Sammenlikning av offentlige og private virksomheter PwC Sourcing Survey 2012

Transkript

1 Sammenlikning av offentlige og private virksomheter PwC Sourcing Survey 2012 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter 2012

2 2 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

3 Innhold Sammendrag 4 Privat og offentlig sektor viktigste funn 7 I. Fragmentert tilnærming til innkjøpsarbeidet 9 II. Planlegging av innkjøp og styring av risiko har begrenset fokus 17 III. Elektroniske verktøy og standardiserte maler utnyttes ikke 21 IV. Manglende systematisk kompetanseoppbygging 25 Balanse og bærekraft som grunnlag for verdiskapning 31 Utviklingstrender 34 Utvikling av innkjøp i offentlig sektor fra 2011 til Utvikling av innkjøp i privat sektor fra 2010 til Privat sektor bransjeanalyse 38 Om modenhetsanalysen 40 Om PwC 42 Relaterte rapporter 43 Figur 1: PwCs innkjøpshjul For å kartlegge modenhet på innkjøpsområdet benytter PwC en egenutviklet spørreundersøkelse. basert på PwCs innkjøpsrammeverk, jf Figur 1. Dette rammeverket med 11 dimensjoner gir en helhetlig tilnærming til innkjøp, hvor en utvikling på innkjøpsområdet innebærer fokus på alle dimensjoner. kompetanse Organisasjon og Innkjøpsstrategi og styring PwC Sourcing Survey

4 Sammendrag Hovedformålet med gode innkjøp er å bidra til verdiskapning. Dette gjelder uavhengig av sektorer og situasjonen i den globale finansverden. Skal en oppnå verdiskapning krever dette at virksomhetene i både privat og offentlig sektor mestrer å ivareta et helhetlig fokus på innkjøpsarbeidet. Det aktuelle utfordringsbildet er å gjennomføre en transformasjon av innkjøpsfaget fra fragmenterte operative og strategiske innkjøpshandlinger til en strategisk verdiskapende tjeneste for virksomheten. For å lykkes i dette arbeidet må virksomhetene i tillegg til å ha full oversikt og god kontroll over egen virksomhet, ha innsikt i hvilke eksterne drivere som påvirker innkjøpsarbeidet. Noen av de sentrale driverne er: Globalisering og endringer i markedsstrukturer Økt oppmerksomhet på samfunnsansvar og omdømmerisiko, herunder transparens i forretningsforbindelser og habilitet Effektiv bruk av skattepenger og investert kapital Digitalisering og effektivitetskrav - økt bruk av elektronisk tilgjengelig informasjon for å redusere responstid I tillegg har offentlig sektor et lovverk å forholde seg til med en rekke krav til formelle prosedyrer og dokumentasjon. Denne oppmerksomheten kan føre til at helhetsfokuset forvitrer i frykt for tap av omdømme. Praktisering av lovverket krever god juridisk forståelse. Dette er en stor utfordring for virksomheter med en tradisjonell desentralisert innkjøpsstruktur. Utviklingstrenden i offentlig sektor fra 2011 til 2012 er en økt modning innenfor alle dimensjoner med unntak av leverandørutvikling. I privat sektor er utviklingen fra 2010 til 2012 generelt positiv, men innenfor strategisk leverandørutvelgelse har de ikke samme modenhet som i Årets Sourcing Survey har følgende fire hovedfunn i forhold til ledende praksis: 1. Fragmentert tilnærming til innkjøpsarbeidet 2. Planlegging av innkjøp og styring av risiko har begrenset fokus 3. Elektroniske verktøy og standardiserte maler utnyttes ikke 4. Manglende systematisk kompetanseoppbygging PwC mener at adressering av funnene er en forutsetning for å sikre verdiskapning, bærekraftig innkjøpsarbeid og muligheter for å realisere beregnede besparelser. I sammenlikningen, som vist i Figur 2 scorer generelt sett privat sektor bedre enn offentlig. Dette innebærer at private bedrifter vurderer seg som nærmere ledende praksis enn offentlige virksomheter, noe som spesielt vises innenfor dimensjonen Bestilling til betaling. Dersom vi skal trekke fram enkelte dimensjoner hvor begge sektorer 4 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

5 har et stort forbedringspotensial er dette innenfor dimensjonene Leverandørutvikling og Måling og oppfølging, hvor virksomhetene per i dag ikke er målrettet nok i arbeidet med å gjennomføre leverandørutvikling, utarbeide gode måleindikatorer for oppfølging og følge opp i praksis. For privat sektor inneholder årets rapport også en bransjeanalyse hvor følgende bransjer er representert; bank og finans, bygg og anlegg, industriproduksjon, kraft- og energiforsyning, tjenesteytende industri og transport og lagring. Figur 2: Sammenligning av modenhet i privat og offentlig sektor Offentlig sektor Privat sektor Nivå Dimensjon Beskrivelse Umoden Under middels moden Middels moden Over middels moden Ledende praksis Strategi og styring Innkjøpsstrategi og styring I hvilken grad har virksomheten en innkjøpsstrategi som setter utviklingen av innkjøpsfunksjonen på agendaen både på kort og lang sikt? Behovsplanlegging I hvilken grad planlegger organisasjonen løpende i et måneders perspektiv, og hvordan er samarbeidet mellom innkjøps- og fagavdelingene i denne fasen? Strategisk leverandørutvelgelse I hvilken grad er kategoristyring implementert som arbeidsform, og gjennomføres anskaffelsesprosessen etter beste praksis? Prosess Kontraktsstyring I hvilken grad har virksomheten et godt kontraktsoppfølgingsregime for oppfølging av kontraktsvilkår fra kontraktsinngåelse til garantitid opphører og kontrakten er terminert? Bestilling til betaling Hvor hensiktsmessig og effektiv er virksomhetens operative anskaffelsesprosess? Leverandørutvikling Rammevilkår Systemer og teknologi Roller og ansvar Måling og oppfølging Risikostyring I hvilken grad har virksomheten en systematisk tilnærming til å øke kravene til leverandøren hvor målet er å sikre en gjensidig verdiskapning for begge kontraktsparter? Hvor god er virksomhetens systemstøtte for strategisk og operativt anskaffelse, samt kontraktshåndtering? Er de ansattes roller og ansvar klart fordelt og definert innenfor innkjøpsområdet, og i hvilken grad er de ansatte bevist sitt ansvar? I hvilken grad følger virksomheten opp innkjøpsrelaterte KPIer og har en kontinuerlig måling og oppfølging som støtter opp omkring strategirealisering? Har virksomheten en hensiktsmessig risikostyring innenfor innkjøpsområdet? Organisasjon og kompetanse Hvor god er virksomheten tilgang på kompetente ressurser innenfor innkjøpsområdet? PwC Sourcing Survey

6 Introduksjon PwC ønsker med temaet i årets Sourcing Survey å bidra til erfaringsoverføring mellom privat og offentlig sektor. Vi har derfor valgt å adressere begge sektorer i årets undersøkelse. Med bakgrunn i PwCs metodiske tilnærming til innkjøp og modenhetsanalyse ønsker vi å presentere styrker og utfordringsbildet i innkjøpsfunksjonen for sektorene. I tillegg vil vi kommentere utviklingstrender innen hver av sektorene fra tidligere års undersøkelser. For privat sektor har vi i tillegg gjennomført en bransjeanalyse som viser modenheten i ulike bransjer. Hensikten med analysene er et genuint ønske om å bidra til en sunn benchmarking mellom sektorer og bransjer som gir mulighet for læring og en videreutvikling av den enkelte virksomhets innkjøpsfunksjon. Ved sammenlikning og erfaringsoverføring fra de ledende innenfor hver dimensjon i PwCs Innkjøpshjul, vist i figur 1, kan den enkelte virksomhetvidere utvikle egen innkjøpsfunksjon. Også i årets undersøkelse har PwC samarbeidet med Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi). For privat sektor har vi bygget videre på Sourcing Survey for årene 2009 og PwC vurderer årets Sourcing Survey som en god punktmåling for 2012, og sammenliknet med tidligere år gir resultatene en utviklingstrend som kan legges til grunn for både sentrale og virksomhetsspesifikke tiltak. Vi mener rapporten kan gi virksomhetsledere og innkjøpsansvarlige en indikasjon på hvordan deres fokus på innkjøp er sammenlignet med andre virksomheter i privat og offentlig sektor. Samtidig ønsker vi å engasjere og mobilisere ledelsen til å jobbe målbevisst med innkjøp for å fremme økt verdiskapning og forbedret ressursstyring i egen virksomhet. Undersøkelsen består av spørsmål knyttet til alle dimensjonene i PwCs innkjøpshjul, jf, figur 1. Gjennom spørsmål knyttet til de 11 dimensjonene har vi kartlagt modenheten innenfor innkjøpsområdet. Samtidig har vi i 2012 undersøkelsen valgt å benytte innsamlede data til å analysere fellestrekk og ulikheter mellom privat og offentlig sektor. PwC håper at undersøkelsen gir bedre innsikt og mulighet for erfaringsoverføring mellom privat og offentlig sektor og på tvers av bransjer og virksomheter. Vår ambisjon er videre at undersøkelsen inspirerer til et større helhetsfokus på innkjøpsfunksjonen fra behov til leverandørutvikling. Vi er takknemlige for at så mange virksomheter har tatt seg tid til å delta i undersøkelsen og ønsker samtidig å takke alle respondentene for deres bidrag i denne kartleggingen av innkjøpsfunksjonen. 6 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

7 Privat og offentlig sektor viktigste funn I dette kapittelet sammenlignes privat og offentlig sektor innenfor de områdene som utpeker seg som viktigste funn i analysen. Analysen baserer seg på spørsmålene og svarene innenfor hver dimensjon i Innkjøpshjulet, vist i Figur 1. Figur 2 viser modenheten for henholdsvis offentlig og privat sektor, hvor privat sektor gjennomgående er mer moden enn offentlig sektor i alle dimensjoner. Med bakgrunn i disse resultatene har vi identifisert fire hovedfunn hvor virksomhetene har forbedringspotensial i forhold til PwCs rammeverk for ledende praksis. PwC Sourcing Survey

8 8 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

9 I. Fragmentert tilnærming til innkjøpsarbeidet I innkjøpsarbeidet er det av vesentlig betydning å ha en helhetlig tilnærming, hvor grunnlaget legges gjennom en klar innkjøpsstrategi for en gitt periode. Strategien skal detaljeres i en handlingsplan som styrer det daglige arbeidet gjennom å være et godt styringsverktøy for intern prioritering av oppgaver og ressurser. En strukturert handlingsplan med definerte milepæler forenkler også måling og rapportering, og vil bidra til å synliggjøre potensielle gevinster. En slik metodisk tilnærming vil forsterke innkjøpsfunksjonens rolle som en strategisk partner og på denne måten oppnå nødvendig ledelsesfokus. For å sikre at innkjøpsbehovene behandles enhetlig defineres de i en kategoristruktur. En god kategoristruktur innebærer en forenkling av kontraktsstyring, sikrer en tett leverandøroppfølging og legger grunnlag for god leverandørutvikling. Figur 3 viser hvordan respondentene i undersøkelsen scorer seg innenfor de aktuelle områdene: Figur 3: Fokusområder for funn #1 - Fragmentert tilnærming til innkjøpsarbeidet Kommune/ fylkeskommune Stat Privat Fokusområder Beskrivelse Umoden Under middels moden Middels moden Over middels moden Ledende praksis Innkjøpsstrategi I hvilken grad har virksomheten utarbeidet innkjøpsstrategi og hvilke innhold beskrives i denne? Kategoristyring, herunder vare- og tjenestegruppestrategi Kontraktsstyring I hvilken grad er kategoristyring implementert som arbeidsform, og i hvor stor grad benyttes det tverrfaglige prosjektteam, bl.a i utarbeidelsen av vare- og tjenestegruppestrategier? I hvilken grad følger virksomheten opp kontraktsklausuler, lojalitet til avtaler, samt har rutiner for oppfølging av avvik? Leverandørutvikling I hvilken grad gjennomfører virksomheten systematisk leverandørutvikling? Måling og oppfølging I hvilken grad utarbeides det måleindikatorer for å følge opp målene satt for innkjøpsfunksjonen, og hvordan følges de opp? PwC Sourcing Survey

10 Innkjøpsstrategien skal sette agendaen for innkjøpsfunksjonens utvikling på kort og lang sikt, og en god strategi skal kobles direkte mot virksomhetens overordnede strategi. Som Figur 4 under viser ser privat sektor på utarbeidelse av innkjøpsstrategi som litt viktigere enn offentlig sektor. Undersøkelsen viser også at privat og offentlig sektor har relativt lik oppmerksomhet på utarbeidelse av en strategi for innkjøpsområdet, hvor kommuner/fylkeskommuner er de som i minst grad utarbeider innkjøpsstrategi og samtidig anser dette arbeidet som viktig. Figur 4: Andel virksomheter som har utarbeidet innkjøpsstrategi Privat sektor Offentlig sektor 65 % 66 % a)innkjøpsstrategi 73 % 74 % 58 % 60 % 62 % 64 % 66 % 68 % 70 % 72 % 74 % 76 % Ja (enten vedtatt hos relevant beslutningsmyndighet eller ikke) Viktig Siden strategien setter agendaen for innkjøpsfunksjonens utvikling blir innholdet i strategien meget viktig. Figur 5 viser at det er stor variasjon i innholdet i de ulike virksomheters innkjøpsstrategi. Dersom vi fokuserer på offentlig sektor ser vi at deres særlige oppmerksomhet i innkjøpsstrategien ligger på etterlevelse av Lov og Forskrift om offentlige anskaffelser og miljø og samfunnsansvar. Dette er naturlig gitt at offentlig sektor skal etterleve førstnevnte, samt at det er krav om å tenke miljø og samfunnsansvar i alle anskaffelser. Videre har de også krav om å fokusere på innovasjon, noe bare 16 % beskriver i innkjøpsstrategien. Dette er svært dårlig, og bør ha en mye større oppmerksomhet i fremtidige innkjøpsstrategier. På dette området er ikke privat sektor nevneverdig bedre. Privat sektor har generelt mer oppmerksomhet på måling i sine strategier enn offentlige virksomheter, samtidig som etikk og antikorrupsjon også ansees som et fokusområde hos mange private bedrifter. Undersøkelsen viser videre at av de 14 sentrale områdene som kan beskrives i strategien besvarer 22 % i privat sektor at deres strategi omhandler 10 eller flere av disse områdene, 29 % av offentlig sektor svarer tilsvarende, hvorav statlige virksomheter utpeker seg med 36 % mot 22 % hos kommuner/ fylkeskommuner. Figur 5: Innhold i innkjøpsstrategien 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 93 % Etterlevelse av Lov og Forskrift om offentlige anskaffelser 74 % 73 % 69 % 69 % 68 % 71 % 66 % 68 % 63 % 65 % 59 % 54 % 57 % 50 % 51 % 49 % 51 % 48 % 50 % 46 % 46 % 42 % 32 % 32 % 31 % Miljø- og samfunnsansvar Roller og ansvar Effektive anskaffelser Risikostyring og internkontroll Etikk og antikorrupsjon Offentlig sektor Etisk handel Leverandøroppfølging Privat sektor Kompetanse Kvalitative målsettinger/kpier for innkjøpsarbeidet Økonomiske mål Systemer og teknologi Kvantitative målsetninger/kpier for innkjøpsarbeidet 19 % 16 % Innovasjon 10 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

11 Et så stort omfang som ti eller flere fokusområder krever en prioritert handlingsplan som sikrer balanse mellom mål, oppgaver og tilgjengelige ressurser. Ubalanse mellom disse kan resultere i feilprioriteringer og at gevinster ikke realiseres. Besvarelsene viser at av de som har utarbeidet innkjøpsstrategi mener 84 % av de private bedriftene og 88 % av de offentlige virksomhetene at innholdet i innkjøpsstrategien er viktig. b) Kategoristyring, herunder vare- og tjenestegruppestrategi Kategoristyring er en organisering av innkjøpsarbeidet som har etablert seg både i offentlig og privat sektor. Produkter og tjenester med lignende egenskaper som er kjøpt hos tilsvarende leverandører grupperes og behandles som én kategori. Kategoriene forvaltes mer effektivt fra et innkjøpsperspektiv siden håndtering av alle artikler innenfor en kategori krever innsikt i det samme leverandørmarkedet, er underlagt den samme vare- og tjenestegruppestrategi og leverandørstyring. Kategoristyring som arbeidsform har i større utstrekning vært benyttet hos bedrifter i privat sektor sammenlignet med offentlige virksomheter. Dette bekreftes også gjennom vår undersøkelse ved at 71 % av respondentene i privat sektor har dette som en styringsform, enten formalisert eller ikke. Sammenlignet svarer 31 % av respondentene i offentlig sektor det samme, og det er ingen stor forskjell mellom kommuner/fylkeskommuner og statlige virksomheter. Undersøkelsen viser videre at kun henholdsvis 41 % og 17 % i privat og offentlig sektor ser en slik organisering som viktig. PwCs erfaringer er imidlertid at med et mål om økt verdiskaping er det klare fordeler ved innføring av en slik arbeidsform i virksomheter, uansett privat eller offentlig sektor. Ved å benytte kategoristyring som arbeidsform innebærer dette, som nevnt over, også fokus på utarbeidelse av vare- og tjenestegruppestrategier og involvering av tverrfaglige team i anskaffelsesprosjektene. Undersøkelsen viser, som Figur 6 illustrerer, at 27 % av respondentene i privat sektor har vare- og tjenestegruppestrategier liggende til grunn for 60 % eller flere av sine anskaffelser, hvor 22 % av disse benytter kategoristyring som arbeidsform. Dette viser at det er en sterk korrelasjon mellom kategoristyring og vare- og tjenestegruppestrategi i privat sektor. Ser vi videre på tverrfaglige prosjektteam er det også her en sterk korrelasjon, slik Figur 6 viser. Dersom 14 % 11 % 5 % vi analyserer offentlig sektor ser vi at den sterke korrelasjonen som finnes i privat sektor, ikke på samme måte er tilstede i offentlige virksomheter. I statlige virksomheter finner vi samme korrelasjonstrend i forhold til om vare- og tjenestegruppestrategi legges til grunn, mens det videre er indifferent om tverrfaglige team benyttes ved kategoristyring som arbeidsform eller ikke. I kommunal/ fylkeskommunal sektor ser vi, av nevnte Figur 6, at det ikke finnes noen sammenheng mellom kategoristyring som arbeidsform og henholdsvis høy andel av vare- og tjenestegruppestrategi og tverrfaglige prosjektteam. Figur 6: Kategoristyring som arbeidsform, vare- og tjenestegruppestrategi og tverrfaglige team 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % Totalt 27 % 9 % 22 % Kategoristyring som arbeidsform 87 % Vare og tjenestegruppestrategi legges til grunn for 60 % eller flere av virksomhetens anskaffelser 95 % 94 % Totalt 38 % 47 % 74 % Kategoristyring som arbeidsform Tverrfaglige prosjektteam Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune Offentlig sektor - stat Privat sektor PwC Sourcing Survey

12 c) Kontraktsstyring og -oppfølging En systematisk oppfølging av kontrakter er helt nødvendig for å sikre at varer og tjenester kjøpes i henhold til inngåtte avtaler. Overholdelse av avtaler er viktig for å realisere gevinstpotensialet. Det er gjennom avtalelojalitet og oppfølging av krav videreført i kontrakt fra behovsfastsettingen at verdiskaping kan realiseres. Fravær av en slik styring kan føre til at bedriftene ikke klarer å hente ut estimert gevinstpotensial i form av kostnadsbesparelser. kontraktsklausuler. I offentlig sektor er det en mindre variasjon mellom de ulike klausulene men trenden er lik privat sektor. Dette samsvarer også i hovedsak med i hvor stor grad de ulike kontraktsklausulene følges opp, jf. Figur 8, med unntak av kommuner og fylker hvor andre kontraktsklausuler enn pris følges opp i større grad. Gode kontrollrutiner i forhold til å følge opp kontraktsavvik er viktig for å realisere gevinster. Mangelfull oppfølging av avvik vil kunne føre til at virksomheten Undersøkelsen viser at både privat og offentlig sektor ser på avtalelojalitet som viktig. Ikke overraskende med tanke på regelverket for offentlige anskaffelser er det statlige virksomheter som scorer høyest på avtalelojalitet, jf. Figur 7. Derimot er det både overraskende at kommuner/ fylkeskommuner og private bedrifter scorer lavere, gitt at det blant annet er gjennom lojalitet til avtaler at det er mulig å realisere gevinster. Ser vi dette resultatet opp mot at totalt ca 95 % av offentlig sektor ser på dette som viktig, hvor kommuner/fylkeskommuner er i førersetet, bør denne sektoren ha dette som et fokusområde i tiden fremover. Vurderes sektorene i forhold til i hvor stor grad de er lojale mot sine avtaler, viser undersøkelsen, jf. Figur 7, at det er relativt få som uttrykker at dette gjøres i svært stor grad innenfor både offentlig og privat sektor. Inkluderes svaralternativet i stor grad øker svarprosenten mye. Figur 7: Avtalelojalitet 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 55 % 20 % Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune 55 % 34 % Offentlig sektor - stat Figur 8: Oppfølging av kontraktsklausuler 53 % 28 % Privat sektor I stor grad I svært stor grad Styring av kontrakter er også viktig og innebærer oppfølging av både pris, kvalitet, leveringstid, garanti og andre kontraktsklausuler som for eksempel miljø, samfunnsansvar, m fl. Undersøkelsen indikerer at det er stor oppmerksomhet på oppfølging av kontrakter enda graden av viktighet varierer i de ulike sektorene. Oppfølging av pris verdsettes høyere hos private bedrifter enn oppfølging av andre 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 36 % 44 % Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune 68 % 54 % Offentlig sektor - stat 82 % Privat sektor 71 % Pris Annet (f.eks kvalitet, leveringsdyktighet) 12 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

13 ikke mottar forventet ytelse i form av pris eller kvalitet. Dette fører til at reaksjoner fra virksomhetene uteblir, fokuset på lukking av avvik reduseres, og langsiktig fokus på forbedring eroderes ettersom avvik ikke fanges opp og trender ikke analyseres og håndteres. Undersøkelsen viser at rutiner for avvikshåndtering er viktig for 69 % av respondentene, hvor statlige virksomheter scorer litt over snittet og kommuner/ fylkeskommuner scorer litt under. statistisk forskjell mellom statlig sektor og kommuner/fylkeskommuner. Ser vi videre på undersøkelsen og hvor viktig de ulike sektorene ser på leverandørutvikling, besvarer 77 % fra privat sektor og 39 % fra offentlig sektor at dette er viktig. Med bakgrunn i at respondentene ser på leverandørutvikling som mye viktigere enn det resultatene viser, bør dette være et fokusområde både for privat og offentlig sektor i årene fremover. d)leverandørutvikling Leverandørutvikling er nødvendig for å oppnå resultatforbedringer både på kort og lang sikt. Det handler om å sikre en best mulig leverandør til egen virksomhet som leverer i tråd med de løpende behov. Begge sektorer er avhengig av konkurranse i alle sine markeder for å sikre gode, stabile og fremtidige leveranser. For å klare dette er det nødvendig å etablere gode strukturer for jevnlig dialog med leverandørmarkedet. Undersøkelsen viser, slik Figur 9 illustrerer, at det er svært stor variasjon mellom privat og offentlig sektor i forhold til i hvilken grad selskapene har en systematisk tilnærming til leverandørutvikling, hvor privat sektor scorer høyest. Dersom vi ser på dette sammenlignet med om virksomhetene gjennomfører leverandørutvikling, svarer 26 % av disse 41 % at de gjennomfører dette i stor eller svært stor grad. Utover disse er det ytterligere 5 % som gjennomfører leverandørutvikling i privat sektor. Sammenlignes private bedrifter med offentlige virksomheter, besvarer 9 % at de har en systematisk tilnærming til leverandørutvikling i stor eller svært stor grad, hvorav 7 % av disse også gjennomfører leverandørutvikling. Innenfor offentlig sektor er det ingen Figur 9: Systematisk tilnærming til og gjennomføring av leverandørutvikling Privat sektor Offentlig sektor 7 % 9 % 26 % 41 % Systematisk tilnærming til gjennomføring av leverandørutvikling Gjennomfører leverandørutvikling 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % PwC Sourcing Survey

14 e) Måling og oppfølging For å sikre at virksomheten når fastsatte mål i innkjøpsstrategien og at innkjøpsfunksjonen skaper verdi for organisasjonen er det viktig å etablere klare måleindikatorer med tilhørende rapporteringsstruktur. Alle virksomheter er tjent med å utarbeide klare kvantitative og kvalitative mål som understøttes av et konsistent og regelmessig oppfølgingsregime. Dette gjelder spesielt for en tverrfaglig funksjon som innkjøp, for å sikre at funksjonen klarer å realisere de fastsatte mål og at de løpende prioriteringer er riktige. Undersøkelsen viser at privat sektor har større oppmerksomhet og bevissthet rundt måling og oppfølging av innkjøpsfunksjonen og innkjøpsprosesser enn hva offentlig sektor har. Som Figur 10 viser svarer en relativt liten andel innenfor begge sektorer at de i stor eller svært stor grad har utarbeidet måleindikatorer for å følge opp målene satt for innkjøpsfunksjonen. Dette er godt under halvparten av alle private respondenter, hvor kommuner/fylkeskommuner peker seg ut som spesielt svake på området. Samtidig ser vi også at andelen som mener dette ikke er viktig for innkjøpsarbeidet er klart størst i offentlig sektor. Sammenlikner vi disse funnene med om virksomhetene svarer at de har fokus på måling i innkjøpsstrategien i Figur 5, ser vi at det i mye større grad er tilstede et mål enn et mål satt ut i handling. Figur 10: Utarbeidelse og viktighet av måleindikatorer Privat sektor 38 % 63 % Offentlig sektor - stat 23 % 47 % Utarbeidet måleindikatorer for oppfølging av innkjøpsområdet Viktig Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune 11 % 40 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 14 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

15 Delkonklusjon Fragmentert tilnærming til innkjøpsarbeidet Basert på de funn som er fremkommet har privat sektor, som illustrert i Figur 4, mer fokus på helhetlig tilnærming til innkjøpsarbeidet. Med unntak av fokusområdet Innkjøpsstrategi scorer offentlig sektor seg lavere enn under privat sektor på de ulike områdene. PwC mener at fravær av oppmerksomhet på følgende punkter vil påvirke virksomhetens evne til helhetlig innkjøp: 1. Redusert fokus på kategoristyring bidrar til at ingen har dedikert ansvar for en vare- og tjenestegruppe, som igjen betyr at ingen har en helhetsforståelse og -innblikk i vare- eller tjenestegruppen. I dette ligger bl.a god oversikt over leverandørmarkedet, løpende erfaringer med avtalen fra bestillere/ brukere. 2. Mindre oppmerksomhet på måling og oppfølging fører til at virksomheten og deres ansatte mister målfokus, og derigjennom i mindre grad er målrettet i forhold til hva de skal gjennomføre. 3. Uten aktiv og bevisst kontraktsstyring og leverandørutvikling kan fravær av lojalitetskontroll medføre at verdiskapning ikke oppnås. Den langsiktige effekten av manglende leverandørutvikling kan bidra til begrensning av konkurranse og i ekstrem tilfelle bidra til utvikling av monopoler. 4. For offentlig sektor kan LOA/FOA gjennom sine krav til likebehandling være årsak til at de i mindre grad er i dialog med sine leverandører ifm aktiv leverandørutvikling. PwC Sourcing Survey

16 16 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

17 II. Planlegging av innkjøp og styring av risiko har begrenset fokus Langsiktig planlegging av behov og god styring av risiko kan gi store effekter for innkjøpsfunksjonen og deres arbeid. I flere virksomheter er store deler av innkjøpsarbeidet knyttet til repetitive aktiviteter som kan planlegges i god tid. Langsiktige oversikter letter planarbeidet og balansering av ressurser. God planlegging bidrar til at en kan oppdage flaskehalser tidlig, ofte representert ved at for mange innkjøpsaktiviteter kommer på samme tid, og dermed jevne ut belastningen tilpasset ressurssituasjonen. Videre er det viktig å identifisere risiki i innkjøpsarbeidet og ta hensyn til disse slik at de ikke får overraskende eller uønsket effekt. For å kunne oppnå langsiktighet i planleggingsarbeidet og redusere risikoen for at uønskede hendelser inntreffer er det viktig å arbeide systematisk og strukturert med følgende områder: Figur 11: Fokusområder for funn #2 Planlegging av innkjøp og styring av risiko har begrenset fokus Kommune/ fylkeskommune Stat Privat Fokusområder Beskrivelse Umoden Under middels moden Middels moden Over middels moden Ledende praksis Behovsplanlegging I hvilken grad har virksomheten utarbeidet komplett oversikt over kommende års innkjøpsaktiviteter, hvor behovene planlegges i samarbeid med fagavdelingene? Risikostyring I hvilken grad gjennomføres systematisk kartlegging av risiko? PwC Sourcing Survey

18 Figur 13: Spesifiserte behov og andel virksomheter som inkluderer disse i sine planer Reforhandling/ny konkurranse på ikke konkurransedyktige rammeavtaler/kontrakter Reforhandling/ny konkurranse på eksisterende avtaler som utløper Forlengelse av eksisterende rammeavtaler/kontrakter Nye driftsbehov/manglende avtaler Investeringsbehov 0 % a)behovsplanlegging God og helhetlig behovsplanlegging innebærer kartlegging av behov innenfor innkjøpsområdet for de ulike delene av virksomheten, samt å sette disse i system slik at det oppnås en jevn fordeling av behovene gjennom året. Som Figur 12 viser, er det privat sektor som i størst grad utarbeider og forankrer plan med oversikt over kommende års innkjøpsaktiviteter ved at de vedtas av relevant beslutningsorgan. Innenfor Figur 12: Utarbeidelse av oversikt over innkjøpsaktivitetene, om den er vedtatt av relevant beslutningsorgan og viktighet Privat sektor Offentlig sektor - stat Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune 34 % 41 % 38 % 48 % 57 % 55 % 55 % 65 % 65 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 40 % 34 % 35 % Utarbeidet oversikt Oversikt vedtatt av relevant beslutningsorgan Viktig 67 % 68 % 50 % 61 % 73 % 71 % 74 % 86 % 71 % 74 % 86 % 87 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Privat sektor Offentlig sektor - stat Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune offentlig sektor viser undersøkelsen at statlige virksomheter er noe bedre enn kommuner/ fylkeskommuner både i forhold til utarbeidelse av oversikt og at planen vedtas hos relevant beslutningsorgan. Over halvparten av de som har utarbeidet en plan har også vedtatt den hos relevant beslutningsorgan. Dette er også en høyere andel enn i privat sektor. Ser vi derimot på kommuner/fylkeskommuner er det mindre enn halvparten av de som utarbeider oversikter som har vedtatt den hos relevant beslutningsorgan, noe som kan føre til at oversikten ikke har den verdi som denne ville hatt dersom den var forankret hos relevant beslutningsorgan. Resultatene beskrevet ovenfor stemmer fordelingsmessig også godt med hvor viktig respondentene mener at dette arbeidet er. Som Figur 12 illustrerer ansees dette arbeidet som viktigere i private og statlige bedrifter. Likevel, basert på hvor viktig et slikt arbeid vurderes kunne det vært naturlig og forventet at flere, spesielt innenfor offentlig sektor, hadde scoret høyere. Undersøkelsen ser videre på innholdet i planene, hvor analysen viser at det som inkluderes primært er nye driftsbehov/ manglende avtaler, forlengelse av eksisterende avtaler og reforhandling/ ny konkurranse på eksisterende avtaler som utløper. Investeringsbehov og reforhandling/ny konkurranse på ikke-konkurransedyktige avtaler blir i mindre grad inkludert. I Figur 13 illustreres en prosentuell oversikt over hva de ulike grupperingene har fokus på i sine planer. Av de virksomheter som utarbeider planer gjøres dette i stor eller svært stor grad i samarbeid med fagavdelingene hos 69 % av de private innkjøpsavdelingene, 61 % av de statlige virksomhetene og 30 % av kommunene/ fylkeskommunene. 18 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

19 Disse resultatene samsvarer til en viss grad med hvor viktig samarbeid ansees i denne sammenhengen, hvor det i privat sektor samarbeides på tvers til tross for at respondentene vurderer det som mindre viktig. I offentlig sektor er det derimot henholdsvis 90 % og 73 % av respondentene i stat og kommune/ fylkeskommune som mener at samarbeid er viktig. Til tross for dette er det kun 30 % av sistnevnte som faktisk legger vekt på det i egne anskaffelser. b) Risikostyring Risikostyring i et innkjøpsperspektiv handler i stor grad om håndtering av identifiserte risiki gjennom innkjøpsprosessen og ut i kontraktsoppfølgingen. Å håndtere risiko i innkjøpsprosesser er ofte knyttet til prosessens innvirkning på den daglige driften og sentrale kritiske suksessfaktorer samt påvirkning på omdømme og markedsposisjon. For å holde god kontroll er det viktig å utarbeide en handlingsplan basert på identifiserte risiki. Denne handlingsplanen må overvåkes og rapporteres på kontinuerlig gjennom hele prosessen. Delkonklusjon Planlegging av innkjøp og styring av risiko har begrenset fokus Med bakgrunn i de undersøkelser som er gjennomført viser analysen at privat sektor er noe mer modne enn offentlig sektor, ved å ha større fokus på planlegging og risikostyring. Skillet er størst på risikostyring, hvor offentlig sektor generelt scorer dårligere, jf Figur 11. PwC mener at noe av årsaken til at offentlig sektor generelt er dårligere på planlegging og håndtering av risiko skyldes lav kapasitet, men også kompetanse, som vi vil komme tilbake til senere. I lav kapasitet kan det både ligge at tilgjengelige ressurser er begrenset, men også at det ikke arbeides systematisk nok. Ved å ha for lav kapasitet blir ofte arbeidet ad-hoc, og oppmerksomheten vil være på å få på plass avtalene, og ikke på hvordan dette gjøres i form av fokus på behovsanalyser i forkant av anskaffelsen, hvilke risiki som eventuelt ligger i anskaffelsen, og implementering og oppføling av kontrakt, samt kontinuerlig leverandørutvikling. Vi bemerker spesielt for begge sektorer at det i begrenset grad er manglende konkurransedyktighet i avtaler som er grunnlag for reforhandling. Det er som regel manglende avtaler og utløpte avtaler som er grunnlag i behovsvurderinger. Et sterkere fokus på kategoristyring som arbeidsform og systematiske målinger ville sikret at manglende konkurransedyktighet ble sterkere vurdert som grunnlag for en behovsanalyse. Undersøkelsen indikerer at det er lite fokus på risikostyring både i offentlig og privat sektor. Figur 14 viser at andel virksomheter i både offentlig og privat sektor som mener at systematisk identifisering av risiko er viktig varierer fra 44 % til 63 %, henholdsvis hos kommuner/ fylkes-kommuner og privat sektor. Sammenlignes dette med hvor stor andel som gjennom-fører slikt arbeid som en del av innkjøps-prosessen i dag, er det betraktelig færre. Funnene viser tydelig at det er en vesentlig større andel i privat sektor som benytter risikoavveininger som styringsverktøy i innkjøpsprosessen, hvor kommuner/fylkeskommuner er de som kommer klart dårligst ut på offentlig side med bare 6 %. Figur 14: Systematisk identifisering av risiko og viktighet Privat sektor Offentlig sektor - stat Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune 6 % 24 % 38 % 44 % 51 % 63 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Systematisk identifisering av risiko Viktig PwC Sourcing Survey

20 20 Modenhet innenfor innkjøp i offentlig sektor

21 III. Elektroniske verktøy og standardiserte maler utnyttes ikke Å ta i bruk elektroniske støtteverktøy og standardisert malverk er effektiviserende og øker profesjonaliteten i innkjøpsarbeidet. En helhetlig elektronisk prosess reduserer dobbeltarbeid og gir mulighet for bedre datakvalitet, statistikk og styringsinformasjon. I tillegg gir det mulighet for et mer effektivt kontrollregime. Det finnes i dag verktøy som støtter alle aktiviteter i innkjøpsprosessen. En godt integrert systemløsning vil bidra sammen med et standardisert dokumentmalverk til at innkjøpsfunksjonen kan hente ut betydelige prosessgevinster og samtidig sikre et strategisk fokus på innkjøpsområdet. Figur 15: Fokusområder for funn #3 - Elektroniske verktøy og standardiserte maler utnyttes ikke Kommune/ fylkeskommune Stat Privat Fokusområder Beskrivelse Umoden Under middels moden Middels moden Over middels moden Ledende praksis Bruk av elektroniske verktøy I hvilken grad benytter virksomheten seg av elektroniske verktøy både for å forenkle innkjøpsprosessen og som ledelsesstøttesystem? Standardisert malverk I hvilken grad benytter virksomheten standardisert malverk? PwC Sourcing Survey

22 a)bruk av elektroniske verktøy Anvendelse av styringsverktøy og teknologiske løsninger kan hjelpe virksomheter i å sikre bedre administrasjon og ledelse av innkjøpsaktiviteter, høyere effektivitet i prosessene samt mer formålstjenelig utvikling av den til enhver tid eksisterende leverandørdatabasen. Eksempler på områder i innkjøpsprosessen hvor det finnes verktøy og systemstøtte i dag er støtteverktøy til kostnadsanalyser, markedsanalyser, leverandørvalg og avtaleadministrasjon. I prosessen fra bestilling til betaling finnes det verktøy for konkurransegjennomføring (KGV), e-handel, e-faktura, prognoser, samt integrerte systemer for bestilling, varemottak og faktura. Hver for seg er disse verktøyene operative støtteverktøy som effektiviserer delprosessene. Men det er først ved etablering av en sømløs strøm av data som gjenbrukes og som ender opp i gode og tidsriktige styringsdata for ledelsen at optimal verdiskapning kan hentes ut fra innkjøpsarbeidet. en forenkling av prosessen. Det kan være flere grunner til at KGV ikke anses som en forenkling av flere, men to stikkord kan være implementering og forankring. Ser vi videre på elektroniske bestillingssystemer benyttes disse i mye større utstrekning enn KGV. Dette vises i Figur 16, hvor vi ser at spesielt privat sektor er langt fremme i bruk av dette verktøyet, samt at det også er 73 % av disse som mener at et slikt verktøy forenkler bestillingsprosessen. I offentlig sektor mener i overkant av 50 % at den elektroniske bestillingsprosessen gir en forenkling av arbeidet. Ser vi isolert på statlige virksomheter indikerer undersøkelsen at omtrent like mange benytter KGV og elektronisk bestillingssystem. Funnene om at elektronisk bestillingssystem brukes i større grad en KGV støttes også av respondentenes syn på viktighet, hvor organisasjonene overordnet mener at elektroniske bestillingssystemer er viktigere enn KGV. I forhold til å sikre bedre oppfølging av innkjøp og innkjøps påvirkning på ledelsesbeslutninger indikerer undersøkelsen at private virksomheter i større grad enn offentlige virksomheter har investert i slike systemverktøy. Undersøkelsen viser at 65 % av private virksomheter har investert i dette i dag mot 40 % i offentlig sektor. Samtidig svarer henholdsvis 71 % av offentlig sektor og 79 % av privat sektor at slike verktøy er viktig for å kunne foreta gode ledelsesbeslutninger. Undersøkelsen viser, slik Figur 16 illustrerer, at statlige virksomheter er de som benytter KGV i størst grad. Videre viser undersøkelsen at 73 % fra kommuner/fylkeskommuner, og 57 % av både de statlige virksomhetene og private bedriftene som benytter KGV, mener det i stor eller svært stor grad er Figur 16: Bruk av KGV og elektronisk bestillingssystem 70 % 65 % 60 % 50 % 45 % 48 % 40 % 38 % 30 % 28 % 20 % 20 % 10 % 0 % Bruk av konkurransegjennomføringsverktøy Bruk av elektronisk bestillingssystem Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune Offentlig sektor - stat Privat sektor 22 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

23 b) Standardisert malverk Delkonklusjon Et standardisert og enhetlig malverk som benyttes av alle i innkjøpsfunksjonen kan bidra til tidsbesparelser, hvor struktur og standard informasjon alltid skal være lik. Undersøkelsen viser at det er stor variasjon mellom virksomhetene i offentlig og privat sektor med tanke på bruk av standardiserte maler. Figur 17 under viser at av de seks dokumenttyper som etterspørres er det 66 % av virksomhetene i offentlig sektor som har malverk for fire eller flere av dokumenttypene, mens det i privat sektor er kun 24 % som svarer det samme. Innenfor offentlig sektor benyttes standardisert og enhetlig malverk hos henholdsvis 58 % avkommunene/fylkeskommune og 73 % av de statlige virksomhetene. Av figuren ser vi også at privat sektor generelt scorer mye lavere på benyttelse av maler, hvor i hovedsak kun maler for kravspesifikasjon og kontrakt og/eller kontraktsbilag benyttes. Sammenlignes grad av viktighet opp mot reell bruk, er det godt samsvar i offentlig sektor mens det i privat sektor anses som mye viktigere å ha standardisert malverk enn i hvor stor grad dette faktisk er standardisert. Elektroniske verktøy og standardiserte maler utnyttes ikke Basert på de funn som er gjort, ser vi at statlige virksomheter scorer høyest i forhold til å ha malverk på plass, mens privat sektor er mest modne i forhold til bruk og utnyttelse av verktøy. PwC antar at noe av årsaken til at statlig sektor er flinkere på bruk av standardiserte maler er Difi og NHOs satsning på utvikling av malverk for innkjøpsprosessen som en hjelp til å forenkle hverdagen for innkjøperne. Gjennom Lov og Forskrift om offentlige anskaffelser har offentlig sektor krav på seg til å informere og gjennomføre en transparent prosess i forhold til kunngjøring, evaluering og protokoll av anskaffelsen. Med andre ord prosedyrekrav er viktig for offentlig sektor. De samme kravene gjelder ikke for private bedrifter, og det blir derfor litt mer tilfeldig om det utvikles bedriftsspesifikke maler. Imidlertid sier prinsippene i gode governance modeller at forhold som for eksempel sporbarhet, effektivitet, intern kontroll og dokumentasjon skal ivaretas. Videre utnytter privat sektor verktøyene bedre, men tett etterfulgt av statlige virksomheter. Bakgrunnen for at kommuner/fylkeskommuner scorer en del lavere her mener vi kan skyldes generelt mindre fokus på innkjøp fra ledelsens side, noe som igjen fører til at satsningen blir mindre, samtidig som det økonomisk ikke er formålstjenelig å anskaffe verktøy fordi kost-nytte verdien blir for liten gitt inndeling i for små enheter. PwC er av den oppfatning at analysen indikerer at det eksisterer elektroniske støtteverktøy og de tas i bruk, men de sees i begrenset grad i sammenheng med andre systemer. De anskaffes for å dekke et operativt behov, men sees ikke opp mot helheten i innkjøpsprosessen fra behov oppstår til kontrakt er avsluttet. Fraværet av den sømløse informasjonsflyt mellom de ulike systemer og den verdiøkende effekten dette har, er begrunnelsen for utsagnet at elektroniske verktøy og standardiserte maler ikke utnyttes. Undersøkelsen viser videre at innenfor andre områder hvor det vil være fordelaktig å utvikle malverk er privat sektor mer moden enn offentlig sektor. Dette gjelder blant annet innenfor utvikling av malverk for regelmessig kontraktsoppfølging hvor henholdsvis 49 % av respondentene fra privat sektor og 23 % fra offentlig sektor besvarer at de har dette i stor eller svært stor grad. Figur 17: Bruk av standardiserte maler 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 74 % 72 % 68 % 13 % 38 % 18 % 75 % 80 % 28 % 45 % 54 % 38 % Mal for 91 % 96 % 23 % Kravspesifikasjon Habilitetserklæring Konkurransegrunnlag for modeller Evaluerings- ulike prosedyrer Anskaffelsesprotokoll 66 % 81 % 75 % Kontrakt og/eller kontraktsbilag Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune Offentlig sektor - stat Privat sektor PwC Sourcing Survey

24 24 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

25 IV. Manglende systematisk kompetanseoppbygging Riktig organisatorisk tilhørighet for innkjøpsfunksjonen er ofte med på å gi innkjøp det fokuset som kreves for å bidra til verdiskapning. Organisatorisk plassering, ledelsesforankring og klare rolle- og ansvarsforhold er viktige stikkord. Virksomheten må sørge for at innkjøpsfunksjonen har tilstrekkelig kompetanse i alle deler av innkjøpsarbeidet og på alle nivåer i organisasjonen. Innkjøpsfunksjonen går ofte på tvers av virksomheten og det er viktig å sikre tilstrekkelig innkjøpskompetanse for ledere og kravstillere som ikke har innkjøp som hovedfunksjon, i tillegg til spesialistene som har innkjøp som hovedoppgave. For virksomheter er det viktig å fokusere kontinuerlig på kompetanseutvikling, da kompetanse er dynamisk og må utvikles i tråd med endringer i interne behov og eksterne rammevilkår. Roller og ansvar legger føringer for hvor de ulike aktivitetene i innkjøpsprosessene skal forankres. I tillegg skal det tydeliggjøre grensesnittet mellom innkjøpsavdelingen og de øvrige avdelingene i virksomheten. Figur 18: Fokusområder for funn # 4 - Manglende systematisk kompetanseoppbygging Kommune/ fylkeskommune Stat Privat Fokusområder Beskrivelse Umoden Under middels moden Middels moden Over middels moden Ledende praksis Helhetlig kompetanse I hvilken grad har virksomheten kompetanse innenfor alle deler av innkjøpsprosessen, samt i bestillerfunksjonen? Spesifikk kompetanse I hvilken grad har virksomheten både kompetanse innenfor relevante lover/regler og kommersiell kompetanse? Tydelig rolle- og ansvarsforhold I hvilken grad eksisterer det et klart definert eierskap i forhold til innkjøpsfunksjonen i virksomheten? Kompetanseutvikling I hvilken grad gjennomføres det systematisk og målrettet utvikling av kompetanse innenfor innkjøpsområdet PwC Sourcing Survey

26 a)helhetlig kompetanse I undersøkelsen har vi kartlagt i hvilken grad virksomhetene mener de har tilstrekkelig kompetanse innenfor de forskjellige delprosessene av innkjøpsprosessen. Områdene vi har kartlagt er: 1. Behovsplanlegging, 2. Leverandørutvelgelse, 3. Kontraktsstyring, 4. Bestilling til betalingsprosessen og 5. Leverandørutvikling. Figur 19: Andel virksomheter som svarer at de har kompetanse innenfor de utvalgte områdene Leverandørutvikling Bestilling til betaling Kontraktsstyring Strategisk leverandørutvelgelse Behovsplanlegging 19 % 15 % 38 % 44 % 58 % 55 % 62 % 65 % 57 % 66 % 57 % 47 % 78 % 80 % 70 % Våre funn viser at det på alle områder, bortsett fra bestilling til betalingsprosessen, er en oppfatning av at fokuset på helhetlig kompetanse er høyere i privat sektor enn i offentlig sektor. For dimensjonen behovsplanlegging mener 66 % av privat sektor at kompetansegrunnlaget er godt. I offentlig sektor er tallene noe svakere, men de ligger rundt 50 % for både statlige og kommunale virksomheter. Når det gjelder strategisk leverandørutvelgelse mener majoriteten av private og statlige virksomheter at den nødvendige kompetansen finnes. For kommunal/fylkeskommunal sektor er tallene litt svakere og undersøkelsen viser at bare litt over halvparten mener at denne kompetansen er tilstrekkelig til stede. For bestilling til betalingsprosessen viser våre funn at 62 % av privat sektor sier denne kompetansen er godt representert, mens hele 78 % av statlig sektor mener det samme. Også her skiller kommunal/fylkeskommunal sektor seg fra de andre. Her svarer 58 % at de har tilstrekkelig kompetanse på denne prosessen. For øvrige observasjoner, se Figur 19. Undersøkelsens resultater kan tyde på at privat sektor har et større fokus på å sikre helhetlig kompetanse i innkjøpsfunksjonen enn hva offentlig sektor har. En årsak til dette kan være at privat sektor i større grad har vært avhengig av kommersiell verdiskapning fra innkjøpsfunksjonen over tid, og derfor også har vært avhengig av relevant kompetanse for å sikre god kvalitet i innkjøpsprosessene og konkurransedyktige betingelser for sine virksomheter. 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Privat sektor Offentlig sektor - stat Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune 26 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

27 b) Spesifikk kompetanse I undersøkelsen har vi også etterspurt vurderinger av virksomhetenes kompetanse innenfor relevante regler og lover samt kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse. Resultatene viser at offentlig sektor har stort fokus på kompetanse innen relevante regelverk. Som Figur 20 under illustrerer svarer hele 76 % i statlig sektor og 60 % i kommunal sektor at det i svært stor eller stor grad innehar tilstrekkelig kompetanse på disse områdene. Det er allikevel en tydelig forskjell på statlig og kommunal sektor med hele 16 % flere som mener at dette er godt ivaretatt i statlig sektor. I privat sektor viser tallene at 62 % mener at organisasjonene innehar nødvendig kompetanse. Når det gjelder i hvilken grad virksomhetene har tilstrekkelig kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse viser undersøkelsen at privat sektor i langt større grad besitter denne typen kompetanse. Forskjellene er til dels store mellom sektorene og det skiller hele 28 % på det meste, mellom henholdsvis privat og kommunal sektor. Dette understøtter også vår antakelse om behovet for høy kompetanse i innkjøpsarbeidet i privat sektor, nettopp for å sikre konkurransedyktige kommersielle betingelser for virksomhetene. Figur 20: Tilstrekkelig kompetanse innenfor relevante lover og regler og kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 % 76 % 61 % 54 % 45 % Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune Offentlig sektor - stat 62 % Privat sektor 72 % Kompetanse innenfor relevante lover og regler Tilstrekkelig kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse PwC Sourcing Survey

28 c) Tydelige rolle- og ansvarsforhold På spørsmålet om eierskap til innkjøpsfunksjonen viser undersøkelsen at 81 % av private virksomheter i stor eller i svært stor grad har et klart definert eierskap til innkjøpsfunksjonen. I offentlig sektor svarer 70 % det samme. Når det kommer til viktigheten av å ha et klart definert eierskap mener store deler av både privat og offentlig sektor at dette er viktig. Se Figur 21 for ytterligere detaljer. Når det gjelder plasseringen av innkjøpsfunksjonen oppleves dette som mer hensiktsmessig i privat sektor enn hva den gjør i offentlig sektor. I privat sektor svarer 72 % at innkjøpsfunksjonen er plassert der det er mest hensiktsmessig. I offentlige virksomheter viser undersøkelsen at bare 57 % er av samme oppfatning. Våre funn viser at opp mot 70 % av private og statlige virksomheter mener at ansvar er tydelig fordelt mellom innkjøpsavdelinger og fagavdelinger. I kommuner og fylkeskommuner viser resultatene at kun i overkant av 30 % mener at det er klare rolle- og ansvarsforhold mellom innkjøp og fagavdeling. Figur 21: Definert eierskap og viktigheten 95 % 90 % 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % Offentlig sektor - kommune/fylkeskommune Offentlig sektor - stat Privat sektor Klart definert eierskap Viktig 28 Modenhetsanalyse av innkjøp i norske virksomheter

29 Delkonklusjon Manglende systematisk kompetanseoppbygging Undersøkelsen viser at privat sektor i størst grad mener de har den helhetlige kompetansen som kreves for å ha en godt fungerende innkjøpsenhet. Statlig sektor scorer gjennomgående noe høyere enn kommunal sektor på de samme spørsmålene, men verken statlig eller kommunal sektor kan vise til sterke tall vedrørende spesifikk kommersiell innkjøpskompetanse. Årsaken til forskjellene ligger antakelig i private virksomheters behov for at innkjøpsfunksjonen bidrar til kontinuerlig verdiskapning, gjennom oppnåelse av kommersielt gode betingelser for bedriftene. Mye av verdiskapningen i privat sektor regnes tradisjonelt sett ut gjennom generert overskudd til eierne, og ved å sørge for en effektiv innkjøpsorganisasjon, som evner å presse priser og skaffe gode betingelser i alle innkjøp, kan virksomhetene kutte kostnader og dermed bidra til å øke dette overskuddet. I offentlige virksomheter har ikke verdiskapningen en like tydelig tilknytning til avkastning av investeringer, og dermed heller ikke en like tydelig link til spesifikk kommersiell innkjøpsfaglig kompetanse. Når det gjelder forankringen av innkjøpsfunksjonen og dens roller og ansvar viser undersøkelsen at majoriteten av private og statlige virksomheter mener at dette er tydelig definert. Her skiller kommunal sektor seg ut ved at bare 1/3 mener at dette er tilstrekkelig ivaretatt. Dette mener PwC i stor grad henger sammen med at den totale modenheten av innkjøp som eget fagområde i kommunal sektor er svakere enn i private og statlige virksomheter. PwC Sourcing Survey