Virksomhetsstyring i spesialisthelsetjenesten

Transkript

1 Virksomhetsstyring i spesialisthelsetjenesten Per Meinich Praha 12. juni 2015 Plan for presentasjonen 1. Litt om bakgrunn og utfordringsbildet 2. Virksomhetsstyring, områder: 1. Aktivitet 2. Kvalitet 3. Økonomi 4. Risiko 3. Økonomi 1. Prinsipper og system 2. Praksis i RHF og HF Læringsmål Forståelse av prinsipper for virksomhetsstyring Inkludert forståelse av økonomisk styring Rapportering Resultat Balanse Kontantstrøm/likviditet Planlegging Budsjett (med utgangspunkt i strategi) Praksis mht plandokumenter og økonomistyring Oppdragsdokument (bestillerdokument) Årlig melding Årsberetning og regnskap Side 3 1

2 Endringer i møtet mellom pasient og helsevesen Pasienter Høyere krav Økte forventninger Høyere kompetanse Lengre levealder og større eldrekull Spredning av sykdommer bl.a. kroniske og livsstilsrelaterte Helsevesenet Større muligheter, ny kunnskap gir mulighet for mer, og ofte kostbar, behandling Økte kostnader Prioriteringer Side 4 Utfordringene demografi Vi blir eldre og eldre mot år og eldre år år Kilde: SSB Utfordringene - Sykdomsbildet endrer seg Infeksjonssykdommer Rus, kreft, diabetes, overvekt, kols, psykiske lidelser, demens Hjerteinfarkt

3 Totale helseutgifter i Norge Mill kr Totale helseutgifter. Mill. kr Totale helseutgifter i faste 2005-priser. Mill. kr Side 7 Disponering av ressurser prinsippskisse på fordeling Investeringer IKT Eiendom & infrastruktur Kjøp av tjenester og varer Personal Nåtid IKT: økes Fremtid Investeringer: økes Eiendom & infrastruktur: økes Kjøp av tjenester og varer: reduseres Personal: reduseres Tanken bak god virksomhetsstyring Pasientbehandling er vår viktigste oppgave Skal løses innenfor lover, regler og krav om måloppnåelse Vi må ha styring og kontroll med hva vi gjør og hvordan vi disponerer ressursene Virksomhetsstyring skal: -beskrive og tydeliggjøre kravene til intern styring og kontroll -være en støtte til alle som har ansvar på dette området 3

4 Med virksomhetsstyring menes Prosessene og aktivitetene som gjennomføres for å: sette mål definere oppgaver for å nå målene måle resultater mot målene bruke informasjonen til å ha styring, kontroll og læring for å utvikle og forbedre virksomheten Styring av spesialisthelsetjenesten Stortinget Regjeringen Helse- og omsorgsminister Styreleder i RHF Administrerende direktør RHF Styreleder i helseforetakene Den politiske styringen følger de formelle ansvarslinjene. Stortinget og regjeringen har beslutningsmyndighet i styringen av spesialisthelsetjenesten Administrerende direktør i helseforetakene Ledergrupper i helseforetakene Avdeling/enhet i helseforetakene Politisk (statlig) styring Lovgivning Nasjonal helseplan (hvert 4. år) Statsbudsjettet Oppdragsdokument Foretaksmøter med RHF RHF leverer Årlig melding til Helse- og omsorgsdep. Rapportering på Oppdragsdokumentet (måloppnåelse) Grunnlag for statsbudsjettet Side 12 4

5 Virkemidler for styring av Helseforetakene Lover/ forskrifter: mange, f.eks Rett til nødvendig helsehjelp Fristbrudd Finansieringsformene Produktivitetsfremmende eller stagnerende? (ISF-satsene, poliklinikk, gjestepasientinntekter) Rammefinansiering fullfinansiering eller effektiviseringskrav (Til dels historisk, justert for endringer i virksomhet, inntektsmodell) Opptrappingsmidler Øremerkede midler (tilskudd til komp.sentra, forskning med mer etter estimert kostnad) Investeringsrammer Lånerammer Side 13 Fra forvaltningsmodell til foretaksmodell Forvaltningsmodell fram til 2002 (fylkeskommunale sykehus direkte underlagt politisk myndighet) Kontantprinsippet Utgift = kostnad Investering = direkte kostnadsføring Foretaksmodell fra 2002 (med statlig eie) Helseforetakene egne juridiske enheter, med staten som eneste eier Helseministeren øverste myndighet I Foretaksmøtet defineres styringskrav, og disse følges opp av RHF og departement Styret i helseforetakene vedtar budsjettene Økonomien skal gå i balanse Investeringer avskrives over tid (hvor lang tid viktig for forståelsen av regnskapene bør helst være i takt med investeringens levetid) Overordnet (formell) styring HOD til RHF: Oppdragsdokumentet Protokoll fra foretaksmøtet i Helse Sør-Øst RHF RHF til HF: Oppdrag- og bestilling til helseforetakene fra Helse Sør-Øst RHF Protokoll fra foretaksmøtet i helseforetaket = det samlede styringsbudskapet for helseforetakene Se også: 5

6 Formell styring suppleres med mer uformelle arenaer: Mellom HOD og RHF via Oppdragsdokument og foretaksprotokoll Oppfølgningsmøter (tertialvis for alle RHF samlet, samt ekstraordinær oppfølging ved behov) Mellom RHF og HF på samme måte Oppdrag og bestilling Oppfølgningsmøter Møteplasser, nettverk Fra foretaksmøteprotokoll 2014 Økonomisk resultatkrav Styring og kontroll med ressursbruken er avgjørende for å kunne gjøre de riktige faglige prioriteringene og sikre høy kvalitet på pasientbehandlingen. Foretaksmøtet forutsatte at foretaksgruppen i Helse Sør-Øst RHF innretter virksomheten innenfor de økonomiske rammer og krav som følger av Prop. 1 S ( ), foretaksmøtet og oppdragsdokumentet for 2014, slik at sørge-for-ansvaret oppfylles og at det legges til rette for en bærekraftig utvikling over tid. Den integrerte styringsmodellen Det regionale helseforetaket ivaretar to roller i spesialisthelsetjenesten: Sørge for -rollen: De regionale helseforetakene skal sørge for at personer med fast bopel eller oppholdssted innen helseregionen tilbys spesialisthelsetjeneste i og utenfor institusjon (Lov om spesialisthelsetjenester 2-1 a) Eierrollen : RHF skal organisere sine sykehus og andre helseinstitusjoner som helseforetak (Helseforetaksloven 1) 6

7 Hovedprosesser RHFets hovedaktiviteter grupperes i 4 prosesser: Strategi og mål Budsjett Oppdrag og bestilling Rapportering og oppfølging Prosessene involverer både RHF og HF, beskrives og planlegges i felles forståelse Strategivalg Pålagte oppgaver: Pasientbehandling Utdanning av helsepersonell Forskning Opplæring av pasienter og pårørende Samhandling Konsekvensutredning Økonomi Aktivitet Ressursbehov Ikke pålagte oppgaver (hvordan prioritere) Bidra til økt kvalitet i pålagte oppgaver/ sikre kvalitet og evne til å utføre pålagte oppgaver Bidra til forbedret økonomi Helse Sør-Østs strategi for : Et løft for pasientsikkerhet og kvalitet Helse Sør-Østs strategiske plan ( ) oppsummeres i to hovedområder mht. fokus og ressursallokering: Et løft for pasientsikkerhet og kvalitet Fornyingsprogram for standardisering og teknologiske løsninger: Digital fornying De to hovedområdene må sees i sammenheng 7

8 Målbilde: pasientsikkerhet, kvalitet og effektivitet i det helhetlige pasientforløpet Fornyingsprogrammet skal bidra til standardisering og konsolidering PAS/EPJ RIS/PACS Medisinsk biokjemi Mikrobiologi Patologi Blodbank Lønn / Personal Økonomi OUS PasDoc Siemens Flexlab DocuLive Patologi Swisslab Swisslab DocuLive Prosang Oracle Financials Agfa Sec tra Unilab Unilab AHUS DIPS Siemens Analytix Analytix DocuLive Patologi Bloodcraft Oracle Financials VV DIPS Carestream Flexlab Miclis Sympathy Bloodcraft Visma Enter-prise Analytix Siemens Prosang Lønn/ Pers SI DIPS Siemens Analytix Analytix Sympathy Bloodcraft Oracle Financials SØ DIPS Sectra Netlab Miclis Sympathy Prosang Oracle Financials SIV DIPS Sectra Unilab Miclis DocuLive Patologi Prosang Oracle Financials ST IMX Agfa Flexlab Sympathy Bloodcraft Visma Enter-prise SS DIPS DIPS RIS Sec tra Unilab Miclis Sympathy Prosang Agresso Sun DIPS DIPS Lab Agresso Felles løsninger Pasient/ journalsystem Radiologi Medisinsk biokjemi Mikrobiologi Patologi Blodbank Lønn / Personal Økonomi OUS PasDoc Siemens Flexlab DocuLive Patologi Swisslab Swisslab DocuLive Prosang Oracle Financials Agfa Sec tra Unilab Unilab AHUS DIPS Siemens Analytix Analytix DocuLive Patologi Bloodcraft Oracle Financials VV DIPS Carestream Flexlab Miclis Sympathy Bloodcraft Visma Enter-prise Analytix Siemens Felles Felles Prosang Lønn/ Pas/ DIPS Siemens RIS/ Analytix Analytix Felles Labdata Felles Sympathy Bloodcraft Oracle Financials Journal PACS Pers ERP SI SØ DIPS Sectra Netlab Miclis Sympathy Prosang Oracle Financials SIV DIPS Sectra Unilab Miclis DocuLive Patologi Prosang Oracle Financials ST IMX Agfa Flexlab Sympathy Bloodcraft Visma Enter-prise SS DIPS DIPS RIS Sec tra Unilab Miclis Sympathy Prosang Agresso Sun. DIPS DIPS Lab Agresso 8

9 MÅL Er utledet av plan for strategisk utvikling, nasjonale mål, eiers prioriteringer, risikovurdering mv. Utvikles i samspill med budsjettprosessen og i samarbeid med helseforetakene, brukere og tillitsvalgte Reflekteres i budsjettmessige prioriteringer Mål må i størst mulig grad være målbare Viktig å fokusere Mål bør gi mening for den enkelte medarbeider Styringsdata Aktivitet i perioden Økonomi regnskap (inntekter og utgifter i en periode) Ressursinnsatsen Bemanning Fastlønnsårsverk Overtid Innleie Medikamenter og utstyr Andre indikatorer Liggetider Kvalitetsindikatorer Avvik mot budsjett/ plantall Side 26 Mål Ventetiden er redusert og pasienten opplever ikke fristbrudd Sykehusinfeksjoner er redusert til under 3 % Pasienten får timeavtale sammen med bekreftelse på mottatt henvisning Alle medarbeidere skal involveres i oppfølging av medarbeiderundersøkelsen med etablering av forbedringstiltak for egen enhet Det er skapt økonomisk handlingsrom som sikrer nødvendige investeringer 9

10 Risikokart per 2. tertial Konsekvens Aktivitet Tilbake til innholdsfortegnelse Aktivitet DRG-produktivitet DRG-poeng per brutto månedsverk somatikk 3 DRG-produktivitet per brutto månedsverk somatikk 2 1,86 1,89 1,46 1,51 2,12 1,98 1,73 1,63 1,95 1,92 1,85 1,84 1,98 1,96 2,01 2,07 1,74 1,74 1 1,04 0,91 0 AHUS OUS SUN SiV SI ST SØ SS VV HSØ DRG-poeng per brutto mnd.verk somatikk HiÅ (faktisk) DRG-poeng per brutto mnd.verk HiÅ somatikk (budsjett) DRG-poeng per DRG-poeng per Aktivitet utført i Aktivitet utført i Brutto mnd.verk Brutto mnd.verk brutto mnd.verk brutto mnd.verk DRG-produktivitet eget foretak Hittil i eget foretak Hittil i somatikk Hittil i År somatikk Hittil i År Avvik mot budsjett somatikk HiÅ HiÅ somatikk År (faktisk) År (budsjett) (faktisk) (budsjett) (faktisk) (budsjett) Akershus universitetssykehus HF ,86 1,89-0,03 Oslo universitetssykehus HF ,46 1,51-0,05 Sunnaas sykehus HF* ,04 0,91 0,13 Sykehuset i Vestfold HF ,12 1,98 0,14 Sykehuset Innlandet HF ,73 1,63 0,10 Sykehuset Telemark HF ,95 1,92 0,03 Sykehuset Østfold HF ,85 1,84 0,01 Sørlandet sykehus HF ,98 1,96 0,02 Vestre Viken HF ,01 2,07-0,06 Helse Sør-Øst foretaksgruppen ,74 1,74 0,00 DRG-poeng og brutto månedsverk summeres Hittil i år *Sunnaas sykehus HF har ikke skilt ut administrativt personell fra somatiske mnd.verk i budsjettet. Dette fører til en kunstig lav budsjettert "DRG-poeng per brutto mnd.verk" 28 Sannsynlighet (6) (5) (1) (2) 1 (4) Risikostyring Et verktøy i virksomhetsstyringen Risikovurderingene i Helse Sør-Øst følger i størst mulig grad prinsipper og oppsett som fremgår av veilederne fra Senter for statlig økonomistyring Gjennomgående tertialvis risikovurdering av mål og alle sider av virksomheten Sannsynlighet: 1: Meget liten 2: Liten 3: Moderat 4: Stor 5: Svært stor Konsekvens: 1: Ubetydelig 2: Lav 3: Moderat 4: Alvorlig 5: Svært alvorlig Mål risikovurderes på alle ledernivå Samlet oppdrag og oppfølging av lovverk HF definerer selv aktuelle risikoområder for hver kritiske suksessfaktor Kritiske suksessfaktor som vurderes å ikke ha risikoområder rapporteres ikke. Risikoområder vurdert til moderat eller lav risiko, rapporteres ikke. Sannsynlighet og konsekvens markeres med avkryssing Kritiske suksessfaktorer (definert av RHF) Risikoområder Sannsynlighet Konsekvens

11 Sannsynlighets- og konsekvensvurdering av risikoområdene Følgende risikoområder inngår i vurderingen etter 1. tertial 2014: Sannsynlighets- og konsekvensvurdering av risikoområdene Sannsynlighet Konsekvens Ventetiden er redusert og pasienten opplever ikke X X fristbrudd 2 Pasientsikkerhet og pasientadministrative systemer X X 3 Arbeidsmiljø/HMS X X 4 Økonomisk handlingsrom X X 5 Teknologi X X 6 Behandlingskapasitet og fagutvikling X X 7 Driften ved Ahus X X 8 Ibruktagelse nytt østfoldsykehus X X Risikokart per 1. tertial 2014 Risiko: Rød farge: Kritisk Oransje farge: Høy Gul farge: Moderat Grønn farge: Lav Risikokart per 2. tertial 2013 Sannsynlighet (6) (5) (1) (2) 1 (4) Ventetiden er redusert og pasienten opplever ikke fristbrudd 2 Pasientsikkerhet og pasientadministrative systemer 3 Arbeidsmiljø/HMS 4 Økonomisk handlingsrom 5 Teknologi Behandlingskapasitet og fagutvikling 7 Driften av Ahus Konsekvens Nye områder i kursiv Risikokartet inneholder overordnede risikoområder, definert gjennom en vurdering med utgangspunkt i skjema for sannsynlighet og konsekvens Risikoområder vurdert til lav risiko, rapporteres ikke. 8 Ibruktagelse nytt østfoldsykehus Iverksatte og planlagte tiltak for risikoområder med mer enn akseptabel risiko per 1.tertial Oversikt over regionale tiltak som er iverksatt eller Tidsplan for gjennomføring planlagt - per 1. tertial Ventetiden er redusert og pasienten opplever ikke fristbrudd Det er etablert månedlig oppfølging av poliklinikkene ved Arbeidet påbegynt 1. tertial 2014 og foretakene. Hensikten er å følge opp aktivitet og tiltak som følges opp månedlig settes i gang for å redusere ventelister og fristbrudd. Blant tiltakene som gjennomføres er lengre åpningstid, kveldpoliklinikk, effektivisering av vakter m.m. Det er gjennomført en validering av ventetider for utvalgte behandlinger med Helsedirektoratet/Norsk pasientregister. Erfaringen fra valideringen vil bli brukt i Helse Sør-Øst til å utarbeide retningslinjer for korrekt ventelisteføring Arbeidet påbegynnes 2. tertial og sluttføres i løpet av 2014 Helse Sør-Øst og andre RHF har sammen med Helsedirektoratet sittet i arbeidsgruppe som skal foreslå forbedringer til ventelisterapportering. Rapporten ble sendt ut til høring i 1. tertial Tiltakene som er foreslått i rapporten skal følges opp i løpet av 2014 av Helsedirektoratet og de regionale helseforetakene. Rapport sendt til høring med høringsfrist 1. april. Helsedirektoratet og de regionale helseforetakene arbeider med å implementere tiltakene i løpet av

12 Økonomistyring Strategier og mål Budsjett plan som viser hva aktiviteter kommende periode skal koste Årsrapport aktivitetene foregående periode Side 34 Hvorfor kunne noe om økonomien Sykehusenes økonomi styres etter bedriftsøkonomiske prinsipper Forståelse nødvendig for å kunne kommunisere med ledelse og ansatte Nødvendig for effektiv deltakelse i diskusjoner og medbestemmelse Side 35 Økonomiansvar i sykehus Samfunnsansvar - disponerer offentlige midler Stortinget tildeler sektoren et begrenset handlingsrom, handlingsrommet delegeres til: RHF HF Divisjon Klinikk Seksjon/avdeling Eller er det omvendt? Alle som jobber i sykehusene må bidra til at midlene utnyttes best mulig. Mest mulig gode helsetjenester for hver krone. Hver krone som sløses bort i driften, blir en krone mindre på forskning, utvikling, investeringer og pasienter. Side 36 12

13 Økonomisk styringsregime Et sentralt moment i sykehusreformen var at man skulle innføre et økonomisk styringsregime hvor det skulle synliggjøres at alle innsatsfaktorer har en kostnad, også kapital For å få gode tilpasninger må foretakene gjøre avveininger mellom bruken av ulike innsatsfaktorer arbeidskraft, bygninger og utstyr Frikobler man investeringsbeslutninger og de konsekvensene kostnader ved bruk av kapital har fra de øvrige driftsbeslutningene, får man ikke en god balanse mellom bruken av de ulike innsatsfaktorene 37 Motiverer økonomiske mål? Økonomiske mål og krav må omsettes til noe som både forstås av alle ansatte og som motiverer i det daglige Må fokusere på at man kan skape et mulighetsrom gjennom god drift det skal lønne seg å drive godt det er mulig å skaffe til veie ressurser til investeringer og utviklingsprosjekter gjennom god drift økonomisk kontroll gir frihet! Inntektsfordelingen Helse- og omsorgsdepartementet Helse Sør-Øst RHF Sykehusområde r Sykehusområde r 13

14 Inntektsmodellen for Helse Sør-Øst Strategisk mål om likeverdig behandlingstilbud Ikke felles inntektsmodell etter sammenslåingen Staten har gjennom NOU 2008:2 (Magnussenutvalget) presentert nye kriterier for vurdering av behov for spesialisthelsetjeneste, og har implementert disse for fordeling mellom regionene Hovedkomponentene i inntektsmodellene Behovskomponent Grunntanken er en fordeling av midler basert på en prediksjon av befolkningens behov for spesialisthelsetjenester Kostnadskomponenten En kompensasjon for høye kostnader i behandlingsaktiviteten knyttet til bl.a. forskning, utdanning, ikke-vestlige innvandrere, demografi Mobilitetskomponent Pengene følger pasienten ved behandling utenfor helseforetaket som er tildelt opptaksområdet. Særlig relevant i forhold i spesialisert behandling ved lands- og regionfunksjoner. Inntektsfordelingen i Helse Sør-Øst Inntektsmodellen skal sikre at sykehusområdene kan tilby likeverdige helsetjenester til befolkningen Viktig å etablere en inntektsfordeling som oppfattes som rettferdig Men også helt en sentral lederoppgave å etablere forståelse av at det er harde og ikke myke økonomiske rammer Når rammene er fordelt må fokus rettes mot å løse utfordringene i egen organisasjon 14

15 Kostnadskontroll For å lykkes med god økonomistyring må fokuset være på kostnadskontroll Man kan ikke løse utfordringene gjennom inntektssiden Kostnadskontroll kan bare oppnås der hvor beslutningene som genererer kostnader (og inntekter) tas Gode resultater over tid nås ved kontinuerlig fokus på hvordan man bruker ressurser i daglig drift De økonomiske rammebetingelse er i stor grad forutsigbare fra år til år Budsjett og økonomisk langtidsplan Fra budsjettarbeid på høsten til budsjettarbeid på våren Fra årlig budsjettering til økonomisk langtidsplan Årlig rullering Foreløpige inntektsrammer, foreløpige aktivitetskrav og overordnede prioriteringer gis i juni Årlig budsjett vedtas i november Budsjettering i offentlig sektor Hvordan er det ofte? Visjon/ fag Strategi Budsjett Handl. plan Kommentarer Budsjettprosessen er en del av den totale virksomhetsstyringen Ofte lever visjon, strategi og handlingsplaner sine egne liv i store organisasjoner Uten klare føringer blir ofte budsjettet en videreføring av fjorårets drift Visjon/ fag Strategi Budsjett Handl. plan Samspill mellom visjon, strategi handlingsplan og budsjett sikrer i større grad at virksomheten går i riktig retning Ved endringer kreves det mer av budsjettprosessen Side 45 15

16 Hensikten med økonomisk langtidsplan En konkretisering og konsekvensvurdering av vedtatt strategisk fokus og mål i forhold til økonomiske rammebetingelser for å sikre gjennomføring av eier og styrets vedtak. Et viktig styringsmessig verktøy både for helseforetakene, sykehusene og det regionale helseforetaket. Et samlet grunnlag for vurdering av økonomisk bæreevne for investeringer i et lengre perspektiv, herunder å vurdere nødvendige tilpasninger i dagens driftsbilde for å sikre nødvendige investeringer i fremtiden. Samsvar mellom budsjett og virksomhetsstyring Visjon Kommentarer Et fremtidsbilde - idealet! Strategi Strategi bør være forankret i en uttalt og etablert visjon for virksomheten Handlingsplaner Virksomhetens handlingsplaner operasjonaliserer vedtatt strategi Budsjett Budsjettet reflekterer den strategi og handlingsplan som er lagt for virksomheten Side 47 Fordeling: fra nasjonalt nivå ned til, og inn i, det enkelte sykehus (SiV brukes som eksempel) Statsbudsjettet angir størrelse og rammer for landets helsetilbud Budsjettmidlene fordeles på 4 regionale Helseforetak Helse Sør-Øst angir rammene for hvert enkelt sykehus, bl.a. SIV (Sykehuset i Vestfold) Deretter fordeles midlene internt på klinikker 16

17 Ved SIV gjøres dette som følger: Bestilling gis i form av et oppdrag og bestillerdokument vedtatt i et foretaksmøte Hver klinikk får budsjetter i form av rammer, har stor frihet til disponere årets budsjett for å levere tjenester på eiers bestilling For ledelsen på SIV er det viktigste at: Økonomiske rammer holdes og at Det budsjetterte tjenestenivået (tilbudet til befolkningen) blir levert Månedlig og ved årets slutt avlegges rapporter og regnskaper man må fortelle hvordan året har gått Planleggings- og Budsjettprosess SiV mottar vedtak om neste års budsjett ca. 25. november året før. Dette blir umiddelbart fordelt på klinikker og ansvarssteder. På dette tidspunktet er det begrensede muligheter til å gjøre endringer. Derfor starter budsjettplanleggings-arbeidet på sykehuset for neste år allerede i 1. kvartal året før, basert på foreløpige rammer. Det er viktig at man er «på banen» i god tid. Organisering/beslutningsnivåer på SIV Styre og Direktør (m/administrasjon) Klinikker (7 stk.) Hver klinikk har fra ca. 20 til ca. 50 ansvarssteder Ansvarssteder (Tilsammen ca. 220) De fleste er legeansvarssteder og pleieansvarssteder 17

18 Organisering/beslutningsnivåer på SIV (forts.) Hver klinikk gir sine ansvarssteder et budsjett. Sykehusets arbeid med neste års budsjett starter på klinikk-ansvarsnivå i 1. kvartal året før. Budsjettarbeidet er basert på en foreløpig rammetildeling mottatt fra direktør/styre ved begynnelsen av samme kvartal Sykehusets inntekter Inntekter består av 2 hovedkomponenter: Fast del Faste, 1/12-dels månedlige overføringer fra Helse Øst Variabel del InnsatsStyrtFinansiering-systemet (ISF): overføringer i henhold til behandlinger og diagnoser (somatiske pasientbehandlinger), egenandeler og enkelte takster fra HELFO Innsatsstyrt Finansiering (ISF) (DRG-systemet) Inkluderer innleggelser, dagpasienter og poliklinisk virksomhet. Kostnadsdekningen skal være representativ for grupper, men er for enkeltpasienter ikke presis Utenfor systemet er inntekter fra tjenester som: Laboratorier Radiologi Psykiatri Rusomsorg Disse kommer som HELFO takster. 18

19 Sykehusets inntekter(forts) I tillegg noen mindre poster: Betaling for ferdigbehandlede pasienter som blir liggende (Samhandlingsreformen) Ca. kr pr liggedøgn til berørte klinikker, variabel inntekt Gjestepasientoppgjør. Kostnader og inntekter her blir tatt i administrasjonen Forskning Undervisning Behandling av ikke-vestlige innvandrere Strukturtillegg (gjelder ikke for SiV) Fordeling av inntekter internt på sykehuset Fast del - blir fordelt 7 operative klinikker i form av budsjett En andel beholdes sentralt, administrative kostnader Dvs. alle 7 klinikker har faste inntekter Variabel del - de 3 klinikkene som har pasientbehandling. Beholdes av disse klinikkene NB! dette varierer fra sykehus til sykehus ikke alle sykehus lar berørte klinikker beholde alle sine variable inntekter. Driftskostnader (regnskap) på ansvarssteder Hvert ansvarssted skal hver måned levere et regnskap over medgåtte ressurser. Viser typisk inntekter og utgifter for perioden og akkumulert for inneværende år. Rapportene har en uheldig side Inntekter og overskudd framkommer som negative tall, kan skape unødig forvirring for «ikkeøkonomer». Ellers følger rapportene vanlige bedriftsøkonomiske standarder. 19

20 Direktørens styring av klinikksjefene Årets overskudd for hele sykehuset blir budsjettert av direktør, sentralt på sykehusnivå. For klinikkene er oppdraget å unngå underskudd dvs. minst oppnå et null-resultat, der årets inntekter = årets kostnader. Styring av ledere (klinikker) skjer via resultatmål (oppdragsdokument), hvor det er viktig at: Resultater (tjenester) blir levert jfr. måldokument Regnskapet (pengeforbruk) ikke viser underskudd i forhold til budsjett. Klinikksjefene står meget fritt til hvordan de velger å disponere ressursene for å nå sine resultatmål. Driftskostnader (regnskap) på ansvarssteder (forts.) Dette gir et greit system på regnskapsrapportene, i samsvar med det vi lærte og gjorde på bedriftssimulatoren: Inntekter - Varekjøp - Lønnskostnader - Driftskostnader = Resultat før finanskostnader. - Finansposter = over/underskudd Resultat (Eksempel fra VV) Resultat pr januar 2012 Regnskap denne perioden Budsjett denne perioden Avvik denne perioden Avviks % Regnskap hittil i 2011 % avvik 2012 ift 2011 Basisramme % ,0 % ISF inntekter % ,7 % Gjestepasient inntekter % ,3% Øvrige driftsinntekter % ,2 % SUM Driftsinntekter % ,1 % Varekostnader % ,8 % Gjestepasientkostnader og kjøp av tjenester % ,7% Innleid arbeidskraft % ,3 % Lønnskostnader % ,8 % Avskrivninger % ,2 % Andre driftskostnader % ,1 % SUM Driftskostnader % ,1 % Netto finanskostnader % ,6 % Resultat Herav økning i pensjonskostnader Resultat eksklusiv økte pensjonskostnader Resultat er 11,2 MNOK bak budsjett pr januar inklusiv økte pensjonskostnader Resultat korrigert for økte pensjonskostnader er 3,1 MNOK bedre enn budsjett Resultat pr januar er 10,5 MNOK svakere enn ved samme periode i fjør 60 20

21 Utvikling bruttomånedsverk Sykefravær Penger til drift: likviditet og låneopptak Sykehus kan om nødvendig ta opp lån (kassakreditt) til drift etter godkjenning fra det regionale helseforetaket. Renter på lån blir budsjettert og betalt av sykehuset sentralt (administrative kostnader). 21

22 Hvorfor et sykehus må gå med overskudd Sykehus kan ikke gå med underskudd, fordi da mangler man midler til: a) Drift (bruk av mennesker og utstyr) b) Overskudd til å finansiere investeringer og fornyelser av bygninger, utstyr, IKT-satsning etc. Konsekvenser: Dersom man går i null blir det ikke nok ressurser til å løse oppgavene i pkt. b) Dersom man går med underskudd er det heller ikke nok til å dekke kostnader i pkt. a). Hvorfor et sykehus må gå med overskudd(forts) Sagt med andre ord: Sykehus må gå med overskudd for å kunne ha midler til bærekraftig drift, investeringer og utvikling. Grunnlaget for å kunne foreta investeringer er i hovedsak: Årlige avskrivninger. Å oppnå overskudd fra driften. Uten overskudd kan ikke foretakene gjennomføre nødvendige investeringer. Investeringer og avskrivninger Engangsproblem ved overgang til Helseforetak (bedriftsøkonomiske prinsipper): Ved overtakelse av bygninger og utstyr ble verdi av bygninger og utstyr satt lavt Etterfølgende avskrivningsgrunnlag, som dannet rammer for investeringstildelinger, var for lave Det er også et spørsmål om prisstigning blir tilstrekkelig hensyntatt? Gammelt utstyr blir ofte, erstattet med nytt og mer komplisert utstyr med en høyere pris. Nye IKT-løsninger er ofte dramatisk dyrere enn «gamle» løsninger. 22

23 Behandlings-og beslutningsprosess ved investeringer Budsjettarbeidet for neste år begynner ca. i 1. kvartal året før. Trinn 1: Klinikkene og ansvarsstedenes behov for investeringer settes opp i tre prioriteter: Prioritet 1: Utstyr som må fornyes for å opprettholde eksisterende drift/tilbud. Prioritet 2: Nytt utstyr for å følge utviklingen. Prioritet 3: Fornyelse av utstyr for å gi «et løft i tilbud» - f.eks utstyr til forskning eller til nye behandlingsformer. I praksis er det flere «gråsoner» mellom de ulike grupper. Behandlings-og beslutningsprosess ved investeringer (forts) Trinn 2: Forslagene blir deretter behandlet, prioritert og sendt «oppover» i beslutningssystemet for tilslutt å havne hos ledergruppen/administrerende direktør. Trinn 3: Etter at neste års budsjettrammer er klare (fra myndigheter over sykehuset) blir sykehusets samlede investeringer for neste år behandlet, prioritert og vedtatt. Ut fra disse vedtakene vet man hva som skal anskaffes av utstyr på hvert ansvarssted, hver klinikk, og hele sykehuset Behandlings-og beslutningsprosess ved investeringer (forts) Etter dette er den økonomiske belastningen knyttet til investeringene for hver enkelt klinikk og ansvarssteds regnskaper lik null; dvs. for dem er nå utstyret «gratis» (noe som gjenspeiles i klinikkenes inntektsrammer) Utstyret blir Betalt av sykehuset sentralt og Etterfølgende avskrivninger blir belastet regnskapet til sykehuset sentralt. 23

24 Når regnskapet viser over-eller underskudd på den enkelte klinikk Av og til, og ved enkelte sykehus, tillates det at overskudd kan disponeres av vedkommende klinikk til utstyr foran beslutningsprosess i trinn 3. Dette betyr at klinikker som går med overskudd, blir «belønnet». Det vanlige er at klinikkoverskudd legges til sykehusets totale investeringsramme. Et alternativ kan være at overskudd fra enkelte klinikker planlegges til å dekke underskudd på andre klinikker. Klinikksjefene har et solidarisk ansvar for sykehusets resultat, men det kan hevdes at de som går med overskudd «straffes» mens de som har gått med underskudd blir «belønnet». Fra HSØ ØLP Det planlegges for et historisk høyt investeringsnivå i sum for bygg, medisinsk teknisk utstyr og IKT (2012: 3,5 mrd kroner, 2013: 5,1 mrd kroner, 2014: 5,6 mrd kroner). Det kreves økt aktivitet for å betjene befolkningsveksten. Planlagt vekst vurderes i hovedsak som tilfredsstillende Det konkretiseres i for liten grad i planer/ tallmateriale hvordan kostnadstilpasningen i helseforetakene skal skje. Investeringer fra ØLP Helseforetakene melder om et nivå på nødvendig vedlikehold som er om lag 200 millioner kroner høyere enn de har planlagt med for hvert av årene i planperioden Investeringsplanene for MTU representerer et betydelig løft for utstyrsparken Gjennomsnittlig alder på utstyrsparken var 9,8 år pr Planlagt investeringsnivå medfører at gjennomsnittlig alder reduseres med 2,4 år. Krever stram prioritering! Snittalder medisinsk utstyr pr Akershus universitetssykehus HF Oslo universitetssykehus HF Sykehuset Sørlandet HF Sykehuset i Vestfold HF Sykehuset Telemark HF Sunnaas Sykehus HF Sykehus Innlandet HF Sykehuset i Østfold HF Vestre Viken HF Vektet gjennomsnitt HSØ 6,2 år 11,1 år 9,0 år 9,2 år 8,1 år 9,5 år 10,2 år 9,1 år 9,8 år 9,8 år 24

25 Finansieringskilder Egne midler Likviditet fra drift (avskrivninger og resultat) Salg av eiendeler Interne lån Helseforetakene kan låne av Helse Sør-Øst RHF Eksterne lån Helse Sør-Øst RHF har låneadgang Helse- og omsorgsdepartementet 73 Regional finansieringsmodell er i realiteten interne låneforhold mellom helseforetakene Helseforetakene stiller i fellesskap likviditet til disposisjon for regionale satsningsområder, herunder store byggeprosjekter og IKT Muliggjør raskere gjennomføring av HF 2 Regional investeringene Finansieringsmodell basert på at HF låner ut og får låne kapital til regionale investeringer Gjennomføring av regionale investeringsprosjekter uten økonomisk bæreevne vil skje på bekostning av andre HF investering HF 3 Regional investering RHF HF 1 Regional investering HF 4 Regional investering 25

26 Årsrapport Årsberetning Styrets rapport med hovedlinjer om virksomheten det foregående året: nøkkeltall, utvikling, prioriteringer og vurderinger knyttet til regnskapene etc. Formkrav i retningslinjer for god regnskapsskikk følges. Resultatregnskap Gir uttrykk for resultatet av periodens drift Inntekter minus kostnader forbundet med aktivitet i perioden Balanseregnskap Gir uttrykk for den økonomiske stilling på et gitt tidspunkt Eiendeler minus gjeld = egenkapital Likviditetsregnskap (kontantstrømoppstilling) Gir uttrykk for likviditetsstrømmene i perioden og tilgang på likviditet ved årets slutt Brutto innbetalinger ved salg av tjenester/anleggsmidler/ låneopptak Brutto utbetalinger ved kjøp av forbruksvarer, lønnsutbetalinger, kjøp av utstyr, nedbetaling på lån Side 78 26

27 Ledelsens gjennomgang Styret skal minimum en gang per år ha en samlet gjennomgang av tilstanden i helseforetaksgruppen med hensyn på risikovurdering, oppfølging av internkontrollen og tiltak for å følge opp avvik. Det skal redegjøres for styrets arbeid i årlig melding Totaloversikt over kvaliteten på styringssystemene og tjenestene og om resultatene er som forventet Om det har vært eller er fare for alvorlig svikt på noen områder Ledelsens og styrets grunnlag for beslutning om endringer/forbedringer Ledelsens gjennomgang Områder som ikke er lukket etter forrige ledelsens gjennomgang Oppfyllelse av overordnede krav (lover, forskrifter etc) Gjennomføring av oppdrag og bestilling fra Helse Sør-Øst RHF Håndtering av meldte avvik (meldesystemer og håndtering av konkrete meldinger) Brukerundersøkelser og tilbakemeldinger fra pasienter, pårørende osv Forhold til samarbeidspartnere og kommunehelsetjeneste Interne revisjoner Eksterne revisjoner og tilsyn Planlagte endringer i organisasjonen (omorganiseringer, endring i arbeidsrutiner etc) Avslutningsvis Helsetjenesten står overfor et kontinuerlig omstillingsarbeid for å møte fremtidens behov Aktive tillitsvalgte som bidrar til gode løsninger er en forutsetning for at prosessene, og resultatene, skal bli bra Forutsetter at man har kunnskap om styringssystemet, og kan jobbe innenfor de overordnede premissene som er gitt 27

28 28