Hvitebok for bedre reisemålsutvikling. Hvis man ikke vet hvor man skal, betyr det ikke så mye hvor man går.

Transkript

1 Hvitebok for bedre reisemålsutvikling Hvis man ikke vet hvor man skal, betyr det ikke så mye hvor man går. Statens nærings- og distriktsutviklingefond 2003

2 Tittel: Hvitebok for bedre reisemålsutvikling Forfatter(e): Serie: Mimir AS, prosjektleder Bård Jervan SND-rapport Nummer: Opplag: 11/500 ISSN: ISBN: Gradering: Åpen Dato: Oppdragsgiver(e): Statens nærings- og distriktsutviklingsfond Prosjektansvarlig(e), SND: Ansvarlig enhet, SND: Audun Pettersen Produkt Emneord: Sammendrag: Reiseliv, reisemålsutvikling, prosessverktøy SND har siden 1997 hatt en arbeidsmodell for utvikling av helhetlige og markedsorienterte reisemål. Denne hviteboken beskriver arbeidsmodellen og de erfaringene som vi sitter inne med nå. Målsettingen med Hviteboka er å bidra til bedre prosesser og bedre resultater i arbeidet med reisemålsutvikling. Statens nærings- og distriktsutviklingsfond Akersgata 13. Postboks 448 Sentrum, 0104 Oslo Telefon Telefaks E-post: firmapost@snd.no. Internett: snd.no 2

3 Forord SND har siden 1997 hatt en arbeidsmodell for sitt arbeid med en mer markedsorientert og helhetlig reisemålsutvikling. Modellen er i løpet av disse årene benyttet på en rekke destinasjoner og kontinuerlig videreutviklet. Erfaringene er ikke minst at norske reisemål har så ulik struktur, størrelse og markedsgrunnlag at man ikke kan veilede alle over samme lest. Reisemålsutvikling som tilrettelagt prosess må skreddersys for det enkelte reisemål. Derfor kalles dette en Hvitebok og ikke en veileder. Man må tenke som en stifinner. En stifinner trenger både praktiske hjelpemidler som kart, kompass og GPS dvs. hviteboka. Men også ha evnen til å ta seg fram i terrenget der og da, og være løsnings- og prosessorientert. Målsettingen med Hviteboka er å bidra til bedre prosesser og bedre resultater i arbeidet med reisemålsutvikling. Den skal være et oppslagsverk som beskriver prosesser, faglige verktøy og erfaringer. Målgruppen er SNDs distriktskontorer, destinasjonsselskaper, næringsutviklings- og omstillingsorganisasjoner, reiselivsaktører, saksbehandlere/ planleggere i kommunene, investorer og andre. Arbeidet med Hviteboka er utført ved hjelp fra en ekstern prosjektleder. Audun Pettersen fra SNDs produktdivisjon har vært prosjektansvarlig, mens Toini H. A. Ness (SND Buskerud og Vestfold), Anne Mette Iversen (SND Oppland) og Terje Haugen (SND Nordland) har sittet i styringsgruppen. Prosjektleder har vært Bård Jervan fra Mimir as, mens Torill Olsson og Ove Gjesdal (begge fra Mimir as) og Erik Plathe (Asplan Viak AS) har vært prosjektmedarbeidere. I tillegg har Bruce Ericksson (SE-Grp. Inc.) bidratt med verdifulle innspill og internasjonale erfaringer. Vi ønsker spesielt å takke destinasjonene Geilo, Hovden, Golsfjellet og Narvik for at vi har fått bruke deres materiell som eksempler i Hviteboken. Videre rettes en stor takk til alle som har bidratt med synspunkter og innspill til arbeidet underveis. Arbeidet har pågått i perioden februar-oktober i 2003 og presenterer erfaringene fram til da. Samtidig ser alle som arbeider med reisemålsutvikling at man stadig høster nye erfaringer og ser forbedringer både i forhold til arbeidsopplegg, prosesser og innfallsvinkler. Ikke følg Hviteboka slavisk, men bruk den som et hjelpemiddel i arbeidet med å skreddersy bedre reisemålsutvikling for din destinasjon. Lykke til! Bård Jervan Prosjektleder Audun Pettersen prosjektansvarlig 3

4 Forord Innledning Målsettinger Om begrepene reisemål og reisemålsutvikling Reisemålsutvikling og lokalsamfunnet Kritiske elementer i reisemålsarbeidet Opplegg og gjennomføring Oppdeling i faser Organisering etter Prosjektlederprosessen (PLP) Prosess med mange interesser Plan- og prosessfaglig inspirasjon Forstudien Formål Organisering og prosess Innholdet i forstudien Omfang og arbeidsinnsats Lage et Rammeverk Formål Arbeidsform og organisering Arbeidsmodell og hovedaktiviteter Definere hovedaktiviteter Basishovedaktiviteter og konseptforståelse Konkretisering, rammeverket som helhetlig konsept Eksempel på innholdsfortegnelse Eksempel på visjon og overordnede mål Eksempel på konseptuering av sommerproduktene Nærmere om analyser og vurderinger Generelle undersøkelser Undersøkelser på målgruppenivå Utredninger av stedegne forhold Utrede finasieringsmodeller for fellesgoder og fellestiltak Beslutningsunderlag Utskriving av strategier og konsept Samspillet med offentlig planlegging Trinnvis eller integrert samordning Plan- og bygningslovsrelaterte virkemidler for å sikre ønsket gjennomføring Arealbruk og tilrettelegging i et helhetsperspektiv Studietur som en del av prosessen

5 5. Fra ord til handling Organisering og prosess Organisasjon for gjennomføring av prioriterte tiltak Forankring i forhold til kommunen Prinsippvedtak i kommunen Forholdet til kommunal planlegging generelt Arbeidet med hvert tiltak Sortering og kartlegging av oppfølgingsbehov Prioritering av tiltak og oppfølging Kartlegging av mulige finansieringskilder Kontinuitet i prosessen Vurder tiltak med stor symbolverdi Revideringer og justeringer Kommunikasjon med omgivelsene Løpende informasjon om arbeidet Presentasjon av resultater og plandokumenter Hvem eier reisemålsprosessen videre? Litteraturliste Erfaringsunderlag, reisemålsprosjekter Vedlegg; Vedlegg 1 - Generelt om Prosjektlederprosessen Vedlegg 2 - Interessentanalyser Vedlegg 3 - Markedsinformasjon fra Norges Turistråd Vedlegg 4 - Reiseruteperspektivet - eksempel fra Geilo Vedlegg 5 - Hovedaktiviteter i fas 2 for Narvik Vedlegg 6 - Underlag til kapittel 4.6 Vedlegg 7 - Tre scenariebeskrivelser for Hovden 5

6 1.Innledning Arbeidet med å bistå destinasjonene med prosesser for en mer helhetlig reisemålsutvikling startet med SNDs strategiplan SND og reiselivet i Her fremheves utvikling av attraktive reisemål som en av syv strategier; Behovet for økt satsning på reisemålsutvikling ble senere presisert i Stortingsmelding nr. 15 Lønnsomme og konkurransedyktige reiselivsnæringer ; Formålet med denne Hviteboka er å hjelpe reisemålene med å få frem et rammeverk for en helhetlig utvikling som gir aktørene på destinasjonene hjelp i markeds- og 6

7 produktutviklingen. Bedre reisemålsutvikling er viktig for å styrke destinasjonenes attraksjonskraft gjennom en markedstilpasset utvikling og dermed økt synlighet i markedet i forhold til konkurrentene. Dette vil også gi bedriftene en bedre plattform for lønnsomhet. Sterke strukturendringer i reiselivet øker behovet for en koordinert utvikling, både på destinasjoner med få eiere og destinasjoner med mange eiere. Helhetlige løsninger er kritisk for utviklingen av det stedlige reiselivstilbudet i en tid der moderne turistene blir stadig mer krevende og opptatt av reisemålenes genuine kvaliteter. Bærekraftighet er også en arbeidsbetingelse og et konkurransefortrinn for norske reisemål. Man ser også at egnede areal for reiselivsutvikling er en knapp ressurs mange steder, og derfor blir riktig og langsiktig disponering av kritiske arealer er viktig. I forskningsrapporten Kurs for Norge - en verdiskapende reiselivsnæring (Handelshøykolen BI, 2002) fremheves også det å koble markedsføring og steds- /produktutvikling tettere sammen som en av de fem viktigste utfordringene for å øke verdiskapningen i norsk reiseliv. Norges Turistråd har også tatt opp behovet for et nasjonalt program med fokus på produktutvikling. 1.1 Målsettinger Hviteboka skal være et hjelp til selvhjelp - verktøy for alle som er involvert i reisemålsarbeidet, et oppslagsverk som skal gi faglige råd, beskrive prosessene og overføre erfaringene så langt. Målgruppen er destinasjonsselskaper, næringsutviklingsog omstillingsorganisasjoner, reiselivsaktører, saksbehandlere og planleggere i kommunene, SNDs distriktskontorer, investorer og andre interesserte aktører. Reisemålsutviklingsarbeid er komplekst og må skreddersyes i forhold til utfordringene på det enkelte reisemål. Det er derfor ikke mulig å beskrive alle de problemstillinger og temaer som kan dukke opp i løpet av en prosess. Fokus i Hviteboka er derfor å; Gi en helhetlig gjennomgang av modellen Beskrive viktige erfaringer fra perioden Presentere verktøy og arbeidsmetoder som er utviklet for arbeidet Gi oversikt over sentrale tema og problemstillinger Gi henvisninger til erfaringer, litteratur eller kompetansemiljøer. 7

8 1.2 Om begrepene reisemål og reisemålsutvikling Begrepet reisemål eller destinasjon vil i denne sammenheng bli brukt om et sted som besøkes av tilreisende fordi det har kvaliteter som gjør det attraktivt å besøke. Et sted blir med andre ord først et reisemål når det oppfattes som attraktivt av markedet: Reisemålet (produktet) i turistens øyne er summen av alle inntrykk gjesten får i løpet av den tiden de er på stedet, og de aktivitetene de deltar i. Det er de tjenestene, den servicen, de åpningstidene og det aktivitetstilbudet kunden møter på reisemålet, som legges til grunn for turistens vurderinger. Produktet skapes der og da og konsumeres på stedet. Et reisemål vurderes av en gjest i forhold til forventninger dannet av kunnskap, informasjon, markedspåvirkning og egne erfaringer, og i forhold til mer absolutte og målbare kvaliteter (fysisk standard, etc.) på de tilbudene man benytte. Det er markedet som avgjør om et reisemål er attraktivt eller ikke, og stedets tilbud må alltid sees i forhold til kundenes ønsker og behov. Turister vurderer reisemålet i forhold til egne erfaringer og andre steder de har besøkt. Figur 1.1. Stedets attraktivitet dannes både av de fysiske og produktmessige kvaliteter ved stedet, markedets ønsker og gjestenes egne erfaringer 8

9 Begrepet reisemålsutvikling brukes om en styrt helhetlig utvikling av et steds forutsetninger som reisemål. I et markedsorientert perspektiv betyr dette, som figur 1.2. viser, at man systematiserer den interne prosessen på reisemålet. Men også at denne interne prosessen foregår i en dialog med markedet (den eksterne prosessen), slik at man hele veien har et realistisk bilde av forutsetningene for å lykkes. Figur 1.2 Reisemålsutvikling er en evig prosess Reisemål kan endres og gjøres mer attraktive gjennom systematisk utvikling over tid. I et slikt perspektiv er imidlertid noen forhold å anse som gitte, mens andre kan endres på kort eller lang sikt. Et arbeid med reisemålsutvikling må forholde seg til realiteter, og i den sammenheng er det svært viktig at slike prosesser forholder seg til hva det er realistisk å kunne nedre; Gitte forhold: naturgrunnlag, klima, landskap, kultur/historie, kulturlandskap og dagens kommunikasjonsmessige infrastruktur. Forhold som kan endres over tid: Tilbudet innen overnatting, servering, aktiviteter/skapte attraksjoner og det generelle servicenivået, samt stedlige rammebetingelser for næringsvirksomhet og utvikling (bl. a. kommunale planer) og den politiske styringen av disse. Det visuelle miljøet, tilrettelegging av for eksempel gjestehavner, turstier, parkeringsplasser samt informasjons- og vertskapsfunksjonen på stedet. Forhold som kan endres i et mer kortsiktig perspektiv: Markedsføringen av reisemålet kan endres. Priser kan endres. Organiseringen av reisemålsarbeidet kan endres. Videre kan man endre produktenes kvalitet gjennom serviceutvikling, fysiske forbedringstiltak og bedre tilpasning i forhold til kundene. 9

10 I alt arbeid med reisemålsutvikling er det derfor viktig å stille spørsmål om: I hvilken grad er det gitte forhold som setter grenser for reisemålets utvikling og i hvilken grad er det forhold som kan endres? Hvilke forhold kan endres på kort sikt? Hvilke forhold er mest kritisk for den videre utviklingen sett i et produkt/markedsperspektiv og i forhold til den interne prosessen på destinasjonen? Hvordan avgrense et reisemål? Utgangspunktet for Hviteboka er at man definerer reisemålet til det geografiske området som til det stedet markedet oppfatter som et reisemål. Bakgrunnen for å arbeide med reisemålsutvikling må være behovet for å utvikle den helheten som gjør et slikt område mer attraktivt. Detter er det nivået de lokale aktørene ser at de sammen kan utvikle destinasjonen og skape et bedre totalprodukt. Skissemessig er dette illustrert i figuren under. Figur 1.3. Det stedlige reiselivsproduktet i turistenes øyne Et systematisk arbeid med reisemålsutvikling bygger på en forutsetning om at aktørene ønsker en slik utvikling, og at de ser fordelene. Dette gjelder både næringsaktørene og det offentlige (kommunen). Det er videre en forutsetning av næringsaktørene selv er med på å definere hva som reelt sett er reisemålet, og ikke lar dette defineres av kommunegrenser eller andre mer offentlig definerte regioner eller utenforliggende politiske konstruksjoner (planregioner som RUP, virkemiddelsoner, etc.). 10

11 Figur 1.3 tar utgangspunkt i at reisemålets attraksjonskraft ligger i helheten, at alle tjener på gode helhetlige, langsiktige løsninger. Det er samspillet mellom reiseliv, handel, kultur, kommune og andre aktører avgjør suksessen og derfor må man eie samme visjon og jobbe mot samme mål. Setter man dette inn i et markedsperspektiv, må man kunne styre en helhetlig utvikling av et reisemål i tråd med markedets behov. Reisemålet må derfor ha en felles strategi og en form for stedsadministrasjon (koordinator) som ivaretar denne helheten og som eier det rammeverket som utarbeides som styringsverktøy for utviklingen. Dette er illustrert i figur 1.4. Figur 1.4. Helhetlig bilde av reisemålet i et utviklingsperspektiv De destinasjonene som har kjørt utviklingsprosesser på reisemålsnivå har ofte tatt utgangspunkt i geografiske områder som er mindre enn en kommune (Geilo, ikke Hol Kommune, Golsfjellet, ikke Gol kommune, Hovden, ikke Bykle kommune, etc.) Modellen er så langt ikke utviklet for større regioner. For å kunne lykkes med denne type prosess for større geografiske områder er i utgangspunktet et sterkt enhetlig produkt som naturlig omfatter flere kommuner, for eksempel Lofoten eller Hardanger, der også markedet definerer hele regionen som reisemålet. 11

12 1.3 Reisemålsutvikling og lokalsamfunnet Alle norske destinasjoner kan sies å ha en grad av egne natur- og kulturgitte forutsetninger for å satse på reiseliv. Men all vellykket reisemålsutvikling må skje med utgangspunkt i om og hvordan disse kan utvikles i forhold til markedets behov og ønsker. I den sammenheng er det viktig å se de næringsmessige interessene i forhold til at de samme stedene også er lokalsamfunn. God reisemålsutvikling må balansere alle disse perspektivene. Det er de lokale prosessene og de lokale beslutningene som avgjør hvordan det enkelte reisemål kan og skal utvikle seg. Det er lagt til grunn for Hviteboka at reisemålene skal sees i et helhetlig perspektiv. Det betyr at reisemålsutviklingen tar inn både lønnsomhetsperspektivet og markedsperspektivet, og går slik sett ut over de perspektivene som berøres i tradisjonell planlegging etter Planloven. Samspillet mellom disse prosessene er derfor svært viktig og omtalt i kapittel 4.6. Utgangspunktet er det helhetsperspektivet som er illustrert i fig Figur 1.5. Helhetlig perspektiv på utvikling av reisemål 12

13 1.4 Kritiske elementer i reisemålsarbeidet Kritiske elementer i reisemålsarbeidet er: Lokal vilje til å bruke tid og penger på utviklingsprosesser. Viljen må finnes både hos de private og offentlige aktører og må bekreftes i avtaler, selskapsdannelser/ medeierskap, reguleringsplaner etc. Lokal vilje til å ta konsekvensen av de valg man har gjort, og sikre ressurser til gjennomføringsfasen og bruke det rammeverket man utvikler som styringsverktøy. Å ha med de riktige personene, særlig de med langsiktig forankring til destinasjonen, både næringsmessig, politisk og kunnskapsmessig. Mange investeringer (som for eksempel hytteområder, hotell, opplevelsesanlegg, etc.) lokaliseres en gang for alle. Langsiktighet og helhetlige løsninger som tar vare på viktige naturkvaliteter, kulturgrunnlag/særpreg og fremtidige behov for stedstedsutvikling eller turistnæringen blir derfor viktig. God organisering av prosessen. Klar rolle- og ansvarsdeling mellom aktørene. Prosessene må skreddersyes for hver enkelt destinasjon, og ha fokus på de hovedproblemstillinger som gjelder den aktuelle destinasjon og ikke på generelle utfordringer. 13

14 2. Opplegg og gjennomføring SNDs erfaringer fra arbeid med utvikling, nyskaping og omstilling tilsier at det er hensiktsmessig å legge Prosjektlederprosessen (PLP) til grunn for gjennomføringen av reisemålsprosesser. De sentrale elementene i Prosjektlederprosessen (PLP) er: Faseinndelt utvikling gjennom forstudie, forprosjekt og hovedprosjekt. Oppfølging og kvalitetssikring gjennom måldefinering, beslutningspunkter, milepæler og identifiserte kritiske suksessfaktorer Tydelig ansvars- og rolledeling. 2.1 Oppdeling i faser Arbeidet med reisemålsutvikling er et kontinuerlig arbeid og i utgangspunktet de lokale aktørenes eget ansvar. Der hvor reisemålsarbeidet styrkes gjennom en ekstern medvirkning fra virkemiddelapparatet er det, som i PLP, tre definerte faser: Forstudie fase 1 Utarbeide en situasjonsanalyse for reisemålet som skal beskrive dagens situasjon og peke på muligheter og utviklingspotensial Kartlegge spesielle (lokale) forhold som har særlig betydning for utviklingen Avklare aktørenes vilje til å jobbe videre med et helhetlig rammeverk (fase 2) Utarbeide et Rammeverk for en langsiktig utvikling fase 2 Nærmere analyser av muligheter og potensial, Avklare utviklingsretning (hva slags reisemål skal stedet være, og for hvem) Definere mål og strategier og prioriterte tiltak Forankre valgte strategier og tiltak gjennom avtaler, selskapsetableringer, innspill og endringsforslag i forhold til offentlige planer etc. Fra ord til handling fase 3 Avklaring med kommunen i forhold til kommunal planlegging, arealdisponeringer, saksbehandling i reiselivssaker, etc. Gjennomføring av prioriterte (felles)tiltak Etablere avtaleverk som forplikter partene til finansieringsordninger i forhold til organisering og fellestiltak. Hver fase sees på som selvstendige prosjekter, og organiseringen og finansieringen av de enkelte fasene baserer seg på det. Helt overordnet vil man får tre grunnleggende beslutningspunkter i prosessen: 14

15 1. Beslutning om oppstart Denne beslutningen betinger at det foreligger et lokalt initiativ der både sentrale næringsaktører og kommunen er enige om å sette i gang en reisemålsprosess. I dette ligger det også at disse partene er villige til å finansiere en forstudie og sette ressurser inn i gjennomføringen (for eksempel bruke tid på å sitte i en styringsgruppe). 2. Beslutning om å gå videre etter gjennomført forstudie Når forstudien er ferdig må eierne av forstudien 1 bestemme hvordan det skal arbeides videre. Vil man gå videre og utvikle et rammeverk i tråd med fase 2? Ønsker man å stoppe prosessen fordi det ikke er grunnlag eller vilje til å gå videre? Er konklusjonen at man tar tak i enkelte problemstillinger og jobber videre med dem (uten å gå inn i de videre fasene)? 3. Beslutning om prioritering og oppfølging av Rammeverket (fase 2) Fase 3, fra ord til handling må baseres på hva eierne av Rammeverket mener er viktigst å komme i gang med, og få realisert tiltakene man er blitt enig om i fase 2. Figur 2.1. Modell for reisemålsutvikling i tre faser Etter at destinasjonen gjennom arbeidet med disse fasene har etablert en struktur og en systematikk for utviklingen, forutsettes det at reisemålene selv ivaretar videreføringen. 1 I Hviteboka vil de som har finansiert prosessene bli omtalt som eierne. Dette eierskapet må være forankret i næringsaktørene på det enkelte reisemålet 15

16 Som vist i figur 2.2. vil en kontinuerlig revisjon av rammeverket med nye prioriteringer og tiltak være å se på som en evig prosess. Som også skyldes at markedet og konkurranseforholdene vil være i en kontinuerlig endring. Figur 2.2. Reisemålsutvikling er en evig prosess Rulering av rammerverket og løpende prioritering av tiltak som skal iverksettes er destinasjonenes eget ansvar 2.2 Organisering etter Prosjektlederprosessen (PLP) I vedlegg 1 er det gitt en utførlig beskrivelse av hvordan man organiserer prosjektarbeid i henhold til PLP. Under vises de tilpasninger som er gjort i forhold til arbeidet med reisemålsutvikling. Prosjektansvarlig (PA): Prosjektansvarlig har det overordnede ansvaret for at målene for arbeidet nås. Han/hun er prosjektets styreleder. Prosjektansvarlig skal være en aktiv støttespiller for prosjektleder, har ansvar for at avtalte ressurser blir gjort tilgjengelige og står for kommunikasjon med omverdenen, se også kapittel 6. Dette bør være en samlende person med sterk forankring i reiselivet på destinasjonen. Prosjektleder (PL): De fleste prosjektene benytter en innleid rådgiver 2 eller en frikjøpt lokal person som prosjektleder. Dette avhenger litt av hvilken fase man er i. PL er prosjektets daglige leder og rapporterer til PA. PL må ofte også. Prosjektleder må ha fokus på faglige og prosjektrelaterte problemstillinger, holde trykk på framdriften og må være fortrolig med prosessorientert utviklingsarbeid. Styringsgruppe (SG): Det er SG som sammen med PA fatter vedtakene i prosessen, basert på at PL presenterer faglige underlag for problemstillingene. Dette betyr at SG-møtene også blir 2 Kontakt SND for liste over miljøer som har gjennomført reisemålsutviklingsprosesser 16

17 de reelle beslutningspunkter for arbeidet. SG er det viktigste fora for å forankre de veivalg og forslag som utarbeides i de ulike fasene. Dette synliggjøres gjennom at styringsgruppens deltakere også signerer dokumentet/planen ved fasens slutt. Dette gjøres i praksis gjennom at de signerer forordet. En eventuell dissens 3 fra SG-medlemmer må også framkomme her. SG sine medlemmer har også mange ganger en viktig rolle når det gjelder å kommunisere valgte løsninger og styringsgruppens vedtak utad. Styringsgruppen settes sammen for hver fase. Det viktige er å ha med aktører som er riktig i forhold til oppgaven som skal løses; Har en sentral posisjon på reisemålet Som representerer viktige aktører / aktørgrupperinger Som har tillit og oppslutning lokalt Som selv har et langsiktig perspektiv på utviklingen av reisemålet Som vil bruke tid og krefter på en slik prosess Det er særlig viktig at sentrale næringsaktører er representert. Referansegrupper og andre lytteposter For å sikre prosjektets forankring er det hensiktsmessig å etablere lytteposter mot aktører utenfor styringsgruppen. I modellen er det derfor lagt opp til åpne møter (referansegruppemøter) særlig i fase 2, der alle relevante aktører inviteres til å delta. Hensikten er at møtene skal fungere som en lytteposter for styringsgruppen og prosjektledelsen. I tillegg er det viktig å ha dialog med alle sentrale aktørgrupper eller aktører, gjerne særmøter tidlig i prosessen for å få informasjon om synspunkter og tanker. Senere i arbeidet brukes lyttepostene når man presenterer forslag til konsept og for eksempel vil diskutere forslag med særlig betydning for en aktuelle gruppering eller aktør. Det kan være for eksempel en Handelsstandsforening, et grunneierlag, en hytteeierforening eller en lokal klatreklubb. 2.3 Prosess med mange interesser Det er viktig at man på et tidlig stadium skaffer seg oversikt over de ulike aktørenes interesser og ståsteder. All erfaring tilsier at en rekke ulike paroler kommer opp i løpet av prosessen, som foregår på en arena der man ikke har noe organisasjonsmessig instruksjonsmyndighet i forhold til de mange aktørene som blir involvert. 3 På Hovden valgte to SG-medlemmer å ta dissens på grunn av det anbefalte utbyggingsforslaget for skisenteret, og begrunnet dette i egne vedlegg som følger planen 17

18 Figur 2.3. Paroler med ulike synspunkt er en del av arbeidet med reisemålsutvikling Erfaringsmessig er det enighet på destinasjonen om at man må gjøre noe for å få til en bedre utvikling. Det betyr at man ser at man trenger en reisemålsprosess, at man kjøper den innledende argumentasjonen og er relativt enig om mange ting. Det kan man kalle et harmonifelt. Etter hvert som prosessen medfører at man må prioritere, velge noe ut, endre spilleregler, ta i bruk nye arealer og eventuelt legge vekk forslag, oppstår det man kan kalle et konfliktfelt. Dette er illustrert i figuren under. Figur 2.4. Aktørbildet i reisemålsutvikling (bearbeidet etter Dag Ørjansen, HiL) 18

19 I arbeidet med å forutse hvilke posisjoner de ulike aktørene vil innta i prosessen, kan det være hensiktsmessig å foreta en såkalt interessentanalyse. Det vil si at PA og PL evt. sammen med SG systematiserer et bilde av aktørsituasjonen på reisemålet. Hensikten er å være forberedt på de diskusjoner og eventuelle konflikter som vil kunne komme i prosessen, enten tidlig eller sent. I vedlegg 2 er det gitt et eksempel på hvordan man kan gjøre en interessentanalyse. Det er viktig at alle sentrale aktører eier disse utfordringene og ser betydningen av å drive prosessen framover innenfor harmonifeltet. Det finnes ingen eksempler på at man ikke kommer inn i konfliktfeltet, dvs. situasjoner der det oppstår motsetninger eller betydelig uenighet. Det kan gå på arealbruksprioriteringer, markedsmessige valg, prioriteringer av tiltak på destinasjonen og forslag som fører til omfordeling av verdier Plan- og prosessfaglig inspirasjon Allerede i 1973 presenterte den anerkjente planteoretikeren Andreas Faludi i boka A Reader in Planning Theory en ny skoleretning innen planlegging kalt The Science of Muddling Through. En skoleretning som nå brukes i mange land og i mange sammenhenger og tar utgangspunkt i at planleggerne stiller seg ute i virkeligheten og diskuterer, forhandler, konsulterer og spiller opp ulike veivalg og løsninger i møte med aktører og parolebærere som forventes å forsvare egne interesser. Muddling Through henspiller på at veien til dels må bli til mens man går, men uttrykket betyr også på at man skal komme ut i den andre enden med suksess. Erfaringene med forrige generasjon reiselivsplaner på norske reisemål er at de var velformulerte og faglig fornuftige, men at de i liten grad ble gjennomført. Prosessene som ble knyttet til utarbeidelsen ble ofte for vage og viljen til gjennomføring for uforpliktende. Modellen som er nedfelt i denne Hviteboka er også utarbeidet med denne erfaringen i minne. Målet er å beskrive prosesser som baserer seg på at arbeidet med reisemålsutvikling nettopp skal foregå der ute i virkeligheten. Det handler om å skape dialog og et resultat som eies av de lokale aktørene, og at prosessene blir tilpasset det enkelte reisemåls behov og vilje til å gjennomføre. Da er The Science of Muddling Through nyttig lærdom. 4 For eksempel nye hytteområder der noen får de verdifulle tomtene på sin eiendom, mens andre bare får friområdene. 19

20 3. Forstudien Dette kapitlet skal: Gi en generell beskrivelse av forstudien som helhet Gi en sjekkliste på hvilke elementer forstudien bør ta opp Henvise til noen verktøy og modeller som kan benyttes Påpeke områder som særlig kan være kritisk for vellykket resultat 3.1 Formål Formålet med forstudien er avklaringer. Det er viktig for SND og virkemiddelapparatet å kunne medvirke til gode reisemålsprosesser, men også å kunne sette krav til destinasjonenes vilje til å gjennomføre dem. Konklusjonene i forstudien blir derfor et viktig beslutningspunkt. Forstudien skal Avklare nåsituasjon, problemstillinger og muligheter for reisemålet gjennom en situasjonsanalyse som belyser dagens produkt/markedsdimensjon og gjennom en SWOT-analyse 5 av dagens situasjon. Få fram en oversikt over aktuelle saker og spesielle problemstillinger, kommunale planer, etc. og som er viktige i forhold til den videre utviklingen av reisemålet. Avklare aktørenes ønske om videre prosess (dvs. i forhold til fase 2 og fase 3) 5 En SWOT-analyse er en gjennomgang av dagens sterke og svake sider ved reisemålet, samt muligheter og trusler for den videre utviklingen. 20

21 Forstudien er også en prosess som skal gi aktørene en felles forståelse av hvor man vil som reisemål, dvs. hva slags reisemål skal vi være, og hvem er det som først og fremst skal like seg her? Faglige verktøy og diskusjoner med ulike aktører og interesser er sentrale forutsetninger for å få til en felles forståelse. Forstudien skal gi en avklaring på om aktørene ønsker å gå videre eller ikke. I denne avklaringen ligger også eventuelle geografiske avgrensninger av destinasjonen og noen grunnleggende prioriteringer for det videre arbeid. Videre om det er spesielle lokale problemstillinger som skal tas opp (På Norefjell handlet det om hele vann- og avløpsløsningen på fjellet, på Geilo bl.a. om revisjonen av Kommunedelplanen for Geilo). 3.2 Organisering og prosess Forstudien organiseres med prosjektansvarlig (PA), prosjektleder (PL) og styringsgruppe (SG). Hvor mange SG-møter som bør avholdes avhenger av prosessen på hvert sted. Som regel varer forstudien i 3-6 måneder. Det er viktig å holde framdrift, og månedlige møter er ofte hensiktsmessig. For å få til en god prosess og et godt faglig resultat, er det viktig at både PA, SG og PL, har; samme forventninger til den fasen man skal gjennom samme kunnskap om hva som er formålet med forstudien samme forståelse av hvilken rolle den enkelte har. Det er derfor viktig å gi en innføring i PLP i starten av prosessen, og sørge for at de som involveres får en forståelse av formålet og innholdet i alle tre fasene i prosessen. En vellykket forstudie er avhengig av at PL får all relevant informasjon omkring de problemstillingene som forstudien skal belyse. Siling av hva som er relevant informasjon skal gjøres av PL/PA og ikke av de lokale aktørene. Det er derfor viktig at PL har god kontakt med de sentrale aktørene på reisemålet. Arbeidet er også avhengig av gode diskusjoner i SG. Det er PA som har ansvar for møteledelsen. PL forbereder sakene og den faglige gjennomgangen av sakene. Han/hun er derfor helt sentral når det gjelder å legge grunnlaget for en strukturert diskusjon i møtene. Det er viktig at arbeidet med forstudien blir kjent blant aktørene på reisemålet. Det kan derfor være hensiktsmessig å ha et åpent møte også i forstudien for å presentere opplegget og problemstillinger rundt en fremtidig utvikling. Det er i alle sammenhenger viktig at alle har mulighet for å bli hørt. 21