig planleggingsprosess i virksomheter hvor hensikten er å posisjonere organisasjonen mest mulig effektivt i forhold til de kontinuerlige endringer som skjer internt i organisasjonen og i dens omgivelser. Kort sagt, strategisk planlegging er å posisjonere en organisasjon i forhold til interne og eksterne endringer. PDG Morten Bjerkan Tlf morbjerk@start.no Mobil:

2 Örsçelik Balkan 2 RI s Strategiplan *PP-5 Styre mener at en langsiktig, kontinuerlig plan vil bidra til å skape den dynamiske organisasjon vi alle ønsker at Rotary International skal være. Dersom vi ikke klarer å planlegge for fremtiden, vil organisasjonen stå overfor meget store utfordringer. *PP-6 Det er ikke første gang, og heller ikke siste gang Rotary tar initiativ til strategisk planlegging. Idèen om å lage en strategisk plan kom på midten av nitti-tallet. Den ble første gang formulert som virksomhetsplan i 2003, og siden da har den vært retningsgivende for Rotary s arbeid. *PP-7 I Juni 2007, ble planen gjennomgått og vedtatt av RI s styre i samsvar med strategikomitèens anbefalinger. *PP-8 Under denne gjennomgangen vedtok styret et sett kjerneverdier som forteller hva det vil si å være Rotarianer. Rotary s kjernverdier er et sett veiledende prinsipper som representerer organisasjonens kultur, inkludert det som driver medlemmenes prioriterte handlinger og hvordan de faktisk opptrer i organisasjonen. *PP-9 Verdiene representerer hjertet i vår organisasjonskultur. De driver ledernes hensikt og retning. Det forutsettes at verdiene deles av alle Rotarianere slik at organisasjonens hensikt og mål kan nåes slik vi alle har forpliktet oss til. Derfor er verdier helt avgjørende i strategisk planlegging. *PP-10 Kjerneverdiene vi identifiserte er i overensstemmelse med og følger budskapet i både Fire-Spørsmåls-Prøven og Rotary s formål. Disse verdiene er:

3 Örsçelik Balkan 3 RI s Strategiplan Service - Fellowship - Diversity - Integrity - Leadership - Tjene andre (utadrettede tjenester*) Samhold (vise gjensidig respekt og tillit*) Mangfold (yrkesmangfold*) Integritet (rettskaffenhet*) Lederskap (gå foran og vise vei*) (*) tilføyelse v/m.bjerkan La oss reflektere over hva disse kjerneverdiene innebærer. Service - Tjene andre Vi tror at våre tjenester og programmer fører til større verdensforståelse og fred blant mennesker. Våre utadrettede tjenester er en viktig side av vår virksomhet. Gjennom planlegging og virkeliggjøring av prosjekter i de enkelte klubber skaper vi en tjenestekultur i organisasjonen, som gir en følelse av tilfredshet for de som utøver tjenesten. Fellowship - Samhold Vi tror at individuell innsats hjelper noen, men at samordnet innsats hjelper menneskeheten. Styrken i samordnet innsats kjenner ingen grenser, den gjør vår innsats mer effektiv, utvider vår horisont og gir oss et positivt selvbilde. Samhold fører til toleranse slik at mentale hindringer mellom mennesker av forskjellig hudfarge og fra forskjellige land, overskrides. Diversity - Mangfold Vi tror Rotary forener mennesker internasjonalt med tjenesteidealet. Vi oppmuntrer til yrkesmangfold blant våre medlemmer, i våre aktiviteter og i utøvelsen av våre tjenester. En klubb som reflekterer yrkesmangfoldet i sitt rekrutteringsområde, er en klubb som har nøkkelen til fremtiden. Integrity - Integritet Vi knyttes til resultatene av det vi gjør og til metodene vi bruker for å nå våre mål. Vi stiller høye etiske krav til oss selv, til profesjonalitet i vårt arbeide og i vår omgang med andre mennesker. Vi er rettferdige, vi omgåes våre medmennesker

4 Örsçelik Balkan 4 RI s Strategiplan med respekt, og vi forvalter samvittighetsfullt de ressurser som er betrodd oss. Leadership - Lederskap Rotary er et globalt fellesskap av mennesker anerkjent som gode ledere innen sine yrkesområder. Vi tror på betydningen av lederskapsutvikling og på lederskap som en kvalitet som kjennetegner våre medlemmer. *PP-11 Med disse kjerneverdiene som basis, utarbeidet vi Rotarys nye handlingserklæring. Vårt mål er formulert slik i strategiplanen: Målet med Rotary International som verdensomspennende organisasjon av alle rotaryklubber, er å yte tjenester til andre, å fremme høy etisk standard, verdensforståelse, samhold og fred gjennom sitt fellesskap av ledere i næringsliv, profesjoner og lokalsamfunnet. *PP-12 Styret vedtok også strategikomitèens visjonserklæring, hvor det heter: Rotary International s visjon er å bli anerkjent over alt i verden for sin forpliktelse til å tjene andre under mottoet Service Above Self, i den hensikt å fremme internasjonal forståelse, samhold og fred. *PP-13 Styret vedtok også å bruke Rotary s motto i strategiplanen, for å understreke at utadrettede tjenester er vår hovedoppgave. Vårt motto er Service Above Self På denne bakgrunn utarbeidet stratgikomiteen organisasjonens prioriterte satsingsområder for de kommende tre årene. De vedtatte prioriterte oppgaver og mål fokuserer vår oppmerksomhet på flere hovedområder: *PP Den aller første prioriterte oppgave i vår strategiplan er å Utrydde Polio.

5 Örsçelik Balkan 5 RI s Strategiplan Denne oppgaven er nokså selvsagt. Polio er det største prosjektet vi har iverksatt i Rotary s historie ved å ta i bruk våre ressurser mer enn i noe annet prosjekt noen gang. Vi nådde målet 99 prosent, men den resterende ene prosent er like viktig som suksessen med de 99 prosentene. Derfor kan vi ikke tenke på å gi opp før vi har utryddet denne forferdelige sykdommen fullstendig. Siste lovråd (COL 2007) vedtok derfor også at polio fortsatt skulle være Rotary s første-prioritet. Dette vil derfor fortsatt være vår hovedutfordring blant alle våre humanitære oppgaver inntil vi helt og holdent har klart å utrydde denne grusomme sykdommen fullstendig fra kloden. For å komme helt i mål med denne ytterst viktige oppgaven, mener strategikomitèen at vi må arbeide med disse tre målene: *PP-15 a) Støtte den internasjonale PolioPlus-komitèens planer og mål *PP-16 b) Opprettholde og fremme rotarianernes oppslutning om programmet PolioPlus Partners *PP-17 c) Fortsette å fokusere vårt samarbeid mot det endelige målet om å utrydde polio, helt til den internasjonale bekreftelse foreligger om at Polio faktisk er utryddet over alt i verden *PP Fremme intern og ekstern anerkjennelse for Rotary International er strategikomitèens andre prioriterte oppgave. Rotarianere over hele verden er svært opptatt av behovet for å fremme organisasjonens omdømme i verden omkring oss. Mange har aldri hørt om Rotary, og vet ikke hva organisasjonen gjør. Vi fortjener ikke det. Vi gjør godt i verden. Men det endelige resultat, bunnlinjen, viser at vi selv ikke er særlig vellykket med å gjøre våre gode gjerninger kjent utenfor organisasjonen. Dette er skuffende for mange av våre engasjerte og dedikerte rotarianere, som setter mye av sin tid, energi, entusiasme,

6 Örsçelik Balkan 6 RI s Strategiplan omtanke og penger inn i organisasjonen. Dette hindrer oss dessuten i å gjøre Rotary attraktiv for millioner av potensielle medlemmer rundt omkring i verden. Anerkjennelse og godt omdømme skal derfor fortsette å være en av organisasjonens viktigste prioriterte oppgaver. I siste års spørreundersøkelse minnet rotarianerne oss om betydningen av å forbedre Rotary s anerkjennelse og omdømme. Vi har alle muligheter til å fortelle verden om det gode arbeidet Rotary gjør. Både styret og strategikomitèen var enige om at anerkjennelse og omdømme vil bli bedre som følge av den hjelp og de signaler vi gjør kjent i lokalsamfunnet. Styret vil derfor fortsette å gi økonomisk støtte til klubber og distrikter som vil offentliggjøre informasjon om prosjekter og nyheter om Rotary. For å oppnå dette har strategiplanen to mål: *PP-19 a) Gjennomføre interne og eksterne informasjonskampanjer for å skape større global oppmerksomhet om Rotary International og organisasjonens programmer *PP-20 b) Bruke lederskap på alle nivå til å fortelle verden om Rotary s engasjement og resultater *PP Øke Rotary s evne til å hjelp andre er den tredje prioriterte oppgaven i vår nye strategiplan Service, det å yte hjelp til andre, er organisasjonens hjerte. Styret er enig i at vi må finne nye og innovative måter å støtte klubber og distrikter på i deres arbeide med å hjelpe egne samfunn, lokalt og internasjonalt. Vi må legge stor vekt på fordelene ved å yte slik hjelp, og støtte klubber som kanskje ikke har de nødvendige ressurser til å gjøre jobben selv. Vi må utvide samarbeide på alle nivå i organisasjonen ved å ta i bruk spesialekspertise og ressurser for å realiser vår visjon. Styret fremhever også betydningen av Rotary Foundation s rolle for å støtte våre serviceaktiviteter.

7 Örsçelik Balkan 7 RI s Strategiplan For å realisere denne prioterte oppgaven, angir strategiplanen følgende mål: *PP-22 a) Bruke de fire tjenesteveiene som veiviser til å realisere våre tjenestemuligheter *PP-23 b) Tilrettelegge spesielle tiltak for klubber som trenger hjelp for å bli bedre *PP-24 c) Forbedre opplæringen og gi rom for nye idèer *PP-25 d) Utvide strategisk samarbeid med andre organisasjoner på alle nivå for å styrke RI s handlingsmuligheter, men slik at Rotary International s selvstendighet og ukrenkelighet ivaretas *PP-26 e) Styrke Rotary International s evne og effektivitet på alle operative områder *PP Strategiplanens fjerde prioriterte oppgave er å øke medlemsmassen over alt i verden både tallmessig og kvalitativt Det å øke medlemstallet globalt er en uunngåelig dyd av nødvendighet for vår organisasjon. Medlemssituasjonen har alltid vært en viktig sak for Rotary s kontinuitet. Vi må vokse. Men det er viktig ikke bare å øke medlemstallet for å bli større. Vi må være spesielt oppmerksomme på hvor viktig kvaliteten er. Med andre ord, vi må passe på å rekruttere nye kvalifiserte medlemmer. I Rotary kan vi ikke se bort fra de menneskelige kvaliteter slik de beskrives i våre lover og forskrifter. Når vi snakker om medlemmer, kan vi heller ikke se bort fra det faktum at våre medlemmer ikke er ivrige nok til å rekruttere nye medlemmer, samtidig som det er mange mennesker der ute som leter etter en meningsfull mulighet til å bruke sine interesser og evner for å bidra til en bedre verden. Disse menneskene som vi

8 Örsçelik Balkan 8 RI s Strategiplan ikke når p.g.a. vår egen mangelfulle innsats, tenker og handler som rotarianere uten faktisk å vite at Rotary eksisterer. Er det ikke da vår soleklare plikt å invitere disse menneskene til Rotary-familien? Vi må forplikte oss til å dele Rotary med andre, og gjøre vårt beste for å få tak i kvalifiserte menn og kvinner som vi vil bli stolte over å ha som rotarianere. Vi kan ikke bli flere i Rotary hvis vi ikke tilpasser organisasjonen til de faktiske endringer i verden omkring oss. Vi kan aldri vekke interesse hos eller tiltrekke oss de rette menneskene dersom vi ikke tilbyr dem en plattform de vil trives med. Vi må derfor gjøre Rotary til et attraktivt forum for samhandling mellom mennesker fra forskjellig yrker hvor kvalifserte personer får lyst til å være med. Vi klarer ikke å utvikle oss dersom vi fortsetter å lukke øynene for yrkesmangfold og kvinnelige medlemmer. Vi må ta skritt til å bli kjent med de kvinnelige ledere, som enda ikke er rotarianere og invitere dem til våre klubber. Og på samme måte kan vi heller ikke vokse dersom vi ikke rekker hånden til yngre mennesker. Mens vi gjør vårt beste for å øke medlemstallet, må vi også vie ekstra oppmerksomhet til de medlemmene vi har. Å stadig ta opp nye medlemmer vil ikke tjene hensikten dersom det er kontinuerlig frafall i den andre enden. Og til slutt, vi må gjøre det til vår jobb å introdusere Rotary på en skikkelig måte til potensielle medlemmer eller på steder Rotary ikke er kjent. RI s strategiplan har fire mål for denne prioriteterte oppgaven: *PP-28 a) Utvikle og iverksette en godt gjennomtenkt plan for å skjerpe ansvaret på klubbnivå m.h.t. å rekruttere nye medlemmer og beholde eksisterende medlemmer basert på beste metode *PP-29 b) Etablere nye klubber i alle kvalifiserte lokalsamfunn

9 Örsçelik Balkan 9 RI s Strategiplan *PP-30 c) Øke antallet yngre medlemmer og representanter fra nye yrkeskategorier *PP-31 d) Styrke og legge vekt på Rotaryfamiliens betydning over alt i verden *PP Fremheve Rotary s unike yrkestjeneste er strategiplanens femte prioriterte oppgave. Denne utfordrende oppgaven fremhever betydningen av å revitalisere Rotary s yrkesrelaterte basis. Medlemskap i Rotary er basert på det enkelte medlems yrkesklassifikasjon. Den har to komponenter, viljen til å hjelpe andre, og vilje til å dele vår spesielle yrkeskompetanse med andre mennesker. Disse to komponentene gir Rotary en helt spesiell fordel fremfor andre organisasjoner. Men vi har dessverre mistet forståelsen for betydningen av de muligheter medlemmenes ulike yrkeskompetanse representerer. Dette fører til at vi mister vår konkurransefordel. Vi må derfor revitalisere yrkestjenesten, ikke bare for å fremheve vårt yrkesmangfold, men også for å gjøre vår organisasjon attraktiv for unge profesjonelle yrkesutøvere og unge menn og kvinner i næringslivet. Yrkestjenesten er derfor en meget viktig faktor for suksess i denne strategiplanen. Vi mener at rotarianere må arbeide for bruk av etiske retningslinjer i yrkeslivet gjennom sitt lederskap. Vi må gå nye veier for å utvikle andres yrkeskompetanse, spesielt de som er arbeidsløse, ved å bruke vår kunnskap og erfaring. I denne sammenheng utfordrer vi alle klubber og distrikter til å utvikle flere fora for læring og utveksling av informasjon i den hensikt å fremme yrkesprofesjonalitet i sine lokalsamfunn. Denne prioriteterte oppgaven har tre mål:

10 Örsçelik Balkan 10 RI s Strategiplan *PP-33 a) Fremme bruk av etikk i beslutningsprosesser ved å oppmuntre rotarianere til å engasjere seg på ledernivå i næringsog yrkesorganisasjoner *PP-34 b) Finne nye måter å utvikle andre menneskers yrkeskompetanse på, særlig arbeidsløse ved aktivt å bruke rotarianeres kunnskap og erfaring *PP-35 c) Opprette tilbud i lokalsamfunnet for læring og utveksling av informasjon for å fremme profesjonalitet *PP Optimere bruk og utvikling av lederskap er den sjette prioriterte oppgave i strategiplanen Hensikten med denne prioriterte oppgaven er å optimalisere rotarianernes lederskapstalent, først ved å gi medlemmene lederoppgaver i egen klubb, deretter oppmuntre dem til å søke lederoppgaver på alle nivå. Slik kan vi benytte talent og evner på den beste måten. Utfordringen er å finne metoder for talentutvikling, og vi må åpne muligheten for unge ledere til å prøve seg på nye oppgaver i vår organisasjon. Målene som kan realisere denne prioriterte oppgaven er: *PP-37 a) Utvide mulighetene på alle nivå i organisasjonen i den hensikt å utnytte medlemmenes talent og evner fullt ut *PP-38 b) Gi unge mennesker muligheten til å bli ledere i Rotary International og i Rotary Foundation *PP-39 c) Sørge for at fremgangsmåtene evalueres periodisk for å sikre at beste metode blir brukt

11 Örsçelik Balkan 11 RI s Strategiplan *PP Og så til slutt; Den syvende prioriterte oppgave i strategiplanen er å Implementere strategiprosessen fullstendig på alle nivå i organisasjonen for å sikre kontinuitet og funksjonalitet i hele organisasjonen. Hensikten med denne prioriterte oppgaven er å veve strategiplanen sammen med formål, visjon og verdigrunnlaget i hele organisasjonen. Hvis vi ikke oppmuntrer distrikt og klubber til å utarbeide sine egne strategiplaner med grunnlag i denne strategiplanen, og dersom vi heller ikke iverksetter denne planen for alle ansatte i RI s adminstrasjon og sektretariat, vil det ikke være mulig å nå målet. Det finnes mange ressurser for planlegging lokalt. Styret vil sørge for at flere ressurser og veiledninger blir gjort tilgjengelig for klubber og distrikter som hjelp i deres strategiarbeid. Vi oppfordrer alle rotarianere, klubber og distrikter til å bruke disse ressursene og alle andre ressurser som måtte være tilgjengelig fra medlemmenes egne yrkesområder. Målene innenfor denne prioriterte oppgaven blir derfor: *PP-41 a) Evaluere og oppdatere egne strategiplaner hvert tredje år slik at planene står i forhold til rotarianernes behov og forventninger *PP-42 b) Sørge for at både Rotary Foundation s visjon for fremtiden og sekretariatets operative planer er sammenfallende med RI s strategiplan *PP-43 c) Sørge for at RI s strategiplan gjøres kjent over alt i organisasjonen, også i distrikt og klubber, og tilrettelegge for at medlemmenes egen kompetanse blir brukt *PP-44 d) Sørge for at rotaryklubber og distrikter utvikler og implementerer sine egne strategiprosesser

12 Örsçelik Balkan 12 RI s Strategiplan *PP-45 Prosessen vi benytter er en kontinuerlig syklus og vil videreføres av fremtidige styrer. Ved å ansette profesjonell ekspertise, mener vi å ha implementert en prosess som vil drive denne strategiplanen fremover. Men en vellykket prosess er helt og holdent avhengig av tilbakemelding fra medlemmene. *PP-46 Det er fremdeles mye arbeid som gjenstår i strategikomitèen og i RI s styre. Komitèen avslutter nå arbeidet med suksessindikatorene ved å angi kvantitative bitingelser for hvert mål. Planen oversendes til styret som et komplett dokument for behandling. Men drøftingene vil alltid fortsette, fordi dette er en kontinuerlig syklisk prosess. Planen vil alltid bli revidert og tilpasset interne og eksterne endringer. Det er dessuten viktig at vi fortsetter å koordinere og samordne planleggingsarbeidet mellom Rotary International og Rotary Foundation. Det er helt nødvendig at begge organisasjoner samordner sin langsiktige forpliktelser. *PP-47 Så vil du selvsagt reise spørsmålet, hva betyr dette for min klubb og mitt distrikt? Vi har belyst flere virkninger. Det er vårt håp at hver enkelt klubb og hvert enkelt distrikt vil forplikte seg til globale oppgaver gjennom egne strategiprosesser. Vi erkjenner selvsagt at klubb og distrikt har sine egne prioriterte oppgaver. Som representant for Rotary s lederskap, er guvernørenes hjelp helt nødvendig i arbeidet med å gjøre planen kjent og oppmuntre klubbene til å delta i prosessen. Å oppmuntre klubber og distrikter til å konsentrere sin virksomhet lokalt basert på oppgaver og mål som nevnt i denne planen er viktig for at denne stragiplanen skal bli en suksess. *PP-48 Vi ber deg formidle dette budskapet til din klubb og ditt distrikt for å se om responsen er sammenfallende. *PP-49 Rotary International og dets styre erkjenner betydningen av og fordelene med strategisk planlegging. Det er en uhyre viktig sak

13 Örsçelik Balkan 13 RI s Strategiplan organisasjonen har forpliktet seg til å gjennomføre, og den vil fortsette å utvikle seg gradvis i tiden som kommer. Styret ønsker med denne planen å garantere langsiktig suksess for Rotary International som en dynamisk, fremtidsrettet organisasjon med kontinuerlig fokus på fremgang i forvissningen om at Rotarienere Samhandler. *PP-50 Takk for oppmerskomheten.