Det nye Telenor. Telenors integrerte styringsmodell: Telenors erfaringer med styring av virksomheten basert også på ikke-finansielle parametere

Transkript

1 Telenors integrerte styringsmodell: Telenors erfaringer med styring av virksomheten basert også på ikke-finansielle parametere Vend selskapets innside ut; rapportering av ikke-finansiell informasjon til markedet NFF, 28. November 2002 Jon Fredrik Baksaas Konsernsjef Telenor asa Det nye Telenor 5. februar

2 En ledende tilbyder av kommunikasjons-, informasjons- og underholdningstjenester i Norge og utvalgte internasjonale markeder Rangert som nr. 15 i verden av ledende IT-selskaper (Business Week) Operasjonell aktivitet i 14 land, tilstedeværelse i 30 land 22,050 medarbeidere - 6,500 utenfor Norge Driftsinntekter: NOK 46 milliarder i 2001 Solid finansiell plattform 5. februar Organisasjonen 5. februar

3 Telenors mobilportefølje Norge Telenor Mobil: Sverige Djuice.se: 100% 100% Russland VimpelCom: 29.0% Extel: 49.0% StavTeleSot: 49.0% Danmark Sonofon: 53.5% Østerrike Connect: 17.5% Ukraina Kyivstar: 54.2% Montenegro ProMonte: 44.1% Portugal Oni Way: 20.0% Hellas Cosmote: 18.0% Ungarn Pannon: Canada 100% Thailand DTAC*: 40.3% UCOM: 24.9% Bangladesh Grameen: 46.4% WirelessMatrix: 30.8% * Telenors indirekte eierskap i DTAC. (Direkte eierandel i DTAC: - Telenor: 30%, - UCOM: 40,3 %) Malaysia DiGi: 61.0% 5. februar Vekst i sentral- og øst-europa og i Sørøst Asia Markedsandel % Markedsandel % 50 Moskva februar

4 Rapportert resultat 3.kvartal 3. kv kv Inntekter Telenor Reb EBITDA Driftsresultat (1 912) Dow Jones European Telekom Index Resultat før skatt (105) (2 547) 60 Resultat etter skatt (1 046) 757 jan mar mai jul sep nov februar Konsernet 3. kvartal 2002 justert for spesielle poster Fortsatt vekst i inntekter og marginer Inntekter/EBITDA-margin Inntektsvekst 22 prosent til 12,2 mrd. kroner EBITDA på 3,9 mrd. kroner, opp 1,4 mrd. Kroner 32 % Forbedret kontantstrøm 22 % 25 % 22 % 26 % 29 % Q2 01 Q3 01 Q4 01 Q1 02 Q2 02 Q februar

5 Telenor står overfor betydelige styringsmessige utfordringer: - Strategi - Organisasjonsmessig struktur - Styringsmekanismer Vår virksomhet kan ikke bare styres på finansielle parametere.. 5. februar Telenors integrerte styringsmodell er et rammeverk for forretningsmessig planlegging og oppfølging mellom forretningsområdene og konsernet. Evaluering Klarere fokus mot aksjonærverdier langsiktig optimering av aksjonærverdiene Oppfølging Strategiprosess Styrket evne til strategi-implementering og forsterket gjennomføringskraft i organisasjonen Sikre overordnet styring og kontroll Gjennomføring 5. februar

6 Også ikke-finansielle styringsparametere integreres Finansielle og ikkefinansielle verdidrivere defineres som ledd i strategiprosessen 5. februar Styringsperspektiver Finansielt Kunde marked samfunn Kompetanse læring Interne prosesser Innovasjon Balansering og gruppering av verdidrivere 5. februar

7 Nytt tyngdepunkt Posisjonering Mangfold Vekst Konsolidering Prioritering Kontantstrøm 5. februar Eksempler på verdidrivere FINANSIELT Inntekter, EBITDA EBIT, fri kontantstrøm, ROCE, kostnadseffektivisering KUNDE,MARKED SAMFUNN Antall abonnenter Markedsandel ARPU Churn KOMPETANSE LÆRING Tilgang/avgang kritisk kompetanse Åpent internt arbeidsmarked Lederevaluering INTERNE PROSESSER Produktforenklinger Leveransepresisjon Utestående fordringer Feilfrekvenser Avklarings% 1.linje Svartid kundeservice INNOVASJON Antall ny- og førstelanseringer Andel inntekter fra nye produkter Antall brukere på nye tjenester 1. Relativ attraktivitet Kundetilfredshet Merkevareposisjon Omdømme Indeks Humankapital * Arbeidsgiveromdømme Indeks Prosesskapital * Indeks Innovasjonskapital * Objektivt målt informasjon fra interne støttesystemer 2. Kunde- og medarbeideropplevet informasjon *) Indeks fra intern medarbeidermåling 5. februar

8 Telenors integrerte styringsmodell 5. februar Eksempel på underlag til Business Review Finansielt Inntekter EBITDA EBIT ROCE CAPEX Kunde, marked, samfunn Kompetanse, læring Interne prosesser Innovasjon Antall abonnenter Markedsandel Churn Merkevareposisjon Turnover kritisk kompetanse Mobilitet Humankapital Kostnadseffektivisering Prosjektgjennomføring Leveransepresisjon Avklarings% 1. Linje Prosesskapital Antall nylanseringer Andel inntekter fra nye produkter Antall brukere på nye tjenester Innovasjonskapital "Bedre enn definert mål" " På nivå med definert mål" "Dårligere enn definert mål" 5. februar

9 Dynamisk arbeidsform Resultat Oppnådd Forventet Evaluering Oppfølging Strategiprosessen Løpende behandling av strategiske temaer gjennom året Gjennomføring 5. februar Det handler om integrasjon Integrasjon av strategi- og oppfølgingsprosessene De ikke-finansielle styringsperspektivene integreres i alle elementene av styringsmodellen (inkludert systemer og maler) Strategi, forretningsplan, budsjett Prestasjonsavtaler; incentivstruktur Målinger, analyser, rapportering Resultatoppfølging Arbeidsformene er integrerte gjennomføring av styringsmodellen fordrer tverrfaglig samarbeid 5. februar

10 Å integrere verdidrivere gjennom hele prosessen er en nøkkelutfordring Making soft things hard - helps us make hard things transparent 5. februar NFF utfordrer norsk næringsliv til å vende selskapets innside ut. Vi deler NFFs syn på bakgrunn og siktemål. Gjennom vår integrerte styringsmodell har Telenor mange forutsetninger på plass for over tid å gjennomføre dette. Diskusjoner er i gang i Telenor for hvordan vi kan videreutvikle også vår eksterne rapportering i denne retning. 5. februar