Strategiarbeid og strategisk ledelse i HFene Culture eats strategy for lunch

Transkript

1 Strategiarbeid og strategisk ledelse i HFene Culture eats strategy for lunch Dialogkonferanse 2012 DnLf 22. Mars 2012 Thomas Grünfeld Strategisk planlegging og ledelse,-har det noe for seg? Hvordan ser det ut i norske HFer? Noen eksterne perspektiver påhvordan vi kan tenke fremover

2 Strategisk planlegging og ledelse,-har det noe for seg? Noen overordnete utfordringer for norske Hfer Riksrevisjonens funn 2009 Verdi av strategisk planlegging og ledelse Utvikling av strategisk planlegging og ledelse Hvordan ser det ut i norske HFer? Noen eksterne perspektiver påhvordan vi kan tenke fremover Vi har utfordringer med brukeropplevelsen WHO 2000 World health report : 11. plass i ranking Commonwealth Fund report 2011: Norge bedre påtilgjengelighet utenom kontortid MEN klart dårligere påmange brukertilfredshets parametere Kilde: OECD, WHO, Commonwealth Fund, SSB, Kunnskapssenteret

3 Riksrevisjonen er ukomfortabel med langtidsperspektivene i HFene Mange HF har utfordringer med å involvere ledere på lavere nivå Intern motstand viktigste årsak til manglende effekt av omstillingstiltak Langsiktige målsetninger MINST viktige grunnlag for budsjettene Betviles at det er mulig åskape substansielle resultater uten flerårig perspektiv OG god dialog med org. Har HFene et langsiktig verdiskapnings -perspektiv, og er det i tilfelle samforståelsei organisasjon om dette? Kilde: Riksrevisjonen, Dok 3:3, Endrings- og utviklingstakt tiltar Endringsdrivere: Eksternaliteter Økonomiske Makroøkonomi Lokale økonomiske interesser EU prosesser* Bruker/ pasient perspektiv Autonomi Økt transparens Globalisering Teknologi Spesialisering Reduserte reisekostnade r Ansatte/ organisasjon Identitets følelse Rekruttering Deltakelses krav Alternativer (mangel på?) *EU sitt grenseoverskridende pasientdirektiv

4 Strategisk planlegging har gode intensjoner Skape klar felles forståelse Ledelse og ansatte knyttes sammen Kommunikasjon internt Ansvar for implementering Bedret koordinering mellom klinisk og ikke medisinske enheter Bedre oversikt for ledelsen Men vi vet jo at bildet er litt mer komplisert. Forskning viser at.. Kilde: Swayne, Duncan, Ginther Organisatorisk planlegging har utviklet seg Basal finansiell planlegging Prognose basert Lærende organisasjoner Strategisk planlegging Strategisk ledelse planlegging Operativ kontroll Langsiktig planlegging Respondere på omgivelsene Koordinere ressurser for fortrinn Læring for løpende fornyelse Nå budsjett Forutsi fremtiden Tenke strategisk Skape fremtiden Gro med utviklingen Kilde: Riksrevisjonen, Gluck, FW, HBR 1980, TBG

5 Strategisk planlegging og ledelse,-har det noe for seg? Hvordan ser det ut i norske HFer? Gode og dårlige strategiske planer Status for strategiplaner i norske HFer og avdelinger Noen eksterne perspektiver påhvordan vi kan tenke fremover Gode og dårlige strategier Kjernen i god strategi Klar diagnose Velge løsning Sammenhengende (fokuserte) tiltak Kjennetegn ved dårlig strategi Manglende diagnose Sammenblanding mål og strategi Dårlige strategiske målsetninger Overflatisk vissvass Kilde: R. P. Rumlet: Good strategy, bad strategy

6 Hvorfor dårlige strategier, og hva så? Fallgruver i strategiutvikling Ikke velge Mekaniske botsøvelser Ikke vilje til selvkritisk analyse Reell strategiutvikling drukner i tom retorikk og irrelevante eller dårlige anekdoter Kilde: R. P. Rumlet: Good strategy, bad strategy Status strategiplaner norske HF 2010 Meget begrenset diagnose Ikke vurdert alternative strategier Lite konkrete anbefalinger/ tiltak Meget begrenset intern og ekstern analyse, ikke HR og kvalitet fokus Ikke satt seg selv i større kontekst,- ingen benchmarks eller gap-analyser Vanskelig åse at det er fattet valg og prioriteringer Hva vi IKKEgjør Anbefalinger/ tiltak stort sett generelle og ikke målsatt. Variabel sammenheng innen tiltakspakker Er strategi planene egnede verktøy for beslutnings støtte? Kilde: INTORG us, Dokumentanalyse

7 Strategisk planlegging og ledelse,-har det noe for seg? Hvordan ser det ut i norske HFer? Noen perspektiver påhvordan vi kan tenke fremover Avklare formålet med strategisk planlegging Vurdering av status Bestemme hvordan prosessen skal gjennomføres Ressurssette arbeidet Sikre gjennomføring (og tilpasning) Tilpasse kulturen til strategien, eller omvendt? Noen oppsummerende spørsmål Strategiarbeid framover- oversikt Avklare hvorfor, hensikten Hvasikrer Hvor er vi, Hvordanvi vil Hvemhar vi: implementeri avklar statusgjøre prosessenressurs-setting ng Har vi en egnet kultur? Styring og kontroll vs. org. utvikling og læring? Litt av hvert? Kvantitati v sammenlikning med eksterne Reelt beslutnings -underlag Bottom-up vs. topdown Linje oppgaver og prosess støtte Stabs roller? Linjeressurser linjen? Forankring i ( frie ) Oppfølgings Støtteressurser Revisjon prosesser Kompetans Oppfølgings er (translasjon) Løpende parametere læring? Skal strategiprosessen tilpasses kultur eller Kultur tilpasses strategi? Gjensidighet i påvirkning?

8 Hvorfor, hensikten med prosessen Viktige forutsetninger Styring og kontroll ELLER Organisatorisk læring Top-down strategiprosess Sette retning og mål for organisasjonen Kontrollere mot avvik Suksess er å følge plan Bottom-up drevet prosess Organisasjonen skal lære å møte nye utfordringer Suksess er tilpasning og demonstrert resultat Analytisk kraft Informasjon Kontroll og oppfølgingsystemer Gjennomføringsautoritet Rammebetingelser lagt top down Adekvat prosesstøtte Konsekvenskultur og empowerment Se også HSØ: 12 prinsipper for medvirkning i omstilling Status: Hvor er vi? SWOT, eller so what? Intern analyse må ha: Kvantitative mål Eksterne sammenlikninger ( Benchmarks ) Eksterne analyser bør ha: Brukerperspektivet Trendanalyser med so what s Kilde: R. P. Rumlet: Good strategy, bad strategy

9 Hvordan vil vi kjøre prosessen? Om vi tror på strategisk læring: Toppledelsen setter rammebetingelser Linjen driver strategiprosessen bottom-up Planleggerestøtter og katalyserer prosessen Overordnete rammer Milepæler Ressurser Støtte og dataunderlag Koordinering/ beslutninger Oppdatering/ rullering Eier planene Gjennomfører analyser Strategiske opsjoner Utarbeider handlingsplaner Stiller spørsmålfasiliterer Støtter analyser Kvalitetssikrer innhold Kodifiserer, syntese Kilde: Mintzberg: Rise and fall of strategic planning Hvem? Ressurssetting Prosessdesign og fasilitering Datagrunnlag Analyse/ beslutnings underlag Translasjon* Operasjonal -isering Kilde Toppledelse (Stab?) Stab, fra toppledelse Linjeressurser Stab Stab (Toppledelse, eksterne?) Linjeressurser Linjeledere kan rullere i perioder i stab/ prosjekt for å reflektere fåeksterne perspektiver. OBS: Alloker adekvat oppmerksomhet, for eksempel Intern-traineer Stab har meget krevende støttefunksjon Dersom eksterne ressurser brukes, sikre erfaringsoverføring ved tett bruk av interne ressurser sammen *Kfr. Rørvik: Translasjonskompetanse

10 Hva sikrer implementering? Aktiv refleksjon Tradisjonelle oppfølgingsmetoder: Milepæler Måleparameter e Oppfølgingsprosesser Beslutningsfora Kilde: M.J. O Sullivan Kulturen: Egnet eller endres? Relasjons drevne Klaner Utviklingsorienterte Prosesser Hierarkiske Rasjonelle Mekanis -tiske Internt Fokus Eksternt Kilde: H.T.O Davies et al.

11 Noen spørsmål for oppsummeringen Fyller strategiprosessene formålet, eller er de pålagte botsøvelser Hva vi vil med dem? Er organisasjonsutvikling viktig, eller fokuserer vi på kakedeling i et null-sum spill? Er mulig å hoppe over et trinn mot lærende organisasjoner? Hvordan gjennomfører vi strategiprosessene best? Prioriteres prosessene riktig? Kan vi gjøre vondt verre? Er det begrensninger for denne typen arbeid i HFene (Ut over økonomi)? Takk for oppmerksomheten!

12 Oppsummering 1.Det er et potensial i norske helseforetak. Forutsetningen for at strategiprosesser skal bidra til å realisere dette, er at man vet hva man vil med prosessene, og at de gjennomføres adekvat 2.Det som foreligger av strategiplaner i norske HF indikerer ikke at vi helt har prioritert slike prosesser 3.Ved ålære fra andre land og næringer bør det være mulig åtrekke veksler pådenne typen moderne organisasjonsutviklingsmetoder, men det vil nok kreve sterkere prioritering av prosessene enn det vi ser i dag