Rammebetingelser i endring sett fra rådgiverens side

Transkript

1 Rammebetingelser i endring sett fra rådgiverens side Betydning for bankene 8. september 2014 Are Jansrud, partner

2 Rammebetingelser i endring sett fra rådgiverens side I hvilken retning går den regulatoriske riksvegen? Mer og mer av alt.???? 1

3 Hvor går den store motorvegen? MAKROØKONOMI DEMOGRAFI OG VERDIER TEKNOLOGI REGULERINGER 2

4 Disclamier. 3

5 Styring og kontroll i bank: En klassisk historie om hvorfor det går galt. - hvor mye er egentlig nytt her i (bank)verden? Dårlig strategi Lorenzo lånte ut i stor stil til europeiske fyrster, noe Cosimo I i sin tid hadde lagt ned forbud mot Dårlig drift(sfokus) Lorenzo hadde mer fokus på politisk posisjon og makt enn på driften av Medicibanken, samt en noe mer dekadent livsstil enn Cosimo I Dårlig kontroll Cosimo I engasjerte seg personlig aktivt både i den nitidige bokføringen og i revisjoner av avdelingene / avdelingslederne. Lorenzo delegerte bokføringen og foretok ikke revisjoner. 4

6 Trends in banking This year s Top 10 Retail Banking Trends and Predictions are: 1. Drive-to-Digital: Impacting delivery, marketing and service usage 2. Payment Disruption: New players, technologies and innovations 3. Increased Competition: Neobanks and non-traditional player pressures 4. Branch Optimization: Maybe not branchless, but certainly less branches 5. Focus on Customer 3.0: Digitally astute, social and yearning for insight 6. Breaking Down Silos: Product and data silos begin to crumble 7. Simplifying Engagement: Removal of friction and steps to engage 8. Improving Contextual Experiences: Leveraging data for improved service 9. Differentiating Brands: Avoiding commoditization in a digital world 10. Global Innovation Perspective: Expanding view of tomorrow s innovations Kilde: The Financial Brand - 5

7 De 17 heteste trendene for The Need for Speed. 2. Mobile, Still. 3. All in Omnichannel. 4. Innovation Infrastructure. 5. Concierge Service. 6. Neobanking. 7. The Idea Desert. 8. Europe s Resurgence. 9. Image Banking. 10. Predictive Banking. 11. Selling Wholesale. 12. Shopping Around. 13. Internet of Things. 14. Better Bringing your own device (BYOD). 15. Bitcoin Bonanza, Still. 16. The Digital Divide. 17. SOHO So-Higher. Small Office / Home Office (SOHO). Kilde: Bank Innovation. 6

8 KPMG i UK Strategic choice of customers and markets: banks have to fundamentally re-evaluate which customers and places they can serve well and at a profit delivering acceptable return. Product innovation, done in the right way: the new banking business model has to deliver the right outcome at the right price for customers. Banks must develop products which meet rapidly changing customer needs. Game-changing technology: banks must significantly change operating platforms and data analytical capabilities to improve how they manage their banks, strengthen risk management and address growing cyber risks. Kilde: ges/reinvention-uk-banking-key-requirements.aspx 7

9 Hva skjer? - i hvert fall mye mer enn bare regelverksendringer Reguleringer Teknologi Basel III / CRD IV, Fatca, MiFID2, RRP, EMIR, Ønske om økt kryss-salg og økt lojalitet, samtidig som kundenes generelle tillit til bankene er svekket BANKEN Selvbetjening, Selvbetjening, MobilBanking, MobilBanking, datavarehus, analyser, datavarehus, fleksibilitet, analyser, fleksibilitet, Europeisk statsgjeldskrise, økonomi ikke friskmeldt, volatile markeder, (alltid) økte volatile kredittspreader, markeder, etc, Kunder Økonomiske rammebetingelser 8

10 Økonomiske rammebetingelser og systemrisiko via boligmarkedet - OMF ing er ennå ikke prøvd i en stresset situasjon KRAFTIG FALL I BOLIG- PRISER Reduserte panteverdier Børsfall Redusert forbrukertillit Behov for påfyll i cover-pool Færre (nye) lån kvalifisert for OMF ing Lavere aktivitet i næringslivet FUNDING- OG LIKVIDITETS- UTFORD- RINGER! Svekket markedslikviditet Økt arbeidsledighet Økt mislighold Økt collateral Tillitssvikt Svekket soliditet Økte / Store tap 9

11 Trussel eller mulighet? Why banking is no longer somewhere you go, but something you do Brett King: Bank

12 En kort og forenklet utviklingslinje for norsk bankvesen Mobile Wallet Klokkebank Mikrofinans/-forsikring CrowdFunding P2P BitCoin, etc BIG DATA BBS og bankgiro Brevgiro / Telefonbank Nettbank Mobil- bank Sjekk Noen som er COOPmedlemmer? 11

13 Hvor lang tid tok det fra lansering til allmen bruk? Fly: Telefon: Radio: TV: PC: Internett: ipod: Facebook: 68 år 50 år 38 år 22 år 14 år 7 år 3 år 2 år Kilde: Brett King i Bank

14 Norge har tatt ut mange effekter allerede 13

15 Volumene stiger fortsatt betydelig 14

16 Er mobil banking en hype? 15

17 Crowd Funding 16

18 Og kan dere konkurrere med slike forretningskonsepter.? Samme butikk 17

19 Noen (mulige) utviklingstrekk Betalingsformidlingen overtas, moderniseres, effektiviseres og industrialiseres av aktører utenfor bankbransjen Økende grad av næringslivsfinansiering direkte i kapitalmarkedet for de største virksomhetene Gründerne finansierer seg via CrowdFunding Bankenes rolle som finansielle mellommenn svekkes.??? Hvor mye av det er relevant i Norge??? 18

20 Hva hvis dere våkner en dag i Og dette er bankvirksomhet Hva har de gjort med: - de ansatte? - filialene? - produktene? - konseptene? SKYPE 19

21 Om å være Nær i fremtiden 20

22 Hva sier kundene? - Customer Experience Barometer Data fra UK, Tyskland, USA, Australia og Kina 21

23 Customer Experience Barometer Nr Tema Andel Skadeforsikring Livsforsikring 1 Value for money 74% 74% (1) 72% (1) 2 Ansatte som er ærlige og som forteller sannheten 74% 72% (2) 72% (2) 3 Ansatte som konsistent følger opp sine løfter 70% 70% (3) 69% (5) 4 Riktig første gang 69% 68% (7) 67% (9) 5 En bedrift som setter hensynet til kunden først 69% 70% (4) 70% (4) 6 Kvaliteten på rådgivning og tjenester 69% 69% (5) 68% (6) 7 Tempo i å håndtere / løse klager og forespørsler 68% 68% (8) 68% (7) 8 En bedrift jeg vet vil levere 68% 68% (6) 70% (3) 9 Tillit til at merkevaren leverer hva den lover 68% 67% (9) 66% (10) 10 Lett å få løst saker/henvendelser/klager 67% 65% (11) 65% (11) 28 En merkevare som inspirerer meg 34% 37% (27) 40% (26) 29 Hvordan websiden ser ut og fungerer 30% 30% (29) 31% (29) 30 Utseende og utforming av lokalene 20% 22% (30) 25% (30) 22

24 Hvordan tror du kirketårn-prinsippet vil utvikle seg de neste 5 årene? 23

25 Slik du ser det; fra hvilke aktører vil konkurransen øke mest de neste tre årene? (kryss av for alle aktuelle alternativer) 24

26 Hvilken betydning tror du følgende teknologiske endringer vil ha for din bank de neste fem årene? (Gjennomsnittsscore) 25

27 Hvordan vil norske bankkunders lojalitet være om 3 år sammenlignet med dagens situasjon? 26

28 I tillegg står dere overfor dette! 27

29 Hvordan regulerer myndighetene bankenes virksomhet? - og hva er nytt? Nye rammer for store engasjementer Rammer for store engasjementer Max eierandeler i selskaper utenfor finans Max 4% i aksjer Max 4% i eiendom Forbud mot å eie skip Virksomhetsbegrensninger Kapitalkrav Økte kapitalkrav og bufferkrav Endringer i beregningsgrunnlag LR Minimumskrav til soliditet Regler om kapitalens sammensetning Likviditetskrav Krav til styring og kontroll Krav om forsvarlig likviditet og tilstrekkelig langsiktig finansiering Forskrift om risikostyring og internkontroll Pilar 2-kravene Likviditetskrav (LCR) Finansieringskrav (NSFR) Risikoutvalg Obligatorisk risikostyringsfunksjon Recovery-planer 28

30 Regulatorisk utvikling flere ulike agendaer Finansiell stabilitet Forbrukerbeskyttelse ( Treating customers fairly ) MiFID2, PRIPS, IMD2, Boliglånsdirektiv, UCITS V Soliditet Likviditet Corporate governance Systemrisiko Skatter Skatter og og avgifter avgift 29

31 Økt fokus på forbrukervern og forbrukerinteresser 30

32 Krisehåndteringsdirektivet - forventet ikrafttreden Sentrale elementer Krisehåndteringsmyndighet Et krav til bankene om å etablere såkalte gjenopprettingsplaner (Recovery Plans) og å oppdatere disse årlig, samt krav til myndighetene om å etablere og vedlikeholde bankspesifikke kriseplaner (Resolution Plans) Bail-in myndighetsbestemt nedskrivning eller egenkapitalkonvertering av gjeldsposter Forventet ikrafttreden Krav om etablering og oppkapitalisering av nasjonale bankløsningsfond Betales av institusjonene på pro rata-basis regnet av gjeld ekskl covered deposits og ansvarlig kapital justert for risikoprofilen Etablering av nasjonale minstekrav til bankenes tapsabsorberende evne (summen av ansvarlig kapital og gjeldsposter omfattet av bail-in) Banklovkommisjonen er gitt i oppdrag å utrede implementeringen i Norge 31

33 Hvorfor Recovery-plan? Myndighetenes fokus og formål 32

34 Risikostyringssystem versus risikokultur Risikostyringssystem nødvendig men ikke tilstrekkelig Risikokultur sånn vi gjør det hos oss Risikoappetitt Nedfelt skriftlig risikoappetitt og beregninger, knyttet til kjernevirksomhetens strategi og produkter. Risikostyring/governance Mandater, ansvar og ansvarliggjøring, organisasjonsstruktur, selvstendighet, policyer, prosesser og kontroller, overvåkings, prestasjonsledelse, insentiver og HR. Risikokompetanse. Mennesker, opplæring og ekspertise i regulatoriske krav, risikorammeverk og governance, kapasitet, system, infrastruktur, verktøy, analyser, modeller, scenarioer og stresstesting Risikorapportering. Aggregert på flere nivåer, dashbord fasiliterer beslutningstaking, transparens Tone of the top Styret og toppledelsen er utgangspunktet for fastsettelse av kjerneverdier og risikokultur. Deres atferd må med andre ord reflektere verdiene som blir lovet og uttalt. Ansvarliggjøring Ansatte på alle nivåer må forstå kjerneverdiene i risikokultur og organisasjonens tilnærming til risiko. De må være i stand til å utføre sine beskrevne roller, og være klar over at de blir holdt ansvarlige for sine handlinger. Effektiv utfordring Beslutningsprosesser fremmer flere synspunkter og gir rom for å utfordre gjeldende praksis, samt stimulerer til en positiv men kritisk holdning blant ansatte og et miljø med åpen og konstruktivt engasjement. Insentivstruktur Både finansielle og ikke-finansielle insentiver bør understøtte kjerneverdiene og risikokulturen på alle nivåer i finansorganisasjonen 33

35 På veg mot Basel 4?? Mindre effekt av interne modeller Økt (fokus på) Leverage Ratio Økte krav til offentliggjøring av informasjon 34

36 Kjente konsekvenser av (kommende) regelverkskrav Kraftig økende minstekrav til kapitaldekning, særlig til ren kjernekapital: Det må bygges kapital og tjenes mer! Økte krav til omfang og sammensetning av likviditetsreserven (LCR) belaster rentemarginen Betydelig økning i omfang og datakrav til myndighetsrapportering Økende compliancekostnader Marginen i utlånsrenter må opp Knapphet på statspapirer Økende forbrukerbeskyttelse Hybrid- og tilleggskapitalen blir mer risikoutsatt og dyrere for bankene Senior bankobligasjoner får færre kjøpere Økende kompetansebehov Behov for mer differensiert prising av innskudd Bankinnskuddets konkurransekraft svekkes 35

37 CRD IV: et demokrati-problem? Official Journal Volume 56 er på 440 sider Som ledd i CRD IV-innføringen i EU har og vil EU-kommisjonen fremlegge ca 100 bindende tekniske standarder Vekting av lån sikret med pant i utenlandsk eiendom skal følge reglene i det landet eiendommen ligger. Og det blir mer av dette: 36

38 Den regulatoriske utviklingen vil påvirke KUNDEPROSESSENE KAPITALPLANLEGGINGEN RISIKOSTYRING FUNDING OG LIKVIDITETSSTYRING 37

39 Kostnadene. DE TRE C ENE Cost of Capital Cost of Compliance Cost of Competence 38

40 Basel III / CRD IV utfordringstrianglene. Basel III / CRD IV Små banker Store banker 39

41 Et rush av bankfusjoner på grunn av økte regulatoriske krav en opplest og vedtatt sannhet? Eller...?? Kilde: Finansavisen Kilde: Dagens Næringsliv

42 Hva vil i størst grad påvirke den fremtidige strukturen i banknæringen? (velg inntil 3 alt.) * Kundenes krav telt to ganger for 2007, ikke et todelt spørsmål ** Ikke et alternativ i 2007 Snittotal er på 288 %, det vil si at respondentene har krysset av på nærmere 3 svaralternativer i gjennomsnitt. 41

43 Hva tror du blir hovedtendensen fremover for sparebankstrukturen? Økt grad av allianser og samarbeid 50 % 54 % Mange sparebanker vil fusjonere 21 % 30 % Liten grad av endring fra i dag Færre sparebank-allianser og bankgrupperinger 4 % 5 % 16 % 16 % Vet ikke 4 % Annet, spesifiser 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 42

44 Nye reguleringer medfører en stor utfordring å rekruttere god nok kompetanse til bankens styre og administrasjon fremover 40 % 38 % 35 % 30 % 32 % % 22 % % 19 % 18 % 19 % 15 % 10 % 16 % 12 % 10 % 11 % 5 % 4 % 0 % Helt enig Helt uenig 1 Vet ikke *Skala gikk fra 1 til 6 i 2010, antallet som da svarte Helt uenig 1 var 0 43

45 Når alt dette skjer Reguleringer Teknologi Basel III / CRD IV, Fatca, MiFID2, RRP, EMIR, Ønske om økt kryss-salg og økt lojalitet, samtidig som kundenes generelle tillit til bankene er svekket BANKEN Selvbetjening, Selvbetjening, MobilBanking, MobilBanking, datavarehus, analyser, datavarehus, fleksibilitet, analyser, fleksibilitet, Europeisk statsgjeldskrise, økonomi ikke friskmeldt, volatile markeder, (alltid) økte volatile kredittspreader, markeder, etc, Kunder Økonomiske rammebetingelser 44

46 hvilken bank ønsker vi da å være? Internettbanken? Lokalbanken? One stop shopping-banken? Mobilbanken? PM-banken? Nisjebanken? Telefonbanken? Rådgiverbanken? XYZ-banken? Automatbanken? 45

47 Styrets og ledelsens scorecard TOPPLINJE BUNNLINJE Scorecard KVALITET COMPLIANCE 46

48 Styrets arbeid med virksomhetsstyring og risikostyring Vedta strategien Ansette adm direktør Virksomhetsstyring Påse at organiseringen er hensiktsmessig Følge opp resultater og prestasjoner Treffe beslutninger i prinsippielle og store, viktige saker Risikostyring Vedta risikotoleransen Vedta risikorammer og fullmakter Vedta prinsipper for risikostyring og internkontroll Følge opp risikoeksponering ifht toleranse og rammer Følge opp internkontrollen FORSTÅR VI FORRETNINGSMODELLEN? FORSTÅR VI RISIKOEKSPONERINGEN? ER RISIKOEKSPONERINGEN INNENFOR RISIKOTOLERANSEN? KAN VI FORKLARE RESULTATENE VÅRE: Hvor mye er kompensasjon for risikotaking? Hvor mye skyldes markedsvinduer og tilfeldigheter? Hvor mye er resultatet av operative prestasjoner? 47

49 LEAN finans Lean er ikke bare fjerning av sløsing fra enkeltstående prosesser. Det krever et omfattende organisatorisk fokus på levering av kundeverdi til rett tid, på rett sted, i rett mengde. Mange organisasjoner hopper over denne kulturelle endringen og begir seg ut på raske forbedringsinitiativ som har midlertidig og begrenset suksess Verdiskapende Sløsing (Ikke verdiskapende) Alle typer meningsløse aktiviteter (Eliminer) Enhver aktivitet som fysisk endrer materiale eller informasjon som bearbeides og øker verdi for kunden (Maksimer) 10% Nødvendig ikke verdiskapende 50% 40% Utførte aktiviteter som er nødvendig under dagens forhold, men øker ikke verdien, f.eks inspeksjon, lovpålagt kontroller, bevegelse, etc. (Minimer) 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with 48

50 Omnikanalstrategi en dyd av nødvendighet!! Orienterer seg Kjøper / Avtaler Bruker Spør eller klager Filialen X (X) ((x)) Nettbanken X X X Call-senteret Smartphone Sosiale media X X X 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with 49

51 Kundefokusert forretningsmodell KUNDEFOKUSERT FORRETNINGSMODELL Bedre kunnskap om kundene Forstår vi kundenes behov og utvikler vi tilpassede løsninger? Bruker vi prediktive analyser og tilbøyelighetsmodeller for å utpeke mål og kryssselge? Relevante forslag på riktig tidspunkt Optimal distribusjonsmodell for hvert kundesegment Er våre forslag basert på kundenes behov, og belønner kundene oss gjennom økt lojalitet, referanser og ved å bli værende som kunder? Overholder vi kravene i forbrukerbeskyttelsesregelverket? Forstår vi hvordan kundene ønsker å kjøpe, og henger vår distribusjonsstrategi sammen med dette? Har vi optimalisert våre kostnader ved å skaffe nye kunder basert på verdiene som våre forslag skaper? Optimal service for hvert kundesegment Forstår vi hvordan våre kunder ønsker å bli betjent, og gjennom hvilke kanaler? Promoterer vi en positiv kundeopplevelse ved ethvert kontaktpunkt? Styring og mennesker RAMMEVILKÅR Regulering og kapitalstyring 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with 50

52 Innovasjon eller adapsjon? 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with 51

53 Reguleringer - Ulike innfallsvinkler kan skape utfordringer... Finanstilsynets briller Styrets og ledelsens briller Remuneration Liquidity Clients Core business processes Governance Capital Funding and Financial Performance Governance and organisation structure Supervision and reporting Regulatory Agenda Systemic Risk Propositions and markets Business Model Operational infrastructure and technology Customer treatment Traded Markets Accounting and Disclosure Measures and incentives Governance and leadership Recruitment, training and development 2013 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with 52

54 Verdiskapning og verdibevaring Slik skaper vi verdier Slik bevarer vi verdier Strategiplan Forretningsplaner Budsjetter Virksomhetsstyring Risikostyring ICAAP Risikorammer Fullmakter Risikorapportering Recoveryplan Men hva kan binde dette sammen? 53

55 Verdiskapning og verdibevaring Slik skaper vi verdier Slik bevarer vi verdier Strategiplan Forretningsplaner Budsjetter Virksomhetsstyring RISIKO- TOLERANSE Risikostyring ICAAP Risikorammer Fullmakter Risikorapportering Recoveryplan Men hva kan binde dette sammen? 54

56 Sofistikering Risikotoleranse - Modenhet Mindre avansert: Fokus på å redusere nedsiden, for eksempel er rammer typisk basert på regulatoriske krav Liten eller ingen fokus på kapitalavkastning Mer avansert: I tillegg fokus på kapitalavkastning Risikotoleransen avstemt mot strategien Kobling til strategien Kapital-gjenoppretting Exit-strategi for posisjoner (sikringsevne) Omdømme Rating-mål Fullt integrert med forretningsmodellen Markedssensitiv beredskapsplan (Recovery-plan) Utsagn på konsernnivå (eksternt fokusert) De fleste finner det vanskelig å etablere denne sammenhengen Earnings at risk Capital at risk Kapitalbuffer Likviditet Kapitalallokering til risikoklasser Operasjonelt risiko-utsagn Earnings at risk Capital at risk Kapitalbuffer Likviditet Kapitalallokering til risikoklasser Operasjonelt risiko-utsagn Volatilitetsmål Forstå hvordan resultater skapes og kontrollmiljøet Rammer pr risiko Fullmakter Detaljert risiko-rapportering Validering/Appetitt/ Toleranse Rammer pr risiko Fullmakter Detaljert risiko-rapportering Validering/Appetitt/ Toleranse Rammer pr risiko Fullmakter Detaljert risiko-rapportering Validering/Appetitt/ Toleranse Rammer pr risiko Fullmakter Risikoregister på foretaksnivå Praktisk daglig risikotaking 55

57 Stegene for utvikling av rammeverket for risikotoleranse 0. Bankens strategiplan 1. Fastsettelse av risikoklasser man ønsker å styre etter 2. Valg av parametre for risikotoleransen 3. Fastsettelse av toleransegrenser pr parameter 4. Avstemming mot strategi, forretningsplan og budsjett 5. Måling, overvåking og rapportering 56

58 Utformingen av risikotoleransen Risikotoleransen uttrykker en ramme for selskapets maksimale risikoeksponering. Risikotoleransen må bygge på både selskapets ønske om å ta risiko ( risikoappetitt ) og selskapets evne eller kapasitet til å bære risiko i form av kapital og kompetanse ( risikoevnen ). For å skape god lønnsomhet må man ta risiko. Som overordnet styringssignal må risikotoleransen derfor ikke bare være en maksimalramme for risikotakingen, men også uttrykke selskapets ønske om å påta seg risiko gitt at forventet avkastning oppnås KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with 03/09/

59 Avstemming mot strategi, forretningsplan og budsjetter Budsjett og avkastning På basis av de valgte parametre for risikotoleransen kan det estimeres hva rentemargin, kostnader og forventede tap vil kunne forventes å bli basert på den underliggende forretningsmessige strategien: Parametre for kredittrisiko og markedsrisiko bestemmer renteinntekter, kursgevinster og forventede tap Parametre for kapitaldekning, innskuddsdekning og løpetid på funding beskriver gjeldssiden og dermed rentekostnadene Parametre for op.risk og compliance gir føringer for driftskostnadene Gir da dette, sammen med ICAAP, et resultat som oppfyller med avkastningskravet? RISIKOTOLERANSEN Ren kjernekapital minst 15% Samlet kapitaldekning minst 19% Egenkapitalavkastning 15% Max andel BM: 40% Max andel høy risiko BM: 5% Max andel høy risiko PM: 10% Største kunde: 250 mill LCR: minimum 110% Snitt løpetid funding: 3 år Innskuddsdekning: minst 70% Renterisiko: 1% av ansv kapital Kredittspread-risiko: 0,5% av ansv kap Aksjerisiko: 0 Åpen valutapos: 100 mill Max uønskede tap: 1 mill Ingen compliance-brudd ICAAP og kapitalbehovet Ved å kjøre en ICAAPsimulering der faktisk risikoeksponering erstattes med posisjoner basert på toleransegrensene kan man fastsette hvilket kapitalbehov som valgt risikotoleranse medfører! Recovery Videre er det på basis av valgte toleransegrenser mulig å stressteste mot recovery-sannsynlighet gjennom å beskrive og analysere worst case - scenarioer KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with 03/09/

60 Risikotoleranse, strategi og kapitalkrav: Hvilke spaker kan man trekke i? Avkastningskravet Kapitalmålsetningen Risikotoleransen 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

61 Er banken din god nok til å fortelle sin historie?? Regulatoriske krav / Komplekse forretningsmodeller / Press fra interessentgrupper Compliancefokuserte rapporteringskrav Ekstrem økning i datamengen Verdiskapning for eiere (og andre interessenter) 60

62 Er banken din god nok til å fortelle sin historie? Tre mulige forbedringsområder Tydeligere forklare og rapportere sammenhengen mellom oppnådde resultater / resultatutviklingen og valg av risikotoleranse / faktiske endringer i risikoprofil Øke fokus på operasjonelle prestasjoner Kunder/-størrelse, produkter, ansatte, mv Adressere virksomhetens langsiktige rammebetingelser For eksempel: Hvordan har vårt arbeid med samfunnsansvar beskyttet våre eieres verdier? Hvordan forholder vi oss til fremtidige endringer i regulatoriske rammebetingelser? Tre grunnleggende spørsmål Forteller vi vår verdiskapningshistorie ved å bygge fremstillingen på vår forretningsmodell i stedet for på en sjekkliste over rapporteringskrav? Hva er Et godt år for oss? Er det noe mer enn bare å oppnå et overskuddsmål? I så fall, gir vi eiere og andre interessenter hensiktsmessig informasjon om denne type prestasjoner også, slik at de får et grunnlag for å vurdere banken i et annet perspektiv enn bare det som handler om kortsiktig finansiell inntjening? Gir informasjonen eierne og andre interessenter et godt grunnlag for å vurdere bankens muligheter på lang sikt? 61

63 ENDRINGSKOMPETANSE & ENDRINGSKAPASITET!!! 62

64 Kontaktdetaljer Are Jansrud

65 2014 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks or trademarks of KPMG International Cooperative (KPMG International).