Altinn styringsråd Møtedato: Orienteringssak Saksbehandler: Sekretariatet Altinn styringsstruktur

Transkript

1 Altinn styringsråd Møtedato: Sak 3: Porteføljestyring i Altinn-samarbeidet Orienteringssak Saksbehandler: Sekretariatet Altinn styringsstruktur Arkiv: Tidligere behandling X Arbeidsutvalget (AU) Saksnr: 17/01 Dato: X Arbeidsgruppe Strategi og portefølje (AG SP) Saksnr: 17/01 Dato: X Arbeidsgruppe Arkitektur og videreutvikling (AG AV) Saksnr: 17/01 Dato: X Arbeidsgruppe Tjenesteoppfølging (AG TO) Saksnr: 17/01 Dato: Saksframlegg Sak 3 Porteføljestyring i Altinn-samarbeidet Bakgrunn og historikk Parallelt med etableringen av ny styringsstruktur for Altinn-samarbeidet innføres det også porteføljestyring. Dette skal ivareta strategisk styring, og sikre involvering og forankring. Innstilling til beslutning Altinn-samarbeidets styringsråd tar følgende til orientering: Porteføljestyringen i Avdeling for Digitalisering (DIG) og Altinn-samarbeidet innføres i henhold til forslaget til prinsipper og prosesser. Herunder o Innretning og formål med porteføljestyringen o Prosessmodellen, med det samspillet og de grensesnittene som er definert i) mellom innovation@altinn (I@A) og ordinære utviklingstiltak i syklusen "velg riktige tiltak", ii) for overleveringen til ITIL-prosessene for drift/forvaltning og systemutvikling, og iii) det enkle opplegget som er foreslått for syklusen "følg opp tiltak" o faser og beslutningspunkter, kriterier og kategorier Ansvaret for porteføljestyringen legges til seksjonen som til enhver tid har hovedansvar for strategi, innovasjon og forretningsutvikling. Det praktiske arbeidet med tilrettelegging og fasilitering av arbeidet skal utføres av sekretariatet for Altinn-samarbeidet. Samspillet med virksomhetsstyringen (budsjettprosessen, satsingsforslag, langtidsplanlegging) skal konkretiseres ytterligere i løpet av andre halvår, og så legges inn i virksomhetsstyringen. Saksframstilling Hensikten med porteføljestyringen i DIG og Altinn-samarbeidet Helt overordnet er porteføljestyring en metode som skal bidra til to ting: 1. virksomheten/ samarbeidet velger ut og iverksetter de riktige utviklingstiltakene, ut fra de strategier og overordnete mål som er definert 2. tiltakene som blir iverksatt blir vellykkete; dvs. gjennomføres iht. det planverket som ble laget for tiltaket, og at de planlagte gevinstene som begrunnet tiltaket blir realisert 1

2 Side 2 Innretning ("scope") Gitt BR sitt samfunnsoppdrag som forenklingsetat og tilrettelegger for utvikling og verdiskaping i både offentlig og privat sektor, er det nødvendig også å ha en bredere innretning. Fokus her er BR/DIG som pådriver for forenkling, innovasjon og økt verdiskaping, i både offentlig og privat sektor. Overordnete strategier og mål må her primært hentes fra næringspolitikken o a, med NFD som ansvarlig departement. Her er BR sitt samfunnsoppdrag og rolle som myndighetsutøver tydeligere, og dermed også BRs direktør sitt ansvar for [linje] styringen i forvaltning og videreutvikling av løsningene. Løsningene er ikke lenger bare felleskomponenter, men heller del av en plattform for innovasjon og økt verdiskaping, i privat og offentlig sektor. De viktigste kriteriene for vår vurdering og prioritering vil her være knyttet til de beregninger vi klarer å få til av samfunnsøkonomisk nytte, og andre kriterier for strategisk viktighet. Dette innebærer at porteføljen vil omfatte både de rene og "tradisjonelle" systemutviklingstiltakene som Altinn-organisasjonen og seksjon for informasjonsforvaltning har jobbet med, og andre tiltak for forenkling, innovasjon og verdiskaping som ikke nødvendigvis innebærer systemutvikling. Dette har betydning også for plasseringen av ansvar for utredning og gjennomføring av de ulike tiltakene. Årsmøtet i Altinn styringsråd i juni fikk presentert ny styringsstruktur og vedtok forslaget til hvordan denne skal implementeres. Den nye styringsstrukturen innebærer at tjenesteeierne ikke bare skal involveres i mye større grad enn tidligere, men også beslutte hvordan løsningene skal videreutvikles. Prosjekter og faste arbeidsgrupper skal sikre gode underlag og involvering, og et arbeidsutvalg skal sikre forankring og koordinering. Dette medfører at når en sak fremlegges for styringsrådet, er den omforent og gjennomarbeidet slik at saken kan behandles og vedtas på en effektiv måte uten omkamper og endringer. Formålet med porteføljestyringen i DIG og Altinn-samarbeidet iht. beste praksis, å sikre: god håndtering av behov, krav og forventninger til felleskomponentene som forvaltes av DIG god håndtering av idéer til forenkling, innovasjon og økt verdiskaping innsyn, transparens og forutsigbarhet i beslutningsprosessene det nødvendige grunnlaget for en optimal samstyring i Altinn-samarbeidet og effektiv linjestyring i BR/DIG, ved å o bidra til bedre forretningsforståelse og løsningenes rolle i IT- og næringspolitikken o gi oversikt over alle utviklingstiltak, prosjekter og programmer o ha tydelige prosesser og kriterier for prioritering av tiltak og prosjekter, med vekt på strategisk viktighet og samfunnsøkonomisk nytte, samt risiko o tilrettelegge for en god balansering av porteføljen mellom forenklingstiltak, innovasjonstiltak, og ordinære systemutviklingstiltak som igjen skal kunne balanseres mellom de ulike elementene i Altinn-plattformen i vid betydning (inkludert løsningene knyttet til informasjonsforvaltning). I tillegg bør porteføljen balanseres ift tiltak som kan gjennomføres gjennom DIG sine eksisterende budsjetter vs tiltak som krever ekstern finansiering. dialog, samarbeid og koordinering med andre tiltak og porteføljer i offentlig og privat sektor. Herunder å kunne ta imot utredete tiltak for videre gjennomføring hos oss, og overlevere tiltak som utredet hos oss til andre porteføljer for gjennomføring hos andre.

3 Side 3 Kort om rammeverkene som ligger til grunn Prosesser og rutiner er basert på to rammeverk. Det første er Prosjektveiviseren (PV), som er basert på Prince2 og den anbefalte prosjektstyringsmodellen i offentlig sektor. Denne forutsettes kjent, og ligger til grunn for vår prosessmodell. Innholdet i alle faser, beslutningspunkter og produkter i vår prosessmodell er vår tilpasning av PV. Det andre er et beste praksis rammeverk for porteføljestyring, kalt Management of Portfolios (MoP), tilpasset og nedskalert til de behov vi har i DIG og Altinn-samarbeidet. Forslag til prosessmodell for porteføljestyringen De to syklusene som er definert i MoP er generiske aktiviteter og beslutninger, som kan og skal plasseres inn i de faktiske prosessene hvor porteføljestyringen skal utøves i praksis. Altså vår prosessmodell, som er basert på prosjektveiviseren så langt dette er hensiktsmessig, og samtidig er nedskalert og tilpasset vår kontekst med bl. a. i@a på den ene siden og ITIL-regimet med behovsog endringsprosessen (demand og change) på den andre siden. Hensikten er at dette skal være smidig, enklest mulig, forståelig, og også samspille med den organiseringen og de verktøyene vi har ellers. Slike tilpasninger er en ren nødvendighet. Nedenfor vises prosessmodellen: Figur 1: Prosessmodell - Tidligere faser fram til gjennomføring (av systemutvikling) Figuren under skal illustrere at videre gjennomføring av tiltaket igangsettes etter planleggingsfasen, og der gjøres og følges opp på detaljert nivå ved bruk av andre metodikker for systemutvikling og i drift/forvaltning. Samt at det også skal gjøres en enkel rapportering ("trafikklys") underveis.

4 Side 4 Figur 2: Porteføljestyring i DIG og Altinn-samarbeidet - Alle prosesser Kategorisering av tiltak Delporteføljer Prioritering gjøres innenfor hver delportefølje, iht. felles kriteriesett 1. Strategiarbeid og forenklingstiltak alt fra håndtering av forenklingsidéer til generell forretningsutvikling (også i BR) (BR som forenklingsetat; alle avdelingene inkl DIG, med alle seksjonene) DIG (felleskomponenten Altinn-plattformen inkludert informasjonsforvaltning) o Strategiarbeid inkl teknologiovervåking og innspill fra partnere, Skate mv o Forenklingsarbeid inkl langsiktig verdiskaping, til konkrete tiltak o Annet analyse- og utredningsarbeid relatert til strategi- og forretningsutvikling 2. Innovasjon innovasjonsidéer og arbeid (også i BR) (evt. andre innovasjonsidéporteføljer, f eks i BR/IU, direktørstaben) Innovasjonsidéer som håndteres gjennom porteføljestyringen i DIG / Altinn-samarbeidet o innovation@altinn (iht. gjeldende Altinn produktstrategi) o innovasjonsidéer relatert til informasjonsforvaltning 3. Systemutviklingstiltak idéer som innebærer systemutvikling i regi av DIG Kanaler (APIer, portal, app'er) Tjenesteutviklingsplattformen Tillits- og autorisasjonsplattformen Informasjonsforvaltningsplattformen Samhandlings- og integrasjonsplattformen Infrastruktur og sky

5 Side 5 Andre elementer i porteføljestyringen Ansvar og bemanning Det foreslås at seksjonen med ansvar for strategi, innovasjon og forretningsutvikling av Altinn-plattformen blir ansvarlig enhet for porteføljestyringen, både i linjen (DIG) og i Altinn-samarbeidet. Det foreslås også at sekretariatet for Altinn-samarbeidet blir tillagt ansvaret for å fasilitere alle prosessene, herunder utarbeide forslag til og kvalitetssikre saksdokumenter, samt all praktisk tilrettelegging for beslutningsprosesser og ekstern dialog og kommunikasjon 1. Parallelle prosesser for linjestyringen (DIG) og samstyringen (Altinn-samarbeidet) En særskilt utfordring for BR er at vi som følge av de uttalte ambisjonene med ny styringsstruktur for Altinn-samarbeidet må samkjøre og utøve porteføljestyringen i to parallelle styringslinjer; i både linjestyringen i DIG og i samstyringen av Altinn-samarbeidet. Det foreslås følgende beslutningsstruktur: Seksjonen med ansvar for strategi, innovasjon og forretningsutvikling er ansvarlig for porteføljestyringen i DIG og Altinn-samarbeidet. Sekretariatsledelsen for Altinn-samarbeidet knyttes til denne seksjonen, og sekretariatet bemannes opp med ressurser fra resten av organisasjonen å fasilitere prosessene og annet nødvendig arbeid i porteføljestyringen. Herunder sette opp forslag til alle typer saksframlegg, med prioriteringer, innstillinger, o a. Ledergruppen i DIG innstiller på alle beslutninger i styringslinjen for linjestyringen i BR. Dersom det er hensiktsmessig bringes saker inn til behandling også i toppledergruppen. I styringsstrukturen for Altinn-samarbeidet foreslår arbeidsgruppe Strategi og portefølje, og styringsrådets arbeidsutvalg innstiller til beslutning. Styringsrådet beslutter hvilket råd de skal gi til direktøren for BR. Direktøren for BR avgir sin endelige beslutning, basert på rådet fra styringsrådet og innstillingen fra egen linjeorganisasjon. --- Saksframlegget er utarbeidet av Altinn-sekretariatet Saken fremlegges av Cat Holten Brønnøysund, Pr nå er sekretariatet bemannet med leder, tre fagressurser som kan få til en god arbeidsdeling seg imellom, og to administrative/støttefunksjoner. Alle på deltid. Det antas dette er en tilstrekkelig og god bemanning, men bør naturligvis vurderes etter noen måneders erfaring fra både porteføljestyring i DIG og ny Altinn styringsstruktur. Vi bør tilstrebe å heller involvere ressurser fra linjen, framfor å utvide sekretariatet.