PERSONLIGHET til å lede

Transkript

1 2013/14 BI Leadership Magazine BI Leadership Magazine PERSONLIGHET til å lede 6 PUNISHED FOR WITHHOLDING KNOWLEDGE 8 HVA NÆRINGSLIVET KAN LÆRE AV TOPPIDRETTEN 12 KUNSTEN Å GI MEDARBEIDERE MAKT 16 MELLOMLEDERNE SOM ENDRINGSAGENTER 20 LEDELSE AV VIRTUELLE TEAM

2 BI Leadership Magazine 2013/14 Smakebiter på vår forskning Gjennom BI Leadership Magazine presenterer vi et lite utvalg populariserte smakebiter av forskningen som gjøres ved Institutt for ledelse og organisasjon ved BI. Vi ønsker å dele forskningsbasert kunnskap med ledere i næringsliv og offentlig virksomheter. Det kan gi deg et lite forsprang til å oppnå bedre prestasjoner og resultater der du jobber. Vi håper samtidig vi kan gi deg noen tankevekkere underveis. I denne tredje utgaven av BI Leadership Magazine kan du blant annet lese om hva det er som kjennetegner gode ledere. Kanskje blir du overrasket over å lese om hvilke grupper som har de beste personlighetsmessige anlegg for å utøve effektiv ledelse. For hvem tror du skårer best av ledere i offentlig og privat sektor? Kvinner og menn? Toppidretten har spesialisert seg på å dyrke frem ekstraordinære prestasjoner. Vi ser på hva næringslivet kan lære av toppidretten. Det handler først og fremst om å bygge en kultur og systematikk for små forbedringer hos de mange ansatte. Organisasjoner er i stadig endring. Det er ikke alltid like enkelt å få de ansatte med seg på å gjøre nødvendige endringer. Mange av de som går gjennom endringsprosesser, kjenner dette på kroppen. Endringsledelse er et hovedtema i denne utgaven av BI Leadership Magazine. Det andre hovedtemaet i denne utgaven av BI Leadership Magazine er knyttet til effektiv ledelse av prosjekter. Vi kan også presentere utvalgte perspektiver på etikk og ledelse, som er temaer som spiller en stadig mer sentral rolle i næringslivet og i offentlige virksomheter. Våre forskere og eksperter har en solid kompetanse på ledelse og organisasjonsadferd, prosjektledelse og teameffektivitet, organisasjonsendring og - utvikling, og kunnskapsledelse. Vi er opptatt både av den enkelte medarbeider i organisasjonen, grupper og team, samt organisasjonen som helhet. Utvalget av artikler i dette magasinet gjenspeiler noe av bredden og mangfoldet i forskningen vår. Felles for alle våre fagretninger er et fokus på hva som fostrer gode arbeidsforhold, effektive arbeidsprosesser og innovative og bærekraftige bedrifter. Hva er de viktigste utfordringene i din organisasjon? Kanskje kan vi gå sammen om å finne frem til gode forskningsbaserte svar. Jeg ser frem til å høre fra deg! God lesing! Astrid M. Richardsen, PhD Professor Leder Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

3 BI Leadership Magazine 2013/2014 Innhold: LEDERSKAP Personlighet til å lede 4 Punished for withholding knowledge 6 PRESTASJONSLEDELSE Hva næringslivet kan lære av toppidretten 8 Gi- eller ta-kultur? 10 ENDRINGSLEDELSE Kunsten å gi medarbeidere makt 12 Endre for å forbli den samme 14 Mellomlederne som endringsagenter 16 Når ansatte ikke vil endre seg 18 PROSJEKTLEDELSE Ledelse av virtuelle team 20 The Boiled Frog Syndrome in Project Management 22 Prosjekteieren bidrar til suksess 24 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM) Competency models at work 26 ETIKK OG LEDELSE Hva vi kan lære av Island 28 Slik forsvares hvitsnippene 30 BI Leadership Magazine 2013/14 utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. Redaktør: Fagsjef forskningskommunikasjon Audun Farbrot, Avdeling for kommunikasjon, forskningsformidling og samfunnskontakt ved Handelshøyskolen BI. E-post: audun.farbrot@bi.no Telefon/sms:

4 BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 PERSONLIGHET til å lede Ledere i offentlig sektor skårer høyere på nytenkning, målrettet grundighet og evnen til å støtte enn sine kolleger i næringslivet. Kvinnelige ledere har bedre personlighetsmessige anlegg for ledelse enn mannlige ledere. Det viser en omfattende studie blant 2900 norske ledere. Professor Øyvind L. Martinsen og professor Lars Glasø E-post: oyvind.martinsen@bi.no Finner vi de beste lederne i offentlig sektor? Har kvinnelige ledere bedre personlighetsmessige anlegg for ledelse enn sine mannlige kolleger? Våre analyser av en omfattende undersøkelse blant norske ledere kan tyde på det. Undersøkelsen har blant annet målt personlighetstrekk ved norske ledere, arbeidsmotivasjon og organisasjonsforpliktelse. Mer enn 2900 ledere avga komplette svar hvor personlighetsmålingene inngikk. Av disse var det mer enn 900 kvinner, mer enn 900 var toppledere og nær 900 kom fra offentlig sektor. Undersøkelsen bygger på anerkjent teori om menneskets personlighet som beskriver personlighet som stabile tendenser til tenkning, følelser og atferd når vi har handlingsrom. De siste tretti års forskning har slått fast at en nyttig måte å beskrive personlighet på, er gjennom den såkalte fem faktormodellen. De fem sentrale trekkene er følelsesmessig stabilitet, ekstraversjon, åpenhet for nye erfaringer, omgjengelighet og planmessighet. EFFEKTIVE LEDERE De siste ti års forskning har konkludert med at personlighet har nesten like stor betydning som intelligens for folks evne til å utføre sine arbeidsoppgaver på en effektiv måte. Personlighet har imidlertid større betydning for ledelse enn for utøvelse av mange andre yrker. For ledere innebærer de fem trekkene basert på teorien: Evne til å tåle press og stress i jobben (følelsesmessig stabilitet). Evne til å ta initiativ, å være tydelig og kommunikativ (ekstraversjon). Evne til nytenkning, nysgjerrighet og visjon (åpenhet for nye erfaringer). Evne til å støtte, imøtekomme og inkludere medarbeidere (omgjengelighet). Evne til å sette mål, være grundig og å følge opp (planmessighet). De dyktigste lederne oppnår høye verdier på alle de fem trekkene, viser internasjonale forskningsstudier. KVINNER SKÅRER HØYEST Når vi analyserer personlighetstrekkene til de mer enn 2900 norske lederne som undersøkelsen omfatter, finner vi en del interessante sammenhenger. Kvinnelige ledere oppnår høyere verdier enn menn på fire av de fem personlighetstrekkene som er målt. Resultatene antyder derfor at kvinner har noe bedre personlighetsmessige anlegg for ledelse enn sine mannlige kollegaer når det gjelder tydelighet, nytenkning, støtte og målrettet grundighet. Undersøkelsen indikerer samtidig at kvinnelige ledere har en noe sterkere tendens til å bekymre seg. Det kan være legitimt å spørre om kvinner er mer velfungerende i lederrollen enn sine mannlige kollegaer? NYTENKENDE OFFENTLIGE LEDERE Interessant nok, og kanskje ikke helt i samsvar med gamle stereotypier, har ledere i offentlig sektor høyere skår både på nytenkning, støtte og målrettet grundighet enn sine kollegaer i privat sektor. Finner vi egentlig de beste lederne i offentlig sektor? Videre fant vi at toppledere har større potensial for både nytenkning og systematisk og målrettet atferd i lederrollen sammenliknet med ledere på andre nivåer i organisasjonen. MOTIVERT FOR JOBBEN I undersøkelsen fant vi også sammenhenger mellom lederes personlighet og deres grad av ytre og indre motivasjon for lederjobben. Resultatene viser at høye verdier på de fem trekkene i fem faktor modellen er forbundet med indre motivasjon. Indre motivasjon er et uttrykk for en genuin interesse for arbeidet, opplevd mening med arbeidet og opplevelse av selvstendighet. Den grunnleggende personlige kompetansen for lederjobben ser ut til å ligge til grunn for den gunstige ledermotivasjonen. I delvis motsetning til indre motivasjon så er ytre motivasjon en form for motivasjon hvor vi f.eks. opplever at arbeidet er styrt av ytre belønninger. I forskning har man gjennomgående funnet at slike former for motivasjon i beste fall har effekt på enklere og gjerne rutinepregede oppgaver. Og vi fremhever at ledere normalt ikke har en enkel, rutinepreget jobb. Vi finner at ytre motivasjon har sammenheng med lav følelsesmessig stabilitet, lav omgjengelighet og lav planmessighet. Altså, ledere som har vansker med å takle press, som har lavere tendens til å støtte og som er mindre grundige og målrettede, oppga at de hadde høyere nivåer av ytre motivasjon i jobben. SE ETTER PERSONLIGHETEN Hovedkonklusjonen er at man bør legge vekt på personlighet i lederansettelser og at personlighet bør være et bevisstgjøringsgrunnlag i lederutvikling. Selv om det ikke er enkelt å endre personlighet kan man likevel endre atferd, noe som nok er viktig for en del ledere. REFERANSE: Martinsen, Øyvind og Lars Glasø (2013): Personlighet og ledelse. I R. Rønning, W. Brochs- Haukedal, L. Glasø, & S. B. Matthiesen (red.). Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0 (s.47-72). Fagbokforlaget: Bergen. 4 5

5 BI Leadership Magazine 2013/2014 Punished for WITHHOLDING knowledge Knowledge hiding prevents colleagues from generating creative ideas, but it also has negative consequences for the creativity of the knowledge hider him/herself. Assistant Professor Matej Černe (University of Ljubljana), Associate Professor Christina Nerstad, Professor Anders Dysvik and Associate Professor Miha Škerlavaj. In increasingly dynamic and uncertain work environments, organizations depend on creative ideas from employees. Creativity is a fundamental driver that serves as a basis for individuals, groups, and organizations to pursue innovative efforts. We know that knowledge sharing among coworkers enhances individual (and group) creative behavior and performance. Knowledge hiding, on the other hand, is one of the organizational misbehaviors or deviant behaviors. It represents an intentional attempt to conceal or to withhold knowledge that others have requested HIDING KNOWLEDGE FROM COWORKERS Knowledge hiding is different from a lack of knowledge sharing because in addition to the omission of knowledge sharing, it also incorporates an explicit intent to withhold knowledge that someone else has requested. Analogous to the fact that knowledge sharing enhances the creativity of coworkers, intentionally hiding knowledge inhibits the creativity of coworkers. But what are the effects of knowledge hiding on creativity of the very same individual who hides knowledge? A recent multilevel field study (Černe, Nerstad, Dysvik, & Škerlavaj, 2013), of 240 employees in two Slovenian companies, nested into 34 groups (each with its own supervisor), revealed a negative relationship between knowledge hiding and the knowledge hider s creativity. An experimental study within the same research project replicated, validated and generalized these findings on 132 undergraduate students. Our research helps to explain why many creative initiatives in work organizations fail and what management can do about it. TRIGGER A DISTRUST LOOP The study found that when employees hide knowledge, they trigger a reciprocal distrust loop in which coworkers are unwilling to share knowledge with them. In plain terms, when employee A intentionally hides knowledge from employee B (who has requested it and is hence aware of the fact that hiding has occurred), this backfires on employee A. When person B perceives negative behavior or misbehavior, he or she develops a basic mindset of distrust that is, a lack of confidence in person A and/or a concern that person A may act to harm him or her. Due to the distrust created, employee B wants to retaliate and also hides knowledge from employee A. This, in turn, inhibits the creativity of the initial knowledge hider (employee A 1st individual Figure 1). Figure: Reciprocal distrust loop illustrating how knowledge hiding diminishes creativity of the knowledge hider 1st individual Knowledge hiding Dininished creativity 2nd individual Perceived Distrust Reciprocated knowledge The very actions deemed by knowledge hiders as self-protective backfire in undermining their own creativity. Knowledge hiders should thus reconsider and be careful about hiding knowledge from their coworkers because as our two studies have shown, what goes around comes around. Employees who intentionally hide more knowledge seem bound to receive such selfish behavior in return from their co-workers, which will ultimately hurt them and decrease their creativity. This could also be described using the metaphor of shooting yourself in the foot. WHAT CAN THE MANAGERS DO ABOUT IT? Luckily, a lot! The effects of knowledge hiding are contingent on the motivational climate; the extant criteria of success and failure in the work environment. By affecting the social exchange patterns among exchange partners, negative effects of hiding knowledge on one s own creativity are enhanced in a performance climate and attenuated in a mastery climate. Employees who are placed in a motivational climate characterized by social comparison and intra-team competition (i.e., performance climate) become motivated to impair the progress of others. They reciprocate in response to knowledge hiding in order to gain some competitive advantage for them, thereby hurting the initial knowledge hider s creativity. If this is an ongoing process over time, a vicious circle of distrust may be created, resulting in catastrophic consequences for the company as a whole in terms of creativity. Providing incentives for employees to betray their coworkers (i.e., inducing only a performance climate) should thus be avoided. On the other hand, when placed in a motivational climate that values employees efforts, self-development, cooperation, and learning (i.e., mastery climate), employees view reciprocal knowledge hiding as a destructive behavior that impedes the mutual benefit of knowledge exchange and creativity in their work group. Mastery climate prevents reciprocal distrust to occur by facilitating more constructive exchange relationships among coworkers, thereby preventing negative actions from resulting in negative consequences. Creativity costs that the knowledge hider faces are thus more pronounced within a performance climate and attenuated within a mastery climate. REFERENCES: Connelly, Catherine, Zweig, David, Webster, Jane, & Trougakos, John P. (2012). Knowledge hiding in organizations. Journal of Organizational Behavior, 33, Černe, Matej, Nerstad, Christina G. L., Dysvik, Anders, Škerlavaj, Miha. What goes around comes around: knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, forthcoming, doi: /amj

6 BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 Hva næringslivet kan lære av TOPPIDRETTEN Prestasjonsledelse som bygger kultur og systematikk for ansattes forbedring gjennom mange små skritt, kan skape ekstraordinære resultatforbedringer. Professor Svein S. Andersen E-post: Prestasjonsledelse eller prestasjonsmanagement er på moten. I managementlitteraturen har det en lang historie; med røtter i et regnskaps- og kontrollperspektiv som kaster lange skygger. Stikkord er ambisiøse mål og tydelige prestasjonsmål, som grunnlag for belønningssystemer der de beste løftes fram. Forskning har imidlertid vist det kan være store utfordringer knyttet til å identifisere presise nøkkelindikatorer for det som skal måles, som betegnes som Key Performance Indicators (KPI er). Det koster også mye å innføre, følge opp og foreta de nødvendige justeringer av slike målesystemer. POTENSIAL FOR EKSTRA- ORDINÆRE RESULTATER Prestasjonsledelse blir lett et spørsmål om forvaltning av et system for måling og belønning. Begrepet prestasjonsledelse kan imidlertid også romme noe mer, et menneskesyn som vektlegger potensialet for utvikling, overskridelse og ekstraordinære resultater. Et slikt perspektiv kommer tydeligst til uttrykk i toppidretten. Kan næringslivets ledere lære av toppidretten? Eller er toppidretten for spesiell? Svaret avhenger av hvilke sider ved toppidretten som trekkes frem, men mye tyder på at næringslivet kan ha nytte av å ta inn over seg noen hovedinnsikter fra toppidretten. Næringslivets, og også offentlig sektors, opptatthet av nøkkelindikatorer for prestasjoner og sluttresultat balanseres ofte ikke med tilsvarende fokus og systematikk knyttet til oppfølging av de prosessene som skaper resultatene. PÅVIRKE ATFERDEN BAK PRESTASJONER Det er slett ikke gitt at mer presise resultatmål og graderte belønningssystemer skaper utvikling. Usain Bolts resultater på 100 meter måles i hundredeler, men det er ikke nøyaktig prestasjonsmåling som driver fram resultatforbedring. I toppidretten er man derimot tydelig på at prestasjonsledelse dreier seg om å påvirke atferden bak prestasjonen. Gjennom målrettet og systematisk utviklingsarbeid bygges kapasitet for ekstraordinære resultater. Ikke alle kan bli verdensmestre, men svært mange har potensiale og interesse for utvikling. For å lykkes, må utviklingsarbeid være gjenstand for kontinuerlig evaluering der forventningene testes og om nødvendig justeres underveis. Det krever presise måleindikatorer knyttet til utvikling, men de må forankres i forståelsen av de konkrete prosesser man arbeider med. Det må være en sammenheng mellom resultatmål for organisasjonen og for hver enkelt medarbeiders trenings- og utviklingsmål. Det krever lederinvolvering, og en god forståelse av nøkkelelementene i prosesser som fører fram til ekstraordinære prestasjoner. BEDRE SJANSER TIL Å LYKKES Analyse av verdiskapende prosesser står rimeligvis sentralt i næringslivet. I norsk toppidrett omtales dette ofte som faktorisering. Sammensatte prosesser brytes opp i delprosesser på en måte som gir økt fokus og prioritert oppfølging av utviklingsarbeid. En vandrehistorie forteller at fiolinisten Arve Tellefsen bivånet Nils Arne Eggen trene Rosenborg-spillerne på hjørnespark. En av spillerne sparket gjentatte ganger ballen mot en annen som skulle nikke ballen i mål. Men han som la innlegget, bommet ofte på hodespilleren og hodespilleren bommet på målet. Tellefsen bemerket da at de ikke trente, men spilte. Selv skilte Tellefsen mellom trening på vanskelige passasjer og grep i et stykke, og selve framføringen av musikkstykker, som var prestasjonen. Altså burde treningen være at den som slår hjørnespark trener på å treffe et punkt som i spillet skal være hodespilleren. Og hodespilleren skal trene på å nikke inn i rett høyde og retning. Og så videre. Helheten brytes ned til enkeltdeler som når de beherskes gjør sjansene for å lykkes bedre. Det høres kanskje logisk ut, men denne formen for utviklingsmetodikk praktiseres dessverre i for liten grad i næringslivet. MOTIVERTE MEDARBEIDERE Vanlige argumentet mot overføringsverdier mellom idrett og næringsliv er at medarbeidere ikke er tilstrekkelig motivert, og at næringslivet i motsetning til idretten konkurrerer hele tiden og derfor ikke har tid til å trene. Motivasjonen hos en vanlig medarbeider skiller seg utvilsomt betydelig fra en Petter Northug. Nyere forskning fra arbeidslivet viser at vanlige medarbeidere ofte lar seg motivere for utvikling når det legges til rette for det. At ledere og medarbeidere ikke har tid til trening, må imidlertid hvile på en misforståelse av forholdet mellom trening og konkurranse i både idrett og næringsliv. I toppidretten må trening skje med samme konsentrasjon som i konkurranse. På samme måte skal trening i næringslivet ikke ta fokus bort fra det daglige arbeidet, men gi økt fokus og konsentrasjon om prioriterte delprosesser som øker kapasiteten for resultatforbedringer. Prestasjonsledelse som bygger kultur og systematikk for manges forbedring gjennom mange små skritt kan skape ekstraordinære resultatforbedringer. REFERANSER: Andersen, S.S. (2012) Olympiatoppen in the Norwegian sport cluster, i Andersen, S.S. og Ronglan, L.T. (red) Nordic elite sport. Same ambitions, different tracks. Oslo: Universitetsforlaget. Andersen, S.S. og Sæther, Ø. (2008) How to achieve extraordinary results with all employees: mobilizing competence for performance. HRM performance. Personalführung 11/2008. Sonnentag, S. og Frese, M. (2002) Performance concepts and performance theory, I Sonnentag, S. (red.) Psychological management and individual performance. London: John Wiley and Son. Prestasjonsledelse i organisasjoner: prestasjoner-i-organisasjoner/ Presentasjon av Executive Master of Management program. 8 9

7 BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 GI- eller TA-kultur? Høyprestasjonsgrupper kjennetegnes av en gi-kultur der kolleger deler kunnskap og hjelper hverandre. Professor Jan Terje Karlsen og førstelektor Morten Emil Berg E-post: Hva karakteriserer grupper og avdelinger som presterer på høyt nivå? Tradisjonell teori har flere svar: Sterk og tydelig ledelse. Klar og meningsfull visjon. Presise roller og ansvarsområder. Motivasjon og anerkjennelse. Dette er ikke nok. Adam Grant har funnet et enkelt og overraskende svar: I fremragende grupper og avdelinger finnes det en gi-kultur. Medlemmene i de aller beste team og grupper bruker mye tid på å være coach, mentor og lærere for hverandre. GI-KULTUREN En gi-kultur medfører at medlemmene hjelper hverandre, deler kunnskap og gir råd, uten at man forventer noe tilbake. Coaching er å stille de forløsende spørsmål, lytte aktivt og gi tilbakemelding. Mentoring er å gi gode råd. Rollene utfyller hverandre og bygger tillit, åpenhet og gode relasjoner Organisasjonen tjener stort på at medarbeidere utveksler kunnskap og ferdigheter. Dette gjør det lettere å løse problemer og arbeide raskere. Avdelingen blir bedre koordinert og sammensveiset. Ekspertise blir overført fra dem som kan til dem som ikke kan. Medlemmene hjelper hverandre med å løse oppgaver når noen har for mye å gjøre. Løsninger blir levert i rett tid og kundene føler at deres prosjekter har organisasjonens fulle oppmerksomhet. TA-KULTUREN Hva karakteriserer en ta-kultur? Normen er å få mest mulig fra andre, uten å gi noe igjen. Kollegaer kan hjelpe hverandre, men kun når den personlige fordelen overstiger ulempene. Kollegaer har lett for å ta æren for andres suksess og snakker om jeg og meg fremfor vi og oss. Folk har en tendens til å smiske oppover og sparke nedover. De har lett for å snakke nedsettende om sine kollegaer og være uærlige. I en ta-kultur er man opptatt av egen karriere, makt og materielle behov. Medarbeidere i en gi-kultur er i større grad preget av kall og indre belønninger. Medarbeiderne setter pris på frihet og selvledelse, læring og mestringstro, samt å jobbe for noe som er større enn de selv. De fleste team og grupper har en blandingskultur der medarbeidere både gir og tar. Det finnes få gode eksempler på en ren gi-kultur eller det vi kunne kalle en coachingkultur. SKAP EN GI-KULTUR Å utvikle en gi-kultur er mulig. Coaching og mentoring er en læringsstrategi som består av tre deler: 1. Systematisk metode: Medarbeiderne involveres og det utvikles et forpliktende eierskap. Metoden innebærer fire spørsmål: Hvor er vi? Hva vil vi? Hvordan skal vi komme dit? Hvilke krefter hindrer oss? Den største utfordringen er at de som gir, blir utnyttet av dem som tar. Dersom givere gir tilbakemelding og er tydelige, kan de som tar, få større selvinnsikt. Fungerer ikke dette, må det brukes andre tiltak, for eksempel at de som gir, gjør seg mindre tilgjengelige. 2. Stor verktøykasse: For å utvikle kultur og prestasjon i en avdeling, trengs det konkrete verktøy. Det kan være aktiv lytting; forløsende spørsmål, stressmestring, konfliktbehandling, delegering og personlig effektivitet. Andre verktøy er positive følelser som glede, optimisme, stolthet og mestringstro. Det er sammenheng mellom positive følelser og bedre helse, mindre stress, lavere sykefravær og prestasjoner generelt. 3. Positivt menneskesyn: Individet har store ressurser, men trenger hjelp for å kunne utvikle sitt potensial. Det er imidlertid ikke tilstrekkelig å bruke verktøy som delegering, ros og anerkjennelse. En coachende leder kjenner sine medarbeidere. Han eller hun kan bygge på medarbeidernes styrker. Karaktertrekk som mot, selvdisiplin, klokskap, helhetstenkning og snillhet må utvikles. Likevel må det ikke legges ensidig vekt på å fremme en enkelt eller noen få verdier. Filosofen Aristoteles var opptatt av balanse: Vi skal være modige, ikke dumdristige eller feige. Medarbeidere ønsker ikke å bli endret, men de kan gjerne endre seg. Coaching og mentoring innebærer en læreprosess med vekt på involvering, eierskap og forpliktelse. Prosessen kan danne fundamentet for en gikultur. Ledere og medarbeidere kan utvikle karaktertrekk som selvinnsikt, klokskap og det å være snill. De som tar, kan bli ledere og medarbeidere som ønsker å gi. REFERANSER: Morten Emil Berg og Jan Terje Karlsen: An evaluation of management training and coaching.journal of Workplace Learning. Volume 24, Issue 3 Adam Grant: The company of givers and takers. Harvard Business Review. April

8 BI Leadership Magazine 2013/2014 Kunsten å gi medarbeidere MAKT Medarbeidere er best når de opplever eierskap til jobben sin. Men, ledere møter flere barrierer når de vil gi ansatte økt innflytelse over egen jobbsituasjon. Sut I Wong Humborstad E-post: sut.i.w.humborstad@bi.no Når endringene i omgivelsene skjer stadig raskere, blir det viktigere for bedrifter og andre organisasjoner å ha medarbeidere som er i stand til å ta ansvar for sin egen arbeidssituasjon. For å oppnå det, må virksomheten gi sine medarbeidere makt og mulighet til å være med på å bestemme hvordan jobben skal gjøres. Medarbeidere som hele tiden blir fortalt hva de skal gjøre, kommer sjelden opp med ideer som kan gi nødvendig innovasjon. Organisasjoner er avhengige av kreativitet og innovasjon for å overleve. Da trenger de medarbeidere som kan tenke utenfor boksen og som oppmuntres til å gjøre det. VINN-VINN FOR BEGGE PARTER Medarbeidere som får ansvar for egen arbeidssituasjon, opplever jobben mer meningsfull. De føler eierskap til egen jobb. De bryr seg, og de vil anstrenge seg med. De opplever økt tilfredshet med jobben, sier Sut I Wong Humborstad ved Handelshøyskolen BI. Å gi medarbeidere makt og innflytelse over egen arbeidssituasjon, vil altså være en fordel både for medarbeideren og for bedriften. Hvilken organisasjon vil ikke ha medarbeidere som gjør det beste de kan? utfordrer Humborstad. Det viser seg at det ikke alltid er så lett for organisasjoner i praksis å overføre ansvar og medbestemmelse til sine medarbeidere. For å lykkes, må både ledere og medarbeidere involveres i prosessen. Vi må lytte til både ledere og medarbeidere for å forstå hele bildet, understreker organisasjonsforskeren. FIRE BARRIERER Humborstad har i sitt doktorgradsprosjekt identifisert fire mulige gap i forventninger til og oppfatninger hos ledere og medarbeidere av prosessen med å gi ansatte medbestemmelse. Dette representerer potensielle barrierer for å lykkes med å gi ansatte økt innflytelse over egen arbeidssituasjon: 1. Ulike rolleforventninger fra ledere og medarbeidere til prosessen. 2. Gap mellom hvordan medarbeidere opplever praksis og hva de hadde forventet seg. 3. Gap mellom hvordan lederne oppfattet medarbeidernes forventninger og hvordan de opplever sin egen praksis. 4. Ulike oppfatninger blant ledere og medarbeidere om hvordan de oppfatter prosessen. Gap i forventninger og oppfatninger av prosessen er ikke produktivt. Jo større avstand det er mellom lederes og medarbeideres vurderinger, jo vanskeligere er det å kunne forutsi hvordan den andre parten vil oppføre seg, fremholder Humborstad. Studien viser at medarbeidere som opplever at prosessen med å gi ansatte medbestemmelse ikke svarer til forventningene, reagerer med skuffelse. Det resulterer i lavere jobbtilfredshet og også mindre opplevelse av å kunne ta ansvar for egen arbeidssituasjon. Humborstad har sammen med professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI gjennomført en undersøkelse blant 1000 ansatte i Norsk Hydro som en del av studien. RÅD TIL LEDERE Humborstad har med bakgrunn i sin doktorgradsstudie utarbeidet praktiske råd til ledere om hva de kan gjøre for å redusere gapene i oppfatninger og forventninger mellom ledere og medarbeidere: Vær oppmerksom på medarbeidernes forventninger. Studien viser at det er stor forskjell på hvordan prosessen forløper avhengig av om ledere er oppmerksom på medarbeidernes forventninger eller ikke. Dersom medarbeiderne oppfatter at deres forventninger mistolkes, kan det gi negative utslag i holdninger til jobben. Vær påpasselig med at arbeidet med å gi medarbeidere medbestemmelse står i stil med forventingene. Hvis ikke leveransen er i tråd med forventningene, vil medarbeidere oppleve skuffelse som gir lavere tilfredshet. Sørg for at ledere og medarbeidere er avhengige av hverandre når de løser oppgaver. Tradisjonelt har arbeidet med å gi medbestemmelse til ansatte vært sett på som en overnfra-og-ned-prosess. Humborstad påviser at medarbeidere ikke er passive. De inntar en aktiv rolle for å få til endring når det oppstår forventningsgap. Men det avhenger av at ledere og medarbeidere jobber tett sammen om oppgavene. Legg til rette for at medarbeiderne opplever mestringstro. Studien viser at medarbeidere med høy grad av mestringstro blir mer proaktive i å håndtere ulike forventninger mellom ledere og medarbeidere. Ledere kan oppmuntre til mestringstro gjennom positive tilbakemelding og gjennom å skape et mestringsklima. REFERANSE: Sut I Wong Humborstad: Congruence in Empowerment Expectations. On subordinates responses to disconfirmed experiences and to leaders unawareness of their empowerment expectations, Series of Dissertation 1/2013. BI Norwegian Business School. Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI

9 BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 ENDRE for å forbli den SAMME Organisasjoner må endre seg hele tiden for å kunne fortsette å gjøre det samme. Det kan vi lære av Lilleborg, en langvarig norsk såpehistorie. Endring er tidens omkved. Vi vet at det er vanskelig å få til endringer. Konsulentselskapet McKinsey sier at 70 prosent av alle endringsprosesser feiler. The more things change, the more they stay the same, heter det. Ordtaket brukes for å illustrere at når vi tror vi gjør ting på nye måter, gjør vi ofte bare mer av det samme. Derfor fordrer reell endring en revolusjon for å gjøre noe nytt. for eksempel Blenda, Zalo, Lano, Krystal og Solidox. Dette er bare noen av Lilleborgs merker som har lykkes med å holde stand mot globalisert konkurranse. Det er likevel slik at vi må endre oss nettopp for å kunne fortsette å gjøre det samme. For å kunne fylle den samme misjon eller oppgave, må virksomheter stadig endre seg. Eksterne endringer i marked, teknologi osv må reflekteres internt. Bedriftens lange, ubrutte historie er i seg selv eksepsjonell. Mer spesielt er dette når det er oppnådd uten store, omfattende, formelle endringsprosesser. Og bedriften fyller fortsatt den samme misjon. Betegnelsen såpehistorie er både bokstavelig og billedlig. Billedlig henspiller det på bedriftens kontinuerlige forandring. Som i såpeoperaen handler det ikke her om det storslagne episke eller tragiske, men om det hverdagslige noen ganger spennende, andre ganger mer trivielt. EN LANG SÅPEHISTORIE FIRE KARAKTERTREKK Et konkret eksempel på en organisasjon som har endret seg for å fortsette med det samme, er Orkla-bedriften Lilleborg som har holdt Norge rent i 180 år. De fleste av oss har vokst opp med varemerker som fortsatt er store eller dominerende i markedet, som Vi har gjennomført en studie som identifiserer sentrale karaktertrekk ved Lilleborgs leder- og organisasjonskultur: Bekymring og tvil: Bekymring og tvil råder og det speides alltid etter mørke 14 Professor Bjørn W. Hennestad E-post: bjorn.hennestad@bi.no skyer i horisonten. Den gjengse oppfatning er at fremgang og suksess er kortvarig. Det holder bedriften på tå hev, og gjør at den ikke blir selvtilfreds i medgangstider. Om det kan høres depressivt ut, heter det at mellom mørke skyer ser en de hvite flekker. Det er ikke passiv bekymring, men konstruktiv bekymring. Forbedrings- og kvalitetsorientering: Omkvedet er at ting alltid kan gjøres bedre. Det søkes etter, og gjennomføres kontinuerlige forbedringer. Det er bedre å gjennomføre endringer før en krise krever at du gjør omfattende endringer. Ansvarlighet og rasjonalitet. Prinsipiell og analytisk tenking og argumentasjon, grundighet, presisjon og detaljorientering verdsettes. Ikke emosjonelt engasjement. Medarbeidere forventes å argumentere saklig og velbegrunnet for sin sak, og ønske å stå for sin sak. Samtidig må de være forberedt på, og beredt til, å ta i mot kritiske tilbakemeldinger fra alle deler av organisasjonen. For så selv å komme til- bake med en bedre sak. Igjen og igjen. Levende kultur. Langsiktigheten er viktig. Den nyansatte (svennen) går i lære hos sjefen og lærer håndverket fra grunnen og blir samtidig gjort grundig kjent med historien. Akkumulert kunnskap gjøres tilgjengelig for neste generasjon gjennom formelle mekanismer. Men først og fremst fordi den erfares. Her er det en levende dobbelthet. En læres opp i å tro på den akkumulerte erfaringen, samtidig som de skal stille seg kritiske til om den er relevant for den aktuelle situasjonen. Samlet har disse karaktertrekkene hjulpet virksomheten til hele tiden å gjøre det samme. Organisasjonskultur er ofte konservativ og endringsfiendtlig. Den er selve grunnen til at en regner krise eller urgency som en forutsetning for å få til endring. Fortolkningen er imidlertid at disse karaktertrekkene har brynet bedriftens fortidige erfaring mot nåtidige behov. Historisk og erfaringsbaserte forståelsesrammer (frames) har blitt balansert mot å se hendelser og utvikling ( cues ) med nye øyne. Det har bidratt til kontinuerlig fornyelse tilpasset oppgave, misjon og mål. ROBUST OG VANSKELIG Å KOPIERE Studien tyder at dette har vært funksjonsmåte i generasjoner. Dataene reflekter erfaring mer enn 60 år tilbake. Karaktertrekkene har preget handlemåter og stadig blitt gjenskapt. Dette indikerer organisasjonskulturens betydning og at den kan være endringsorientert. Og det viser sammenhengen mellom kultur (som sensemaking ) læring og endring i organisasjoner. Men dette er ikke fire punkter andre virksomheter bare kan kopiere. Karaktertrekkene har grodd og blitt pleid underveis. Og det er slett ikke sikkert de hadde virket like godt andre steder. 15 REFERANSE: Colville, Ian, Bjørn Hennestad og Kristoffer Thoner (2013): Organizing, changing and learning: A sensemaking perspective on an ongoing soap story. Management Learning. Published online 11 February DOI: / Gjemdal, A. En suksessrik såpehistorie. Lilleborger n, juni 2013

10 BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 Mellomlederne som ENDRINGSAGENTER Gi mellomlederne makt til å gi og skape mening for nødvendige endringer i organisasjonen. Professor Cathrine Filstad E-post: cathrine.filstad@bi.no Endringsprosesser preges i for stor grad av at mellomledelsen er passive endringsmottakere og ikke aktive endringsformidlere. For å lykkes med endring, må mellomledelsen utnyttes som en strategisk ressurs. Endringsprosesser forutsetter implementering av ny kunnskap og endring av etablert praksis. Denne artikkelen presenterer resultater fra et forskningsprosjekt der organisasjonens mål var å skape en endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon. Det ble lagt til rette for trenings- og læringsaktiviteter som skulle resultere i nødvendig kunnskapsutvikling. Aktivitetene skulle støtte implementering av ny kunnskap og endring av praksis. Hver enkel medarbeider fikk: 1) et større kunnskapsområde å dekke overfor kundene og 2) personlige kunnskapsmål definert som i antall salg. SKAPE MENING OG GI MENING Prosjektet identifiserer ulike nivåer i organisasjonen hvor ny kunnskap skal skape mening for de ansatte. Toppledelse og mellomledelse skal i tillegg gi mening gjennom læringsaktiviteter som skal påvirke medarbeiderne i å skape mening om hvordan de skal endre etablert praksis. Det betyr at ledelsen må engasjere seg i formell og utformell kommunikasjon med kolleger, samle inn informasjon, stille spørsmål, utveksle erfaringer og historier og dermed engasjere seg i tolkninger, oppfatninger og forventninger om hvordan etablert praksis skal endres. MENING SKAPER MOTIVASJON Prosjektet viser at de lederne som selv skaper nødvendig mening om hva ny kunnskap innebærer, også er mer motivert til å tilrettelegge for læringsaktiviteter. Tilsvarende vil ledere som ikke skaper mening, i større grad forholde seg passive. Dette er ofte tilfellet hos mellomlederne. Mellomlederne er ikke delaktige i toppledelsenes beslutningsprosesser. De er heller ikke med på beslutninger om hvilke læringsaktiviteter som skal gjennomføres for å tilføre nødvendig ny kompetanse. Det gjør mellomlederne til endringsmottakere. Mellomlederne ser ikke den nødvendige sammenheng mellom læringsaktivitetene og organisasjonens mål. De ser heller ikke hvordan måling av antall salg kan gi en endringsvillig, kunnskapsintensiv og lærende organisasjon. Mellomlederne fremstår som budbringere for toppledelsen, og ikke som ledere for sine medarbeidere. Mellomledelsen har nærhet til praksis og kunnskap om hvordan praksis kan endres. Men de gis ikke nødvendig makt til å kommunisere opp til toppledelsen og ned til sine medarbeidere som en strategisk ressurs for å finne ut hvordan praksis best kan endres for å nå målet. LEDERANSVAR I ENDRING Å skape mening og å gi mening refererer til de engelske begrepene sensemaking (skape mening) og sensegiving (gi mening). Arbeidet med å gi mening vil være politiske prosesser fordi det innebærer beslutninger om aktiviteter og prosesser som skal påvirke medarbeideres mening om endringen. Slik skal det være. Å delta i begge disse former for meningsprosesser er et lederansvar og det må derfor også være et mellomlederansvar. Like viktig er det at den enkelte leder faktisk skaper mening. Det kan gjøre det mulig å endre praksis slik at organisasjonen når sine mål. Det skjer ikke i dette prosjektet. Konsekvensene blir at medarbeidere ikke vet hvordan de skal endre praksis for å nå målet med endringsprosessen. Medarbeiderne fortsetter med business as usual fordi de mener det er den beste måten å praktisere på. TRE RÅD FOR Å LYKKES Hva blir viktig for å lykkes med endring? 1. Toppledelsen må selv skape mening om hva målet med endringen er, og tilrettelegge for lærings- og treningsaktiviteter for å gi mening videre til sine mellomledere og medarbeidere. 2. Mellomledelsen må være endringsagenter, strategiske ressurser og få tid til å skape mening om endringen, enten de er direkte engasjert i beslutningsprosesser eller ikke. De skal være engasjert og tilrettelegge for læringsaktiviteter for nye kunnskap hos sine medarbeidere. 3. Den enkelte medarbeider må skape mening om endringen. Det er bare mulig når læringsaktiviteter tilrettelagt av toppledelsen og mellomledelse og den nye kunnskapen som kreves, henger sammen med målet. Gjennom å skape mening vil det enkelte medarbeider selv også kunne ta nødvendig ansvar for endring av etablert praksis. Det er her endringen må skje. Det er her implementering av ny kunnskap må skje. Det er her organisasjonen endres, hvor mellomledelsen i stor grad er nøkkelen til at endringen lykkes

11 BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 Når ansatte IKKE VIL endre seg Når organisasjoner skal omstille, er det medarbeiderne som skal endre seg og gjøre jobben. Det er det ikke alle ledere som tar hensyn til. Høyskolelektor Cecilie Asting E-post: Organisasjonsendringer engasjerer. For en tid tilbake ble jeg vitne til en livlig diskusjon om temaet. Det var mange ytringer om arbeidslivets realiteter og det var etter mitt syn et ensidig fokus på medarbeidere. At endringer er nødvendig, er jeg enig i. Jeg vil i det følgende konsentrere meg om de medarbeiderne enkelte omtalte som dem organisasjoner ikke trenger : Ansatte som er uten vilje til endring og omstilling. Det finnes mange eksempler på lite vellykkede organisasjonsendringer. Nesten daglig rapporteres det i media om ansattes motstand mot ulike endringsprosesser. Hvorfor er det slik når det synes å være stor enighet om at endringer må til? Organisasjoner må jo tilpasse seg den virkeligheten de lever i, og ta hensyn til tekniske, økonomiske og markedsmessige rammebetingelser. GLEMMER DE ANSATTE Det er ledelsens oppgave å analysere situasjonen og iverksette endringer. Det er ledelsens ansvar å forvalte organisasjonens ressurser på en effektiv måte og styre slik at målene nås. Beslutninger og vurderinger knyttet til organisasjoners yteevne er ofte styrt av inntekts- og utgiftssiden, og ofte også vurdert innenfor en relativt kortsiktig tidshorisont. Det er selvfølgelig vesentlig å ta hensyn til disse faktorene. Men det er også et annet viktig fokus som i praksis er ganske fraværende: De ansatte. Det er tross alt medarbeiderne som skal endre seg og gjøre jobben som kreves for at organisasjonen videreutvikles. DERFOR MISLYKKES ENDRINGER I mislykkede endringer blir det ofte pekt på at ansatte motsetter seg eller viser liten vilje til endring. Vi hører også forklaringer som peker på dysfunksjonelle organisasjonskulturer og maktstrukturer. De ansatte klager ofte på dårlig informasjon, manglende involvering og avtalebrudd. Endringsprosesser uten fokus på dem som skal gjennomføre endringene kan gi som resultat manglende forståelse for dette menneskelige perspektivet. De ansattes opplevelse av og tolkning av situasjonen er vesentlig. Hvordan endringen tolkes, spiller en viktig rolle for motivasjon og læring. Dette er helt avgjørende for at endring skal kunne skje. VERKTØY FOR ENDRING Cynthia D. Scott og Dennis T. Jaffe har utviklet er verktøy som kan brukes som verktøy til å forklare og til å forutse ulike faser i en endringsprosess, Endringskurven (The Change Curve). Hvor lang tid det tar å gjennomføre en endringsprosess avhenger av mange faktorer, og det er store individuelle forskjeller. FIRE FASER Endringskurven deler endringsprosessen i fire faser som beskriver hvordan oppmerksomheten rettes i ulike retninger gjennom prosessen. 1. Fornektingsfasen: Når en situasjon oppstår, tar det tid før endringen synker inn. Det kan oppstå en form for nummenhet og vi fortsetter som før. Fornektningsfasen vanskeliggjør framdrift og det oppstår motstand. Det skjer når endringen synker inn og det oppstår frustrasjon, redsel og usikkerhet. Fokus i denne fasen er knyttet til personlige følger av endringen, med dalende effektivitet som resultat. Denne fasen er i følge Scott & Jaffe uunngåelig og det beste organisasjonen kan gjøre er å hjelpe de ansatte over i neste fase. 2. Motstandsfasen: oppstår når den kommende endringen fremstår som en realitet. Både fornektingsfasen og motstandsfasen er preget av å kretse rundt fortiden, av det som har vært, mens tredje og fjerde fase kjennetegnes av at blikket vendes framover. 3. Utforskningsfasen: Denne fasen representerer positiv energi og kreativitet, men også en følelse av usikkerhet og stress, uløste spørsmål og manglende struktur. 4. Tilslutningsfasen: Innsatsvilje og forpliktelse tilhører den fjerde fasen med klare mål og forventninger og ansatte som har funnet igjen/forhandlet fram sine roller. Tilbake til dem organisasjonen ikke trenger. Kan det være at organisasjoner ikke har eller ikke bruker kunnskap om hva som skjer ved endringer. Eller settes endringer i gang så sent at det av forretningsmessige hensyn ikke er tid til å ta hensyn til vanlige reaksjoner? I begge tilfeller er det lov til å stille spørsmål ved om det er ledelsen som har forsømt seg? Organisasjoners yteevne innebærer å se sammenhengen mellom bedriftsøkonomiske fag og atferdsfag, de ansatte motivasjon, evne til læring og ønske om samarbeid. Ledere som ikke tar hensyn til dette, er kanskje de lederne organisasjonen ikke har bruk for? 18 19

12 BI Leadership Magazine 2013/2014 BI Leadership Magazine 2013/2014 Ledelse av VIRTUELLE TEAM Team som skal samarbeide virtuelt, bør finne frem til meningsfulle steder for å møtes ansikt til ansikt, helst i starten av arbeidsrelasjonen. Førsteamanuensis Donatella De Paoli E-post: donatella.d.paoli@bi.no Det er ikke mange år siden team var synonymt med at mennesker møttes ansikttil-ansikt i møter, var fysisk samlokalisert i avgrensede kontorlokaler og drev med intensive teamutviklingsaktiviteter. I dag er ikke fysisk tilstedeværelse nødvendig for å samarbeide i team, gruppe eller prosjekt. Moderne informasjons- og telekommunikasjon gjør det mulig å samle de rette menneskene til å løse arbeidsoppgaver selv om de er spredt geografisk. Team som i stor grad bruker telekommunikasjon, sosiale media, internett, PC-basert kommunikasjon for å kommunisere eller samarbeide betegnes gjerne som virtuelle team. VANLIGERE Å JOBBE VIRTUELT Fremdeles ser vi på virtuelle team som ukonvensjonelle eller spesielle former for team. Det er i ferd med å endre seg, viser våre intervjuer med mellomledere, prosjektledere og ledere. Det har blitt naturlig og utbredt for team å jobbe sammen med støtte av moderne teknologi. Mange kommuniserer virtuelt selv om de sitter i samme by eller organisasjon. Når noen i teamet sitter andre steder, har mange ledere funnet ut at det er bedre at alle i teamet kommuniserer gjennom samme kanal, for eksempel ved telefonkonferanse, Skype eller programvare som binder deltagerne sammen. Det har vært en virtuell dreining av organisasjonslivet og samfunnet de siste 15 årene fordi arbeid skjer til alle døgnets timer og alle tenkelige steder folk befinner seg på; arbeidskontoret, hos kunder eller samarbeidspartnere, hjemme, hytta eller på ferie, i reise med fly, tog eller buss og andre offentlige steder. ØKT LEDERUTFORDRING Intervjuer med en rekke ledere avdekker at det er mange som er bevisste hvilke spesielle utfordringer det er å lede virtuelle team, men de vet ikke helt hvordan de skal møte disse utfordringene. En kort oppsummering av 10 års forskning på feltet forteller oss at tradisjonelle ledelsesutfordringer med team øker når en jobber virtuelt, spesielt når folk ikke kjenner hverandre. Mangelen på ansikt-til-ansikt kontakt og en endret måte å samarbeide og ha møter på, fører ofte til dårligere kommunikasjon og relasjonsbygging, mangel på tillit og felles identitet, kulturkollisjon og motsetninger mellom ulike grupper som ikke blir avdekket så lett som når folk møtes fysisk. Det er fremdeles en del teknologiske problemer som må overvinnes. Ofte er ikke internettoppkoblingen god nok eller deltagerne sliter med å forstå og bruke teknologien. Når avstandene er store, er problemene tidsforskjeller, men også kulturelle og religiøse motsetninger. Ledere mister også mer kontroll med avstand, fordi de ikke kan lese eller kjenne på kroppen hvor deltagerne ligger an med framgang og oppgaveløsning. MEN OGSÅ GEVINSTER Av positive effekter med virtuelle møter nevnes at det blir mer effektive møter, spesielt når det er en klar agenda eller rapportering. Folk snakker mindre. Det som blir sagt, legges bedre merke til. Moderne teknologi fører til store besparelser på reise og andre kostnader. Vi trenger ikke å flytte på oss for å samarbeide. Men det koster på andre måter, i form av lavere motivasjon, mindre samhørighet, lavere tillit og samarbeidsutfordringer i team. HVORDAN LØSE UTFORDRINGENE Det paradoksale er at mens teknologi blir sett på som årsaken til problemene til virtuelle team, er det de som ser teknologi som løsningen på de nye utfordringene. Andre mener at løsningen er å gjeninnføre den ansvarsfulle, sterke lederen, som følger opp relasjoner og kontrollerer handlinger og oppgaver. Utfordringen er at ansatte som er spredt geografisk og kommuniserer virtuelt, har en tendens til å trekke seg unna ved problemer eller velge oppgaver som er nære og mer påtrengende. Ledere som bruker pisken, forsterker mer enn løser samarbeidsproblemer i virtuelle team. Derfor foreslår andre forskere, inklusive undertegnede, at nyere retninger innen ledelsesforskningen som delt ledelse og selvledelse er mer aktuelt. I tråd med et slikt lederperspektiv, foreslås også lederkompetanser som nettverksbygging, relasjonsbyggende kompetanse og multikulturell ledelse. Det er viktig at ledere av globale virtuelle team har sosial og kulturell intelligens for å håndtere de utfordringene slike team møter. MØTES ANSIKT TIL ANSIKT En annen måte å overkomme utfordringene til virtuelle team er å få teamet til å møtes, helst i starten av arbeidsrelasjonen, for å utvikle personlige relasjoner, tillit og samhørighet. Det er prosjektledere som tar med hele teamet og reiser bort et sted for en kortere tid, spesielt når oppgavene er komplekse og det er behov for å gå dypt inn i det faglige. Betydningen av å møtes ansikt-til-ansikt og betydningen av stedet en møtes er undervurdert i det meste av forskningen på virtuelle team. Det er som om fascinasjonen av hva det teknologiske bidrar med, gjør det fysiske stedet overflødig. Nyere perspektiver innen organisering og ledelse er opptatt av hvordan de estetiske, følelsesmessige og sanselige aspektene påvirker samarbeid og relasjoner. Her vil jeg nettopp vektlegge det fysiske stedet og opplevelsene rundt det. I møtet med det virtuelle trenger vi det estetiske og sanselige. Et konkret forslag til hvordan vi kan møte ledelsesutfordringene til virtuelle team, er å planlegge og regissere møter ut fra deltagernes kultur og preferanser, såkalte meningsfulle møter. På denne måten vil ledere av virtuelle team kunne skape den rette atmosfæren og basis for relasjonsbygging. Lederen av virtuelle team må derfor på samme måte et virtuelt møte blir planlagt, iscenesette de få ansikt-til-ansikt møtene grundig. Lederen blir dermed som scenografen på et teater en iscenesetter av estetiske og sanselige opplevelser slik at deltagerne ikke bare blir kjent, men også deler følelsesmessig sterke opplevelser. REFERANSER: De Paoli, D., Arge, K. og Hunnes-Blakstad, S. (2013) Creating business value with Open Flexible Office Space, Journal of Real Estate Management. De Paoli, D. & Ropo, A. (2013) Leadership, virtual team and space. Paper for the International Studying Leadership Conference 2012, December 2012, Perth, Western Australia. De Paoli, D. (2014) The role of meaningful space for virtual work leadership. Kapittel i kommende bok; Ropo, Sauer, De Paoli og Salovaara (2015) Leadership, spaces and organizing. Edward Elgar Publishing