Velkommen til arena for offentlige anbudsprosesser

Transkript

1 Velkommen til arena for offentlige anbudsprosesser

2 Program 09:00 Paul Chaffey og Arnhild Dordi Gjønnes: Introduksjon til dagen 09:10 John Nyheim, adm.dir Norconsult 09:20 Jacob M. Landsvik, innkjøpssjef ved Universitetet i Oslo 09:30 Wiebe van Meenen, Helsedirektoratet 09:40 Gunnar Wedde, avdelingsdirektør innkjøp i Oslo kommune 09:50 Kjetil Istad, direktør innkjøp og logistikk Helse Sør-Øst RHF 10:00 Frank Mikkelsen, KPMG Pause 10:30 Gruppesamtaler 11:15 Lunch og mingling 11:45 Panel

3 Offentlige anskaffelser Konsulentkjøp Jacob M Landsvik

4 Offentlige anskaffelser v/john Nyheim, adm. dir. Norconsult AS

5 Om Norconsult Norconsult er Norges og en av Nordens største tverrfaglige rådgiver rettet mot samfunnsplanlegging og prosjektering Gjennom ca. 80 års erfaring har vi bygget opp et solid fundament som en toneangivende aktør både nasjonalt og internasjonalt Selskapet er eid av alle ansatte Omsetning 2011: ca 2,7 milliarder Herav i Norge: ca 2,2 milliarder Off. sektor i Norge ca 1,3 milliarder (60%) Store off. kunder: SVV, JBV, Oslo komm. OUS.

6 42 kontorer i Norge 26 kontorer i utlandet kontorer i Norge 26 kontorer i utlandet Antall ansatte: ca 2250 (pr ) Hovedkontor i Sandvika: 830 Øvrige kontorer i Norge: 870 Internasjonalt: kontor i Sverige 3 kontor i Danmark Kristiansund Bodø Mo i Rana Mosjøen Harstad Tromsø Fauske Narvik Piteå Hammerfest Luleå Alta Lakselv Kjøllefjord Vadsø Kirkenes Ålesund Molde Trondheim Førde Sollefteå Örnsköldsvik Lima Santiago Bergen Haugesund Stavanger Årdal Sogndal Lillehammer Eidfjord Hamar Odda Gjøvik Sandvika Hønefoss Kongsberg Lillestrøm Skien Askim Porsgrunn Ludvika Horten Tønsberg Karlstad Larvik Fredrikstad Örebro Mandal Kristiansand Göteborg Sundsvall Älvkarleby Uppsala Stockhol m Växjö Århus Kalundborg København Helsingborg Malmö Manila Vientiane Johannesburg Maputo Bangkok Pr

7 Norconsult AS - Divisjoner Norconsult AS Økonomi, personal og marked Kvalitetssystem Informasjonsteknologi Bygg og anlegg Tekniske systemer Miljø og sikkerhet Energi Vann og avløp Plan og samferdsel International System FDV GIS Prosjektstyring DAK IKT & sikkerhet Utbygging Entreprenørdrift ProAktiv Analyser og spes. konstruksjoner Bruer Havner Næringsbygg Industri Olje og gass Materialtekn. og rehabilitering Byggadministrasjon og forvaltning Industriell elektro og automatisering Veg og bane elektro Helsebygg elektro Næringsbygg elektro Næringsbygg VVS Teknisk drift og byggautomatisering Industriell prosess og ventilasjon Sykehus og renrom Akustikk Energi og infrastruktur Brannsikkerhet Miljø Inneklima og bygningsfysikk Utvikling og innovasjon Risikostyring Kraftsystemer Kraftverk Bygg Dam og vassdrag Maskin Energi- Miljø VA-behandlingsanlegg, avfall, utland VA-byprosjekter VA-transportsystemer VA-samferdsel VA-Fredrikstad Jernbane og sporvei Light Rail og kollektivtrafikk Vei Utredning, plan og trafikk Plan, arkitektur, landskap Hydropower & Dams Transmission / Distribution Economics Water / Environment Rock Engineering / Engineering Geology Transportation and Spatial Planning Geoteknikk QA Service Ingeniørgeologi Tunneler og fjellanlegg Termisk energi, olje og gass prosesser

8 Offentlige anskaffelser - hva møter vi? Offentlig sektor: 400 mrd i årlig anskaffelser En viktig sektor for Norconsult: 60% av vår omsetning i Norge Off. anskaff skal så langt mulig baseres på konkurranse uansett størrelse vi har et omfattende regelverk for offentlige anskaffelser (LOA/FOA, Forsyningsforskriften) Regelverket for offentlige anskaffelser er komplisert off. anskaffelser er et eget fagområde og må håndteres av kompetente personer mange har en profesjonell tilnærming/er proffe - dog mange som "fusker i faget" vi opplever fokus på begrensninger/redsel for å gjøre feil - kontra det å bruke handlingsrommet som regelverket åpner for mindre kommuner sliter med å skaffe seg/holde på kvalifisert arbeidskraft - shortcuts flere av våre medarbeidere blir innleid som rådgivere i off. anskaffelsesprosesser (habilitet!)

9 Offentlige anskaffelser - hva møter vi? regelverket bør med fordel kunne forenkles (FAD jobber med dette..) det offentlige må ha god regelverks- og innkjøpsfaglig kompetanse stille kvalifikasjonskrav til egne innkjøpere (færre men bedre) gi opplæring sørge for å vedlikeholde kunnskapen vi opplever ofte at manglende kompetanse/kapasitet fører til at eksisterende avtaler forlenges og man gå glipp av markedsutvikling & bedre kommersielle vilkår

10 Gangen i en konkurranse Utvelgelse av kvalifiserte leverandører Tid Kunngjøring Frist henvendelse for å delta Utsendelse av konkurransegrunnlag Tilbudsfrist Kontraktsinngåelse Vedståelsesfristen

11 Offentlige anskaffelser - hva møter vi? Alt for lite vekt på forarbeid & markedsvurderinger forut for anskaffelsen: behovsdefinering/verifikasjon (gjerne i tverrfaglige arbeidsgrupper) unngå å spesifisere behov i form av spesifikke produkter/tjenester som utelukker/hindrer konkurranse (ytelsesspesifikasjon må benyttes) sterke brukergrupper internt har ofte bestemte oppfatninger om produkt/leverandør og kan tendere til å ønske "shortcuts".. kan være forutinntatt og ha bestemt seg på forhånd kan utsettes for påvirkning fra leverandørmarkedet dog er det brukerne internt som kjenner behovet og de må bli hørt og tatt på alvor av innkjøper bruk markedet aktivt, markedsetterretning & dialog (husk likebehandling!) innled dialog med leverandørmarkedet om varen/tjenesten som skal anskaffes bidrag til å finne og spesifisere bedre løsninger dialog-/leverandørkonferanser, bransjenettverk (på høyt ledernivå!!) behov for å hente kapasitet/leverandører internasjonalt? (innkjøper må vurdere å ta valutarisiko) utfordre leverandører på innovasjon/nytekning treffer man markedet? er timingen riktig? er det kapasitet i leverandørmarkedet? husk at leverandørmarkedet vil på sikt bli et speilbilde av bestiller det offentlige har betydelig innkjøpsmakt - kan i stor grad påvirke leverandørmarkedet forutsigbarhet (forespørsler, framdriftsplaner, volumer etc)

12 Offentlige anskaffelser - hva møter vi? Kjøpsfasen "økonomisk mest fordelaktig tilbud" vi opplever at det i utvelgelseskriteriene jevnt over fokuseres altfor lite på levetidskostnader for å skape et kostnadseffektivt resultat på sikt Initiell investering er ofte liten i forhold til etterfølgende drifts- og vedlikeholdskostnader incitamentsbaserte kontrakter/samspillskontrakter reduserer konfliktnivået og fremmer opplevelsen av "å være i samme båt" bruk standardkontrakter der disse finnes (NS, SSA) standardkontrakter er framforhandlet i samarbeid med bransjeorganisasjonene og skal være balanserte og forutsigbare ift. risiko & forsikringsdekning forskyvning av risikoplassering i kontraktene medfører høyning av konfliktnivå, skaper uforutsigbarhet og er prisdrivende plasser risikoen der den hører hjemme! (ref. driftskontrakt SVV) vi ser dessverre mange eksempler på bruk av kontraktsstandarder som tiltenkt helt andre leveranser/tjenester. Vi støter på innkjøpere som tror de kjøper rådgivertjenester på lik linje med å kjøpe spiker (ren priskonkurranse, skjeler ikke til kompetanse/erfaring) Bruk tid på en entydig, logisk og fullstendig kravspesifikasjon definer leveranse/format slik at det er grunnlag for å sammenligne tilbud (ikke epler & pærer ) en dårlig strukturert og gjennomarbeidet spesifikasjon gir konflikter og tillegg!! ytelsesbaserte spesifikasjoner, må fortrinnsvis gi åpning for innovative løsninger

13 Offentlige anskaffelser - hva møter vi? Kjøpsfasen (forts) bruk konkurranse m/ forhandling om mulig under EØS-terskel, uprioriterte tjenester, over EØS-terskel ved gitte unntak, forsyningsforskriften mer optimal løsning med komplekse kjøp, muligheter for justering av spesifikasjon leverandør får anledning til å justere/spisse sitt tilbud, avklaringer, evt. forbehold leveranser, grensesnitt/ avhengigheter og framdrift kan avklares større muligheter for å få fram innovasjon/alternative løsninger (win-win) partene får bedre forståelse for sine forpliktelser garantier og leveransebetingelser kan optimaliseres bedre kommersielle betingelser?? (leverandør kan prise høyere for å ha noe å gå på i forhandl. mer tidkrevende, likebehandling må ivaretas (ikke fravike tildelingskriteriene), skriftlig dokumentasjon!! innen vår bransje: bygg & anlegg fastpris er illusorisk når konkurransegrunnlaget er vagt/udefinertbart "endelig pris" ender ofte opp på 2-3 ganger fastpris grunnet endringer & tillegg underveis ender fort opp i en konfliktorientert leveransesituasjon der leverandør bruker mye ressurser på å se etter hull i konkurransegrunnlaget for å fremme krav, framfor å være konstruktiv og se etter løsninger i samarbeid med byggherren

14 Offentlige anskaffelser - hva møter vi? Ryddige innkjøpsprosesser forutsetter: god anbuds-/forretningsskikk og likebehandling konkurranse (for å få det beste tilbudet i markedet) objektivitet/ikke diskriminering lojalitet til regelverket (ikke dele opp i mindre biter..) forutsigbarhet (forhold som skal vektlegges ved deltakelse og tildeling av kontrakt) forholdsmessighet (en prosess som står i forhold til anskaffelsen) transparens/dokumentasjon (etterprøvbarhet, vurderinger/upartiskhet) hensynta livssykluskostnader, universell utforming og miljømessige konsekvenser)

15 Offentlige anskaffelser - hva møter vi? Åpen eller begrenset prosedyre = prosedyre med eller uten kvalifiseringsrunde (prekvalifisering) Poenget med kvalifiseringsrunden er å plukke ut kvalifiserte tilbydere, som deretter får tilsendt konkurransegrunnlaget Hvis man ikke har prekvalifisering, skjer kvalifiseringen i "hovedkonkurransen" Habilitetskrav Er man inhabil til å delta i konkurranse når man har vært med på å lage grunnlaget for konkurransen? Generelt sett: Nei men unntak hvis det foreligger forhold som gjør at den som har laget konkurransen har et konkurransefortrinn fremfor øvrige tilbyderne Kvalifikasjonskriterier Skal være knyttet til leverandøren, ikke leveransen Eksempler: tekniske kvalifikasjoner organisatorisk struktur økonomisk/finansiell stilling Man kan ikke benytte de samme kriteriene om igjen ved tildelingsvurderingen (bortsett fra kvalitet)! Her syndes det ofte.

16 Offentlige anskaffelser - hva møter vi? Kontraktstildeling "det økonomisk mest fordelaktige" åpner for sammensatt vurdering av relevante kriterier, dvs med tilknytning til kontraktsgjenstanden tildelingskriteriene skal være egnet for å identifisere det beste tilbudet klare og entydige kriterier eks: kvalitet, pris, estetikk, funksjon, miljø, driftsomkostninger, service, leveringstid Typisk for våre tjenester: pris (30%), kompetanse/erfaring/cv-er (30%), kapasitet/leveringsevne (20%), forståelse av oppgaven (20%) NB! ved vekting skal dette angis i konkurransegrunnlaget! laveste pris passer for anskaffelser hvor det ikke er aktuelt å vurdere kvalitets- eller mengdeforskjeller det er ikke lov å legge vekt på andre forhold enn pris ved tildelingen tildeling skal følge kriterier & prioritering/vekting som er angitt dokumenterbarhet/ettersporbarhet skuffede tilbydere, KOFA, retten, riksrevisjonen, kommunerevisjonen

17 Offentlige anskaffelser v/john Nyheim, adm. dir. Norconsult AS

18 UiOs strategi for perioden 2008 til 2011 Oppdraget til UiOs anskaffelsesfunksjon: «Vi skal tilrettelegge for bedre, enklere og sikrere anskaffelser som understøtter UiOs tjenesteproduksjon innenfor forskning-, formidling- og undervisning» Anskaffelsesfunksjonens visjon: «UIO skal være ledende på anskaffelsesområdet innen universitet- og høyskolesektoren»

19 Hva er Det gode tjenestekjøp? 1. Gir UIO behovsdekning 2. Tilfører UIO ny kunnskap verdiskaping 3. Leveransen er av en slik karakter at den kan synliggjøre effekten av innkjøpet bedre utførelse 4. Gir UIO økt bevissthet om hva den rår over av egen kompetanse innenfor tjenesteområdet som grunnlag for fremtidige kjøpe/lage-analyser

20 5% av leverandørene til UiO utgjør 80% av anskaffelseskostnadene

21 Kategoriene er foreløpig gruppert i 18 overordnede porteføljer En portefølje er en samling av flere kategorier som naturlig hører sammen. Kategoriene er utarbeidet på bakgrunn av regnskapsdata, og en innkjøpskategori består av en eller flere arter fra artskontoplanen.

22 Tjenester Tjenester Beløp 249 mill Antall kategorier 4( 9) Antall lev 1568 Antall fakturaer Ca Tjenester er den nest største porteføljen, og har et stort og økende antall leverandører. Konsulenttjenester er største kategori under porteføljen med 105 mill, forsknings- og undervisningstj.enester er neste på 91 mill

23 Innkjøpsportefølje: Tjenester Portefølje Totalt 2011 Andel for porteføljen av totale innkjøp Tjenester 249 mill 13% Antall kategorier: 10 Antall leverandører: 1568 Antall fakturaer: ca Porteføljen er kompleks og innkjøpene fordeler seg på hele UiO. Kategorien Konsulenttjenester har f.eks en rekke under områder der ulike deler av organisasjonen kan ha fagansvar

24 Innkjøpsstyring = økonomistyring Det er avgjørende for det offentlige å få de riktige varene og tjenestene til markedets beste pris og til beskrevet kvalitet. Ledere må se den strategiske betydningen innkjøpene har for egen virksomhets måloppnåelse og den store innvirkningen innkjøp har på økonomien og kompetansen i egen virksomhet. God og riktig håndtering av innkjøpene vil gi både flere og bedre tjenester Det gode innkjøp

25 Omfanget Tjenestekjøp omfattes av anskaffelsesforskriften jf 1-3 (1). Tjenestekjøp utgjorde i 2008 den største delen av offentlige anskaffelser lyst ut på den nasjonale kunngjøringsdatatbasen, Doffin Det offentlige kjøper tjenester for omlag 45% av den totale anskaffelsesandelen som lyses ut

26 Oppdragsbeskrivelse/bestilling Omfang og resultat av konsulentarbeidet må defineres, dvs. hvilket behov skal ytelsen dekke? Syretesten: Har ytelsen er gitt behovsdekning?

27 Organisering av arbeidet og bemanning Styringsgruppe og arbeidsgruppe skal navngis, ansvar og fullmakter beskrives. Et evnt. skifte av personell hos konsulentfirma må godkjennes av oppdragsgiver mht. kompetansenivå Kompetanseoverføring Leverandøren skal i sitt tilbud beskrive hvordan kompetanseoverføring skal foregå

28 Evaluere kjøpene 1. Er målet oppnådd? 2. Står resultatet i forhold til honoraret? 3. Er enheten fornøyd med faglig og økonomisk styring? 4. Inneholder leveransen tilstrekkelig faglig kvalitet? Ifølge informasjonsdirektør Hille, i Bergen kommune vurderte kommunen å legge kontrakten ut på anbud. - Grunnen til at vi ikke gjorde det, var at vi hadde gode erfaringer med disse forskerne fra før av.

29 Første gangs kjøp gir ikke behovsdekning Undersøkelsen viser at rundt tre fjerdedeler av virksomhetene (56 av 74) oppgir at de har engasjert de samme konsulentene flere ganger i løpet av de siste tre årene Riksrevisjonen

30 Oppdeling av konsulentkjøp Det går fram av undersøkelsen til RR at de fleste konsulentkjøpene (76 prosent) i 2002 hadde en verdi på under kroner. Dette innebærer at tre fjerdedeler av konsulentkjøpene kunne anskaffes direkte fra én leverandør. Kjøpene under kroner utgjorde til sammen anslagsvis 408 millioner kroner

31 Går vi over bekken etter vann? Når statlige virksomheter kjøper konsulenttjenester, har de et ansvar for å legge til rette for kompetanseoverføring fra konsulent til ansatte, slik at virksomheten best mulig kan nyttiggjøre seg resultatet av konsulentbruken og redusere virksomhetens framtidige behov for konsulenthjelp i tilsvarende situasjoner Riksrevisjonen

32 Kjøp av konsulenttjenester Riksrevisjonen la i mars 2004 fram for Stortinget «Dokument nr 3:8 ( ), Riksrevisjonens undersøkelse av kjøp og bruk av konsulenttjenester i staten». I den rapporten oppsummeres følgende sentrale punkter: Strategi, et ledelsesverktøy for å beslutte hvordan virksomheten skal benytte eksterne konsulenter Retningslinjer, for å sikre at anskaffelser foregår i samsvar med regelverket Styring av konsulenten, for å sikre at konsulentoppdraget gjennomføres som planlagt Kompetanseoverføring, for å sikre nødvendig kompetanseoverføring og derigjennom redusere virksomhetens framtidige behov for konsulenthjelp i tilsvarende situasjoner (hensiktsmessig å avtale i kontrakten eller oppdragsbeskrivelsen) Evaluering, for å bevisstgjøre organisasjonen på god og dårlig håndtering av konsulentkjøp.

33 UiOs Anskaffelsesstrategi Sikrere anskaffelser Alle UiOs anskaffelser skal gjennomføres i tråd med gjeldende lover og forskrifter Allmennheten skal ha tillitt til at UiOs anskaffelser skjer på en samfunnstjenlig måte Det skal tas hensyn til etiske retningslinjer i anskaffelsesprosessene Bedre anskaffelser Styring og kontroll over disponeringen av UiOs tildelte midler Anskaffelser skal gjennomføres etter en enhetlig metodikk Alle enheter ved UiO skal ha kompetanse til å gjennomføre anskaffelser i henhold til interne retningslinjer Enklere anskaffelser Implementering av ehandelssystem Etablere entydige vare- og tjenestestrategier for hele UiO Øke rammeavtaledekningen Vedtatt av styret

34 Det finnes alltid en trøst når kjøpet ikke gir behovsdekning

35 Beslutninger skal fattes på bakgrunn av faktiske forhold som evalueringsresultater og rapportering i form av måling av synlige resultater Kontinuerlige forbedringer

36 Kvalifikasjonskrav og tildelingskriterier Wiebe van Meenen Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 36

37 Komplisert? Difficult shapes and passive rhythms some people think it s fun to entertain Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 37

38 Hva var formålet igjen? Konkurranse blir til ved: Et utvalg av tilbydere Som gir tilbud på samme oppdrag Hvor bare en kan vinne Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 38

39 Hvorfor et utvalg? Hvor mange tilbud skal man lese? Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 39

40 Men helst de beste Bilde: Tore Afdal Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 40

41 Hvordan få til et utvalg av tilbydere 17 4 FOA - Kvalifikasjonskrav Oppdragsgiver kan stille minimumskrav til leverandørene, herunder til deres tekniske kvalifikasjoner og finansielle og økonomiske stilling. Vurdering av leverandørenes tekniske kvalifikasjoner skal skårlig baseres på kriterier som faglig kompetanse, effektivitet, erfaring og pålitelighet. Kravene skal sikre at leverandørene er egnet til å kunne oppfylle kontraktsforpliktelsene og skal stå i forhold til den ytelse som skal leveres. Kravene skal ikke diskriminere leverandørene på grunnlag av nasjonal eller lokal tilhørighet Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 41

42 Staten er med Skal du levere til Staten må du ha orden i skattebetaling Krav til Skatteattest.og love å overholde HMS krav Krav til Egenerklæring HMS Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 42

43 OK, utvalget er der hva nå? Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 43

44 Hvem er best? Hvor går løypa? Hva er lov underveis? Hvordan måler vi? Hva får vinneren? Kravspesifikasjon Regler for konkurransen Tildelingskriterier Avtalevilkår Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 44

45 Tildelingskriteriene 22-2 Kriterier for valg av tilbud (2) Dersom tildelingen av kontrakten skjer på grunnlag av det økonomisk mest fordelaktige tilbud, skal det benyttes kriterier som har tilknytning til kontraktsgjenstanden. Dette kan for eksempel være kvalitet, pris, teknisk verdi, estetiske og funksjonsmessige egenskaper Alle kriterier som vil ble lagt til grunn skal oppgis i kunngjøringen eller konkurransegrunnlaget Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 45

46 Med andre ord Tildelingskriteriene må ha tilknytning til kontraktsgjenstanden, og være egnet til å utpeke det økonomisk mest fordelaktige tilbud, de må være klare og entydige (slik at alle aktsomme tilbydere vil forstå dem likt) og ikke gi oppdragsgiver en ubegrenset skjønnsfrihet Må kun vektlegge de kriteriene som er opplyst, og alle skal anvendes Ikke minstekrav (pga rangering) Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 46

47 Kontraktsgjenstand Innhold i avtalen, for eksempel: Noen med kompetanse innen xx som kan gjøre følgende./er tilgjenglig i så mange timer En rapport som oppsummerer følgende aktiviteter skrevet av noen med følgende kompetanse En skriftlig vurdering av følgende problemstilling.skrevet av noen med følgende kompetanse. En aktivitet som er gjennomført til følgende kvalitetskrav Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 47

48 Kvalifikasjonskrav - Tildelingskriterier Et firma som kan levere kompetansen som er etterspurt Med systemer for kvalitetssikring Nivå på kompetanse Prosjektplan Oppstartstid Gjennomføringstid Leveringstid Antall ressurser Medvirkning kunde..osv Pris Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 48

49 Tildelingskriterier alltid en avveining Best kompetanse for penga behov for spisskompetanse Raskest tilgjenglig kompetanse for penga behov for noen nå! Best organisert kompetanse for penga behov for et godt strukturert prosjekt Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 49

50 Oppsummert Kvalifikasjonskravene retter seg mot tilbyder og skal sikre at denne er egnet til å oppfylle kontrakten Absolutt grense alle over grensen er med videre Tildelingskriteriene retter seg mot tilbudene og skal ha tilknytning til kontraktsgjenstanden Relativ vurdering hvilket tilbud er best? Abelia - Arena for offentlige anbudsprosesser 50

51 Oslo kommune Utviklings- og kompetanseetaten Avdeling for konserninnkjøp Arena for offentlige anbudsprosesser - Betraktninger fra Oslo kommune Gunnar Wedde, Avdelingsdirektør 2. mars

52 Anskaffelser i Oslo kommune Oslos befolkning vil øke med frem til 2030 Investeringer for 26,2 milliarder i økonomiplanperioden Volum på anskaffelser ca 17 milliarder kroner per år Gjennomfører årlig 550 konkurranser over ,- 55

53 Anskaffelser i Oslo kommune Desentralisert innkjøpsorganisasjon Ansvaret ligger i kommunens 50 virksomheter Konserninnkjøp er kommunens kompetansesenter Rådgivning Implementering av byrådets anskaffelsesstrategi Felles rammeavtaler 62 rammeavtaleområder 1,7 milliarder i omsetning

54 Prosesskostnader Kartlegging i Europa (PWC) Kostnad per konkurranseprosess er kr i Norge

55 Anskaffelser i Oslo kommune Fra undersøkelsen: Oppdragsgiver : 20 arbeidsdag per konkurranse Leverandør: 20 arbeidsdager per konkurranse Gj. sn. 4,8 tilbud per konkurranse For Oslo kommune betyr det: Våre kostnader for å kjøre konkurransene: 66 millioner Leverandørenes kostnader for å levere tilbud: 316 millioner

56 Detaljer er viktige.. Avvisninger i Oslo kommunes konkurranser: Avvisninger på grunn av forhold ved leverandøren 16% Avvisninger på grunn av forhold ved tilbudet 16% Total 32% avvisninger Konsekvenser: Mindre konkurranse, nå og muligens også i fremtiden Avviser vi beste tilbud? Basert på undersøkelsen koster det leverandørene 82 mill å utarbeide tilbudene som blir avvist..

57 Behov for forenkling/større handlingsrom? Case om konsulentanskaffelser. Prosjektleder for større investering Hvilke muligheter gir regelverket i dag?

58 Takk for meg! 61

59 Helse Sør-Øst RHF Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger det, når de trenger det, uavhengig av alder, bosted, etnisk bakgrunn, kjønn og økonomi. Arena for offentlige anbudsprosesser, 2. mars 2012 Kjetil Istad Direktør innkjøp og logistikk

60 Dette er Helse Sør-Øst 7 sykehusområder - 11 helseforetak Driftsavtaler med fem ikke- kommersielle sykehus medarbeidere Omsetning i 2009 om lag 52 milliarder kroner Ansvar for spesialisthelsetjeneste til en befolkning på cirka 2,7 millioner mennesker Fylkene: Østfold, Akershus, Oslo, Hedmark, Oppland, Buskerud, Vestfold, Telemark, Aust- Agder og Vest-Agder Hovedkontor på Hamar

61 Anskaffelsesprosessens interessenter har ulike perspektiv Brukerperspektivet fagmiljøene Innkjøperperspektivet innkjøpsavdelingene Leverandørperspektivet leverandørene Balansering av interessentenes ønsker og behov Til det beste for vår pasientbehandling

62 Det er ikke alltid penger som er motivasjonen

63 Kjøp av konsulenttjenester Juridiske tjenester Organisasjons utvikling Bygg tjenester 400 MNOK Innkjøp og logistikk IKT Rekruttering

64 Hvordan løser vi våre behov? Rammeavtaler Leverandørens bransjekunnskap og utprøvd metodikk og rammeverk det viktigste Konkurranse på spesifikk kompetanse på gjenåpning av konkurranser Konsulentbistandsavtaler for konkrete, større prosjekt Beste løsning, mulighet for å evaluere konkrete prosjektteam som tilbys Mulighet til å evaluere på totalkostnad for prosjektet

65 Behov og utfordringer Vårt behov: Spesialkompetanse Metodeverk og beste praksis Utfordringsbilde: Kompetanse endres løpende Leverandør selger metode, men bruker det dårlig Leverandør bruker prosjekt til «intern opplæring»

66 Er terskelverdiene riktig? Vi har terskelverdi på 1,6 MNOK. Nasjonal terskelverdi på 500 TNOK er en lav terskelverdi. Påstand: Vi kunne vært mye mer effektiv med direkte anskaffelser utover nasjonal terskelverdi, kanskje opp mot 1,6 MNOK Mindre selskaper ville kunne konkurrere på en helt annen måte enn gjennom rammeavtaler

67 Nyhetsbrev og sosiale medier:

68 Arena for offentlige anbudsprosesser Frank Mikkelsen 2. mars 2012

69 Frank Mikkelsen Senior Manager Leder tjenestegruppen Procurement i KPMG Kort om bakgrunn: - MBA, Norges Handelshøyskole - cand. Jur, Universitetet i Tromsø/Oslo - Logistikk, Høyskolen i Molde - Krigsskolen - Senior Manager, KPMG - Senior Manager, PwC - Seniorrådgiver, DNB Group Procurement - Major, Merkantil Prosessleder, Forsvaret

70 Agenda 1. Offentlige anbudsprosesser fra et leverandørsynspunkt 2. Innspill til forbedringer 2012 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. 73

71 Offentlige anbudsprosesser fra et leverandørsynspunkt Påvirkningsmulighet Analyse Gjennomføring Kontraktsstyring Plan Implementering Tid/prosess 2012 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. 74

72 Offentlige anbudsprosesser fra et leverandørsynspunkt Eksterne rammebetingelser Virksomhetsstrategi Kategoristrategi Anskaffelsesstrategi Fase 1 Analyse Fase 2 Plan Fase 3 Gjennomføring Fase 4 Implementering Fase 5 Kontraktstyring Behov Forpliktelser Prosess Økonomi Teknisk Marked (RFI) Protokoll Habilitet Mål Kontraktstrategi Merkantil modell Kontraktsmodell Anskaffelsesprosedyre Kravspesifikasjon Evalueringsmodell Kvalifikasjonskrav Kvalifikasjonsgrunnlag Tildelingskriterier Koblinger Konkurransegrunnlag Kunngjøring Kommunikasjon Søknad/Tilbud Kvalifisering/ Evaluering Avklaring/ Forhandling Dokumentasjon Korrigerte/ Reviderte tilbud Evalueringsrapport Tildeling Protokoll Begrunnet tilbakemelding Signering av kontrakt Kontraktsdokumentasjon Testing Driftssetting i henhold til kontraktssett Etablering av oppfølgingsrutiner Etablering av roller og ansvar Etablering av nye prosesser Opplæring Måling Rapportering Møteplasser Oppfølging av avvik Endringshåndtering Felles effektivisering Leverandørutvikling Kompetanseoverføring Dokumentasjon Avvikling på innkjøpersiden Avvikling på leverandørsiden Overføring Slutthonorar 2012 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. 75

73 Forslag til forbedringer strategi og styring Strategi og styring q Del opp innkjøpene i kategorier etter anskaffelsens art og markedet det handles i q Utarbeid kategoristrategier som understøtter virksomheten q Kommuniser strategiene q Opp og frem i prosessen 2012 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. 76

74 Forslag til forbedringer prosess Øke fokus på analyse og planlegging Kartlegg hvilket behov anskaffelsen skal dekke Søk aktivt etter kunnskap om muligheter for å få dekket behovet i markedet (RFI er?) Bruk virksomhetens erfaringer Planlegg anskaffelsene basert resultatet fra analysefasen og hva som vil gi den beste understøttelse av virksomheten Vær klar, tydelig og forutberegnelig i kunngjøringen og i konkurransedokumentene Benytt dere av muligheten til å gjennomføre tilbuds-/anbudskonferanser (jo mindre tvil jo bedre tilbud) Benytt muligheten til å gjennomføre intervjuer/presentasjoner? 2012 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. 77

75 Forslag til forbedringer innenfor prosess Implementering En ny kontrakt er en endring Kontrakten må implementeres i virksomheten (de personene som inngår kontrakten bestiller som regel ikke tjenestene) 2012 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. 78

76 Forslag til forbedringer innenfor prosess Kontraktsstyring Bruk kontrakten aktivt i styringen av relasjonen mellom kunde og leverandør Etabler hensiktsmessige møteplasser Strategiske kontrakter krever mer fokus og styring enn ikke-strategiske ikke-strategiske kontrakter benyttes ofte av hele organisasjonen og krever også oppfølging Evaluer leverandørprestasjonene 2012 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. 79

77 Takk for oppmerksomheten Frank Mikkelsen M: E:

78 2012 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ( KPMG International ), a Swiss entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and cutting through complexity are registered trademarks or trademarks of KPMG International Cooperative (KPMG International).

79 Årets Konsulentdag 28. mars 2012 Konsulentyrket. Et av de mest spennende, krevende og utsatte yrkene som finnes. 28. mars blir bransjen vurdert utenfra, innenfra og på skrå. Om du vil lære, bidra eller etablere nye relasjoner; her bør du delta. Påmelding:

80 Gruppesamtaler Starte med en kort presentasjonsrunde Velge talsmann for bordet. Spørsmål for diskusjon: 1. Hva er de største utfordringene sett fra konsulentenes ståsted? 2. Hva er de største utfordringene sett fra leverandørenes ståsted? 3. Eksempler på prosesser som har fungert godt hvorfor fungerer disse? 4. Dersom gruppen skulle enes om ett ønske som skulle gjøre offentlige innkjøp bedre. Hva skulle dette ene ønsket være?

81 Lunsj

82 Paneldebatt 1. Hva er de største utfordringene sett fra leverandørene og konsulentenes ståsted? 2. Eksempler på prosesser som har fungert godt hvorfor fungerer disse? 3. Dersom gruppen skulle enes om ett ønske som skulle gjøre offentlige innkjøp bedre. Hva skulle dette ene ønsket være?

83 Takk for fremmøte!