INNKALLING TIL STYRE/RÅDSMØTE I FOSEN REGIONRÅD. Med dette innkalles styre- og rådets medlemmer til styre- og rådsmøte i Fosen Regionråd.

Transkript

1 FOSEN REGIONRÅD Styre- og rådsmedlemmer i Fosen Regionråd VÅR REF.: Torun DERES REF.: DATO: INNKALLING TIL STYRE/RÅDSMØTE I FOSEN REGIONRÅD Med dette innkalles styre- og rådets medlemmer til styre- og rådsmøte i Fosen Regionråd. Fredag kl 10:00 (kaffe serveres fra kl 09:45) «Kommunestyresalen», 2. etg. «Statens hus», Bjugn kommune Saksliste: Sak 24/17 Oppfølging av styrets vedtak Sak 25/17 Handlingsplan ekommunestrategi gevinstrealisering og økonomi Sak 26/17 Kostnadsfordeling/modell samarbeidsordninger Fosen Regionråd Sak 27/17 Driftsbudsjett samarbeidsordninger 2018 Sak 28/17 Driftsbudsjett Fosen Regionråd 2018 Sak 29/17 STYRK Fosen - styringsgruppe Orienteringer: Høring til mandat for kollektivtransport og dialog om rutetilbudet på Fosen v/janne Sollie AtB (høringsnotat fra Trøndelag fylkeskommune vedlagt) Informasjon om NRK Trøndelag på Fosen v/ingrid Lindgaard NRK Trøndelag Fosenpilot Næringsvennlig Region v/torun Bakken Forfall meldes til sekretariatet snarest. Varamedlemmer møter bare etter nærmere innkalling! Med hilsen Fosen Regionråd Ove Vollan styreleder Stordalsveien 1, 7170 Åfjord Telefon E-post: fosen.regionraad@fosen.net Internett:

2 MEDLEMMER I STYRET/RÅDET FOR FOSEN REGIONRÅD (Oppdatert etter konstituerende møter i kommunestyrene, oktober/november 2015, korrigert pr okt. 2016) Kommunenavn Styremedlem Navn Pers. Vara Bjugn kommune Medlem Ogne Undertun Hans Eide Rådsmedlem Anne Torill Rødsjø Kristine Graneng Leksvik kommune Medlem Steinar Saghaug Bjørnar Buhaug Rådsmedlem Knut Ola Vang Merethe Kopreitan Dahl Osen kommune Medlem John Einar Høvik Line Stein Rådsmedlem Jørn Nordmeland Kristian Momyr Rissa kommune Medlem Ove Vollan Liv Darell Rådsmedlem Maria Husby Gjølgali Per Kristian Skjærvik Roan kommune Medlem Einar Eian Erik Jakobsen Rådsmedlem Ola Håvard Krogfjord Hanne Skjæggestad Ørland kommune Medlem Tom Myrvold Finn Olav Odde Rådsmedlem Knut Ring Gunnhild Tettli Åfjord kommune Medlem Vibeke Stjern Jon Husdal Rådsmedlem Håkan Berdahl Gunnar Singsaas NB! Styremedlem er også ifølge vedtektene rådsmedlem RÅDMENN: Bjugn kommune Leksvik kommune Osen kommune Rissa kommune Roan kommune Ørland kommune Åfjord kommune : Emil Raaen : Vigdis Bolås : Roar Leirset : Vigdis Bolås : Roy Bjarne Hemmingsen : Snorre Glørstad : Per Johansen

3 FOSEN REGIONRÅD 7170 Åfjord - Tlf: Behandlet av: Saksnr.: Møtedato: Saksbeh.: Oppfølging av styrets vedtak Rådmannsgruppa Arbeidsutvalget TB Styret 24 / TB Oppfølging av styrets vedtak SAKSNR. SAKSNAVN TILTAK Drøftingssak Organisering av regionsamarbeidet og styringsmodell Følges opp og utredes av rådmannsgruppen i Fosen Regionråd 22/17 Prosjekt Nye kommunenummer Saken ble tatt til orientering av styret. Rådmannsgruppen følger opp prosjektet som jobbes med i en felles prosjektgruppe for Fosenkommunene. 23/17 Videreføring av felles prosjektledelse i Nordre Fosen vannområde Rådmann fremlegger saken for behandling i kommunestyret, kommunevis. Forslag til saksfremlegg er sendt til kommunene. Arbeidsutvalgets innstilling: Saken tas til orientering. Styrets vedtak:

4 FOSEN REGIONRÅD 7170 Åfjord - Tlf: Behandlet av: Saksnr.: Møtedato: Saksbeh.: Rådmannsgruppa 14/ OAS/TB Arbeidsutvalget OAS/TB Styret 25/ OAS/TB Navn på saken Revidert handlingsplan ekommunestrategi Vedlegg; 1. Handlingsplan for ekommunestrategien Fosen Regionråd Saksfremstilling: ekommunestrategien for Fosen Regionråd, «Nærhet gjennom digital samhandling», ble vedtatt for perioden I denne er det beskrevet at det hvert andre år skal utarbeides en felles handlingsplan med forankring i strategien. Det er ikke utarbeidet ny handlingsplan siden efagrådet ble etablert i 2015 og har ansvar for å utarbeide forslag til ny handlingsplan. Det er gjennomført strategisamlinger med ledere, regionale- og kommunale fagansvarlige, rådmenn og ordførere. Forslaget bygger i tillegg på erfaringer fra to års praksis med oppdatering, videreutvikling og anskaffelse av digitale fagsystemer, samt Digital døgnåpen forvaltning, som skal hjelpe ansatte i kommunene med å yte gode tjenester til innbyggerne. Vurdering: efagrådet sin vurdering er at vi sammen først og fremst må finne gode løsninger på følgende områder: Organisasjons- og tjenesteutvikling med digital støtte Deling og utvikling av kompetanse Digital kommunikasjon og samhandling Situasjonen i dag er at vi ikke er dyktige nok til å utnytte funksjonalitetene i de fagsystemene som vi allerede har. Mange arbeidsprosesser består av regelstyrte oppgaver som i dag blir utført manuelt. Det er mulig å hente ut betydelige gevinster ved å få fagsystemene til å «snakke» bedre sammen. Med KS Læring har vi fått den plattformen vi trenger for deling og utvikling av kompetanse. Den nye fylkesavtalen for mobiltelefoni og mobilt sentralbord vil bidra til å forenkle administreringen av telekommunikasjon, samt at systemene for mobil og e-post blir bedre integrert. Gevinstpotensialet knyttet til digitalisering handler i stor grad om organisasjonsutvikling og at vi blir dyktige på å tilpasse måten vi arbeider på, arbeidsprosessene, til mulighetene i fagsystemene og innbyggerne sine behov. I prosjektet Digital Døgnåpen Forvaltning (DDF) har regionrådet og kommunene samlet nyttige erfaringer med å bygge felles nettbaserte løsninger for tjenesteyting. I dette arbeidet har prosjektansvarlige og utvalgte ledere og saksbehandlere i den enkelte kommune fått god innsikt og opplæring i arbeidsprosessanalyse og gevinstrealiseringsarbeid. efagrådet skal koordinere og kvalitetssikre større oppgraderinger og anskaffelser av digitale løsninger. For at dette arbeidet skal bli gjennomført effektivt og med god kvalitet er efagrådet avhengig av god faglig støtte fra regionale og kommunale fagsystemansvarlige, samt de regionale samarbeidsordningene (for eksempel Fosen lønn, Fosen regnskap og Fosen IKT) som på mange måter er spesialister på sitt område og bør lede an i utviklingen av hvordan vi bruker våre digitale verktøy.

5 Oppsummering: Med utgangspunkt i strategisamlingene og efagrådet sin vurdering har vi kommet fram til følgende prioriterte tiltak i handlingsplanen (se vedlegg): 1. Effektivisering og gevinstrealisering a. For å holde nødvendig trykk og fart i arbeidet med organisasjonsutvikling med digital støtte ser efagrådet at det er behov for en dedikert ressurs i 100% stilling som effektiviseringsrådgiver tilknytta Fosen regionråd. Denne rollen må sees i sammenheng med søknaden til KS om OU-midler for et lederutviklingsprogram med mål om å øke lederne sin kompetanse på arbeidsprosessanalyse, gevinstplanlegging og gevinstrealisering. I første fase anbefaler efagrådet at regionrådet satser spesielt på arbeidsprosessene som er knyttet til samarbeidet mellom samarbeidsordningene og kommunene. Det er svært viktig at dette arbeidet er tett knyttet til Digital døgnåpen forvaltning. 2. Digital døgnåpen forvaltning (DDF) a. Målet med DDF denne perioden er å forankre prosjektet i kommunenes drift. For å kunne hente ut gevinstpotensialet som ligger i prosjektet blir det viktig å etablere et effektivt og godt samspill med ressurser innen utvikling av digitale løsninger, sak/arkiv, kommunikasjon, personal, økonomi og effektivisering. Innen drift og utvikling av IKT-systemer skjer det nå store endringer som gjør det mulig å flytte ressurser fra drift og over til utvikling av skreddersydde løsninger tilpasset organisasjonens behov. For eksempel kan Fosen IKT utvikle digitale assistenter etter kommunenes behov til en konkurransedyktig pris. 3. Sluttbrukeropplæring a. Målet for dette tiltaket er å implementere den nettbaserte læringsplattformen KS Læring, samt å lage innhold som vil bidra til å sikre nødvendig kompetanseutvikling blant ansatte i kommunene. I tillegg til å imøtekomme lovbestemte kompetansekrav, blir KS Læring et viktig verktøy for å sikre at alle ansatte blir gode på å bruke våre digitale fagsystemer på en effektiv måte. 4. Personalstyring a. For å redusere andelen manuelle arbeidsprosesser blir det viktig å ta i bruk personalstyringssystemet GAT-soft for så mange ansatte som mulig. 5. Kommunesammenslåing a. Målet for dette tiltaket er å lage en metodikk for revidering og utvikling av arbeidsprosesser i forbindelse med kommunesammenslåing. 6. Samhandlingsløsning Økonomi a. «Nærhet gjennom digital samhandling» er tittelen på ekommunestrategien. Dette tiltaket har som må å etablere felles løsninger for videomøter, telefoni og e-kommunikasjon for kommunene og samarbeidsløsningene på Fosen. For å få fullstendig oversikt over de økonomiske konsekvensene av handlingsplanen må det bli gjennomført en gevinstanalyse. Generelt handler tiltakene i stor grad om å frigjøre varme hender og kloke hoder til å yte best mulig tjenester til innbyggerne. Handlingsplanen vil kunne utløse OU-midler fra KS for lederutvikling med arbeidsprosessanalyse, gevinstanalyse og digitalisering som sentrale tema. Den største konkrete kostnaden er knyttet til opprettelsen av 100% stilling som effektiviseringsrådgiver.

6 Sekretariatets forslag til vedtak: 1. Sekretariatet anbefaler at revidert handlingsplan for ekommunestrategien for Fosen Regionråd vedtas. Rådmannsgruppens behandling: 1. Fosen Regionråd vedtar fremlagt revidert handlingsplan for ekommunestrategi med følgende endringer: Effektivisering og gevinstrealisering pkt 1.7 budsjett tas ut og erstattes med følgende nytt pkt.: Effektiviseringsrådgiver utlyses med 100 % prosjektstilling fra med forbehold om at minimum 50 % av lønnskostnadene finansieres eksternt. Budsjett 2018 DDF økes med kr ,- for å finansiere 50 % av effektiviseringsrådgiver. Stillingen tillegges sekretariatet i Fosen Regionråd. Digital Døgnåpen forvaltning pkt 2.6 budsjett tas ut av handlingsplanen og erstattes med følgende: Det settes av én arbeidsdag månedlig for aktuelle medarbeidere i kommunene for å arbeide sammen med prosjektleder DDF. Arbeidsutvalgets innstilling; 1. Fosen Regionråd vedtar fremlagt revidert handlingsplan for ekommunestrategi med følgende endringer: Effektivisering og gevinstrealisering pkt 1.7 budsjett tas ut og erstattes med følgende nytt pkt.: Effektiviseringsrådgiver utlyses med 100 % prosjektstilling fra med forbehold om at minimum 50 % av lønnskostnadene finansieres eksternt. Budsjett 2018 DDF økes med kr ,- for å finansiere 50 % av effektiviseringsrådgiver. Stillingen tillegges sekretariatet i Fosen Regionråd. Digital Døgnåpen forvaltning pkt 2.6 budsjett tas ut av handlingsplanen og erstattes med følgende: Det settes av én arbeidsdag månedlig for aktuelle medarbeidere i kommunene for å arbeide sammen med prosjektleder DDF.

7 FOSEN REGIONRÅD 7170 Åfjord - Tlf: Behandlet av: Saksnr.: Møtedato: Saksbeh.: Rådmannsgruppa 16/ ØG/TB Arbeidsutvalget ØG/TB Styret 26/ ØG/TB Navn på saken Kostnadsfordeling/modell samarbeidsordningene Fosen Regionråd Vedlegg: Fordelingsnøkler Fosen- regnemodeller Drøftingssak: Notat angående kostnadsnøkler Fosen Regionråd: Økonomigruppen har sett på kostnadsfordeling mellom deltakerkommunene i de interkommunale samarbeidene, og sett dette opp mot hvordan dette skal gjennomføres ifm ny kommunestruktur på Fosen. En del av kostnadene fordeles med et «fast beløp» for hver kommune, og det må avklares hvordan dette vil slå ut når det blir færre kommuner. Det må også avklares om dagens modell er «rettferdig» i forhold til hvordan kostnader fordeles mellom kommunene. Budsjetter og fordelinger i kroner Når en ser nærmere på budsjett og kostnadsfordeling i de ulike samarbeidene så viser det seg at mange av samarbeidene har sine egne fordelingsnøkler, og at disse i stor grad er basert på den enkelte kommunes antatt bruk av tjenesten. En opplisting over samarbeidene og en beskrivelse av fordelingsnøkkel som brukes er tatt inn til slutt i notatet. Den faste fordelingsnøkkelen på 60 % fast og 40 % etter folketall gjelder for noen av regionrådets budsjetter og for Fosen Helse IKS. Resten er fordelt etter andre nøkler, og totalt fordeler dette seg slik: Fosen samarbeidsordninger Ørland Rissa Bjugn Åfjord Roan Osen Leksvik Sum Sum 60 / Etter andre nøkler Sum Denne oppstillingen viser at den «faste» fordelingsnøkkelen på 60/40 ikke har så stor betydning totalt sett. Fordelingsprosent og virkning av ny kommunestruktur Det er vedlagt noen regnemodeller som viser hvordan dagens modell virker, og hvordan denne vil bli endret ved at Rissa og Leksvik slås sammen til en kommune. Med dagens modell vil da Indre Fosen betale mindre enn de to gamle kommunene og det blir en større andel på de andre kommunene. Det er videre regnet litt på hvordan dette vil bli ved en ny kommunestruktur pr med følgende kommuner: - Indre Fosen - «Ørland» - «Bjørnør» - Osen

8 Konklusjon i økonomigruppa: Det bør arbeides ut fra at kommunene skal ha stabile utgifter, og at frem mot 2020 betaler Indre Fosen den andelen som Rissa og Leksvik betaler i dag. Fra 2020 må det lages en ny modell som gir fordeling mellom kommunene. Som fast modell fra 2020 foreslås det 50 % fast og 50 % etter folketall. Rådmannsgruppens behandling: 1. Rådmannsgruppen anbefaler å endre fordelingsnøkkel fra og med budsjett Rådmannsgruppen anbefaler å innføre ny modell med fordelingen 50 % fast 50 % innbyggertall for ordningene hvor det er vedtatt 60 % fast 40 % innbyggertall. Rådmannsgruppens vedtak; 1. Samarbeidsordningene som tidligere har hatt kostnadsfordelingen 60 % fast og 40 % innbyggertall fordeles etter ny modell 50 % fast 50 % innbyggertall fra og med budsjett Økonomigruppen lager nye budsjett med ny modell for samarbeidsordningene som omfattes av den nye fordelingsmodellen.

9 FOSEN REGIONRÅD 7170 Åfjord - Tlf: Behandlet av: Saksnr.: Møtedato: Saksbeh.: Rådmannsgruppa 17/ ØG/TB Arbeidsutvalget ØG/TB Styret 27/ ØG/TB Navn på saken Driftsbudsjett samarbeidsordninger 2018 Vedlegg: Budsjettdokumenter 2018 for hver enkelt samarbeidsordning. (Exelformat) Notat om budsjett for samarbeidsordningene B2018: Ansvaret for budsjett og oppfølging av samarbeidene ligger hos vertskommunene. De enkelte samarbeidsordningenes budsjetter er utarbeidet i samarbeid med Økonomisjef i aktuell vertskommune. Deretter er alle budsjettene gjennomgått og behandlet i økonomigruppen, der økonomisjefer i alle kommunene er representert. I rådmannsgruppen ble det vedtatt at samarbeid som har brukt fordeling 60 fast og 40 etter folketall skal endres til 50 % fast og 50 % etter folketall. Kommentarer til budsjettet: Fosen regnskap: Fordeles etter medgått tid. Ikke lagt inn noen økning i Agressokostnader: Gjelder utgifter til drift, vedlikehold og brukerstøtte av regnskapsprogrammet. Fordeles etter 50 % fast og 50 % etter folketall. En del av økningen gjeler innkjøp av rapportmodul. Fosen lønn: Fordeles etter medgått tid en reduksjon i budsjettet på bakgrunn av reduksjon i bemanning.

10 Kemnerkontor: Fordeles med 8,5 % fast for hver kommune og resten fordeles med 80% etter folketall og 20% etter antall arbeidsgivere. Har en nedgang for B2018 på grunn av bruk av fond på kr Fosen IKT Kostnader fordeles etter egen kostnadsnøkkel. Økninger i 2018 begrunnes med økte utgifter på ulike tekniske løsninger. Fosen Barnevern Utgifter til barnevernet fordeles i hht antall barn i kommunene. Barnevernet har meldt inn behov for en ekstra stilling på grunn av økning i antall saker og muligheter for å utføre en del tiltak i «egenregi» slik at det blir mindre bruk av eksterne aktører. Den ekstra stillingen er budsjettert til kr 700, pr år, men denne er ikke lagt inn i budsjettet. Fosen Inkasso Kostnader fordeles med 30 % likt og 70 % etter aktivitet. Kostnader er økt med som gjelder porto som tidligere har blitt dekket av Rissa kommune. Fosen Gis/Kart Er fordelt med 50 % fast og 50 % etter folketall Helse og omsorgsprogram Er fordelt med 50 % fast og 50 % etter folketall Rådmannsgruppens behandling: 1. Rådmannsgruppen anbefaler å endre fordelingsnøkkel fra og med budsjett Rådmannsgruppen anbefaler å innføre ny modell med fordelingen 50 % fast 50 % innbyggertall for ordningene hvor det er vedtatt 60 % fast 40 % innbyggertall. Rådmannsgruppens vedtak; 1. Samarbeidsordningene som tidligere har hatt kostnadsfordelingen 60 % fast og 40 % innbyggertall fordeles etter ny modell 50 % fast 50 % innbyggertall fra og med budsjett Økonomigruppen lager nye budsjett med ny modell for samarbeidsordningene som omfattes av den nye fordelingsmodellen. Arbeidsutvalgets innstilling; 1. Styret i Fosen Regionråd tar saken til orientering.

11 FOSEN REGIONRÅD 7170 Åfjord - Tlf: Behandlet av: Saksnr.beh.: Møte-dato: Saks- Navn på saken Rådmannsgruppa 18/ TB Fosen Regionråd budsjett 2018 Arbeidsutvalget TB Styret 28/ TB Vedlegg: o Detaljbudsjett A. Budsjetteringskriterier: Rådmannsgruppa har ikke fastsatt budsjetteringskriterier for 2018: B. Kommunale egenandeler budsjett 2018 sammenlignet med budsjett 2017: Samarbeidsordning Ørland Rissa Bjugn Åfjord Roan Osen Leksvik SUM 2018 SUM 2017 Endring Fosen Regionråd - drift Tiltaksmidler Næringsalliansen Digital døgnåpen forvaltning Regionkonsulent oppvekst DYRK Fosen SUM drift SUM drift 2018 SUM drift 2017 Økning/reduksjon Tabellen ovenfor viser de kommunale egenandelene for vedtatte prosjekter (drift, ikke investering) i DYRK Fosen er nytt vedtatt prosjekt med oppstart medio 2017, dette er i utgangspunktet selvfinansierende men fylkeskommunen betinger egenandel fra kommunene for å gi tilskuddet som er en del av finansieringsplanen for Det er i henhold til betingelsene fra fylkeskommunen for dette tilskuddet tatt inn en egenandel fra kommunene til prosjektet DYRK Fosen. Pilotprosjektet NVR er selvfinansierende og eventuell egeninnsats i form av penger er ikke behandlet for Prosjektet medtas derfor ikke i denne tabellen. Endringer fra 2017 til 2018 framgår også av oppsettet. Egenandelene er beregnet i hht. vedtatte fordelingsnøkler for hver av ordningene, med unntak av Dyrk Fosen som er foreslått sum ut fra skjønn fra fylkeskommunen. For å opprettholde aktivitetsnivået har det vært nødvendig å inntektsføre kr fra ulike bundne fond og kr fra ulike disposisjonsfond. I flere år har aktiviteten latt seg opprettholde på grunn av at vi har hatt fondsmidler å ta av til saldering av budsjettet. Vi er imidlertid nå kommet dit at «reservebeholdningen» begynner å tømmes. Spesielt er det de siste par åra inntektsført mye til prosjektene Fosen Regionråd (drift) og Digital døgnåpen forvaltning fra oppsparte fondsmidler avsatt til regional utvikling. Videreføring av DDF er finansiert ved bruk av ledige lønnsmidler i sekretariatet for 2018.

12 2 C. Budsjettkommentarer: Prosjekt 4900 Fosen Regionråd drift: Med hensyn til arbeidsmål og utviklingsoppgaver i 2018 så vil hovedfokuset fortsatt være strategisk næringsplan og digital døgnåpen forvaltning. I tillegg de nye satsingene DYRK Fosen, STYRK Fosen og pilotprosjektet Næringsvennlig Region. Det foreslås å inntektsføre kr fra bundet fond Regional utvikling til finansiering av utviklingsarbeid. Videre foreslås det å inntektsføre kr ,- (mot i 2017) fra sekretariatets disposisjonsfond til finansiering av drifta. Det er budsjettert med kr 0,- i lønns og prisvekst for sekretariatet lik praksis i Kommune Innbyggertall pr. Q Fast Innbyggerfordeling Totalt 2018 Totalt 2017 Diff Ørland Rissa Bjugn Åfjord Roan Osen Leksvik I alt Prosjekt 4901 Tiltaksmidler: Det foreslås at tiltaksmidlene tilføres kr i Kommune Innbyggertal l pr. Q Fast 60 % Innbyggerfordeling 40 % Totalt 2018 Totalt 2017 Diff Ørland Rissa Bjugn Åfjord Roan Osen Leksvik I alt

13 3 Prosjekt 4904 Næringsalliansen i Fosen: Fordelingen mellom kommunene ble vedtatt i forbindelse med behandlingen av budsjettet for Vi foreslår at denne fordelingsnøkkelen videreføres til Kommune Innbygger-tall pr Q Totalt 2018 Totalt 2017 Diff Ørland Rissa Bjugn Åfjord Roan Osen Leksvik I alt I styremøte den 10. juni 2016 behandlet styret to saker ang arbeidet i Næringsalliansen på Fosen; sak 07/16 - SNP Fosen 2016 til 2020, sak 08/16 - Regionalt Næringsfond for Fosen Søknad fra Næringsalliansen for Fosendelfinansiering av ByR fase 2 Viktig at NA Fosen bidrar til nettverksbygging mellom næringslivet i regionen, både med tanke på samarbeidsmuligheter og at man kan kjøpe kompetanse av hverandre. Byregionprogrammet avsluttes Q Pilotprosjektet Næringsvennlig Region kan få innvirkning på strukturene i Næringsalliansen i løpet av driftsåret Prosjekt 4908 Digital døgnåpen forvaltning: VIDERE SATSNINGSOMRÅDER Prosjektet er forlenget til 2019, da regionen ønsker videre satsning på digitalisering. Det er opp til rådmennene å vedta hvilke områder som skal prioriteres de neste to årene. Velferdsteknologi og byggesak kan være aktuelle områder å satse på, samtidig som det er 200 skjema som kan heldigitaliseres i en kommune, og regionen vil trenge et stødig fokus på videreutvikling av Rettpåsak. Samtidig er det viktig å lære opp ansatte i kommunene når det gjelder arbeidsprosessanalyser og gevinstrealisering. Det er en svært viktig målsetting i prosjektet å gjøre kommunene i stand til å jobbe videre med området tjenesteutvikling med digital støtte når prosjektet avsluttes i Styrevedtak 06/ Budsjett for videreføring av Døgnåpen Digital Forvaltning 2018 og 2019 vedtas som fremlagt. Budsjettposten økt refusjon fra kommunene dekkes inn ved bruk av vakante lønnsmidler i sekretariatet Fosen Regionråd. Ihht fremlagt budsjett 2018, og styrevedtak over, finansieres av kommunene ,- ved bruk av vakante lønnsmidler fra sekretariatet. Bundet fond for DDF brukes som finansiering, samt disposisjonsfond for tiltaksmidler.

14 4 Videre må ca ,- finansieres av kommunene i Modellen innbefatter midler til investeringer, videreutvikling av Rettpåsak samt nye satsningsområder innen digitalisering (uten tilføring av eksterne midler). Eksterne prosjektmidler krever ofte eksternt fokus, om vi skulle få midler gjennom KS, forskningsfond o.l. vil det ikke nødvendigvis være knyttet til våre behov, men f.eks til å gi opplæring til andre kommuner om det vi har gjennomført. Vi skal uansett søke på de eksterne midlene som er mulig å søke på. Vi har fått skjønnsmidler i 3 år, og i utgangspunktet er vi ferdig med vårt «løp» der. Webredaktør for Fosenportalen finansieres av budsjettet. Drift av Efagrådet finansieres i budsjettet. Økning på postene ellers er lønnsvekst, noen enkle justeringer internt mellom noen poster, samt noe prisvekst på enkelte poster. Kommune Innbyggertall pr. Q Fast 60 % Innbyggerfordeling 40 % Totalt 2018 Totalt 2017 Diff Ørland Rissa Bjugn Åfjord Roan Osen Leksvik I alt Prosjekt 4910 Biblioteksamarbeid: Vi har ikke budsjettert med midler til dette prosjektet i 2018, men initieres det samarbeid innenfor området i 2018 er det midler tilgjengelig på bundet driftsfond Biblioteksamarbeid (kr ). Prosjekt 4927 Utviklingsprisen for Fosen: Prisen finansieres ved inntekstføring av midler fra disposisjonsfondet Tiltaksmidler. Budsjettet økes med kr 5 000,- for å dekke kostnader tilknyttet tildelingen av utviklingsprisen. Prosjekt 4950 Regionkonsulent for oppvekst: Merknad til inntekter knyttet til prosjekt 4950: Prosjekt 4950 har de siste årene blitt delfinansiert ved bruk av fondsmidler på disp. fond. Regionkonsulenten. Pr var det regnskapsført kr ,68 på dette fondet. I regnskapsåret 2017 er det beregnet brukt ca ,- kr av disp. fondet, dels som finansiering av prosjekt 4950 og dels som finansiering av felles fagdag for alle skolene på Fosen i prosjekt 4953 Etterutdanning skole. Dette betyr at ved å budsjettere med kr ,- fra disp. fondet i 2018, må kommunene fra og med 2019 forvente noe økte kostnader tilknyttet prosjekt 4950, ettersom disp. fondet ved utgangen av 2017 vil være redusert til ca. kr kr.

15 Det budsjetteres med kr ,- i skjønnsmidler fra Fylkesmannen for Det er ikke besluttet at ordningen med skjønnsmidler til regionkonsulenten for oppvekst videreføres i nye Trøndelag, dette vil ikke ferdigbehandles hos Fylkesmannen før sammenslåingsprosessen er avsluttet. Skulle det vise seg at ordningen med skjønnsmidler til regionkonsulenten for oppvekst ikke videreføres i 2018, har regionrådet disponible fondsmidler til å dekke det manglende skjønnstilskuddet for Prioriterte innsatsområder for regionkonsulenten 2018: a) Kompetanseutvikling for ansatte i barnehage og grunnskole innenfor områder regionen vil prioritere ut fra behov, ønsket utvikling og statlige føringer. b) Barnehagesatsingen innebærer først og fremst implementering av den statlige strategien Kompetanse for fremtidens barnehage. Revidert kompetansestrategi for kompetanse og rekruttering , og Strategisk kompetanseplan for barnehageområdet på Fosen, I tråd med Strategisk kompetanseplan for barnehagene på Fosen, , skal barnehagene arbeide barnehagebasert med kompetanseutviklingen. Dette innebærer en større satsing på veiledning av ledelse av utviklingsprosesser i barnehagene. I forbindelse med dette utviklingsarbeidet har regionkonsulenten søkt, og fått tilsagn på kr ,- i OU-midler på vegne av kommunene på Fosen, med mulighet for utbetaling av midlene innen utgangen av Dette er ikke inntektsført i budsjett for prosjekt 4954 Etterutdanning barnehage, da uttak av OU-midler er avhengig av innsendte fakturaer fra innleide kompetansepersoner. OU-midlene skal i løpet av strategiplanperioden brukes til å: - Leie inn ekstern veiledningskompetanse til styrere og utviklingsledere i den enkelte barnehage. Fosen regionråd har inngått en avtale med FEI ved DMMH om veiledning av alle barnehager som deltar i satsingen. - Etablere og drifte lærende nettverk for styrere og utviklingsledere i barnehagene. c) Skoleutvikling: I forbindelse med ungdomstrinnssatsingen ble det i 2014 etablert ei nettverksgruppe for ressurslærere på Fosen. Dette nettverket er nå utvidet til å inkludere leder-/utviklingsgruppene i alle skolene på Fosen, og omtales som «Fosennettverket». OFO danner styret for nettverket, og deltar også på nettverkssamlingene. OFO har vedtatt en plan for det lærende nettverket som strekker seg ut 2018, og regionkonsulenten har søkt og fått tilsagn på kr ,- i OU-midler til dette tiltaket på vegne av kommunene på Fosen. Dette er ikke inntektsført i budsjett for prosjekt 4953 Etterutdanning skole, da uttak av OU-midler er avhengig av innsendte fakturaer fra innleide kompetansepersoner. d) Videreutvikling av samarbeidet med PPT innebærer samarbeid med innehaverne av de regionale stillingene og nettverkene rundt disse stillingene. Samarbeid om lese- og skriveopplæringen, matematikkopplæringen, TRAS (tidlig registrering av språkutvikling) og skoleutvikling er sentrale områder. f) Andre satsingsområder: Inkludering og tilpasset opplæring Ekstern skolevurdering. Vurdering for læring underveisvurdering og den langsiktige kompetanseperspektivet.

16 6 Skolemiljø/psykososialt miljø: Kvalitetssikringssystemet Olweus. Kvalitetssikring: Kommunen som barnehagemyndighet, samarbeid om tilsyn med barnehagene (jfr. Regional plan for tilsyn med barnehager på Fosen). Veiledning av nytilsatte lærere og barnehagelærere; NY-tiltak Lokalt gitt muntlig eksamen. I følge styrets vedtak i sak 02/08 skal kostnadene på prosjekt 4950 Regionkonsulenten fordeles med 60 % likt på alle kommuner og 40 % etter folketall. Kommune Innbyggertall pr. Q Fast 60 % Innbyggerfordeling 40 % Totalt 2018 Totalt 2017 Diff Ørland Rissa Bjugn Åfjord Roan Osen Leksvik I alt Prosjekt 4952 Entreprenørskap i skoler og barnehager Plan for entreprenørskap på Fosen, , ble vedtatt høsten 2012, men er ikke revidert i løpet av OFO har i 2016 (sak 24-16) besluttet at planperioden heller ikke skal forlenges, da opplevelsen i alle kommuner er at skolene har mange store utviklingsprosesser som skal ivaretas, i tillegg til deltakelse og arbeid knyttet til det lærende nettverket mellom skolene på Fosen. Det er derfor ikke budsjettert midler til prosjekt 4952 i Etterutdanning skole Det vil i 2017 brukes midler fra bundne fond for Etterutdanning skole til å bygge opp et felles lærende nettverk for alle grunnskoler på Fosen Etterutdanning barnehage Etterutdanning barnehage gjennomføres både ved bruk av OU-midler samt med skjønnsmidler fra Fylkesmannen. Kostnader og tilskudd knyttet til veiledning av barnehagene føres på prosjekt 4983 BAKOM-prosjektet. Satsningsområder står beskrevet under prosjekt 4950 Regionkonsulent for oppvekst punkt b) Ekstern skolevurdering Andre runde av Ekstern skolevurdering på Fosen avsluttes høsten OFO vedtok våren 2017 å endre finansieringen av ekstern skolevurdering for ny planperiode for Kommunene skal i ny ordning avlønne egne eksterne skolevurderere på egne budsjett. I prosjekt 4957 Ekstern skolevurdering er det budsjettert med midler til at vurdererne skal kunne delta på opplæringsdager

17 7 og fagdager arrangert av Utdanningsdirektoratet, samt en årlig regional samling. Dette finansieres av bundne fondsmidler for ekstern skolevurdering i Prioriterte satsingsområder hvor sekretariatet i samarbeid med styret og rådmannsgruppen har et særskilt oppfølgingsansvar: o Prosjektet Digital Døgnåpen Forvaltning o Strategisk Næringsplan for Fosen -Næringsalliansen o DYRK Fosen o STYRK Fosen o Pilotprosjekt Næringsvennlig Region Avsluttende kommentarer til utkast til budsjettet fra sekretariatet: Det er for 2018 satt opp det vi mener er et nøkternt budsjett for Budsjettet gir lite handlingsrom til nye tiltak og aktiviteter utover den ressursen som stillingen i sekretariatet og regionkonsulenten for oppvekst og prosjektleder for Digital døgnåpen forvaltning samt prosjektledelsen for DYRK Fosen representerer. Sekretariatets innstilling: 1. Forslag til budsjett for Fosen Regionråd vedtas som fremlagt. 2. Styret anmoder deltakerkommunene om å bevilge sine andeler slik det framgår av saksutredningen. Behandling i rådmannsgruppens møte : Rådmannsgruppen støtter de endringene og økning med kr ,-, egenandel for DYRK Fosen som er lagt inn i budsjettet for Vedtatt handlingsplan for ekommunestrategi, sak 14/17 omfatter en ny 100 % stillingsressurs for effektiviseringsrådgiver. Opprettelse av denne stillingen betinger 50 % ekstern finansiering og det legges derfor inn kr ,- i økning i budsjettet for DDF. Rådmannsgruppen anbefaler styret i Fosen Regionråd å endre fordelingsnøkkel for samarbeidsordningene fra dagens modell 40/60 til 50/50 fra Denne endringen legges til grunn for kostnadsfordelingen samarbeidsordningene (ordningene som fordeles etter 40/60) og drift Fosen Regionråd. Ulike alternativer for fordelingsnøkkel; Folketall Dagens 60 fast 50 fast 40 fast 30 fast fordeling 40 f. tall 50 f. tall 60 f. tall 70 f. tall Indre Fosen ,0 25,9 28,2 30,5 32,8 Ørland ,9 18,3 18,7 19,2 19,6 Bjugn ,2 17,6 17,8 18,0 18,3 Roan ,1 11,5 10,2 8,9 7,6 Åfjord ,7 15,1 14,8 14,4 14,0 Osen ,1 11,5 10,3 9,0 7,7 Sum

18 TILTAKSMIDLER Kommune Innbyggertall Prosent Fast 50 % Innbyggerfordeling 50 % Totalt 2018 Totalt 2017 Diff Indre Fosen ,20 % 8333, , ,66 Ørland ,70 % 8333, , ,34 Bjugn ,80 % 8333, , ,34 Roan ,20 % 8333, , ,34 Åfjord ,80 % 8333, , ,34 Osen ,30 % 8333, , ,3 I alt , DIGITAL DØGNÅPEN FORVALTNING Kommune Innbyggertall Prosent Fast 50 % Innbyggerfordeling 50 % Totalt 2018 Totalt 2017 Diff Indre Fosen ,20 % Ørland ,70 % Bjugn ,80 % Roan ,20 % Åfjord ,80 % Osen ,30 % I alt REGIONKONSULENTEN Kommune Innbyggertall Prosent Fast 50 % Innbyggerfordeling 50 % Totalt 2018 Totalt 2017 Diff Indre Fosen ,20 % Ørland ,70 % , , ,5 Bjugn ,80 % Roan ,20 % Åfjord ,80 % Osen ,30 % , , ,5 I alt Rådmannsgruppens innstilling: 1. Forslag til budsjett for Fosen Regionråd vedtas etter ny fordelingsnøkkel, fordeling 50% fast og 50 % etter antall innbyggere. 2. Styret anmoder deltakerkommunene om å bevilge sine andeler slik det framgår av saksutredningen. Arbeidsutvalgets innstilling: 1. Forslag til budsjett for Fosen Regionråd vedtas etter ny fordelingsnøkkel, fordeling 50% fast og 50 % etter antall innbyggere. 2. Styret anmoder deltakerkommunene om å bevilge sine andeler slik det framgår av saksutredningen

19 9 Styrets behandling: Styrets vedtak:

20 FOSEN REGIONRÅD 7170 Åfjord - Tlf: Behandlet av: Saksnr.: Møtedato: Saksbeh.: Rådmannsgruppa 20/ TB STYRK FOSEN Arbeidsutvalget TB Styret 29/ TB Vedlegg: Prosjektplan STYRK Fosen Prosjektets mål er interkommunalt samarbeid, med høy, bred og nyskapende aktivitet, basert på nettverkssamling, grønt skifte og klimatilpasning. Miljø- og planarbeidet på Fosen skal styrkes med drivkraft og kvalitet. Felles fokus for miljø- og plangruppen er: - Nettverk - Kunnskapsdeling - Kompetansebygging - Helhetlig kunnskapsgrunnlag - Ressursutnyttelse - Forvaltningsskikk - Rutineutvikling - Innbyggerorientering - Veiledning - Kommunikasjon - Medvirkning - Omdømme - Innovasjon Eksempler på relevante tema som berører flere aktører er; Hva innebærer omlegging til grønt skifte for kommunene? Hva kan kommunale virksomheter, næringsdrivende, organisasjoner og innbyggere gjøre for å bli «grønne pådrivere»? Hvilken betydning har klimatilpasning for kommunale virksomheter, næringsdrivende, organisasjoner og innbyggere? Er noen instanser og aktører mer sentrale og berørte enn andre? Regional vannforvaltningsplan Trøndelag ble godkjent av Klima- og miljødepartementet Alle berørte myndigheter er forpliktet til å følge opp ved å legge planen til grunn for sin planlegging og virksomhet. Hvilke føringer gir regional vannforvaltning for kommunale enheter, næringsdrivende, organisasjoner og innbyggere? Hva betyr folkehelse, miljø og estetikk for kommunale medarbeidere ved plan og miljø? Hvordan organiserer kommunene dette arbeidet, internt og eksternt? Hvordan håndterer kommunene «sine» kulturminner? Ivaretar dagens praksis god forvaltning og utvikling? Hvilke organisatoriske grep kan vurderes for fremtiden?

21 Organisering Styringsgruppen for prosjektet STYRK Fosen er rådmannsgruppen i Fosen Regionråd samt representant fra Fylkesmannen i Sør- Trøndelag, prosjektansvarlig er sekretariatet ved daglig leder. Arbeidsgruppene består av fagfolk innenfor plan og miljø fra hver kommune med pådrivere utpekt av styringsgruppen. Møtefrekvens: Styringsgruppen kommer sammen når det er hensiktsmessig for prosjektet, minimum ved oppstart og avslutning. Fremdrift i prosjektet styres av pådrivere for henholdsvis plan- og miljøgruppene. Det gis løpende status til styringsgruppen og årlig status til tilskudds-utbetaler og deltagende kommuner ved berørte politiske utvalg. Forslag finansiering 2017/første år: FM skjønnsmidler FM restmidler fra avsluttet prosjektet på plan, miljø og landbruk Egeninnsats kommunene Sum kr kr kr kr Det bør foreligge en administrativ avtale om ressursbruk og økonomiske forhold i prosjektet. I tillegg bør prosjektet støttes av rådmann i hver deltakerkommune. Dette prosjektet omhandler administrativ styrking av fagenhetene plan og miljø som har til hensikt å styrke samarbeidet og faglige relasjoner i Fosenregionen. Sekretariatets innstilling: 1. Rådmannsgruppen i Fosen Regionråd er styringsgruppe for prosjektet STYRK Fosen, i tillegg til representanten fra FM 2. Rådmannsgruppen i Fosen Regionråd anbefaler at kommune inngår administrative avtaler om ressursbruk i form av egeninnsats til deltakelse i prosjektet STYRK Fosen. Rådmannsgruppens behandling: 1. Rådmannsgruppen i Fosen Regionråd er styringsgruppe for prosjektet STYRK Fosen, i tillegg til representanten fra FM 2. Rådmannsgruppen bekrefter vedtatt deltakelse med egeninnsats fra kommunene i prosjektet STYRK Fosen Arbeidsutvalgets innstilling: 1. Styret i Fosen Regionråd tar saken til orientering.

22 Mandat for kollektivtrafikk i Trøndelag utenom Stor-Trondheim fra Innledning 1.1 Hensikt Dette mandatet skal gi en beskrivelse av hva Trøndelag fylkeskommune ønsker å få utredet fra AtB i forbindelse med oppstart av nye kontrakter for kollektivtransport i Trøndelag fylkeskommune fra høsten Mandatet legger premissene for AtBs anbudsstrategi. Anbudsstrategien skal behandles som grunnlag for fylkesrådmannens oppdrag til AtB ved årsskiftet 2018/2019. All kollektivtransport som ikke skjer i egenregi må være konkurranseutsatt innen 3. desember Dette vil være gjennomført i begge fylker innen denne dato. Trøndelag fylkeskommune ønsker med dette mandatet å legge det første grunnlaget for hvilke målsettinger vi ønsker å oppnå med det landbaserte kollektivtilbudet i Trøndelag, for å legge føringer for det videre arbeidet med kollektivtilbudet. Det presiseres at arbeid med takst, soner og billettpriser er holdt utenfor dette arbeidet, da et eget prosjekt har jobbet med soneinndeling og prisstruktur. Strategi for samferdselsområdet fram mot 2030 legger viktige premisser for nytt busstilbud fra Det vil også gjøres viktige erfaringer i anbudet fra i dagens Nord-Trøndelag, og AtB vil opparbeide seg nyttige erfaringer fra arbeid i norddelene av fylket i denne perioden. 1.2 Framdriftsplan og organisering Trøndelag fylkeskommune skal utforme et mandat til AtB som besluttes politisk av fylkestinget i desember 2017/ februar AtB utformer på basis av dette en anbudsstrategi fram til årsskiftet 2018/2019, med halvveisrapportering til Fylkestinget sommer AtB jobber videre ut fra anbudsstrategien som legges. Nye kontrakter for kollektivtransporten starter opp august Prosjektgruppe for mandatet består av Espen Aasen og Terje Skrattalsrud, NTFK, Harald Storrønning, AtB, Terje Pedersen og Bjørn Olden, Midt-norsk transportarbeiderforening, og Janne Lønsethagen, STFK. Ny leder og nestleder for hovedutvalg for transport/ kollektiv tiltrer arbeidet etter konstituering. Styringsgruppen for mandatet består av Tomas Iver Hallem, Pål Sæther Eiden, NTFK, Stig Klomsten STFK, Erlend Solem STFK, Janne Sollie, AtB. 1.3 Innhold Dette høringsgrunnlaget er delt i to hoveddeler. Del 1 drøfter en del strategiske problemstillinger og valg som må gjøres. Det er ønskelig at AtB i sin anbudsstrategi gir alternative framgangsmåter ut fra drøftingene i mandatet, som så kan besluttes politisk. I del 2 er det tatt opp problemstillinger som går på operasjonell drift, og her er det opp til AtB å komme med anbefalinger til fylkeskommunen i sin anbudsstrategi. Vi ønsker likevel å ta punktene med i denne høringsrunden for eventuelle innspill.

23 Del 1 Strategiske valg Foto: Ronny M. Danielsen

24 2 Strategiske valg I dette kapittelet behandles strategiske, overordnede valg Fylkestinget må ta i forbindelse med nytt anbud utenfor stor-trondheim fra Mandatet reiser problemstillinger som AtBs anbudsstrategi skal svare på. Det skal gis kostnadsvurderinger på hvert av de 9 strategiske punktene, for å kunne gjøre politiske vurderinger av de ulike alternativene. 2.1 Målsetting for kollektivtransporten Målsettingen med kollektivtilbudet i region legger føringer for hvordan tilbudet blir. Målsettingen må være i tråd med forslag til strategi for samferdselsområdet mot 2030, hvor foreslått visjon for samferdsel i Trøndelag fylkeskommune er «Tilgjengelige Trøndelag fram mot 2030». I Nord-Trøndelag fylkeskommune er målsettingen for kollektivtrafikken Å tilby et effektivt, sikkert og miljøvennlig transportsystem som dekker samfunnets behov for transport og regional utvikling. I Sør-Trøndelag fylke er målsettingen å tilby et effektivt, tilgjengelig, sikkert, miljø- og klimavennlig transportsystem som dekker samfunnets behov for transport og fremmer regional utvikling. Sammenslåing av trøndelagsfylkene fra har som hovedmålsetting: En region med livskraft, bærekraft og konkurransekraft. Etablere et nytt fylke og ny folkevalgt region, hvor fylkesnivåets ressurser og innsats kan organiseres på en mer helhetlig måte for å fremme Trøndelags samfunns- og næringsmessige utvikling. Gi bedre muligheter til å sikre en balansert utvikling i Trøndelag, til å fremme Trøndelag som en attraktiv region, og gjøre regionen bedre i stand til å ta på seg nye oppgaver. Gi Trøndelag tyngde på den nasjonale arena, for å sikre regionen en rettmessig andel av statlige ressurser, etableringer, prosjekter osv Sikre og videreutvikle kvalitet i regionens tjenester til innbyggerne. AtBs anbefalte visjon for kollektivtrafikken frem mot 2035: Ett kollektivtilbud for alle - og som knytter Trøndelag sammen! AtBs overordnede mål for kollektivtrafikken: Et styrket kollektivtilbud som dekker samfunnets behov og kundenes behov, fremmer regional utvikling og innfrir vedtatte klima- og miljømål. 2.2 Anbud eller egenregi I følge lov om offentlige anskaffelser har man anledning til enten å legge kontrakter ut på anbud, eller å drive i egenregi. 1 Ved administrasjonskontrakter, eller egenregi, har fylkeskommunen ansvar for driften av kollektivtransport selv, med ansvar for alt av materiell, sjåfører, vognløp, og så videre. Da kan man for eksempel etablere et eget rutebilselskap. Anbud er den vanligste framgangsmåten, da kjøper man tjenester i et marked. Anbud er avhengig av at det er konkurranse om kontraktene, og at man får det beste tilgjengelige tilbudet. I de fleste

25 fylkeskommunene er anbud brukt i dag. Nye forhandlinger med jevne mellomrom legger til rette for kostnadskontroll. Anbud og egenregi har ulike styrker og svakheter. Egenregi over store områder vil være meget krevende for fylkeskommunen. Det vil føre til utvidet arbeidsgiveransvar, kapitalkrevende investeringer i infrastruktur og busspark, og det må bygges opp stor kompetanse på dette internt, eventuelt kjøpe et operatørselskap. Samtidig er det viktig at konkurransen mellom de ulike bussoperatørene er sunn, og at kontraktene framstår som attraktive, for å få god konkurranse mellom aktørene i et anbudsregime. På landsbasis er det nå seks aktører som står for 91,3 % av all offentlig ruteproduksjon. 2 Torghatten og Nettbusskonsernene har en markedsandel på 50% til sammen. I dagens Nord-Trøndelag har det foreløpig ikke vært en slik konsolidering, da hele driften ikke har vært på anbud, og det er flere aktører som kjører. Kan det være steder i Trøndelag som kunne ha vært åpnet for forsøk med drift i egenregi? Det kan være at enkelte områder med lite passasjergrunnlag, og lite konkurranse om ruteproduksjonen kan egne seg for forsøk i egenregi. Ulempen med dette er at det må bygges opp egen kompetanse på dette, i tillegg til dagens kompetanse i AtB. Det vil dreie seg om drift av et eget foretak med infrastruktur, busspark, arbeidsgiveransvar for sjåfører osv, som krever kompetanse. Ved å ha deler av driften i egenregi, og deler i anbudsform, vil man måtte ha kompetanse på begge arbeidsformene, og det vil trolig være kostnadsdrivende. Tillitsvalgte fra bussbransjen har i prosessen med mandatet vært positive til anbud som driftsform. Nord-Trøndelag fylkeskommune har vurdert driftsformer for kollektivtrafikken i en egen sak, sak 26/13, organisering av kjøp av kollektivtransport. Saksutredningen her sier at «Spørsmålet om etablering av et eget fylkeskommunalt busselskap er tidligere utredet av Asplan Viak AS for Hedmark og Sør-Trøndelag fylkeskommune (2007/2008). Bakgrunnen for denne utredningen var at driftsselskap i egen regi kan være et alternativ til anbud. Hovedkonklusjonen i denne rapporten er at uten frivillighet og avtale med ett eller flere av eksisterende ruteselskaper i fylket, er det betydelige vanskeligheter med å etablere og å tildele rutekonsesjon til et fylkeskommunalt driftsselskap uten et høyt konfliktnivå overfor en samlet rutenæring. Utfallet av overtakelse av løyver kan være rettslig mottiltak fra ruteselskapene hvor fylkeskommunen kan bli påført et betydelig erstatningsansvar. En lovendring som gir fylkeskommunene en eksplisitt lovhjemmel for overtakelse av løyvene, er trolig den eneste farbare veien for etablering av fylkeskommunal drift i større skala i dagens situasjon. Etableringskostnadene for et busselskap med 200 busser anslås å være mellom 150 til 250 millioner kr, der det laveste nivået forutsetter overtakelse av eksisterende selskap ved frivillig kjøp, og det dyreste hvor det forutsettes bygget opp et selskap fra bunnen av. Ved leie av busser vil investeringsbehovet reduseres, men leiekostnadene vil minst tilsvare avskrivningskostnadene ved det å eie bussparken. (For Trøndelag fylkeskommune som vil omfatte dagens 250 busser i Nord- Trøndelag og 590 busser i Sør-Trøndelag, vil etableringskostnadene bli langt høyere, red. anm.) Fordeler: Unngår anbud Ulemper: 2

26 Store etableringskostnader Risiko mht. erstatningsansvar overfor busselskap i forbindelse med tildeling av ruteløyve» Samtidig må det tas hensyn til at i deler av fylket er det områder med lav befolkningstetthet, der det er marginale kollektivtilbud. Kan det være at drift av kollektivtilbudet kan kombineres med andre tjenester, som post, renovasjon eller lignende? Drift i egenregi kan i disse områdene også veies opp mot drift med bestillingstransport. Man vil også få nyttige erfaringer med anbud i perioden AtB bes med dette om å vurdere om det er deler av Trøndelag som egner seg til å drives i egenregi, eventuelt gjennom forsøksprosjekter, og gi en anbefaling om driftsform for kollektivtrafikken i regionen fra Hvilke alternativer finnes, hvilke konsekvenser har driftsformen, og hvilke forutsetninger må være til stede for at de ulike driftsformene skal fungere? 2.3 Brutto og nettokontrakter Anbud kan gjennomføres som brutto- eller nettokontrakter. Det er nettokontrakter som ble benyttet i tidligere konsesjonsdrift med forhandlede kontrakter. Med nettokontrakter gis en operatør konsesjonsmyndighet i et område eller for en tjeneste, og gis anledning til å utvikle tilbudet/tjenesten i området. I tradisjonelle nettokontrakter har busselskapet ansvar for inntekter og ruteplanlegging, og får tilskudd til drift fra fylkeskommunen/ administrasjonsselskapet. Dette har tidligere vært den vanlige kontraktsformen, og de ulike lokale busselskapene har hatt konsesjon til å drive i de ulike områdene. Det innebærer i utgangspunktet at mye av driftsrisikoen ligger hos rutebilselskapet, siden de har inntektsansvaret selv. Det skal følge reell risiko knyttet til billettinntektene og operatøren skal ha et reelt ansvar. Så vil det faktiske tilskuddsnivået avgjøre hvor mye risiko de tar i de ulike nettokontraktene. Dagens ordning innebærer at Trøndelag fylkeskommune vil være takstmyndighet, og operatøren vil ikke ha råderett over inntektene knyttet til soner, priser, produkter og rabatter. Videre vil eventuell innføring av mobillett i regi av AtB ha en vesentlig innvirkning på operatørenes billettinntekter. Basert på dette må det vurderes om man i realiteten står overfor reelle nettokontrakter. I bruttokontrakter er fylkeskommunen eller administrasjonsselskapet inntektsansvarlig og står for ruteplanleggingen, mens ulike busselskap konkurrerer om å drive rutene som er satt opp. Busselskapene vil da ha mindre risiko, kun driftsrisiko, ikke inntektsrisiko som i en nettokontrakt. Fylkeskommunen/ AtB vil da overta risikoen for inntektssvikt. Det kan føre til at kontraktene blir mer gunstige enn om busselskapene måtte ta denne risikoen selv. Det er bruttokontrakter som har blitt brukt i Sør-Trøndelag siden 2011 i by, og 2013 i distriktet. Dette er den vanligste formen for offentlig bussdrift i Norge i dag. 3 De ulike modellene har forskjellige styrker og svakheter. Når det gjelder nettokontrakter, er styrken til nettokontraktene at busselskapene selv har interesser i å få flest mulig reisende til å ta bussen. Selskapene sitter nærmest passasjerene, og har ofte god lokalkunnskap om passasjerenes reisevaner og potensielle ruter. De kan også sette opp eller ned billettpriser til ulike grupper av reisende, for å 3 s. 202,

27 gjøre tilbudet mer attraktivt. I Trøndelag vil det innebære at operatørene må få tilført takstmyndighet slik at man har reell påvirkningskraft og risiko for billettinntektene. Utfordringen med nettokontrakter er at siden driften på de aller fleste rutene må subsidieres for å kunne driftes, blir man avhengig av tilskudd fra fylkeskommunen. Dette kan gå utover nyskaping for å øke inntektspotensialet. Det vil også være opp til de ulike selskapene å drive markedsføring av sine tilbud, og de ulike selskapene i ulike kontraktsområder vil ha ulik profilering. Det er heller ikke alltid at bedriftsøkonomisk og samfunnsøkonomisk lønnsomhet samsvarer, for eksempel når det gjelder hvor rutene skal kjøres. Med inndeling i flere ulike kontraktsområder, kan det også være utfordrende å få et helhetlig rutetilbud, og tilbudet kan for kundene framstå lite helhetlig. Når det gjelder bruttokontrakter, er styrken til disse kontraktene at det blir helhetlig ruteplanlegging, markedsføring, billettsystemer og så videre over hele området man er ansvarlig for, for eksempel hele Trøndelag. Utfordringen med bruttokontrakter er at de som er ansvarlige for å endre bussrutene trolig har mindre kontakt med den praktiske kjøringen. I og med at busselskapene ikke har inntektsrisiko, vil de ikke ha tilsvarende interesser for å øke billettinntekter. Dette kan løses ved incentivordninger. Operatørene har spisskompetanse på driftsoptimering, slik at materiellet utnyttes mest mulig effektivt. Dette gjelder både for å sette opp driften av kollektivtransport optimalt når det gjelder kjøring i oppsatte ruter, men også for eventuelle andre kommersielle oppdrag de kjører. Gjennom dialog og gode rutiner kan oppdragsgiver involvere operatøren i en bruttokontrakt og invitere til utvikling av tilbudet. Dette kan også inngå i incitamentsordningen. I saksutredning fra 2013 vurderer NTFK brutto- og nettokontrakter slik: «Nettokontrakter innebærer at operatøren/ruteselskapet får markeds- og inntekstansvaret. Operatørene har både en betydelig inntekts- og kostnadsrisiko knyttet til produksjonen. Operatørene får dermed en selvstendig interesse i å maksimere inntektene og slikt sett vurdere kvalitetshevende tiltak opp mot kostnadssiden av produksjonen. Fordeler: Selskapene har motivasjon til å drive kostnadseffektivt Gir selskapene incentiver for passasjervekst Bedre muligheter for en langsiktig utvikling av tilbudet og sterkere konkurranse om kontraktene. Bemanningsbehovet i fylkeskommunen blir mindre Mest brukte kontraktsform ved forhandlingsavtaler/effektiviseringsavtaler Ulemper: Lite handlefrihet for fylkeskommunen til å gjennomføre endringer uten at dette må forhandles særskilt og får konsekvenser for godtgjørelsen til selskapene. Tiltakene som gir økt kollektivtrafikk koster vanligvis mer enn de smaker for selskapene, ettersom etterspørselen etter lokal kollektivtrafikk er lite pris- og tilbudsfølsom. Selskapene vil ofte tape penger på å redusere prisene eller styrke tilbudet. Høyere risiko for selskapene gir høyere priser. Bruttokontrakter Bruttokontrakter innebærer at man konkurranseutsetter selve driften av kollektivtransporten. Fylkeskommunen (evt. administrasjonsselskapet) engasjerer det selskapet som gir best tilbud (både på kvalitet og pris) for å utføre tjenesten, helt uavhengig av inntekter og takster. Fylkeskommunen

28 påtar seg dermed inntektsrisikoen, mens operatørene i stor grad beholder kostnadsrisikoen. Myndighetene påtar seg her hovedansvaret for planleggingen av rutetilbudet og er i så måte godt rustet til å samordne ulike aktører. I et slikt system kan det være aktuelt å gi utøveren en form for provisjon (incentiv) hvis trafikkinntektene eller passasjermengden øker. Fordeler: Større handlefrihet for fylkeskommunen til å justere tilbud på ruteproduksjon, takster og rabatter Større mulighet for helhetstenking Dersom inntekten blir høyere enn normalt/avtalt nivå, kan inntektene tilbakeføres til å forbedre tilbudet Mest brukte kontraktsform ved anbud i Norge, Sverige og Danmark. Gode muligheter for å vurdere erfaringer fra andre Større forutsigbarhet Ulemper: Kan svekke markedsorienteringen i selskapene Må suppleres med andre økonomiske incentiver for å motivere selskapene til passasjervekst. Større bemanningsbehov i fylkeskommunen» 4 Nord-Trøndelag fylkeskommune vedtok da å jobbe videre med bruttokontrakter. I arbeidet med fasen mellom 2019 og 2021 arbeides det også med problemstillingen, og det velges trolig bruttokontrakter for perioden Forskning tyder på at det kan være hensiktsmessig å velge kontraktsform ut fra kjennetegn ved området kontraktene skal virke innenfor. Bruttokontrakter bør suppleres med incentiv, og nettokontrakter med risikodeling. 5 Dermed har både brutto- og nettokontrakter styrker og svakheter. En løsning for å kunne utnytte styrker og minimere svakheter, er hybridløsninger mellom brutto- og nettokontrakter. Det er flere steder man har erfaringer med slike hybridkontrakter 6. Det er også viktig at kontraktsområdene er tilstrekkelig store, så man gjør tilpasninger over områder som er geografisk naturlig. Et annet alternativ, er å se på selve anskaffelsesmodellen. En løsning kan være å gjøre en innovativ offentlig anskaffelse, og/ eller en samspillskontrakt. Målet med dette vil være å velge aktører i tidlig fase, slik at de kan bidra i utformingen av rutetilbud og andre elementer. På den måten kan man benytte kompetansen som finnes både hos operatør og hos administrasjonsselskap på best mulig måte. Når det gjelder innovative offentlige anskaffelser, kan en plan- og designkonkurranse, eller konkurransepreget dialog være løsninger som gir god dialog med de ulike tilbyderne. 7 Innenfor byggog anlegg er det vanlig med samspillskontrakter, der prinsippet om «åpen bok» er førende. Da blir 4 Sak 26/13 Nord-Trøndelag fylkeskommune, Organisering av kjøp av kollektivtransport

29 man enige om en margin tilbyderen skal ha, og så er det fullt innsyn i økonomi i prosjektet hos partene. Da kan man være enig om en totalsum som skal benyttes i et område, og så vil man i samspill optimalisere bruken av midlene. I en slik prosess er det viktig å velge leverandører tidlig i prosessen, slik at de blir tilstrekkelig involverte, og at man derved unngår klager eller usikkerhet på om man bruker informasjon man har fått fra andre tilbydere. 8 Her har man mulighet til å ta en nasjonal utviklerrolle. Nye veier AS jobber med Best Value Procurement (BVP) og Early Contractor Involvement (ECI), for å utnytte utbyggernes kompetanse gjennom tidlig involvering. Da prekvalifiserer de først leverandørene, for å sikre at de er leveringsdyktige. Så bruker man digitale anskaffelsesverktøy for å sikre sporbarhet og transparens i anskaffelsesprosessen. 9 En slik løsning betinger trolig at man dekker selskapenes involvering, og motivasjonen for involvering må være at selskapene kan få betydelige gevinster av dette arbeidet. Samtidig er det store verdier som forvaltes i disse kontraktene, og det er muligheter for selskapene å klage eller benytte midlertidig forføyning via domstolene for å hindre kontraktsignering. En må hele tiden sikre at man jobber slik at det ikke stilles spørsmål rundt konkurransevridning eller lignende problemstillinger. I en løsning med innovative anskaffelser vil det være meget viktig å kvalitetssikre rutiner, dokumentere prosessene, og sikre at man ikke forskjellsbehandler tilbydere og således setter innkjøpet på prøve, får kostbare utsettelser og må gjøre «nødkjøp» for å sikre at det finnes transporttilbud. AtB oppfordres derfor til å se på hvilken kontraktsform som egner seg best for områdene i region, og det er ønskelig at det foreslås ulike kontraktsformer, slik at man fra politisk hold får mulighet til å velge kontraktsformen som framstår som best egnet til formålet. Hvilke alternativer finnes, hvilke konsekvenser vil de ulike alternativene ha, og hvilke forutsetninger ligger til grunn? 2.4 Vurderingskriterier Dette punktet henger sammen med vurderinger gjort i punktet ovenfor. Kan man også utnytte kompetanse i ruteselskapene for å sette sammen et best mulig rutetilbud? Ett eksempel på en ordning som kan være en hybrid mellom brutto- og nettokontrakter, er at man setter av en viss sum til drift av kollektivtrafikk i et område. Tilbyder som gir det beste rutetilbudet innenfor rammen gis kontrakten. Samtidig er det en forutsetning at profilering og billettstruktur styres som i et bruttoregime, og billettinntektene kan fortsatt tilfalle AtB. Det er trolig også fornuftig at det defineres et basis rutetilbud, slik at man sikrer at det finnes sammenhengende ruter mellom de ulik ruteområdene, og at det offentlige har den overordnede styringen med kollektivtilbudet. Det finnes mange forskjellige varianter av dette, og det anbefales at man ser på hvilke muligheter som finnes for å utnytte ressursene som benyttes på best mulig måte. Det er store forskjeller mellom markedet i by og region, og det kan være en annen type kontrakt passer bedre der det er mindre markedsgrunnlag. Dette må også ses opp mot grensesnittet mellom rutetransport og bestillingstransport, som drøftes nærmere i punkt 2.6. Det kan være utfordrende å benytte denne kompetansen, da det kan oppstå «konkurranse» mellom busselskapene og AtB angående ruteplanleggingen. Men samtidig er det grunn til å tro at ved å

30 sparre med hverandre, vil man også kunne få de beste resultater. Det vil trolig være behov for AtB å sette opp en «skyggeløsning» for det de mener er det optimale tilbudet, for å kunne vurdere innkomne tilbud. Det kan også oppstå utfordringer dersom man ikke får tilbud som er satt opp som AtB mener er optimalt. Kan en slik løsning virke konkurransevridende, slik at de som kjenner området får en fordel de andre selskapene ikke har, eller er det løsbart? I dette alternativet kan det også være utfordrende å få gjort ruteendringer underveis ved behov for endring, hvis det er operatør som skal styre utviklingen av ruter. Løsningen vil trolig også passe best i områder med et større befolkningsgrunnlag, slik at det er ulike alternative ruteoppsett å velge mellom. Samtidig vil en slik løsning også gjøre det enklere å utnytte kjøring midt på dagen i rutetilbudet. En løsning kan også være å gi mulighet til å gi ulike priser på ulike leveranser. Hvis en kontrakt for eksempel både inneholder langdistansekjøring og skolekjøring, kan selskapet gi ulik pris på de to typene kjøring. Det er også viktig å se på muligheter til å utlyse kontrakter med fleksibilitet, slik at tilbydere også har incentiv og muligheter til å foreslå ruteendringer underveis i løpet av kontrakten, uten at dette vil være veldig kostnadsdrivende. Utfordringene kan komme i det endringene er så omfattende at det kan ha preget konkurransen om dette var kjent på konkurransetidspunktet. Ulik vekting av evalueringskriterier som for eksempel pris, miljø og kvalitet gir ulikt resultat. Anbudsstrategien må vise ulike scenarier ved ulik vekting av pris, miljø og kvalitet. Kan konkurransen være på beste rutetilbud innenfor en gitt økonomisk ramme, i stedet for beste pris for et gitt rutetilbud? Hvilke sannsynlige scenarier finnes ved ulik vekting mellom pris og kvalitet? Hvilke alternativer finnes, hvilke konsekvenser vil det ha, og hvilke forutsetninger må være på plass? 2.5 Kontraktsinnhold Erfaringer viser at det kan være kostnadsdrivende å skille rutekjøring og skolekjøring 10. Bør rutekjøring og skoleskyss samles i ett oppdrag, eller bør det være atskilte oppdrag? Det drives også andre transportoppdrag i fylket. Ett eksempel er den individuelt tilrettelagte skoleskyssen (ITS). Per i dag er det i Sør-Trøndelag egne kontrakter på dette. Er det mulig å integrere denne skyssen i de geografiske kontraktsområdene, slik at operatør også får ansvar for disse? Vil det øke mulighet for samkjøring, eller at ITS utgjør grunnlag for mindre bussruter? Hvordan kan kontrakter evt utformes? Sett i sammenheng med forrige punkt, vil en løsning som muliggjør dialog om ruter underveis gjøre det enklere å også utnytte ITS-kjøring til rutekjøring. Bør bestillingstransport være en del av rutepakkene, eller bør bestillingstransport og annen kollektivtransport deles? Man kan ha en løsning med småbilanbud og bussanbud i samme område. En annen løsning kan trolig også være å gjøre direkteanskaffelser med småbil i de enkelte kommunene. Ulempen med en slik løsning er at det blir mange små kontrakter å administrere. En annen løsning kan være at en operatør også får ansvar for småbilkjøring i et område, og dermed også pdf,

31 ansvar for å utføre bestillingstransporten. En utfordring kan være at utfører av transport da vil ha større avstand til AtB. Det kan være utfordrende for mindre aktører å få tilslag på krevende anbudskontrakter. Det kan være grunn til å tro at for mindre leverandører kan det også være muligheter for å være underleverandører. Trolig vil det være viktig å sette opp rutepakkene slik at de sikrer rasjonell drift. Det har vært diskusjoner om å forsøke å få til en byvekstavtale for Innherredsbyene. Bør det være et krav om at de deltar i en slik avtale for å få bybusstilbud? Det har tidligere vært muligheter for å sende gods med busstransport. I Sverige har man velfungerende frakttilbud med buss over hele landet. 11 Dette gir muligheter til å utnytte transporten som går bredere, både for personer og gods. Samtidig har sikkerhetsaspektet blitt viktigere i drift av offentlig transport i dag, og det kan hindre muligheter til å sende gods med kollektivtransport. Samtidig kan det være utfordringer knyttet til at dette kan være konkurransevridende, da bussdriften får finansiering fra det offentlige. Dagens kontrakter på buss og hurtigbåt i Sør-Trøndelag gir åpning for godstransport og det er operatørene som får inntektene av dette. Mattilsynet må også gi godkjenning ved frakt av matvarer. Hvilke vurderinger gjør AtB rundt godstransport? Kommunene, NAV og Helse-Midt Norge leier også inn en del transport for ulike behov, de har kjøring til ulike dagaktiviteter, som arbeids- og utdanningsreiser, dagsenterkjøring, pasientreiser og såkalt «badekjøring», for kjøring til svømmeundervisning og lignende. 12 Går det an å inngå kontrakter med andre aktører slik at denne kjøringen blir gjort i regi av AtB, for økt potensiale for verdiskaping, og samordning av behov for transport? Ett annet element som kunne ha vært gunstig for fylkeskommunen, er hvis transporten som kjøres kan brukes til å skanne veiene de kjører på, for å få kontinuerlig oppdatert oversikt over vedlikeholdsbehov på fylkesveiene. Hvilke alternativer anbefales for kontraktsinnhold, hvilke konsekvenser vil det ha, og hvilke forutsetninger må ligge til grunn? 2.6 Transportform Nord-Trøndelag har hatt suksess med sin ordning med bestillingstransport, og har kunnet tilby god kollektivdekning til spredtbygde områder. For eksempel har tilbud om servicetransport til nærmeste servicesenter en-to dager i uka, gjort at områder tidligere uten kollektivdekning har et fungerende tilbud. Samtidig kan ordningen være kostnadsdrivende. I 2016 var gjennomsnittlig kostnad pr passasjer på 260 kr. Dette må samtidig veies opp mot besparelsene man får ved å ikke kjøre faste ruter, den totale kostnaden for bestillingstransport i Nord-Trøndelag for 2016 var på 20 millioner kroner. I tillegg fungerer tilbudet som en trygghet for eldre som bor hjemme. Det fører til at de kan bo lenger hjemme, og kommunene sparer penger på sykehjemsplasser. I tillegg benyttes tilbudet av pasientreiser. Kan man se på muligheter for deling av utgifter med pasientreiser? Det er fordeler med både bestillingstransport og rutetransport. For bestillingstransport får man dimensjonert materialet riktigere, og man kjører ikke ruta hvis det ikke er passasjerer på strekningen r%c3%b8ndelag.pdf, s. 56,

32 Det er også mulig å legge opp rutene mer direkte etter enkeltpassasjerers behov, og det er heller ikke nødvendig med faste ruter som følges. Fordelen med rutetransport er at ruta blir markedsført ved at potensielle kunder ser at ruten kjøres. Kundene vet at bussen kjører uten at man må bestille, samt at kjøringen trolig er på gunstigere kostnadsnivå enn ved bestillingstransport med taxi over lengre avstander. Det er utfordringer knyttet til begge transportformene. For bestillingstransport er det en utfordring med fri tilgang til bestillingstransport for innbyggerne, da det vil være vanskelig for AtB å ha kostnadskontroll på dette. Det kan også være en utfordring at man må bruke mer midler på markedsføring, når det ikke går faste transporter, og kunder kan være ukjente med hvordan turer bestilles. I tillegg til at man må sikre økonomisk kontroll over tilbudet om bestillingstransport, må det også gjøres klart overfor kundene hvilke forventninger de kan ha til tilbudet. Skal det være begrensninger i tilbudet, på antall km, antall avganger eller lignende? For rutekjøring er utfordringen at man i mer spredt befolkede områder ofte blir kjørende med overdimensjonert materiale, og kjøringen koster mer enn nødvendig. Klimagassutslippene blir også høyere enn nødvendig. Samtidig er bestillingstransport et godt verktøy for å nå de som bor spredt med kollektivtransport. Bør vi foreslå en nasjonal pilot for å finne fram til gode mobilitetsløsninger og finne en kostnadsfordelingsnøkkel med samferdselsdepartementet? Vi bør ha ambisjoner om å tenke mobilitet og ny teknologi, og dette kan være en anledning til å få inn både god nettdekning og evt internasjonalt ledende aktører. Det kan være en løsning å se om en kan få merverdi gjennom samordning med pasientreiser og kommunal transporter osv. Tidligere forsøk i Sør-Trøndelag har vist at dette er vanskelig. (I Oslo og Akershus har Ruter underorganisasjonen Konsentra, som koordinerer, planlegger og formidler persontransport i offentlig sektor. 13 ) En meget viktig del av kollektivtilbudet i Trøndelag er tog. Trønderbanen, Meråkerbanen, Rørosbanen og Dovrebanen. Ved avtale om sammenslåing ble det lagt vekt på å søke om overføring av flere oppgaver til regionalt folkevalgt nivå, for å sikre gode regionale tjenester og regional utviklingskraft. 14 Hvordan kan kjøp av regionale jernbanetjenester organisert fra Trøndelag bedre ses i sammenheng med det resterende kollektivtilbudet? Hvis kjøp av jernbanetjenester ikke blir overført, hvilke muligheter er det for pris- og billettsamarbeid med jernbanen for hele Trøndelag? Hva bør løses med bestillingstransport, og hva må løses med rutetransport? Hvordan bør bestillingstransporten organiseres? Hvilke alternativer finnes, hvilke konsekvenser gir de ulike løsningene, og hvilke forutsetninger må ligge til grunn? Bør bestillingstransport være forbeholdt tidligere Nord-Trøndelag, eller bør det også utvides til tidligere Sør-Trøndelag? Skal det organiseres som tidligere, med både tilbringer- og servicetransport, eller gir ny teknologi andre muligheter for dynamiske ruter som bør utnyttes? AU-sak 72/17, Ekspertutvalg regionreformen Innspill oppgaver

33 2.7 Miljø-/ klimaambisjon Trøndelag fylkeskommune har ikke satt egne klima- og miljømål ved behandling av denne saken. Sør-Trøndelag fylkeskommune hadde som mål å redusere utslipp av klimagasser med 40% innen 2030 sammenlignet med Sør-Trøndelag skulle spille en ledende rolle i utvikling av klimavennlig teknologi og tilrettelegging for miljøvennlige virksomheter og levemåter. Nord-Trøndelag valgte å ikke ha egen klimaambisjon for hele fylket, da utviklingen i klimagassutslipp er mer bestemt av økonomisk utvikling. For egen virksomhet har Nord-Trøndelag fylke i dag mål om at utslippene av klimagasser fra Nord-Trøndelag fylkeskommune sin virksomhet, utenom samferdsel, reduseres med 30 % i 2020 i forhold til utslippene i Nord-Trøndelag fylkeskommune skulle ikke ta reduksjoner i klimagassutslipp innen samferdsel ved å redusere tilbudet. Det skulle videreutvikles et effektivt kollektivtilbud, der det skulle søkes å ta i bruk miljø- og klimavennlig materialbruk og teknologi. 15 Det er mer begrensede muligheter til å ha alternativt drivstoff når man kjører lengre avstander, samt at med en desentralisert infrastruktur stiger kostnadene. Samtidig foregår det en rask teknologisk utvikling på området. I tillegg til eventuelt alternativt drivstoff, vil det også være et godt miljø-/ klimatiltak at mest mulig kjøring gjøres med kollektivtransport, med et tilbud som er tilpasset behovet, og at man unngår unødvendig kjøring. En alternativ målsetting er størst mulig kollektivandel på reiser. Trøndelag har store naturressurser innen blant annet skog, som kan være grunnlag for bruk som drivstoff. Det er ønskelig å se på hvilke drivstoffalternativer som er aktuelle for et anbud innenfor region, for de lengre strekningene er det trolig bio-alternativer som er mest aktuelle. I en ny rapport fra Transportøkonomisk Institutt, «Klima og miljøvennlig transport frem mot 2025 Vurdering av mulige teknologiske løsninger for buss», trekkes også hydrogen frem som en aktuell energibærer for de lange reisene. Samtidig er det viktigste med drivstoff at det fungerer, og man må være sikker på at man har tilgang til drivstoff. Forsyningssikkerhet må derfor være tatt i betraktning. Man må også unngå å stille seg i posisjon slik at en leverandør av drivstoff blir monopolist. Hvis man stiller krav til bestemte typer drivstoff kan det virke kostnadsdrivende for kontrakten, og det kan være nyttig å utnytte operatørenes kompetanse innenfor dette feltet. Samtidig kan man utforme kontraktene slik at mer klima- og miljøvennlig drivstoff belønnes. Det er også ulike muligheter om klima/ miljø er en del av evalueringskriteriene, eller om man setter en nedre grense for deltakelse for eksempel når det gjelder utslipp. Hvilke fordeler og ulemper har valget mellom vurderingskriterier og kvalifikasjonskrav? Hvilke alternative drivstoff kan være aktuelle for de ulike pakkene? Hvilke mål/ambisjoner bør legges til grunn for anbudet, og hvilke krav bør stilles? Hvilke alternativer finnes, hvilke konsekvenser gir de ulike løsningene, og hvilke forutsetninger må ligge til grunn? 2.8 Håndtering av kommersielle rutetilbud For rutetilbud som krysser fylkesgrenser er det staten som er konsesjonsmyndighet. I praksis har fylkeskommunene administrert konsesjonssøknadene også her. Det vanlige er at den 15 %20og%20energistrategi%20for%20NTFK%202015%20til% pdf,

34 fylkeskommune hvor rutetilbudet administreres fra, utsteder løyver og setter betingelser for disse. Eksempler på disse rutene er Nor-Way bussekspress fra Namsos til Trondheim, Østerdalsekspressen og flybuss. Hvordan bør eksisterende kommersielle ruter (flybuss og ekspressbuss) håndteres? Det legges også føringer her i perioden mellom hvis man lager et offentlig kollektivtilbud der det i dag er private aktører, kan det bli vanskelig for de private å konkurrere mot det offentlige tilbudet. Hvis tilbudet legges ned, kan man heller ikke i perioden etter 2021 ta utgangspunkt i disse rutene. Når det gjelder flybuss, så gir per i dag private tilbydere et godt tilbud mellom Trondheim og Værnes, med hyppige avganger, og holdeplass ved terminalen. Avinor får inntekter fra oppstillingsplasser, og flybussene har forpliktet seg til å betjene alle avganger og ankomster. Flyplassene i Trøndelag er ulike, og de reisende har ulike behov de ulike stedene. Til de mindre flyplassene i Trøndelag er det per i dag ikke flybuss. Det går ruter som ikke korresponderende med flyavganger, i tillegg kjører turvognoperatører etter bestilling. Resterende tilbud håndteres med taxi. Det bør ses på muligheten av å tilby tilbringertransport også til flyplass, i tillegg til andre transportformer som er omfattet i dag. Flyrutene kan endre seg hyppig, og det kan være krevende å følge opp med bussruter som skal tilpasses de ulike flyrutene kontinuerlig, og flyruter kan gå på ugunstige tider. Samtidig kan det være et potensiale for inntjening på disse rutene. Bør markedspotensialet her utnyttes bedre, for mulighet for økte inntekter? Hvis man oppretter et spesialisert tilbud på flybuss, bør det ses på om dette bør være en egen billettkategori, for høyere betalingsvilje. Samtidig kan det være at et offentlig tilbud bør ha lavere pris enn dagens private tilbud. Kan eventuelt de fylkeskryssende rutene bli utnyttet i ruteplaner? Enkelte kommersielle ruter kan trolig være vanskelig å drifte hvis operatør mister konsesjon for ruteområdet. Det vil også være krevende for kommersielle aktører å konkurrere med det offentlige tilbudet hvis nye forslag til takster blir vedtatt. Bør disse rutene bli tatt inn som en del av det offentlige rutetilbudet? Det er også viktig å vurdere hvordan kollektivtilbudet skal være opp mot tilbudet på Trønderbanen. Politiske signaler tyder på at målet er elektrifisering fra Trondheim til Stjørdal innen 2021, og videre til Steinkjer innen Hvordan bør et busstilbud utformes ut fra forutsetningene som legges fra arbeidet med Trønderbanen? Det kan tenkes at man kan bygge et midlertidig busstilbud mellom Trondheim og Steinkjer i perioden ? Det er viktig at kollektivtilbudet ikke fører til at tilbudet på jernbane blir svekket. For å ha et attraktivt flytogtilbud er det også viktig med hyppige avganger. Hvilke alternativer finnes for de ulike kommersielle og fylkeskryssende rutene? Hvilke konsekvenser har ulike valg, og hvilke forutsetninger bygger de på? 2.9 Infrastruktur Infrastruktur omhandler det som kreves rundt bussen for at kollektivtrafikken skal fungere. Det er oppstillingsplasser eller depot der bussene kan parkere, fyllestasjoner, holdeplasser, knutepunkter, spise- og hvilefasiliteter for sjåførene og så videre. I ruteområdet stor-trondheim er fylkeskommunen eier av depot, mens i region i Sør-Trøndelag er det operatørene som står for infrastrukturen, tilsvarende som i Nord-Trøndelag.

35 Det bør ses på eierskapet til infrastrukturen i anbudsstrategien. I foreslått strategi for samferdsel for Trøndelag fylkeskommune fram til 2030, er det en forutsetning at det bygges opp «kryss», som er knutepunkt/ omstigningspunkter, og utgangspunkt for parkering (park and ride). Det bør kartlegges hvilken infrastruktur som er kritisk for et godt kollektivtilbud. Er det strategisk viktig å eie disse selv? Infrastruktur som oppstillingsplasser og depot for buss er en stor utgift, som det offentlige betaler for, enten gjennom kontraktene, eller ved å eie dem selv. Tilgang til arealer kan være et ytterligere konkurranseelement for bussoperatørene. Dermed kan det også virke konkurransevridende mellom de som har tilgang til infrastrukturfasiliteter, og de som ikke har denne tilgangen. Samtidig kan det være ett ekstra element å konkurrere på. Bør fylkeskommunen/ AtB eie disse fasilitetene selv? Det kan også være krevende å eie et stort antall depoter over hele Trøndelag, til tross for at det er mulig å legge driftsansvaret til operatørene. Kan infrastruktur for kollektivtransport ses i sammenheng med videregående skoler? Eller bør det kartlegges om det finnes tilgjengelig areal som operatørene kan ta utgangspunkt i når de skal levere tilbud? Eierskap til infrastruktur vil også henge sammen med eventuelt valg av energiform for drift av kollektivtrafikken. Legges spesielle drivstoff til grunn, kan det også være naturlig at fylkeskommunen stiller tankanlegg eller ladefasiliteter til rådighet. Hva er operatørenes, og hva er AtB/ Trøndelag fylkeskommunes rolle når det gjelder spise- og hvilefasiliteter for sjåfører? Det ønskes at det gjøres en gjennomgang av hva som vil være antatt bruk av fasiliteter, samt mulige eiendommer i NTFKs eie som kan nyttes til depot/ sjåførfasiliteter. Hvilke alternativer finnes for infrastruktur, og hvilke konsekvenser vil ulike løsninger for infrastruktur gi? Hvilke forutsetninger må ligge til grunn?

36 Del 2 operasjonelle valg Foto: Ronny M. Danielsen