Estimering - forutsetning for gode prosjektbeslutninger!

Transkript

1 Prosjektledelse Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer Tema: Estimering - forutsetning for gode prosjektbeslutninger! - Kvalifisert kostnads- og nytteestimering side 12 - Hva vet vi om markedsusikkerhet side 17 - Hva er verdien av vurderinger basert på mangelfull kunnskap side 22 - Estimering av driftskostnader side 20 - Kan vi unngå at så å si helt sikkert bare betyr 60% sikkert? side 29 - Hvordan lage realistiske kostnadsestimat side 19 Nytt fra lokalavdelingene side 50 Årets prosjekt 2004 side 5 Høstkonferansen Mulighetenes arena, 12 oktober side 4

2 Terramar AS er et av Norges fremste konsulentselskaper innen ledelse og styring av store investerings- og endringsprosjekter. Ved hjelp av ledende, fleksibel og velprøvd metodikk for beslutningsanalyser og prosjektledelse skaper vi klarhet i komplekse problemstillinger, trygghet for gjennomføring av prosjekter og sikring av at planlagte gevinster realiseres. Terramar prosjektarenaens klare ener! Terramar legger stor vekt på faglig oppdatering av sine konsulenter og er en spydspiss i fagmiljøet i Norge Offentlig Privat Samarbeid (OPS) fremtidens samarbeidsform? Offentlig Privat Samarbeid (OPS) brukes som et begrep for involvering av private aktører i offentlig virksomhet i Norge. Terramar har hatt befatning med de fleste OPS-prosjektene i Norge og gjennom dette erfart at: OPS, under gitte forutsetninger, vil gi et sterkt incitament for raskere gjennomføring og fokus på kvalitet og levetidskostnader. Terramar vet hvilke forutsetninger som må være til stede for å lykkes med OPS. risikobildet i OPS-prosjekter er sammensatt. Terramar har velprøvde prosesser og verktøy for risikoanalyse og -styring av OPS-prosjekter. man står overfor store utfordringer når OPS-prosjektene skal ledes og styres frem til gevinst. Terramars metodikk er velegnet for alle faser av et OPS-prosjekt. disse prosjektene ofte har komplekse juridiske aspekter. Terramar har nært samarbeid med Norges ledende jurister på området. Terramar AS Vollsveien 13 C Postboks Lysaker Tlf.: (+47) Fax.: (+47) Org. nr NO MVA

3 Prosjektledelse Utgitt av Norsk Forening for Prosjektledelse (NFP) Tilknyttet Tekna - Teknisk-naturvitenskapelig forening Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Telefon Sekretær Else Dahl else.dahl@tekna.no NFPs hjemmeside Redaksjonskomité Håvard O. Skaldebø (haa-skal@online.no) Jan Alexander Langlo (jan.a.langlo@sintef.no) Harald Nikolaisen (harald.nikolaisen@jbv.no) Jan Terje Karlsen (jan.t.karlsen@bi.no) Stein Berntsen (stein.berntsen@dovre.biz) Redaksjonelt Redaksjonen er avsluttet 12. september 2005 Årsabonnement kr 200 Annonser og artikler Harald Nikolaisen Jernbaneverket Utbygging Stenersgt 1D 0107 Oslo harald.nikolaisen@jbv.no Annonsemateriell Høyoppløselig PDF Layout og trykk Helli Grafisk A/S Styret 2004/05 Leder NFP: Petter J Næsgaard, ProsjektKompetanse AS petter@prosjektkompetanse.no Nestleder: Harald Nikolaisen, Jernbaneverket Utbygging Harald.nikolaisen@jbv.no Styremedlemer: Michael Svendsen, Dyno Nobel Europe michael.svendsen@dyno.nobel.com Jan Sverre Volle, Volle Consulting jsvolle@online.no / jan.volle@statkraft.no Elisabeth Varpe Wallem, Intersoft Management Systems AS elisabeth@intersoft.no Jan Terje Karlsen, Handelshøyskolen BI jan.t.karlsen@bi.no Varamedlemmer: Hege Gry Solheim, Terramar hege.solheim@terramar.no Leder Oslo avdeling Knut M. Heier, COMPAS Consultants as. kheier@online.no Leder Stavanger avdeling Roar Strand, ConocoPhillips Roar.Strand@conocophillips.com Leder Agder avdeling Joachim Schmidt, GE Health Care joachim.schmidt@ge.com Leder Kongsberg avdeling Tormod Holmslet, Konsberg Maritime AS tormod.holmslet@kongsberg.no Leder Vestfold/Telemark avdeling Ernst Midtun, Sandefjord kommune ernst.midtun@sandefjord.kommune.no Estimering den glemte disiplin? Velkommen til et nytt nummer av bladet Prosjektledelse! Hovedtemaet for denne utgaven av bladet er estimering i vid forstand, fra detaljorientert kostnadsestimering og frem til overordnet behov- og nyttevurderinger. Fra mange røster i fagmiljøet har det over lengre tid blitt ropt et varsko over manglende fokus og prioritering av kompetanse innen dette fagområdet. Tilsynelatende trivielt og kanskje litt lite spennende i forhold til mer ledelsesorienterte nyvinninger innen fagområdet, men allikevel grunnleggende for gode beslutninger og prosjektvurderinger. Artiklene i dette nummeret gir en presentasjon av god praksis og noen av de interessante utfordringer knyttet til temaet. Bladet Prosjektledelse har i de senere årene opplevd en sterk kvalitetsheving, økt opplag og flere lesere. Som ny redaktør fra dette nummeret håper jeg å kunne videreføre denne positive utviklingen sammen med resten av redaksjonen. Vi skal forsøke å favne hele fagmiljøet med eksempler fra god praksis, historier fra virkeligheten og nytt fra akademia. Foreninger og organisasjoner som jobber innen fagfeltet er velkomne til å presentere seg og sine aktiviteter i bladets spalter, og vi skal forsøke å formidle nyheter fra litteratur og verktøy til dere. Gjennom NFPs internasjonale nettverk og samarbeidsorganisasjoner har vi også en utmerket anledning til å referere nytt fra det store utland. I dette nummeret har vi gleden av å gratulere og presentere vinneren av årets prosjekt 2004, Statskraft med Hitra prosjektet. Det er et spennende prosjekt og en verdig vinner i den årlige prosjekt konkurransen i Norge. Bruk av prosjekt som arbeidsform opplever en sterk vekst både i Norge og resten av verden. Interessen for å delta i kåringen av årets prosjekt øker også som følge av dette. Kanskje nettopp ditt prosjekt er en kandidat til neste års kåring? Et av Norges største og mest kompliserte landprosjekt, Jernbaneverkets Skøyen-Asker prosjektet blir også presentert i denne utgaven, sammen med mye spennende nytt fra prosjektmiljøet. Summen av alt dette håper vi i redaksjonen vil gi deg som leser en god opplevelse og kanskje litt inspirasjon i en krevende prosjekthverdag. På vegne av redaksjonen; god lesning! Og vi sees vel på konferansen prosjekt mulighetenes arena - 12 oktober? Harald Nikolaisen Redaktør Innhold Tema Estimering s. 12 Kvalifisert kost og nytteestimering s. 17 Hva vet vi om markedsusikkerhet s. 20 Estimering av driftskostnader s. 22 Hva er verdien av mangelfull kunnskap s. 29 Kan vi unngå si at så å si sikkert betyr... s. 19 Hvordan lage realistiske kostnadsestimat Faste spalter s. 2 Formannen har ordet s. 48 Forskningsnytt s. 49 Hva skjer i NSP s. 50 Nytt fra Våre lokalavdelinger s. 52 PMI s hjørne Aktuelt s. 4 Høsttkonferansen 2005 s. 5 Årets prosjekt 2004 s. 8 Finner vi årets prosjekt s. 35 PM tage 05 s. 38 Prosjektledelse i front 2005 s. 34 Prosjektstyring i Operaprosjektet Faglige innlegg s. 9 Modenhet mht prosjektorientering s. 32 Sporbygger med storjobb s. 34 Prosjektstyring i Operaprosjektet s. 44 Erfaringer fra bruk av NCB Redaksjonen tar ikke ansvar for det faglige innholdet i artiklene. Forsidebilde: Helli Grafisk as

4 Faste spalter Kjære Kollega! Jeg håper dere alle har hatt en fin sommerferie. Min familie og jeg tok bilen fatt og reiste nedover Europa til Kroatia. Kan anbefales! Når du leser dette er ferien over for de fleste og høstmørket i ferd med å senke seg. Godt er det, tenker nok mange rastløse prosjektfolk på jakt etter nye utfordringer! Siden forrige nummer av magasinet prosjektledelse gikk i trykken har vi rukket å starte opp en ny lokalavdeling i Agder, arrangert konferansen Prosjektledelse i Front, avholdt generalforsamling, sertifisert nye kandidater på IPMA nivå D,C og B. Prisen til Årets Prosjekt ble under Prosjektledelse i Front i år tildelt Statkraft for vindmølleparken på Hitra. Vi har også trykket opp et nytt opplag av vår populære håndbok Veien til Prosjektsuksess og forberedt oss på deltakelse i en internasjonal studie om prosjektorientering. Ut over dette har vi gjennomført ordinære medlemsmøter i regi av lokalavdelingene og arrangert halvdags seminar om kompetanseutvikling av prosjektledere. God driv med andre ord! Det er også gledelig at vi har fått veldig mange nye medlemmer i perioden. Utover høsten har vi mye å se frem til. De viktigste begivenhetene er kanskje: - Nordnet 2005, konferansen avholdes i år i København i periode 26. til 28.oktober - Prosjekt 2005, konferansen avholdes på Lillestrøm den 12.oktober - IPMA World Congress on Project Management, konferansen avholdes i år i New Delhi i peroden 13. til 16.november - Høstens sertifiseringsprogram (se www. prosjektledelse.org ) - Projektforum 05, konferansen avholdes i Stockholm i perioden 23. til 24.november Vi har også gleden av å presentere følgende NYHETER: - Norsk deltakelse i en internasjonal studie om prosjektorientering - Oppstart av et prosjektforum for virksomhetsmedlemmer - Fast spalte for lokalavdelingene i magasinet Prosjektledelse - Worshop s om Project Management Competence Assessment and Benchmarking i samarbeid med våre nordiske søsterforeninger. Ny lokalavdeling i Agder Arbeidet med å starte opp lokalavdeling i Agder har gått over all forventning både hva prosess og resultat angår. Styret lokalt har gjort en flott innsats som det står respekt av. Ingen annen lokalavdeling har kommet så fort opp å stå og vervet så mange nye medlemmer på så kort tid! Mer enn 50 nye medlemmer via 13 bedriftsmedlemskap, og en del individuelle medlemskap er rekruttert siden oppstarten i november. Heder og ære til Tor Geir Kvinen som har vært prosjektleder i etableringsfasen og Joachim Schmidt fra GE Healthcare som skal lede driftsfasen i egenskap av lokal styreleder, og selvfølgelig resten av styret. Generalforsamling for driftsåret 2004 Generalforsamlingen godkjente styrets forslag til årsregnskap & beretning for 2004 samt budsjett for Styrets forslag til økning av medlemkontingenten for 2006 til henholdsvis kr 600 for individuelle medlemmer og til kr 6500 for virksomhetsmedlemmer samt til kr 200 for studenter/ pensjonister ble vedtatt. Valgkomiteens innstilling til sammensetning av sentralstyret ble også vedtatt. Endringene er som følger: - Jan Ivar Karlsen fra BI trer inn som nytt styremedlem. - Håvard Skaldebø trer ut av sentralstyret - Michal Svendsen fra Dyno Nobel trer ut som vara og inn som styremedlem - Gry Hege Solheim fra Terramar trer inn som nytt varamedlem. Undertegnede ble gjenvalgt som styreleder for en ny periode og jeg ønsker våre nye sentralstyremedlemmer velkommen. Benytter også anledningen til å takke Håvard Skaldebø for lang og tro tjeneste som tillitsvalgt i NFP. Internasjonal studie om prosjektorientering NFP skal delta i studien som nasjonal koordinator for Norge under ledelse av sentralstyremedlem Jan Sverre Volle. Jan har skrevet en artikkel om studien i dette nummer av magasinet Prosjektledelse. Jan vil i tillegg publisere informasjon om dette på foreningens nettsted samt invitere alle våre virksomhetsmedlemmer til å delta i studien. Prosjektforum for virksomhetsmedlemmer Hensikten med dette forumet er å bidra til erfaringsutveksling på tvers av bransjer og organisasjoner. Mer informasjon om dette vil ble publisert på foreningens nettsted samt sendt virksomhetsmedlemmenes kontaktpersoner per e-post. Vi håper å gjennomføre første samling før jul eller rett over nyttår. Kompetanseutvikling og sertifisering av prosjektledere NFP vil engasjere seg ytterligere i tiden fremover for å legge til rette for kompetanseutvikling og IPMA sertifisering av prosjektledere i Norge. Vi vil i tiden fremover prioritere arbeidet med å gjøre våre tilbud bedre kjent i markedet og forankre dette arbeidet i private og offentlige virksomheter og utvalgte utdanningsinstitusjoner for å bidra til større bevissthet og anerkjennelse av rollen som prosjektleder og vårt internasjonale sertifiseringsprogram. Som nevnt i forrige nummer er NFP s engasjement rundt dette primært fokusert rundt følgende elementer: Competencies in Project Management - Competence Baseline for Scandinavia Boken (m/ CD) er tilgengelig for salg i engelsk og dansk versjon fra NFP s nettsted. Hva kan verktøyet brukes til? - kompetansekartlegging av prosjektledere - og linjeledere med ansvar i prosjekter - Kompetanseutvikling internt i virksomheter og for enkeltpersoner - Selvevaluering av erfaring, metode og lederadferd ifm IPMA sertifisering, hvor dette er et krav. For de som er interessert i dette verktøyet vises det til artikkelen jeg skrev i forrige nummer av magasinet som gir en kort introduksjon til verktøyet samt en artikkel i dette nummer som handler om erfaringer fra bruk av verktøyet. 2 - Prosjektledelse nr

5 Faste spalter Halvdags seminarer i regi av lokalavdelingene for å introdusere verktøyet Tid og sted kunngjøres på Veiledningsordning for sertifiseringskandidater Driftserfaring fra Norge og de øvrige nordiske land viser at mange trenger eller etterspør en veiledningsordning rundt egen kompetanseutvikling & sertifisering. For å møte dette behovet har NFP etablert en frivillig ordning for både enkeltindivider og virksomheter som ønsker veiledning. Vi kommer til å starte opp ulike veiledningsgrupper i løpet av høsten for de som skal delta i vårens sertifiseringsprogram. Du kan laste ned et produktblad om veiledningsordningen og lese om sertifiseringsprogrammet på vårt nettsted under sertifisering. Tid og sted for ulike aktiviteter kunngjøres på Eventuelle spørsmål kan rettes til oystein. olsen@tekna.no eller petter@prosjektkom petanse.no Arbeidet med å rehabilitere avdelingen i Trondheim gis nå prioritet fra sentralstyret og alle som bor i området og er interessert i å bidra på et eller annet nivå kan ta kontakt med meg på petter@prosjektkompetanse. no eller Til slutt vil jeg oppfordre alle medlemmer til å komme med forslag til artikler, gode historier og annet stoff til magasinet Prosjektledelse, spesielt de av dere som IKKE jobber med leveranseprosjekter. Jeg ser frem til mer stoff om prosjekter som handler om F&U, forretningsutvikling, organisasjonsutvikling, endring & omstilling etc Forslag, ferdige bidrag eller tips sendes redaktør og sentralstyremedlem Harald Nikolaisen. harald.nikolaisen@jbv.no God lesning og lykke til med dine utfordringer! NFP står på for deg! Petter J. Næsgaard Styreleder NFP Norsk Forening for Prosjektledelse Neste nummer av prosjektledelse Fagmagasinet Prosjektledelse har en klar ambisjon om å være det ledende og samlende fagblad for prosjektmiljøet i Norge. Vi skal bringer erfaringer fra praksis og historier fra virkeligheten, samt presenterer nytt fra forskning og akademia. I tillegg til dette skal foreninger og organisasjoner som involverer seg i fagfeltet få presentere seg i magasinet med sine arrangementer og aktiviterer. Lederskap i prosjektledelse Hvordan utvikles og ivaretas denne dimensjonen av fagområdet vårt i dag. Hva er lessons learned og hva sier forskningen? Er prosjektledelse fremdeles i stor grad basert på styring via verktøy og systemer eller har perspektiver fra ledelse og organisasjonsfag fått innpass? Er prosjektledelse slik det undervises og praktiseres i dag egnet til styring av komplekse oppgaver i en mer og mer dynamisk verden. Prosjektledelse Tema: Innovasjon Innovasjonsledelse side 20 Hvorfor er industriell innovasjon viktig for landet? side 11 Hva er det med våre finske naboer? side 17 Polemikk eller kompleksitet og handling side 13 Prosjektledelse - quo vadis side 6 Ny kvalitetssikringsordning: Bedre offentlige prosjekter? side 34 Utgitt av Norsk forening for Prosjektledelse - Nummer I neste nummer vil det faglige gjennomgangstemaet være: Disse, og andre relevante problemstillinger omkring temaet vil vi belyse i størst mulig bredde i neste nummer. Ønsker du å bidra med publiseringer innenfor dette temaet må en beskrivelse av emneområde være redaksjonen i hende senest 01. januar, og endelig bidrag senest 1. februar 05. Vår adresse er; Bladet.Prosjektledelse@project.sintef.no Prosjektledelse i front 2005 side 9 Eller Redaktør; Harald.nikolaisen@jbv.no Prosjektledelse nr

6 Aktuelt Høstkonferansen 2005 Mulighetenes arena Norsk senter for prosjektledelse og Den Norske Dataforening ønsker velkommen til konferansen Prosjekt 2005 på Rainbow Hotel Arena, Lillestrøm, 12. oktober Prosjektet som arbeidsform er fremtredende i alle bransjer, industrier og virksomheter, både i privat og offentlig sektor. Prosjekter representerer muligheter og er drivkrefter i å forme det moderne samfunn. Den variasjon og mangfold som kreves for å løse ulike oppgaver gjennom prosjektarbeid gjør at prosjektledelse er preget av faglig bredde. Årets prosjektkonferanse arrangeres under overskriften Mulighetenes arena nettopp for å fremheve dette. Et fyldig og variert program med bidragsytere fra en rekke ulike bransjer og virksomheter er ment å gjenspeile det faglige mangfoldet i tilnærmingen til prosjektarbeid. Programmet på Prosjekt 2005 Mulighetenes arena Programmet på konferansen er delt inn i strømmene IT & Telekom, Offentlig sektor, Bygg & anlegg og Offshore. Foredragsholderne i de ulike strømmene presenterer sine erfaringer under hovedoverskriftene Mulighetenes arena, Hvordan velge de riktige prosjektene, Kommunikasjon i og rundt prosjektene og Samspill og teamsammensetning. Temaene signaliserer hva slags kompetanseområder og erfaringer som er sentrale i foredraget. Det at de er representert i hver strøm legger til rette for formidling av erfaringer fra ulike bransjer og prosjekter. Åpningsforedrag og plenumsforedrag før de tematiske strømmene Dagen starter med å introdusere temaet Mulighetenes arena. Åpningsforedraget med Berit Svendsen fra Telenor tar utgangspunkt i en bransje preget av høye krav til kreativitet og nyskaping. Kreativitet er også sentralt i det andre foredraget for dagen, som er et plenumsforedrag med Catherine Janson og Marie Louise Tank. Foredraget setter fokus på kreativitet og kreative teknikker som kan overføres til prosjektarbeid. Mulighetenes arena Under temaet Mulighetenes arena settes fokus på å vise hvordan man kan realisere de mulighetene prosjekter representerer. Dette stiller krav til både nyskaping og fleksibilitet. Vi har vært så heldige å få foredragsholdere med erfaring fra prosjekter både i Norge og internasjonalt til å presentere sine erfaringer. Detaljer finnes programmet til konferansen. Hvordan velge de riktige prosjektene Å levere et prosjekt innenfor budsjett, rettidig og i henhold til kvalitetskrav behøver som kjent ikke å være en garanti for at det skal bli en suksess. Foredragsholderne som presenterer sine erfaringer under temaet Hvordan velge de riktige prosjektene viser hvordan man kan håndtere utfordringen med å velge det som på sikt gir det beste resultatet. Kommunikasjon i og rundt prosjektene Temaet Kommunikasjon i og rundt prosjektene er det bredest behandlede temaet under årets konferanse. God kommunikasjon er en sentral suksessfaktor i prosjekter. På årets konferanse er temaet representert i hver av strømmene i tillegg til at det er satt opp et diskusjonsforedrag for å øke mulighetene for å formidle erfaringer om dette viktige emnet fra ulike bransjer og prosjekter. Samspill og teamsammensetning I dette temaet er hovedfokus på hvordan man setter sammen og får et hensiktsmessig samarbeid i prosjektteamet. Prosjektarbeid blir aldri rutine, så her vil det også bli lagt vekt på å vise hvordan man kan få det lille ekstra ut av hver enkelt og kollektivet. Stikkord her er kreativitet, humor og begeistring. Diskusjonsforedrag Det er selvfølgelig muligheter for å stille spørsmål og legge til rette for diskusjon i forbindelse med alle foredragene på Prosjekt For å ytterligere fremme en aktiv meningsutveksling og diskusjon har vi også i år lagt opp til rene diskusjonsforedrag. Disse skiller seg fra de andre foredragene ved at det vil bli noe mer tid til spørsmål og diskusjon. Formålet er å aktivt trekke med deltakerne for på denne måten å øke utbyttet for den enkelte. 3 av strømmene tilbyr diskusjonsforedrag og ettersom de enkelte foredragene tar for seg hvert sitt tematiske område skulle det være mye for deltakerne å velge i. Nærmere om diskusjonsforedragene i programmet. Plenumsforedraget etter de tematiske strømmene og avslutningsforedraget I de to siste foredragene denne dagen er det samspill i prosjekter som er det sentrale stikkordet. Ole Gustavsen skal fortelle om hva som preger samarbeidet i prosjekter som arkitektkontoret Snøhetta har vært og er involvert i. Han kan velge fra eksempler som Bibliotheca Alexandrina, Nytt operahus og design av museums- og kulturbygg på Ground Zero i New York (WTC Cultural Center), så her ligger alt til rette for et innholdsrikt og inspirerende foredrag. Erik Ræstad fra Terramar avrunder det fyldige programmet denne dagen med å fortelle om prosessen med å gjenskape Bislett stadion, idrettsarenaen som de fleste nordmenn har et forhold til. Dette skulle være en perfekt overgang til konferansemiddagen i hotellets restaurant, som vi håper så mange som mulig har lyst til å være med på. Prosjekt 2005 Et samarbeid mellom Norsk senter for prosjektledelse og Den Norske Dataforening I år samarbeider Norsk senter for prosjektledelse og faggruppen Prosjektledelse og kvalitetssikring i Den Norske Dataforening om å arrangere den etter hvert så tradisjonsrike konferansen. Fullstendig program foreligger i en utsendt brosjyre. De som ikke har fått brosjyre har et jevngodt alternativ på hjemmesidene til konferansen (www. nsp.ntnu.no/prosjekt2005). Påmeldingen gjøres fra hjemmesiden, så her er det bare å melde seg på med en gang. Velkommen til en spennende og innholdsrik dag! 4 - Prosjektledelse nr

7 Aktuelt Årets prosjekt 2004 For å øke fokus og bevissthet på prosjektgjennomføring i Norge gjennomfører Norsk Forening for Prosjektledelse en årlig kåring av årets prosjekt sammen med Norsk Dataforening og Norsk Senter for Prosjektledelse. Etter som interessen for prosjektledelse for tiden øker sterkt i Norge, har også denne kåringen fått større og større oppmerksomhet. For 2004 var det derfor en rekke vel kvalifiserte prosjektkandidater. På den årlige mai konferansen for prosjektledelse Prosjektledelse i Front ble vinneren for 2004 kåret og behørig æret med tilhørende diplom og gave. Denne gang var det Statkraft og prosjektet Hitra vindkraft som trekk det lengste strået. Vi gratulerer Statkraft med utmerkelsen og presenterer i denne artikkelen en kort oppsummering av prosjektets egenart og prosjektledelsesmessige utfordringer ført i pennen av prosjektleder Morten Henriksen. Hvorfor Vindkraft og hvorfor Hitra? De siste årene har produksjonen av elektrisk kraft vært lavere enn forbruket i Norge. Kraftunderskuddet har vært dekket ved import fra utlandet. I St.meld. nr. 29 ( ) Om energipolitikken heter det bl a at Det er et mål å bygge vindkraftanlegg som årlig produserer 3 TWh innen Ved idriftssettelsen av Hitra Vindpark i 2004 økte den samlede vindkraftinstallasjonen i Norge til ca. 150 MW (ca 420 GWh/år). Danmark har til sammenligning vindkraftinstallasjoner på ca 3000 MW. Totalt på verdensbasis representerer vindkraften omtrent MW, og har over flere år hatt en årlig vekst på ca. 30%. Statkraft ser det som viktig å satse på fornybar energi. Som et ledd i en slik satsing har selskapet foreløpig bygd ut to vindparker; Smøla og Hitra. Første byggetrinn på Smøla (40 MW) ble satt i drift i september 2002, mens trinn 2 (110 MW) settes i drift i høst. Byggearbeidene på Hitra (55 MW) ble igangsatt sommeren 2003, og avsluttet høsten At anleggene ligger på vestkysten av midtnorge er ingen tilfeldighet. Øyene som er valgt for utbygging ligger åpent mot havet, har isfri adgang til gode havner, er klimamessig gunstige (lite snø og milde vintre), og ikke minst har de en betydelig vindressurs til å drive turbinene. I tillegg er det viktig at man her kan benytte turbiner som ikke trenger mye spesialtilpasning sam- menlignet med de turbinene som benyttes ellers i Europa. For anlegg lenger nord kan klimamessige forhold stille helt andre krav til turbinene. Prosjektets omfang og kontraktsstruktur Hitra Vindpark, med sine 55 MW installert effekt, er det andre av Statkrafts vindkraftanlegg som ferdigstilles i Norge. I norsk sammenheng er det et middels stort kraftanlegg, men det er så langt norges største vindpark. Anlegget består av 24 turbiner med 2.3 MW effekt hver. Tårnene er 70 meter høye, og rotordiameteren er 82,4 meter. I tillegg til de 24 turbinene ble det bygget ca. 20 km vei i komplekst fjellterreng, lagt signal- og kraftkabler i veiene, etablert en transformatorstasjon med tilhørende servicefasiliteter, samt bygget 10 km kraftledning for nettilknytning. Det betyr at det er et anlegg hvor de fleste fagdisipliner er involvert. Totalt har anlegget kostet ca 450 mill. kroner. Statkraft har så langt benyttet ulike kontraktsstrukturer for sine vindkraftutbygginger. I Smøla trinn 1 ble prosjektet delt i 4 separate kontrakter (Anlegg, kraftlinje, transformatorstasjon og turbiner), og med bruk av ulike norske kontraktsstandarder (NS3430, NS3431 og AKV). For Hitra ble det valgt å benytte Fidic Silver EPC Turnkey kontraktsstandard for hele utbyggingen, med turbinleverandøren som kontraktsmotpart. Årsakene til at man valgte en annen kontraktsform enn på Smøla er mange, men de er ikke på noe vis et signal om at Statkraft er på vei bort fra den mer tradisjonelle strukturen i kraftprosjekter. Vindkraft er foreløpig en ganske liten bransje, og den er dominert av europeiske aktører. Ved å velge en turnkey kontrakt basert på Fidic går Statkraft i samme spor som store utbyggere ellers i Europa. Turbinleverandørene er Prosjektledelse nr

8 Aktuelt godt kjent med denne type kontrakt, men minuset er kanskje at norsk anleggs- og elektrobransje er lite kjent med utenlandske standarder. Kontraktsmodell og Risiko For å kunne styre risikoen i et prosjekt er det av avgjørende betydning at prosjektleder har reelle maktmidler i grenseflatene mellom ulike kontrakter. Om man ser på elementene i en typisk vindkraftutbygging vil deres relative andel av totalprosjektet kunne være: Kraftlinje: 5% Transformatorstasjon: 5% Anlegg inklusive fundamenter: 10-20% Turbiner: 70-80% Montasje av vindturbiner er en svært værsensitiv aktivitet. Ved høy vind (over 8-10 m/s i nav-høyde) vil man ikke kunne montere, og på samme vis som for offshoreprosjekter snakker man om vær-vinduer og deres sannsynlighet. I Norge er værforholdene på de fleste steder slik at relevant montasje-sesong er 4-5 måneder i perioden Mai-September. Normalt vil montasje av turbiner starte først når de tre øvrige elementene er utført, og en forsinkelse i disse kan derfor føre til store ekstrakostnader. Å håndtere en stor kontrakt som er svært avhengig av vesentlig mindre kontrakter byr på store utfordringer både med hensyn til garantier, forsikring, tidsplanlegging, kontraktuelle maktmidler og ressurser for oppfølging. Å kjøpe seg fri fra grensesnittene kan i noen tilfeller være attraktivt, slik som det ble valgt i Hitra prosjektet. I en EPC Turnkey (Engineering, Procurement, Construction) kontrakt vil det alltid forekomme påslag for håndtering av underleveranser. Normalt vil hovedentreprenør kreve et påslag for å håndtere underentreprenører i en turnkey modell. I tilfellet med vindparker vil dette kunne gi noen prosent høyere total kontraktssum. Dette er prisen man betaler for å slippe koordinering, og ikke minst kjøpe seg fri fra grensesnitts-risiko. En annen kostnadsdrivende faktor i EPC kontrakter er usikkerhet i datagrunnlaget for anlegget. All usikkerhet vil normalt prises høyt av leverandørene, slik at utbygger må gjøre en nitid jobb med dokumentasjon og undersøkelser som grunnlag for forespørsel og senere kontraktsforhandlinger. Vår erfaring er at generelle forbehold i de aller fleste tilfeller kan konkretiseres til elementer som kan aksepteres av begge parter, og med modell for tid, ressurs etc. som fjerner usikkerhet. Prosjektorganisasjon Organisasjonen som kreves for å følge opp en turnkey leveranse er ikke så annerledes enn om man deler kontraktene. Statkraft organiserer disse prosjektene flatt med et antall tekniske ansvarlige og byggeledere som rapporterer direkte til prosjektleder. Med delte kontrakter er det naturlig at prosjektleder i tillegg har en høyre hånd som bidrar til administrasjon, oppfølging, koordinering og informasjonsflyt slik at ikke prosjektleder drukner i papirarbeid. For Hitra utbyggingen har behovet for en slik høyre hånd ikke vært til stede, mens det for Smøla trinn 1, med delte kontrakter, var helt naturlig med en slik funksjon. Utfordringer i prosjektlederrollen Fidic Silver er en kontraktsstandard som legger veldig mye ansvar og risiko på entrepenøren, og det er svært lite rom for å komme med tilleggskrav i forbindelse med manglende eller ufullstendige data etc. For mange norske entreprenører er dette en ukjent modell, og det krever en tilpasning i arbeidsform dersom begge parter skal komme godt ut av et prosjekt kjørt etter denne modellen. Siden det ikke er rom for krav i forbindelse med feil estimering etc. må entreprenør forstå at hans våpen i kampen om resultatet er profesjonell design og optimalisering. Eksempelvis kan godt et fundament, som holder de samme laster, avvike 10% i kostnad med to forskjellige design. Med 24 turbiner blir det fort 7-sifrede beløp av slikt. Tilsvarende vil planlegging og utføring av vei kunne gi store summer i besparelser eller ekstra kostnader. Hele tankegangen her bygger på at entreprenør i utgangspunktet er bedre rustet til å finne kostnadsbesparelser i design og gjennomføring enn det utbygger er, og det ligger et spesielt ansvar hos prosjektleder for å oppmuntre til dette. Det er ikke til å legge skjul på at norsk lovverk og regelverk på mange punkter avviker fra det som er vanlig i andre land, og i tillegg vil praksis i forhold til en lik lovtekst kunne avvike vesentlig. HMS arbeidet krever derfor en spesiell oppfølging når man velger en utenlandsk hovedentreprenør, både når 6 - Prosjektledelse nr

9 Aktuelt det gjelder gjennomgang av dokumenter og annet som produseres for prosjektet, og ikke minst når det gjelder den praktiske oppfølgingen. Det ligger en stor utfordring i å få brutt etablerte rutiner fra andre land dersom disse ikke passer med norske krav, og sørge for at hovedentreprenør fra første dag tar ansvar både for seg selv og sine underentreprenører. Det er derfor en klar erfaring fra Hitra-prosjektet at man har sin egen HMS-ansvarlig tilstede på anlegget mye i starten, og ikke stoler på at samspillet mellom utenlandske og norske entreprenører går slik det er forutsatt i avtaleverk. Ettersom Engineering/Design er en del av entreprenørens ansvar, og han skal dokumentere dette gjennom design-rapporter, tegninger, prosedyrer, sjekklister og annet, må utbygger være profesjonell i gjennomgangen og kommentarene til disse dokumentene. Typisk er en EPC turnkey kontrakt bygd opp med funskjsonsspesifikasjoner og henvisninger til relevante normer, standarder, forskrifter etc. Kontroll av design blir derfor en prosess hvor utbygger må sette seg godt inn i relevante normer, standarder, forskrifter etc, og henvise til disse dersom han mener foreslått design inneholder feil eller avvik. Dette er en utfordring for de fleste ingeniører som normalt er vant til å detaljspesifisere hva entreprenøren skal gjøre. Likeledes er det for et ingeniør-team uvant, når design først er bestemt, å la entreprenøren få fritt spillerom med mindre arbeidet avviker fra design eller akseptabel kvalitet. I en Fidic Silver kontrakt er det vanlig å overføre mye av ansvaret for søknader, tillatelser og eventuell pålegg, både permanente og midlertidige, til entreprenør. Dette innebærer ikke at utbygger kan trekke seg tilbake, han vil fortsatt spille en viktig rolle som fasilitator for alle myndighetsprosesser, og som kontrollør av at alle tillatelser kommer på plass i riktig tid. I tillegg vil ofte myndigheter på ulike plan ønske å forholde seg til utbygger istedenfor en entreprenør. Her ligger det en stor utfordring for prosjektledelsen, på den ene siden blir han sittende i direkte dialog med myndigheter som behandler søknader og annet, mens på den andre siden er det entreprenør som har ansvaret for dem. Her må det utøves balansekunst, og stikkord for suksess her er involvering. Sørg for at både entreprenør, relevant myndighet og utbygger er til stede der hvor avgjørelser tas eller retningen på en sådan påvirkes, og sørg for å skape et samarbeidsklima mellom partene. Sukseskriterier for prosjektledelse En av de aller viktigste kriteriene for suksess i et prosjekt er å få gjort de riktige tingene først. Enhver negativ rutine/arbeidsform som har fått lov til å pågå noe tid er nesten umulig å stanse senere, men ved resolutt opptreden i starten av et prosjekt kan det unngås. Det er derfor viktig for prosjektlederen å sette standarden fra dag 1, og ikke minst sørge for at partene kommuniserer godt og åpent. Prosjektleder må være snar til å kreve personell skiftet dersom de, etter advarsler, fortsetter en negativ praksis. I det hele handler dette om å, hvis nødvendig, benytte sin rett som byggherre tidlig i prosjektet slik at man slipper slike ting senere i prosjektet. Det handler om å være bestemt, men rettferdig i alle avgjørelser. Å sørge for riktig motivasjon i et prosjektteam er avgjørende for suksess. Ofte vil for eksempel tekniske kontroller avsløre feil eller mangler, og dette er det aldri populært å ta opp med en leverandør/entreprenør. Samtidig er mange kontroller av en slik art at det kan være vanskelig, tidkrevende eller fysisk tungt å gjennomføre dem. Motivasjon til å gjøre sitt beste er ekstra vanskelig i prosjekter fordi man sjelden har tilgang til det viktigste incentivet, nemlig lønn. Det er sjelden at alle i en gruppe er motivert av de samme incentiver, men gjennomgående synes det som om tildeling av økende ansvar og retttigheter er avgjørende for manges motivasjon. Som prosjektleder kan man ha stor nytte av å gi økende ansvar til de som ønsker det og er motivert, men samtidig sitter alltid prosjekleder med det overordnede ansvaret. Det er derfor viktig at prosjektleder orienterer seg i de ulike fagretningene slik at han kan drive aktiv sparring mot de enkelte på teknisk plan. Dette kan gjøres ved aktiv lesing, eller ved å tilknytte seg en sekundær gruppe av eksperter som kan benyttes som diskusjonspartnere. Ny bok Tittel: Prosjektledelse - fra initiering til gevinstrealisering Prosjektledelse - fra initiering til gevinst realisering gir en grundig og helhetlig innføring i prosjektarbeid fra A til Å. Boken tar for seg både prosessaspektene og de teknisk- metodiske aspektene ved prosjektarbeid. Den dekker alle de viktigste fagemnene på en klar og oversiktelig måte. Boken er rikt på praktiske eksempler og leseren får illustrert alle sentrale aspekter ved prosjektarbeidet ved hjelp av et gjennomgående case. Med sin klare struktur og øvelser til hvert kapittel henvender Prosjektledelse seg i første rekke til studenter som tar kurs i prosjektarbeid. Boken er imidlertid også meget godt egnet for alle som jobber i og med prosjekter. Prosjektmedarbeidere vil kunne bruke boken som guide og oppslagsverk. Enten det er for å tilegne seg prosesser, metoder og teknikker for å håndtere de daglige utfordringene eller det er for øke sin forståelse for prosjektets rolle og betydning for å realisere virksomhetens strategi. Forfattere: Jan Terje Karlsen og Petter Gottschalk Jan Terje Karlsen er førsteamanuensis i prosjektledelse ved Handelshøyskolen BI. Petter Gottschalk er professor i IT-ledelse ved Handelshøyskolen BI. Prosjektledelse nr

10 Aktuelt Finner vi ÅRETS PROSJEKT i din organisasjon? Norsk forening for Prosjektledelse ønsker i samarbeid med Den norske Dataforening og Norsk Senter for Prosjektledelse å invitere til kåring av Årets prosjekt 2005 Målet med kåringen er at utmerkelsen skal gi prestisje og verdi både for det utvalgte prosjekt og for organisasjonen som står ansvarlig for gjennomføringen av det. Samtidig ønsker de tre foreningene å rette en generell fokus på selve prosjektlederrollen. Vi inviterer derfor deg eller din organisasjon til å komme med forslag på aktuelle prosjekt. Hvilken bransje prosjektet var knyttet til, entreprenørvirksomhet, off-shore, IKT, osv er uten betydning. Det samme gjelder prosjektets størrelse. For å kunne delta må et prosjekt tilfredsstille følgende betingelser: 1. Virkelig prosjekt med vel definert og omforent start- og sluttdato, omfang og kostnad/budsjett 2. Prosjektet skal ha vel definert kunde og leverandør, gjerne innen samme selskap 3. Prosjektet skal være avsluttet og akseptert av oppdragsgiver før valget i praksis betyr det i løpet av Prosjektet skal være av en slik karakter at nødvendige detaljer kan publiseres 5. Prosjektets karakteristika skal kunne beskrives slik at det er mulig å bedømme prosjektet ut fra konkurransens regler (se nedenfor) 6. Det skal om mulig vedlegges en vurdering fra prosjektets oppdragsgiver Hvordan skjer utnevnelsen? Vinneren av Årets prosjekt utnevnes på konferansen Prosjektledelse i Front som arrangeres i mai For at din kandidat skal bli med i evalueringen må forslaget være hos oss innen 31. mars Forslaget skal være godt begrunnet og knyttes spesielt mot punktene nevnt ovenfor. Forslaget sendes til: Norsk forening for Prosjektledelse Postboks 2312 Solli 0201 Oslo Att. Else Dahl eller med e-post til: else.dahl@tekna.no Vi håper å høre fra deg! Norsk Forening for Prosjektledelse 8 - Prosjektledelse nr

11 Faglig innlegg Modenhet med hensyn på prosjektorientering Norsk Forening for Prosjektledelse, NFP, har inngått en avtale med Universitetet i Wien om å delta i et internasjonalt forskningsprosjekt knyttet til måling av prosjektorienterte bedrifters modenhet. NFP har rollen som koordinator og organisator av den norske delen av prosjektet. Første del av prosjekter går på finne modenheten til et antall prosjektorienterte bedrifter innen ulike bransjer ved måling basert på et spørreskjema. Andre del av prosjektet skal bidra til å bedømme deltagernasjonenes modenhet innenfor det samme området. U Jan Sverre Volle Norsk Forening for Prosjektledelse, NFP, har inngått en avtale med Universitetet i Wien om å delta i et internasjonalt forskningsprosjekt knyttet til måling av prosjektorienterte bedrifters modenhet. NFP har rollen som koordinator og organisator av den norske delen av prosjektet. Første del av prosjekter går på finne modenheten til et antall prosjektorienterte bedrifter innen ulike bransjer ved måling basert på et spørreskjema. Andre del av prosjektet skal bidra til å bedømme deltagernasjonenes modenhet innenfor det samme området. Med prosjektorienterte bedrifter menes bedrifter som enten kjører egne prosjekter eller som følger opp prosjekter som kjøres hos eller av andre (for eksempel et anskaffelses- eller utbyggingsprosjekt kjørt av tredjepart). Målingene tar utgangspunkt i et spørreskjema som skal besvares av de bedriftene som deltar i prosjektet (bedrifter som ønsker å delta kan melde seg på som anvist nederst i denne artikkelen). Spørsmålene som skal besvares er hentet fra en modenhetsmodell utviklet av universitetet i Wien og Roland Garais Consulting i samarbeid. Modenhetsmodellen for prosjekt-orienterte bedrifter, som er vist i figur 1, består blant annet av et antall spørsmål (ca. 100 totalt) som er organisert i åtte områder samt et nettverksdiagram med åtte (8) grener (tilsvarer grupperingen av spørs-målene). Spørsmålene som stilles er organisert og gruppert som følger: - Prosjektledelse - Programledelse - Kvalitetssikring av prosjekt- eller programledelsen - Tildeling av prosjekter og program - Porteføljestyring (koordinering og nettverk mellom prosjekter) - Organisering - Personelledelse - Bruk av forretningsprosesser En tilsvarende modenhetsmodell finnes også for deltagerland. Denne modellen er da en sammenstilling av de individuelle besvarelsene, men dekker noen flere områder (har vokst til 10 grener) slik dette er vist i figur 2. I tillegg til de som blir målt for bedrifter er følgende nye områder tatt med: - Opplæring i prosjektledelse - Forskning innen prosjektledelse - Markedsføring av prosjektledelse mens området tildeling av prosjekt eller program er fjernet. Det er helt klart viktig å få disse tre områder kartlagt. En sammenligning mellom deltagerlandene innen opplæring i prosjektledelse ; det vil si, hvilke muligheter har man i dette landet til å ta opplæring innen prosjektledelse, vil gi en ganske klar pekepinn på hvor man etter hvert vil finne de beste prosjektlederne. I flere av landene i tidligere Øst-Europa (herunder bl.a Tsjekkia og Romania) finnes det svært begrensede muligheter til å ta avanserte kurs/opplæring innen området. De som ønsker seg dette må derfor dra utenlands. I disse landene har man helt klart et stykke vei å gå (og drar man først ut for å studere, hender det jo at man blir, og kanskje spesielt hvis man gjør suksess). Av mer akademisk interesse er vel hvilket omfang av forskning som drives innen området prosjektledelse i de forskjellige deltagernasjonene. På den annen side er det jo også en klar sammenheng mellom dette med mulighet for opplæring, omfanget av forskning innen området og landets modenhet (i den grad det er mulig å snakke om et lands modenhet). Universitetet i Wien har allerede kjørt et pilotprosjekt med rundt 60 mindre og mellomstore bedrifter i Østerrike. Resultatene av denne er vist i figur 3 og antyder at man i Østerrike har brukbare muligheter for å lære seg faget, de er opptatt av å markedsføre Prosjektledelse nr

12 Faglig innlegg kompetansen mens de er sørgelig dårlige på programledelse og kvalitetssikring. NFP har gjort en selvstendig vurdering av tilstanden for Norge som prosjekt-orientert nasjon uten egentlig å spørre noen (basert på egne erfaringer). Resultat av denne vurderingen er vist i figur 4. Av de nordiske landene er det Finland som har kommet lengst som deltager i dette forskningsprosjektet. NFP har allerede etablert et visst samarbeid med den finske koordinatoren blant annet fordi det er ventet at flere av de mest interessante prosjektorienterte bedriftene i Norge, også finnes i Finland. Klarer vi å få med bedrifter som er representert både i Finland og Norge vil vi få muligheten til å sammenligne status i ulike deler av ett og samme konsern. Basert på tilbakemelding fra flere av de finske selskapene ser dette ut til å være interessant for flere. En spennende sak er at hvis man sammenligner resultatene fra det østerrikske pilotprosjektet med hypotesen for Norge og Finland, så viser disse et utrolig samsvar. De største avvikene finner man faktisk innenfor områdene programledelse, kvalitetssikring og forskning. Egentlig ikke spesielt overraskende kanskje. For Norges del skal prosjektet starte 1. september i år. Bedrifter som ønsker å delta kan melde seg på hos NFP (se til slutt i artikkelen). Målet er å ha minimum 20 deltagende bedrifter innen ulike bransjer innen påske neste år. En forutsetning for å delta er at man enten kjører prosjekter selv eller hos/ved andre; dvs at man er i stand til å svare fornuftig basert på egen erfaring - på de ca 100 spørsmålene knyttet til fagområdet prosjektledelse som skal besvares. De bedriftene som bestemmer seg for å delta må kunne stille 5 og 10 personer til rådighet for å svare på spørreskjemaet. Disse spørsmålene kan besvares individuelt, men det foretrekkes at de besvares samlet; dvs at bedriftens deltagere blir enige om ett felles svar på hvert spørsmål. Deltagerne i prosjektet får alle resultater fra prosjektet, herunder sammenligninger og forslag til forbedringer. Prisen for å delta er satt til kr I tillegg vil det koste kr dersom man ønsker at en representant for NFP kommer og rettleder deltagerne fra bedriften slik at det raskt og effektivt blir mulig å gi en felles besvarelse. Erfaringer fra Østerrike antyder at en felles besvarelse vil ta i størrelsesorden 3 timer. Høyst sannsynlig vil dette totalt sett være den mest effektive og minst tidsforbrukende måten å delta på. NFP regner med at prosjektets fase 1 (bedrifter) og 2 (nasjoner) vil være avsluttet i løpet av neste vår. For NFP vil Jan S Volle være prosjektleder og nasjonal koordinator. Med seg vil han ha 6 til 8 andre medlemmer av NFP s styre, flest mulig av disse lokale representanter. Fordelen for deltagende bedrifter vil være at man for en relativt lav pris vil få informasjon om: - best praksis innen området prosjektledelse - hvordan står vi i forhold til våre konkurrenter/avdelinger i andre land etc - hva bør vi gjøre for evt å bli bedre innen området prosjektledelse Alle deltagende bedrifter vil bli behandlet konfidensielt. Dette innebærer at du ikke vil kunne sammenligne din egen bedrift med andre navngitte bedrifter, men med de andre i bransjen. Dette gir jo da også en tosidig sikkerhet ved at heller ingen andre kan lese seg frem til hvor din bedrift står. Etter å ha studert resultatene fra pilotprosjektet i Østerrike og snakket med representanter fra andre deltagende nasjoner, er ikke NFP i tvil om at deltagelse i dette forskningsprosjektet vil gi verdi for pengene. De største utfordringene for NFP i prosjektet vil bli å finne gode deltagerbedrifter; dvs bedrifter som faktisk har noen års erfaring med det å kjøre eller følge opp prosjekter. Det er også viktig at vi klarer å finne mer enn en bedrift innen hver bransje og kanskje også bedrifter som er representert i flere av deltagerlandene, selv om dette i og for seg ikke er et krav. Det er også viktig at de bedriftene som deltar ikke gir et skjevt bilde av situasjonen nasjonalt sett. Helst bør man finne frem til gjennomsnittsbedriftene i Norge. For at utvalget skal bli best mulig og til glede for alle, er det satt av sju (7) måneder til å finne i størrelsesorden 20 deltagerbedrifter innen et begrenset antall bransjer (avhenger av hvilke bransjer som melder seg som deltagere). Deretter har vi 3 måneder å på å avslutte besvarelsesprosessen og bearbeiding av data. Underveis skal det hele koordineres mot andre nordiske og europeiske deltagerland for om mulig å finne frem til fellesnevnere som for eksempel bedrifter som er representert flere steder, felles bransjefokus osv. Bedrifter som kan være interessert i å høre mer om dette forskningsprosjektet eller å delta i det, kan ta kontakt med Else Dahl i Tekna (tlf /48 eller , e- post: else.dahl@tekna.no) eller koordinator for NFP, Jan Sverre Volle (tlf , e-post: jsvolle@online.no ). Mer informasjon om NFP kan man finne på Forfatteren av denne artikkelen har sittet i NFPs sentralstyre siden 2003 og jobber for øvrig i Volle Consulting innen området kvalitet, sikkerhet og ledelse. I denne sammenheng vil Jan Sverre Volle være NFPs koordinator og prosjektleder i et internasjonalt forskningsprosjekt Prosjektledelse nr

13 Det handler om å treffe mål! God prosjekt- og forsyningsledelse krever erfaring og praktisk tilnærming. Stavanger: Dovre International AS. Dronningensgt. 35, PB 77, 4001 Stavanger. Tlf.: Faks: Oslo: Dovre International AS. Drammensveien 134, Bygg 4, 0277 Oslo. Tlf.: Faks.:

14 Tema: Estimering Kvalifisert kostnadsog nytteestimering en forutsetning for at bedrifter kan overleve over tid Utfordringen Det 21. århundres organisasjon blir stadig mer kompleks, blir vanskeligere å forstå og enda vanskeligere å lede. Dette skyldes i stor grad: økende internasjonal konkurranse deregulering på mange områder økende mangfold i arbeidsstokken krympende produktlevetider rask utvikling innen kommunikasjons- og informasjonsteknologi. U Håvard O. Skaldebø Evnen til å ta noenlunde forutsigbare og fleksible beslutninger i et stadig raskere tempo blir derfor mer og mer viktig for organisasjoners levedyktighet på sikt. Dette gjelder offentlige så vel som private bedrifter/etater. Nesten alltid er det knyttet et kostnadsog nytteestimat til en beslutning. Det skal gjerne gjøres en investering som skal gi en bestemt nytteverdi i forhold til det utlegg en har. Bommes det enten for mye eller for ofte, blir det stadig raskere kvelden for bedriften/etaten og/eller dens ledelse. Alt for ofte viser det seg at forutsetninger for beslutninger svikter og alt for ofte skyldes dette rett og slett dårlig estimeringshåndtverk. Dessuten, estimatet er basis for styring. Uten et godt estimat ingen mulighet for god styring, enkelt og greit. Dårlig håndverk kan en unngå om en bestemmer seg for det. I denne artikkelen vil jeg slå et slag for hvordan en kan bli en bedre håndverker på dette viktige fagområdet. Dårlig håndverk. Fra privatøkonomien kjenner trolig noen av leserne igjen hendelser som da feriebudsjettet sprakk med et brak, eller husprosjektet som kostet mye mer enn vi regnet med og som medførte striskjorte og havrelefse i flere år, kanskje sågar samlivsbrudd. Dårlig håndverk både med hensyn til estimering og gjennomføring, eller hva synes du? Ikke bare vi vanlige dødelige sliter med slike problemstillinger. Selv megastore organisasjoner som eksempelvis NASA er ikke det hakk bedre. I en rapport fra GAO (United States General Accounting Office) til Representantenes hus i mai 2004 får NASA på pukkelen så det riktig svir. Tittelen på rapporten går rett på sak Lack of Disciplined Cost-Estimating Processes Hinders Effective Program Management. Mer enn halvparten av de 27 programmene som ble gjennomgått hadde tildels betydelige økninger i forhold til opprinnelig estimat, opp til 94 %. De fant at en i programmene manglet tilstrekkelig kunnskap til å etablere prioriteringer, kvantifisere risiko og å gjøre kvalifiserte beslutninger og dermed forutsi kostnadene. Særlig ble det påpekt at NA- SAs kostnadsestimeringsprosess mangler den nødvendige disiplin for å sørge for at estimatene ble fornuftige. Kritikken går også på at de mangler rutiner for tilbakeføring av pålitelige erfaringsdata. Resultatet blir at de ikke er i stand til å styre programmene på en forutsigbar måte, men ender opp med å sprekke både på kostnad og tid, og gjerne uten å vite det før faktum er inntruffet. I tillegg har programmene heller ikke foretatt skikkelige levetidskostnadsanalyser. Kan det bli særlig verre? Det er ikke småpenger en snakker om i disse 27 programmene, akkumulert ca 11 mrd. USD, eller ca. 70 mrd. NOK, bare på investeringssiden. Ikke rart at GAO tar frem storslegga. GAO kommer med flere anbefalinger til forbedring, blant annet: Utarbeide veiledning til hvordan en reviderer estimatene Bruk av inntjent verdi for å bringe kostnadsaspektet i fremste linje i beslutningsprosessen Nødvendige ressurser og faglig støtte for kostnadsestimering og inntjent verdi analyser skal benyttes Etablering av standard rammeverk for levetidskostnader, inkludert alle direkte og indirekte kostnader for drift og avvikling, og en nedbrytingsstruktur som inneholder så vel interne som eksterne kostnader Utarbeide et uavhengig kostnadsestimat for kontrollbehov ved hver større milepæl i programmet Foreta en usikkerhetsanalyse som identifiserer estimatets usikkerhet Iverksette prosedyrer som vil hindre prosjekter å gå videre i beslutningsprosessen dersom estimeringsprosedyrene ikke er fulgt. IT-sektoren Innen IT-sektoren har det stått særlig ille til med kostnadsestimering og treffsikkerhet. Chaos Report fra Standish Group som baserer seg på data fra over IT-prosjekter i USA (1995) har følgende nedslående melding: 12 - Prosjektledelse nr

15 Tema: Estimering 31,1 % av prosjektene kanselleres før de er ferdigstilt 52,7 % av prosjektene overskrider kostnadsrammen med 189 % 1 tapte muligheter koster billioner av US $ 16,2 % ferdigstilles i henhold til forutsatt tidsplan og kostnadsestimat. 1 Tallet er trolig for høyt og er bestridt i en forskningsrapport fra Simula Research Laboratory. En gjennomsnittlig overskridelse på 45 % i 2000 synes derimot å bekreftes i andre studier. Chaos Report ble oppdatert i 2000 og viser en forbedring fra 31,1 % kanselleringer til 23 %, mens 28 % er vellykket, opp fra 16, 2 %. Kostnadsoverskridelsen er kommet ned på 45 % i gjennomsnitt. Denne betydelige forbedringen skyldes ikke minst at IT-bransjen har hatt en enorm kompetanseutvikling innen prosjektfaget i perioden. I dette inngår ikke minst å bli bedre på estimering. En kapasitet som Capers Jones har studert flere tusen IT prosjekter i USA. Noen av Jones resultater er gjengitt i artikkelen The impact of software cost estimation on projects that fail or succeed. Jones hevder at det er klart bevist fra mange empiriske observasjoner: Likegyldighet, dårlig estimering, dårlig planlegging, dårlig oppfølging og minimalt med styring henger nøye sammen med prosjekter som må stoppes, overskridelser og katastrofer av ulike slag. (Dårlig prosjektledelse og -styring.) Motsatt henger bruk av dataunderstøttet estimering og planleggingsverktøy, nitidig månedlig oppfølging og høye krav med hensyn til programvarekvalitet, nøye sammen med prosjekter som utmerker seg med hensyn til å følge tidsplan, kostnadsplan og som scorer høyt på kundetilfredshetsmålinger. (God prosjektledelse og styring). I artikkelen Management of Public Software Projects: Avoiding Overruns (2005) er Simula Research Laboratory kommet frem til at gjennomsnittlig overskridelse (timeverk) på IT-prosjekter med offentlige kunder er 67 % mens tallet for private kunder er 21 %. Noe av hvert å gripe fatt i. Olje og gass sektoren Norsk olje og gassektor har hatt perioder med god treffsikkerhet på estimatene og noen perioder med nesten døden opplevelser hva angår kostnadsoverskridelser. At en har overlevd allikevel, med unntak av Saga, som primært ble offer for bortimot grenseløs enfoldighet, skyldes ikke minst måten en regner lønnsomhet på, tradisjonelt veldig konservativt, med noen ikke helt logiske unntak. Dette gir i praksis prosjektporteføljer som er svært robuste mot akutt likviditetsskvis, hvilket er den farligste ulven en kan møte som bedrift. For ledelsen av de bedrifter som har gått fem på har det derimot hatt en viss betydning. Stikkord som Mongstad, Åsgard og Snøhvit burde gi leseren visse assosiasjoner. Riksrevisjonens undersøkelse av kostnadsoverskridelsene i feltutbyggingene Åsgard (Statoil), Visund (Hydro) og Jotun (Esso) (Dokument nr. 3:8 ( )) viser mangler ved kostnadsanslagene som er gjort av utbyggerne. Riksrevisjonen setter også fingeren på Oljedirektoratets kvalitetssikring som i hovedsak er basert på sammenligninger og bemerker: Dersom disse prosjektene forutsetter teknologiutvikling og i tillegg har gjennomført prosentvise kutt på sine estimater uten nærmere økonomiske analyser, er verdien av slike kostnadssammenligninger usikker. Absolutt noe å legge seg på minnet. Lærer de? Milliardsprekk for Statoil? Statoils gassutbygging i Iran vil koste mer enn hva man hadde regnet med. Overskriften står å lese i Finansavisens nettutgave Følg med i fortsettelsen. Hyppige feil i kostnadsestimerings arbeidet Noen av de hyppigste feil som gjøres i estimeringsarbeidet er følgende: Utregningsfeil: Alt for mange estimater er laget ved hjelp av regneark uten konsistenssjekker. Fem milliarder kroner for lite i et estimat på grunn av kommafeil; årstall tatt med i summasjonen medførte en feil på 0,5 milliarder kroner. Eksemplene er mange og groteske. Faktum er at regneark er veldig vanskelig å håndtere uten å gjøre feil. Feil som dette kan unngås om en istedenfor regneark benytter databaser. I det minste må regnearket utstyres med konsistenssjekker og en må sørge for at en person sjekker det en annen gjør. Det finnes også ganske rimelig programvare for kostnadsestimering som har innebygde kontroller. Overføringsfeil: Det er lett å gjøre feil ved manuell overføring av data mellom tegninger, spesifikasjoner og estimeringssystemer. Bruk av feil timepris: Timerater varierer både etter hvilken jobb som skal gjøres og hvor den skal gjøres. Overtidsandelen er ofte vanskelig å få med seg på en korrekt måte. Ved knapphet på personell innen visse kategorier må en kanskje leie inn dyrere personell enn det en planla med. Andre typiske feil og feilkilder: Har ikke tilstrekkelig innsikt i arbeidsprosessene og forventet produktivitet, feilprising av materiell og leveranser, bruk av feil måleenhet, under- eller overestimerer innvirkningen fra de stedlige forhold, urealistisk forhold til kostnader og tidsforbruk som kreves for å følge forskrifter og lovverk, urealistisk forutsetning vedrørende arbeidets kvalitetskrav, lite oppmerksomhet om detaljer, estimatet blir laget for raskt, for høy arbeidsbelastning, manglende kompetanse, manglende utsjekking, kutting av hjørner under estimeringsprosessen medfører stor risiko for å gjøre feil, urealistiske lave/høye tillegg for uspesifisert og uforutsett og til slutt for lave eller for høye påslag for indirekte kostnader. Riset bak speilet Vi mennesker er en del av naturen og naturen følger naturens lover. En av disse lovene, eller prinsippene om du vil, er oppkalt etter pariseren Henry Louis Le Chatelier og lyder omtrent slik: Når et system som er i likevekt blir påvirket av en ytre kraft, så endrer systemet seg, om det er mulig, for å redusere stresset fra påvirkningen. Riset bak speilet er en slik ytre kraft. Da de færreste ønsker å smake riset, blir det til at en endrer måten å operere på. Tar en Le Chateliers prinsipp bokstavelig så strider det mot naturens lover å forvente forbedring uten en slags ris bak speilet, uten at noe får en konsekvens, ergo trengs det et ris bak speilet. I næringslivet er markedet en nådeløs ansvarliggjører og ris bak speilet. Er en ikke på ballen og sikrer konkurranseevnen til enhver tid, blir en fort utradert som næringsvirksomhet. Ansvarliggjøring i forvaltningen har ikke de samme selvrensende prosesser. Erfaringen fra flere land viser at ansvarliggjøring i forvaltningen i praksis er meget vanskelig å få til på tross av mange og gode forsøk. Eksempelvis fra USA så innførte president Johnson Planning, Programming, and Budgeting System i 1966, president Nixon innførte Management By Objective, president Carter innførte Zero-Based Budgeting (1979), president Clinton innførte Reinvent Government. Loven Government Performance and Results Act (GPRA) ble innført i I et nylig skriv fra president Bush sitt Office for Management and Budget Rating the Performance of Federal Programs betegnes ovennevnte tiltak slik: Some of these efforts brought temporary improvement, and some vestiges remain. But the inertia of the status quo eventually limited the impact of each initiative, and we are no closer to measurable accountability than in President Johnson s days. Prosjektledelse nr

16 Tema: Estimering President George W. Bush har innført sin versjon av riset bak speilet. Program Assessment and Reveiw Tool (PART), som har som formål å synliggjøre hvor godt eller dårlig investeringene blir ivaretatt i alle faser av livssyklusen, fra og med ide-/konseptfase til og med sanering etter driftsfasen. På basis av PART-målinger er målsettingen at en skal kunne treffe forbedringstiltak så tidlig som mulig og dermed sikre mest mulig samfunnsmessig nytteverdi for skattebetalernes penger. Håpet til president George W. Bush er at PART initiativet kan være verktøyet som bidrar til at en lykkes med å ansvarliggjøre administrasjonen. I presentasjonen av en hovedoppgave ved NTNU, Institutt for bygg, anlegg og transport i 2004 står det: Etter myndighetenes framstilling av strengere krav til kvalitet på planleggingen og gjennomføringen av store vegprosjekter, ønsker Statens vegvesen å utvikle en database for innsamling og strukturering av kostnader. Det ønskes med dette å oppnå forenklet og forbedret økonomisk erfaringsoverføring og oversikt over budsjetterte, forventede og faktiske kostnader. Som et ledd i dette arbeidet er Institutt for bygg, anlegg og transport ved NTNU engasjert for definere og utvikle en kostnadsbank til Statens vegvesen. betraktet som standardsettende. AACEI s Recommended Practice No. 17R-97 Cost Estimate Classification System og No. 18R- 97 Cost Estimate Classification System-As Applied in Engineering, Procurement, and Construction for the Process Industries er en slags de facto verdensstandard for investeringskostnadsestimering. Figuren nedenfor viser hvordan AACEI definerer estimatklasser. Bedrifter og organisasjoner over hele verden som har et bevisst forhold til estimering og som tilhører de beste i klassen har en variant av dette systemet implementert. Et annet vesentlig punkt i profesjonell kostnadsestimering er bevisstheten om betydningen av en estimeringsprosess. En slik prosess er illustrert i figuren nedenfor. Den gjelder strengt tatt kun for investeringskostnader, men hovedprinsippene kan anvendes for levetidskostnadene også. En tilsvarende prosess er beskrevet av AA- CEI. Det som går igjen i anerkjente estimeringsprosesser er et bevisst forhold til erfaringsdata og modellering. En modellerer det ukjente (det nye prosjektet) ved å navigere ut fra et trygt ståsted som er basert på gjennomførte prosjekter. En har også tatt bort det som ikke er representativt for et nytt prosjekt ( normering av data). Har det eksempelvis gått et større ras i forbindelse med en veiutbygging, så må kostnadene for opprydding tas bort når en benytter erfaringsdataene fra dette prosjektet til å lage enhetskostnader for nye prosjekter. Kostnadsreduksjon, bedre optimalisering og økt treffsikkerhet To effekter som følger av god estimeringspraksis og som er meget viktige for en organisasjons levedyktighet er som følger: Kostnadsreduksjon på 5 20 %: En vet hva varer og tjenester skal koste og kan dermed føre en aktiv og konstruktiv dialog med leverandøren om både løsning og kostnadsnivå. Dette er illustrert i figuren til venstre nedenfor. Høyere treffsikkerhet og bedre optimalisering: Ved en god estimeringsprosess kan en oppnå vesentlig høyere treffsikkerhet på estimatene med en tidel av tidsog ressursforbruket. En rask og treffsikker prosess er en forutsetning for en god optimalisering av prosjektet. Forskjellen mellom en vellykket og en middels vellykket optimalisering kan utgjøre betydelige for- Riset bak speilet, her i form av Finansdepartementets kvalitetssikringsregime, har påvirket Statens vegvesen til å ta grep for å bli bedre på kostnadsestimering. Det er berettiget håp om at dette i sin tur vil føre til mer vei for pengene på de riktigste stedene, et viktig bidrag til samfunnets bærekraft. Erfaringsdata 1)som bygget 2) justert for særlige forhold 3) WBS og kostnadsart Registrering og analyse Standard rater Justere mot aktuelt prosjekt Prosjekt rater Estimering i hht. prosedyre Basis estimat Markedssituasjon Prosjektteam etc.. Usikkerhets analyse 50/50 estimat med usikkerhet Bevilgning for neste prosjektfase God estimeringspraksis Internasjonalt er det AACE International (The Association for the Advancement of Cost Engineering International) (www. aacei.org) som innen estimeringsfaget er Indeks justeres årlig Årlig oppdatert Figur 2: Estimeringsprosessen Det aktuelle prosjekt Designbasis Arbeidsomfang Spesifikasjoner Tegninger Tidsplan Kvantiteter Ledelsens gjennomgang Estimatklasse Definisjonsgrad Hvor godt prosjektet er beskrevet og avgrenset (definert). Uttrykt i % av full definisjon. Bruksområde Typisk formål for estimatet. Klasse 5 0 % til 2 % Screening eller mulighetsstudie. Klasse 4 1 % til 15 % Konseptstudie eller mulighetsstudie. Klasse 3 10 % til 40 % Budsjett, godkjennelse eller styring. Klasse 2 30 % til 70 % Styring eller tilbud/ anbud. Klasse 1 50 % til 100 % Kontrollestimat eller tilbud/anbud. Figur 1: Estimatklasser (AACEI) Metodikk Typisk estimeringsmetodikk Forventet nøyaktighet Typisk +/- spenn relativt til det mest nøyaktige 1 Stokastisk eller skjønn. 4 til 20 1 Overveiende stokastisk. 3 til 12 2 til 4 Blandet, men overveiende 2 til 6 3 til 10 stokastisk. Overveiende deterministisk. 1 til 3 5 til 20 Deterministisk til 100 Ressurser for å lage estimatet Typisk ressursforbruk relativt til det med minst ressursforbruk Prosjektledelse nr

17 Tema: Estimering skjeller både med hensyn til investeringer og levetidsnytte, 5 10 % er ikke å ta i for mye. Dette er illustrert i figur 3b. Som det fremgår av figur4 er de akkumulerte driftskostnadene i levetiden ofte mellom fire til ni ganger større enn investeringskostnadene. Dette sammen med det faktum at det aller meste av levetidskostnadene fryses allerede tidlig i prosjektutviklingsprosessen, som vist i figuren nedenfor, tilsier at det er svært viktig med sterkt fokus på levetidsaspektet i de tidlige faser av prosjektutviklingen. Alt for ofte syndes det til dels sterkt mot dette prinsippet, stikk i strid med all sunn fornuft. Gode estimeringsprosesser innehar optimaliseringsmetoder som gjør det mulig å ta riktige levetidsbeslutninger under prosjektets gang. Noen svært pinlige og astronomiske kostnadsoverskridelser i forbindelse med store våpenprogrammer, førte til at Department of Defence (DOD) i USA har vært blant pionérene innen strukturert estimeringssystematikk. Et adekvat estimeringssystem kjennetegnes på følgende måte etter DODs mening (Ref. DFARs ): 1. Etablerer klart ansvar for utarbeidelse, kontroll og godkjenning av estimater. 2. Inneholder en dokumentert beskrivelse av organiseringen og ansvaret til de personer som skal bidra i estimeringsprosessen. 3. Sikrer at de relevante personer har tilstrekkelig opplæring, erfaring og veiledning. 4. Beskriver datakilder og estimeringsmetoder samt de underliggende prinsipper som benyttes for å utarbeide estimater. 5. Sørger for adekvat overvåking og kontroll. 6. Sørger for at estimeringsmetodikk anvendes på en konsistent måte. Usikkerhet Uformell estimeringsprosess Formell estimerings prosess Figur 3b: Innvirkning på usikkerhet og tidsforbruk 7. Sørger for at feil oppdages og korrigeres i god tid. 8. Sørger for at en unngår duplisering og uteglemmelser. 9. Sørger for at historiske data og erfaring benyttes, inklusiv leverandørdata hvor det er nødvendig. 10. Krever at det benyttes adekvate analytiske metoder. 11. Krever at toppledelsen gjennomgår estimeringssystematikken. 12. Sørger for intern gjennomgang og ansvar for at estimeringssystemet er adekvat, inkludert sammenligning av estimatene med de virkelige erfaringsdata og at avvik analyseres. 13. Sørge for prosedyrer som krever oppdaterte estimater. 14. Pålegger ansvar for gjennomgang og analyse av priser fra leverandører. Tids- og ressursforbruk Verktøy Value Engineering og byggbarhetsanalyser Kostnadene designes inn. Design to cost er en metodikk som benyttes i utstrakt grad innen produktutvikling. Det er selvsagt vesentlig for et produkt, en gjenstand så vel som en tjeneste, å ha et riktig prisnivå. Formaliserte prosesser som eksempelvis verdianalyse (Value Engineering) og byggbarhetsanalyse (constructability analysis) er svært nyttige prosesser i denne sammenheng. Fokus i slike prosesser går på å finne områder der en kan levere samme funksjon på en billigere måte. Uten gode estimeringsprosedyrer med gode erfaringsdata blir slike tiltak kun tipping. Hvordan upresise data innvirker på beslutningsevnen illustreres godt ved følgende sitat: Vi vet ikke hvor mye vi kan spare på å konkurranseutsette driften av Haakonsvern, fordi vi ikke vet hva det koster å drive basen. Administrerende direktør i Forsvarets logistikkorganisasjon Erik Hernes kommenterer til Aftenposten at Forsvaret i løpet av året vil overlate driften av marinebasen Haakonsvern til private. Aftenposten, 1. januar Estimeringssystemer Det finnes mange estimeringssystemer å få kjøpt som er tilpasset behovene i ulike Forskjell ofte 5-20 % Prosjektkostnad Uformell estimeringsprosess Formell estimeringsprosess Drift % Investering % Figur 3a: Innvirkning på kostnad Tid Figur 4: Forholdet mellom akkumulerte investerings- og driftskostnader i levetiden (typisk). Prosjektledelse nr

18 Tema: Estimering Figur 5: Når besluttes levetidskostnadene bransjer. Mange kommer også med kostnadsdatabaser. Min egen erfaring med innkjøpte databaser er: VÆR FORSIKTIG. Du kan ikke benytte det rått men vite hva du må multiplisere med for å få et tall som holder vann. Til dette trengs egne erfaringsdata eller støtte fra kvalifiserte miljøer som kan gi deg det nødvendige datagrunnlaget. Med en enkel, men godt uttestet databasemodell bygget på f.eks. Microsoft Access får mange løst estimeringssystembehovet på en robust og effektiv måte. Andre verktøy Tradisjonelle netto nåverdi-beregninger, internrenteberegninger, kontantstrømanalyse, Monte Carlo simulering o.l. samt realopsjonsmetodikken, sistnevnte for å kunne synliggjøre verdien av fleksibilitet, hører også med i verktøyskrinet. Kompetansebygging Estimering er så komplekst og utfordrende at det etter min oppfatning fortjener betegnelsen eget fagområde. En må bygge både personrelatert og organisatorisk kompetanse på estimeringsfaget i bedriften. Med hensyn til det organisatoriske så kommer en ikke utenom formelle estimeringsprosedyrer med ulike estimeringsmetoder for ulike faser av prosjektutviklingen samt tilhørende databank som vedlikeholdes løpende. Toppleder bør være overordnet formell eier av estimeringsprosessen. Urealistisk sier du? Hydros generaldirektør Eivind Reiten lot det skinne gjennom i et intervju på TV nylig at kostnadsestimering var av de viktigste kompetanser i Hydros evne til å etablere ny industri. Overbevist? Med hensyn til å utvikle personell, så må en finne personer som har de personlige egenskaper som trengs, samt sørge for at den kritiske massen (miljøet) kommer over et visst minstemål. Ellers blir det lett den ensomme rytter som driver på med estimering. Veldig farlig! Mindre bedrifter kan langt på vei løse kritisk masse problematikken ved å tilhøre et fagnettverk. En mulighet er The Association for the Advancement of Cost Engineering International (AACE International) som har lokalavdeling i Norge. Kontinuitet er kanskje det vanskeligste å håndtere. Erfaring kan kun bygges opp over tid. Både dokumenterbar og ikke dokumenterbar kunnskap trengs for å lage gode estimater. Opplæring hører også til. Av egen erfaring vet jeg at sertifisering er et effektivt virkemiddel for å ha en knagg å henge opplæringen på. Sertifisering som Certified Cost Engineer (CCE) er benyttet av ledende bedrifter i både Norge og utlandet til kompetanseheving innen dette faget. Oppsummering Estimering er et svært krevende fagområde. Det er ingen snarvei til pålitelige kostnads- og nytteestimater. Kostnads- og nytteestimering er en av kjerneprosessene i en organisasjons beslutningssystem. Uten forutsigbare estimater, ingen forutsigbare ( riktige ) beslutninger og heller ingen god og forutsigbar styring underveis. Føler du ansvar for å ta et initiativ i din etat/bedrift? Det kan bli ditt viktigste bidrag med hensyn til å sikre bærekraften og dermed arbeidsplassene der du jobber. Jeg håper at denne utgaven av Prosjektledelse har gitt deg noen gode argumenter og råd til å ta med på veien Prosjektledelse nr

19 Tema: Estimering Hva vet vi om markedsusikkerhet? U Stein Berntsen og Thorleif Sunde, Dovre International as Markedet er en av de vanligste forklaringsfaktorene på overskridelser i prosjekter. Også når prosjektene går under budsjett trekkes markedet frem. Likevel er det en klar tendens til å undervurdere påvirkningen fra markedet i prosjektplanleggingen. I denne artikkelen skal vi nærmere på hvor stor markedsusikkerheten har vært historisk, og hvordan denne usikkerheten bør tas hensyn til i usikkerhetsanalyser. Med grunnlag i analyser første gang publisert i forskningsrapporten Styring av prosjektporteføljer i staten usikkerhetsavsetning på porteføljenivå, utarbeidet for Concept i 2003, vil vi i denne artikkelen se nærmere markedsusikkerhet i forbindelse med bygg- og anleggsprosjekter i Norge. To former for markedsusikkerhet Usikkerheten rundt marked kan deles i to deler, som bør behandles hver for seg. Markedsutvikling Variasjon rundt markedsmiddel Markedsutvikling er usikkerhet i forhold til bevegelser i gjennomsnittlig markedspris, utover generell prisstigning. Variasjon rundt markedsmiddel er usikkerheten knyttet til hvilken pris det enkelte prosjekt vil oppnå i forhold til markedsmiddel. Litt om analysen De fleste prosjekter blir kompensert for generell eller bransjespesifikk prisstigning. Mange byggherrer benytter generelle indekser som er tilnærmet lik konsumprisindeksen, mens det innen bygg og anlegg er vanlig å benytte byggekostnadsindeksen (SSB). Byggekostnadsindeksen (BKI) er en såkalt input indeks, som måler prisutviklingen på innsatsfaktorer som materialer, tarifftimepriser for lønninger og timepriser for maskiner og utstyr. For å finne faktisk markedspris og utviklingen i denne, trenger man imidlertid en output indeks, som også favner forhold som svingninger i leverandørenes fortjeneste, produktivitet og i noen tilfeller teknisk standard. I følge Statistisk Sentralbyrå utarbeides det imidlertid ikke offisielle outputindekser for bygg- og anleggsmarkedet. Analysen ble utført med utgangspunkt i to ulike kilder, som begge kan karakteriseres som output indekser: Prisutvikling standardtunnelen, Vegdirektoratet Prisutvikling byggemarkedet, Analysegruppen Felles for de to kildene er at man ved hjelp av normaliserte anbudspriser har sammenlignet virkelige markedspriser med BKI for henholdsvis anlegg og boligblokk. Markedsutvikling Som det fremgår av figur 1 er det en markert forskjell mellom BKI og faktisk markedsutvikling. Det er denne forskjellen som representerer usikkerheten knyttet til markedsutvikling. En analyse av årlige avvik mellom BKI og faktisk markedsutvikling viser en gjennomsnittlig forskjell på 6 prosent pr år (intervall over ulike tidsperioder: 4-10 prosent pr år). For å synliggjøre hvor stor virkningen av usikkerhet knyttet til markedsutvikling kan være, har vi også beregnet største avvik i datagrunnlaget over perioder på henholdsvis tre og fem år (avrundet). 5 år 3 år Største oppgang + 40 % + 30 % Største nedgang - 40 % - 30 % Usikkerheten vil øke med antall år frem til kontraktstildeling. Datagrunnlaget viser at usikkerheten synes å opptre uavhengig fra år til år. Usikkerheten over flere år kan derfor beregnes som i en Markov-kjede, med en gjennomsnittlig usikkerhet på 6 prosent per år. Markedsutvikling σ = 6 % * N 1/2 Antall år fra estimeringstidspunkt til tyngdepunktet i kontraktstildelingene er angitt med N. Usikkerheten er angitt ved ett standardavvik σ Påfallende ofte treffer vi byggherremiljøer som har klare formeninger om hvordan markedet skal utvikle seg i relativt lang tid fremover, og som regel skal markedet opp. For markedstilstander i nær fremtid, og hvis det i tillegg er gjennomført særskilte markedsanalyser, kan det imidlertid tenkes at en til en viss grad kan forutsi markedsutviklingen. Tallmaterialet fra årene 1985 til 2001 gir liten støtte for å hevde at det er mer (eller min- Prosjektledelse nr

20 Tema: Estimering BKI Faktisk Figur 1: Byggekostnadsindeks (BKI) for henholdsvis Bolig og boligblokk, og Anlegg er i stor grad sammenfallende og er angitt under ett med grønn strek. Analysegruppens observasjoner av prisutviklingen for byggemarkedet er angitt med gul strek. Enkeltobservasjonene fra Vegdirektoratets standardtunnel er angitt med prikker. Figuren viser avviket mellom BKI og faktisk markedsutvikling over en periode på 16 år. Datagrunnlaget viser at det over tid er sterk korrelasjon (80 %) mellom bygge- og anleggsmarkedet og at det derfor er rimelig å betrakte dette som ett marked dre) sannsynlig at markedet skal opp enn ned når det er snakk om markedstilstander som ligger tre til fem år frem i tid. Variasjon rundt markedsmiddel Markedsmiddel representerer pr. definisjon et gjennomsnitt av de antatte anbudsprisene, og erfaringstallene for enkeltprosjektene vil variere rundt markedsmiddel, noe som også fremkommer tydelig av figur 1. Variasjonen om markedsmiddel kan skyldes forhold ved prosjektet som innvirker på entreprenørenes vurdering av attraktiviteten i jobben, slik som størrelse, lokalisering, risikoeksponering, konkurranseforhold, og timing i forhold til forbigående endringer i markedets kapasitet for spesifikke arbeidsoppgaver. Vegdirektoratets statistikk gir en rimelig god indikasjon på størrelsen av usikkerheten om markedsmiddel. Analyse av tallmaterialet viser at spredningen i forhold til markedsmiddel, angitt ved ett standardavvik, i gjennomsnitt er ca 9 prosent (intervall over ulike tidsperioder: 7-13 prosent). Variasjon rundt markedsmiddel σ = 9 % Usikkerheten er angitt ved ett standardavvik σ Den veiledende verdien for variasjon rundt markedsmiddel ligger langt høyere enn hva som normalt brukes i usikkerhetsanalyser i mange byggherremiljøer, men er i større grad forenelig med hva som beskrives som erfaring i byggherrenes egne sluttrapporter. Behandling i usikkerhetsanalyser Begge forholdene over representerer en usikkerhet som hver for seg bør inkluderes i en analyse av usikkerhet knyttet til investeringskostnad for et prosjekt. Vi anbefaler bruk av en årsak-virkning modell der de to forholdene over beskrives som usikkerhetselementer, som hver for seg påvirker alle kostnadselementer utsatt for markedsusikkerhet, eksempelvis entreprisekostnad. I et prosjekt med fire år til kontraktstildeling vil entreprisekostnaden bli påvirket av følgende input til analysen: Markedsutvikling: 6 % * 4^0,5 = 12 % Variasjon rundt markedsmiddel = 9 % Til sammen utgjør markedsusikkerheten her 15 % angitt ved ett standardavvik. De fleste med erfaring fra bransjen vil kunne bekrefte at en markedsusikkerhet i denne størrelsesorden ikke er urimelig, men heller hører til hverdagen. Vi tillater vi oss minner vi om at de fleste usikkerhetsstyringsverktøy etterspør inngangsverdier på formen P10/P90 og at de veiledende verdiene (angitt ved ett standardavvik) da må justeres opp med en faktor på ca 1,28. Styring av markedsusikkerhet Usikkerheten knyttet til markedsutvikling vil påvirke flere prosjekter i en portefølje samtidig. Eventuelle budsjettmessige avsetninger for dette bør derfor styres på porteføljenivå. Mer om dette finnes i forskningsrapporten Styring av prosjektporteføljer i staten, og i en artikkel med samme overskrift publisert i Prosjektledelse Nr Stein Berntsen er avdelingsleder for Prosjektrådgiving i Dovre International as. Han er siviløkonom og ingeniør med spesialisering innen prosjektledelse. Berntsen har bred erfaring innen ledelse av prosjekter og har spesialistkompetanse innen prosjektanalyser, kostnadsestimering og usikkerhetsstyring. Han har deltatt i flere forskningsprosjekter og stått for flere faglige publikasjoner, foredrag og forelesninger. Thorleif Sunde er senior rådgiver i Dovre International as. Han er sivilingeniør med spesialisering innen prosjektledelse. Sunde har erfaring fra de fleste kompetanseområdene innen prosjektstyring og kontraktsarbeid, både i prosjektutviklings- og gjennomføringsfasen samt erfaring fra styringsgruppearbeid. Han har deltatt i forskningsprosjekter og stått for faglige publikasjoner og forelesninger Prosjektledelse nr