DIREKTORATET FOR FORVALTNING OG IKT SAMFUNNSØKONOMISK ANALYSE AV MÅLSETNINGEN OM Å STYRKE EN FELLES STATLIG KOMPETANSEPOLITIKK.

Størrelse: px
Begynne med side:

Download "DIREKTORATET FOR FORVALTNING OG IKT SAMFUNNSØKONOMISK ANALYSE AV MÅLSETNINGEN OM Å STYRKE EN FELLES STATLIG KOMPETANSEPOLITIKK."

Transkript

1 Beregnet til Difi Dokument type Rapport, versjon 1.0 Dato Desember, 2009 DIREKTORATET FOR FORVALTNING OG IKT SAMFUNNSØKONOMISK ANALYSE AV MÅLSETNINGEN OM Å STYRKE EN FELLES STATLIG KOMPETANSEPOLITIKK

2 2 INNHOLDSFORTEGNELSE 1. Sammendrag 5 2. Innledning Bakgrunn Om den samfunnsøkonomiske analysen Problemstilling Om bruk av e-læring som målsetting Mål med tiltak på området Metode Datainnsamling Metode for samfunnsøkonomisk analyse Viktige aktører Disposisjon for rapporten Problem- og målbeskrivelse Definisjoner Basisalternativ Nåsituasjonen Forventninger til fremtidig utvikling Kompetanseutvikling og teknologi IKT-støttet kompetanseutvikling Generelt om standardisering Finansieringsmodeller for de ulike modellene Spesifisering av modellene Behovsanalyse Minimumsmodellen Maksimumsmodellen Delingsmodellen Sammenstilling av modellene Spesifisering av virkninger for modell-ene Forutsetninger for beregning av verdsatte virkninger Verdsatte nyttevirkninger Sammenstilling av ikke-verdsatte virkninger Delvis verdsatte virkninger Ikke verdsatte virkninger Kostnadsvirkninger Investeringskostnader Reinvesteringskostnader Driftskostnader Sammenstilling av nytte- og kostnadsvirkninger Nåverdimodellen Forutsetninger for nåverdiberegningen Netto nåverdi Fordelingsvirkninger Vurdering av risiko Følsomhetsanalyse Risikoanalyse Monte Carlo simulering Forutsetninger for Monte Carlo simuleringene Monte Carlo simulering delingsmodellen Forutsetninger for gevinstrealisering Anbefalt modell Anbefalinger av tiltak knyttet til delingsmodellen 88

3 Gevinstplan Forutsetninger for gevinstrealisering måltall Gevinstprofiler Gevinstrealiseringsplan Kritiske suksessfaktorer Referanser 98 FIGURER OG TABELLER Figur 2-1: Samspill mellom kompetanse, forvaltning og teknologi 8 Figur 2-2: Kompetansepolitikk og virkemidler 8 Figur 3-1: Oppdeling av kompetanseutvikling i to hovedelementer 16 Figur 3-2: Fordeling av kompetansehevingstiltak 17 Figur 3-3: Estimert andel formaliserte kurs- og kompetansetiltak 20 Figur 3-4: Modenhetsmodell teknologi 22 Figur 4-1: IKT-støttet læring 25 Figur 4-2: Fleksible og sammensatte læringsformer med IKT 26 Figur 4-3: Strategisk tilnærming implementering 27 Figur 5-1: Adm/tekniske eller faglige kurs av felles karakter som kan egne seg for sentralisering i minimumsmodellen. 32 Figur 5-2: Skisse hovedkomponenter i infrastruktur - minimumsmodell 35 Figur 5-3: Konseptuelle endringer basis vs. minimum 36 Figur 5-4: Adm/tekniske eller faglige kurs av felles karakter som kan egne seg for sentralisering i maksimumsmodellen. 37 Figur 5-5: Skisse hovedkomponenter i infrastruktur - maksimumsmodell 40 Figur 5-6: Konseptuelle endringer basis vs. maksimum 41 Figur 5-7: Adm/tekniske eller faglige kurs av felles karakter som kan egne seg for sentralisering i maksimumsmodellen. 43 Figur 5-8: Skisse hovedkomponenter i infrastruktur - delingsmodell 46 Figur 5-9: Konseptuelle endringer basis vs. delingsmodellen 47 Figur 5-10: Grad av sentralisering vs. grad av fleksibilitet for virksomhetsnær kompetanseutvikling 49 Figur 5-11: Sammenstilling av grunnmodeller 51 Figur 6-1: Lønnsomhet e-læringskurs vs. tradisjonelt kurs (eksempel) 54 Figur 6-2: Reisekostnader lokale reiser 59 Figur 6-3: Reisekostnader regionale reiser 59 Figur 6-4: Reisekostnader nasjonale reiser 60 Figur 6-5: Reisekostnader e-læringekurs vs. tradisjonelle kurs (eksempel) 60 Figur 6-6: Reisekostnader sammenstilt 64 Figur 9-1: Oversikt over følsomhetsanalyse ved anvendelse av Monte Carlo simulering 80 Figur 9-2: Monte Carlo simulering delingsmodellen 82 Figur 9-3: Parametere som gir størst utslag på nåverdien 83 Figur 10-1: Kompetanseutvikling og IT-utvikling tettere integrert med oppgaveløsing 85 Figur 10-2: Sentrale investeringskostnader 93 Tabell 2-1: Utvalgte virksomheter i statsforvaltningen 10 Tabell 2-2: Viktige aktører innen satsning på e-læring 13 Tabell 4-1: Infrastruktur for understøttelse av kompetanseutvikling 28 Tabell 10-1: Strategi 89 Tabell 10-2: Partnerskap 89 Tabell 10-3: Infrastruktur 90 Tabell 10-4: IT-investeringer 90 Tabell 10-5: Standardisering og arkitektur 91 Tabell 10-6: Innhold/kurs 91 Tabell 10-7: Forretningsmessige investeringer 91 Tabell 10-8: It-messige investeringer 92 Tabell 10-9: Forutsetninger gevinstrealisering 94 Tabell 10-10: Gevinstprofiler 94 Tabell 10-11: Gevinstrealiseringsplan (i henhold til nåverdiberegning) 95 Tabell 10-12: Beskrivelse av gevinstrealiseringsplan 95

4 4 VEDLEGG Vedlegg 1 Andel LMS blant statlige virksomheter Vedlegg 2 Estimering av kursbudsjett Vedlegg 3 Oversikt over kurs som inngår i nåverdiberegning Vedlegg 4 Beregning av gjennomsnittlig timepris (statlige virksomheter) Vedlegg 5 Netto drifts- og investeringskostnader (minimumsmodellen) Vedlegg 6 Netto drifts- og investeringskostnader (maksimumsmodellen) Vedlegg 7 Netto drifts- og investeringskostnader (delingsmodellen) Vedlegg 8 Nåverdiberegning (minimumsmodellen) Vedlegg 9 Nåverdiberegning (maksimumsmodellen) Vedlegg 10 Nåverdiberegning (delingsmodellen) Vedlegg 11 Gevinst per kurs Vedlegg 12 Overordnet estimering av reisekostnader Vedlegg 13 Eksempler på E-læringskurs som tilbys i dag hos utvalgte virksomheter Vedlegg 14 Resultater ved Monte Carlo simulering (minimumsmodellen) Vedlegg 15 Resultater ved Monte Carlo simulering (maksimumsmodellen) Vedlegg 16 Kvalitet i e-læringen Vedlegg 17 Intervjuguide - E-læring i staten Vedlegg 18 Oversikt over antall ansatte per virksomhet Vedlegg 19 Nåverdiberegning (delingsmodellen) utvidet versjon Vedlegg 20 Forutsetninger gevinstrealisering Vedlegg 21 Gevinstrealisering

5 5 1. SAMMENDRAG Rambøll har gjennomført en samfunnsøkonomisk analyse av målsetningen om å styrke en felles statlig kompetansepolitikk, og vurdert om satsing på bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT kan effektivisere kompetanseutviklingen og legge til rette for et kompetanseløft i statsforvaltningen. Kompetanseutviklingen i statsforvaltningen er foranket i overordnet kompetansepolitikk, men det er ikke etablert felles strategier for blant annet bruk av IKT i kompetanseutviklingen. Kartleggingen viser at det er store ulikheter i forhold til om virksomhetene har strategier de bruker aktivt i kompetanseutviklingen. Videre er systematisk bruk av e-læring og IKT begrenset til noen få større virksomheter. Mange virksomheter etterlyser en sterkere tilstedeværelse av en sentral statlig aktør på kompetanseutviklingsområdet enn hva som er tilfelle i dag. Våre estimater viser at den formaliserte kurs- og kompetanseutviklingen i statsforvaltningen har en årlig kostnad på ca. 1,9 mrd kr. Av dette er under 1 % knyttet til statens sentrale opplæring som er organisert rundt kurs- og kompetansevirksomhetene til Difi og SSØ. Denne kursvirksomheten oppfattes som relevant av de som benytter seg av det sentrale kurstilbudet, men tilbudet kan utvides betraktelig fra dagens nivå på ca deltakere. Forventningene fra virksomhetene i kartleggingen er store til et utvidet kurs- og kompetansetilbud av felles og tverrfaglig karakter. Kompetanseutviklingen i virksomheten er i hovedsak inndelt i en sentral del, forankret i HRavdelingen, og en del som er forankret i oppgaveløsingen i fagavdelingene i virksomhetene. Kartleggingen har vist at det er en relativt god oversikt over den delen av kompetanseutviklingen som er felles i virksomheten. Kompetanseutviklingen knyttet til oppgaveløsingen er mer uoversiktlig da de ulike tiltakene budsjetteres lokalt og dermed er vanskelig å få oversikt over. En stor andel av virksomhetene i kartleggingen har etablert egne interne kurs- og kompetansetilbud. Vår analyse viser at ca. 32 % av kurs- og kompetansetiltakene vi har fått tilgang til er av felles og tverrfaglig karakter. Det vil si at disse tiltakene svarer på behov man kan anta finnes i de fleste statlige virksomheter. Om lag 25 % av kurs- og kompetansetiltakene som er kartlagt antas å ha elementer som er aktuelle på tvers av to eller flere statlige virksomheter og dermed kan deles i en viss grad mellom de aktuelle virksomhetene, mens omtrent 42 % er fagkurs eller kurs knyttet til administrative rutiner som er spesielle for de enkelte virksomhetene og dermed ikke har noe delingspotensial. Basert på gjennomgangen av virksomhetenes kompetansetiltak finner vi som nevt meget begrenset bruk av IKT i kompetansearbeidet, og Rambølls vurdering er at det finnes et betydelig potensial for økt bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT i fremtiden. Med utgangspunkt i graden av overlapp mellom kompetansetiltak innenfor forskjellige virksomheter er det et stort effektiviseringspotensial, både knyttet til sentralisering, og gjennom å legge til rette for større grad av gjenbruk. I denne sammenheng fremstår økt bruk av e-læring eller annen IKT-støttet opplæring som en vesentlig forutsetning for å hente ut dette effektiviseringspotensialet. Den sterkeste effekten av en omlegging av kompetansetiltak til e-læring og annen IKT-støttet opplæring er at antallet ansatte som har tilgang til et kompetansetiltak vil øke betraktelig. Et vesentlig perspektiv i denne rapporten er vurderingen av hvilke tiltak som kan øke tilgangen til kompetansetiltak samtidig som disse tiltakene kan legge til rette for stabil og positiv utvikling over tid. Som et virkemiddel for å nå den overordnede målsettingen, samt styrke statens sentrale opplæring og legge til rette bruk av e-læring og IKT i kompetanseutviklingen, har vi vurdert tre ulike modeller. Minimumsmodellen vil kunne dekke det basale behov for felles- og tverrfaglige kompetanseutviklingstiltak ved at en sentral kompetanseenhet etablerer og tilbyr kurs- og kompetansetiltak av felles og tverrfaglig karakter til virksomhetene gjennom en læringsplattform og bruk av e-læring og IKT-støttet læring. I minimumsmodellen blir ikke

6 6 den virksomhetsspesifikke kompetanseutviklingen berørt i særlig grad annet enn at sentralt tilbud kan dekke kompetansebehov av felles og tverrfaglig karakter. Maksimumsmodellen er en helhetlig modell som skal dekke all kompetanseutvikling i statsforvaltningen og tilbys fra en sentral kompetanseenhet på en felles læringsplattform. Maksimumsmodellen inneholder elementer som sterk sentral styring av strategi og felles teknisk infrastruktur som skal anvendes i statsforvaltningen. Som følge av den felles plattformen vil (de facto) standardisering være en sentral faktor for å sikre mulig fremtidig gjenbruk av komponenter og læringsinnhold i form av kurs- og kompetansetiltak. Delingsmodellen er en blanding av minimums- og maksimumsmodellen ved at felles og tverrfaglig kompetanseutvikling i stor grad sentraliseres og tilbys gjennom en felles, sentral læringsplattform som legger til rette for økt bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. Delingsmodellen tar utgangspunkt i at en vesentlig del av kompetanseutviklingen skjer i tett relasjon til den praksisnære oppgaveløsingen. For å sikre mulighet for gjenbruk av komponenter og læringsinnhold satses det sterkt på standardisering av funksjonell og teknisk karakter, samt på beste praksis-modeller som skal danne grunnlag for gjenbruk av innhold. Den samfunnsøkonomiske analysen viser at delingsmodellen har høyest samfunnsøkonomisk nytte, både målt ved de nyttevirkningene som er verdsatt, de som er delvis verdsatt og gjennom de kvalitative vurderingene av virkningene som ikke er verdsatt. Gitt de forutsetningene som er lagt til grunn i analysen får vi følgende nettonåverdier for de verdsatte virkningene: Minimumsmodellen: Kr ,- Maksimumsmodellen: Kr ,- Delingsmodellen: Kr ,- Differansen mellom delingsmodellen og minimumsmodellen skyldes i hovedsak at man når langt flere brukere ved maksimums- og delingsmodellen, og dermed er gevisntpotsensialet langt høyere. Forskjellen mellom maksimumsmodellen og delingsmodellen skyldes i hovedsak at investeringskostnadene er noe lavere for delingsmodellen enn for maksimumsmodellen da de virksomhetene som faktisk benytter e-læring og IKT i kompetanseutviklingen kan beholde eksisterende løsninger til neste nyanskaffelse eller modernisering. Det samme gjelder tilhørende driftskostnader. Delingsmodellen legger også best til rette for et balansert forhold mellom sentral styring og lokal fleksibilitet ved at den sentrale kompetanseenheten tilbyr kompetanseutviklingstiltak av felles og tverrfaglig karakter, mens den enkelte virksomhet selv stimuleres til økt bruk og gjenbruk av komponenter og innhold på tvers av forvaltningen med utgangspunkt i den virksomhetsnære oppgaveløsingen.

7 7 2. INNLEDNING 2.1 Bakgrunn Statsforvaltningen har vært gjennom store organisasjonsmessige og strukturelle endringer de siste tiårene. Som kompetanseintensiv virksomhet konkurrerer staten om den best kvalifiserte arbeidskraften i landet, og hovedtendensen har vært at omtrent 10 prosent av medarbeiderne byttes ut hvert eneste år. Tendensen i statsforvaltningen de siste ti årene har også vært en stadig raskere endrings- og omstillingstakt, med økte krav til publikumsrettet tjenesteyting og økte faglige krav til forvaltningen 1. Regjeringen slår fast i St.meld. nr. 19 ( ) Ei forvaltning for demokrati og felleskap, at: "Kompetanseutvikling vert ein av dei viktigaste oppgåvene innafor arbeidsgivarpolitikken i tida som kjem. Videre har partene i hovedtariffavtalen forpliktet seg til å legge til rette for en styrket kompetanseutvikling som skal bidra til videre utvikling og fornying av statlige virksomheter. Kompetanseutviklingen i forvaltningen har tradisjonelt hatt fokus på sentralt ansvar for kompetansepolitikk med lokal forankret og virksomhetsnær kompetanseutvikling 2. Sentral kompetanseutvikling har fokusert på tverrgående og felles tiltak innenfor utvalgte og prioriterte områder. Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi) har siden etableringen hatt i oppdrag å utvikle og gjennomføre felles tiltak, og tildelingsbrevet for 2009 beskriver at Difi skal være et sentralt miljø for kompetanseutvikling og opplæring i staten der direktoratet skal bidra til økt kompetanse i forvaltningen på direktoratets fagområder gjennom formidlings- og opplæringstiltak 3. Videre sier St.meld. nr. 19 at: For å støtte verksemdsinterne tiltak og effektivisere opplæringa i staten vil departementet i samarbeid med Difi og andre kompetansemiljø i og utanfor staten, ta initiativ til ein infrastruktur for e-læring". Det pekes på at det er et klart behov for å styrke opplæringstilbudet i statlige virksomheter i tiden fremover, og for å understøtte dette vil FAD tilrettelegge for en sentral, statlig kompetanseenhet som kan bidra til mer målrettet og effektiv kompetanseutvikling i statlige virksomheter. De sentrale kompetanseutviklingstiltak skal sikre tilbud av felles, tverrgående tiltak innenfor kjerneområder og skal nå ut til store målgrupper samt være drivkraft for utvikling og læring på tvers av forvaltningen. En hensiktsmessig fordeling av arbeidsoppgaver, ansvar og roller mellom den virksomhetsinterne og sentrale kompetanseutviklingen er sentral og de foreløpige behov i forarbeidet til den samfunnsøkonomiske analysen peker nettopp på samspillet mellom sentralt kompetansesenter og den enkelte virksomhet. Teknologiutviklingen generelt i samfunnet medfører også særskilte utfordringer i forhold til kompetanseutvikling i forvaltningen. Samspillet mellom bruk av IKT og oppgaveløsning i forvaltningen er blitt tettere ved at mer og mer av kjernevirksomheten i forvaltningen løses ved bruk av IKT. Etableringen av felles IKT-komponenter i Altinn, felles eid, den offentlige ID-porten og styringsprinsipper som felles IKT arkitekturprinsipper har tatt utgangspunkt i et effektiviseringsperspektiv og et økt behov for å koordinere tjenesteytingen i offentlig sektor. Denne utviklingen av flere fellesinitiativ bør også få innvirkning på løsningene innenfor kompetanseutviklingsområdet i staten. 1 Hovedtariffavtalen i Staten , pkt Hovedavtalen mellom LO og NHO fikk et kapittel om kompetanseutvikling i Direktoratet for forvaltning og IKT tildelingsbrev 2009

8 8 Figur 2-1: Samspill mellom kompetanse, forvaltning og teknologi Kompetanseutvikling Forvaltningsutviklingog oppgaveløsing IT-utvikling Drivere: Mer effektiv oppgaveløsningog innbyggernes krav til offentlig sektor 2.2 Om den samfunnsøkonomiske analysen I Difis rapport En ny giv strategiske veivalg for statens sentrale opplæring 4, anbefales det at den sentrale opplæringen bør satse på et løft for e-læring i staten og at det bør utarbeides en treårsplan for finansiering, planlegging og iverksetting av en slik satsing. For å få et mer presist beslutnings- og styringsgrunnlag for en sentral, statlig satsing på fleksible og sammensatte læringsformer med IKT og e-læring, skal det gjennomføres en samfunnsøkonomisk analyse. Hensikten med den samfunnsøkonomiske analysen er å gi et godt kunnskapsgrunnlag for strategiske valg når det gjelder å få til et kompetanseløft i statsforvaltningen med bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer ved bruk av IKT. I rapporten blir konsekvenser ved forskjellige strategiske valg tydeliggjort ved at disse valgene kontrasteres mot den forventede utviklingen på området forutsatt at det ikke iverksettes særlige tiltak. 2.3 Problemstilling I St.meld. nr. 19 ( ) slås det altså fast at kompetanseutvikling blir en av de viktigste oppgavene for statlige arbeidsgivere i tiden fremover. Den statlige kompetansepolitikken er premissgiver for hvordan kompetansearbeidet gjennomføres i staten. Figur 2-2: Kompetansepolitikk og virkemidler Statlig kompetansepolitikk Statens personalhåndbok Virkemidler kompetanseutvikling Andre virkemidler Sentralopplæring Kurs høgskole/universitet Anskaffer kommersielt Intern kompetanseutvikling Trainee Hospitering Mentorordninger Bruk av e-læring og digitale læringsformer 4

9 9 St.meld. nr. 19 melder videre at For å støtte verksemdsinterne tiltak og effektivisere opplæringa i staten vil departementet i samarbeid med Difi og andre kompetansemiljø i og utanfor staten, ta initiativ til ein infrastruktur for e-læring. Ved å satse meir systematisk på nettbaserte læringsformer som supplement til tradisjonell læring kan fleire gjere seg nytte av opplæringstilboda. Rambøll er tildelt oppdraget med å gjennomføre en samfunnsøkonomisk analyse av målsettingen om å styrke en felles statlig kompetansepolitikk med følgende problemstilling: Vurdere om bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT sentralt og lokalt kan gi økt kompetanseløft ved: Bedre og mer læring Mer effektiv ressursbruk Vurdere andre gevinster - som reduksjon av negativ miljøpåvirkning Vurdere hensiktsmessig arbeidsdeling mellom den virksomhetsinterne og den sentrale kompetanseutviklingen i Statsforvaltningen Identifisere barrierer for en felles statlig satsing på bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT i kompetanseutviklingen Beregne de samfunnsøkonomiske gevinstene knyttet til at potensialet blir realisert 2.4 Om bruk av e-læring som målsetting Det er flere mulige parametere som kan være interessant å undersøke når temaet er utbredelse av e-læring. Vi vil i rapporten redegjøre for både investeringer i infrastruktur (læringsplattform/ LMS) 5 og for utvikling og bruk av e-læringsinnhold. Når vi skal vurdere utbredelsen av e-læring har vi valgt ikke kun å konsentrere oss om at det er etablert en infrastruktur for e-læring i form av at det er innkjøpt en infrastruktur. At det finnes en slik infrastruktur vil ikke gi noen verdi dersom denne ikke fylles med relevant innhold. Enkelte av virksomhetene som er kartlagt har både anskaffet en infrastruktur og har i dag et omfattende e-læringstilbud. Vi anser at disse har kommet over en kritisk terskel når det gjelder bruk av e-læring og læring med blandingsformer og IKT. Vi anser at e-læring for disse virksomhetene er en integrert del av kompetansehevingen. I denne rapporten er det gjort anslag for hvor mange ansatte i staten som kan antas å få tilgang til et relevant og integrert e-læringstilbud gitt forskjellige strategiske valg og innsatser. 2.5 Mål med tiltak på området Den overordnede målsettingen med satsingen på bruk av e-læring og fleksible og sammensatte læringsformer med IKT er å legge til rette for: En felles og helhetlig statlig kompetansepolitikk De konkrete målsettinger med satsingen er å legge tilrette for: Økt kvalitet i kompetanseutviklingen; bedre og mer målrettet innhold med bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. Økt kompetanseutvikling; flere kompetansetiltak uten å øke de totale rammene for forvaltningen. Mer effektiv kompetanseutvikling; mer effektiv bruk av ressursene, samt bruke effektive virkemidler Redusere negativ miljøpåvirkning; hovedsakelig reduksjon av reiser i forbindelse med kurs- og kompetanseutvikling Stimulere til nyskaping og utvikling; innovativ bruk av IKT i kompetanseutviklingen 2.6 Metode I dette avsnittet vil vi først beskrive metoden vi har anvendt for å samle inn informasjon. Videre vil vi beskrive den anvendte metoden for å gjøre den samfunnsøkonomiske analysen. Sistnevnte er basert på SSØs "Veileder i samfunnsøkonomisk analyse og gevinstrealisering av IKT-prosjekter 6. 5 Learning management systems 6

10 Datainnsamling Vi har basert kartleggingen på kvalitative intervjuer. Vi anser at dette er den mest hensiktsmessige datainnsamlingsmetoden da informasjonen som skal innhentes ofte er avhengig av oppfølgende spørsmål for å få et totalt bilde av prosessene som skal kartlegges. Vi har valgt å gjennomføre de kvalitative intervjuene som såkalte semi-strukturerte intervjuer. Med semi-strukturerte intervjuer menes at intervjuene vil gjennomføres med utgangspunkt i intervjuguider som utarbeides på forhånd. Intervjuguidene skal tjene som en mal som sørger for, til en viss grad, å strukturere intervjuene slik at alle relevante tema dekkes, samtidig som det også skal være rom for å følge opp tema som dukker opp underveis og/ eller som bør tillegges et ekstra fokus. Følgende utvalgte virksomheter i statsforvaltningen ble intervjuet: Tabell 2-1: Utvalgte virksomheter i statsforvaltningen Virksomhet Antall ansatte Arbeids- og inkluderingsdepartementet 335 Utlendingsdirektoratet Arbeids- og velferdsdirektoratet Barne- ungdoms- og familieetaten (Bufetat) Skatteetaten Forsvaret (eksklusiv vernepliktige, ca antall) Kunnskapsdepartementet 330 Norges Forskningsråd 350 Olje- og energidepartementet 150 Utenriksdepartementet 774 Statens pensjonskasse (SPK) 350 Sum Utvelgelsen av hvilke virksomheter som skulle intervjues ble gjort i samarbeid med Difi. I tillegg har vi gjennomført en kartlegging av det sentrale tilbudet innenfor kurs og opplæring knyttet til Difi og SSØ. Datainnsamlingen i nevnte virksomheter hadde som målsetting å skaffe en oversikt over de ulike kurs- og kompetansetiltakene gitt i de enkelte virksomhetene - da med særlig fokus på strategisk forankring, ressursbruk, kostnader, bruk av e-læring/ IKT i kompetanseutviklingen, samt andre problemstillinger som kunne være relevant for denne analysen. Virksomhetene har vært positive til å stille opp med ressurser for å imøtekomme våre behov. I tillegg til gjennomførte intervju med nevnte virksomheter har det i etterkant vært dialog med de fleste av disse for å fremskaffe ytterligere informasjon og dokumentasjon knyttet til kompetansetiltak i virksomhetene. Informasjonen er også supplert ytterligere med informasjon fra åpne kilder. I hovedsak har vi fått god oversikt over de felles kurs- og kompetansetiltakene som gjøres i de ulike virksomhetene da disse i stor grad har vært knyttet opp til HR-miljøene. En stor utfordring i forhold til datamaterialet har vært å fremskaffe oversikt over de totale kostnadene knyttet til kurs- og kompetanseutvikling. Ingen av virksomhetene vi har vært i kontakt med har slike totaloversikter. I stor grad kan dette forklares med at en vesentlig del av kompetansetiltakene foregår i fagavdelinger og/ eller er knyttet til lokale og regionale enheter med tilhørende budsjetter der det ikke finnes noen sentral og samlet oversikt over kompetansetiltakene.

11 11 Den samme problemstillingen gjelder også i forhold til reise- og oppholdskostnader ifm kompetansetiltak. Her har det ikke vært mulig å fremskaffe detaljerte data knyttet til denne type kostnader i forbindelse med deltakelse på kurs eller lignende. Tendensen er at alle reise- og oppholdskostnader registreres under en felles post i regnskapet der virksomhetene ikke skiller på hva hensikten med reisene var. Generelt har det videre vært slik at intern ressursbruk knyttet til kompetansetiltak, både i form av interne foredragsholdere, men ikke minst i form av tidsbruk for kursdeltakerne, ikke har vært en del av kostnadsbildet i den enkelte virksomhet. Det er i hovedsak direkte kostnader i form av kostnader knyttet til foredragsholdere, administrative kostnader etc. som ligger i de budsjetterte kostnadene. Videre er det hovedsakelig den formaliserte kompetanseutviklingen det har vært mulig å skaffe informasjon om. Med formalisert kompetanseutvikling mener vi i all hovedsak kursing. Det er også denne type kompetanseutvikling vi har lagt til grunn i kost-/nytteanalysen som beskrives under da det er disse tiltakene det har vært mulig å finne tilstrekkelig god informasjon om. Det er viktig å være oppmerksom på at skulder ved skulder opplæring er en viktig del av kompetanseutviklingen i de ulike statlige virksomhetene, men det har vært tilnærmet umulig å innhente informasjon om kostnader og ressursbruk knyttet til denne delen av kompetanseutviklingen. I tillegg til den empiriske kartleggingen har det vært foretatt litteraturgjennomgang for å underbygge sentrale holdepunkter i analysen og den informasjonen vi har hentet inn gjennom intervjuene. Dette gjelder blant annet anslag for bruk av e-læring, samt forventet utvikling og læringseffektivitet sammenlignet med tradisjonelle læringsformer. Imidlertid ser vi at e-læring og bruk av IKT i kompetanseheving på arbeidsplassen fortsatt er et relativt nytt forskningsområde. Dette gir seg blant annet utslag i at det er få autoritative kilder på området og at ulike kilder til dels gir forskjellige svar. Gjennom å kontrastere anslag fra forskningen med rapportering fra både virksomheter og tilbydere av kurs- og kompetansetiltak i markedet, har det allikevel latt seg gjøre å etablere noen holdepunkter knyttet til forventet utvikling mht bruk av e-læring, tilhørende kostnader, læringseffekter etc Metode for samfunnsøkonomisk analyse For å gjøre en samfunnsøkonomisk analyse i henhold til SSØs standard har vi her benyttet både en kost-/nytteanalyse, samt en kost-/virkningsanalyse. I en kost-/nytteanalyse verdsettes parametrene som inngår i analysen i kroner slik at man enkelt kan sammenligne hvorvidt et kompetansetiltak lønner seg rent økonomisk. For å kunne beregne hvorvidt et kompetansetiltak lønner seg må man først ha et utgangspunkt å sammenligne med. Dette sammenligningsgrunnlag er den definerte basismodellen vi har beskrevet i kapittel 3.2. Man beregner videre gevinster ift basismodellen som følge av de tiltake man ønsker å innføre, enten som bortfall av kostnader gjennom redusert ressursbruk, eller gjennom økte inntekter. I dette tilfellet er gevinstene gjengitt som bortfall av kostnader. Gevinstene holdes så opp mot de driftskostnader og investeringer som er nødvendig for å oppnå de potensielle gevinstene. Dersom nåverdien, det vil si den neddiskonterte kontantstrømmen prosjektet gir over prosjektets levetid, er positiv vil tiltaket lønne seg. Den modellen som gir den høyeste nåverdien, i dette tilfellet enten minimumsmodellen, maksimumsmodellen eller blandingsmodellen, er den modellen som er mest lønnsom rent økonomisk sett. I samfunnsøkonomiske analyser er det ofte vel så viktig å vurdere tilknyttede kvalitative gevinster og ulemper som følger med de ulike modellene. Dette kan være gevinster og ulemper som ikke enkelt lar seg verdsette i kroner og øre. Disse virkningene må derfor vurderes mer kvalitativt, og man beveger seg over i det som ofte blir omtalt som kost- /virkningsanalyse, selv om man per definisjon også skal gjøre slike kvalitative vurderinger i en kost-/nytteanalyse.

12 12 Ettersom vi ikke har en fullstendig oversikt over kurstilbudet til alle virksomhetene i staten (det er 229 virksomheter som alle har sine egne kurs), samt at man heller ikke for noen virksomheter har klart å få frem tall som viser øvrige kompetansetiltak (se avsnittet over for omtalte begrensninger), har vi begrenset kost-/nytteanalysen til å omfatte de kurs vi anser som potensielle kurs for alle ansatte i staten. Dette er for eksempel kurs som Nyansatt i staten eller kurs i Office-pakken til Microsoft. Denne type kurs har vi fått relativt god informasjon om, og vi har derfor vært i stand til å estimere tids- og ressursbruk knyttet til de kursene vi har definert som felleskurs for alle statlige virksomheter. Se avsnitt 6.2 for beskrivelse av verdsatte nyttevirkninger. Det er også en rekke kurs som antas å kunne deles mellom to eller flere virksomheter i staten, men som ikke nødvendigvis er aktuelle for alle virksomheter i staten. I maksimumsog blandingsmodellen legges det til rette for at ulike virksomheter kan dele denne type kurs seg i mellom, noe det ikke gjøres i minimumsmodellen. Ettersom vi ikke har god nok informasjon om hvilke kurs dette gjelder, eller hvor mange virksomheter de enkelte kursene eventuelt er aktuelle for, har vi valgt å illustrere virkningene ved å sammenligne enhetskostnader per bruker for når det lønner seg å legge over et kurs fra tradisjonelt kurs til e-læring. Vi har illustrert disse virkningene med utgangspunkt i et standardkurs med ulike egenskaper de ulike modellene imellom. Slik sett har vi kvantifisert virkningen for ett standardkurs, men ettersom vi ikke har en fullstendig oversikt over det totale antall kurs med alle parametre knyttet til disse så er det ikke mulig å aggregere en slik fremstilling opp til en totalkostnad på samfunnsnivå. Vi kan derfor ikke legge inn disse virkningene i nåverdimodellen, men virkningen kan delvis kvantifiseres og illustreres med enkle regnestykker med gitte forutsetninger. Se avsnitt for dette. Ved flere brukere for et enkeltkurs vil følgelig enhetskostnaden gå ned ettersom man kan fordele de faste kostnadene på flere brukere. Ved lavere enhetskostnad kan det bli aktuelt for eksempel for mindre virksomheter, som ikke tar seg råd til å utvikle kurset selv, å delta på felleskurs til en langt lavere enhetskostnad. Slik sett vil man få en kvalitativ virkning ved at flere ansatte vil få opplæring de ellers ikke ville fått. Men denne kvalitetsøkningen er meget vanskelig å kvantifisere. Vi kan derfor ikke implementere en slik virkning i nåverdiberegningene, men vi kan også i dette tilfellet illustrere en virkning ved å si hva den totale kostnaden for å gjennomføre ovennevnte standardkurs er dersom man velger å kjøre et felles kurs slik at det blir aktuelt for eksempel for tre virksomheter fremfor to virksomheter dersom hver virksomhet skulle vurdert hvorvidt kostnaden ved kurset forsvarte den økte kunnskapen. Se avsnitt for dette. Videre har de ulike modellene også øvrige virkninger som ikke kan verdsettes på noen av de ovennevnte måtene. Disse virkningene kalles ikke-verdsatte virkninger og vil kommenteres rent kvalitativt. Se avsnitt for disse. Det er viktig å understreke at de kvalitative vurderingene bør veie like tungt som de rent økonomiske som beslutningsgrunnlag i en samfunnsøkonomisk analyse. 2.7 Viktige aktører Viktige aktører i forhold til satsingen på e-læring og bruk av fleksible og sammensatte læringsformer med bruk av IKT er:

13 13 Tabell 2-2: Viktige aktører innen satsning på e-læring Aktør Fornyings- og administrasjonsdepartementet (FAD) Direktoratet for forvaltning og IKT (DIFI) Statens senter for økonomistyring (SSØ) Statlige virksomheter og deres ansatte Andre aktører Rolle Eier av kompetansepolitikken Leverandør av felles statlige kompetansetiltak samt premissgiver på vegne av FAD Leverandør av felles statlige kompetansetiltak samt premissgiver på vegne av FIN I dag foregår tilnærmet all kompetanseutvikling i staten i den enkelte virksomhet, og gjerne delegert til fagavdelinger og til lokalt/regionalt nivå. Leverandører av plattformer og innhold ifm kompetanseutvikling samt næringslivsorganisasjoner. 2.8 Disposisjon for rapporten Den samfunnsøkonomiske analysen er bygget opp med sammendrag av analysen og anbefalinger i kapittel 1. Kapittel 2 gir en innledende beskrivelse av bakgrunn og hensikt med den samfunnsøkonomiske analysen. Kapittel 3 beskriver problemstilling og mål for satsingen på bruk av e-læring og ikt-støttet læring i kompetanseutviklingen. I kapittel 4 beskrives generell kompetanseutvikling og tilhørende teknologi. De ulike strategiske modellene som danner grunnlag for analysen er beskrevet i kapittel 5. Virkningene knyttet til de ulike modellene beskrives i kapittel 6, og sammenstilles i kapittel 7. Kapittel 8 beskriver virkninger for næringslivet og markedet som følge av modellene. Kapittel 9 beskriver usikkerhet og risiko. Kapittel 10 beskriver plan for gevinstrealisering og forutsetninger for realisering av gevinster.

14 14 3. PROBLEM- OG MÅLBESKRIVELSE 3.1 Definisjoner I denne analysen har vi benyttet definisjon av e-læring gitt i En ny giv strategiske veivalg for statens sentrale opplæring, som beskrives som følger: Med e-læring forstår vi kompetanseutvikling der hele eller deler av innholdet formidles via IKT. E-læring har et klart læringsformål og målgrupper. E-læringsprogram kan være et komplett opplæringstiltak i seg selv, med interaktive læringsaktiviteter lagt inn i selve programmet (stand alone). E-læringen kan samspille med veileder eller andre deltakere, - på nett eller ved tilstedeværelse, og man kan bruke ulike tradisjonelle læringsformer for å få best mulig læringseffekt (blended learning). Derfor bruker vi også betegnelsen fleksible og sammensatte læringsformer med IKT. 3.2 Basisalternativ Med basisalternativet menes beskrivelse av fremtidig utvikling uten spesielle tiltak i staten for bruk av e-læring og fleksible læringsformer med IKT. Vi har valgt å beskrive basisalternativet i to deler - nåsituasjonen og sannsynlig utvikling uten spesielle tiltak på området. Basisalternativet fungerer som referanseramme for de alternative modeller og scenarioer som danner grunnlag for Rambølls anbefaling til Difi. Samtlige modeller vil bli drøftet i forhold til følgende faste referansepunkter som: strategi kartlegging og prioritering utvikling av kompetansetiltak i den enkelte virksomhet kompetansetiltak som tilbys sentralt standardisering og konsepter teknisk infrastruktur organisering finansiering virkemidler i kompetanseutviklingen oppsummering av modellen Nåsituasjonen Strategi Den overordnede kompetansepolitikken i statsforvaltningen er styrende for utviklingen innenfor kompetanseområdet. God kompetanse er nødvendig for fornying av staten og for å tilby innbyggerne og næringslivet tjenester med høy kvalitet 7. Staten er derfor avhengig av godt motiverte og kvalifiserte medarbeidere. Kompetansepolitikken sier at virksomhetene i staten bør satse på fleksible, og gjerne individuelt tilpassede, kompetansetiltak internt og i samarbeid med eksterne kompetansemiljøer. Videre fremheves det at virksomhetene bør fokusere på strukturert arbeid for å kartlegge kompetansebehov i tillegg til erfaringsbasert utvikling av kompetansetiltak. Kompetansepolitikken peker blant annet på følgende utfordringer i forhold til fornying av offentlig sektor 8 : Brukerretting: Det offentlige tilbudet skal være organisert slik at det møter folks behov, samt gjør det enkelt for innbyggere og næringsliv å være i kontakt med det offentlige. Åpenhet: Det skal arbeides aktivt for å gi folk flest bedre kunnskap om, og innsikt i, offentlige aktiviteter, ressursbruk, kvalitet og resultater. 7 Statens kompetansepolitikk, SPH 2009, personalpolitiske-foringer-og-satsingsomrader-/18statens-kompetansepolitikk/ 8 Statens personalhåndbok 2009: kap 1.2

15 15 Effektivisering: Fellesoppgavene skal løses mer effektivt for å frigjøre ressurser til prioriterte oppgaver. Kvalitet: Det offentlige tilbudet skal ha høy kvalitet til beste for innbyggerne. Medvirkning: Det skal være en bred og konstruktiv medvirkning fra brukerne, de tilsatte og deres organisasjoner. I dag er det ca ansatte i statlig sektor. Gitt at ca. 10 prosent 10 av medarbeiderne bytter arbeidsgiver hvert år vil ca medarbeidere i utgangspunktet måtte læres opp i delvis nye oppgaver hvert eneste år. I tillegg har gjennomsnittsalderen blant medarbeiderne i statsforvaltningen økt til om lag 55 år i 2008, noe som gir grunn til å forvente en økt turnover fremover. Som kompetanseintensiv virksomhet konkurrerer staten om den best kvalifiserte arbeidskraften i landet. Et sterkere fokus på kompetanseutvikling vil være et viktig kompetansetiltak for å tiltrekke seg og beholde nye medarbeidere. Kartleggingen har vist at virksomheter i varierende grad har fokus på forholdet mellom kompetanseutvikling og virksomhetenes utfordringer og muligheter i forhold til oppgaveløsningen. Dette gjelder også virksomhetens fokus på strategisk og planmessig gjennomføring av kompetansetiltak i seg selv. Kartleggingsgrunnlaget fra Ny giv 11 viste at ca. 50 prosent av virksomhetene i undersøkelsen manglet, eller ikke benyttet, kompetanseplanene kontinuerlig i virksomhetene. En rekke virksomheter har etablert ordninger med interne kompetanseskoler med tilhørende kurskataloger. Disse fokuserer i stor grad på felles og tverrfaglige kompetansetiltak internt i virksomheten. I tillegg til dette kommer den virksomhetsnære kompetanseutviklingen som i hovedsak budsjetteres og gjennomføres på laveste nivå i organisasjonsstrukturen. Typisk for de virksomheter som har blitt kartlagt her er at det har vært mulig å fremskaffe oversikt over budsjetter og kompetansetiltak av felles og tverrfaglige karakter i virksomhetene. Den praksisnære opplæringsaktiviteten er ofte av mindre systematisk art og er ofte innarbeidet i lokale driftsbudsjetter. Det er grunn til å anta at det i første omgang er de strukturerte felles kompetansetiltakene i virksomhetene som vil bli berørt av en eventuelt annen arbeidsdeling mellom enkeltvirksomheter og fellesstatlige satsninger da det er her det i størst grad vil være overlappende behov. Kartlegging og prioritering Kompetansekartleggingen i virksomhetene foregår i hovedsak gjennom den ordinære prosessen rundt medarbeidersamtaler i de ulike enhetene der innspillene samles på virksomhetsnivå og budsjetter og kompetansetiltak prioriteres. I større og distribuerte virksomheter er denne prosessen ressurskrevende i seg selv. Flere opplever det som utfordrende å aggregere dette på ledelsesnivå slik at det kan tas en vurdering i forhold til det samlede behovet under ett. I mange tilfeller vil det være et begrenset antall personer som kan gjennomføre et kompetansehevingstiltak. Dersom kompetansetiltaket blir vurdert som aktuelt vil det i mange tilfeller være lokale ledere som tar avgjørelsen om hvilke av medarbeiderne som skal gjennomføre dette kompetansetiltaket. I slike vurderingssituasjoner peker flere virksomheter på at beslutninger om deltagelse vil ha en ulik dynamikk ut fra hvorvidt kompetansetiltaket belaster det definerte budsjettet eller om det kun berører intern timebruk. Kompetanseutviklingen i virksomhetene er ulikt sammensatt og organisert, men vi kan på et overordnet nivå dele de opp i to hovedelementer: 1. Kompetanseutviklingstiltak som er felles i virksomheten og som koordineres sentralt/ regionalt eller i faggrupper. 2. Kompetanseutviklingstiltak som er sterkt koblet til den praksisnære oppgaveløsingen. 9 Ifølge tall oppgitt i Norges statskalender, supplert med opplysninger fra de ulike virksomheters hjemmesider 10 En ny giv strategiske veivalg for statens sentrale opplæring. DIFI Ibid.

16 16 Figur 3-1: Oppdeling av kompetanseutvikling i to hovedelementer Felles og tverrfaglig (i virksomheten) Virksomhetsomhetsnær (laveste nivå i virksomheten) Utvikling av kompetansetiltak som er felles for virksomheten Utvikling av felles kompetansetiltak baserer seg på kartlegging av behov fra virksomhetene i årlige undersøkelser. Basert på behovene gjennomføres en vurdering og prioritering i forhold til hvilke kompetansetiltak som skal utvikles og tilbys sentralt i virksomheten. En del av kompetansetiltakene vil gjennomføres på jevnlig basis, eksempelvis introduksjonskurs for nyansatte eller spesifikke fagkurs som er sentral for oppgaveløsningen. Når det gjelder andre kurs med lavere hyppighet fremhever flere av informantene fra kartleggingen at dette vil tilbys på grunnlag av etterspørsel. Vurdering av etterspørsel er også et sentralt element når sentrale kompetanseenheter formidler kurs og andre kompetansetiltak fra andre tilbydere (inkludert statlige felleskurs). Disse enhetene fungerer i mange tilfeller som interne kvalitetssikrere. Dette både når det gjelder å innhente informasjon om behov og når informasjon om tilbud skal formidles til aktuelle brukere. I denne filtreringsprosessen vil både kvalitet på kurs og ressursbruk i form av penger og tid bli vurdert i forhold til output. Kompetansetiltak i den enkelte virksomhet Som del av dette oppdraget er det foretatt en kartlegging av hvilke kompetansetiltak de enkelte virksomhetene tilbyr i dag. Dette handler for en stor del om kompetanseheving i form av kurs, men det er også eksempler på andre kompetansetiltak som studiereiser, observasjon og systematisk bruk av læringsnettverk. En gjennomgang av disse oversiktene viser at det er mulig å organisere de forskjellige kompetansetiltakene i kategorier med utgangspunkt i hvorvidt de er spesifikke for den aktuelle virksomhet eller om de er av mer generell art. Vi har her valgt å organisere kompetansetiltakene i forhold til to variabler. 1. Hvor spesifikt det aktuelle kompetansetiltaket er i forhold til virksomheten som tilbyr dette 2. Hvorvidt kompetansetiltaket først og fremst er av faglig eller administrativ karakter En gjennomgang av de forskjellige kompetansetiltakene med dette som utgangspunkt gir en fordeling som følger:

17 17 Figur 3-2: Fordeling av kompetansehevingstiltak 50 % 45 % 40 % 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5 % 0 % Spesifikt for den aktuelle virksomhet Felles for et utvalg av virksomhetene (cluster) Felles for alle virksomheter Faglig Administrativ/teknisk En rekke virksomheter har etablert ordninger med interne skoler og kompetanseenheter som i stor grad fokuseres rundt felles og tverrfaglige kompetansetiltak internt i virksomheten. Vår kartlegginger viser altså at rundt 1/3 av de strukturerte kompetansetiltakene i virksomhetene dekker behov som denne virksomheten har felles med andre statlige virksomheter. Gjennomgangen av kompetansehevingstiltak viser videre at bruken av e-læring er svært begrenset. I den typiske virksomhet vil under fem prosent av kurstilbudet bli gitt i form av e-læring. Selv om det typiske bildet er at virksomhetene har få eller ingen erfaringer med bruk av e-læring skiller noen virksomheter seg ut ved at de tilbyr et stort antall kurs via e-læring. Den store forskjellen mellom virksomhetene kan ses som uttrykk for en ketchup-effekt ved at virksomheter har økt antallet e-læringskurs betraktelig etter at de har funnet en form for disse som fungerer. Hovedårsaken til større bruk i enkelte virksomheter er imidlertid åpenbar; her finnes det både ressurser til å utvikle et slikt tilbud kombinert med at størrelse og geografisk spredning skaper effektiviseringsgevinster. De praktiske utfordringene knyttet til å tilby et opplæringstilbud til et stort antall ansatte spredt på mange lokasjoner gjør at tradisjonelle ansikt-til-ansikt tilbud ikke er aktuelle. Valget vil da stå mellom å tilby dette som e-læring eller ikke i det hele tatt. En kartlegging i regi av Abelia/Vox fra viser at 64 prosent av virksomhetene i undersøkelsen bruker IKT-støttet opplæring. Av de 64 prosent som benytter IKT-støttet opplæring, er det 72 prosent som benytter dette ganske mye eller svært mye som del av individuell læring. Det er en svært beskjeden bruk av teknologi i relasjon til den formelle kompetanseutviklingen i form av kurs (kun 24 prosent), mens den uformelle opplæringen støttes i stor grad av teknologi i ulike former. Når det gjelder formalisert opplæring i form av e-læringskurs oppgis dette hyppigst brukt ved kompetanseheving i forhold til bruk av itprogramvare (60 prosent stor bruk), mens kulturbygging og virksomhetsforståelse har lavest bruk - kun ni prosent. Sett i relasjon til respondentenes forventinger til potensial viser 87 prosent at it-programvare egner seg bra, mens 24 prosent mener at kulturbygging og virksomhetsforståelse egner seg bra. Det er med andre ord et urealisert potensial i mer og riktig bruk av IKT i kompetanseutviklingen. I hele utvalget for undersøkelsen som gjelder privat og offentlig sektor mener svært mange at IKT-støttet opplæring gir god fleksibilitet med hensyn til tid og sted for opplæringen (90 prosent). Mange mener også generelt at dette egner seg godt for deres behov (77 prosent) og at de oppfatter at holdningen i virksomheten er at det skal satses mer på dette (71 prosent). Blant de som bruker IKT-støttet opplæring rapporteres det imidlertid om at dette har et lite omfang og at det som regel er begrenset til individuell opplæring. Det har ikke 12 EdEx: Bruk av ikt-støttet opplæring i norske virksomheter: 2005

18 18 vært mulig å fremskaffe data som skiller private og offentlige virksomheter så resultatene kan ikke overføres direkte til statsforvaltningen. I kartleggingen som ble gjennomført i forbindelse med Ny giv -rapporten viste det seg at det var en klar overvekt av virksomheter som hadde liten eller ingen erfaring med bruk av e- læring. 4,2 prosent av virksomhetene rapporterte at de benyttet e-læring i stor grad, mens 26 prosent mente de brukte e-læring i noen grad. Hele 40,6 prosent svarte at de brukte e- læring i liten grad mens 28,1 prosent ikke brukte dette i det hele tatt. Tallene for bruk av e-læring som oppgis i Ny giv er markant lavere enn hva Abelia/ Vox fant. Dette kan delvis forklares av at man i EdEx-studien, studien foretatt av Abelia/ Vox, har undersøkt bruk med utgangspunkt i begrepet IT-støttet opplæring. Det blir i rapporten pekt på at dette er et videre begrep enn e-læring, og at det gjør at antallet som har svart positivt på spørsmål om de tilbyr dette derfor vil være høyere enn ved tilsvarende spørsmål begrenset til spørsmål om e-læring, og at et utvidet scope også påvirker hvilke kompetansetiltak man oppgir. Bildet fra kartleggingen i forbindelse med Ny giv blir bekreftet i gjennomgangen av de forskjellige virksomhetenes kompetansetiltak som er foretatt her. Det generelle inntrykket som avtegner seg er altså at noen få virksomheter ser ut til å ha kommet over en kritisk terskel og at disse nå tilbyr e-læring i relativt stor skala. En annen gruppe er i startgropen ved at de har gjort seg noen erfaringer eller er i ferd med å gjennomføre pilotprosjekter ved bruk av e-læring på avgrensede områder. Blant disse finnes det en klar forventning om at dette vil kunne bety nye muligheter, men man ønsker å gjøre seg noen erfaringer før det introduseres i større skala. Den siste gruppen kan beskrives som avventende. Blant disse er det enn så lenge en oppfatning av at investeringene knyttet til å etablere en struktur for e-læring er for omfattende sett i forhold til at de fortsatt er usikre på effektene av denne typen kompetansetiltak. Kartleggingen har vist at virksomhetene i svært varierende grad har gode tall for både antall kompetansetiltak, omfang i tid og hvor mange som deltar på disse. Det er derfor i utgangspunktet vanskelig å etablere et klart anslag for hvor mange som benytter e-læring i staten i dag. I en britisk undersøkelse gjennomført blant en stor mengde virksomheter konkluderes det med at e-læring i organisasjoner som tilbyr dette som oftest blir tilbudt til rundt 60 prosent av de ansatte, mens det faktisk blir brukt av rundt 30 prosent 13. I tillegg til å vurdere bruk av e-læring har vi også forsøkt å anslå hvor utbredt infrastruktur som LMS-systemer er i dag. Abelia/ Vox sin kartlegging 14 viste at ca. 10 prosent av virksomhetene hadde LMS tilgjengelig. Som del av kartleggingen til denne rapporten (se vedlegg 1) er 15 av de største statlige virksomhetene blitt spurt om de har gått til anskaffelse av et LMS-system. Av disse 15 viste det seg at 11 benytter LMS i dag. Om man skal ta utgangspunkt i anslaget fra Abelia/ Vox vil det totalt være 23 av 229 virksomheter som har anskaffet et LMS-system. Om vi videre antar at minst like mange små som store virksomheter som har anskaffet et LMS-system 15 vil den totale potensielle målgruppen være ca Et LMS-system vil ikke være aktuelt for alle medarbeidere i en virksomhet. Den britiske CIPD-undersøkelsen anslår altså at et tilbud om kompetanseheving ved hjelp av et LMS system typisk kun vil være aktuelt for 60 prosent av ansatte i en gitt virksomhetene. Dersom dette legges til grunn for virksomhetene i staten som har gått til anskaffelse av et LMS-system betyr det at dette ca medarbeidere i staten, og hvis 30 prosent faktisk bruker e-læring vil det gi ca brukere. Kompetansetiltak som tilbys sentralt 13 The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) er en av Europas største HRorganisasjoner og har over 135,000 medlemmer. I det felles kurstilbudet er bruk av teknologi svært begrenset. Av de rundt hundre kursene som DIFI tilbyr er mindre en 5 % vha e-læring. Resten er i hovedsak tradisjonell klasseromsundervisning. Kurstilbudet fra SSØ skjer per i dag kun i form av tradisjonell ansikt til ansikt undervisning 14 EdEx: Bruk av ikt-støttet opplæring i norske virksomheter: Vi antar at store virksomheter i større grad enn mindre virksomheter er tilbøyelig til å anskaffe LMS-systemer. Samtidig er antallet små virksomheter mye større. Vi regner konkret med at 11 av de 23 anslåtte virksomhetene er store mens de resterende 12 er små virksomheter.

19 19 Kartleggingen viser at det sentrale tilbudet av kompetansetiltak i regi av DIFI og SSØ oppfattes som både relevant og av god kvalitet. De ansvarlige for kompetansehevingen i de forskjellige virksomhetene oppgir at de aktivt promoterer dette tilbudet og at det er en positiv vilje til at dette skal benyttes i størst mulig grad. De konkrete tallene for bruk av disse kursene viser imidlertid at det for mange kurs kun er et fåtall fra hver virksomhet som benytter dette tilbudet. Gitt oppfattelsen av disse tilbudene som relevante, samtidig som den faktiske bruken er såpass lav, gir dette en indikasjon på et stort ubrukt potensial også innenfor dagens portefølje. Kursene i regi av SSØ er økonomiorienterte og oppfattes som mer målrettet i forhold til gruppen som etterspør disse kursene. Vi bruker DIFI fordi de er gode på enkelte ting. Det internasjonale tilbudet er for eksempel godt. Det er ingen andre tilbydere i Norge som har et tilbud som treffer våre behov så godt. Det er mye opp til den enkelte fagavdelingene som bestemmer seg for å bruke et visst tilbud. Prosjektarbeid har vi hatt i vår plan men så oppdager vi at DIFI tilbyr dette. Dette reduserer våre utviklingskostnader. Vi har et mål om at vi ikke skal doble tilbudet ved DIFI. I kartleggingen oppgis nærhet til DIFI som en vesentlig faktor hos de som anvender det felles tilbud. De virksomhetene som er distribuerte, det vil si har kontorer som er plassert på ulike geografiske lokasjoner, opplever det generelt som mindre attraktivt å benytte tilbudet på grunn av økt reisetid/ -kostnader. Når det gjelder synspunkter på hva som skal tilbys som del av det fellesstatlige kompetansehevingstilbudet har mange først og fremst en forventning om at det skal tilbys mer. Inntrykket fra vår kartlegging underbygger Difis kartlegging i 2008 i forbindelse med Ny giv ved at det er et underdekket behov på felles og tverrfaglig kurstilbud, både når det gjelder introduserende kurs for statsansatte, men også hyllevarekurs innen personal, HMS og andre tverrfaglige kurs. Mange virksomheter mener også å ha overlappende behov når det gjelder opplæring av nye ansatte. Det er utviklet en rekke kurs for nyansatte i de ulike virksomhetene med til dels overlappende innhold i tillegg til det som er spesifikt for den enkelte virksomhet. Det uttrykkes også et ønske om at DIFI i større grad skal tilby en arena for utveksling av erfaring og kunnskap knyttet til kompetanseutvikling generelt. Vi er med i et nettverk innen e-læring som heter REN. Ofte tenkt at det vil være all right å treffe brødre og søstre i offentlig sektor. På enkelte områder mye å lære av de private. Samtidig grunnleggende forskjell mellom offentlig og privat sektor. Noen av virksomhetene har ønske om å teste ut nye læringsformer ved bruk av IKT, men at de har valgt å sette dette på vent i påvente av beslutning av hvilke føringer som kommer fra DIFI i forbindelse med pågående utredningsprosess. Standardisering og konsepter Flere av virksomhetene forteller at de forsøker å forholde seg aktivt til standarder, og ser dette som et viktig virkemiddel for å få lettere tilgang til kursinnhold. Imidlertid er det ikke noe koordinert standardiseringsarbeid innenfor e-læringsområdet. Et utslag av manglende semantisk standardisering er at like begreper brukes ulikt i de ulike virksomhetene. Dette kan gi fremtidige utfordringer med å dele kunnskap og innhold hvis ikke begrepene er entydige internt i statsforvaltningen. Et viktig moment for etablering av standarder, som ble trukket fram ifm intervjuene, er å frigjøre seg fra proprietære løsninger ved at flere virksomheter peker på utfordringer ved å knytte seg for sterkt til et fåtall leverandører. Det bør legges føringer på teknisk plattform. Nå er vi styrt av leverandørene. Det burde heller være slik at staten tar grep slik at vi kan stille krav til leverandører. Her kan man se til Danmark hvor man tar opplegg fra den sentrale enheten som så tilpasses lokale enheter. Teknisk infrastruktur Utbredelse av infrastruktur for å understøtte den formaliserte kompetanseutviklingen er varierende i staten i dag. Enkelte virksomheter har gjort et stort antall kompetanseutviklingstiltak tilgjengelig via e-læring. Samtidig utgjør e-læringstilbudet i den

20 20 typiske virksomhet en svært begrenset andel av den totale kompetanseutviklingen, og i mange virksomheter er det fraværende. En utfordring ved å få en tettere kobling mellom IT- og HR-miljøene er hvem som er drivende kraft for innføring av ny teknologi. Det er naturlig at IT-miljøene stimulerer til å ta i bruk ny teknologi, men det som er avgjørende for hvorvidt den nye teknologien blir benyttet er at den er relevant og målrettet i forhold til reelle behov. Inntrykket som fester seg fra denne kartleggingen er generelt at det er en svak kobling mellom IT-miljøene og HRmiljøene. I tillegg ser det ut til at IT-miljøene i mange tilfeller introduserer nye IT-verktøy uten at dette er forankret hverken i HR-miljøene eller i virksomhetens kompetansestrategi. Dette fører til at verktøyene blir implementert, men at de ikke i tilstrekkelig grad blir knyttet sammen med opplæring i hvordan de skal benyttes. Vi opplever at IT-avdelingen presenterer nye funksjoner for oss etter at de er installert, eksempelvis chatrom. Dette skaper en litt merkelig situasjon hvor vi ikke helt vet hva vi skal bruke det til Organisering av kompetansetiltakene Kompetansetiltakene i virksomhetene er til dels knyttet til en sentral HR-funksjon, men en vesentlig del er delegert til fagavdelinger og til lokale/ regionale enheter. Mye av denne kompetanseutviklingen antas å være sterkt koblet til den daglige oppgaveløsningen, for eksempel fagseminarer for ansattegrupper med utgangspunkt i konkrete problemstillinger. Det generelle bildet fra kartleggingen er at det i de fleste tilfeller er vanskelig å fremskaffe oversikt over virksomhetens totale kompetansetiltak. I noen tilfeller er det mulig å danne seg et bilde ved å se på kostnader knyttet til definerte budsjettposter. Vi har estimert (se vedlegg 2 for utdypende informasjon) at det i gjennomsnitt settes av 2,5 prosent av det totale lønnsbudsjettet til kurs- og kompetansetiltak - som utgjør ca. 1,9 milliarder kroner. I tillegg kommer kurs- og kompetansetiltak i relasjon til den praksisnære kompetanseutviklingen. Denne typen tiltak er det ikke mulig å estimere eller tallfeste da grenseflaten er svært flytende. Våre estimater viser at, av det totale omfanget av kompetansetiltak, felles og tverrfaglige kompetansetiltak i virksomhetene mest sannsynlig utgjør ca. 800 millioner kroner mens 1,1 milliard kroner er knyttet til virksomhetsspesifikke kompetansetiltak i den enkelte enhet. Figur 3-3: Estimert andel formaliserte kurs- og kompetansetiltak 1,0% 1,5% Lønnsbudsjett Felles tiltak i virksomheten (formaliserte) 97,5% Virksomhetsnær kompetanseutvikling (formaliserte tett på oppgaveløsing) Finansiering Det felles tilbudet i regi av DIFI og SSØ er i dag bevillingsfinansert og gratis for virksomhetene som benytter dette. Det har ikke vært noen entydig respons på om dette oppfattes som positivt eller ikke, men noen av de små virksomhetene med mindre midler til kompetanseutvikling har uttalt at de benytter tilbudet blant annet fordi det er gunstig økonomisk. Andre virksomheter har uttalt at de har en viss grad av betalingsvillighet, men

FELLES KOMPETANSELØFT I STATEN

FELLES KOMPETANSELØFT I STATEN Direktoratet for forvaltning og IKT tilbyr et felles digitalt opplæringstilbud der vi skal utvikle, dele og gjenbruke de beste digitale læringsressursene. FELLES KOMPETANSELØFT I STATEN Difi skal i samarbeid

Detaljer

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016

Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 1 6.06.2014 Retningslinjer for bruk av tariffavsatte kompetansemidler 2014-2016 Hovedtariffavtalen i staten 2014 2016, pkt. 5.5 Medbestemmelse, samarbeid og kompetanseutvikling, har følgende ordlyd: "Kompetanse

Detaljer

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor

Mandat. Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Mandat Ma lbilder og strategier for fellesløsninger i offentlig sektor Innhold Bakgrunn... 2 Formålet med felles målbilder og strategier... 2 Mål for arbeidet... 3 Leveranser 2015... 4 Del 1: Visjon og

Detaljer

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no

PORTEFØLJESTYRING. og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT. www.telemark.no PORTEFØLJESTYRING og veien dit.. Jon Skriubakken Strategirådgiver IT Det skjer ikke av seg selv NOEN må ville Skal vi lykkes! I TFK strategirådgiver og stabssjef Forankring Forankring i egne styringsdokumenter

Detaljer

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4

1. Oppsummering 2. 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2. 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3. 4. Forankring og samarbeid 4 Innhold 1. Oppsummering 2 2. Kompetansehjulet i Follo (KHF) 2 3. Utfordringer innen helse- og omsorgstjenestene i kommunene 3 4. Forankring og samarbeid 4 5. STRATEGI FOR KOMPETANSEHJULET 2012-2016 4 5.1

Detaljer

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015

Kompetanse 2015-18. Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Kompetanse 2015-18 Rådmannens innstilling 26. februar 2015 Du kan ikke lære et menneske noe, du kan bare hjelpe det l å oppdage det i seg selv. Galileo Galilei (1564 1642) 1. Innledning... 2 2. Kompetanse...

Detaljer

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.

Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14. Digitaliseringsstrategi for Buskerud fylkeskommune 2015-2017 Buskerud fylkeskommune Vedtatt av administrasjonsutvalget 14.april 2015 Innhold 1. INNLEDNING... 3 2. GJENNOMFØRING... 4 3. SATSINGSOMRÅDER...

Detaljer

Felles veikart for nasjonale felleskomponenter i regi av Skate. Digitaliseringskonferansen 2015 vidar.holmane@difi.no

Felles veikart for nasjonale felleskomponenter i regi av Skate. Digitaliseringskonferansen 2015 vidar.holmane@difi.no Felles veikart for nasjonale felleskomponenter i regi av Skate Digitaliseringskonferansen 2015 vidar.holmane@difi.no Difi skal aktivt bidra til realisering av og til en samordnet utvikling og tilrettelegging

Detaljer

IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014

IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014 IT strategi for Universitet i Stavanger 2010 2014 1 Visjon Profesjonell og smart bruk av IT Utviklingsidé 2014 Gjennom målrettet, kostnadseffektiv og sikker bruk av informasjonsteknologi yte profesjonell

Detaljer

Kompetanseutvikling for deg som jobber i staten

Kompetanseutvikling for deg som jobber i staten Kompetanseutvikling for deg som jobber i staten Kurs og arrangement 2014 Bruk Difis opplæringstilbud Difi skal fornye og utvikle offentlig sektor. I 2014 setter vi opp tempoet. Gjennom satsing på digital

Detaljer

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi

Mandat. Regionalt program for Velferdsteknologi Mandat Regionalt program for Velferdsteknologi 2015-2017 Innhold 1 Innledning/bakgrunn 3 2 Nåsituasjon 3 3 Mål og rammer 4 4 Omfang og avgrensning 4 5Organisering 5 6 Ressursbruk 6 7 Beslutningspunkter

Detaljer

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.

Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2. Mennesker fornyer Slik endrer digitaliseringen Norge klarer stat og kommune å følge med? Vidar Lødrup, direktør kunnskapsledelse, 11.2.14 Abelia landsforeningen for kunnskaps- og teknologibedrifter i NHO

Detaljer

Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene

Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene Rikets tilstand Hva Tilstanden er rikets til tilstand? hva? Hva sammenlikner vi med? Historien Mulighetene Forventningene Hva jeg vil si noe om ( på 22 minutter?) Tiden vi lever i Hvor digitalisert er

Detaljer

Hvordan få fart på digitaliseringen? Ingelin Killengreen 13. Februar 2014

Hvordan få fart på digitaliseringen? Ingelin Killengreen 13. Februar 2014 Hvordan få fart på digitaliseringen? Ingelin Killengreen 13. Februar 2014 Agenda 1. Gjennomgangen av Difi 2. Våre hovedmål 3. Hva har vi oppnådd? 4. Utfordringer 5. Digitalisering 6. Ledelse og samordning

Detaljer

KommITs lederkurs i gevinstrealisering

KommITs lederkurs i gevinstrealisering KommITs lederkurs i gevinstrealisering Økonomiforum i Skien 4. juni 2015 Grete Kvernland-Berg, PA Consulting Group Liza Nienova, PA Consulting Group Plan for dagen 13:30 Introduksjon 13:50 14:20 14:30

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009

Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune. Juni 2009 Arbeidsgiverstrategi for Nesodden kommune Juni 2009 Vedtatt: Arbeidsmiljøutvalget, mai 2009 Partssammensatt utvalg, juni 2009 Kommunestyret, juni 2009 1.0 Innledning... 3 1.1. Utfordringer... 4 1.2. Medarbeideransvar,

Detaljer

muligheter og utfordringer

muligheter og utfordringer IT-styring muligheter og utfordringer Nokios 2010 Jens Nørve Utfordringer! Vi vil ha mer effekt av våre IT invistereinger i i Dagens tips; for de som ikke har sett den; SSØ med helt ny; Veileder i gevinstrealisering

Detaljer

På nett med læring. Forslag til Statens strategi for kompetanseutvikling 2010-2014. Kompetanseutvikling gjennom samarbeid

På nett med læring. Forslag til Statens strategi for kompetanseutvikling 2010-2014. Kompetanseutvikling gjennom samarbeid På nett med læring Forslag til Statens strategi for kompetanseutvikling 2010-2014 Kompetanseutvikling gjennom samarbeid Forord Dette er et forslag til en overordnet strategi for kompetanseutvikling i staten.

Detaljer

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål

V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI. Nye metoder på kjente mål V E I L E D E R LOKALT -DEMOKRATI Nye metoder på kjente mål Veilederen er utarbeidet på grunnlag av rapporten Møte mellom moderne teknologi og lokaldemokrati skrevet av forskere ved Institutt for samfunnsforskning

Detaljer

Vedlegg 37. Plan for fleksibel opplæring

Vedlegg 37. Plan for fleksibel opplæring Vedlegg 37 Plan for fleksibel opplæring Endringshistorikk Definisjon for bruk av versjonsnumre Versjon 0.7.0: Versjon klar for godkjenning i prosjektgruppen Versjon 0.8.0: Versjon klar for godkjenning

Detaljer

ORSUS PROSJEKTET NAV Sarpsborg

ORSUS PROSJEKTET NAV Sarpsborg ORSUS PROSJEKTET NAV Sarpsborg Bakgrunn Flerkulturelle er overrepresentert når det gjelder ytelser fra NAV og i arbeidsledighetsstatistikken. Uavhengig av eksisterende utfordringer, representerer flerkulturelle

Detaljer

Prosjektveiviseren.no fokus på gevinstrealisering

Prosjektveiviseren.no fokus på gevinstrealisering Prosjektveiviseren.no fokus på gevinstrealisering 02.06.10 Ved Jens Nørve Direktoratet for forvaltning og IKT Hva er problemet? Endring - Felles utfordring for offentlig sektor Statlige departementer

Detaljer

Samordning, samarbeid og samhandling

Samordning, samarbeid og samhandling Samordning, samarbeid og samhandling IKT som virkemiddel for effektivisering og bedre tjenester i og med offentlig forvaltning - Hvordan møter vi utfordringene? Statssekretær Tone Toften Fornyings-, administrasjons-

Detaljer

Hvilke sammenhenger finnes mellom kompetansearbeid og innovasjon og utvikling i kommunesektoren?

Hvilke sammenhenger finnes mellom kompetansearbeid og innovasjon og utvikling i kommunesektoren? Sammendrag KS- kommunesektorens interesse- og arbeidsgiverorganisasjon har gitt Asplan Viak as i samarbeid med forskningsstiftelsen Fafo et oppdrag med å utrede følgende problemstillinger: Hvordan benytter

Detaljer

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008.

I. FORORD. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Landbruks- og matdepartementets personalpolitikk. Personalpolitikken ble vedtatt av departementsråden 1. september 2008. Ledelsen trakk fram noen særlig viktige faktorer som kjennetegner organisasjonskulturen

Detaljer

SATSING PÅ DIGITAL LÆ- RING I STATEN - KARTLEGGING OG MÅLING AV GEVINSTER GEVINSTREALISERING

SATSING PÅ DIGITAL LÆ- RING I STATEN - KARTLEGGING OG MÅLING AV GEVINSTER GEVINSTREALISERING Beregnet til Difi Direktoratet for forvaltning og IKT Dokument type Rapport, versjon 1.1 Dato Februar, 2015 SATSING PÅ DIGITAL LÆ- RING I STATEN - KARTLEGGING OG MÅLING AV GEVINSTER GEVINSTREALISERING

Detaljer

Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune

Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune 2013 Kompetanse og rekrutteringsplan Berlevåg kommune Plan- og utviklingsavdelingen 03.05.2013 Innhold Innledning... 3 Målsetning... 3 Nøkkeltall... 3 Kompetanse... 4 Finansiering... 4 Intern/eksternopplæring...

Detaljer

Standardisering og gjenbruk / sambruk av IT-komponenter i offentlig sektor

Standardisering og gjenbruk / sambruk av IT-komponenter i offentlig sektor Standardisering og gjenbruk / sambruk av IT-komponenter i offentlig sektor IKT-konferansen Høgskolen i Buskerud 4. november 2010 Kristin Kopland (Difi) (kristin.kopland@difi.no) Agenda Hvilke oppgaver

Detaljer

FØRST 22. mai 2007 Mer velferd med bedre styringsredskaper i offentlig (statlig) forvaltning

FØRST 22. mai 2007 Mer velferd med bedre styringsredskaper i offentlig (statlig) forvaltning FØRST 22. mai 2007 Mer velferd med bedre styringsredskaper i offentlig (statlig) forvaltning Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring Finansministeren 9. januar 2007 Side 1 Litt om SSØ Senter

Detaljer

erpolitikk Arbeidsgiv

erpolitikk Arbeidsgiv Arbeidsgiverpolitikk En freskere kommune Kompetanse Medbestemmelse Likestilling og mangfold Ledelse Omdømme Livsfaser Lønn Rekruttere og beholde Arbeidsgiverpolitikk mot 2015 God arbeidsgiverpolitikk skal

Detaljer

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning

Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Vi prioriterer næringslivet, bekjempelse av svart økonomi og sikker ID-forvaltning Næringslivet opplever likere konkurransevilkår og betydelig redusert byrde Gjennom et slagkraftig samarbeid legger vi

Detaljer

Bydel Grorud, Oslo kommune

Bydel Grorud, Oslo kommune Bydel Grorud, Oslo kommune 2. Kontaktperson: Hanne Mari Førland 3. E-post: hanne.mari.forland@bgr.oslo.kommune.no 4. Telefon: 92023723 5. Fortell oss kort hvorfor akkurat deres kommune fortjener Innovasjonsprisen

Detaljer

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen

MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen If you think education is expensive... try ignorance! MindIT sin visjon er å være en anerkjent og innovativ leverandør av teknologi og tjenester i den globale opplæringsbransjen Styrende verdier i MindIT:

Detaljer

Innføring av nye systemer i organisasjoner : med fokus på informasjon og tilrettelegging for ansatte

Innføring av nye systemer i organisasjoner : med fokus på informasjon og tilrettelegging for ansatte Innføring av nye systemer i organisasjoner : med fokus på informasjon og tilrettelegging for ansatte Elisabeth Sundholm elisabeth.sundholm@difi.no Skal si noe om Utgangspunkt: God ledelse, og styring og

Detaljer

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder?

Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Vil du bli internkonsulent/prosessveileder? Internkonsulenter skal ha funksjon som prosessveiledere overfor linjen i forbindelse med gjennonføring av arbeidspolitiske verksted. Bakgrunn Den nye arbeidsgiverpolitikken

Detaljer

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN

SAKSFREMLEGG. Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN SAKSFREMLEGG Saksnr.: 12/2656-1 Arkiv: 420 &32 Sakbeh.: Per Hindenes Sakstittel: MEDARBEIDERUNDERSØKELSEN Planlagt behandling: Hovedutvalg for Oppvekst og kultur Administrasjonens innstilling: 1. Hovedutvalg

Detaljer

Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi?

Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi? Hvordan håndtere gevinster ved innføring av ny teknologi? : Prosjekt Digital Innsikt Gardermoen, 6. november 2013 Aleksander Øines, Dette er kommunal sektor: 19 fylkeskommuner 428 kommuner Ca. 500 bedrifter

Detaljer

Regionalt samarbeid om strategisk kompetanseutvikling i kommunene

Regionalt samarbeid om strategisk kompetanseutvikling i kommunene Side 1 av 7 Strategiplan for prosjekt Kompetanseregionen Regionalt samarbeid om strategisk kompetanseutvikling i kommunene Side 2 av 7 1. Innledning 1.1 Dokumentets formål Strategiplan for prosjekt Kompetanseregionen

Detaljer

Kompetanseplan 2010-2013

Kompetanseplan 2010-2013 Kompetanseplan 2010-2013 Strategi for kompetanseheving med tiltak 2010 Barnehageseksjonen 1 INNHOLDSFORTEGNELSE 1.0. Innledning. 1.1. Plangrunnlag 1.2. Læringsarenaer i Sørum kommune og barnehageseksjonen

Detaljer

Kompetanse i barnehagen

Kompetanse i barnehagen Kompetanse i barnehagen Strategisk plan for kompetanseutvikling i barnehagesektoren for Lyngen kommune 2014-2017 INNHOLD INNHOLD... 2 Forord... 3 Innledning... 4 Visjon for barnehagene i Lyngen kommune...

Detaljer

Oppsummering av gruppearbeidet under Bolystkonferansen

Oppsummering av gruppearbeidet under Bolystkonferansen Oppsummering av gruppearbeidet under Bolystkonferansen Hvordan kan vi jobbe med integrering i fremtiden? Under Bolystkonferansen i Honningsvåg 10. og 11. november 2015, ble deltagerne utfordret på hvordan

Detaljer

Anbefalinger til Standardiseringsrådet vedrørende utredning av standarder for informasjonssikkerhet

Anbefalinger til Standardiseringsrådet vedrørende utredning av standarder for informasjonssikkerhet Anbefalinger til Standardiseringsrådet vedrørende utredning av standarder for informasjonssikkerhet Bakgrunn Utredningen av standarder for informasjonssikkerhet har kommet i gang med utgangspunkt i forprosjektet

Detaljer

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET

HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET HELSE MIDT-NORGE RHF STYRET Sak 24/14 Orienteringssaker Vedlegg Strategi 2020 Operasjonalisering gjennom programmer Saksbehandler Ansvarlig direktør Mette Nilstad Saksmappe 2014/12 Ingerid Gunnerød Dato

Detaljer

Rekrutteringsstrategi - Fokusområder

Rekrutteringsstrategi - Fokusområder Rekrutteringsstrategi - Fokusområder Profesjonalitet i rekrutteringsprosesser Stjørdal kommune skal gjennom gode og grundige ansettelsesprosesser rekruttere personell med riktig kompetanse til rett tid.

Detaljer

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune

ARBEIDSGIVERPOLITIKK. Lebesby kommune ARBEIDSGIVERPOLITIKK Lebesby kommune Vedtatt i Lebesby kommunestyre den 12.juni 2007 i sak 07/484 PSSAK 22/07 Ansvarlig: Kontorleder Arbeidsgiverpolitikk. 1. Innledning... 3 3 Våre grunnverdier... 5 4

Detaljer

Digitalisering av offentlig sektor - Nye og sterke virkemidler

Digitalisering av offentlig sektor - Nye og sterke virkemidler Digitalisering av offentlig sektor - Nye og sterke virkemidler Nokios 2015 Ellen Strålberg, Difi Avbyråkratiseringsreform Digitalisering av offentlige sektor hvor skal vi? Solberg-regjeringen April 2012

Detaljer

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4

1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1 Innholdsfortegnelse 1 Innledning:... 3 1.1 Presentasjon av Eidebarnehagene... 4 1.2 Bakgrunnen for kompetanseplanen... 4 1.3 Fra Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver... 4 1.4 Utdanningsdirektoratets

Detaljer

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram

Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF. Nasjonalt topplederprogram Utviklingsprosjekt: Eiendomsstrategi i Helgelandssykehuset HF Nasjonalt topplederprogram Bjørn Bech-Hanssen Helgeland 2014 Bakgrunn og organisatorisk forankring for prosjektet Administrerende direktør

Detaljer

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1

Strategier 2010-2015. StrategieR 2010 2015 1 Strategier 2010-2015 StrategieR 2010 2015 1 En spennende reise... Med Skatteetatens nye strategier har vi lagt ut på en spennende reise. Vi har store ambisjoner om at Skatteetaten i løpet av strategiperioden

Detaljer

Jens Nørve 3 september 2015

Jens Nørve 3 september 2015 DnD 3Ps Jens Nørve 3 september 2015 Virksomhetens kompetansetiltak Formål og tiltak Vellykkede digitaliseringsprosjekter Kurs og kompetansetilbud i markedet Modenhetsundersøkelse Leverandørutviklet verktøystøtte

Detaljer

Kristian Bergem. Direktoratet for forvaltning og IKT 05.11.2012

Kristian Bergem. Direktoratet for forvaltning og IKT 05.11.2012 Kristian Bergem Direktoratet for forvaltning og IKT 05.11.2012 Regjeringens mål Et bedre møte med offentlig sektor Frigjøre ressurser til de store oppgavene Norge skal ligge i front internasjonalt 2 På

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.

Detaljer

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009

NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 NORSK KULTURSKOLERÅD PERSONALPLAN 2008-2009 INNHOLD 1. Generell del 1.1. Hensikten med en personalplan 1.2. En kort beskrivelse av organisasjonen Norsk kulturskoleråd 1.3. Mål og satsingsområder 1.4. Økonomiske

Detaljer

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling

Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser. Nasjonalt program for leverandørutvikling Miniveiledning om innovative offentlige anskaffelser Nasjonalt program for leverandørutvikling HVORFOR?» NASJONALE UTFORDRINGER KREVER NYE LØSNINGER Norge står overfor betydelige fremtidige utfordringer.

Detaljer

Direktorat for forvaltning og IKT. Statens Dataforum, 2. oktober 2007 Jørund Leknes

Direktorat for forvaltning og IKT. Statens Dataforum, 2. oktober 2007 Jørund Leknes Direktorat for forvaltning og IKT Statens Dataforum, 2. oktober 2007 Jørund Leknes Direktoratet for forvaltning og IKT blir opprettet 1. januar 2008 1. juli ble Statskonsult AS nedlagt og interimorganisasjon

Detaljer

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT

POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT POLITIETS MEDARBEIDER- UNDERSØKELSE 2011 HOVEDRAPPORT 1 OPPSUMMERING - 9.995 av 14.089 medarbeidere valgte å delta i undersøkelsen og gir en svarprosent på 71%. Høyeste svarprosent ved Salten pd og Søndre

Detaljer

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012

Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 Arbeids- og velferdsetatens personalpolitiske føringer for perioden 2010 2012 PERSONALPOLITISKE FØRINGER FORMÅL Etatens oppgave er å realisere arbeids- og velferdspolitikken. Personalpolitiske føringer

Detaljer

Notat om Norge digitalt og Norvegiana

Notat om Norge digitalt og Norvegiana mai 2015 Notat om Norge digitalt og Norvegiana Rammer og forutsetninger Dette notatet tar for seg problemstillinger som er aktuelle for samhandling mellom Norvegiana og Norge digitalt i et fremtidig digitalt

Detaljer

Kompetanseutvikling for deg som jobber i staten

Kompetanseutvikling for deg som jobber i staten Kompetanseutvikling for deg som jobber i staten Kurs og arrangement høsten 2013 Bruk Difis opplæringstilbud Difis visjon er at vi utvikler offentlig sektor. Et opplæringstiltak i Difi har som mål å føre

Detaljer

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020

BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Vedtatt i Kommunestyret 02.11.2011 BÆRUM KOMMUNE - ARBEIDSGIVERSTRATEGI MOT 2020 Som en av Norges største kommuner, har Bærum høye forventninger til innsats. Vi vil ha folk med ambisjoner både på egne

Detaljer

Altinn Gevinstrealisering. Altinn-dagen 31.8.2009

Altinn Gevinstrealisering. Altinn-dagen 31.8.2009 Altinn Gevinstrealisering Altinn-dagen 31.8.2009 1 Altinn - nøkkelen til eforvaltning i verdensklasse Altinn målhierarki Samfunnsmål: Økt ressurseffektivitet i samfunnet Mer kostnadseffektiv offentlig

Detaljer

Seniorplanlegging i bedrifter i privat sektor

Seniorplanlegging i bedrifter i privat sektor Revisjon: Revisjonsdato: 9. Mar 212 Side: 1 av 8 Seniorplanlegging i bedrifter i privat sektor Pensjonsreformen har medført ekstra fleksibilitet både i forhold til opptjening og uttak av pensjon. I privat

Detaljer

Omsorgstjenester Bransjestatistikk 2011

Omsorgstjenester Bransjestatistikk 2011 Omsorgstjenester Bransjestatistikk 2011 NHO Service, Lasse Tenden august 2010 Statistikk I denne statistikken anvendes begrepet omsorgs tjenester om hjemmesykepleie, brukerstyrt personlig assistanse(bpa),

Detaljer

Tidlig intervensjonssatsingen «Fra bekymring til handling»

Tidlig intervensjonssatsingen «Fra bekymring til handling» Tidlig intervensjonssatsingen «Fra bekymring til handling» 1) Veilederen 2) www.tidligintervensjon.no 3) Opplæringsprogrammet, Tidlig Inn 4) MI 5) Bedre Tverrfaglig Innsats (BTI) 6) Foreldrestøtte 7) Annet?

Detaljer

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020

Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 Arbeidsgiverstrategi 2013 2020 1. Innledning Rogaland fylkeskommune Rogaland fylkeskommune er en av fylkets største arbeidsgivere med rundt 3800 ansatte (pr 2013). Fylkeskommunen har et unikt samfunnsoppdrag.

Detaljer

Årsrapportering pulje 1 Saman om ein betre kommune

Årsrapportering pulje 1 Saman om ein betre kommune Årsrapportering pulje 1 Saman om ein betre kommune Frist for rapportering 1. februar. Vi anbefaler at dere gjennomgår og fyller ut skjemaet i styringsgruppen/prosjektgruppen eller annet egnet fora. På

Detaljer

Altinn Gevinstrealisering. Leif Skiftenes Flak og Edvard Pedersen, 7.3.2012

Altinn Gevinstrealisering. Leif Skiftenes Flak og Edvard Pedersen, 7.3.2012 Altinn Gevinstrealisering Leif Skiftenes Flak og Edvard Pedersen, 7.3.2012 1 Tjenesteeiere i Altinn Samarbeidet Pr. 15.09.2011, 38 tjenesteeiere 2 Intern effektivisering off. sektor Altinn nøkkelen til

Detaljer

Gevinstrealisering i offentlige IT-prosjekter. Leif Skiftenes Flak, Ph.D Leder for institutt for informasjonssystemer Universitetet i Agder

Gevinstrealisering i offentlige IT-prosjekter. Leif Skiftenes Flak, Ph.D Leder for institutt for informasjonssystemer Universitetet i Agder Gevinstrealisering i offentlige IT-prosjekter Leif Skiftenes Flak, Ph.D Leder for institutt for informasjonssystemer Universitetet i Agder Innhold Bakgrunn for tema Hva er gevinstrealisering? Hva er (offentlige)

Detaljer

Risikostyring Intern veiledning

Risikostyring Intern veiledning Risikostyring Intern veiledning Versjon 1.0 Dette dokumentet er basert på «Risikostyring i staten, håndtering av risiko i mål og resultatstyringen», desember 2008 og «Risikostyring og intern kontroll i

Detaljer

Opplæring for voksne Kommunenes tilbud om grunnskoleopplæring og kurs i grunnleggende ferdigheter

Opplæring for voksne Kommunenes tilbud om grunnskoleopplæring og kurs i grunnleggende ferdigheter Opplæring for voksne Kommunenes tilbud om grunnskoleopplæring og kurs i grunnleggende ferdigheter 1 Forord I tildelingsbrevet for 2008 ga Kunnskapsdepartementet Vox oppgaver i tilknytning til kommunenes

Detaljer

Ledersamling Øvre Eiker kommune 20.januar 2015. KS KommIT. Velferdsteknologikonferansen Lillestrøm 22.09.15 Aleksander Øines

Ledersamling Øvre Eiker kommune 20.januar 2015. KS KommIT. Velferdsteknologikonferansen Lillestrøm 22.09.15 Aleksander Øines Tenke digitalt Jobbe nasjonalt Gjennomføre lokalt KS KommIT Velferdsteknologikonferansen Lillestrøm 22.09.15 Aleksander Øines Hovedoppgaver KommIT Effektmål Samordning i kommunesektoren (428 kommuner,

Detaljer

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post:

Asker kommune. 2. Navn på prosjektet: 3. Kort beskrivelse av prosjektet: 4. Kontaktperson: 5. E-post: Asker kommune 2. Navn på prosjektet: Blikk for muligheter! Innovasjonsstrategi 2015-2015 3. Kort beskrivelse av prosjektet: Kommunestyret i Asker vedtok 3. februar 2015 Asker kommunes Innovasjonsstrategi

Detaljer

Hva er den samfunnsøkonomiske verdien av Varig tilrettelagt arbeid?

Hva er den samfunnsøkonomiske verdien av Varig tilrettelagt arbeid? Hva er den samfunnsøkonomiske verdien av Varig tilrettelagt arbeid? Tallmateriale og beregninger Margrete Laland Linn Renate Sjøveian Andersen 2011 Denne teksten er en gjennomgang av tallmaterialet og

Detaljer

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune

Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune Oslo kommune Byrådsavdeling for finans Prosjekt virksomhetsstyring Prinsippnotat Prinsipper for virksomhetsstyring i Oslo kommune 22.09.2011 2 1. Innledning Prinsipper for virksomhetsstyring som presenteres

Detaljer

Prosjektplan for Vadsø kommune, Forsøk med bruk av tillitspersoner for mennesker med rusrelaterte problemer.

Prosjektplan for Vadsø kommune, Forsøk med bruk av tillitspersoner for mennesker med rusrelaterte problemer. INNLEDNING: Prosjektplan for Vadsø kommune, Forsøk med bruk av tillitspersoner for mennesker med rusrelaterte problemer. Historikk: Vadsø kommune har i en del år hatt et prosjekt kalt Arbeid for bedre

Detaljer

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole

Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole Seniorpolitikk for Norges musikkhøgskole 1 Hvem omfattes av avtalen Avtalen om seniorpolitiske tiltak omfatter alle høgskolens arbeidstakere fra og med fylte 60 til 70 år. 2 Formål Det er enighet om å

Detaljer

Styret Helse Sør-Øst RHF 13. mars 2014

Styret Helse Sør-Øst RHF 13. mars 2014 Saksframlegg Saksgang: Styre Møtedato Styret Helse Sør-Øst RHF 13. mars 2014 SAK NR 013-2014 ØKONOMISK LANGTIDSPLAN 2015-2018. PLANFORUTSETNINGER Forslag til vedtak: 1. Vedtatte mål for perioden 2014-2017

Detaljer

Kommunale årsverk i psykisk helse- og rusarbeid 1. Definisjon Antall årsverk, totalt og gruppert på utdanningsnivå, i psykisk helse- og

Kommunale årsverk i psykisk helse- og rusarbeid 1. Definisjon Antall årsverk, totalt og gruppert på utdanningsnivå, i psykisk helse- og Nasjonalt kvalitetsindikatorsystem: Kvalitetsindikatorbeskrivelse [ID-nr] Kommunale årsverk i psykisk helse- og rusarbeid 1. Definisjon Antall årsverk, totalt og gruppert på utdanningsnivå, i psykisk helse-

Detaljer

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE?

ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ER ADMINISTRASJON SLØSING ELLER EN FORUTSETNING FOR GOD LEDELSE? ET BIDRAG TIL REFLEKSJON RUNDT ROLLEN TIL DAGENS KOMMUNALE LEDERE KJETIL HOFF OG KRISTIAN DYRKORN AGENDA Presentasjon av funn fra FoU om

Detaljer

Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel

Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel Veiledning i gevinstrealisering ved innføring av elektronisk handel I dette dokumentet er fremgangsmåten for å realisere gevinster beskrevet i en steg for steg guide Forutsetninger Virksomheten gjennomfører

Detaljer

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk

Steinkjer. kommune. Arbeidsgiverpolitikk 2012 En mangfoldig arbeidsplass Arbeidsgiverpolitisk dokument for Steinkjer kommune 2 Arbeidsgiverpolitikk i Steinkjer kommune Arbeidsgiverpolitikk er summen av de holdninger vi har, de handlinger vi utfører

Detaljer

Ungdomsråd i helseforetak Hvorfor og hvordan? Prinsipper og retningslinjer for reell ungdomsmedvirkning

Ungdomsråd i helseforetak Hvorfor og hvordan? Prinsipper og retningslinjer for reell ungdomsmedvirkning Ungdomsråd i helseforetak Hvorfor og hvordan? Prinsipper og retningslinjer for reell ungdomsmedvirkning Hvorfor ungdomsmedvirkning? Innhold Brukermedvirkning er nedfestet som en rettighet på både nasjonalt

Detaljer

HINDRINGER FOR ORGANISATORISK SAMHANDLING

HINDRINGER FOR ORGANISATORISK SAMHANDLING HINDRINGER FOR ORGANISATORISK SAMHANDLING Riitta Hellman Seniorrådgiver, PhD (Karde AS) NOKIOS 2008 Sesjon A4 Effektiv samhandling utfordringer og hindringer Britannia hotel, Trondheim, 17. september 2008

Detaljer

Kompetansestyring i NAV Tone Mørk

Kompetansestyring i NAV Tone Mørk Kompetansestyring i NAV Tone Mørk Kompetanse = kunnskap, holdninger, ferdigheter Verdier Holdninger Vurderinger Ferdigheter i handling Holdning Handlinger Kunnskap 2 NAV, 14.05.2009 Side Kompetansestyring

Detaljer

Digitalisering og deling i kommunal sektor

Digitalisering og deling i kommunal sektor Digitalisering og deling i kommunal sektor 31.oktober 2013 Kirsti Kierulf Programleder KommIT Trude Andresen Områdedirektør KS forskning, innovasjon og digitalisering KS visjon En selvstendig og nyskapende

Detaljer

Statlig økonomistyring - styrket og forbedret. Direktør Marianne Andreassen

Statlig økonomistyring - styrket og forbedret. Direktør Marianne Andreassen Statlig økonomistyring - styrket og forbedret. Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring - SSØ Visjon: Effektiv ressursbruk i staten Tromsø Vadsø Verdier: Serviceinnstilling, troverdighet,

Detaljer

Offentlig digitalisering i siget

Offentlig digitalisering i siget Offentlig digitalisering i siget BankID-seminaret Hans Christian Holte, Difi 35 minutter tre tema Offentlig digitalisering Felles løsninger BankID I siget I siget? Dato Direktoratet for forvaltning og

Detaljer

Høring - Hindre for digital verdiskapning - Rapport fra utvalg som har vurdert muligheter og hindringer for digital verdiskapning

Høring - Hindre for digital verdiskapning - Rapport fra utvalg som har vurdert muligheter og hindringer for digital verdiskapning Fornyings-, administrasjons- og kirkedepartementet 0030 OSLO Deres ref Vår ref Dato 13/142 13/258-02.05.2013 Høring - Hindre for digital verdiskapning - Rapport fra utvalg som har vurdert muligheter og

Detaljer

Vurderinger av kostnader og lønnsomhet knyttet til forslag til nye energikrav

Vurderinger av kostnader og lønnsomhet knyttet til forslag til nye energikrav Vurderinger av kostnader og lønnsomhet knyttet til forslag til nye energikrav For å vurdere konsekvenser av nye energikrav er det gjort beregninger både for kostnader og nytte ved forslaget. Ut fra dette

Detaljer

SAKSFRAMLEGG INNBYGGER- OG BRUKERMEDVIRKNING FOR BRUK I FORBEDRING OG UTVIKLING AV TJENESTEYTING I KONGSBERG KOMMUNE

SAKSFRAMLEGG INNBYGGER- OG BRUKERMEDVIRKNING FOR BRUK I FORBEDRING OG UTVIKLING AV TJENESTEYTING I KONGSBERG KOMMUNE SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Aud Sperle Arkiv: 030 Arkivsaksnr.: 09/5772 Saken behandles i følgende utvalg: Utvalg: Dato: Formannskapet Kommunestyret 02.12. 2009 INNBYGGER- OG BRUKERMEDVIRKNING FOR BRUK

Detaljer

Retningslinjer for omstilling for AFI AS, NOVA og Høgskolen i Oslo og Akershus

Retningslinjer for omstilling for AFI AS, NOVA og Høgskolen i Oslo og Akershus Retningslinjer for omstilling for AFI AS, NOVA og Høgskolen i Oslo og Akershus 1. Bakgrunn Høsten 2010 tok daværende Høgskolen i Oslo (HiO) initiativ til en dialog med seks samfunnsvitenskapelige institutter

Detaljer

Følg nasjonale krav og tilpass til situasjonen

Følg nasjonale krav og tilpass til situasjonen Følg nasjonale krav og tilpass til situasjonen Ellen Strålberg, Difi Seminar 20. august Hovedstadsområdets nettverk for ITledelse og styring (HIT) Offentlige prosjekter som lykkes! Kandidater til årets

Detaljer

Klimaledelse i Skatteetaten - hvor er vi høsten 2011. DIFI 13. september 2011

Klimaledelse i Skatteetaten - hvor er vi høsten 2011. DIFI 13. september 2011 Klimaledelse i Skatteetaten - hvor er vi høsten 2011 DIFI 13. september 2011 1 Miljøledelse (def. i ISO 14001) Den delen av organisasjonens styringssystem som benyttes til å utarbeide og iverksette dens

Detaljer

Referat møte Fornyingsstyret 9. oktober 2013

Referat møte Fornyingsstyret 9. oktober 2013 Side 1 of 6 Tilstede Fornyingsstyret (FS) Fraværende FS Helse Sør-Øst RHF På Sted: Dato: Vedlegg til referatet: HF-direktører: Bjørn Erikstein, Oslo universitetssykehus HF (møteleder), Morten Lang-Ree,

Detaljer

HØRING BILAVGIFTER SAKSNR: 2014/479448

HØRING BILAVGIFTER SAKSNR: 2014/479448 Skattedirektoratet att: skd-regelforslag@skatteetaten.no Deres ref: Oslo, 29. juni 2015 Vår ref: Iman Winkelman/ 15-19374 HØRING BILAVGIFTER SAKSNR: 2014/479448 Virke viser til mottatt høringsbrev og høringsnotat

Detaljer

Kompetanseplan 2011-2014

Kompetanseplan 2011-2014 Kompetanseplan 2011-2014 Strategi for kompetanseheving med tiltak 2011 Barnehageseksjonen 1 INNHOLDSFORTEGNELSE 1.0. Innledning. 1.1. Plangrunnlag 1.2. Læringsarenaer i Sørum kommune og barnehageseksjonen

Detaljer

Strategisk bruk av evaluering i styringen. Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Evalueringskonferansen september 2011

Strategisk bruk av evaluering i styringen. Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Evalueringskonferansen september 2011 Strategisk bruk av evaluering i styringen Direktør Marianne Andreassen Senter for statlig økonomistyring (SSØ) Evalueringskonferansen september 2011 12.09.2011 Side 1 Effektiv ressursbruk Effektiv styring

Detaljer

Helsedirektoratets skjema for høringsuttalelser 1

Helsedirektoratets skjema for høringsuttalelser 1 Helsedirektoratets skjema for høringsuttalelser 1 Høring Handlingsplan for habilitering av barn og unge Høringsfrist: 3.6.2009 Høringsinnspill sendes: ble@helsedir.no Navn på høringsinstans: Unge funksjonshemmede

Detaljer

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter

NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK. LandsByLivet mangfold og muligheter NORDRE LAND KOMMUNE ARBEIDSGIVERPOLITIKK LandsByLivet mangfold og muligheter Vedtatt i Kommunestyret 11. mars 2008 1 INNLEDNING OG HOVEDPRINSIPPER Vi lever i en verden preget av raske endringer, med stadig

Detaljer