Oxford Research: Se for mer informasjon om selskapet.

Transkript

1 Evaluering av næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal kommune Rapportutkast fra Oxford Research, 4. mai 2012

2 Oxford Research er et skandinavisk analyseselskap som dokumenterer og utvikler kunnskap i analyser, evalueringer og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Oxford Research ble etablert i 1995 i København og har selskap også i Norge og Sverige samt kontor i Brussels. Se for mer informasjon om selskapet. Oxford Research: NORGE Oxford Research AS Østre Strandgate Kristiansand Norge Telefon: (+47) post@oxford.no DANMARK Oxford Research A/S Falkoner Allé 20, 4. sal 2000 Frederiksberg C Danmark Telefon: (+45) Fax: (+45) office@oxfordresearch.dk SVERIGE Oxford Research AB Box 7578 Norrlandsgatan Stockholm Telefon: (+46) office@oxfordresearch.se BELGIA Oxford Research c/o ENSR 5, Rue Archimède, Box Brussels Phone Fax secretariat@ensr.eu 2 Oxford Research AS

3 Tittel: Undertittel: Oppdragsgiver: Evaluering av næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal kommune Rapportutkast fra Oxford Research Nore og Uvdal kommune Prosjektperiode: Mars mai 2012 Prosjektleder: Forfattere: Kort sammendrag: Bjørn Brastad Bjørn Brastad, Tore Neset og Erle Holstad Wright På oppdrag fra Nore og Uvdal kommunen har Oxford Research gjennomført en evaluering av næringsutviklingsarbeidet i kommunen. Evalueringen har både fokusert på muligheten for samordning, oppnådde resultater, ansvarsfordeling, tillit i næringslivet, og en vurdering av behovet for ulike aktører. Oxford Research AS 3

4 Forord På oppdrag fra Nore og Uvdal kommunen har Oxford Research gjennomført en evaluering av næringsutviklingsarbeidet i kommunen. Evalueringen har både fokusert på muligheten for samordning, oppnådde resultater, ansvarsfordeling, tillit i næringslivet, og en vurdering av behovet for ulike aktører. På et mer overordnet nivå har evaluering blitt lagt opp som en strategisk analyse. Det innebærer at vi har fokusert på å avdekke styrkene og svakhetene ved næringsutviklingsarbeidet samt hvilke muligheter og trusler en har med tanke på nå de overordnede målsetningene for arbeidet. Arbeidet med evalueringen ble gjennomført mars mai 2012, og har blitt utført av et team bestående av senioranalytiker og prosjektleder Bjørn Brastad, senioranalytiker Tore Neset og analytiker Erle Holstad Wright. Underveis i evalueringen har vi hatt en god dialog med rådmann Frank Pedersen og næringskonsulent Terje Halland. Vi takker for et godt samarbeid og for all hjelp i forbindelse med den praktiske gjennomføringen. Vi vil også takke alle som har stilt opp til intervjuer og alle som har respondert på det utsendte spørreskjemaet. Til sammen er det en lang rekke personer som har bidratt med informasjon og synspunkter som evalueringen sammen med dokumentstudier bygger på. Det er viktig å understreke at dette dokumentet er et rapportutkast og ikke den endelige rapporten. Dette dokumentet vil være grunnlaget for diskusjon på strategiseminaret, og endelig rapport vil leveres i etterkant av gjennomført strategiseminar. Kristiansand, mai 2012 Harald Furre Adm. dir. Oxford Research AS 4 Oxford Research AS

5 Innhold Kapittel 1. Sammendrag Evalueringens fokus Evalueringens hovedfunn... 7 Kapittel 2. Bakgrunn, formål og problemstillinger Bakgrunn og formål Problemstillinger Overordnet tilnærming Ansvarsfordeling og mulighet for samordning Oppnådde resultater Tillit i næringslivet Behov for ulike aktører Kapittel 3. Metodisk opplegg Evalueringsdesign Evalueringens datakilder og verktøy Dokumentstudie Intervjuer med sentrale aktører Registerdata Spørreundersøkelse til aktører i næringslivet Strategisk analyse Strategiseminar Kapittel 4. Hvordan har næringsutviklingen vært og hva har virkemiddelaktørene bidratt med? Næringsutviklingen i kommunen Utviklingen i folketall Sysselsetting og arbeidsledighet Vekst, lønnsomhet, nyetableringer og næringslivets størrelse Samlet vurdering Hva har kommunen bidratt med? Hva synes bedriftene? Utløsende effekt Hvilke resultater er oppnådd? Kapittel 5. Hvordan fungerer de ulike næringsutviklingsaktørene? Kjennskap til virkemiddelaktørene Oxford Research AS 5

6 5.2 Bruk av aktørene Tilfredshet med virkemiddelaktørenes tilbud Nore og Uvdal Næringsselskap Hva sier intervjuene? Nore og Uvdal kommune Innovasjon Norge Barrierer for videre utvikling Organiseringen av næringsutviklingsarbeidet Kapittel 6. Utfordringer Strategi for næringsutviklingsarbeidet Tydelig strategi Kommunikasjon Satsing på mange eller noen få? Organisering og rollefordeling blant næringsutviklingsaktørene Roller og arbeidsdeling Forholdet mellom reiseliv og næring Proaktivitet og involvering Kompetanse Næringslivets forutsetninger Mer ambisiøse bedrifter For lite samarbeid mellom bedriftene Kapittel 7. Oppsummerende funn og anbefalinger Resultater av næringsutviklingsarbeidet Hva har næringsutviklingsaktørene bidratt med? Tydelig strategi Organisering og rollefordeling Oxford Research AS

7 Kapittel 1. Sammendrag 1.1 Evalueringens fokus På oppdrag fra Nore og Uvdal kommunen har Oxford Research gjennomført en evaluering av næringsutviklingsarbeidet i kommunen. Evalueringen har både fokusert på muligheten for samordning, oppnådde resultater, ansvarsfordeling, tillit i næringslivet, og en vurdering av behovet for ulike aktører. Gjennom evalueringen har følgende aktører/tiltak blitt belyst spesielt: Nore og Uvdal Næringsselskap BA herunder Numedal Næringshage AS Næringskonsulent og kommunens øvrige rådgivningsapparat (landbruk, skogbruk, utmark) Numedalsutvikling Samordnet næringsapparat i Kongsbergregionen For å få et mest mulig helhetlig bilde av næringsutviklingsarbeidet i kommunen, har vi brukt et bredt spekter av datakilder. Vi har både gjennomført et dokumentstudium, analysert registerdata, gjennomført semistrukturertedybdeintervjuer og fokusgruppeintervjuermed sentrale aktører, gjennomført en spørreundersøkelse blant bedriftene i Nore og Uvdal og avholdt et strategiseminar med oppdragsgiver og interessenter. Alle de ulike datakildene trekker i samme retning, noe som gjør at evalueringens funn og anbefalinger blir mer robuste. 1.2 Evalueringens hovedfunn Dette avsnittet vil skrives inn i etterkant av strategiseminaret. Oxford Research AS 7

8 Kapittel 2. Bakgrunn, formål og problemstillinger 2.1 Bakgrunn og formål Nore og Uvdal kommunen bruker årlig rundt 12 millioner kroner på samfunns- og næringsutviklingsarbeid, men politikerne er usikre på om pengene brukes på en best mulig måte med tanke på hvilke resultater som skapes. Kommunestyret i Nore Uvdal besluttet derfor å gjennomføre en samlet evaluering av næringsutviklingsarbeidet i kommunen. Hovedformålet med evalueringenhar vært å belyse Nore og Uvdal kommunes samlede næringsutviklingsarbeid med vekt på mulighet for samordning, oppnådde resultater, ansvarsfordeling, tillit i næringslivet samt en vurdering av behovet for ulike aktører. Gjennom evalueringen har kommunestyret ønsket at følgende aktører/tiltak skal belyses spesielt: Nore og Uvdal Næringsselskap BA herunder Numedal Næringshage AS Næringskonsulentog kommunens øvrige rådgivningsapparat (landbruk, skogbruk, utmark) Numedalsutvikling Samordnet næringsapparat i Kongsbergregionen 2.2 Problemstillinger For å ivareta evalueringens formål på en god måte, har vi gjennomført evalueringen i et strategisk perspektiv. Det innebærer at vi på et overordnet nivå har lagt vekt på å kartlegge hva som er styrker og svakheter ved næringsutviklingsarbeidet i kommunen samt å vurdere hva som er muligheter og trusler i forhold til å oppnå de overordnede målsetningene framover. En slik tilnærming har både gjort oss i stand til å gi relevante råd og bidra til diskusjon om hvordan en kan organisere, utvikle og målrette næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal kommune på en mest mulig hensiktsmessig måte. Hva bør forkastes, fornyes og forsterkes? Overordnet tilnærming For å kunne drøfte og analysere strategier, tiltak, arbeidsmåter og resultater knyttet til næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal på en mest mulig systematisk måte, er det nødvendig å ha en teoretisk forståelse av hvordan utviklingsarbeidet kan bidra til utviklingen i næringslivet og samfunnet førøvrig, det vil si hvilke resultater som oppnås. Dette er utfordrende i og med at det arbeidet som gjøres har til hensikt å påvirke utviklingen i kommunen på et bredt spekter av områder 1. Næringsutviklingsarbeidet skal både bidra til en bærekraftig samfunnsutvikling og til en positiv utvikling av det lokale næringslivet. Dette innebærer at det er mange forhold som det er mange forhold som det kan være aktuelt å belyse nærmere. For å være i stand til å håndtere bredden i målsetningene på en god måte i denne evalueringen, har vi tatt utgangspunkt i den tilnærmingen og forståelsen som anvendes ved gjennomføring av programstatusvurderinger og sluttevalueringer av Regionale omstillingsprosjekter 2. Her tar en både hensyn til strategiene og tiltakene, selve arbeidsprosessene, samt hvordan disse påvirker de resultatene som oppnås. Vi har benyttet denne brede forståelsen som et fundament for vårt arbeid, men har hatt en nærmere diskusjon med kommunen slik at evalueringen har fokusert på de elementene som vurderes å være særlig sentrale i Nore og Uvdal. Systemet for programstatusvurderinger består av 6 prosessindikatorer og 6 resultatindikatorer. Gjennom å ta utgangspunkt i de ulike prosessdimensjonene, har vi forsøkt å kaste lys over i hvilken grad det er noen former for organisering, arbeidsprosesser, strategier og tiltak som synes å ha gitt gode resultater for de ulike aktørene som jobber med næringsutvikling og for systemet som helhet. I figur 1 gis det en oversikt over de ulike prosess- og resultatdimensjonene 3. Noen av resultatdimensjonene kan både betraktes som prosess og resultatindikatorer. Dette gjelder særlig for kompetanse- og samhandlingsdimensjonene. Disse er ikke et mål i seg selv, men kun virkemidler for å oppnå noen andre mer overordnede målsetninger. 1 Jmf. Næringsplan for Nore og Uvdal kommune , høringsutkast pr. 1. juli Dette er et virkemiddel som Innovasjon Norge står bak, men hvor også fylkeskommunene er involvert. Se aspx for mer informasjon. 3 Programstatusvurdering Vågsøy Kommune, Oxford Research AS

9 I og med at denne evalueringen skal ha hovedfokus på næringsutviklingsarbeidet, har vi først og fremst fokusert på prosessdimensjonene og hva de bidrar med i forhold til de resultatene som oppnås. Vi har lagt vekt på å diskutere resultatene ut fra de ressursmessige forutsetningene som næringsutviklingsaktørene har og de ressursene som næringslivet har. Hva ville ha skjedd med næringsutviklingen i kommunen dersom virkemiddelaktørene ikke hadde eksistert? hovedformålet med evalueringen. For å kunne belyse dette, er det nødvendig å se nærmere på ett sett av mer detaljerte spørsmål knyttet til mulighet for samordning, oppnådde resultater, ansvarsfordeling, tillit i næringslivet samt en vurdering av behovet for ulike aktører. I de videre ser vi mer inngående på disse. I det videre vil vi se nærmere på de mest sentrale dimensjonene som inngår i figur 1 sett i forhold til Figur 1: Prosess- og resultatdimensjoner knyttet til utviklingsarbeidet. PROSESSDIMENSJONER RESULTATDIMENSJONER Etablering Kompetanse Profil Samhandling sentrale aktører Organisering Demografisk utvikling Portefølje Arbeidsplasser Oppfølging, læring, erfaring Planer videreføring Robust næringsstruktur Programmets måloppnåelse Ikke målt Kilde: Innovasjon Norge Ansvarsfordeling og mulighet for samordning Det er flere aktører som jobber med næringsutvikling i Nore og Uvdal. Med tanke på å levere et best mulig tjenestetilbud til næringslivet, er det flere spørsmål knyttet til ansvarsfordeling og muligheter for samordning som vi har sett nærmere på: I hvilken grad er det enighet om de overordnede målsettingene for næringsutviklingsarbeidet og organiseringen av det mellom de sentrale interessentene (næringslivet, politikere og administrativt ansatte)? Hvor går eventuelt konfliktdimensjonene? Hvilke arbeidsformer og arbeidsprosesser tar aktørene i bruk i næringsutviklingsarbeidet? Hvilken rolleforståelse har kommunen og de øvrige aktørene? Hvor befinner de seg på en skala fra å se på seg selv som aktive utviklingsaktører og pådrivere for nærings- og samfunnsutvikling, til det å være en forvalter av offentlig myndighet i tråd med forventningene nasjonalt og regionalt hold? Oxford Research AS 9

10 I hvilken grad er det en klar ansvarfordeling mellom de ulike aktørene som jobber med næringsutvikling? Er det slik at de ulike aktørene tråkker i hverandres bedd eller er det en klar rollefordeling? Hvordan jobber de ulike næringsutviklingsaktørene for å koordinere innsatsen og finne en fornuftig deling av arbeidet? Støtter ulike aktørtyper (næringsliv, kommunen, virkemiddelapparatet på regionalt nivå etc.) opp om hverandre? I hvilken grad finnes det gode møteplasser? Hvordan er samarbeidet mellom det politiske og administrative nivået i kommunen? I hvilken grad har de ulike aktørene tilstrekkelig med kompetanse og ressurser til å være effektive virkemiddelaktører og kunne gjennomføre et bredt spekter av tiltak for å møte næringslivets behov? Hva er de sterke og svake sidene til de ulike aktørene? Har de ulike aktørene en tilstrekkelig kritisk masse, og i hvilken grad klarer en å få til en god utnyttelse av den samlede kompetansen som de ulike besitter? I hvilken grad lykkes en med å koble arbeidet til kommunens generelle utviklingsarbeid? Har de personene som jobber med næringsutvikling relevante kompetanse i forhold til bedriftsutvikling? Har de praktisk erfaring fra næringsdrift? Hvilken relevant formell kompetanse har de? Hvilken type kompetanse oppfattes som særlig nyttig i arbeidet? Hvor viktig er enkeltpersoner i innsatsen og hva skjer hvis en mister nøkkelpersonell? I hvor stor grad klarer de ulike aktørene å hente inn nødvendig kompetanse utenfra? I forhold til arbeidet med næringsutvikling står Nore og Uvdal i utgangspunktet ovenfor et bredt spekter av alternativer. Kommunen og de øvrige aktørene kan gi støtte til utvikling av eksisterende bedrifter, støtte til etablerere, bidra til utvikling av kompetansemiljøer, gi kapitaltilskudd og hjelp og veiledning knyttet til hvordan en kan skaffe kapital fra andre kilder, for eksempel Innovasjon Norge. Videre kan kommunen legge til rette for og investere i utviklingen av infrastrukturen. Dette handler både om den fysiske transportinfrastrukturen, tilrettelegging og utvikling av næringsareal samt fasiliteringen og tilrettelegging for samarbeid mellom næringsliv, akademia og offentlig sektor, etc. I forhold til organiseringen og utviklingen næringsutviklingsarbeidet, er det nødvendig med en gjennomgang av i hvilke grad de ulike aktørene har tilstrekkelig kompetanse og ressurser til å gjennomføre de ulike tiltakene, om det er en klar rollefordeling mellom aktørene knyttet til hvem av dem som gjør hva, og ikke minst om en har en fornuftig miks i forhold til hvilke tiltak og arbeidsmåter en prioriterer? Oppnådde resultater Ved en vurdering av hvilke resultater som er oppnådd gjennom næringsutviklingsarbeidet, er det nødvendig at en både tar hensyn til kontekstuelle forhold som ressursgrunnlag og rammebetingelser (i vid forstand) for kommunen. Hvilke stedsspesifikke materielle og immaterielle ressurser har en? Hva gjør en for å utnytte disse samt supplere ressursgrunnlaget som en selv ikke besitter? Her er det særlig interessant å se på den menneskelige kompetansen samt i hvilken grad en har sosiale forhold/ressurser som bidrar til å støtte opp om næringsutviklingen og bidra til mobilisering. For å kunne kartlegge hvilke resultater som oppnås gjennom næringsutviklingsarbeidet, er det nødvendig med en todelt tilnærming. Vi vil: Gi en oversikt over hvilke resultater som har blitt oppnådd på sentrale områder Påvise/sannsynliggjøre hvor stor andel av de oppnådde resultatene som skyldes næringsutviklingsarbeidet. Hvor er det næringsutviklingsarbeidet utgjør en forskjell? Resultater på sentrale områder Som en del av evalueringen vil beskrivelse av hva som har skjedd på en del sentrale områder når det gjelder næringsutvikling. Blant annet vil vi belyse utviklingen i: Folketall Antall sysselsatte og arbeidsledighet Vekst, lønnsomhet, nyetableringer og næringslivets størrelse I hvilken grad har det skjedd en positiv utvikling på disse områdene og hvordan gjør Nore og Uvdal det sammenlignet med andre kommuner i Kongsbergregionen og Buskerud? 10 Oxford Research AS

11 Hva har næringsutviklingsarbeidet bidratt med? For å kunne si noe om hvilken betydning næringsutviklingsarbeidet har hatt for de resultatene som oppnås, er det nødvendig å kartlegge den isolerte effekten av innsatsen til næringsutviklingsaktørene. Hva ville blitt oppnådd også uten innsatsen fra disse? Hvilken type aktivitet og innsats er det som gir en merverdi og virkelig gjør en forskjell? Det er svært utfordrende å belyse dette, men det er essensielt å ta hensyn til for å kunne si noe om hva som er god praksis og hva som fungerer. Dette er ikke nødvendigvis knyttet til den objektive utviklingen i kommunen, men til hvor stor andelen av den som næringsutviklingsaktørene kan krediteres for. Det blir dermed svært sentralt og forsøke å avdekke dette med tanke på å få et mest mulig effektivt og hensiktsmessig næringsutviklingsapparat. Gjennom evalueringen har vi tatt i bruk ulike datakilder og metodiske teknikker for å tilnærme oss dette, og gjennom det vil det være mulig å komme et stykke på veien. Vi vil imidlertid ikke kunne si at noe virker med 100% sikkerhet, men vil komme et stykke på veien i forhold til å sannsynliggjøre det. Et annet moment som det er interessant å belyse i forhold til hvilken effekt de ulike næringsutviklingsaktørene har, er i hvilken grad de bidrar til å mobilisere og utløse midler, aktiviteter og prosjekter (fra næringsliv, organisasjoner og offentlige instanser) som ellers ikke ville ha blitt realisert. Dersom de lykkes med dette, har den offentlige innsatsen en merverdi. Samtidig er det viktig å ta hensyn til at det ikke er et poeng å realisere prosjekter som har en svært høy addisjonalitet dersom det ikke bidrar til å skape noen resultater på et overordnet nivå. Dette innebærer at næringsutviklingsaktørene i kommunen og regionen må finne en fornuftig balanse mellom addisjonalitet og hvilken risiko de tar Tillit i næringslivet For å få næringsutviklingsarbeidet til å fungere på en god måte, er en avhengig av at næringsutviklingsaktørene er i stand til å forstå hvilke behov næringslivet har og legge til rette for å gjennomføre tiltak slik at disse kan bli løst. For å vurdere hvordan næringslivet ser på næringsutviklingsarbeidet, har vi blant annet sett nærmere på følgende spørsmål: Hvilke hovedutfordringer står bedriftene overfor? I hvilken grad har bedriftene benyttet seg av de ulike utviklingsaktørene? Hvor tilfredse er de med dem? I hvilken grad ivaretar aktørene de viktigste behovene som bedriftene har? Er det slik at aktørene prioriterer de riktige tiltakene? I hvilken grad har de ulike næringsutviklingsaktørene tilfredsstillende kompetanse og ressurser? Er det en god rollefordeling mellom dem? Hvor stor betydning har næringsutviklingsarbeidet og aktørene knyttet til det for de resultatene som bedriftene oppnår? Hva ville ha skjedd hvis de offentlige aktørene ikke hadde involvert seg. Blir næringslivet hørt i tilstrekkelig grad når det gjelder hva næringsutviklingsaktørene bør jobbe med og prioritere? Behov for ulike aktører Basert på en samlet vurdering av de foregående problemstillingene, har vi til slutt foretatt en vurdering av hvilke aktører det er behov for og hvordan næringsutviklingsarbeidet bør innrettes i Nore og Uvdal. Basert på en kartlegging av som er styrker og svakheter ved næringsutviklingsarbeidet samt hvilke muligheter og trusler en står over for med tanke på å oppnå målsetningene, har vilagt vekt på å gi konkrete råd og bidra til diskusjon om hvordan en kan organisere, utvikle og målrettet næringsutviklingsarbeidet på en mest mulig hensiktsmessig måte. Oxford Research AS 11

12 Kapittel 3. Metodisk opplegg I dette kapittelet gjør vi rede for det evalueringsdesignet og de konkrete datakildene som vi har benyttet oss av for å svare på problemstillingene. 3.1 Evalueringsdesign For å få et mest mulig helhetlig bilde av situasjonen, har vi vi i evalueringen benyttet oss av et bredt spekter av metodiske verktøy. Dette gjør at de konklusjonene og anbefalingene som vi kommer fram til blir mer robuste og at de gjelder for den del brede delen av næringslivet i Nore og Uvdal. Modellen nedenfor illustrer vårt metodiske design for evalueringen. Figur 2: Evalueringsdesign og metodisk opplegg Kilde: Oxford Research AS 3.2 Evalueringens datakilder og verktøy De ulike datakildene og verktøyene som har vært benyttet i denne evalueringen er: Dokumentstudium Analyse av registerdata Semistrukturerte dybdeintervjuer med sentrale aktører Fokusgruppeintervjuer Spørreundersøkelse blant aktørene i næringslivet Strategiseminar med oppdragsgiver og interessenter I det videre gir vi en mer detaljert beskrivelse av hver av dem. Gjennom dette synliggjør vi på hvilket grunnlag vi trekker våre konklusjoner og anbefalinger Dokumentstudie For å få en god innsikt i næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal, startet vi med en kartlegging og studie av aktuelle dokumenter. Dette gav god innsikt i aktuell bakgrunnsinformasjon for evalueringen. Dokumentene har blitt identifisert gjennom studier fra evaluators side, og i dialog med oppdragsgiver. De dokumentene som har blitt gjennomgått spesielt er: Næringsplan for Nore og Uvdal kommune Høringsutkast pr. 1. juli 2011 Strategisk Næringsplan for Nore og Uvdal kommune ( ) Retningslinjer for bruken av Næringsfondet i Nore og Uvdal kommune (Jfr. kommunestyresak73/10) Evaluering av bruken av Næringsfondet i Nore og Uvdal kommune (2010) 12 Oxford Research AS

13 NæringsNM fra Telemarksforskning (2011) Kommuneplanens samfunnsdel. Vekst og trivsel i Nore og Uvdal ( ) Strategiplan for Nore og Uvdal Næringsselskap ( ) Handlingsplan for næringsarbeid i 2010, NMKsak 26/10 Skriv om tilskudd til Numedal næringshage fra Buskerud fylkeskommune (2011) Plandokumenter relatert til næringsutviklingsarbeidet fra Nore og Uvdal kommune. Denne gjennomgangen gav et solid rammeverk for den videre datainnsamlingen og for å sikre kvalitet i evalueringen. Den innledende fasen lå også til grunn for utviklingen av intervjuguider og spørreundersøkelsen til bedriftene Intervjuer med sentrale aktører En kvalitativ tilnærminger spesielt verdifullt for å avdekke hvordan næringsutviklingsarbeidet til Nore og Uvdal kommune fungerer sett i lys av aktørenes egne erfaringer og refleksjoner, og har derfor vært en viktig del av denne evalueringen.intervjuene har bidratt til å fordype, forklare, nyansere og berike det bildet som vi får som et resultat av dokumentstudiene, gjennom å samle inn kunnskap, erfaringer og ideer som ligger hos de som er koblet til næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal kommune. Det har både blitt benyttet semistrukturerte dybdeintervjuer og fokusgruppeintervjuer. At intervjuene har vært semistrukturerte viser til at de har blitt gjennomført etter forhåndsdefinerte intervjuguider, samtidig som det i intervjuet har vært rom for å utdype visse elementer sterkere enn andre, eller å ta inn elementer som ikke på forhånd har blitt eksplisitt definert. Semistrukturerte dybdeintervju Dybdeintervjuer med nøkkelinformanter har utgjort en viktig datakilde i arbeidet med evalueringen. Alle intervjuene har blitt gjennomført på bakgrunn av en semistrukturert intervjuguide. Denne guiden tok utgangspunkt i samtlige evalueringsspørsmål, men ble tilpasset den enkelte informant i forhold til deres kunnskaper og kjennskap til kommunens næringsutviklingsarbeid, samt hva som var relevant ut ifra typen organisasjon som vedkommende representerer. Med unntak av ett intervju har alle intervjuene blitt gjennomført ansikt til ansikt. I tabellen nedenfor gis det en detaljert oversikt over hvilke aktører som vi har snakket med. Fokusgruppeintervjuer Som en del av evalueringen har vi også gjennomført fokusgruppeintervjuer. Fokusgruppeintervjuer gjennomføres for å sikre et balansert bilde av et gitt tema/fenomen etc. Oxford Research har svært god erfaring med slike intervjuer fra tidligere evalueringer. Intervjuformen sikrer at langt flere respondenter blir hørt enn hva som er tilfelle dersom man kun baserer seg på individuelle dybdeintervjuer. Ved at flere respondenter blir hørt sikrer man også en klarere forankring av evalueringen. Fokusgruppene har bestått av 2 til 7 aktører og har pågått i rundt 2 timer. Gjennom intervjuene ble deltakerne bedt om å reflektere og diskutere ulike temaer som evaluator tok opp og presenterte. På grunn av at intervjutypen er tidkrevende, var det et begrenset antall tema som ble dekket i hvert intervju. Tematikken varierte noe ut fra hvilke informanter som deltok, men generelt var det de overordnete evalueringsspørsmålene som ble berørt. I tabellen nedenfor gir en oversikt over de semistrukturerte dybdeintervjuene og de fokusgruppeintervjuene som har blitt gjennomført i forbindelse med evalueringen. Oxford Research AS 13

14 Tabell 1: Gjennomførte intervjuer Navn Organisasjon/bedrift Dato Type intervju Arve Flatin Uvdal Maskin Fabrikk Individuelt Bernt Weydal Daglig leder NUS Individuelt Halvor Strømmen Kiwi Individuelt Nils Reidar Haugen Nore Plast Individuelt Frank Pedersen Rådmann Individuelt Tuva Thorson Langedrag Individuelt Linda Johansson Jordbrukssjef Individuelt Kristin Helgerud Turistsjef / Numedal Næringshage Individuelt Hans Jørgen Jahren Styreleder i både NS og NH Individuelt J. E. Innvær KBG regionen Individuelt Tore Nilsen Bonde, Spekeburet Individuelt Magne Pedersen Numedalsutvikling Individuelt Oddvar Nørstebø Nørstebø og sønn FG 1 Svein Reiersen Miljøringen Heis FG 1 Øyvind Brandsgard Tømrertrioen FG 1 Knut Heiberg Skogeierlaget FG 1 Gro Sevle Sevletunet FG 1 Lars Helge Bergan Nes Prestegjelds Sparebank FG1 Terje Halland Næringskonsulent FG 2 Oddbjørn Fønnebø Etatsjef FG 2 Tore Vrenne Fjordgløtt Camping FG 3 Reino Skjøtskift Torsetlia FG 3 Nils Helge Tufto Imingfjell Turistheim FG 3 Gro Sevle Sevletunet FG 3 Michael Madsen Uvdal Skisport FG 3 Oddmund Deinboll Medlem i formannskapet FG 4 Elin Hovd Prestegården Ordfører FG 4 Hans Beltesbrekke Medlem i formannskapet FG 4 Nils Halvor Loftsgård Medlem i formannskapet FG 4 Kirsten Gjestemo Hovda Medlem i formannskapet FG 4 Kilde: Oxford Research AS Registerdata For å belyse hva som har skjedd med næringsutviklingen i kommunen, finnes det flere registerdatakilder som kan brukes. Vi har tatt i bruk tallmaterialet fra de relevante delene av Nærings-NM rapporten fra Telemarksforskning samt høringsutkastet til Næringsplan for Nore og Uvdal kommune. I sistnevnte finnes materiale som blant annet konkretiserer demografiske kjennetegn og sentrale trekk ved næringsutviklingen for Kongsbergregionen generelt og for Nore og Uvdal spesielt Spørreundersøkelse til aktører i næringslivet For å få et representativt inntrykk av hvordan aktørene i næringslivet ser på næringsarbeidet i Nore og Uvdal, har vi gjennomført en survey blant så mange bedrifter i kommunen som mulig og da særlig de som har vært i kontakt med de ulike næringsutviklingsaktørene og benyttet tjenester fra dem. Hovedformålet med denne spørreundersøkelsen har vært å kartlegge bedriftenes tilfredshet med det kommunale næringsutviklingsarbeidet samt hva som er deres behov. For å kunne gjennomføre den elektroniske undersøkelsen på e best mulig måte, er en avhengig av å identifisere epost-adresser til så mange bedrifter i kommunen som mulig. For å klare dette innen for den korte tidsrammen som har vært tilgjengelig for evalueringen, har vi vært avhengig av å benytte oss avhjelp fra kommunen og Næringsselskapet. Disse har gitt oss tilgang på alle de epost adressene de har til bedriftene i kommunen. Totalt fikk vi tilgang på 145 unike adresser, og av disse har 55 svart på undersøkelsen. Selv om det hadde vært ønskelig med svar fra flere, gir dette oss et rimelig godt grunnlag for å kunne si noe om hvordan næringslivet i kommunen ser på de ulike virkemiddelaktørene. Det er imidlertid viktig å være klar over at de som har svart på undersøkelsen har en høyere gjennomsnittsstørrelse enn de som vi ikke har fått svar på. Det innebærer at vi får dekket de største bedriftene på en god måte, men får et svakere bilde knyttet til de 14 Oxford Research AS

15 minste. Basert på de kvalitative intervjuene som vi har gjennomført er det imidlertid ingen grunn til å tro at det er vesentlige forskjeller i synspunktene til bedrifter av ulik størrelse Strategisk analyse Med utgangspunkt i alle data som har blitt samlet inn gjennom dokumentstudier, intervjuer og survey,har vi gjennomført en oppsummerende strategisk analyse. Dette sikrer at vi gjennom evalueringen kommer frem til praktisk anvendbar informasjon som kan legges til grunn for arbeidet med videreutvikling av næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal kommune. Den oppsummerende analysenkan benyttes som et strategisk verktøy for diskusjon av styrker og svakheter rundt dagens organisering av næringsutviklingsarbeidet. I tillegg vil den også inneholde en diskusjon av viktige implikasjoner for videre utvikling av næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal kommune samt bidra til å gi klare anbefalinger for hvordan næringsutviklingsarbeidet kan forbedres Strategiseminar For å skape en bedre forståelse og forankring hos oppdragsgiver og tilrettelegge implementeringen av kunnskapen i praksis, viser vår erfaring at det er en fordel å involvere oppdragsgiver og enkelte interessenter i diskusjoner om funn og mulig utviklingspotensial for næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal kommune. For å følge opp dette, har vi organisert et strategiseminar mot slutten av evalueringsperioden. Formålet med strategiseminaret var å diskutere evaluerings funn med oppdragsgiver og en gruppe involverte aktører. Et utkast til rapport ble sendt ut i forkant av seminaret slik at deltakerne hadde anledning til å forberede spørsmål og innspill. Det ble også utarbeidet en Power-point presentasjon som summerte opp hovedfunnene fra evalueringen. Strategiseminaret blelagt opp som en diskusjon mellom evaluator og deltakerne. Dette bidro til å sikre funnenes relevans, og evalueringsrapportens forankring. Samtidig var detevaluators bidrag for å starte de interne prosessene med hvordan evalueringen videre skal kunne benyttes som et verktøy i kommunens næringsutviklingsarbeid. Oxford Research AS 15

16 Kapittel 4. Hvordan har næringsutviklingen vært og hva har virkemiddelaktørene bidratt med? Hovedformålet med næringsutviklingsarbeidet er å bidra til en positiv utvikling i næringslivet og skape et mer robust næringsliv. I dette kapittelet ser vi først på hvordan næringsutviklingen har vært i Nore og Uvdal når det gjelder enn del sentrale indikatorer. Deretter belyser vi hva de ulike virkemiddelaktørene har bidratt medi forhold til næringsutvikling, det vil si forsøker å si noe om effekten av næringsutviklingsarbeidet. 4.1 Næringsutviklingen i kommunen For å belyse næringsutviklingen i Nore og Uvdal, har vi kartlagt hvordan utviklingen har vært når det gjelder følgende sentrale faktorer: Folketall Antall sysselsatte og arbeidsledighet Vekst, lønnsomhet, nyetableringer og næringslivets størrelse For hver av faktorene har vi også sett nærmere på hvordan Nore og Uvdal gjør det sammenlignet med andre kommuner i Kongsbergregionen og Buskerud. Dette er med på å belyse hvilke relative styrker og svakheter næringslivet i kommunen har sammenlignet med andre Utviklingen i folketall Folketallsutviklingen er svært sentral i forhold til hva som er mulig når det gjelder næringsutvikling, og vi har derfor sett på hvordan befolkningsutviklingen i Nore og Uvdal kommune har utviklet seg, Kongsbergregionen under ett og sammenlignet med andre regioner i Buskerud. Når det gjelder folketallsutviklingen i Nore og Uvdal, har det vært positiv vekst fra 2009 til Veksten i denne perioden var på 0. for begge årene, og per 1.januar 2012 var folketallet på Denne positive veksten i folketall kommer etter flere år med negativ befolkningsvekst i kommunen. Gjennom store deler av 2000 tallet hadde kommunen en negativ befolkningsutvikling. Dette er illustrert i figuren under: Figur 3: Folketallet i Nore og Uvdal kommune Kilde: Nore og Uvdal kommune 16 Oxford Research AS

17 Det er også interessant å se hvordan Kongsbergregionen kommer ut når det gjelder folketallsutvikling og hvordan den gjør det sammenlignet med andre regioner i fylket. Som figur 4 viser, erdet store forskjeller i befolkningsutvikling mellom regionene. Kongsbergregionen har hatt en beskjeden befolkningsutvikling i perioden med en relativ økning på 3 %. I samme periode hadde Drammensregionen en vekst på 12 %, mens Hallingdal hadde en nedgang på 2 3 %. Dette kan tyde på at sentralisering stadig er en pågående prosess og man har ikke klart å oppnå samme nivå som i 2000, men de siste årene kan det se ut til at trenden har snudd og man har opplevd en positiv vekst både i Nore og Uvdal og regionen som helhet. Figur 4: Befolkningsvekst på regionsnivå Kilde: Nore og Uvdal kommune Sysselsetting og arbeidsledighet De siste 10 årene har Nore og Uvdal kommune hatt en relativ lav arbeidsledighet, men det endret seg under finanskrisen. Man opplevde nærmest en dobling av arbeidsledige fra , gjennomsnittlig arbeidsledighet økte fra 1.0 % til 1.9 %. Sammenliknet med liknende kommuner er dette allikevel en relativ lav arbeidsledighet, og de fleste kommunene i Buskerud opplevde en økning i arbeidsledighet i denne perioden. Når det gjelder sysselsatte i Nore og Uvdal kommune, var det som illustrert i figur 5 en økning i antall sysselsatte i perioden med 2.3 %. Vi ser også at kommunen opplevde en økning på 0,5 % under finanskrisen i Dette står i motsetning til mange andre kommuner som fikk en redusert tilgang på arbeidsplasser under finanskrisen. Ser vi på Rollag mistet denne kommunen 7.5 % av sine arbeidsplasser i 2009, noe som er desidert mest i Buskerud i denne perioden. Oxford Research AS 17

18 Figur 5: Årlig vekst i antall sysselsatte Kilde: Nore og Uvdal kommune Vekst, lønnsomhet, nyetableringer og næringslivets størrelse I dette delkapittelet kartlegger hvordan næringslivet i Nore og Uvdal gjør det i forhold til nyetableringer, lønnsomhet, næringslivets størrelseog vekst. Dette er alle svært sentrale parametere for å kunne si noe næringslivets robusthet og hvilket fundament en har for videre utvikling. Alle tallene i dette delkapittelet er basert på Telemarksforskning sitt nærings-nm. Nyetableringer Som det illustreres i figur 6 kommer Nore og Uvdal når det gjelder nyetableringer. Kommunen havner på 405 plass av 430 kommuner. Også andre kommuner i fylket har liten nyetablering i perioden, men Rollag kommer godt ut og havner på 32 plass. Ser vi på Nore og Uvdal kommune i løpet av en 5 års periode, havner kommunen på en 288 plass på denne indikatoren. Det innebærer at kommunen har klare utfordringer når det gjelder å øke etableringsraten. I denne sammenhengen er behov for å jobbe bevist med å utvikle etableringskulturen i kommunen.for å gripe dette an på en mest mulig hensiktsmessig måte, kan det være en god ide å se nærmere på den forståelsen av entreprenørskapsprosessen som legges til grunn i kartleggings og forskningsprosjektet «Global Entrepreneuership Monitor» Oxford Research AS

19 Figur 6: Nyetableringer i Buskerud Kilde: Telemarksforskning og Nore og Uvdal kommune Lønnsomhet Lønnsomhet beskriver andelen foretak i kommunen med positivt resultat før skatt. Som det framgår av figur 7 er Nore og Uvdal den kommunen i Buskerud som scorer dårligst på denne indikatoren. Kommunen havner på en 419 plass på rangeringen, og dersom en ser på utviklingen over en 5 årsperiode ligger kommunen på en 246 plass. Bedriftene i Nore og Uvdal sliter også når det gjelder egenkapitalandelen. Her en ligger en på en 415. plass blant landets kommuner. Ser en dette under ett, er det hovedutfordring for bedriftene i kommunen å øke lønnsomheten. Dersom en ikke klarer dette, vil en få store utfordringer i forhold til å akkumulere tilstrekkelig egenkapital som kan brukes på å videreutvikle bedriftene. Oxford Research AS 19

20 Figur 7: Lønnsomhet i Buskerud Kilde: Telemarksforskning og Nore og Uvdal kommune Størrelse Størrelse indikerer antall arbeidsplasser i næringslivet som andel av befolkningen. På denne indikatoren viser figur 8 at Nore og Uvdal havner på en 109 plass, noe som er et betydelig hopp i forhold til plasseringene på de andre indikatorene. Kommunen gjør det også relativt bra på denne indikatoren sammenlignet med andre kommuner i fylket. Ser vi på tall fra 2011, kommer Kongsberg og Numedalsregionen godt ut på denne indikatoren og havner på en andre plass bak Oslo. Vi kan se av figur 8 at i Nore og Uvdal tilsvarer antall arbeidsplasser i næringslivet 33 % av folketallet. 20 Oxford Research AS

21 Figur 8: Størrelse i Buskerud Kilde: Telemarksforskning og Nore og Uvdal kommune Vekst Vekst er målt ved hjelp av tre indikatorer. Den første indikatoren er andel foretak med realvekst. Den andre indikatoren er andel vekstforetak, justert for bransjestrukturen i regionene. Den siste indikatoren er andel foretak med vekst i verdiskapingen. Den endelige vekstindeksen er basert på regionenes rangering med hensyn til de tre vekstindikatorene Også på vekst-indikatoren havner Nore og Uvdal langt nede på rangeringen. Kommunen befinner seg på enn 366 plass. Vi ser også at de fleste andre kommuner i Buskerud fylke har hatt relativ liten vekst sammenlignet med resten av Norge. Dette er visst i figur 9 under sammen med en oppsummering av de overnevnte indikatorene. Også Kongsbergregionen som helhet har lav score på denne indikatoren og havnet på enn 79 plass i 2011 av 83 regioner. Oxford Research AS 21

22 Figur 9: Nyetableringer, lønnsomhet, vekst og størrelse i 2009 Kilde: Telemarksforskning og Nore og Uvdal kommune Samlet vurdering Næringslivet i Nore og Uvdal har både en lav lønnsomhet, lite vekst og en lav etableringsfrekvens. Dette gjør det vanskelig å komme inn i en positiv spiral. Mange av bedriftene i kommunen er svært små og de har en begrenset evne og vilje til vekst. Dersom en skal få til flere store bedrifter, er det nødvendig med en langsiktig innsats. Det kan også være fornuftig og i større grad satse på de som har vist at de får det til og ønsker å vokse. Samtidig må en ikke glemme bort de gründerne som har gode ideer og som ønsker å prøve seg. Dette er en utfordrende balansegang. 22 Oxford Research AS

23 4.2 Hva har kommunen bidratt med? Samlet bruker Nore og Uvdal kommune rundt 12 millioner kroner på samfunns- og næringsutviklingstiltak i året. Av disse går ca 6 millioner kroner til samfunnsutviklingstiltak i bred forstand, mens 6 millioner kroner brukes til næringsutviklingstiltak. Av de midlene som benyttes på næringsutvikling, brukes 2 millioner kroner i året på Nore og Uvdal Næringsselskap, kroner på Numedalsutvikling, kroner til løyper og stier, 1,5 millioner kroner til rentefrie lån og resten til ulike mindre tilskudd. For å kunne si noe om hvilken betydning næringsutviklingsarbeidet har hatt for bedriftene og de overordnede resultatene som oppnås, er det nødvendig å kartlegge den isolerte effekten av innsatsen til næringsutviklingsaktørene. Hva ville blitt oppnådd også uten innsatsen fra disse? Hvilken type aktivitet og innsats er det som gir en merverdi og virkelig gjør en forskjell? Det er svært utfordrende å belyse dette, men det er fundamentalt å ta hensyn til for å kunne si noe om hva som er god praksis og hva som fungerer. Selv om næringslivet i kommunen gjør det dårlig i forhold til en del sentrale karakteristika, betyr ikke at det at næringsutviklingsarbeidet ikke har betydning. Utviklingen kunne ha vært enda dårlige dersom det offentlige tilbudet hadde eksistert.i dette delkapittelet vil vi derfor forsøke å belyse hva næringsutviklingsaktørene kan krediteres for og hva de har bidratt med over for bedriftene som de ellers ikke villa ha oppnådd Hva synes bedriftene? I den undersøkelsen som er gjennomført blant bedriftene er de spurt om noen mer overordnede synspunkter på næringsutviklingsarbeidet. Det store flertallet av virksomhetene (84 prosent) er i enige om at det kommunale næringsutviklingsarbeidet er viktig for å videreutvikle næringslivet. Det er noe mer delte meninger blant dem om hvor avgjørende de kommunale midlene og tiltakene er for næringslivet. Likevel påpeker såpass mange som halvparten at næringslivet i kommunen vil sett ulikt ut uten det kommunale tilbudet. Det innebærer at mange av næringsaktørene synes det kommunale næringsutviklingsarbeidet har en effekt. Det store flertallet av bedriftene mener imidlertid at en kunne oppnådd bedre resultater dersom en hadde satset på andre typer tiltak. Kun 22 prosent av virksomheten mener at kommunen prioriterer de viktigste tiltakene i det. Det gjør det nødvendig å ha en tett dialog med næringslivet knyttet til hva som bør prioriteres sterkere. Denne evalueringen kan ses på som kommunens første steg når det gjelder å få fram næringslivets synspunkter og jobbe med en videreutvikling av det kommunale tilbudet Utløsende effekt Et annet moment som det er interessant å belyse i forhold til hvilken effekt de ulike næringsutviklingsaktørene har, er i hvilken grad de bidrar til å mobilisere og utløse midler, aktiviteter og prosjekter (fra næringsliv, organisasjoner og offentlige instanser) som ellers ikke ville ha blitt realisert. Det er klart at de ulike æringsutviklingsaktørene har hatt en utløsende effekt både i forhold til generering av midler og aktiviteter for enkeltbedrifter og for næringslivet som helhet. Dette gjelder både i forhold til finansiering, rådgivning og brede infrastrukturtiltak. Særlig er det grunn til å fremheve at Numedalutvikling har bidratt til å skaffe ekstern finansiering til en rekke prosjekter. For de andre aktørene vil det være fornuftig å se nærmere på hva Numedalutvikling gjør eller i større grad benytte seg av den kompetansen de har på dette området og deres nettverk Hvilke resultater er oppnådd? Den støtten som gis og de aktivitetene som gjennomføres er ikke noe poeng i seg selv, men skal bidra til å realisere noen resultater. Dybdeintervjuene med bedriftene avdekker at den støtten som har blitt gitt til utvikling av enkeltbedrifter har hatt stor betydning for utviklingen av dem, men det er mer uklart hva en har oppnådd gjennom de øvrige aktivitetene. I denne sammenhengen er det viktig å være klar over at det er vanskeligere å påvise at fellesrettede og tilretteleggende tiltak virker. Disse er mer komplekse og sammensatte, og det er i større grad snakk om å tro at de virker snarere enn å kunne påvise det.dette er det viktig å ta hensyn til når det gjelder den strategiske innretningen på virkemiddelbruken. Dersom en ser hele porteføljen av tiltak under ett, er det vanskelig å påvise noen klar sammenheng mellom resultatene på et overordnet nivå og hva de lokale virkemiddelaktørene har gjort. En hoved- Oxford Research AS 23

24 utfordring i denne sammenhengen er at de ulike aktørene er for opptatt av å gjennomføre forskjellige aktiviteter og for lite opptatt av resultater og effekter. Det er behov for en vesentlig større bevissthet når det gjelder forholdet mellom aktiviteter, resultater og effekter. En må i større grad sannsynliggjøre at det er en sammenheng mellom de aktivitetene som skal gjennomføres og det en ønsker å oppnå på et overordnet nivå. I tillegg må en også bli mer presis i forhold til å operasjonalisere hva som må til for at en skal nå resultat- og effektmålene. Hva er det som er hovedutfordringene med tanke på å nå målsetningene. Et viktig virkemiddel for å bli bedre på disse punktene er en mer solid og bevisst teoretisk forankring av prosjektene. Ut fra vår vurdering er det nødvendig å i større grad utvikle effektkjeder som synliggjør sammenhengen mellom aktivitetene, resultatene og effektene. Dette kan kanskje høres komplisert ut, men det handler om både om å frambringe en oversikt over hva aktivitetene forventes å føre til samt å kontrollere for andre forhold som kan ha en betydning for ihvilken grad en vil oppnå resultatene. En slik systematisk tenkning gjør at en vil få en mer robustog fyllestgjørende oversikt over sammenhengen mellom årsak og virkning. Dette vilgjøre at en får et bedre grunnlag for å ta stilling til hva en kan oppnå ved ulike tiltak og hvilke prosjekter som bør få midler. I praksis vil dette kreve at en i større grad følger opp bedriftene og prosjektene. Dette krever at det etableres bedre rutiner for oppfølging enn hva som er tilfellet i dag. Dette vil igjen sikre bedre læring for kommunen knyttet til hva som fungerer og ikke. Et viktig poeng i forbindelse med virkemiddelbruken er at en må ta hensyn til at ulike næringer og bedrifter i forskjellige utviklingsfaser har ulike behov. Med tanke på en mest mulig effektivt virkemiddelbruk, er det nødvendig å gjøre en systematisk gjennomgang av hvilke ressurser det er et særlig behov for i de ulike næringene og utviklingsfasene. Hvordan kan de ulike næringsutviklingsaktørene best komplementere bedriftenes ressursgrunnlag og bidra til at de får en mest mulig solid plattform for sin utvikling? Dette perspektivet utdypes i boka «Innovasjonspolitikkens scenografi: nye perspektiver på næringsutvikling» 5. 5 Peter Arbo og Hallgeir Gammelsæter (red.), Innovasjonspolitikkens scenografi: nye perspektiver på næringsutvikling. Tapir akademisk forlag, Trondheim. 24 Oxford Research AS

25 Kapittel 5. Hvordan fungerer de ulike næringsutviklingsaktørene? I dette kapittelet vil kort gå inn på mest sentrale aktørene i kommunens næringsutviklingsarbeid, og trekke opp noen linjer rundt dem. I hvilken grad har de blitt benyttet og hvordan fungerer de? I det neste kapittelet vil vi gå dypere inn i dette og diskutere hovedfunnene mer inngående. 5.1 Kjennskap til virkemiddelaktørene For å få til et velfungerende virkemiddelapparat, er en grunnleggende forutsetning at bedriftene har god kjennskap til de sentrale virkemiddelaktørene. For å avdekke om dette er tilfelle, har bedriftene i Nore og Uvdal blitt spurt om deres kjennskap til de ulike aktørene. Virksomhetenes kjennskap er kartlagt ved hjelp av en femdel skala. I figuren under vises det hvor stor andel av virksomhetene som kjenner lite til (skår 1 og 2), kjenner noe til (skår 3) og kjenner godt til (skår 4 og 5) de ulike aktørene. Resultatene fra undersøkelsen viser at bedriftene kjenner svært godt til kommunen og Næringsselskapet, mens de har svært liten kjennskap til Samordnet næringsapparat i Kongsbergregionen. Også når det gjelder kjennskapen til Næringshagen er det mye å gå på. Bare 35 prosent kjenner godt til denne. Det er dermed behov for å bli mye mer tydelig på hva en driver med og få dette budskapet ut til bedriftene. Dette bekreftes av funnene fra dybdeintervjuene. I figuren under vises bedriftenes skår for de ulike aktørene. Figur 4: Bedriftenes kjennskap til de sentrale virkemiddelaktørene (n=55) Innovasjon Norge 7 % 29 % 6 Samordnet næringsapparat i Kongsbergregionen 67 % 18 % 15 % Numedalsutvikling 29 % 16 % 55 % Numedal Næringshage 38 % 27 % 35 % Nore og Uvdal Næringsselskap 15 % 82 % Nore og Uvdal kommune 7 % 89 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Kjenner lite til Kjenner noe til Kjenner godt til Kilde: Oxford Research AS 5.2 Bruk av aktørene Selv om bedriftene kjenner til de sentrale virkemiddelaktørene, betyr ikke det at de benytter seg av dem. I figuren under har vi sett nærmere på i hvilken grad aktørene blir benyttet eller ikke. Det er store forskjeller mellom de ulike aktørene når det gjelder bruken av dem. Kommunen er den aktøren som klart flest har brukt (73 prosent), mens Nore og Uvdal Næringsselskap (51 prosent) og Innovasjon Norge (46 prosent) følger deretter. Det er svært interessant å merke seg at ikke flere enn halvparten Oxford Research AS 25

26 av virksomhetene har benyttet seg av Næringsselskapet. Dette viser at dette ikke oppfattes som relevant for mange av bedriftene i kommunen, og at det er behov for å gjøre noe med driften av det. Dette bekreftes av de kvalitative intervjuene, og vi belyser det mer i detalj under. Når det gjelder de resterende virkemiddelaktørene, er det svært få bedrifter som har brukt både Numedalsutvikling, Næringshagen og Samordna næringsapparat for Kongsbergregionen. Hvordan de ulike aktørene skårer, framgår i figuren under. Figur 5: Bedriftenes bruk av de ulike virkemiddelaktørene (n=55) Innovasjon Norge 46 % 53 % 2 % Samordnet næringsapparat i Kongsbergregionen 9 % 89 % 2 % Numedalsutvikling 15 % 8 2 % Numedal Næringshage 13 % 82 % 6 % Nore og Uvdal Næringsselskap 51 % 49 % 0 % Nore og Uvdal kommune 73 % 26 % 2 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % Har benyttet Har ikke benyttet Vet ikke Kilde: Oxford Research AS 5.3 Tilfredshet med virkemiddelaktørenes tilbud Både for Numedalsutvikling, Næringshagen og Samordna næringsapparat for Kongsbergregionen er det for få respondenter som har benyttet seg av dem til det er mulig å si noe om hvor tilfredse bedriftene er på et metodisk robust grunnlag. Når det det gjelder kommunen, Nore og Uvdal Næringsselskap og Innovasjon Norge har vi imidlertid et tallmateriale som gjør det mulig å belyse tilfredsheten. For hver av disse virkmiddelaktørene, er de virksomhetene som har benyttet seg av tilbudet fra dem spurt om hvor tilfreds de er med: Medarbeiderne har god kompetanse Jeg/min bedrift fikk god veiledning og oppfølging Gjennom tilbudet/støtten fikk jeg/min bedrift god oversikt over annen offentlig støtte Jeg/min bedrift vil anbefale andre å benytte tilbudet/støtten Alle virksomhetene har blitt bedt om vurdere dette ved hjelp av en femdelt skala, der 1 og 2 tilsvarer i liten grad, 3 i noen grad og 4 og 5 i stor grad. I det videre ser vi først på hvor fornøyde bedriftene er med Nore og Uvdal Næringsselskap. Tilbudet/støtten var lett tilgjengelig Mine/min bedrifts henvendelse(r) ble møtt med interesse Jeg/min bedrift fikk rask respons på forespørsel Medarbeiderne forstår mine/min bedrifts utfordringer 5.4 Nore og Uvdal Næringsselskap Næringsselskapet i Nore og Uvdal kommune ble etablert som andelslag 15. august 2007 for utvikling, fellesskap og optimisme i kommunen. Virksomheten er finansiert av Nore og Uvdal kommune, offentlige 26 Oxford Research AS

27 etater og næringslivet i kommunen. Næringsselskapet har en tosidig oppgave. Den er for det første å initiere og delta i samfunnsutvikling i nært samarbeid med kommunen, herunder å markedsføre reisemålet Uvdal - og for det andre, å bistå eksisterende og nye bedrifter innen bedriftsutvikling, rådgivning og opplæring.(kilde: Om Næringsselskapet) 2. Formål Nore og Uvdal Næringsselskap BA skal arbeide for en positiv og bærekraftig utvikling avlokalsamfunnet. Videre skal selskapet være et støtteapparat som skal bistå sine medlemmer til å utvikle konkurransedyktige og lønnsomme virksomheter. Kilde: Vedtekter for Næringsselskapet Undersøkelsen blant bedriftene viser at det er færre virksomheter som har benyttet seg av tilbudet fra Nore og Uvdal næringsselskap enn hva som er tilfelle for tilbudet fra kommunen, men det overordnede bildet er at de som har benyttet seg av det er godt tilfreds. Næringsselskapet skårer aller høyest når det gjelder at hendelsene ble møtt med interesse og at medarbeiderne forstår bedriftenes utfordringer (begge 61 prosent). Også når det gjelder at tilbudet/støtten var lett tilgjengelig, at bedriften fikk rask respons på henvendelsene samt at medarbeiderne har god kompetanse er det halvparten eller flere av virksomhetene som i stor grad er enige i. De to områdene hvor Næringsselskapet skårer dårligst er å gi god oppfølging og veiledning samt gi en oversikt over andre offentlige støttemuligheter. 39 prosent synes at de i stor grad bidrar til det det førstnevnte, mens det tilsvarende tallet for det sistnevnte ligger på 32 prosent. Den største utfordringen til Næringsselskapet er dermed å klare å lage et tilbud som oppfattes som relevant for flere bedrifter. De som faktisk har benyttet seg av tilbudet er førnøyde, men det er ikke mer enn halvparten av virksomhetene som har benyttet seg av tilbudet. Dette indikerer at det er nødvendig å se nærmere på hvordan tilbudet kan bli enda mer relevant for det brede spekteret av bedrifter i kommunene. Her bidrar intervjuene med verdifulle innspill og vi vil se nærmere på disse i det videre. Figur 6: Figur 7: Bedriftenes tilfredshet med Nore og Uvdal Næringsselskap (n=28) Jeg/min bedrift vil anbefale andre å benytte tilbudet/støtten Gjennom tilbudet/støtten fikk jeg/min bedrift god oversikt over annen offentlig støtte Jeg/min bedrift fikk god veiledning og oppfølging 18 % 39 % 29 % 29 % 21 % 29 % 50 % 32 % 39 % 7 % Medarbeiderne har god kompetanse 25 % 18 % 5 Medarbeiderne forstår mine/min bedrifts utfordringer 18 % 21 % 61 % 0 % Jeg/min bedrift fikk rask respons på forespørsel 1 29 % 50 % 7 % Mine/min bedrifts henvendelse(r) ble møtt med interesse 1 21 % 61 % Tilbudet/støtten var lett tilgjengelig 18 % 21 % 57 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I liten grad I noen grad I stor grad Vet ikke Kilde: Oxford Research AS Oxford Research AS 27

28 5.4.1 Hva sier intervjuene? Gjennom intervjuene har det tegnet seg et bilde av at Næringsselskapet (NUSBA) ikke har klart å ta den sterke og tydelige posisjonen som næringslivets samlende aktør. Det er flere grunner til dette, og det er i begynnelsen viktig å poengtere at selskapet den siste perioden har vært utsatt for en rekke uheldige omstendigheter. Etter at både den tidligere daglige lederen av NUSBA og en annen fast ansatt sa opp sine stillinger, ble tidligere styremedlem Bent Weydal konstituert i en 40 prosent stilling fra juni 2011, frem til ansettelse av ny daglig leder. I tillegg til han var det i NS ansatt en turistsjef samt en medarbeider ved turistkontoret, begge i 100 prosent stillinger. Det ble videre besluttet at styreleder skulle ta et utvidet ansvar frem til ny daglig leder var kommet på plass. Høsten 2011 bestod altså Næringsselskapet av 2,4 årsverk i tillegg til styreleders utvidede ansvar. En 40 prosent stilling som daglig leder gav lite rom for annet enn administrativt arbeid, spesielt da det også var behov for å rydde i de økonomiske og skattemessige forholdene mellom Næringshagen og Næringsselskapet som også inkluderer turistkontoret og Destinasjonsselskapet. Dessverre ble konstituert daglig leder satt ut av spill en periode grunnet sykdom. Dette medførte at Næringsselskapet en periode stod helt uten noen daglig leder. Turistsjefen stod dermed alene i driften av hele NS, samtidig som hun etter tidligere adm. dir. sin avgang også har sittet som adm. dir. i Næringshagen. Gjennom en slik periode er det forståelig at den daglige driften krever det meste av ressurser, mens utviklingsprosjekter blir utsatt. I evalueringssammenheng mener vi dette er viktig å være klar over fordi det poengterer at den siste perioden heller må ses på som en unntakstilstand, enn som normaltilstand for Næringsselskapet. Like fullt er det mange som er kritiske til Næringsselskapets posisjon, fokus, mandat og rolle. Uklart arbeidsområde Gjennom intervjuene er det flere som påpeker at de er usikre på hva Næringsselskapet egentlig arbeider med. Det oppleves ikke som at Næringsselskapet evner å tydelig kommunisere ut hva som er deres mandat er eller hva de arbeider med. Det fremheves også av fler at de mener fokuset på turisme oppleves som å overskygge fokuset på næringsutvikling. Dette samtidig som det er en klar forståelse blant de fleste av respondentene i intervjuene at turisme i stort er en sentral del av næringslivet i kommunen både direkte og indirekte. Det som er synlig er turistdelen, det har nok gjort at de har mistet en del tillitt fra næringslivet (kilde: intervju) At næringsselskapet oppleves som turistkontor av flere av bedriftene trekkes frem som faktor for at bedriftene ikke ser hensikten med å engasjere seg i selskapet, og nevnes som en faktor for at det ikke er ønskelig å bidra økonomisk inn i selskapet. Flere av bedriftene i Nore og Uvdal er også små, driftsorientert og står uten noe særlig overskudd å legge inn i selskapet. Kort oppsummert viser dette til at Næringsselskapet har kommet inn i en vond sirkel. Ressursene har ikke strukket til for markedsføring ovenfor bedriftene, samtidig som bedriftenes tillitt til selskapet svekkes fordi de opplever en stadig større avstand. Samtidig viser resultatene fra spørreundersøkelsen (over) at de bedriftene som har benyttet seg av Næringsselskapets tilbud eller tjenester har vært relativt fornøyd Nore og Uvdal kommune Det generelle bildet i fra spørreundersøkelsen er at bedriftene er lite tilfredse med den jobben som Nore og Uvdal kommune gjør. Sammenligner en resultatene med Nore og Uvdal Næringsselskap og Innovasjon Norge, er skåren gjennomgående lavere for kommunen. Forskjellen er aller størst når det gjelder at henvendelsene blir møtt med interesse, at medarbeiderne forstår de utfordringene bedriften står over for samt kompetansenivået til medarbeiderne. Kommunen kommer relativt sett dårlig ut på alle disse, og særlig er kompetansenivået kritisk. Kun 20 prosent av virksomhetene synes at kommunen besitter en god kunnskap. Også når det gjelder de øvrige aspektene ved næringsutviklingsarbeidet kommer kommunen dårlig ut. Det er få virksomheter (23 prosent) som er fornøyd med veiledningen og oppfølgingen fra kommunen, og de påpeker også at de i liten grad har fått oversikt over andre offentlige støttemuligheter gjennom tilbudet fra kommunen. Ikke mer enn rundt 30 prosent av bedriftene synes at kommunens til- 28 Oxford Research AS

29 bud/støtte er lett tilgjengelig samt at de får raskre- spons på sine henvendelser. Figur 8: Bedriftenes tilfredshet med Nore og Uvdal kommune (n=40) Jeg/min bedrift vil anbefale andre å benytte tilbudet/støtten Gjennom tilbudet/støtten fikk jeg/min bedrift god oversikt over annen offentlig støtte Jeg/min bedrift fikk god veiledning og oppfølging 25 % 53 % 45 % 33 % 25 % 28 % 33 % 15 % 10 % 5 % 23 % 8 % Medarbeiderne har god kompetanse 25 % 48 % 20 % 8 % Medarbeiderne forstår mine/min bedrifts utfordringer 33 % 35 % 28 % 5 % Jeg/min bedrift fikk rask respons på forespørsel 35 % 33 % 28 % 8 % Mine/min bedrifts henvendelse(r) ble møtt med interesse 23 % 35 % 35 % 8 % Tilbudet/støtten var lett tilgjengelig 28 % 35 % 30 % 8 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I liten grad I noen grad I stor grad Vet ikke Kilde: Oxford Research AS Gjennom intervjuene har flere vektlagt en opplevelse av at ting tar tid i kommunen. Spesielt har det blitt trukket frem at det tar lang tid før en i det hele tatt får en bekreftelse på mottatt søknad/henvendelse eller noe informasjon om prosessen videre. Dette oppleves som frustrerende for bedriftene og/eller individene det gjelder, spesielt fordi det oppleves vanskelig å forstå hvorfor alt må ta så lang tid. Byggesaker trekkes frem som noe som fungerer tålig greit, samtidig som det poengteres at det er mye før en kommer så langt som ikke fungerer. Den store kommuneadministrasjonen (sett i forhold til kommunens størrelse) underbygger frustrasjonen over at mye oppleves som å ta veldig lang tid. Størrelsen på kommuneansatte her ifht antall som bor her er helt vilt! Dette er også medvirkende til at enkelte spør seg selv om kommunen har rett kompetanse på rett plass. I tillegg sitter flere med en opplevelse at det er noen systemer som ikke fungerer like godt. Det henvises til at enkelte i kommunen har for store ansvarsområder, noe som kan oppleves som ( ) en propp i systemet ( ) fordi veldig mye skal innom enkelte aktører. Et annet moment som har blitt trukket frem gjennom intervjuene er kommunens romslige økonomi. Det har blitt poengtert kommunen som en kraftkommune har ressurser til å sette inn ønskede virkemidler. Mens det er flere som stiller seg kritiske til om kommunen i dag evner å benytte de økonomiske fordelene på en best mulig måte. Flere understreker også at det generelt er for dårlig oppfølging. Flere som har fått tildelt lån eller midler, eller som kjenner til andre som har fått det, sier at det er så svak oppfølging fra kommunens side at de ikke opplever at kommunen kan ha kontroll med hva midlene faktisk benyttes til. Det uttrykkes også et ønske om at kommunen blir mer frempå ovenfor politikerne. Behovet for langsiktighet i næringsutviklingsarbeidet fremholdes som et kriterium for suksess, og det ønsker derfor at kommunen arbeiderer for å få politikerne til å sette langsiktig næringsutvikling på dagsorden. Flere viser også til at de mener det er vanskelig å finne frem blant næringsutviklingsaktørene i kommunen. Det er usikkerhet knyttet til hvem som er Oxford Research AS 29

30 satt til å løse hvilke oppgaver, og for fler er det vanskelig å vite hvem en skal kontakte. At næringskonsulenten sitter i kommunen, mens Næringsselskapet ligger utenfor oppleves av fler som forvirrende. Det fremheves som utydelig hvilke oppgaver næringskonsulenten skal løse, og hvilke oppgaver Næringsselskapet skal ta seg av. Enkelte mener også at hele avdelingen der næringskonsulenten nå sitter er uhensiktsmessig organisert med en næringskonsulent, en jordbrukssjef, en utmarkskonsulent og en skogbrukssjef. Summerer en opp alt dette, er det tydelig at det er nødvendig å gjøre noe grunnleggende grep i kommunens næringsutviklingsarbeid. Det er både nødvendig å heve kompetansenivået, å få en bedre forståelse av hvilke utfordringer bedriftene har samt gjøre noe med servicenivået og saksbehandlinger Innovasjon Norge Innovasjon Norge skal støtte opp om bedrifter i hele fylket, og for å få et best mulig inntrykk av det samlede virkemiddelapparatet har vi også spurt de bedriftene i Nore og Uvdal som har benyttet seg av organisasjon om hvor tilfredse de er med dens tilbud. Det overordnede bildet er at virksomhetene er rimelig godt førnøyde. Særlig er de tilfredse med at deres henvendelser ble møtt med interesse (56 prosent i stor grad) og at medarbeiderne har en god kompetanse (60 prosent). Det finnes imidlertid også noen sider å ta tak i. Det er få av bedriftene som synes de har fått god veiledning og rådgivning og de har også i liten grad fått en oversikt over hvilke andre offentlige støttemuligheter som finnes. I og med at det krever mer langsiktig jobbing, er det særlig behov for at Innovasjon Norge fokuserer mer på hvordan organisasjonen kan bli bedre på veiledning og oppfølging. Dette handler i stor grad om at en må jobbe med å endre kulturen fra det å være en saksbehandler til også å bli en proaktiv medspiller. Dette vil kreve et langsiktig arbeid, og det er også noe som organisasjonen kanskje må legge mer vekt på ved eventuelle nyansettelser. Figur 9: Bedriftenes tilfredshet med Innovasjon Norge. Jeg/min bedrift vil anbefale andre å benytte tilbudet/støtten Gjennom tilbudet/støtten fikk jeg/min bedrift god oversikt over annen offentlig støtte Jeg/min bedrift fikk god veiledning og oppfølging 20 % % 48 % 32 % 4 16 % 2 8 % Medarbeiderne har god kompetanse 8 % 28 % 60 % 12 % Medarbeiderne forstår mine/min bedrifts utfordringer Jeg/min bedrift fikk rask respons på forespørsel Mine/min bedrifts henvendelse(r) ble møtt med interesse 16 % 48 % 40 % 36 % 4 40 % 56 % Tilbudet/støtten var lett tilgjengelig 16 % 4 36 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I liten grad I noen grad I stor grad Vet ikke Kilde: Oxford Research AS 30 Oxford Research AS

31 5.5 Barrierer for videre utvikling I forhold til hva det er fornuftig at de ulike virkemiddelaktørene fokuserer på, er det vesentlig å få innspill knyttet til hva bedriftene opplever som sine viktigste barrierer i forhold til videre utvikling. Gjennom undersøkelsen har vi både kartlagt en del bedriftsinterne forhold og en del eksterne forhold. Bedriftene er svært optimistiske i sin vurdering. Det er få forhold som oppleves som barrierer for deres videreutvikling. De barrierene som flest mener er en hindring er tilgang på kapital (47 prosent) og et komplekst og uoversiktlig offentlig regelverk (49 prosent). I tillegg til disse er det bare tre andre aspekter som framheves som barrierer i stor grad av mer enn 30 prosent av virksomhetene. Dette er mangel på ressurser til å drive markedsføring, at de operer i en bransje med manglende inntektsmuligheter og at de har manglende evne til å utnytte markedsmuligheter. Dette er alle forhold som det er mulig for det offentlige å bidra. Slik vi ser det er det særlig behov for at næringsutviklingsaktørene legger vekt på å styrke evnen til å utnytte evnen til å utnytte markedsmuligheter samt bidrar i forhold til salg/markedsføring. Det sistnevnte er særlig knyttet til reiselivsnæringen. Når det gjelder bedriftenes vurderinger av hvilke hindre de står over for når det gjelder videre utvikling, er det grunn til å påpeke at deres vurderinger synes å være på den optimistiske siden dersom en sammenligner næringslivet i Nore og Uvdal med andre kommuner. Som beskrevet i kapittelet foran, er Nore og Uvdal en av de kommunene i landet som kommer dårligst ut i Telemarksforskning sitt nærings-nm både når det gjelder lønnsomhet og nyetableringer. Dette gjør at det etter vår vurdering er nødvendig å jobbe langsiktig med en del av de forholdene som er nevnt under samt å få bedriftene til å få et høyere ambisjonsnivå. Hvis ikke blir det svært utfordrende å opprettholde folketallet på sikt. Per i dag er det for få bedrifter av viss størrelse. Oxford Research AS 31

32 Figur 10: Barrierer for videre utvikling av bedriftene (n=55) Jeg /vi mangler ressurser til å drive salg/markedsføring 26 % 38 % 35 % 2 % Avstand til mitt/vårt hovedmarked 60 % 31 % 6 % Dårlig veitilbud i regionen 53 % 2 22 % 2 % Manglende tilgang på næringsareal 71 % 18 % 7 % Jeg/vi opererer i en sjanger med begrensede inntektsmuligheter 26 % 40 % 31 % Sterk konkurranse fra andre bedrifter 42 % 47 % 9 % 2 % Komplekst og uoversiktlig offentlig regelverk 20 % 27 % 49 % Mangel på offentlige støtte- og tilskuddsordninger for bedrifter 27 % 4 26 % Høye lønnskostnader 38 % 38 % 22 % Manglende tilgang på kapital 29 % 20 % 47 % Teknologiske utfordringer 51 % 31 % 15 % Manglende evne til å utnytte markedsmuligheter 28 % 38 % 31 % Manglende evne til å identifisere markedsmuligheter 31 % 51 % 15 % For lite fokus på utvikling av nye produkter og tjenester 40 % 42 % 15 % For liten vilje i bedriften til å ta risiko 56 % 29 % 13 % 2 % For lite nettverk/samarbeid med andre 33 % 40 % 23 % Mangel på relevant kompetanse internt i bedriften 51 % 42 % 6 % 2 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I liten grad I noen grad I stor grad Vet ikke Kilde: Oxford Research AS 5.6 Organiseringen av næringsutviklingsarbeidet Bedriftene har et mer realistisk bilde av næringslivet i Nore og Uvdal når de ikke kun tar utgangspunkt i egen bedrift, men vurderer det samlet. Det er ikke mer enn 20 prosent av bedriftene som i stor grad synes at næringslivet i Nore og Uvdal er inne i en god utvikling. Dette er svært bekymringsfullt i forhold til den videre framtidige utviklingen av kommunen. 32 Oxford Research AS

33 Det store flertallet av bedriftene (84 prosent) er enige om at det kommunale næringsutviklingsarbeidet er viktig for å videreutvikle næringslivet og om lag halvparten av virksomhetene påpeker at det har en effekt for hvordan næringslivet ser ut. Selv om bedriftene synes at det kommunale næringsutviklingsarbeidet er viktig, er de svært kritiske til hvordan det er organisert i dag: Kun 9 prosent synes det i stor grad er en god rollefordeling mellom de offentlige støttespillerne Kun 15 prosent mener at næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal er fornuftig organisert 22 prosent synes at kommunen prioriterer de viktigste tiltakene i sitt næringsutviklingsarbeid Figur 11: Organiseringen av næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal (n=55) Næringslivet i Nore og Uvdal er inne i en god utvikling 55 % 18 % 20 % 7 % Det er en god rollefordeling mellom de ulike offentlige støttespillerne 6 18 % 9 % 9 % Næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal kommune er fornuftig organisert 6 15 % 15 % 7 % Næringslivet i kommunen ville sett likt ut om det kommunale tilbudet ikke eksisterte 51 % 7 % 38 % Det kommunale næringsutviklingsarbeidet er viktig for videreutvikling av næringslivet 11 % 6 % 8 0 % Det offentlige er lydhøre i forhold til hvilke tiltak som bør prioriteres 4 27 % 2 6 % Nore og Uvdal prioriterer de viktigste tiltakene i sitt næringsutviklingsarbeid 62 % 15 % 22 % 2 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % I liten grad I noen grad I stor grad Vet ikke Kilde: Oxford Research AS Oxford Research AS 33

34 Kapittel 6. Utfordringer Sammenlignet med de fleste andre kommuner har Nore og Uvdal svært mye penger tilgjengelig for næringsutvikling. Det gjør at en har et godt fundament for næringsutviklingsarbeidet. Det er bred enighet både i næringslivet, blant politikerne og virkemiddelaktørene om at det ikke er pengene det står på. Det å ha mye penger tilgjengelig er på mange måter et tveegget sverd. Det gir et godt utgangspunkt for å få til mye, men ulempen er at det kan føre til at både virkemiddelaktørene og næringslivet blir satte og for lite innovative og utviklingsorienterte. Dette er helt klart en utfordring i Nore og Uvdal. Den store summen penger som er tilgjengelig i næringsutviklingsarbeidet har gjort at en i for stor grad har latt det skure og gå og blitt for lite opptatt av hvilke resultater som oppnås. Det er mulig å oppnå bedre resultater dersom midlene brukes på en annen måte, organiseringen av næringsutviklingsarbeidet endres og bedriftene selv tar grep. Dette innebærer at: Det er behov for å avklare hva en vil med arbeidet og hva en skal prioritere. Det må legges en tydelig strategi. Arbeidet må organiseres på en annen måte. Det må bli tydelig hvem som har ansvaret for hva, og det må bli et bedre samarbeid mellom næringsutviklingsaktørene og næringslivet. Det er i dag misnøye med arbeidet til næringsutviklingsaktørene. Næringslivet må bli mer utviklingsorientert og ta mer ansvar. I dette kapittelet går vi nærmere inn på disse utfordringene og forsøker å trekke de store linjene. I tillegg vil vi også diskutere noen av de av overgripende utfordringene vi ser i næringsutviklingsarbeidet. 6.1 Strategi for næringsutviklingsarbeidet Det er tydelig at manglende strategier, og spesielt manglende forankring av strategier er en stor utfordring på flere nivåer i kommunen. På mange måter fremstår det som at kommunen ønsker seg fremad i alle retninger noe som dessverre er en vanskelig strategi å følge opp. Den strategiske næringsplanen for Nore og Uvdal kommune skisserer opp en del problemstillinger knyttet til næringsutviklingsarbeidet. Blant annet har det i perioden blitt færre antall virksomheter, mens det har blitt flere arbeidsplasser i eksisterende virksomheter. Det blir også nevnt at næringslivet i Nore og Uvdal kommune er noe ensidig, med en høy andel ansatte i primær og sekundærnæringene. Fra kommunens side har det derfor blitt konkludert med at en utvidelse av tertiærnæringene er nødvendig for å skape bredde og variasjon i kommunen. Men det er ikke bare på dette området kommunen ser potensial for videreutvikling, også innen reiselivs- og reisemålsutvikling, industri, produksjon i primærnæringene, foredling av lokale produkter og service og kunnskapsintensiv forretningsmessig tjenesteytelse ser man muligheter. Det antas at en positiv vekst innen disse områdene vil skape et attraktivt og helhetlig arbeidsmarked som vil øke kommunens attraktivitet som bosted. Dette illustrer kommunens ønske om en inkluderende strategi som ikke ønsker å stenge noe ute. Dette kan høres positivt ut, men konsekvensen kan bli at alt gjøres halvveis fordi en ikke tør satse stort på enkelte områder. I en relativt liten kommune vil det være viktig å ta vare på engasjementet, la folk få prøve ut ideer og å støtte opp om det som skapes. Det er allikevel behov for at det settes noen klare visjoner og strategier for hvilken retning en ønsker å bidra til at utviklingen skal bevege seg i. Slik det er i dag fremhever fler en opplevelse at man i større grad står og hopper på samme sted, fremfor at man som kommune beveger seg fremover. Med dette menes det ikke at det ikke er noe som skjer, men heller at det er en opplevelse om at alle drar i litt ulike retninger. Mangelen på klare signaler om hva kommunen vil satse på og mangelen på en omforent forståelse om hvor en vil, oppleves av mange som svært frustrerende Tydelig strategi Skal en lykkes med næringsutviklingsarbeidet, er det behov for større grad av langsiktighet og bevisst strategisk tekning i. Slik det er i dag er det for tilfeldig og ad-hoc preget. Det gjør at midlene blir spredd tynt ut over og en ender opp med å prioritere alt og 34 Oxford Research AS

35 ingenting. Kommunen må sammen med de øvrige næringsutviklingsaktørene i kommunen tydelig definere hva en skal oppnå og hvordan. Det er behov for å spisse dagens strategier, om en skal evne å bevege seg i ønsket retning. Ønske om tydeligere, spissere og mer langsiktige planer og strategier har tydelig fremkommet gjennom evalueringen. Utfordringen ligger selvsagt i å velge satsningsområder, samt å tørre å holde fast ved disse lenge nok til at reelle effekter kan hentes ut. Det viktigste av alt er at vi blir enig om en visjon for næringsutviklingen og følger den. (Kilde: intervju) Kommunikasjon Om en strategi skal fungere, er den avhengig av forankring blant dem den er ment å gjelde for. Slik det så enkelt har blitt uttrykt Kommunen kan ikke vedta at det skal bli flere arbeidsplasser. Næringslivet i stort må være enige om målene i strategien, og det må skapes en gjensidig forståelse av hvilke utfordringer og muligheter strategien åpner for. I denne sammenhengen blir derfor kommunikasjon et viktig nøkkelord. Evaluator som har kommet inn og sett dette utenfra opplever ikke at det nødvendigvis er store uenigheter om de overordnede målene man ønsker seg et velfungerende næringsliv og en attraktiv kommune både for turister og fastboende. Det som derimot fremstår som en utfordring er en manglende dialog mellom virkemiddelapparatet og næringslivet. Evaluator sitter med et inntrykk av at virkemiddelapparatet samhandler effektivt med et lavt antall av kommunens bedrifter. Dette betyr samtidig at et stort antall bedrifter opplever å ha en svak dialog med det kommunale næringsapparatet. Det er viktig å poengtere at dette ikke er den ene eller andre partens skyld. Alle har hatt mulighet for å involvere seg sterkere med de øvrige partene enn hva som har vært tilfellet. Poenget er at det fremover vil være behov for å skape gode og effektive møteplasser og prosesser for involvering av alle parter. Spesielt gjelder dette i arbeidet med utforming av strategier Satsing på mange eller noen få? Innen for næringspolitikken har det lenge vært en diskusjon knyttet til hva som er fornuftig av generelle og selektive virkemidler. Her er det ulike tilnærminger mellom ulike fagtradisjoner. Mer ortodokse økonomer har tradisjonelt ment at generelle virkemidler er det beste, mens flere samfunnsgeografer og entreprenørskapsforskere har vært tilhengere av mer selektive virkemidler. For eksempel viser entreprenørskapsforskningen at de som har erfaring fra før eller driver flere bedrifter samtidig gjør det bedre enn de som starter opp for første gang. I en kommune som Nore og Uvdal er det etter vår vurdering nødvendig å ha en pragmatisk tilnærming. Det sentrale blir dermed å legge til rette for og støtte opp om de bedriftene som har vist både evne og vilje til vekst. Gjennom dette er det mest sannsynlig å skape vekt i antall arbeidsplasser og gjennom det - vekst i folketallet. 6.2 Organisering og rollefordeling blant næringsutviklingsaktørene Blant bedriftene er det en tydelig usikkerhet knyttet til hvem de skal kontakte i hvilke tilfeller. Det er ikke klare skiller mellom de ulike kommunale næringsutviklingsaktørene, og det har blitt uttrykt at om en har blitt avvist av en aktør, kan en prøve seg videre hos neste. Hele 64 prosent av respondentene i spørreundersøkelsen mener det i liten grad er en god rollefordeling mellom de ulike offentlige støttespillerne, og tilsvarende mener 64 prosent at næringsutviklingsarbeidet i Nore og Uvdal kommune kun i liten grad er fornuftig organisert. Dette vitner om en organisering og en rolledeling med tydelig forbedringspotensial. Slik vi tidligere var inne på, har den siste perioden vært spesielt utfordrende for Næringsselskapet, og Næringskonsulenten har derfor tatt hånd om visse oppgaver han normalt ville sendt videre til Næringsselskapet. Dette har trolig vært medvirkende til økt forvirring om roller og organisering. Det er like fult en klar opplevelse av at det er for mange aktører innen næringsutviklingsarbeidet, eller at det er store uklarheter i arbeidsfordelingen dem i mellom. Det har også kommet flere innspill på at kommuneorganisasjonen er for stor, og at det der burde ses på muligheten for å forenkle strukturen. Det vil være avgjørende i det videre arbeidet at det trekkes klare linjer mellom de ulike aktørene. Oxford Research AS 35

36 Det må defineres og konkretiseres hvem som har hvilket ansvar. Videre må dette kommuniseres ut til kommunens bedrifter slik at det tydelig hvor de kan henvende seg Roller og arbeidsdeling Det har blitt sagt klart i flere intervjuer at det er vanskelig å vite hvem man skal forholde seg til, og hvem man skal kontakte. Grenseflatene mellom de ulike aktørene er ikke tydelige nok. Årsaken til at næringsdrivende selv ikke har vært nok med i NS grunner mye i at en ikke forstår hvilken rolle NS har og hvilken rolle kommunen har. (kilde: intervju) Fra flere hold har det blitt gitt eksempler på at Næringsselskapet for eksempel har blitt forvekslet med kommunen i tilfeller der noen er misfornøyd med avslag på søknader. Hvordan en ønsker å dele arbeidet, og hvilket ansvar en ønsker å tillegge de ulike rollene avhenger av hvilke strategier som legges til grunn. Man må vite hvor en vil før en kan finne ut hvordan en skal komme seg til målet. Rent organisatorisk finnes det ulike alternativ. Evaluator mener det kan være hensiktsmessig at Næringsselskapet videreutvikles til å bli den naturlige førstelinjetjenesten for bedriftene. Her er det spesielt to forutsetninger for suksess vi ønsker å trekke frem. For det første avhenger dette av at selskapet har tilstrekkelig med resurser. Med dette siktes det til at de ansatte både må rett kompetanse til å løse de strategiske oppgavene selskapet definerer at de skal arbeide med, og at det er tid og rom for å prioritere oppgaver utover daglig drift. I tillegg må finansieringen være tilstrekkelig. Dette er sterkt knyttet til den andre forutsetningen for at dette skal lykkes. Det må satses langsiktig både fra politisk og kommunalt hold. Det vil ta tid å bygge opp Næringsselskapet til å bli den robuste næringsutviklingsaktøren kommunen trenger, og det krever at Næringsselskapet får tillit og rom til å arbeide langsiktig med sine prosjekter. En annen stor utfordring for Næringsselskapet er at de i dag i stor grad forbindes med deres arbeid knyttet til turisme og destinasjonsutvikling. Dette gjør det vanskelig for bedrifter som ikke har sitt hovedvirke innen turisme å forstå hvorfor de skal engasjere seg Forholdet mellom reiseliv og næring Samtidig som næringslivet erkjenner at reiseliv er en viktig næring for kommunen, er det tydelig en del frustrasjon knyttet til hvor mye fokus som rettes mot reiselivet sammenlignet med annen næringsvirksomhet. At Næringsselskapet arbeider med destinasjonsutvikling er noe som kommer de aller fleste av kommunens bedrifter til gode. Jo fler som kjenner til kommunen og som trekkes mot den jo bedre. Evaluator mener det vil være hensiktsmessig å lage et tydeligere skille mellom Næringsselskapets arbeid mot turisme og destinasjonsutvikling og øvrig næringsutvikling. Men fordi turisme er en sentral del av kommunens næringsliv, fremstår det som lite hensiktsmessig å skille de helt. Et alternativ vil kunne være å si at Næringsselskapet har to avdelinger, en rettet mot turisme og destinasjonsutvikling og en rettet mot øvrig næring. Hvor adskilt eller samlet de to avdelingene i så fall bør være avhenger av hvilken strategi som velges for selskapet. Man også tenke seg at det skilles i to ulike selskaper, et destinasjonsselskap og et næringsselskap. For ikke å miste kontakten dem i mellom kan man for eksempel sette som forutsetning at de to selskapene skal være samlokalisert og/eller at de skal ha felles styre. Dette vil sikre kontinuerlig samhandling, og at begge selskapene godt vet hva hverandre holder på med, samtidig som det muliggjør en spissing av deres kjerneaktivitet og mandat. Det har kommet flere innspill gjennom intervjuene i forhold til muligheten for å slå sammen en del av kommunens arbeid med Næringsselskapets arbeid. Slik det er i dag er det vanskelig for bedriftene å se hvor grensene går. En kan derfor tenke seg en mulig løsning der næringskonsulenten i trekkes ut av kommunen og settes inn i Næringsselskapet. Dette vil kunne gi en modell der man, som i dag, har to stillinger knyttet til reiseliv og destinasjonsutvikling, men hvor man da også vil få to stillinger knyttet dirkete mot næringsliv og bedriftene. En kan igjen tenke seg et skille mellom næringskonsulenten (ansatt i Næringsselskapet) som hovedsakelig arbeider saksforberedende på veiene av bedriftene og som har sitt hovedvirke knyttet til næringssaker som også omhandler kommunen, mens daglig leder i Næringsselskapet tar en mer oppsøkende rolle og en klarere tilretteleggerrolle direkte mot bedriftene. Denne modellen vil i tilfellet kreve at Næringsselskapet overtar en større del av saksbehandlingen. De vil 36 Oxford Research AS

37 videre kunne lage innstillinger til vedtak som oversendes kommunen. Det er flere ulike modeller også her som kan velges. Tror ikke vi har behov for både NS og kommunens Næringsavdeling. Hadde NS fungert kunne kommunens næringsavdelingsansatte heller jobbet der. (Kilde: intervju) Igjen; dette vil avhenge av hvilken strategi en velger. Det som er helt klart er behovet for å rydde i roller og ansvarsområdet. Om næringsselskapet skal være berettiget eksistens må deres rolle tydeliggjøres og de må få med seg bedriftene i sitt arbeid. I dag fremhever mange av bedriftene at de ikke ønsker å legge penger inn i selskapet fordi de ikke opplever at de som bedrift får nok igjen. Slik vi tidligere har vært inne på ved flere anledninger er mange av bedriftene små og det kan oppleves som utfordrende eller også uoverkommelig å skulle legge inn ekstra midler i Næringsselskapet. Kommunen satte det som en forutsetning i opprettelsen av selskapet at bedriftene skulle bidra økonomisk inn i Næringsselskapet. For at dette skal fungere er det i evaluators oppfattelse nødvendig å revidere rammene for hvor mye de ulike bedriftene skal bidra med. Ønsket om at bedriftene skal føle et eierskap til selskapet må være større enn selskapets fokus på å samle inn budsjetterte midler. I diskusjon med bedriftene må det avklares hva som vil være realistisk at bedriftene skal bidra med hvis det skal være aktuelt for dem å bidra. Videre må det skapes en konsensus rundt bruken av midlene. Igjen blir behovet for tydelige og omforente strategier sentralt. Oppsummert er behovet for klare og tydelige strategier det evaluator mener er det mest avgjørende i første omgang. Når dette er på plass vil neste skritt være å definere hvilken organisatorisk struktur som vil være den mest hensiktsmessige for å oppnå strategiens mål. Sentralt her er en klar oppgave og rollefordeling mellom alle aktørene! Det må være tydelig hvem en skal henvende seg til, hvem som er førstelinjen for kontakt med bedriftene. Det vil være sentralt at hele prosessen og utfallet åpner for dialog og kommuniseres tydelig ut til bedriftene Proaktivitet og involvering Econ og Nordlandsforskning har evaluert et pilotprosjekt knyttet til kommunene som førstelinje i småskala næringsutvikling. Dette prosjektet har flere interessante funn i forhold til hvordan næringsutviklingsarbeidet bør innrettes. Det påpekes at det er nødvendig at det er behov for å få fram et bredere sett av virkemidler og arbeidsformer overfor brukerne. De gode tiltakene har særlig kommet i forhold til en mer oppsøkende arbeidsform overfor gründere og bedrifter og eksempel koblingstjenester og informasjon om det øvrige virkemiddelapparatet. I flere av kommunene som deltok har en for særlig næringssjef og ordfører lagt inn en modell etter management by walkingaround prinsipper, der en har lagt til side papirarbeidet til fordel for besøk i bedriftene. Dette synes å ha hatt stor effekt både når det gjelder generering av nye ideer, tillit når det gjelder å få til fellestiltak og nettverk for videre utvikling av prosjekter. Vi anbefaler derfor at næringsutviklingsutviklingsaktørene som jobber i Nore og Uvdal blir mye mer aktive i forhold til å komme seg ut og besøke bedriftene. Dette er også noe som etterlyses i stor grad av bedriftene skal. Skal en lykkes i få til et større engasjement blant bedriftene, er en avhengig av å komme dem mer i møte og jobbe mer ut fra hvilke utfordringer disse har. Dette er helt avklarende dersom en skal klare å få til en mer næringsutvikling for de midlene som brukes i dag Kompetanse Kompetent arbeidskraft er et viktig kriterium i næringsutviklingsarbeidet: Å ha de rette folkene i de rette jobbene. Størrelsen på Nore og Uvdal kommune kan vanskeliggjøre at en til enhver tid har all den kompetansen som er nødvendig innen kommunen. For å oppnå mer gjennom de midlene som er tilgjengelige for næringsutvikling, er det derfor viktig at en i større grad henter inn spisskompetanse utenfra, der en finner det nødvendig. I og med at kommunen alltid har hatt en god økonomi og i liten grad har vært tilknyttet bo- og arbeidsmarkedet i Kongsberg, har en hatt en tradisjon for å klare seg selv. Et sitat fra en informant belyser dette på en god måte: «Alt for mye arbeid er lagt ned uten at man har knyttet til seg kompetente miljøer. Skal området kunne utvikles til noe som skiller seg ut på en positiv måte må det trekkes inn kreative og kompetente miljøer på flere områder. Her er det snakk om kunnskap i forhold til å verne om og utvikle kulturlandskapet, utvikling av fremtidsrettet arkitektur, utvikling av tjenestesentra, transport Det er positive og ressurs- Oxford Research AS 37

38 sterke personer i bygda som står på og jobber for en positiv utvikling, men jeg tror det er viktig å tilføre spisskompetanse på enkelte områder for å kunne ta de riktige beslutninger.» Både innen kommunen og i Næringsselskapet er det viktig at en knytter seg opp mot kompetente nettverk slik at en effektivt kan hente inn veiledning og spisskompetanse der det er nødvendig. Videre er det selvsagt viktig at en ansetter folk med rett kompetanse i de ulike stillingene. Gjennom intervjuene har det fremkommet noe skepsis til om dette er tilfellet for alle de aktører som i dag arbeider med næringsutvikling i kommunen. Og kanskje spesielt har det blitt stilt spørsmål ved om dagens krav til bransjerepresentasjon i styret i Næringsselskapet er til hinder for å få inn de rette styrerepresentantene. Det er svært viktig at styret i Næringsselskapet innehar den nødvendige kompetansen. Styret må kunne sette klare strategiske linjer for selskapet og klare krav til driften av selskapet. Flere av intervjurespondentene har stilt seg kritiske til om de styrene som så langt har sittet har evnet dette i tilstrekkelig grad. Gjennom å knytte sterke nettverk utover selskap og kommune vil dette også kunne bidra til å dempe eventuell kritikk av den direkte kompetansen kommunen og selskapet selv besitter. Det fremheves at det er mye kompetanse og erfaringer i kommunen og at det også er rom for å ( ) i større grad spille på de sterkeste som allerede er her. Et konkret forslag som har kommet inn gjennom intervjuene er å lage en oversikt over kommunens ungdom, slik at de kan kontaktes direkte om interessante stillinger dukker opp. Det kan være en utfordring for en mindre kommune og tiltrekke seg høykompetent arbeidskraft utenfra, og en slik ordning kan derfor bidra til å sikre at noen fler av kommunens ungdom trekkes tilbake til relevante stillinger i hjemkommunen. 6.3 Næringslivets forutsetninger De offentlige aktørene kan være med på å fasilitere og legge til rette for næringsutvikling på ulike måter, men bedriftene må selv ta hovedansvaret for hva de gjør og hvilke resultater de oppnår. Det er noen forhold ved dem selv som bedriftene i Nore og Uvdal må ta tak i dersom de skal lykkes: Mangel på vekstambisjoner og vilje til utvikling For lite samarbeid mellom bedriftene I det videre utdyper vi dette nærmere Mer ambisiøse bedrifter For å lykkes med næringsutvikling, er en i stor grad avhengig av at en har gode entreprenører. En må ha personer og bedrifter som har både vilje og evne til vekst. Dette er en utfordring i Nore og Uvdal. Det er få bedrifter som har ambisjoner og ønsker og vokse. Skal en få til bedre resultater på et overordnet nivå, er en avhengig av at næringslivet selv blir mer gründerfokuserte og utviklingsorienterte. For å få dette til, må de ulike bedriftene bli mer proaktive, mer villige til å ta risiko og legge større vekt på innovasjon i bred forstand. Å klare dette er ikke noe som er gjort i en håndvending, men det krever langsiktig arbeid. Det er viktig at det de ulike næringsutviklingsaktørene utfordrer bedriftene på dette og stiller de kritiske spørsmålene. Skal en gjøre dette, må en ha en god oversikt over hva bedrifter i ulike utviklingsfaser har behov for av ressurser samt hvilke behov særskilte næringer har. Skal en klare dette på en best mulig måte, er avhengig av å jobbe bevisst med nettverksutvikling og innhenting av kompetanse utenfra. Næringsutvikling krever kompetanse på et bredt spekter av områder, og det er vanskelig for en kommune å ha all kompetansen selv For lite samarbeid mellom bedriftene I Nore og Uvdal er det en utfordring at mange av bedriftene er små og i for stor grad tenker på seg selv. En informant påpeker at «hadde all kreativitet og energi, som gjennom tiden er lagt ned i å motarbeide hverandre og å sikre egen bedrift, blitt brukt i samarbeidets ånd hadde ting sett betydelig annerledes ut». Dersom både enkeltbedrifter og næringslivet som helhet skal lykkes bedre, er en avhengig av å få til en annen kultur for samarbeid og samarbeide tettere. Dette gjelder både mellom bedrifter i samme næring og mellom ulike næringer. Det er flere gevinster knyttet til å få til et tettere samarbeid mellom bedriftene, blant annet: Bedriftene får et bredere kompetansefundament og flere ideer til hvordan de kan utvikle seg videre. Dette hindrer innlåsninsgeffekter. Bedriftene får et bredere produkt- og tjenestespekter, noe som gjør dem interessante for flere. 38 Oxford Research AS

39 Bedriftene blir i stand til å betjene markeder som de ellers ikke var i stand til å betjene som følger av at de var for små. Dette gjør at de får et bedre fundament for videre utvikling. En vil få flere som er med å dra lasset, noe som vil gavne både de enkelte virksomhetene og hele næringslivet. For det kommunale og regionale virkemiddelapparatet bør det være en sentral oppgave å legge til rette for utvikling av slikt samarbeid mellom bedrifter. Dette gjelder både for samarbeid innen ulike bransjer, men også for samarbeid mellom ulike bransjer. For å få til dette, kan det være en ide og videreutvikle de ulike bransjegruppene i Næringsselskapet. Næringsselskapet bør legge til rette for at de ulike bransjene samles, samtidig som det vil stå sentralt at bransjen selv tar ansvar for å sette aktuelle temaer på dagsorden. Det avholdes i dag frokostmøter der bedriftene kan samles rundt ulike temaer. Det er ulike oppfatninger rundt nytten av disse samlingene. Slik evaluator tolker det, er det vanskelig for en del å relatere flere av temaene her til sin bedrift, samtidig som det tydelig uttrykkes et større behov for samlinger innen egen bransje der det er rom for å diskutere utfordringer og mulighetene, enn å samles for å lære om det som delvis oppfattes som temaer som ikke treffer midt i kjerneaktiviteten. Bransjesamlingene vil være viktige for å styrke samarbeide innad i bransjene, og for å holde hverandre oppdatert. Samtidig mener evaluator det også er behov for samlinger der det diskuteres temaer på tvers av ransjer. En bi-gevinst av dette er også at en får til en bedre forankring av det kommunale næringsutviklingsarbeidet og mer kontinuerlige innspill i forhold til hva en bør fokuserer på sett i forhold til behovet i næringslivet. Oxford Research AS 39

40 Kapittel 7. Oppsummerende funn og anbefalinger 7.1 Resultater av næringsutviklingsarbeidet Hovedformålet med næringsutviklingsarbeidet er å bidra til en positiv utvikling i næringslivet og skape et mer robust næringsliv. Våre data viser at næringslivet i Nore og Uvdal har både lav lønnsomhet, lite vekst og en lav etableringsfrekvens. Dette gjør det vanskelig å komme inn i en positiv spiral, noe som forsterkes av at mange av bedriftene er svært små og begrenset evne og vilje til vekst. Selv om næringslivet i kommunen gjør det dårlig i forhold til en del sentrale karakteristika, betyr ikke at det at næringsutviklingsarbeidet ikke har betydning. Utviklingen kunne ha vært enda dårlige dersom det offentlige tilbudet ikke hadde eksistert. Det store flertallet av bedrifter er enige i at det kommunale næringsutviklingsarbeidet er viktig for å videreutvikle næringslivet, men de mener en kunne oppnådd bedre resultater dersom en hadde satset på andre typer tiltak. Kun i overkant av 20 prosent mener at kommunen prioriterer de viktigste tiltakene Hva har næringsutviklingsaktørene bidratt med? Næringsutviklingsaktørene har hatt en utløsende effekt både i forhold til generering av midler og aktiviteter for enkeltbedrifter og for næringslivet som helhet. Dette gjelder både i forhold til finansiering, rådgivning og brede infrastrukturtiltak. Den støtten som gis og de aktivitetene som gjennomføres er ikke noe poeng i seg selv, men skal bidra til å realisere noen resultater i bedriftene og næringslivet samlet. De dybdeintervjuene som har blitt gjennomført avdekker at den støtten som har blitt gitt til utvikling av enkeltbedrifter har hatt stor betydning for utviklingen av dem, men at det er mer uklart hva en har oppnådd gjennom de øvrige aktivitetene. Generelt er de ulike aktørene for opptatt av å gjennomføre forskjellige aktiviteter og for lite opptatt av resultater og effekter. Næringsutviklingsaktørene må i større grad sannsynliggjøre at det er en sammenheng mellom de aktivitetene som skal gjennomføres og det en ønsker å oppnå på et overordnet nivå. I tillegg må en også bli mer presis i forhold til å operasjonalisere hva som må til for at en skal nå resultatog effektmålene. Hva er det som er hovedutfordringene med tanke på å nå målsetningene? 7.2 Tydelig strategi Dersom en skal få mer ut av de ressursene som er tilgjengelig for næringsutvikling, er en avhengig av at kommunen har en tydelig strategi for næringsutviklingsarbeidet. Det hjelper ikke å organisere tilbudet på en god måte dersom en klar på hva en ønsker å oppnå. Det er bred enighet om dagens strategi er for diffus. Det er behov for en grundig diskusjon om hva kommunen ønsker å oppnå gjennom næringsutviklingsarbeidet og hvordan en skal oppnå det. I den forbindelse er det flere momenter som en må ta stilling til: Satsing på mange eller få Behovet i næringslivet og ulike næringer Prioritering av noen næringer? Om en strategi skal fungere, er den avhengig av forankring blant dem den er ment å gjelde for. Næringslivet i stort må være enige om målene i strategien, og det må skapes en gjensidig forståelse av hvilke utfordringer og muligheter strategien åpner for. Evaluators inntrykk er at det i dag er en noe tilfeldig kommunikasjon mellom virkemiddelapparatet og bedriftene. Det er behov for å skape gode og effektive møteplasser, og prosesser for involvering av alle parter. Spesielt gjelder dettei arbeidet med utforming av den grunnleggende næringsutviklingsstrategien. 7.3 Organisering og rollefordeling På bakgrunn av hvilke strategier næringsutviklingsaktørene enes om, bør dagens organisering av næringsutviklingsarbeidet revideres. Denne evalueringen viser at mange i dag opplever at det er for mange aktører involvert i næringsutviklingsarbeidet, og at det er vanskelig for bedriftene og finne frem til rette vedkommende. 40 Oxford Research AS

41 Det er store uklarheter om grenseflatene mellom de ulike aktørene, og et sterkt behov for å tydeliggjøre de ulike rollene. Det vil være sentralt å involvere næringslivet samt og lytte til deres behov om en ny organisering og rolledeling skal ha forankring og legitimitet. Fordelene med denne er at de to enhetene vil kunne fokusere sin innsats faglig og operasjonelt. Kompetanse på destinasjonsutvikling skiller seg vesentlig fra kompetanse som behøves for å kunne fasilitere bedriftsetablering og virksomhetsutvikling. Ulempen kan være at helhetssynet kan svekkes noe, men dette kan motvirkes ved samordning på styrenivå eller i kommunestyret. Numedalsutvikling synes å være mindre utfordrende enn de øvrige aktørene. Vi konsentrerer drøftingen videre om kommunen, næringsselskapet og næringshagen Mulige modeller Det er nødvendig å bringe klarhet i hva næringsselskapet skal være og oppnå. Dette må så kommuniseres godt. Næringshagen kan antakelig bestå omtrent som nå, da ambisjonene ikke strekker seg lenger enn til å sikre finansiering. Det synes klart at kommunen uansett har behov for et kraftfullt destinasjonsselskap med turistkontorfunksjoner. Spørsmålet er i større grad knyttet til hva som er hensiktsmessig for den øvrige delene av næringsarbeidet. Vi ser tre alternative modeller: a) Dagens næringsselskap deles i to selskaper, ett destinasjonsselskap og ett rent næringsselskap, med f. eks. en reiselivssjef og en næringssjef. Tabell 2: Mulige modeller Hva Fordeler Ulemper Kilde: Oxford Research AS b) Beholde et rendyrket destinasjonsselskap og la næring inkorporeres i kommunen. Fordelen med dette v ille være, som i a) at Destinasjon gis fokus, og at næring samles i en styrket næringsdel i kommunen. c) Samle næring i næringsselskapet gjennom overføring av næringskonsulentens oppgaver og tilhørende ressurs til næringsselskapet Et fjerde alternativ kunne være avvikling av selskapet, og inkorporering av hele selskapet i kommuneadministrasjonen. Hvis ikke næringslivet makter å bidra mer finansielt eller praktisk, kan dette bli en løsning. Et selskap uten aktiv medvirkning fra næringslivet er ikke i samsvar med intensjonene bak opprettelsen. Vi oppfatter imidlertid dette som lite hensiktsmessig og lite fremover-rettet. Alternativet behandles derfor ikke videre. Det er jo også et alternativ å beholde dagens organisering av næringsselskapet. Med nytilsatt ledelse kan det ligge til rett for en styrking av arbeidet og oppslutningen fra aktørene. Et nytt styre, vil også kunne trekke i den retning. To-deling Samle næring i kommunen Samle næring i selskapet Dagens næringsselskap deles Beholde et rendyrket destinasjonsselskap Samle næring i næringssel- i to selskaper, ett destinasjonsselskap og la næring skapet gjennom overføring av og ett rent inkorporeres i kommunen. næringskonsulentens oppgaver næringsselskap, med f. eks. og tilhørende ressurs til en reiselivssjef og en næringssjef. næringsselskapet. Vurdere om Kan ha felles styre, eller enkelte elementer fra øvrige hvert sitt. ressurser i kommunen også Operativ fokusering på hhv. Destinasjon/reiseliv og næring. Kan medføre svak samhandling/lite synergi mellom reiseliv og næring Destinasjon gis fokus og næring styrkes gjennom samling i kommunen. Næringslivet mister styringsmulighet og innflytelse. kan overføres. Enhetlig ledelse av næringsarbeidet og tydeligere roller. Kommunen kan savne operativ ressurs. Oxford Research AS 41

42 7.4 Anbefalinger Spesifiseres etter strategiseminaret. 42 Oxford Research AS

43 Oxford Research AS, Østre Strandgate 1, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf ,