Det vert med dette kalla inn til styreseminar og styremøte i HiSF-styret 16. og 17.juni Samlinga er lagt til Tørvis Hotell i Marifjøra.

Transkript

1 MØTEINNKALLING Høgskulestyret Dato: 16. og 17.juni 2014 Sted: Tørvis Hotell, Marifjøra Arkivsak: 14/00725 Arkivkode: 011 Det vert med dette kalla inn til styreseminar og styremøte i HiSF-styret 16. og 17.juni Samlinga er lagt til Tørvis Hotell i Marifjøra. Styreseminaret startar måndag 16.juni kl. 10:00 og held fram med styremøte tysdag 17. juni med start kl. 08:30. Program for seminaret fylgjer vedlagt. Til dette møtet har vi motteke forfall frå Liv Horvei og Even Reksten Bakke. Vararepresentantane Bente Nesse og Marte Bjørnestad Andressen vert med dette kalla inn. Andre forfall må snarast meldast til sekretariatet ved Britt Totland, e-post britt.totland@hisf.no eller mobil SAKSKART Side Vedtakssaker 25/14 14/ Godkjenning av innkalling og sakliste 3 26/14 27/14 14/ / Godkjenning av møtebok frå 14.mai Framlegg til Strategisk plan HiSF 5 28/14 14/ Revisjon av ressursfordelingsmodellen /14 14/ Delårsrapportering 1. tertial /14 14/ Evaluering av resultatet etter OU-prosessen 30 31/14 14/ Strategisk utvikling av FoU ved HiSF 43 32/14 14/ Studietilbodet Drøftingssak 53 33/14 14/ Justering av møteplan for HiSF-styret studieåret 2014/

2 12/14 14/ /14 14/ /14 14/ Orienteringssaker Oppdrag til statlege høgare utdanningsinstitusjonar - Innspel til arbeidet med framtidig struktur i Universitets- og høgskulesektoren Etatsstyingsmøte tilbakemelding til Høgskulen i Sogn og Fjordane Revisjon av rekneskapen og budsjettdisponeringen for Unntatt etter offentlighetsloven Offl /14 14/ RSA - Fråsegn om utkast til strategiplanen - RSA 58 16/14 14/ Orientering; Medverknad ved Høgskulen i Sogn og Fjordane i praksis 58 17/14 14/ Protokoll Utdanningsutvalet Med helsing Heidi-Kathrin Osland Styreleiar Åse Løkeland Rektor Kopi m/saksdokument elektronisk: Vararepresentantar for studentar og interne styremedlemer /eksterne varamedlemer/ Fagforeningar ved HiSF / biblioteka ved HiSF / Studentparlamentet/ Leiargruppa ved HiSF Leder 2

3 25/14 Godkjenning av innkalling og sakliste Arkivsak-dok. 14/ Arkivkode. 011 Saksbehandler Britt Totland Saksgang Møtedato Saknr 1 Høgskulestyret /14 Framlegg til vedtak: Innkalling og sakliste vert godkjent. Saksframstilling Skriv inn saksframstilling her. 3

4 26/14 Godkjenning av møtebok frå 14.mai 2014 Arkivsak-dok. 14/ Arkivkode. 011 Saksbehandler Britt Totland Saksgang Møtedato Saknr 1 Høgskulestyret /14 Framlegg til vedtak: Møtebok frå styremøte 14.mai 2014 vert godkjent. Saksvedlegg: Møtebok frå styremøte Vedlegg til sak Protokoll Høgskulestyret

5 27/14 Framlegg til Strategisk plan HiSF Arkivsak-dok. 14/ Arkivkode. 02 Saksbehandler Georg Arnestad Saksgang Møtedato Saknr 1 Høgskulestyret /14 Framlegg til vedtak: Med dei merknader som kom fram i møtet, godkjenner styret framlegget til «Strategisk plan for HiSF» Saksvedlegg: 1. Strategisk plan Forslag 2. Avdeling for lærarutdanning og idrett - Fråsegn til ny strategiplan HiSF 3. Avdeling for samfunnsfag Fråsegn til ny strategiplan HiSF 4. Institutt for idrett - Fråsegn til ny strategiplan HiSF 5. Forskarforbundet ved HiSF - Fråsegn til ny strategiplan HiSF 6. NTL ved HiSF - Fråsegn til ny strategiplan HiSF 7. Fellesorganisasjonen (FO) ved HiSF - Fråsegn til ny strategiplan HiSF 8. Utdanningsutvalet - Fråsegn til ny strategiplan HiSF 9. Internasjonalt forum - Fråsegn til ny strategiplan HiSF 10. Rådet samarbeid med arbeidslivet (RSA) Fråsegn til ny strategiplan HiSF Saksframstilling Rektor legg no, i samsvar med tidsplanen for arbeidet, fram eit forslag til «Strategisk plan for HiSF.» Styremøtet 14. mai behandla eit høyringsutkast til strategiplan. Dette utkastet har òg vore på høyring i organisasjonen. Det har kome følgjande fråsegner: - Avdeling for lærarutdanning og idrett - Avdeling for samfunnsfag - Institutt for idrett - Forskarforbundet - Norsk tenestemannslag (NTL) - Fellesorganisasjonen (FO) - Utdanningsutvalet - Internasjonalt forum Rådet for samarbeid med arbeidslivet (RSA) har òg behandla høyringsutkastet. Dei åtte fråsegnene saman med oppsummeringa frå møtet i RSA følgjer som vedlegg. 5

6 Det forslaget til strategisk plan som rektor no legg fram, byggjer i hovudsak på høyringsutkastet, saman med merknadene som kom fram i styremøtet 14. mai og i dei ni høyringsfråsegnene. Fleire av fråsegnene var skeptiske til dei føreslåtte endringane i verdigrunnlaget. Det vart òg peikt på at planen i sterkare grad burde få fram at dei tilsette (og studentane) skal sikrast medverknad i organisasjonen, og få eigarskap til høgskulen. Det kom forslag om sterkare forankring av satsinga på internasjonalisering, styrking av arbeidet med å utvikle undervisnings- og læringsformer og ei tydeleggjering av høgskulen som lærande organisasjon. I framlegget til Strategisk plan foreslår rektor no at verdigrunnlaget vårt skal vere «Kompetent Aktiv Tett på». Rektor held fast ved visjonen «Sikt høgare». Visjonen byggjer blant anna på idear som har kome fram under arbeidet med den nye eksterne nettsida til HiSF. Denne skal takast i bruk etter sommarferien. I forhold til høyringsutkastet er det no gjort endringar i dei fleste avsnitta i planforslaget. Mest omfattande endringar er gjort under verdigrunnlaget («Aktiv») og i avsnittet om internasjonalisering. Det er føydd til eit nytt tredje avsnitt under delkapitlet om «Den faglege aktiviteten», og gjort fleire endringar i teksten her og under delmåla. Det same gjeld under delkapitlet som no har overskrifta «Organisasjon og menneskelege ressursar». Når det gjeld «Særskilt viktige område», er det gjort ein del presiseringar i teksten på dei tre første områda, mens det er laga ein delvis ny tekst under «Internasjonalisering». Eit par av høyringsinstansane meiner at det ikkje er heldig å trekkje fram fire «særskilt viktige område», og at tekstane herfrå burde innarbeidast i avsnitta lenger framme planen. Rektor har ikkje teke dette til følgje, etter råd frå strategiutvalet. Rektor viser elles til at det i høyringsfråsegnene har det kome fram litt ulike syn på nokre saker og forhold. Det gjeld m.a. vidareutdanningane, prioritering av mogleg Ph.D-utdanning, masterutdanningar, ambisjonsnivå, geografiske område. På desse områda har rektor i hovudsak halde fast ved forslaga til tekst som gjekk fram av høyringsutkastet. Framtidig struktur i UH-sektoren Sidan styremøtet i mai har det kome nye styringssignal frå eigaren vår, Kunnskapsdepartementet. I brev av 26.5 er alle UH-institusjonane bedne om å kome med «innspill til arbeidet med framtidig struktur i universitets- og høyskolesektoren». Her skal vi skissere «ønsket strategisk profil 2020» når det gjeld faglege prioriteringar, konkrete ambisjonar innan kjerneoppgåvene, og når det gjeld våre viktigaste målgrupper og partnarar. Vi skal òg kritisk vurdere eigne føresetnader, kva for hovudgrep vi vil gjennomføre for «å realisere egen ønsket strategiske profil», vurdere og konkretisere tiltak som «fremmer samarbeid, arbeidsdeling, konsentrasjon og sammenslåing», og vurdere korleis vi kan finne og realisere eigen strategisk posisjon i eit landskap med færre institusjonar, ei krevjande demografisk utvikling og tydelegare forventningar til akademisk standard. Departementet oppmodar «til utstrakt kontakt institusjonene imellom i denne prosessen, både i og utenfor egen region». 6

7 Vi er kalla inn til dialogmøte om dette i Stavanger 25. september saman med dei seks UHinstitusjonane i Hordaland og Rogaland. Tre veker før møtet skal vi sende inn eit kort notat til departementet om status i arbeidet, og kva for strukturendringar vi ønskjer å diskutere. Fristen for det endelege innspelet til departementet er 1. november. Stortingsmeldinga om strukturen i høgare utdanning er venta i siste halvdel av vårsesjonen Treng strategiplan no Rektor ønskjer at vi skal gå inn i dette krevjande arbeidet med støtte i ein ny strategiplan som er vel fundert i organisasjonen. Strategiplanen er tydeleg når det gjeld våre ambisjonar innanfor kjerneoppgåvene, når det gjeld høgskulens plass og betydning for regionen, og på at vi heilt klart prioriterer eit sterkare og meir forpliktande samarbeid mellom UHinstitusjonane på Vestlandet, helst innanfor ramma av UH-nett Vest. Dette skal, som det går fram av forslaget til Strategisk plan, ikkje hindre samarbeid med andre UH-institusjonar i Noreg eller i utlandet, når det er «riktig og nødvendig for å utvikle meir solide fagmiljø og betre utdanningar.» Rektor ser det som lite tenleg å utsetje strategiarbeidet heilt fram til etter at stortingsmeldinga om strukturen i høgare utdanning er behandla i Stortinget, tidlegast våren Når utfallet her er klart, kan vi, i tilfelle, justere strategiplanen. Strategiplanen har vorte grundig drøfta og vurdert dei siste to semestera. Planen har vore tema både på personalmøte og styreseminar, og problemstillingane og utfordringane i planen har vore oppe på fleire styremøte. Rektor vil derfor tilrå at styret tek endeleg stilling til og sluttbehandlar forslaget til «Strategisk plan » på styremøtet 16. juni. Vedlegg til sak Strategisk plan Forslag. 7

8 Internasjonalt forum Fråsegn til ny strategiplan HISF.docx 8

9 28/14 Revisjon av ressursfordelingsmodellen 2014 Arkivsak-dok. 14/ Arkivkode. 110 Saksbehandler Karianne Bergheim Saksgang Møtedato Saknr 1 Høgskulestyret /14 Framlegg til vedtak: 1. Styret ber rektor holde fram arbeidet med revisjonen av ressursfordelingsmodellen i tråd med saksutredningen og de føringer er gitt av styret. 2. Saken sendes på høring i organisasjonen med høringsfrist 20. august Styret ber om å få en ny sak til styremøtet 9. september Saksvedlegg: Ingen Saksframstilling 1. Bakgrunn I sak VS 13/55 Budsjett 2014, punkt 2, ber Høgskulestyret rektor arbeide videre med å revidere ressursfordelingsmodellen: Styret ber rektor holde fram arbeidet med å revidere ressursfordelingsmodellen i samråd med tilsette og tillitsvalgte og komme tilbake til styret med et forslag til modell som kan brukes i handsaminga av budsjettet for Den nåværende ressursfordelingsmodellen går 20 år tilbake i tid. Etterhvert som det er blitt gjort justeringer i modellen og antall studium har økt, er modellen blitt komplisert. Samtidig er studenttallet økt sterkt. På nyåret 2014 sette rektor ned en ny arbeidsgruppe som skulle revidere ressursfordelingsmodellen. Første steg i arbeidet til arbeidsgruppa var å framstille modellen på en mer lettfattelig og entydig måte. Formålet var å lettere kunne se den faktiske ressurstildelingen per studieprogram og per hovedgruppe. Arbeidstimene blir beregnet i fire kategorier: studiepoengressurs, studentressurs, praksisressurs og oppgaveressurs. Hver av disse kategoriene kaller vi hovedgruppe. Dette kan gi et bedre utgangspunkt for å drøfte status og eventuelle endringer i modellen. Framstilling av modellen i ny drakt er vist i vedlegg 1. Undervegs i arbeidet har arbeidsgruppa og ledergruppen drøftet ulike utfordringer i modellen og hvilke prinsipp som bør ligge til grunn for å revidere modellen. Modellen 9

10 er også presentert for tillitsvalgte i et eget møte 4. juni 2014 og drøftet i drøftingsmøtet den 5. juni Utfordringene er omtalt i avsnitt 3, og rektor sine tilrådde prinsipp er beskrevet i avsnitt Prosessen Arbeidet denne våren startet med en gjennomgang i ledergruppen i januar, og rektor ga noen føringer som for den videre prosessen. Føringer som ble gitt: modellen skal være bærekraftig det skal være insentiver til samarbeid den skal reflektere arbeidsmengde det skal være en kobling mellom KD modellen og vår ressurstildeling det skal settes av til strategiske midler Det ble oppnevnt en arbeidsgruppe med et medlem fra hver avdeling, samt en representant fra de tillitsvalgte. Medlemmene er: rådgiver Bente Karin Husabø (SØ) rådgiver Astrid Hove (ALI) rådgiver Berit Raknes (ASF) rådgiver Inger Margrethe Hove Ås (AHF) førsteamanuensis Tarald Seldal (AIN) førstelektor Anne Norstein (Forskerforbundet) økonomidirektør Karianne Bergheim (leder) Arbeidsgruppen har hatt tre møter; 17.2, 27.2 og 3.3. Det har vært jobbet i samsvar med de føringene som ble gitt for arbeidet. Sentrale tema har vært drøfting av nåværende modell, grunnlag for faktorverdier og andre inndata, begrepsbruk i modellen og alternative måter å allokere ressurser på. Medlemmene i gruppen har alle stilt med omfattende kunnskap om hvordan nåværende modell har fungert for avdelingene, og arbeidet har vært preget av gode drøftinger med verdifulle innspill og nye vinklinger på problemstillingene. 3. Utfordringer i nåværende modell Når Kunnskapsdepartementet øker tal studieplasser ved en høyskole, blir disse fullfinansiert etter ei liste med kategorier og tilhørende priser /uttelling som ligger ved statsbudsjettet hvert år. Et eksempel er studium som er priset i kategori E. Studium i denne priskategorien får ei løyving tilsvarende kr per student per år. Velger HiSF å ta opp en student til på et studium som tilhører kategori E uten å få tildelt denne studieplassen av Kunnskapsdepartementet, får høgskulen 40 % av løyvinga to år seinere. Det vil si kr Løyvinga forutsetter at studenten har avlagt 60 studiepoeng på et år. Gjør han ikke det, blir løyvinga redusert henholdsvis. Høgskulen har nå gitt studieplass til flere studenter enn det Kunnskapsdepartementet har løyvd studieplasser til. Når økning i antall studieplasser skal tas inn i ressursfordelingsmodellen i form av økt måltall knyttet til ulike studium, har det ført til at kostnadsnivået (årsverksramma) har økt utover det høgskulen har løyving til. I avsnitt 3.1 er det gjort mer detaljert greie for disse sammenhengene. 10

11 Arbeidsgruppa og ledergruppen har drøftet utfordringer i nåværende modell. Disse er presentert under. 3.1 Modellen er ikke bærekraftig i en fase med stor økning i studenttall Under har vi laget en tabell som viser kostnader, slik disse er gitt i dagens modell. Ved å ta opp en student mer på en bachelor utover det vi har basistildeling til og forutsatt at denne studenten to år senere produserer 60 studiepoeng, vil høgskulen motta 40 % av full løyving. Som eksempel har vi valgt et bachelorstudium på hver avdeling. Tabell 1 Oversikt over ressurstildeling til pr student pr studium i dagens ressursfordelingsmodell. Oversikten gjelder opptak av studenter utover det høyskolen har basistildeling til. Studium Student Arbeidstimer Kroner/arbeidstime Kostnad HiSF Inntekt HiSF (om 2 år) Bachelor sykepleie Bachelor landskapsplanlegging Bachelor GLU Bachelor sosionom Eksempel: Blir måltallet ved for eksempel bachelor sykepleie økt med 1 student mer, øker kostnadene med 214 arbeidstimer i modellen. Intern timepris som blir brukt ved Høgskulen er kr 500. Det gir en kostnad på kr Når Høgskulen ikke får økt antall studieplasser, er løyvinga fra departementet 40 % av full finansiering; det vil sei kr i kategori E. Løyvinga blir gitt to år senere - gitt at denne studenten produserer 60 studiepoeng per år. 3.2 Gir dagens modell en ressursfordeling som reflekterer arbeidsbyrden til de tilsatte? I modellen blir det som hovedregel gitt grunnressurs til den del av studiet som ikke er knyttet til de studentavhengige ressursene, bacheloroppgave eller praksis. Hvis det blir tildelt 20 studiepoeng til bacheloroppgave, tildeler modellen som hovedregel grunnressurs på bakgrunn av 160 sp. Har studiet 90 studiepoeng praksis, tildeler modellen 90 studiepoeng til grunnressurs og 90 studiepoeng til praksis i en bachelor. I tabell 2 har vi vist hvor mange studiepoeng som ligger til grunn for utregning av grunnressurs og hvor mange stillinger grunnressursen utgjør. Det samme har vi gjort for studentressursene. Vi viser med et eksempel for en tilfeldig valgt utdanning ved hver avdeling. Tabell 2. I kolonne to er det vist hvor mange studiepoeng som ligger til grunn for utregning av studiepoengressurs/grunnressurs. I kolonne tre er denne multiplisert med faktor for studiepoengressurs. I kolonne fire er arbeidstimene omgjort til antall stillinger. I kolonne 5 er det vist hvor mange studiepoeng som ligger til grunn for utregning av hver av studentressurs (studress), praksis og bacheloroppgave (bacheloroppg). I kolonne 6 er det regnet ut arbeidstimer til studentressurs når måltallet er 20 studenter. Tilsvarende er gjort i kolonne 8. Arbeidstimene er omgjort til antall stillinger i kolonne 7 og 9. Studium Studiepoeng som grunnlag for utregning av Arbeidstim er grunnressu rs Omgjort til antall stillinger Studiepoeng som grunnlag for utregning av studentressurs Arbeidst imer studentr essurs. Omgjort til antall stillinger Arbeidstim er studentress urs. 40 Omgjort til antall stillinger 11

12 Bachelor sjukepleie Bachelor landskaps planleggin g Bachelor GLU Bachelor sosionom grunnressurs 20 studente r ,1 90 praksis 90 studress ,0 20 bacheloroppg 180 studress ,8 39 praksis 143 studress ,8 30 praksis 150 studress studenter , , , , , , , ,5 Bachelor sykepleie får ressurser i overkant av en stilling knytt til grunnressurs. For de andre studia er grunnressursen beregnet til 1,8 og to stillinger. Med 20 studenter er de studentavhengige ressursene tilsvarende 3,3 stilling og 1,8 for de tre andre bachelorene. Dobler en studenttallet til 40, blir den studentavhengige ressursen også doblet. 3.3 Variasjon i ressurstildeling til studieprogram uavhengig av antall studenter og studiepoeng. Ulik størrelse på faktorene til praksisressurser, samt om det er gitt både studentressurs og oppgaveressurs, gir variasjon i ressurstildeling til studieprogram. Vi har sett på hvor mange arbeidstimer per årsekvivalent hver avdeling får. Det er forskjeller mellom avdelingene på denne indikatoren: Tabell 3 Avdelingene Utrekning: arbeidstimer/årsekvivalenter Avdeling for helsefag /510 79,28 Avdeling for ingeniør og /362 71,95 naturfag Avdeling for /930 71,96 lærerutdanning og idrett Avdeling for /942 58,24 samfunnsfag Arbeidstimer per års ekvivalent Rammene for å drive ulike utdanninger ved ulike studium og avdelinger er forskjellige, og det er naturlig at de er. Men det kan være verdt å se på om disse forskjellene er rimelige. 3.4 Variasjon i tildeling av praksisressurser. Det blir tildelt praksisressurser etter tre faktorer. Sosialt arbeid og barnehagelærer får tildelt praksisressurser etter en faktor på 1,36. Det vil si at for et praksisemne på 10 studiepoeng, blir det tildelt 13,6 arbeidstimer per student på disse studiene. Under har vi laget en tabell som viser hvor mange arbeidstimer som blir tildelt hver student i et 10- studiepoengs emne: Tabell 4 12

13 Faggruppe Student Studiepoeng praksisemne Praksisressurs Arbeidstimer per student per 10 - studiepoengsemne Sykepleie ,87 18,7 GLU ,12 11,2 Sosialt arbeid/barnehagelærer ,36 13,6 Noen utdanninger lønner øvingslærerne, mens andre ikke gjør det. For grunnskolelærerpraksis og barnehagelærerpraksis utbetales det lønn til øvingslærere, men til praksis i helsefag og sosialfag gjør en ikke det. Dette er avhengig av sentralt inngått avtaler og er ikke opp til høgskolen å endre. Rammeplaner fastlegger hvor mye praksis studiene skal ha. Omfanget av oppfølging av studentene i praksis er bestemt av rammeplaner og avgjørelser på studiestedet. 3.5 Det er ingen direkte sammenheng mellom finansieringsmodellen til Kunnskapsdepartementet og ressursfordelingsmodellen. Finansieringsmodellen fra Kunnskapsdepartementet deler utdanningene inn i syv kategorier. Kategoriene A til F. Hver kategori har en egen sats. Kategori F som gjelder for teorifag og sosialfaglige utdanninger på lavere grads nivå tilsvarende 60 studiepoeng, løyver kr per student som står på eksamen (40 % finansiering). Kategori E gjeld for helsefag-, lærer- og realfagsutdanninger på lavere grads nivå. Løyvinga her gjeld tilsvarende og er på kr De ulike løyvingsnivåa er ikke direkte reflektert i ressursfordelingsmodellen. 3.6 Kva studenttall skal måltallene legge til grunn? I dag blir opptakstall lagt til grunn som måltall. Opptakstalla blir satt ut fra utvikling over tid, etterspørsel en tror vil komme og hva økonomien tillater. Kandidattall er tall som nok oftere vil bli tatt bruk og det kan være argumenter for å legge dette til grunn ved beregninger i modellen. Kandidattall er det antall studenter som hvert år mottar vitnemål knyttet til et studieprogram. Studium med mange emnestudenter, vil trolig ha en del studieproduksjon de ikke får uttelling for ved å legge kun kandidattall til grunn. Det kan derfor være formålstjenlig å vurdere en i en viss utstrekning skal ta utgangspunkt i studiepoengproduksjon. Finansieringsmodellen fra Kunnskapsdepartementet legger kategoriene til grunn når de beregner bevilgning til utdanningsinstitusjonene på bakgrunn av studiepoengproduksjonen to år før tildeling. 3.7 Den gir ikke ressurser til strategisk utviklingsarbeid. Alle ressurser vert fordelt til fagmiljøene i dag. Modellen fordeler ikke midler til en strategisk pott. En slik pott kan f.eks. brukes til studier som har flere studenter enn det som var forutsatt da budsjettet ble vedtatt eller for eksempel til å støtte opp under opprettelse av nye studium. 4. Drøfting Nytt statlig finansieringssystem ble innført fra og med statsbudsjettet for Året 2000 vart valgt som utgangsposisjon for den enkelte institusjon. Det innebar at økning/reduksjon i resultat (antall studiepoeng) i årene etter dette nullåret gir institusjonene økning/reduksjon i sine budsjett i tråd med KDs finansieringsmodell. 13

14 Tabell 1 viser hva ressursfordelingsmodellen gir av økte ressurser ved å ta opp en student mer på fire utvalgte studium ved HiSF. Når vi ikke får økt antall studieplasser, dvs får fullfinansiering av å ta opp en student mer enn hva vi har basistildeling til, får HiSF kun 40 % finansiering to år senere. Tar vi differansen mellom kostnader ved HiSF og løyving til HiSF to år senere, ser vi at modellen ikke er bærekraftig når HiSF tar opp langt flere studenter enn det vi har fått studieplasser til. Et større samsvar mellom departementets finansieringssystem og høyskolens ressursfordelingsmodell bør vurderes. Ressurstildeling per årsekvivalent i tabell 3 varierer på grunn av ulikheter i praksisressurs, studentressurs og oppgaveressurs. De studiene som får tildelt ressurser til praksis, får ikke bacheloroppgaveressurs. Rektor ønsker å se på de faktorene som er brukt i dag og om ressurstildelingen speiler godt nok den faktiske arbeidsbyrden. Departementet gir ulik løyving til ulike studium avhengig av kategori. Kategoriene gir en pekepinn på kostnadsnivået til de ulike studium. I møte i ledergruppen er det sett fram ønske om at ressursfordelingsmodellen må ta opp i seg nivået på løyvingene knytt et til ulike studium. Rektor ønsker at de ulike løyvingsnivå til en viss grad er å finne igjen i modellen og ønsker å se på hvordan dette kan løses i modellen. Kandidattall forteller hvor mange som hvert år mottar vitnemål for avsluttet grad. Tallet viser den faktiske produksjonen. Siden dette er et tall som departementet og oftere bruker, ønsker og rektor å legge større vekt på kandidattall for beregninger i modellen. Siden kandidattall ikke viser studiepoengproduksjonen til emnestudenter, så kan dette slå negativt ut for enkelte studium. Det kan være formålstjenlig å nytte studiepoengproduksjon i noen av beregningene. Det er ønskelig å ha noen ressurser i en strategisk pott som kan brukes til for eksempel studium med stor øke i studenter som modellen ikke ar høyde for eller ved opprettelse av nye studium, studium som sliter med lave studenttall i en periode osv. Rektor ønsker å vurdere om det skal være mekanismer i modellen som tar høyde for en slik pott. Spørsmålet om 23 % -andelen skulle håndteres av arbeidsgruppen har vært drøftet i ledermøtet. Dette er parameter som har direkte innvirkning på arbeidsplanene, og eventuelle endringer må drøftes grundig med tilsette, tillitsvalgte og ledere. FoUressursene er sett sammen av flere komponenter, og er avhengige av undervisningsmengde (8,75 %), stillingsstruktur, FoU-resultat og eksterne inntekter. Dette har ikke vært en del av drøftinga i denne saken. 5. Tilrådde prinsipper for videre arbeid med å revidere modellen Rektor tilrår å: 1. Øke grunnressursen og redusere studentavhengige ressurser. Dette innebærer at den studentuavhengige ressursen gjøres noe større og skaper en sikrere basisressurs. Fordeling av grunnressurs skal stå i samsvar med 14

15 samordning som er lagt til grunn ved oppretting av studiet. En reduksjon av studentavhengige ressurser vil gjøre studium mindre sårbare i forhold endringer i studenttall. 2. Se på om økning i ressurstildeling speiler godt nok den faktiske økningen i arbeidsbyrden. Ressurstildelingen skal i størst mulig grad reflektere arbeidsbyrden for tilsette. 3. Gi uttelling i forhold til kategorier i KD sin finansieringsmodell. Dette betyr at vi kan ta høyde for at noen studier blir priset i høyre kategorier ved å gi et påslag av ekstra ressurser til disse studiene. Det vil gi disse studiene noe ekstra ressurser i tråd med det departementet gir. 4. Nytte faktiske kandidattall to år tilbake i tid. Dette vil gi et studenttall som er nærmere opp til det studenttall HiSF får bevilgning etter. Det kan være formålstjenlig å bruke studiepoengproduksjon i noen av beregningene. 5. Se på hvordan det er mest formålstjenlig for å sette midler til en strategisk pott. Det kan være aktuelt å endre faktorverdier for å gi større rom for strategisk satsningsområder. Det vil innebære at flere ressurser blir holdt igjen sentralt for å styrke sentrale satsninger. Det kan være studier som sliter med lave studenttall, studier med ekstra mange studenter i forhold til planlagt opptakstall eller satsinger innenfor FOU, utdanning osv. 6. Avslutning En gjennomgang og fornying av ressursfordelingsmodellen ved HiSF gir oss en anledning til å se på samsvar mellom ressursfordelingen til studium og den faktiske arbeidsbyrden. Første milepæl vil være budsjettbehandlingen for Vi ønsker styret sitt syn på de problemstillingene som er lagt fram i denne saken. Regjeringen har oppnevnt en ekspertgruppe som skal gjennomgå hele finansieringssystemet for universiteter og høyskoler. Oppdraget vil være å se på hvordan finansieringssystemet kan styrke kvaliteten i forskning og høyere utdanning. Departementet arbeider nå med sikte på at det nye statlige finansieringssystemet skal implementeres fra budsjettåret Selv om beregningsmåten for tildeling av budsjettmidler til høgskolen endres, vil det være behov for en intern modell som kan være retningsgivende for videre fordeling av budsjettmidler til de enkelte budsjettenhetene i høgskolen. 15

16 Vedlegg 1 Ressursfordelingsmodellen i ny drakt 16

17 17

18 18

19 19

20 20

21 21

22 22

23 23

24 24

25 29/14 Delårsrapportering 1. tertial 2014 Arkivsak-dok. 14/ Arkivkode. 134 Saksbehandler Karianne Bergheim Saksgang Møtedato Saknr 1 Høgskulestyret /14 Framlegg til vedtak: Rekneskapsrapport for 1.tertial 2014 vert teke til vitande. Saksvedlegg: Leiarkommentarar til rekneskapen pr 1.tertial 2014 Saksframstilling Føremålet med denne saka er å gje styret informasjon om den økonomiske stoda pr. 30. april Saka byggjer på tertialrapporteringa pr. 1. tertial 2014 som er send Kunnskapsdepartementet (KD). Denne er godkjend av styreleiar og rektor etter fullmakt frå styret. Rekneskapen pr er sett opp i samsvar med reglane i dei statlege rekneskapsstandardane og Kunnskapsdepartementet sitt rapporteringsoppsett. Inntekts- og kostnadsramme for 2014 HiSF har fått tildelt ei ramme frå staten på kr 340,3 mill. i 2014 til ordinær drift. I tillegg har vi budsjettert diverse andre inntekter på kr 3,9 mill, som gjev ei total inntektsramme på kr 344,2 mill. Kostnadsramma for 2014 er budsjettert til kr 345,2 mill. noko som gjev eit budsjettert meirforbruk i 2014 på kr 1 mill. I etterkant av budsjettgodkjenninga for 2014 har HiSF motteke ei tilleggsløyving frå Kunnskapsdepartementet på kr 1,5 mill knytt til styrking av etter- og vidareutdanning for lærarar Når ein tek omsyn til dette har ein reelt sett eit budsjettoverskot for I langtidsprognosen som er presentert tidlegare la ein til grunn eit budsjettunderskot i 2014, og overskot i etterfølgjande periodar. Med tilleggsløyvinga frå Kunnskapsdepartementet vil ein allereie frå og med 2014 budsjettmessig gå med overskot. 25

26 Økonomisk ramme for ordinær drift 2014 Løyving KD Inntekter frå UIO 306 Dekningsbidrag Materiellpengar 780 Forskotert studiepoeng inntekter HiSFO Sum økonomisk ramme for dekking av driftsnivået for Vedtatt kostnadsramme Budsjettert over/underskot Tal i heile tusen Inntektsramma er det knytt lite usikkerheit til, løyvinga frå Kunnskapsdepartementet er sikker og utgjer 98,9 % av inntektsramma for ordinær drift. Usikkerheita er knytt til kostnadsramma. Vi har hatt ei oppfølging av periodiserte kostnader. Tabellen under viser rekneskapen til avdelingane samanlikna med forventa forbruk (periodisert kostnadsbudsjettet) pr april. Totalt overskot pr april 2014 inkluderer over/underskot frå Einingane er ansvarlege for å halde budsjettramma på si avdeling og eit over/underskot blir vidareført til neste år. Vi har difor skilt ut ein kolonne som viser over/underskot overført frå 2013, dette for å gje eit bilete av over/underskot separat for I tabellar og tekst nyttar vi over/underskot som i denne samanheng er eit meir- eller mindreforbruk i høve til kostnadsbudsjettet for Resultat løyvingsfinansiert verksemd 2014 Budeining Rekneskap pr april 2014 Kostnadsbudsjett pr april 2014 Totalt overskot pr april 2014 Over- /underskot frå 2013 Over- /underskot 2014 AHF AIN ALI ASF Fagavd INSTITUSJON SU SPØ BIBLIOTEK IT FOU Fellestenester HiSF Oppdrag Totalt HiSF Tal i heile tusen Tabellen over viser den interne budsjettoppfølginga for HiSF. Denne viser at vi har eit mindreforbruk i høve budsjett på om lag 14,8 mill, og av dette er om lag 7,4 mill overført frå

27 Det resterande mindreforbruket i 1. tertial utgjer omlag 7,4 mill og relaterer seg hovudsakeleg til auka inntekter: - tilskot frå NFR (2,5 mill) - tilskot frå stat/fylkeskommune (1 mill) - midlar til prosjekt for etter og vidareutdanning for lærarar (2,5 mill) - kursinntekter (1 mill) Totalt for fagavdelingane ser vi at alle har eit overskot pr april 2014 med unntak av ASF. Dei fleste avdelingar har med seg eit overskot frå 2013, med unntak av ALI som hadde eit underskot. Avdeling for helsefag Avdelinga har eit overskot pr april 2014 på kr 1,1 mill. Dette kjem av utleige av arbeidskraft for kr 0,3 mill, mindreforbruk knytt til lønn og anna drift med kr 0,3 mill og avrekningar og interne disponeringar med kr 0,4 mill. Avdeling for ingeniør og naturfag Avdelinga har eit overskot pr april 2014 på kr 0,25 mill, der ingeniør viser eit overskot på kr 0,5 mill medan naturfag vise eit underskot på kr 0,25 mill. Avdelinga har overforbruk på løn på kr 0,4 mill, underforbruk på andre driftskostnader på kr 0,2 mill, medan resten relaterer seg til avrekningar og interne disponeringar. Avdeling for lærarutdanning og idrett Avdelinga har eit overskot pr april på 0,3 mill. Dei viser eit overforbruk på løn og andre driftskostnader på hhv kr 1,6 mill og kr 0,6 mill. Samtidig har avdelinga inntekter på kr 4 mill. Resterande relaterer seg til avrekningar og interne disponeringar. Avdeling for samfunnsfag Avdelinga har eit underskot pr april på kr 0,5 mill. Dette kjem hovudsakeleg av: - Overforbruk knytt til lønn Isolert sett har avdelinga eit mindreforbruk på lønn på kr 1,5 mill, men det kan sjå ut til at ein ikkje er ajour med vidarefakturering av lønn internt til andre avdelingar for utleige/lån av arbeidskraft på kr 2 mill. Netto gjev dette eit overforbruk på kr 0,5 mill. - Overforbruk knytt til andre driftskostnader Avdelinga har eit meirforbruk knytt til kjøp av undervisnings- og forskingstenester, samt kostnadene knytt til kurs/arrangement og reisekostnader noko over budsjett, medan andre kostnader er under budsjett. Oppsummert for avdelingane Det er mykje som tyder på at vi vil ha budsjettbalanse for avdelingane ved årets utgang. Lønkostnadane utgjer om lag 90 % av totalkostnaden for fagavdelingane. Utarbeiding av arbeidsplanar for fagleg tilsette er eit godt styringsverktøy for å ha kontroll på lønskostandane. Fellestenestene og institusjonsnivå har eit overskot pr april på kr 12,9 mill. Dette inkluderer overskot frå 2013 på kr 6,7 mill. Meir og mindreforbruk i høve budsjettramma for dei forskjellige einingane i fellesadministrasjon varierer og utgjer totalt eit mindreforbruk på kr 6,2 mill. isolert for

28 HiSF Oppdrag si administrative drift går om lag i budsjettbalanse. Dette då kostnader til lønn og anna drift samsvarer med inntekter frå tildelingar og kurs pr april. Kommentar til dei største kostnadspostane for fellestenester og institusjonsnivå: Lønskostandane er kr 7,6 mill lågare enn budsjett Investeringar viser eit mindreforbruk på kr 1,3 mill. Investeringar føregår i bolkar og vil truleg jamne seg ut i løpet av året Utgiftene til husleige og straum er om lag kr 1 mill lågare enn budsjett Avsetnader Avsetnader er inntekter til aktivitet som er vedteke, men som strekkjer seg utover inneverande rekneskaps periode og skal brukast seinare. Tabellen under samanliknar avsettingane pr med avsetting pr Avsetning pr Avsetning pr Endring i Inntektsførte løyvingar og bidrag: perioden Sum Kunnskapsdepartementet Sum Norges forskningsråd Sum anna Sum avsatt andel av tilskudd til statlig og bidragsfinansiert Avsetning pr. Avsetning pr. Endring i Ikkje inntektsførte løyvingar, bidrag og gåver: perioden Sum Kunnskapsdepartementet Sum andre departement Sum Norges forskningsråd Sum andre bidragsytarar Sum ikke inntektsførte bevilgninger og bidrag Tal i heile tusen Inntektsførte løyvingar og bidrag Avsett løyving frå Kunnskapsdepartementet og Norges forskningsråd er motteken løyving til forsking og utvikling, prosjekta har ikkje tilsvarande kostnader (differansen blir overført som gjeld i balansen). Ved nyttår 2013 var denne avsettinga kr 59,9 mill og pr april 2014 har avsettinga auka til kr 68,7 mill, som gjev ein auke på kr 12,7 mill. Endringa relaterer seg til følgjande forhold: - Auka avsettingar knytt forskarutdanning 2,6 mill - Forskotsbetalt studiepoengløyving 1,1 mill - Auka avsettingar knytt til strategiske føremål 1,9 mill - Auke i overskot 7,4 mill Det er naturleg at vi har ein auke i avsetnadane 1. tertial då ein overfører midlar til interne prosjekt for bruk i løpet av året. Ikkje inntektsførte løyvingar, bidrag og gåver (avsettingane der vi tilbakefører inntekta for avsetting i balanse) 28

29 Denne avsettinga har ein vesentleg reduksjon. Dette skuldast at vi har inntektsført meir av løyvinga frå KD enn det vi har fått utbetalt pr 1. tertial. Vi har store kostander i starten av året til årsavgifter og abonnement, men som vedkjem heile Dette har vi og periodisert i budsjettet, det er difor naturleg at vi nyttar meir av løyvinga frå KD enn det vi har fått utbetalt. Elles er det mindre endringar i avsetnadane. Likviditet Tal i heile tusen Januar Februar Mars April Inngåande kontantbeholdning Netto reduksjon/auke Utgåande kontantbeholdning Tal i heile tusen Likviditeten har store svingingar og skuldast at vi mottek løyving frå KD kvart tertial. Tabellen viser at vi hadde ein auke i behaldninga i februar då vi mottok innbetalinga frå departementet. Dei resterande månadane blir behaldninga redusert, men vil auke igjen i mai når vi får neste innbetaling frå KD. Oversikta viser at høgskulen har god likviditet. Vurdering Den økonomiske utviklinga pr 1. tertial viser at vi fram til no har halde budsjettrammene. Fagavdelingane har i det alt vesentlege ei drift godt i samsvar med budsjettet, men avdelingane har stramme rammer på bakgrunn av høge studenttal. Samla sett er den økonomiske stoda ved høgskulen god pr april Rektor vil som tidlegare prioritera økonomisk oppfylging i tida framover. Vedlegg til sak 29

30 30/14Evaluering av resultatet etter OU-prosessen Arkivsak-dok. 14/ Arkivkode. Saksbehandler Wenche Fjørtoft Saksgang Møtedato Saknr 1 Høgskulestyret /14 Framlegg til vedtak: 1. Det vert oppretta to nye institutt ved AIN, eitt Institutt for ingeniør og teknologifag og eitt institutt for naturfag. Det vert oppretta to nye instituttleiarstillingar på 0,5 årsverk kvar. 2. Fagleg leiing vert styrka med 1,3 årsverk, fordelt slik: AHF AIN ALI ASF 0,16 årsverk 0,30 årsverk 0,39 årsverk 0,45 årsverk 3. Det vert oppretta to nye administrative årsverk. 4. Auken på totalt 3,3 årsverk vert finansiert av årsoverskotet i 2013 og må takast innanfor budsjettramma i Saksvedlegg: Uprenta vedlegg: Sjå styresak 23/14, utsendt til møtet 14.mai. Saksframstilling 1.Bakgrunn Styret handsama saka i styremøtet , og gjorde følgjande vedtak: «Styret ber rektor arbeide vidare med saka, og kome tilbake til styret med framlegg til organiserings- og ressursmessige justeringar på avdelingsnivå og i fellesadministrasjonen, med utgangspunkt i organisasjonen si evaluering og drøftingar i styret.» Styret sette i gang arbeidet med å evaluere resultatet av OU-prosessen i november 2013, sak 13/63. Evalueringsarbeidet starta gjennom diskusjon på personalseminaret for alle tilsette i Loen i januar i år. Tilsette vart bedt om å gje tilbakemelding på kva spørsmål som skulle stillast i høyringsprosessen. Dei som vart invitert til å kome med innspel og uttalar var Studentparlamentet, avdelingane og seksjonane, hovudtillitsvalde, instituttleiarane, teamkoordinatorane, administrasjonen i Førde og elles alle tilsette. Det kom inn i alt 21 fråsegner. 30

31 I skrivet som gjekk ut som høyringsdokument stod det: «Føremålet med OU-prosessen Dei vedtekne endringane gjennom OU-prosessen skulle gje HiSF ei betre organisering med sikte på å styrke fou-arbeidet, sikre betre samhandling på tvers i organisasjonen og få einskapleg leiing med klart styringsansvar (styrevedtaket sak 11/4). I styresaka i november 2010 står det: 1. «Fagaktiviteten i HSF skal organiserast i basiseiningar som har eit felles fagleg fokus 2. Basiseiningane skal ha ein storleik som gjev grunnlag for eit nært arbeidsmiljø og ein leiar som kjenner sine tilsette 3. Samstundes skal det vera eit samordnande nivå som har tilstrekkeleg kapasitet til å sikra tverrfagleg samarbeid og at HSF vert drive i samsvar med institusjonelle mål Den faglege organiseringa skal kunna drivast effektivt og sikra den faglege leiinga tilstrekkeleg administrative støttetenester.» Med bakgrunn i innspel frå personalseminaret i Loen vil vi og gjerne ha tilbakemeldingar innanfor desse områda: Organisasjonskartet Instituttleiarrolla Strukturen under institutta Teamorganiseringa av administrasjonen Organiseringa av fou Vilkåra for samarbeid på tvers Organiseringa av internasjonalisering I og med at dei største organisatoriske endringane i ou-prosessen skjedde ved ASF, vart det nemnt på styremøtet at det kunne vere tenleg å gjennomføre eit møte med avdelinga. Rektor hadde derfor møte med leiargruppa ved ASF og drøfta oppfølging av denne saka. 2. Organisasjonskartet Organisasjonskartet vart endra gjennom OU-prosessen ved at vi frå slo saman to avdelingar, Avdeling for økonomi og språk (AØR) og Avdeling for samfunnsfag (ASF), til ei avdeling, Avdeling for samfunnsfag. Avdelinga vart samlokalisert frå i Fossbygget. I tillegg vart det oppretta åtte nye institutt med einskapleg leiing leia av instituttleiarar. Biblioteket vart overført frå Studieavdelinga til Seksjon for fou. Personal- og økonomiseksjonen vart delt i to seksjonar frå Det formelle organisasjonskartet stoppar ved institutta. Understrukturen elles er beskrive på våre heimesider og ansvarsfordelinga går fram av kvalitetshandboka. 31

32 Det er fåe innspel til endringar av organisasjonskartet. Avdeling for samfunnsfag har i si tilbakemelding gitt uttrykk for at OU-saka var for lite førebudd og at det mangla klargjering av kva som skulle til for å få den nye avdelinga til å fungere godt. ASF seier at avdelinga har brukt tid til å få den nye avdelinga til å fungere både fagleg og administrativt. Avdeling for ingeniør og naturfag (AIN), Avdeling for helsefag (AHF) og viserektor for fou gir klart uttrykk for at det børe vere to institutt på AIN, eitt for ingeniør og teknologifag og eitt for naturfag. Avdeling for lærarutdanning og idrett (ALI) spelar inn at det kan vere aktuelt med eitt institutt til på ALI. Det same gjer Utdanningsforbundet. Nokre meiner at organisasjonskartet må vise ei meir detaljert oversikt av organisasjonen, der alle utdanningane går fram. Vurdering Samanslåing av AØR og ASF til ei avdeling med tre institutt var ei av dei største endringane som vart gjort gjennom OU-prosessen. Institutta som vart oppretta ved ASF vart ei samling av fleire utdanningsprogram som tidlegare hadde hatt sjølvstendige studieleiarar. Institutta ved dei andre avdelingane samsvara i større grad med tidlegare organisering. AIN skil seg ut ved ikkje å ha institutt. Spørsmålet om avdelingsinndelinga og oppretting av institutt har vore eit vellukka tiltak eller ikkje, og korleis dette har verka for organisasjonen, kjem ikkje klart fram gjennom tilbakemeldingane. ASF melder at det har vore ein strevsam prosess. Avdelinga har fått to store institutt som har hatt sine utfordringar mellom anna gjennom å ha mange bachelorutdanningar. ASF er den avdelinga som har vekse mest i tal studentar dei siste åra. Det kjem likevel ikkje fram gjennom tilbakemeldingane at nokon ønskjer å reversere samanslåinga. Det er mange faktorar som har påverka drifta av ASF, slik som instituttorganseringa, administrative bemanning, sjukefråver og økonomisk situasjon. Desse blir omtala under tilhøyrande overskrifter i saka. OU-evalueringa vart drøfta i leiarmøte og Dekan ved ALI seier at støtte til instituttleiar med ressursar til understruktur og administrativ bemanning kan vere eit alternativ til eit nytt institutt ved ALI. Det er ikkje tydeleg tilråding frå leiargruppa kva struktur som bør veljast for AIN, men det er rimeleg semje om at fagleg styrking må til. Det blir stilt spørsmål ved om oppretting av to institutt ved AIN blir ei for omfattande organisering i høve storleiken på avdelinga. Ei alternativ løysing kan vere å styrke understrukturen gjennom programansvarlege på dei ulike bachelorutdanningane. Dekan for AIN meiner at det må vere to institutt slik at begge fagklyngene vert synlege organisatorisk. Han meiner også at viss det skal opprettast berre eitt institutt ved AIN så må det vere for naturfagutdanningane i Sogndal. Det er grunngjeve med at det er i Sogndal den største aktiviteten er både i utdanningsprogram, tal studentar og i forskingsaktivitet. Oppretting av eit institutt for ingeniørutdanningane vil bli eit svært lite institutt. Det er i dag ti tilsette knytt til ingeniørutdanningane. Registrerte studentar hausten 2013 viser at ingeniørutdanningane har til saman / om lag 100 studentar (dbh h-13), i tillegg kjem forkurset på om lag 20 studentar. Naturfagutdanningane har 278 studentar. 32

33 Rektor tilrår at det vert oppretta to nye institutt ved AIN, Institutt for ingeniør og teknologifag og Institutt for naturfag. ASF vart ei ny avdeling under omorganiseringa, og det var denne avdelinga som opplevde størst endringar også gjennom oppretting av institutt. Det innebar overgang frå studieleiarrolle (utan personalansvar) til instituttleiarrolle. Institutta som vart oppretta omfatta til dels mange utdanningar som tidlegare hadde hatt sin studieleiar. Samstundes tok det tid å få på plass fagleg understruktur, og mykje ansvar fall på instituttleiar. Den administrative bemanninga ved ASF har vore for låg, samstundes som det har vore fleire langtidssjukemeldingar i administrasjonen ved avdelinga. Økonomiseksjonen har hatt underbemanning i same periode. Administrasjonen har ikkje kunne gje den støtte og service som utdanningane skal ha, verken på utdanningssida eller innan økonomiområdet. I tillegg til dette er ASF den avdelinga som har hatt størst studentvekst dei siste tre åra. Rektor meiner at det ved å setje inn tiltak på desse områda, vil situasjonen bli betre for avdelinga totalt sett. Det formelle organisasjonskartet bør stoppe ved institutta og seksjonane. Understrukturen elles må visast i omtale på heimsidene våre og elles i dokument der det naturleg høyrer heime. 3. Instituttleiarrolla Det er ei eintydig tilbakemelding at instituttleiarrolla er for omfattande og krevjande. Men det blir også sagt at instituttleiarrolla er interessant og god for å få til fagutvikling, forsking og personaloppfølging. Instituttleiarane seier i si tilbakemelding at ordninga med instituttleiarar har gitt tettare oppfølging av personalet, betre økonomistyring, auka fokus på det fagadministrative ved utdanningane, men at den faglege studieprogram- og kvalitetsutviklinga har blitt skadelidande i mangel på understruktur og administrative støttetenester. Dei instituttleiarane som har 50%-stillingar melder tilbake at desse stillingane ikkje bør vere delstillingar. Nokre høyringsfråsegner peikar på at det er behov får å gå gjennom arbeidsdelinga mellom dekan og instituttleiar. Vurdering Instituttleiarrolla er ulik i organisasjonen. Institutta er av ulik storleik. Tal bachelorprogram, tal tilsette og tal studentar påverkar innhaldet i rolla, og kor krevjande ho er. Nokre instituttleiarar har ansvar for fleire ueinsarta bachelorprogram, masterprogram, årsstudium og vidareutdanningar. Tabellen under viser leiarar, tal tilsette (pr ) dei har personalansvar for, tal bachelor- og mastergradsprogram knytt til kvart institutt og tal studentar hausten 2014 (hovud): 33

34 Instiutt/avdeling Leiar Personalansvar, tal tilsette ALI Rasmus Stokke 10 Tal bachelorutd. (*master) **Tal studentar Idrett Kari Aaberge 34 3 (1) 270 Barnehagelærarutd Aud Marie Stundal 22 1(1) 267 Grunnskulelærautd GLU Osvald Lykkebø 38 2 (1) 511 AHF Eva Marie Halvorsen 14 Sjukepleie Sara Osland Anne Grete Halding Helsefag (50%) 18 (1) 159 ASF Gunnar Yttri 5 Grete Netteland Samfunnsvitskap ISV (50%) 19 2 (1) 289 Økonomi og adm. IØA Leif Longvanes Barnev, sos.arb vernepleie, IBSV Unni M. Aasen AIN Helge Hustveit * tal mastergradar i parantes ** registrerte studentar i dbh GLU vert i tabellen plassert som bachelorutdanning Vidareutdanningane er ikkje teke med i tabellen, AHF får ressursar til 105 studiepoeng, ALI 95 stp og ASF 50 studiepoeng til vidareutdanningar hausten I tillegg vil omfang av praksis og fou-aktivitet påverke instituttleiarrolla. Som tabellen syner varierer tal tilsette leiarane har personalansvar for. Dei leiarane som har flest tilsette er idrett, GLU og AIN. Breidda i det faglege ansvaret instituttleiarane har, varierer også mykje. Idrett har tre ulike bachelorutdanningar og ei mastergradsutdanning, GLU har to, PPU og to mastergradsutdanningar. IØA har fire bachelorprogram og IBSV har tre. Instituttleiarstillingane ved ISV og Insitutt for helsefag er i 50%-stillingar. Dekan ved AIN har fem ulike bachelorutdanningar og ei mastergradsutdanning han har ansvar for. ISBV, IØA og GLU har ein kombinasjon av mange studieprogram og mange studentar. Dekan for AIN har mange studieprogram og personalansvar for mange (34) i tillegg til at avdelinga held til på to ulike geografiske stadar. AHF har opptak ved sjukepleiarutdanninga to gonger i året. Tabellen viser at dei institutta som scorar høgst på flest parametrane er IBSV, IØA, GLU og AIN. Rektor meiner at instituttleiarane som har stor fagportefølgje må avlastast gjennom ein fagleg understruktur med programansvarlege for kvart studieprogram. Instituttleiarane må og avlastast for administrative oppgåver. Administrativt tilsette på avdelingsnivå må i større grad ha resultatansvar for ulike oppgåver. 4. Strukturen under institutta Vedtaket i OU-saka fastsette organiseringa av høgskulen frå rektor t.o.m. instituttleiar. Den faglege understrukturen ved institutta vart overlete til avdelingane sjølve. Den faglege undersstrukturen vart diskutert i leiargruppa hausten 2011 og det var semje om at vi skulle ha felles omgrepsbruk for å framstå heilskapleg. Dei rollene som er vedteke skal nyttast er programansvarleg, emneansvarleg og årsansvarleg. 34

35 Utover dette er det opp til avdelingane sjølve korleis dei vel å opprette funksjonane og ta dei i bruk. Tilbakemeldingane er tydeleg på at det må vere ein fagleg understruktur under instituttleiar. Det vert sagt at tilstrekkelege administrative støttetenester kan gjere behovet for fagleg understruktur mindre. Fleire meiner at den faglege organiseringa bør liggje til avdelinga å avgjere. No-situasjonen ALI ALI har programansvarlege, emneansvarlege og årsansvarlege. Dei innførte kunnskapsområdeleiar ved omlegging til ny barnehagelærarutdanning. Avdelinga har også seksjonar med seksjonsleiarar (gamal organisering). ALI brukar om lag 2800 arbeidstimar til fagleg leiing. Dette er 2000 arbeidstimar (at) meir enn dei får i budsjettet til fagleg leiing. Det vil seie at avdelinga finansierer om lag 1,2 årsverk av den faglege årsverkramma avdelinga får, til fagleg leiing av utdanningane. AIN AIN har ikkje institutt, men programansvarlege under dekan. Det er ein programansvarleg for ingeniørutdanningane og ein programansvarleg for dei naturfaglege utdanningane. Begge har 0,6 årsverk for å ivareta funksjonen. AIN har 1,7 årsverk fagleg leiing i budsjettet og finansierer 50% stilling av eige budsjett. AHF AHF har programansvarleg berre for masterutdanninga i 20% stillingsressurs, i tillegg til emneansvarlege. Dei har også emneansvarlege, årsansvarlege, og fagleg leiing ved vidareutdanningane. Dei nyttar 2,2 årsverk meir til fagleg leiing enn det dei får i budsjettet. ASF ASF prøvde å drive utdanningane med instituttleiarar og emneansvarlege ved instituttinndelinga i 2011, med unntak ved Institutt for samfunnsvitskap der det vart etablert programansvarleg for masteren i organisasjon og leiing frå starten. Dei har no programkoordinatorar ved Institutt for barnevern, sosialt arbeid og vernepleie, og vil i løpet av våren etablere programkoordinatorar ved Institutt for økonomi og administrasjon. Frå hausten 2013 har Instituttleiar ved Institutt for samfunnsvitskap også ivareteke programkoordinatorrolla. Avdelinga nyttar 0,8 årsverk meir enn det avdelinga får tildelt i fagleg leiarressurs i budsjettet. Vurdering Avdelingane har ulik fagleg understruktur, noko som også blir sett på som ønskjeleg. Dette kan stri mot behovet for å ha ein lik struktur i utdanningane. Det må etablerast programansvarlege for alle bachelor og mastergradsutdanningar som har ansvar for den faglege samanhengen i studiet og utviklinga av studieprogrammet. Programansvaret kan leggjast til instituttleiar viss det er mest tenleg. Det er behov for at rolla blir gjort tydelegare og lik i heile organisasjonen. 35

36 Rammene ved den enkelte avdeling har gitt ulikt handlingsrom for å disponere ressursar til fagleg leiing, noko gjennomgang av ressursfordelingsmodellen syner. AHF og ALI er dei avdelingane som nyttar mest ressursar til fagleg leiing ved utdanningane. Større kapasitet på administrativ støtte reduserer behovet for fagleg understruktur ved at faglege leiarar får frigjort tid til fagleg arbeid. Rektor tilrår å styrke institutta med ein fagleg leiarressurs med 1 årsverk totalt, der 0,5 årsverk blir fordelt etter tal bachelor/masterprogram, og 0,5 årsverk vert fordelt etter tal studentar (tal heiltidsekvivalentar h-14). AIN vert styrka med 0,3 årsverk til leiarressurs for oppretting av to nye institutt. Dette vil føre til ei styrking på 1,3 årsverk totalt som fordeler seg slik: Auka årsverk til fagleg leiing AHF 0,16 AIN 0,30 ALI 0,39 ASF 0,45 Sum 1,30 Som vist i omtalen av avdelingane over så har avdelingane hittil sjølv funne ressursar til programansvarlege og emneansvarlege. Ressursane blir då vurdert mot behovet for bemanning ved studia. Dersom dette blir gitt som ei ramme utanfor ressursfordelingsmodellen, vil tildelinga vere uavhengig av parametra i modellen, og alle studium får ei høvesvis lik tildeling. 5. Samarbeid på tvers i organisasjonen Endringane som vart vedtekne i OU-saka skulle gje betre vilkår for samarbeid på tvers i organisasjonen. Vi får litt ulik tilbakemelding på om dette har skjedd. Nokre seier at det er meir fagleg samarbeid, men det blir også nemnt at økonomimodellar både i høgskulen og internt på avdelingane kan lage barrierar for samhandling og samarbeid. Innanfor nokre utdanningar er samarbeidet synleggjort i ressursfordelingsmodellen ved at det er lagt ressursar for fag eller emne til ei avdeling for undervisning som er knytt ei utdanning ved ei anna avdeling. Organiseringa av forskinga stimulerer til samarbeid i høgskulen. Dette blir vektlagt i utlysing av forskingsmidlar både internt og eksternt. I 2012 vart det etablert ein mastergrad i samhandling som er eit samarbeid mellom tre avdelingar. Teamorganiseringa i administrasjonen sikrar også betre samhandling og eins rutinar. Det blir etterlyst oppretting av master- og bachelorforum. Dette er kome på plass for masterutdanningane. Vurdering 36

37 Samhandlinga i organisasjonen er aukande. HiSF har fått på plass fleire forum som er tverrfaglege og som skal medverke til auka samarbeid og organisasjonsbygging. Ei av utfordringane for å få til utviklingsarbeid og auka samhandling, kan vere at det er lite slakk i organisasjonen. HiSF Oppdrag opplever dette i sitt arbeid. Det er i høyringa komme kommentarar på at ulik faktorbruk knytt til undervisningsoppgåver ved dei ulike avdelingane kan vere eit hinder for samarbeid på tvers. Det er behov for å nyansere denne påstanden noko. I 2013 vart det innført felles faktor (faktor 4) for førelesingsoppdrag på tvers og dette er også praksis ved dei ulike avdelingane i dag. I tillegg til dette syner ei kartlegging av faktorbruk til undervisning at det ikkje er så stor skilnad mellom avdelingane når det gjeld faktorbruk. Nokre avdelingar skil mellom faktorbruk ved små og store grupper, medan AIN nyttar ein høgare faktor til undervisningsoppgåver enn dei andre. Dei har til gjengjeld fleire oppgåver som skal løysast innanfor den ressursen dei får tildelt. Undervisingsmåtane er ulike mellom avdelingane. AHF har mykje praksis og ein del av undervisinga førgår der. Dette påverkar faktorbruken totalt når det gjeld ulike undervisingsoppgåver. Når det er lite slakk i organisasjonen og dei fleste fagtilsette har fulle arbeidsplanar, blir det fort slik at ekstra oppgåver som kjem til, fører til overtid. Bruk av personar som har full arbeidsplan, vil auke lønskostnadene med 50% (overtid). Dersom det kjem til reisekostnader, aukar kostnadene ytterlegare. Tilsette i staten har rett til å få betalt for reisetid. Dette påverkar også det totale reknestykket. Derfor kan det vere faktorar som overtidsarbeid, reisekostnader og reisetid som gjer at det tverrfaglege samarbeidet møter hindringar i organisasjonen. Eitt forslag er at rekninga ved det tverrfaglege samarbeidet bør ligg institusjonelt, slik at avdelingane ikkje får ekstrakostnader ved dette. Rektor går ikkje inn for dette då det må finansierast gjennom å overføre midlar frå avdelingane til institusjonsnivået. 6. Administrative tenester og teamorganisering Teamorganiseringa vart gjort for å heve kvaliteten på arbeidet ved å sikre eins praktisering av oppgåver gjennom å få ei tettare organisatorisk kopling mellom tilsette med likearta arbeidsoppgåver på avdelingsnivå og institusjonsnivå. Ønsket var å oppnå effektiviseringsgevinstar, vri ressursane mot utviklingsarbeid, og ikkje minst gjere høgskulen sine administrative tenester meir robuste. Tilbakemeldinga på teamorganiseringa er positiv. Det har sikra eins praksis og redusert sårbarheit i løysing av oppgåver. Teama opplever å vere meir robust i høve til mange oppgåver. Den lokale kunnskapen som medlemmer frå ulike stader i organisasjonen har med seg, blir sett på som svært viktig. Organiseringa med å ha arbeidsgjevar ein annan stad enn i teamet, blir meldt å vere krevjande. Likevel vert det frå fleire hald etterlyst betre administrativ støtte til instituttleiarane, som har eit svært breitt funksjonsområde. Særleg gjeld det frå AIN og ASF. 37

38 Vurdering Rektor vurderer gjennomgåande teamorganisering som ei god løysing for dei administrative tenestene. Røynslene viser at organiseringa fungerer best når det også er tilsette som har dagleg arbeidsstad på avdeling/institutt i tillegg til dei som er lokalisert i fellesadministrasjonen. Når desse inngår i team vert tenestene meir robuste og organisasjonen betre i stand til både å takle fråvær og omstille seg når behova er der. OU-prosessen var opptatt av at den faglege organiseringa skal kunna drivast effektivt og sikre den faglege leiinga tilstrekkeleg administrative støttetenester. Dei forholdsvis høge sjukefråværstala, spesielt for fellestenestene, er trekt fram i arbeidet med evaluering av ou-prosessen. Vi har forsøkt å kartlegge om sjukefråværstala har samanheng med endringar som følgje av OU. Vi ser at det over fleire år har vore er høge sjukefråværstal for reinhald/drift, i 2013 vart sjukefråværet her 19,2 %. For denne grunna er det sett i verke eigne tiltak som trening og ergonomi. Høgt sjukefråvær her er kombinasjon av fleire faktorar m.a. tungt fysisk arbeid som og er arbeidet sin eigenart. Vi har og andre einingar som periodevis har høgt sjukefråvær, men der kan fråværet forklarast med fråvær som ikkje er arbeidsrelatert. Vi har det sist året ikkje hatt sjukmeldingar der legen gir rettleiing til arbeidsgjevar om sjukefråværet er arbeidsrelatert. HiSF har vesentleg lægre administrativ bemanning enn gjennomsnittet av høgskulane. Det er relativt tydeleg at den lave administrative bemanninga er merkbar i organisasjonen. AIN og ASF er dei avdelingane som er svakast utrusta med administrativ bemanning. AIN har ikkje eigne ressursar og skal få nødvendig støtte i fellesadministrasjonen. ASF har i dag 5,3 årsverk (inkl 1 årsverk som dei fekk som styrking i 2014). Avdelinga har hatt sjukefråver i administrasjonen, og ikkje hatt stabil administrativ bemanning dei siste åra. Det er spesielt administrativ støtte til utdanningane som har blitt skadelidande ved den lave bemanninga. Som også ASF skriv, har bemannings- og arbeidssituasjonen ved IØA vore spesielt vanskeleg, og det har vore utskiftingar i instituttleiarfunksjonen desse tre åra. Samstundes gjorde instituttet krevjande omleggingar av studieplanane som resulterte i svært mange studentsaker, søknader om innpass og godkjenningssaker. Desse sakene har skapt eit stort arbeidspress både i Seksjon for utdanning og ved IØA. Søknader om innpass krev kunnskap om fag og emneplanar, og må handsamast nært utdanningane. Det er derfor rett at denne sakshandsaminga føregår ved avdelingane, slik dei gjer både ved AHF og ved ALI. ASF skal med ei styrking på eitt årsverk i 2014, vere betre rusta til å ta hand om dei studieadministrative oppgåvene. Føresetnaden er at avdelinga sine studieadministrative ressursar inngår i teamorganiseringa og samhandlar med dei andre i Seksjon for utdanning. ASF melder tilbake at det no er økonomistøtte som er mest kritisk for avdelinga. Dette må løysast ved at avdelinga har ein person knytt til Seksjon for økonomi til stades ved avdelinga som både skal kunne ta økonomistyring, prosjektstøtte og leiarstøtte. Det er likevel ikkje behov for eit heilt årsverk. Avdelinga har ei stilling som tek hand om personaladministrative saker, og ved AHF og ALI er økonomi og 38

39 personalfunksjonane samla i ei stilling. Rektor vurderer behovet til å vere om lag 60% stilling knytt til økonomiarbeid ved ASF. AIN har også behov for meir administrativ støtte enn dei har fått. For tida er det under tilsetjing i ei stilling som til no har gjort tenester både for AIN og Institutt for idrett. Denne stillinga vert no i større grad knytt til AIN. AIN har også behov for meir økonomistøtte enn dei har fått siste tida. Både Seksjon og for personal og Seksjon for økonomi må yte naudsynt administrativ støtte til avdelinga. Ingeniørutdanninga får administrativ støtte frå AHF. I budsjettarbeidet kom det innspel til auka administrativ bemanning innanfor følgjande område: ASF 1 årsverk (tildelt) Seksjon for utdanning, karrieresenter og auka ressursar til analysearbeid innan rekruttering Seksjon for personal 1 årsverk til overordna organisasjonssaker Rektor ønskjer at vi skal ha ein administrasjon og administrativ kapasitet som reelt tek hand om dei administrative oppgåvene og på den måten avlastar instituttleiar. Administrative oppgåver skal utførast av administrasjonen og administrasjonen må ha kompetanse og mynde til å fullføre sakene for institutta. I OU-prosessen vart det ikkje gjort noko med personalansvaret for viserektor for utdanning som har personalansvar for 24 tilsette og for økonomidirektør som har 23 tilsette. Deira kapasitet til strategisk arbeid vil auke dersom dei kan delegere personalansvaret. Rektor tilrår at personalansvaret for desse stillingane kan delegerast, føresett at drøftingar med tillitsvalde er gjennomført. 7. FOU Det er ei gjennomgåande tilbakemelding at organisering av fou og styrka forskingsadministrasjon har medverka til profesjonalisering og auka merksemd og aktivitet. Det er ulike oppfatningar av kva den rette vektinga mellom sentralisering av ansvar, ressursar og oppgåver er, kva som er avdelingane og institutta sitt ansvar og kva som Seksjon for fou sitt ansvar. Fane er eit organisatorisk forum som skal samordne og koordinere administrativ støtte til fou i dei ulike avdelingane. Dekan for ASF seier i si tilbakemelding at den nye fou-satsinga ikkje har vore kopla godt nok mot utdanningane og at høgskulen sine behov for forskingsbaserte utdanningar har kome i bakgrunnen. Viserektor for fou etterlyser ei organisering av støtteapparatet til forsking etter modell frå HiSF-Oppdrag. Det inneber at kvar avdeling dedikerer ein tilsett med fouadministrativt ansvar i ein viss prosentdel og som inngår i eit team eller eit felles støtteapparat saman med Seksjon for fou Tiltaka som elles vert etterlyst er like retningsliner for tildeling av fou-ressurs ved avdelingane og meir langsiktigheit i tildeling av fou-ressursar på avdelings- og institusjonsnivå. Det kjem også innspel om utviding av fou-utvalet med to medlemmer, ein frå universitetssektoren og ein frå instituttsektoren. 39

40 Tillitsvalde etterlyser ei større synleggjering av «u-en» i fou-arbeidet og ei evaluering om «f-en» har blitt for dominerande (drøftingsmøtet ). Rektor støttar forslaget om ei formalisering av ha felles utdanning- og fou-forum som eit tiltak for å sikre koblinga mellom utdanning og forsking. 8. Internasjonalisering Det internasjonale arbeidet er forankra i avdelingane og i Seksjon for utdanning. Internasjonalt forum består av, dei internasjonale koordinatorane ved avdelingane, dekanane og viserektorane. Internasjonalt forum skal arbeide for auka internasjonalisering, og forumet har etter kvart funne ei god arbeidsform I studiebarometeret i år skorar HiSF lågt på internasjonalisering, saman med store delar av resten av sektoren. Meir internasjonalisering var ein del av målsetjinga med Kvalitetsreforma for 10 år sidan. Mellom anna er det er krav om at alle gradsgjevande program skal ha tilbod om utvekslingssemester. Det vart lagt inn stimuleringsordning i finansieringsmodellen som gjer at inn og utreisande utvekslingsstudentar på tre månader og meir, vert gitt ei lita økonomisk utteljing. Samstundes vart det øyremerkt midlar til avdelingane for internasjonaliseringsarbeidet i ein mindre stillingsprosent. Tiltaka som blir etterlyst er at det vert sett av meir budsjettmidlar til internasjonal koordinator til avdelingane. Vurdering Det er for liten aktivitet på området hos oss. Arbeidet med internasjonalisering er i betre gjenge no. Det er behov for å stimulere arbeidet med internasjonalisering både i forhold til tilsette og studentar. Høgskulen bør nytte ut dei naturlege føresetnadane for å trekkje til seg utvekslingsstudentar med eit semestertilbod innan til dømes friluftsliv. Strategisk plan for internasjonalisering er under arbeid. 9. Ressursar Tabellen under syner nokre nøkkeltal i årsverk og tal studentar i budsjett 2014: Faglege Adm Tal Årsverk Årsv/ Stud/ Avdeling årsverk årsverk heiltidsstud leiing leiarress leiarress AHF 35, ,6 13,7 208 AIN 23, ,7 13,9 217 ALI 57,3 6, ,3 13,3 200 ASF 46,8 5, ,5 10,4 226 S U M 163,4 18, ,1 40

41 Tabellen under syner avdelingane si ramme og bruk til dekan og instituttleiar. AHF AIN ALI ASF Ramme leiing institutt 2,6 1,7 4,3 4,5 Dekan/instituttleiarar, faktisk bruk 2,5 1,0 4,0 3,5 Til disp fagleg leiing 0,1 0,7 0,3 1,0 Siste linja i tabellen over viser kva avdelingane har av ressursar til disposisjon etter at ressursar til dekan og instituttleiar er trekt frå. Oppretting av to institutt ved AIN vil føre til at ramma må aukast for AIN. AIN ligg noko høgre i tal årsverk pr leiarressurs. Det at avdelinga ikkje har eigne administrative ressursar gjer belastninga på leiinga større. Ei forbetring på 0,3 årsverk vil gjere at dei kan ha to instituttleiarar i 50% stilling. Dei vil då vere avdelinga mest færrast årsverk pr leiarressurs (11,9) og færrast studentar pr leiarressurs (185). Det er ønskjeleg å auke den faglege leiarressursen knytt til GLU, ISBV og IØA. Dette er dei institutta som er størst, har flest tilsette og som har flest bachelorutdanningar under seg. Den administrative bemanninga må aukast. Vi har eitt udisponert årsverk i budsjett To årsverk er allereie fordelt med eitt årsverk til ASF og eitt årsverk til Seksjon for økonomi. Det må vere eit mål å auke den administrative bemanninga med to årsverk utover det som vart gjort i budsjettet for Iverksettinga av tiltaka som vert føreslått, må løysast i budsjettarbeidet for 2015 og sjåast i samanheng med det pågåande arbeidet med revisjon av ressursfordelingsmodellen. Det er følgjande midlar til disposisjon: 1 ufordelt administrativt årsverk 2,5 mill kr av årsoppgjeret for 2013 Rektor har i saka tilrådd: Auke i fagleg leiarressurs med 1,3 årsverk Auke i administrative stillingar med 2 årsverk Dette gir ein kostnad på 2-2,5 mill kr. 10. Avslutning Alle tiltak og utsegner er ikkje referert i sjølve saka. Tilbakemeldingane tyder på at dei organisatoriske endringane som vart gjort i OUsaka i hovudsak blir støtta i organisasjonen, men at det i for liten grad vart tatt høgde for det som vart kravd i omstillinga. Vi ser det er behov for å gjere nokre justeringar for å gjere instituttleiarrolla god og attraktiv. Det må gjerast nokre institusjonelle grep i form av noko auka ressursar for å få dette på plass. Organisasjonsutvikling er eit kontinuerleg arbeid, og HiSF må vere førebudd på å takle skiftande rammeføresetnader. 41

42 Svært mykje går godt i HiSF. Vi har god studentrekruttering og forskingsaktiviteten peikar oppover. Vi må foreine og samle kreftene til dei store utfordringane vi møter på nasjonalt nivå. Då er det viktig at organisasjonen er velfungerande og har kraft til å yte den innsatsen som krevst i å ha utdanningar med høg kvalitet, godt omdømme og god kultur for forsking og formidling. Dei konkrete tiltaka som går ut på å setje av ressursar til fagleg understruktur og auke den administrative bemanninga, vil etter rektor si vurdering vere dei viktigaste tiltaka for å styrke instituttleiarrolla i høgskulen. Samstundes er det viktig å utvikle dei administrative tenestene i retning av leiarstøtte som reelt tek ansvar for at oppgåver vert løyst ved einingane. Kva som er den rette balansen mellom å auke fagleg leiarressurs kontra auke administrativ støtte, er ikkje godt å seie. Eitt institutt vil meine at dei er best tent med auka administrativ støtte, medan andre vil ønskje å nytte meir ressursar til fagleg leiing. I dei justeringane som vert gjort må vi tenke prinsipp og rammer, og deretter må avdelingane og institutta gjere sine tilpassingar lokalt. Det må vere rom for ulike løysingar. 42

43 31/14 Strategisk utvikling av FoU ved HiSF Arkivsak-dok. 14/ Arkivkode. Saksbehandler Erik Kyrkjebø Saksgang Møtedato Saknr 1 Høgskulestyret /14 Framlegg til vedtak: Styret vedtek forslaget til strategisk utvikling av fou i HiSF med dei endringane som kjem fram i møtet, og ber rektor arbeide dette inn i budsjettforslaget for Saksvedlegg: 1. Strategi for forsking- og utviklingsarbeidet ved HiSF Saksframstilling Styret ved HiSF vedtok 7. februar 2013 ein strategisk plan for forsking og utviklingsarbeidet ved HiSF (strategi for fou) som omtala a. organisering av fou-arbeidet ved HiSF gjennom forventningar til fagtilsette, forskingsgrupper, leiarar og utval b. strategiske målsettingar om å auke talet prosjekt mot NFR, auke talet stipendiatstillingar og auke høve til samanhengande konsentrert fou-tid c. konkrete institusjonelle fou-stipend for å stimulere til kompetanseheving, og nye fou-resultat gjennom førstelektorkvalifiseringsstipend, forskarstipend, professorkvalifiseringsstipend og forskingstermin I høve punktet om organisering av fou-arbeidet og forventningar til fagtilsette er dette eit pågåande arbeid som ikkje fullt ut er blitt teken opp i organisasjonen enno. Det ligg eit uforløyst potensiale under dette punktet i å ta i bruk nye/betre planlegging- og styringsverktøy i organisasjonen for arbeidsplanlegging og prosjektstyring som kan strukturere informasjonsflyt og forventningar til ulike roller i fou-arbeidet betre. I høve strategiske målsettingar har ein i 2014 dobla inntektene frå NFR, og gjennom eitt av desse prosjekta ASK fått tre nye eksternfinansierte stipendiatstillingar. Søknadsaktiviteten mot eksterne finansieringskjelder har auka monaleg det siste året, og fleire tilsette har engasjert seg i slike prosessar. Det er framleis arbeid att med å profesjonalisere søknadsprosessar og erfaringsutveksling, men fagtilsette har vore flinke til å engasjere seg i dette arbeidet. I høve dei konkrete institusjonelle fou-stipenda har det vore to utlysingar av stipend, og det er delt ut til saman fire førstelektorstipend (fordelt på fem personar), fire forskarstipend, fire professorkvalifiseringsstipend og to forskingsterminar i alt 14 fou- 43

44 stipend til særskilt aktive forskarar med gode fou-resultat 1 av høg kvalitet. Strategiske kriterier som kopling og relevans for utdanningsområde og strategiske forskingssatsingar har vore vektlagt i tildelinga, men har ikkje vore det utslagsgjevande kriteriet det har vore mogleg gjennom svært høg kvalitet på fou-resultata og forskingspotensialet i søknadene å nå opp utanom å vere ein del av eit strategisk prioritert område. Likeins har det vore søknader av høg strategisk betyding for HiSF som ikkje har fått tildeling fordi ein ikkje fullt ut har stetta eller hevda seg på dei faglege kvalitetskrava til stipenda. Det er og ei viktig presisering at det er i hovudsak er kor mykje midlar som er sett av til stipenda som har vore årsaka til at søkjarar ikkje har fått tildeling søknadskvaliteten og kvalifikasjonane til søkjarane har gjennomgåande vore svært god. Verkemiddel for fou ved HiSF Det er i dag ulike strategiske verkemiddel for å utvikle og styrke fou-aktiviteten i HiSF som er fordelt mellom institusjonsnivået og avdelingane. Per i dag blir det satt av midlar til fou og fagleg arbeid gjennom ulike mekanismar som til saman gjev ei årsverkramme som blir overført til avdelingane. Dei ulike mekanismane som gjev slike overføringar til fagleg oppdatering, kompetanseheving og fou (FOKUS) til avdelingane er i hovudsak: d. 15 prosent av 23-prosenten (av eit årsverk) som skal gå til fagleg oppdatering, kompetanseheving og fou, og som går til alle fagtilsette. e. Ein stillingsressurs som gjev a. 3 prosent av eit årsverk for kvar tilsett ved avdelinga med førstekompetanse b. 25 prosent av eit årsverk for kvar tilsett ved avdelinga som har stilling som professor/dosent f. Ein undervisningskomponent på 8,75 prosent av undervisningsmengda (arbeidstimar) som ligg til avdelinga g. Ein resultatressurs basert på avdelinga sin andel av dei nasjonale resultatindikatorane for forsking (RBO) som tek utgangspunkt i talet avlagte doktorgradar, EU-midlar, NFR-midlar og publikasjonspoeng h. Ein resultatkomponent basert på avdelinga sin andel av eksterne inntekter til høgskulen utanom EU og NFR, og som totalt utgjer eit årsverk i høgskulen Desse midlane går uavkorta ut som ressursar til avdelingane. Alle punkta over utgjer samla over 85 prosent av ressursane i høgskulen til fagleg oppdatering, kompetanseheving og fou. I tillegg blir det frå rektor brukt midlar for å styrke nokre strategiske satsingsområder i høgskulen: i. 25 prosent av eit årsverk (422 arbeidstimar) som fou-leiarressurs til fem fouleiarar for forskingsgruppene samhandling, innovasjon og styring i offentleg sektor (SISOS); kunnskapsleiing i førstelinja; læringsforsking; idrettsforsking; 1 Fou-resultat er definert i strategi for fou som: Fagfellevurderte og poenggjevande vitskaplege artiklar, dokumentert utviklingsarbeid, dokumentert kompetanseheving i form av eige opprykk, rettleiing av kollegaer i vitskapleg fou-arbeid, dokumentert formidling av fou-resultat, søknader til NFR/EU med god fagfellevurdering etc. 44

45 natur- og miljøvitskap, samt kroner i årlege driftsmidlar til kvart forskingsprogram j. 50 prosent av eit årsverk til leiing av senter for helseforsking k arbeidstimar til dei fire fou-stipenda førstelektorkvalifiseringsstipend, forskarstipend, professorkvalifiseringsstipend og forskingstermin Desse ressursane vert tildelte og fordelt etter søknad til institusjonsnivået. Tabellen under syner fordelinga av timar til FOKUS i 2012 (før implementering av strategi for fou) og i 2013 (etter implementering) for å syne utviklinga i fordelinga mellom institusjonelle tiltak, avdelingane og den einskilde tilsette sine FOKUS-midlar. Merk at endringar i timetala på grunnlag av 15 prosent til alle fagtilsette, førstestillingsressursar, og frie fou-midlar frå 2012 til 2013, kjem som følgje av endringar i talet tilsette eller i resultatbasert tildeling av forskingsmidlar frå departementet, og ikkje som følgje av innføringa av institusjonsstipend og forskingsprogram i strategi for fou Fou-timar Fou-stipend, strategiske forskingsprogram Frie fou-midlar avdelingar Førstestillingar % til alle fagtilsette Fou-stipend Strategiske fou-grupper Førstelektor midlar Femtenprosent Eksterne inntekter Fou-resultat (RBO) Professor/do sent Førstestilling Undervisning smengde Figur 1 Oversikta syner fordelinga av fou-ressursar mellom institusjonsnivået, avdelingane og den einskilde tilsette i åra 2012 og 2013 i arbeidstimar (venstre), og arbeidstimar til fou ved HiSF i 2013 i prosent frå ulike kjelder (høgre). Verkemiddela for å stimulere tilsette til fou-arbeid ved HiSF i dag kan i hovudsak delast opp i desse kategoriane (sjå Figur 2): - Institusjonsstipend for å stimulere særskilt aktive forskarar med høg fagleg aktivitet - Frie fou-midlar på avdelingane - Førstestillingsressursar til fagtilsette (varierer mellom 0/3/7/25 prosent for førstestillingar og professor/dosent) - 15 % ressurs til fagtilsette til fagleg oppdatering, kompetanseheving og fou (FOKUS) 45

46 Institusjon Fou-stipend Avdeling Forskingsprogram Frie foumidlar Tilsette 15% FOKUS Førstestillingar (0/3/7/25%) Figur 2 Skjematisk oversikt over verkemiddel for fou ved HiSF i dag. I tillegg til dette kjem dei strategiske forskingsprogramma som skal knyte forskingsaktivitetar og tilsette saman i større satsingar. Midlane som ligg på avdelingane til fordeling under posten «frie fou-midlar» er i hovudsak finansierte gjennom ein prosentdel av undervisningsaktiviteten (8,75%), resultatbasert løyving frå KD (RBO), og eksterne inntekter fordelt gjennom ressursfordelingsmodellen etter aktiviteten på den einskilde avdelinga. Nokre avdelingar supplerer og dei frie fou-midlane ytterlegare frå andre timeressursar. Det er noko ulikt korleis komponenten til førstestillingar blir brukt på avdelingane; nokre brukar denne komponenten til å auke potten med frie fou-midlar, og nokon delar ut 3 eller 7 prosent (då er 4 prosent tilleggsfinansiert frå frie fou-midlar på avdelinga) til førstestillingar. Professorar og dosentar får alle 25 prosent ekstra fou-ressurs. Merk og at nemninga frie fou-midlar kun tilseier at det ikkje er lagt føringar til avdelingane på korleis denne skal brukast det kan sjølvsagt vere lagt bindingar på desse midlane ut i frå forpliktingar i eksterne forskingsprosjekt eller avdelingane sine strategiske planar. Strategisk utvikling av fou Det er i strategi for fou lagt opp til at institusjonsstipenda skal stimulere særskilt aktive forskarar til nye fou-resultat, og det blir vektlagt høg fagleg aktivitet av høg kvalitet i tildelinga av desse stipenda. Det blir gjort strategiske vurderingar for institusjonen i tildelinga av stipenda, men desse strategiske omsyna blir i hovudsak gjort mellom søkarar som er godt kvalifiserte til stipenda. Strategisk oppbygging av fou-aktivitet og kompetanse i viktige utdanningar og fagmiljø ved høgskulen som har ein kortare fou-tradisjon eller som har dårlegare føresetnader for å rekruttere fou-kompetanse utanfrå blir per i dag ikkje tilstrekkeleg dekka av desse institusjonsstipenda. Stipenda som omtala i strategi for fou legg mellom anna vekt på høg aktivitet og kvalitet på fou-arbeidet og i tillegg nasjonalt og internasjonalt nettverk og samarbeid, og kan slik treffe dårleg for fagmiljø i ein oppbyggingsfase. Slik strategisk oppbygging av fou i fagmiljø ligg difor per i dag i hovudsak til avdelingane å ivareta innanfor dei rammene som ligg i dei frie fou-midlane. Dette kan vere utfordrande av fleire årsaker; det er avgrensa med midlar for kvar avdeling til strategisk prioritering av ressursar til utvikling av fagmiljø, det kan vere ein ubalanse mellom sterke og mindre sterke fagmiljø ved avdelinga som gjer det vanskeleg 46

47 å oppretthalde dei sterke miljøa samstundes med å prioritere ressursar til å bygge opp dei mindre sterke, det kan vere ein overvekt av mindre sterke fagmiljø ved ei avdeling som kan bety redusert utteljing i RBO og eksterne inntekter og dermed mindre frie fou-midlar til rådvelde. Det kan og vere institusjonelle strategiske omsyn som bør vektleggast ved slik strategisk utvikling som det kan vere utfordrande å løyse på avdelingsnivå innanfor avdelingsressursane. Det blir i denne saka gjort framlegg om å innføre eit særleg tiltak på institusjonsnivå for strategisk utvikling av fou i høgskulen. Tiltaket bør ha følgjande komponentar: - Strategiske utviklingsmidlar til å styrke mindre sterke fou-miljø til auka fouaktivitet og auka kompetanse som ei strategisk institusjonssatsing - Eit fond for infrastruktur, undervisnings- og forskingsmateriell, og utstyr til laboratorium - Felles kompetansehevingstiltak innan skriving både akademisk, populærvitskapleg og skriving generelt som ferdigheit - Meir samordning av retningslinjer for og forventningar til bruken av fouressursar Strategiske utviklingsmidlar Strategiske utviklingsmidlar skal brukast for å særskilt styrke fou-aktiviteten i eitt eller fleire fagmiljø i høgskulen over ein tidsavgrensa periode. Tiltaket skal særleg legge vekt på å auke fou-aktiviteten i fagmiljøet i form av dokumentert fou-arbeid (skriving), kompetanseheving, rettleiing av kollegaer, og prosjekt finansierte frå eksterne midlar. Bruken av midlane kan i stor grad tilpassast behovet i fagmiljøet, og kan ta utgangspunkt i følgjande generelle råd - Tilsetting av II-ar kompetanse som har som hovudmål å styrke fou-aktiviteten - Arbeidstimar til skriverettleiing og inkludering av kollegaer i fou-arbeid - Arbeidstimar til konkrete fou-prosjekt med konkrete mål (gjerne som ein øyremerka strategisk pott i avdelinga sin normale søknadsrunde for fouressursar) Dei strategiske utviklingsmidlane bør ha ei årleg ramme på om lag kroner, og kunne gjevast for eitt til to år i gongen. Tildeling kan skje etter kort søknad frå dekan til rektor som tildeler etter råd frå personaldirektør, økonomidirektør og viserektorar (eventuelt etter råd frå utdanningsutval og fou-utval), og etter drøfting i leiargruppa. Alternativt kan rektor innstille til styret om bruke av midlane. Det er i budsjettet for 2014 tildelt strategiske utviklingsmidlar til utgreiing og utvikling av mastergrad innan økonomiske-administrative fag. Fond for infrastruktur og utstyr Eit fond for infrastruktur og utstyr til lab for undervising- og forskingsformål vil møte eit aukande behov for midlar til oppgradering av labar, nytt utstyr eller anna i samband både med undervisningsoppgåver og forskingsprosjekt. Nokre utdanningar er av natur meir utstyrskrevjande enn andre, men ein kan og inkludere utstyr til kvalitativ eller kvantitativ datainnsamling i formålet slik at fondet treff større delar av behovet i høgskulen. Eit slikt fond vil kunne medverke til at studentar, doktorgradsstipendiatar og 47

48 fagtilsette i mindre grad møter utdatert og ressurskrevjande utstyr og infrastruktur, og vil kunne vere viktig for å stimulere både interessa til studentar og tilsette for nye forskingsprosjekt. Fondet bør ha ei årleg ramme på kroner årleg, og dekke i hovudsak investeringar, men og noko drift av utstyr eller labar. Tildeling kan basere seg på kort søknad til rektor som tildeler etter råd frå viserektor for utdanning, fou og økonomidirektør etter drøfting i leiargruppa. Det er ikkje sett av slike midlar i budsjettet for Kompetansetiltak for skriving Eit felles kompetansetiltak for skriveferdigheiter både akademisk, populærvitskapleg og generelt vil styrke både utdanningane og forskingsaktiviteten i høgskulen. Eit felles tiltak skal ha både tilsette og studentar som målgruppe (gjerne for ulike delar av målsettinga), og sette som mål at - Studentar ved HiSF skal levere betre skrivne oppgåver enn i resten av landet - Tilsette ved HiSF skal skrive betre og informative tekstar, kronikkar, og rapportar enn i resten av landet - Fagtilsette ved HiSF skal skrive klårare og betre fou-arbeid, populærvitskaplege og vitskaplege artiklar enn i resten av landet Skriveprosjektet bør ha ei årleg ramme på om lag kroner, og kan drivast av ei prosjektgruppe med representantar frå alle avdelingane, leiinga og med ein intern prosjektleiar. Gruppa bør styrkast gjennom ekstern kompetanse både til inspirasjon og rettleiing. Prosjektet bør sette i verk tiltak som når flest mogleg på tvers av avdelingar og campus, og seminar/kurs, studiepoenggjevande emne, eller faglege reiser med skriving som tema kan vere gode moment. Det er sett av midlar i budsjettet i 2014 for eit slikt tiltak. Samordning av retningslinjer og forventningar Samordning av retningslinjer og forventningar til fou-ressursar i høgskulen er eit tiltak som skal arbeide mot ein likare praksis i og mellom avdelingane for den overordna bruken av ressursar til fou, og kva ein forventar av fou-aktivitet hjå tilsette i fagstillingar. Praktisk samordning av karakter med felles søknadsfristar for fou, felles søknadsskjema og vurderingskriterier, og felles handsamingsprosedyrar for tildeling blir ikkje særskilt omtala her. Den overordna bruken av fou-ressursar til å stimulere fou-aktivitet i høgskulen bør vere tredelt med følgjande inndeling: - Ein resultatbasert komponent som tildeler fou-ressursar på bakgrunn av fouresultat - Ein utviklingskomponent som tildeler fou-ressursar med ynskje om ei strategisk utvikling av fou-aktivitet på viktige områder, eller for nytilsette - Ein strategisk komponent som investerer eigne fou-ressursar som eigendelar i eksternfinansierte prosjekt for å få auke sannsynet for tilslag, og for å auke avkastninga på midlane Alle interne fou-ressursar vi brukar i høgskulen bør vere for å investere i ny kunnskap som kan gje avkasting og midlar tilbake på sikt. Ei heving av kompetanse og renommé 48

49 hos eit fagmiljø gjennom nye lærebøker, vitskaplege publikasjonar, formidling av fouresultat, eit større nettverk eller tilsette som får opprykk aukar sjansen for at fagmiljøet kan få tilslag på søknader om eksterne forskingsmidlar ved seinare høve, eller bli invitert med i ulike samarbeid nasjonalt og internasjonalt. Tredelinga av formålet for fou-ressursar i høgskulen treng ikkje vere i tre like store delar, og bør speglast både på institusjonsnivå og på avdelingsnivå. Institusjon Fou-stipend Avdeling Strategiske utviklingsmidlar Resultatbaserte midlar Tilsette Utviklingsmidlar Stipendiatstillingar (eigendelar) Strategiske midlar (eigendelar) 15% FOKUS Førstestillingar (0/3/7%) Professor/Dosentstillingar (25%) Figur 3 Tredeling av fou-ressursar i resultatbaserte midlar, utviklingsmidlar og strategiske midlar. Avdelingane Den resultatbaserte komponenten av fou-ressursar kan vere søknadsbasert for å kunne vurdere relevans og konkrete målsettingar for fou-prosjekta, eller eventuelt tillitsbasert med bakgrunn i tidlegare fou-resultat utan ein eksplisitt relevansvurdering av prosjektet. Likeins kan den utviklingsbaserte komponenten av fou-ressursane vere søknadsbasert til ein øyremerka pott, eller strategisk tildelast direkte der det er lettare å identifisere behov og gode tiltak. Dei strategisk midlane som ein vil bruke som eigendelar i søknader om eksternfinansierte prosjekt kan gjevast som førehandstilsegner til fagmiljø basert på ulike kvalitet- og volumkriterier i dei eksterne søknadene (t.d. minst ei eksternfinansiert stipendiatstilling, og minst to millionar i frikjøp av forskarar i året over tre år), eller søknadsbasert. Det er og viktig å merke seg at strategiske midlar til eigendelar i søknader til NFR har ein gjennomsnittleg tilslagsprosent på under 25 prosent, og at desse midlane kan i utgangspunktet løyvast til fleire prosjekt parallelt. Institusjonsnivået bør her ha eit buffer for å handtere situasjonar der fleire prosjekt enn venta får tilslag på ei avdeling samstundes. Det blir i dag løyvd midlar til frie fou-midlar til avdelingane gjennom ein prosentdel av undervisningsaktiviteten, resultatbasert fou-løyving frå KD og eksterne inntekter. Struktureringa av midlane som er føreslege over vil legge nokre føringar for korleis desse frie fou-midlane bør brukast på avdelingane, men det er opp til avdelingane å vekte mellom desse verkemiddela. 49

50 Den tilsette Forventningane til den einskilde tilsette sin fou-aktivitet er skildra i strategi for fou. Forventningane i hovudtrekk er at «alle fagtilsette i høgskulen skal vise ei aktiv interesse for fou-arbeid og for å heve sin eigen fou-kompetanse. Fagtilsette skal gjennom undervisningsarbeid rettleie studentar i fou-arbeid, og gje forskingsbasert undervisning til studentar ( ). Det er forventa at fagtilsette engasjerer seg i fouarbeidet ved instituttet/avdelinga gjennom bidrag til vitskapleg publisering og formidling av fou, og ved å ta initiativ til fou-aktivitet mot eksterne samarbeidspartnarar, kollegaer og studentar. Ved særlege bidrag til innan fou utover dette kan fagtilsette ved høgskulen søke/tildelast fou-tid på arbeidsplanen for å levere større bidrag i fou-prosjekt, vitskaplege publiseringar, formidling av fou, søknader om prosjekt mot eksterne, rettleiing av kollegaer eller fagleg kompetanseheving.» Det er i tillegg lagt forventningar ut over dette til fagtilsette i dei ulike stillingskategoriane førstelektor, førsteamanuensis, dosent og professor, og til tilsette i kompetansehevingsløp som førstelektorkandidatar eller doktorgradskandidatar. Desse forventningane er detaljerte i strategi for fou, og særleg er det å skape fou-aktivitet for andre gjennom eksternfinansierte prosjekt og rettleiing viktige forventningar til tilsette i førstestillingar. Fagtilsette har i dag høve til å bruke fou-ressursar både for å skape fou-resultat til å kome i betre posisjon for resultatbasert tildeling, som utviklingsmidlar for å styrke seg på viktige områder ein sjølv er mindre god på, eller som strategiske eigendelar inn i søknader om forskingsprosjekt med ekstern finansiering. Den fagtilsette sin fouressursar er i hovudsak tildelt 15 prosent av arbeidsplanen til fagleg oppdatering, kompetanseheving og fou (FOKUS) samt eventuelt tillegg for stillingskategori og tildelte fou-midlar for avdeling eller institusjonen. Avdelingane får i dag tildelt 3 prosent fouressurs for kvar tilsett som førstelektor eller førsteamanuensis, og 25 prosent for kvar tilsett som dosent eller professor. Institusjonen Institusjonen brukar i dag midlar til fou-stipend som blir tildelt til forskarar som har høg aktivitet av høg kvalitet innanfor strategisk relevante fagområde. Innan fagområder som både er særskilt strategisk viktige for høgskulen og der vi har gode føresetnader for å bli fagleg leiande har ein oppretta fem strategiske forskingsprogram i tillegg til ei sentersatsing. Institusjonen brukar og stipendiatstillingar aktivt som eigendelar inn i større søknader om eksternfinansierte forskingsprosjekt som til dømes Strategiske høgskuleprogram (SHP) hos NFR. Det blir i denne saka i tillegg føreslege å etablere eit nytt verkemiddel for å komplettere det resultatbaserte og det strategiske tiltaket med eit utviklingstiltak for å særskilt styrke fou-aktiviteten i mindre sterke fagmiljø i ein tidsavgrensa periode. Tilråding Det blir i denne saka føreslege følgjande tiltak for å styrke den strategiske utviklinga av fou ved HiSF som eit supplement til strategi for fou som vart vedteken av Høgskulestyret den 7. februar Dei føreslege tiltaka er: 50

51 a. Strategiske utviklingsmidlar til å styrke mindre sterke fou-miljø til auka fouaktivitet og kompetanse som ei strategisk institusjonssatsing b. Eit fond for infrastruktur, undervisnings- og forskingsmateriell, og utstyr til laboratorium c. Felles kompetansehevingstiltak innan skriving både akademisk, populærvitskapleg og skriving generelt som ferdigheit d. Meir samordning av retningslinjer for og forventningar til bruken av fouressursar Tiltak a ligg inne i budsjettet for 2014 som ein eingongskostnad med kroner til Avdeling for samfunnsfag for å utgreie og utvikle ein mastergrad innan økonomiskadministrative fag ved HiSF, og tiltak c ligg inne i budsjettet for 2014 med ein eingongskostnad på kroner. Det er utover desse eingongsløyvingane ynskjeleg å gjere dette til faste utviklingspostar på budsjettet for fleire år framover, og for å gjere arbeidet og prosessen for tildeling meir føreseieleg. Tiltak b ligg ikkje inne i budsjettet for 2014, men er signalisert som eit behov frå fleire avdelingar for å styrke både undervisning- og forskingsaktivitet som er avhengig av utstyr eller infrastruktur. Tiltak d krev ikkje ytterlegare finansiering i høve dagens ressursbruk, men vil legge nokre føringar på bruken av dei eksisterande fou-ressursane i høgskulen både på institusjonsnivået, avdelingane og for den einskilde tilsette. Dette vil gje følgjande føringar for budsjettprioritering 2015: Tiltak Kostnad Merknad (kr) a Strategiske utviklingsmidlar løyvd i 2014 b Fond for infrastruktur c Kompetansehevingstiltak løyvd i 2014 skriving d Samordning av retningslinjer og Ingen forventningar til fou Sum innspel for Finansiering av tiltaka må greiast vidare ut i samband med prosessen rundt revidering av ressursfordelingsmodellen. Nye føringar, retningslinjer og tiltak i denne saka kan takast inn som eit nytt kapittel i strategi for fou for å samle relevante målsettingar og tiltak i eit samla levande dokument. Saka har blitt drøfta og tilrådd i fou-utvalsmøtet den 30. april, og drøfta i leiarmøtene den 5. og 19. mai. I leiarmøta har saka blitt tilrådd etter drøftingar rundt sentralisering av utviklingsmidlar, søknadsprosedyrer, og om formålet i eit slikt utviklingstiltak allereie kan bli dekka gjennom dei etablerte fou-stipenda. Rektor tilrår med bakgrunn i denne saksutgreiinga følgjande: Styret vedtek forslaget til strategisk utvikling av fou i HiSF med dei endringane som kjem fram i møtet, og ber rektor arbeide dette inn i budsjettforslaget for

52 Vedlegg til sak 52