Mellom visjoner og virkelighet muligheter og krav til ledelse sett fra arbeidsgiversiden. Siri Vedeld Hammer Sykehuset i Vestfold

Transkript

1 Mellom visjoner og virkelighet muligheter og krav til ledelse sett fra arbeidsgiversiden Siri Vedeld Hammer Sykehuset i Vestfold

2 Hva er «virkeligheten»?

3 Demografiske endringer Demografiske endringer fram til 2030: Vi blir én million flere Urbanisering fortsetter ca. 30% vekst i storbyene, mens de eldre blir boende på bygda flere over 70 år En 70- åring bruker om lag dobbelt så mye helsetjenester som en 40- åring Den offentlige budsjettsituasjonen forventes å bli strammere framover Vi blir flere og eldre

4

5 Antall nye krefttilfeller

6 Hva er visjonen?

7 Målet er en bærekraftig helse- og omsorgstjeneste Perspektivmeldingen 2013 Det går mot store underskudd i offentlig sektor Mangler 6 % av BNP i 2060 Med «standardheving» på 1 % per år mangler vi 16 % Produktivitetskommisjonen 2016 Skattebyrden på husholdninger kan øke fra rundt 35 % i dag til mellom 50 og 65 %. 2

8 Forholdet mellom verdiskapning og velferd Behovet for produktivitetsvekst Behovet for strengere prioriteringer i de offentlige budsjettene Arbeidstid Pensjon Inkluderende arbeidsliv Utdanning og kompetanse Seriøst og velfungerende arbeidsliv Sektorsatsinger

9 Hva er visjonen? Tilgang til god, relevant og nok kompetanse er avgjørende: - for at Norge skal opprettholde høy produktivitet - høy yrkesdeltakelse framover - for å lykkes i de strukturendringene arbeidsmarkedet står overfor Medisinen har vært og vil være sterkt knyttet til teknologisk fremgang Bruk av nye teknologier er en viktig driver for veksten i helseutgiftene, samtidig som utviklingen også kan bidra til å effektivisere tjenesteproduksjonen Dette forutsetter en tettere kobling mellom arbeidslivspolitikken og utdannings- og kompetansepolitikken.

10 Illustrasjoner hentet fra ibm.com, istockphoto.com og stolav.no 10

11 «Kunstig intelligens»

12 Robotkirurgi

13 Hva er realitetene?

14 OECD rapport OECD finner i en ny studie at en betydelig andel av forbruket og aktiviteten i helsesektoren er sløsing, ja noen av aktivitetene er også til skade for helsen. Eksempelvis finner de at mer enn 10 prosent av sykehusutgiftene blir brukt på å rette opp i medisinske avvik. Rapporten peker på at bevisst eller ubevisst sløsing skjer som følge av valg som blir tatt på alle nivå, fra pasient, helsepersonell, ledelse og politikere.

15 GTT resultater 2016 kirurgisk klinikk

16 Sykehusinnleggelser som risikofaktor Før innleggelse: Under oppholdet: Redusere unødige innleggelser Redusere overbehandling Redusere ventetider hjem poliklinikk regionsykehus sykehus hjem Redusere liggetid Sikre god kvalitativ behandling Sikre overganger (samhandling) Sikre kontinuitet Redusere skader Redusere reinnleggelser

17 Hva er de nasjonale lederkravene?

18 Overordnede føringer NCD strategien Lover og forskrifter -Forskrift om: «Ledelse og kvalitetsforbedring i helse- og omsorgstjenesten» - helselover mm Stortingsmelding nr 10 God kvalitet Trygge tjenester Stortingsmelding nr 9 En innbygger en journal Nasjonale veiledere/ behandlingsprogrammer/ pakkeforløp Nasjonal helse- og sykehusplan Ny folkehelsemelding OBD 5 årig nasjonalt program for pasientsikkerhet Nasjonal kreftstrategi

19 Nasjonale og regionale mål Redusere unødvendig venting og variasjon i kapasitetsutnyttelsen Prioritere psykisk helsevern og tverrfaglig spesialisert rusbehandling Bedre kvalitet og pasientsikkerhet Ventetiden er redusert og pasienten opplever ikke fristbrudd Sykehusinfeksjoner er redusert til 3% Pasienten får timeavtale sammen med svar på henvisningen Alle medarbeidere skal involveres i oppfølging av medarbeiderundersøkelsen med etablering av forbedringstiltak for egen enhet Det er skapt økonomisk handlingsrom som sikrer nødvendige investeringer

20 Gjørv - kommisjonen Hovedkonklusjon og anbefaling 22 juli kommisjonen: NOU 2912: 14 er at ledere på alle nivåer i forvaltningen systematisk arbeider med å styrke sine egne og organisasjonens grunnleggende holdninger og kultur knyttet til; risikoerkjennelse gjennomføringsevne samhandling resultatorientert lederskap utnytte IKT Har vi lært?

21 Hvordan skal våre ledere møte de eksterne kravene? Eier Departement Lovgiver Teknologi Pasient og pårørende Forventninger Krav Demografisk utvikling Epidemiologisk utvikling Prioriteringsbehov Media Omdømme

22 Dette går ikke over..

23

24

25

26 Hva er mulighetene?

27 Hvordan ønsker vi at våre ledere skal arbeide? Strategi- og utviklingsplan Pasientsikkerhetsprogrammet Pasientforløpsprogrammet Planlegge Definere mål System Redusere variasjon og risiko i systemene Gjennomføre Prosess Redusere variasjon i pasientforløp/pakkeforløp Tverrfaglighet og team Målinger Behandling Tiltaks pakker Scenario trening Ferdighets trening MEWS Evaluere Korrigere Forskning og utdanning/kompetanseutvikling

28 Godt ledelsesverktøy

29 Forventinger til lederne Forutsetter kunnskap om endring Top down alene fungerer dårlig entusiasme i fagmiljøet er absolutt forutsetning for endring Klinisk erfaring (Erfaringsbasert kunnskap) Brukernes preferanser og medvirkning Forskningsbasert kunnskap The ultimate goal is to manage quality. But you cannot manage it until you have a way to measure it, and you can not measure it until you can monitor it. Florence Nightingale ( )

30 Pasientsikkerhetskultur - ledelse Fokus verdi for pasienten Fremtidsrettet endringsvillig evner å beslutte og gjennomføre prioritere Stor grad av teknologi forståelse Struktur og logistikk kompetanse Reaktiv Vi tar hver hendelse på alvor Patologisk Hold munn! Taktisk Vi har gode kvalitetssystemer Proaktive Vi leter etter risikoområdene Risikoorientert tør å stille de kritiske spørsmål Åpenhet Kulturbygger synlig lederskap Proaktiv ledelse Global All aktivitet er basert på sikkerhet

31