Revidert Handlingsplan 2016

Transkript

1 Revidert Handlingsplan 2016 Juni

2 Innholdsfortegnelse Om revideringen av Handlingsplanen... 3 Om strategien så langt... 3 Mulige årsak-virkning-forhold som ønskes utprøvd med omstillingstiltak... 4 Ny tredeling av innsatsområdene... 9 Innledning Mål Omstillingsarbeidets mål Effektmål Fokusområder for å nå disse målene Innsats Innledning Innsatsområder Fiskeri, marin industri og primærnæring Reiseliv og opplevelser Teknisk service, plan, bygg og anlegg Finansiering

3 Om revideringen av Handlingsplanen Rammene rundt Flakstad Utvikling endres en del for tiden. Selskapet skal inn i sin såkalte videreførings-fase. Den nye fylkesråden for næring har også bedt selskapet være tydelig på sin strategi i siste fase av omstilling. Dette gjør at det har oppstått et ønske om å revidere årets planer. Denne revideringen av årets handlingsplan er et forsøk på å gi noen svar på de endringene og utfordringene som styret ser og forsøker å adressere. Grunnen til at dette blir gjort som en revidering av Handlingsplanen er for å synliggjøre hvordan eventuelle nye formuleringer av planer og mål henger sammen med det som allerede er vedtatt og som ligger til grunn for slik selskapet drives i dag. Helt konkret kom det innspill fra fylkesrådet om at man i omstillingsarbeidet bør fokusere mer på tiltak som gir omstilling av rammebetingelser og mindre på såkalte honningkrukke-tiltak. Innspillet var formulert slik i referatet fra styremøte : «Det er behov for en spissing av strategien mot det som gir langsiktig omstilling. Fylkesrådet vil gjerne se en tydeligere strategi på omstilling fremover.» Styret ba i forlengelse av dette om at det ble skapt en ny plan med tilhørende budsjett for resten av 2016 som skaper en tredeling av tiltakene i Flakstad Utvikling etter følgende tre kriterier: 1) Store næringsprosjekt 2) Egne prosjekter 3) Honningkrukke Tanken er at dette skal synliggjøre hvordan man jobber langs flere linjer for å skape nødvendig omstilling. Om strategien så langt Følgende overordnede rammer er gitt fra omstillingsplanen. Denne er vedtatt både av kommunestyret og omstillingsstyret og har ligget relativt fast gjennom hele omstillingsperioden: Visjonen for omstillingsarbeidet er: VÅRT FLAKSTAD. VÅR FRAMTID! Sammen går vi foran og skaper verdier basert på lokale ressurser og kystkultur. Målet er å skape en attraktiv kommune gjennom nyskaping av lønnsomme arbeidsplasser. Sammen med næringslivet skal vi bidra til brutto 50 nye arbeidsplasser i perioden I samhandling mellom kommune, bedrifter og lokalsamfunn for øvrig skal vi bidra til å bryte den nedadgående trenden i befolkningsutvikling, slik at befolkningen i første rekke stabiliserer seg på ca innbyggere. Det satses på tre gjennomgående og overordnede strategier for å oppnå målet: Nyskaping, utvikling og entreprenørskap i eksiterende og nye virksomheter Kompetanseutvikling og rekruttering av unge Samarbeid og samhandling lokalt og regionalt Disse tre innsatsområdene er gitt en hovedprioritet: 1. Fiskeri, marin industri og primærnæring (mål 20 nye arbeidsplasser) 2. Reiseliv og opplevelse basert på natur og kultur (mål 15 nye arbeidsplasser) Teknisk service, plan, bygg og anlegg (Mål 15 nye arbeidsplasser) 3

4 Denne strategien er gitt følgende visuelle utforming i den overordnede omstillingsplanen: Visjon: VÅRT FLAKSTAD. VÅR FRAMTID! Sammen går vi foran og skaper verdier basert på lokale ressurser og kystkultur. Mål: Omstillingsarbeidet er å skape en attraktiv kommune gjennom nyskaping av lønnsomme arbeidsplasser. Sammen med næringslivet skal vi bidra til brutto 50 nye arbeidsplasser i perioden I samhandling mellom kommune, bedrifter og lokalsamfunn for øvrig skal vi bidra til å bryte den nedadgående trenden i befolkningsutvikling, slik at befolkningen i første rekke stabiliserer seg på ca innbyggere. Nye arbeidsplasser Mål: Flakstad skal ha brutto vekst på 50 arbeidsplasser innen utgangen av 2017 Bolig og planarbeid for næringsvennlig kommune Mål: Flakstad sin befolkning skal stabiliseres på 1360 innbyggere Hovedansvarlig for strategisk satsing: Omstillingsprogrammet Hovedansvarlig for strategisk satsing: Flakstad Kommune Innsatsområder: Prioriterte strategier Fiskeri, Marin industri og primær-næring Reiseliv og opplevelse Teknisk service, bygg og anlegg Utvikling av helhetlig boligtilbud Planarbeid for nærings- og boligutvikling Tilrettelegging for industri- og fiskerihavn er med service og boligtilbud. Mulige årsak-virkning-forhold som ønskes utprøvd med omstillingstiltak I tidlig fase av omstillingsperioden ble det gjort en del kartlegging for å forstå hvor skoen trykker, hva som ser ut til å være problemet og hva som vil være utløsende for nyskaping i kommunen/ området. Vi kan grovt sett si at vi har funnet følgende trekk som er lagt til grunn i det videre arbeidet og som har vært styrende i jobben med å operasjonalisere strategien dvs. å skape en plan for hvordan strategien skal omsettes i praktisk arbeid i omstillingsselskapet og hvilke tiltak som dermed må prioriteres: Identifisert problem: Fiskeri (flåte): Verdikjeden er fraksjonert med store transaksjonskostnader for å få råvarer ut fra første ledd (flåte). Det finnes større og sterkere aktører lengre frem i verdikjeden som legger negativt prispress nedstrøms i verdikjeden (dvs. mot tidligere ledd). Store deler av verdier fra fisk akkumuleres hos de store aktørene og sendes ikke tilbake i verdikjeden for å investere i ny verdiskapning. Man kan gjerne sammenligne verdikjeden innen fiskeri med verdikjeden for oppdrett, hvor det har skjedd en betydelig vertikal integrering i verdikjeden. Dette reduserer transaksjonskostnadene fra første ledd og fremover. Det gjør også at kapital som tjenes ved handel med fisk returneres til første ledd hvor det gir grunnlag for investeringer og bedre høsting av fremtidige råvarer. Problemet er med andre ord strukturelt på nasjonalt nivå. Aker-systemet har forsøkt en modell med vertikal integrering innenfor fiskeri, men med dårlig hell. Andre modeller kan med andre ord forsøkes for å redusere transaksjonskostnadene lokalt og for å sikre at fisken eies lengre frem i verdikjeden. Hypotesen er at dette vil øke verdiskapningen lokalt. Mulig løsning: 1) Skape et mini-samarbeid som tester ut om det er mulig å få til større verdiskapning dersom fiskerne inngår i et (vertikalt) samarbeid som eier fisken helt til den selges til en kunde lengre frem i verdikjeden. 2) Legge til rette for samarbeid i flåteleddet (horisontalt) og etablering av større rederienheter som kan ta høyere biologisk risiko ved å eie råvaren sin lengre frem i verdikjeden. 4

5 Hvordan er dette møtt med tiltak i regi av Flakstad Utvikling: 1) Mini-samarbeidet Nusfjord Fisk AS er skapt for å vinne erfaringer med verdiskapning når man får til et formelt samarbeid som involverer alle ledd i verdikjeden fra flåte til og med en storhusholdningskunde. Erfaringene så langt er at samarbeidet fungerer. Selskapet driver for egen maskin og ligger an til å tjene penger etter sesongen Mye gjenstår imidlertid fortsatt før man kan si sikkert om dette er en modell som kan kopieres til andre. Dette vil eventuelt bli en av sen-virkningene av omstillingsarbeidet i Flakstad. 2) Flakstad Utvikling har gjennomført en forstudie for å avdekke om det er grunnlag for å skape større rederigrupper i Flakstad (horisontalt samarbeide). Studien viste at det finnes både kapital og vilje til dette, men at det mangler organisatoriske og administrative ressurser. Dette førte til at man i 2016 vedtok å gå ett skritt videre langs denne veien ved et forprosjekt for å skape et rederikontor i Flakstad. Identifisert problem: Fiskeri (land): Fiskemottakene har vært i en omfattende endring de siste 50 årene. Man kan trolig si at den gamle væreier-strukturen nå er borte. Fiskemottakene er i dag bedrifter som får fisk på land, sløyer, håndterer, iser og pakker fisken for videretransport. Den dominerende posisjonen som disse anleggene tidligere hadde også i handel med fisk er i dag betydelig svekket. De opplever selv at de presses på pris fra alle kanter. Håndtering av et kilo fisk over kai til et mottak gir anslagsvis et bidrag på kr 1-1,5 for anlegget. Sett i sammenheng med en betydelig innstramming på hygiene og rapportering fra myndighetene har dette bidradd til å tappe denne sektoren for kapital. Inntrykket i dag (i tabloid formulering) er at sektoren lever på «gammelpenger» ved at de finansierer ny drift med salg av tidligere tomter/ bygninger. Denne situasjonen ble betydelig forverret gjennom finanskrisen fra Svært mange fiskemottak hadde blitt ofre for bankenes råsalg av finurlige spare og valuta-produkter tidlig på 2000-tallet. Anleggene trodde produktene fungerte som valutasikring. Da risikoen i disse produktene traff bankenes kunder i 2009 sendte det mange anlegg til skifteretten. Mange andre ble fullstendig tappet for egenkapital. Dette har svekket denne næringen betydelig og redusert dens rolle som drivkraft i lokal omstilling og satsing. Lønnsom drift på landsiden i dag krever høyere volumer enn tidligere og med betydelig lavere marginer. Sektoren som sådan ser ut til å være dårlig rustet til å klare denne overgangen selv etter at den ble tappet for kapital i Største gjenværende anlegg i Flakstad var for eksempel gjennom gjeldsforhandling i skifteretten i denne prosessen og kom ut av det med en betydelig negativ egenkapital. Til tross for bedriftens størrelse, har det redusert deres evne til å finansiere egen omstilling på kort sikt. Problemet her er med andre ord også strukturelt og kan lettest forstås i en nasjonal kontekst som gir lokale utslag. Mulig løsning: 1) Bidra til enkelt-tiltak som gradvis bedrer kapitalsituasjonen i selskapene og gjør dem bedre i stand til å finansiere seg selv og dermed hjelpe seg selv på sikt. 2) Bidra til gjennomføring av tiltak på bedriftsnivå som bygger opp mot langsiktige målsetninger 3) Bidra til at land-anleggene inngår i samarbeidskonstellasjoner både horisontalt og vertikalt som kan bedre total avkastning på lokal kapital innenfor sektoren. (Se også flåtesiden) 4) Bidra til at anleggene kan finne nye driftsmodeller som gjør at de kan organisere seg mot en ny forretningsmodell. 5

6 Hvordan er dette møtt med tiltak i regi av Flakstad Utvikling: 1) Det er gjennomført flere enkelt-tiltak sammen med Harald Johansen AS på Ramberg som alle kan bidra til at det anlegget gjenvinner deler av sin finansielle styrke. 2) Det er gjennomført flere tiltak på bedriftsnivå som peker mot mer langsiktige mål og endring/ tilpasning av strategi i takt med at markedet endrer seg. Slike tiltak er igangsatt i Lofoten Klippfisk AS, Harald Johansen AS og JM Langaas AS. Tiltakene omfatter alt fra deltagelse i SMB Utvikling til utarbeidelse av nye markedsplaner, planer for nye produkter og nye strategier. 3) Bjørn Gjertsen AS deltar i det vertikale samarbeidet Nusfjord Fisk AS. Hans rolle er å håndtere kvalitetsfisk fra bestemte fiskere til anlegget i Nusfjord. Spesialsortering av denne fisken gir høyere betalt både til fisker og landanlegget. 4) Det er igangsatt ett prosjekt ment for å bidra til at Sufi AS får jobbe videre med sin modell som innebærer at de organiserer seg helt bort fra tradisjonell mottaksdrift. Selskapet ønsker å spesialisere seg innenfor leie-produksjon av tørrfisk og er i dag landets største anlegg målt i tonn produsert tørrfisk. Selskapet har gått fra være tappet for kapital til å være stort og sunt og med et betydelig vekstpotensial på ganske få år. Ett prosjekt med Harald Johansen AS for etablering av et nytt produktsegment (gammelsteik) ble også igangsatt, men ble satt på vent da man fant at det lå store tekniske begrensninger for tiltaket i selskapets bygningsmasse. Tiltaket vil trolig gjenoppstå når disse problemene er løst. Identifisert problem: Turist-industri/ reiseliv: Da omstillingsarbeidet startet fantes det er regional rapport som gjennomgikk problemområder innenfor reiseliv/ turisme i Lofoten. I egen regi ble det startet en kartlegging for å se om funnene i denne var sammenfallende med bransjens egen opplevelse av situasjonen i Flakstad. Vi fant stor grad av sammenfall mellom problemene som i hovedsak var: 1) Næringen er ekstremt fraksjonert. Det samarbeides lite på tvers av anleggene både formelt og uformelt. 2) Næringen er preget av små enheter med dårlig lønnsomhet. Selv kommunens største turistanlegg slet med å få omsetningen opp på et nivå som sikret god, forutsigbar og lønnsom drift. 3) Næringen var ekstremt fokusert på senger og frokost og hadde svært få andre produkter for salg som kunne styrke omsetningen. 4) Næringen mangler et tydelig lokomotiv som kan skape utvikling og dra med de andre. 5) Store deler av næringen var preget av et forestående salg/ generasjonsskifte som la en demper på viljen til å satse/ fornye. 6) Sesongen var veldig snevert definert til sommeren (ca. 90 dager). Etablerte bedrifter var meget engstelige for å påta seg ekstra risiko ved å holde åpent utenfor den etablerte sesongen. Dette gjorde også at det var vanskelig for driverne å ha turisme som heltidsjobb. 7) Transport mellom anleggene er et vedvarende problem som hindrer kunder ved ett anlegg å kjøpe produkter som fysisk er på et annet anlegg. Mulige løsninger: 1) Man skaper forsøk med formelle og uformelle samarbeid horisontalt i næringen for å avdekke om det gir høyere verdiskapning i næringen. 2) Tiltak kan innrettes for å hjelpe enkelt-bedrifter il å løfte seg over kritiske omsetningsterskler og til å holde åpent i skulder-sesonger for å skape mer-inntekt som rettferdiggjorde at anlegget ble en/ flere helårsarbeidsplasser. 3) Det bør skapes salgbare produkter av ting som turistene etterspør og som allerede finnes, men hvor koblingen mellom tilbud og etterspørsel ikke er etablert ennå. 4) Satsingen innrettes mer mot det anlegget som har potensial for å bli næringens lokomotiv i kommunen. 5) Tiltak bør innrettes for å avlaste risiko der anlegg ønsker å holde åpent utenfor sesong. 6

7 6) Tiltak bør innrettes for å skape en logistikk som gjør det enklere for de besøkende å komme seg mellom A, B, C og D i kommunen. Man valgte i denne sammenheng å la være å innrette spesifikke tiltak rettet mot anlegg som var til salgs eller hvor et generasjonsskifte var nært forestående. Dette bunnet i at motivasjonen for å bidra aktivt var dårlig i de aktuelle bedriftene og fordi det var vanskelig å se at et salg i seg selv skal være omstilling. Hvordan er dette møtt med tiltak i regi av Flakstad Utvikling: 1) Det er skapt både samtale og samarbeidsarenaer innenfor reiselivsnæringen i kommunen. Arenaen kalt «Reiselivslunsj» er et fast månedlig treffpunkt som samler aktørene til uformelle samtaler over felles lunsj, gjerne med en innledning i regi av Destination Lofoten eller andre aktører. Flakstad Utvikling skapte også Samarbeidsarenaen kalt «Salg på tvers» for å forsøke å formalisere samarbeid som sprang ut av samtaler i reiselivslunsjene. Hovedfokus i «Salg på tvers» var: a) Skape opplevelsesprodukter som kan selges over disk på de respektive anleggene. b) Skape et system for salg av slike produkter hvor man tildeler hverandre provisjon for salget. 2) Tiltak er innrettet mot bedrifter som Glasshytta på Vikten for å sikre tilstrekkelig omsetning til at bedriften kan holde åpent på årsbasis. Tiltaket har lykkes. Tiltaket er innrettet mot bedrifter som Nusfjord AS for å skape nye turistsegmenter som rettferdiggjør at sesongen blir lengre enn tidligere. Tiltak er gjennomført innenfor segmentet turistfiske, nordlys, forskning (forskningsstasjon), etc og har gitt en betydelig omsetningsvekst i anlegget. Det drives nå i hovedsak lønnsomt og har belegg en betydelig større del av året, noe som betyr at restaurant og andre fasiliteter er åpne også for lokalbefolkningen. 3) Fiskerne fantes og turistene ønsket å komme seg på havet. For kort tid siden opplevde fiskerne at det var regulatorisk vanskelig å drive med turistfiske og at det var vanskelig å tjene penger på aktiviteten. Et tiltak ble innrettet for å skape en modell som åpnet denne koblingen og som sikret at fiskeren kunne drive lønnsomt fiske med turister i tråd med gjeldende regler. Rolf Helge Eriksen (MK Simar) var pilot for denne modellen og han driver i dag meget lønnsomt innenfor denne delen av sitt virke. Han jobber for tiden med ekspansjon innenfor turistfiske. Flere andre fiskere følger nå i hans fotspor og ønsker seg dette som binæring til tradisjonelt fiskeri. 4) + 5) Nusfjord er et av stedene som har en naturlig attraksjonskraft i Lofoten og et stødig og solid antall besøkende. De har også eiere som er villige til å satse, gitt at de rette tiltakene identifiseres. Eierne er her utfordret på en lang rekke prosjekter som har vært myntet mot å legge nye segmenter til deres kundebase. Segmentene er komplementære og gir dermed grunnlag for belegg også utenom sommersesongen. Turistfiske fra Nusfjord er suksessfullt etablert. Forskere og studenter som reise-segment er utredet og en lab og forskningsstasjon er etablert på anlegget. Nordlys-turisme er utredet og et nordlys-observatorium er under planlegging og vil trolig bli reist i 2016 eller I tillegg har Nusfjord Fisk AS lagt sin aktivitet i det gamle fiskebruket i Nusfjord. Dette skaper en mer genuin fiskeværs-kulisse for de tilreisende, noe som har verdi for innsalg på vinter/ vår. I sum har dette bidradd til å løfte omsetningen i anlegget slik at det i dag tjener penger for både eiere og drivere. Potensialet er stort for at omsetningsøkningen vil fortsette i tråd med at man får jobbet opp større volumer innenfor de forskjellige segmentene. 6) Ett tiltak ble gjennomført for å utrede muligheter for en egen skyttelbuss på kryss og tvers av anleggene i kommunen. Tiltaket ble diskontinuert på grunn av regulatoriske utfordringer. 7

8 Identifisert problem: Teknisk service-/ bygg og anlegg: Denne sektoren er både kapital-intensiv og areal-intensiv. Den er helt avhengig av et godt grensesnitt mot kommune og andre regulatoriske myndigheter for ekspansjon eller endring. Næringen forteller om problemer med å få tilgang på kapital, arealer, arbeidskraft og ikke minst hensiktsmessige boliger til eventuelle nyansatte. Problemstillingen her krysser med andre ord inn også mot kommunen som eier og deltager i omstillingen. Helt konkret etterlyser næringen gode planer som gir dem tilgang både på boligtomter og på tomte-areal til nye industribygg. Da omstillingen startet var mange av den oppfatning at Kystverket var et reelt hinder for etablering av ny industri på det store industri-området på Ramberg. Dette ble raskt avkreftet og Kystverket ble bragt på banen for å bidra til etableringer der. En utfordring her er imidlertid at disse problemene er knyttet til så mange sektorer ikke minst boligsektoren, hvor vi har avdekket et dysfunksjonelt boligmarked. Mulige løsninger her er å forsøke å bidra mot en løsning langs flere akser samtidig: 1) Bidra til å konkretisere planene for lokale bedrifter, slik at de kan prosjekteres og finansieres. 2) Bidra til en kartlegging av boligmarkedet og peke på hvordan dette kan styrkes. 3) Bidra til at kommunen bli mer bevisst hvor viktige de er som premissleverandør og tilrettelegger som kan bidra mer aktivt til lokale satsinger. Hvordan er dette møtt med tiltak i regi av Flakstad Utvikling: 1) En lang rekke bedrifter har bidradd i programmet SMB utvikling hvor de har fått bistand til å jobbe med planer. Bedrifter som Berres Bil og Båt AS, High Tech industries AS, Harald Johansen AS, Lofoten Tours, Eriksen Bil AS, Lofoten Klippfisk AS og flere deltok og fikk hjelp til gjennomgang av sine planer. 2) Det ble laget en egen studie som sammenlignet boligmarkedet i Flakstad med boligmarkedet i sammenlignbare kommuner. Det ble avdekket at Flakstad har et dysfunksjonelt boligmarked som best kan rettes ved følgende tiltak: a. Avvikling av tilskuddsordninger som subsidierer leiemarkedet og dermed setter det private leiemarkedet ut av spill. b. Tilrettelegging av byggeklare tomter på områder som er attraktive for bebyggelse. c. Etablering av et mer variert boligtilbud som også innebærer bygging av leiligheter både for salg og utleie. 3) Et forprosjekt for et nytt leilighetsbygg i Skjelfjord ble brukt som pilot og brekkstang inn i dette markedet. Håpet var at dette skulle vise markedet hva som skjer når det kommer nye leiligheter til salgs og utleie. 7 leiligheter er så langt etablert i den tidligere bygdeheimen i Skjelfjord. Samtlige var solgt eller utleid før de var ferdigstilte. Byggetrinn 2 er allerede under planlegging. Både Lofoten Boligutvikling AS og Flakstad Eiendomsutvikling AS har senere meldt seg på og prosjekterer nå leiligheter i Flakstad. Det er vanskelig å spå om langtidseffekten av disse tiltakene. I Hamarøy og Herøy har boligmarkedene utviklet seg meget positivt når man først fikk snudd sentimentet i markedet. Det er rimelig å håpe at det samme vil skje også i Flakstad. 4) Flakstad kommune har kjørt gjennom programmet Næringsvennlig kommune både som Forstudie og Forprosjekt. Tilbakemeldingen er at dette har gitt en del aha-opplevelser i forhold til hvor viktig kommunen er som aktør for tilrettelegging blant annet for næring. Det er viktig at Flakstad får jobbe videre frem mot et hovedprosjekt innenfor dette programmet, slik at man får tatt ut det fulle potensialet innenfor dette området. 5) Flakstad kommune jobber nå med et omfattende program for oppdatering av sitt planverk for å synliggjøre hvordan man skal skape gode grensesnitt mellom eksisterende og ny industri, turisme, boliger og friluftsområder. Dette er et tiltak næringslivet i kommunen har ønsket seg lenge. Det knyttes store forventninger til hvilke tiltak det eventuelt kan utløse. 8

9 Ny tredeling av innsatsområdene Så langt i 2016 har Flakstad Utvikling jobbet med følgende oppdelings-matrise for sin jobb. Innsatsområde Budsjett 2016 Andel Fiskeri, marin industri og primærnæring Kr % Reiseliv og opplevelse Kr % Teknisk service, plan, bygg og anlegg Kr ,5% Frie midler Kr ,5% Administrasjon Kr % Sum Kr % Når man ser på tiltak som er gjennomført, så vil man se at det er gjennomført både strukturelle tiltak, tiltak for de store bedriftene i Flakstad (store bedrifter i Flakstad er små i andre målestokker Flakstad har ingen private bedrifter med over 50 ansatte). Hensikten med denne revideringen er å videreutvikle den eksisterende inndeling og budsjett, slik at det viser hvordan det satses langs tre tydelige akser med omstilling, nemlig: a) Store industri-prosjekter b) Egne prosjekter c) Honningkrukke Modellen må da utvides omtrent som vist under. Den tar da utgangspunkt i det som allerede er vedtatt i årets handlingsplan, og supplerer med den mest oppdaterte kunnskap om hvilke prosjekter som finnes innenfor de forskjellige områdene. Honningkrukke betraktes i denne sammenheng som frie midler: Innsatsområde Store prosjekter Egne prosjekter/ egen jobb Fiskeri, marin industri etc. Reiseliv, opplevelse Teknisk service, plan etc. 1/ Utvidelse JM Langaas med fryseri/ fryselager 2/ Oppbygging av utvalgte rederier i kommunen 1/ Nusfjord som lokomotiv, med etablering av lab og Nordlysobservatorium 1/ Utvikling av planer som viser hvordan fiskeværene Ramberg, Napp og Fredvang kan moderniseres og gi rom for utvikling og vekst. 1/ Etablering av rederikontor, 2/ Strategiprosess JM Langaas 3/ Strategiprosess Napp Sjømat 4/ Strategiprosess Harald Johansen 1/ Videreføring reiselivslunsj 2/ Oppbygging av ny kapasitet inne turistfiske 1/ Deltagelse i styringsgruppe for utvikling av nye planer 2/ Jobbe for videreutvikling av prosjekter fra SMB Utvikling 3/ Planlegge videreføring av Flakstad Utvikling Honningkrukke Budsjett 2016 Etter søknad Etter søknad Etter søknad Administrasjon Sum

10 Innledning Dette er omstillingsarbeidets handlingsplan for Formålet med handlingsplanen er å operasjonalisere hva som skal gjøres i 2016 innenfor omstillingsarbeidet innenfor de prioriterte innsatsområdene. Det vil konkretiseres hvilke tiltak som skal igangsettes under hvert innsatsområde og hva som skal oppnås. Det er omstillingsorganisasjonens ansvar å sikre at de planlagte prosjekter og tiltak iverksettes. Samtidig er det den enkelte prosjektorganisasjon som må utarbeide prosjektplan og følge opp prosjektet med de nødvendige rapporter underveis. Det er viktig å være bevisst målstrukturen fra Omstillingsplanens mål til Handlingsplanens mål og videre til det enkelte prosjektmål. Ved å sikre at det er en «rød tråd» gjennom hele målstrukturen legges det til rette for en best mulig målrettet gjennomføring. Det skal fremgå av den enkelte prosjektplan. For styret vil Handlingsplanen være det viktigste instrument i oppfølging av omstillingsarbeidet. Dette bør blant annet gjøres ved at programleder til hvert møte gir en statusrapport over fremdriften og eventuelle avvik. Mål Omstillingsarbeidets mål Målet med omstillingsarbeidet er å skape en attraktiv kommune gjennom nyskaping av lønnsomme arbeidsplasser. Sammen med næringslivet skal vi bidra til brutto 50 nye årsverk i perioden I samhandling mellom kommune, bedrifter og lokalsamfunn for øvrig skal omstillingsorganisasjonen bidra til å bryte den nedadgående trenden i befolkningsutvikling, slik at befolkningen i første rekke stabiliserer seg på ca innbyggere. Effektmål Effektmålene angir en ønsket fremtidig situasjon som skal realiseres etter at omstillingsperioden er over. Effektmålene vil vise en samfunnsmessig positiv effekt og definere at Flakstad fortsetter en positiv utvikling og vekst også etter omstillingsperiodens utløp. Overordnet sett er effektmålet at Flakstad innen 2025 skal fremstå med et variert og robust næringsliv, der majoriteten av bedriftene har god lønnsomhet og der kommunen fremstår med et godt omdømme og som en attraktiv kommune og bo i og drive næring. Men or å få dette til, må man skape en bedre situasjon der dette er nødvendig. Man kan ikke endre på alle faktorer, og utvalget som er tatt med i effektindikatorene er derfor et utvalg som man antar vil ha innvirkning på kommunens evne til næringsutvikling også i fremtiden. Effektene er inndelt slik: Direkte effekter: Dette er den direkte effekten av at Flakstad Utvikling driver sitt arbeid og årlig gjennomfører et stort antall prosjekter rettet mot næringsutvikling og nyskaping. Demografi: Knyttet til befolkning. Over tid har man sett at befolkningen i Flakstad har avtatt relativt dramatisk. En analyse av situasjonen tilsier at Flakstad også har stort underskudd av kvinner, sammenlignet med resten av Lofoten, Nordland og resten av landet. I resten av landet er det fra 0,85-0,88 kvinner per menn, mens tallet i Flakstad er betydelig lavere: 0,68. Dette tilsier at tiltak for å få tilflytting og arbeidsplasser for kvinner kan har betydelig positiv effekt på den demografiske utviklingen som sådan i kommunen. 10

11 Robusthet: Robusthet defineres som et systems evne til å tilbakestille seg til en normal tilstand etter ytre påvirkning (sjokk). Dette er det vanskelig å måle i en kommune fordi man kan måle mange forskjellige effekter og indikatorer. Det utvalget som er laget under er ment for å gi indikasjoner på tilstanden i næringslivet i kommunen: 7) Antall fiskere på blad B og Antall fiskefartøy i merkeregisteret: En avtagende trend innenfor antall fartøy og antall fiskere over langt tid bør bremses opp 8) Antall lønnsomme bedrifter: Dette tallet er lavt og relativt mye lavere enn gjennomsnittet i landet. En normalisering opp mot snittet i fylket eller i landet er gjør kommunen mindre utsatt for økonomisk svikt ved ytre hendelser. 9) EK-andel i aksjeselskaper i Flakstad: Dette beskriver om selskaper i Flakstad har tilstrekkelig kapital til å klare seg gjennom en krise og til å gjennomføre investeringer. Egenkapitalandelen var lav i Flakstad etter finanskrisen, men har bedret seg betydelig. En stabilisering med EK-andel rundt eller over 25 % er ønskelig. 10) Lønnsomhetsgrad: Hvor stor andel av hver hundrelapp som blir igjen i Flakstad ar et uttrykk for reell verdiskapning. Denne bør over tid ligge godt over gjennomsnittlig inflasjon. Målet bør være minst 6 prosent, slik det ofte er for langsiktige investorer (som Pensjonsfondet, etc). Den gjennomsnittlig lønnsomheten i foretak i Flakstad var nede rundt 2 % så sent som i år 2006 og 2007, men har deretter steget til mer bærekraftige nivåer. 11) Antall selskaper med over 4 ansatte: Små selskaper er ofte mer utsatte for økonomisk uro. Et næringsliv med flere større selskaper er ofte bra for stabiliteten i næringslivet. Flakstad har i dag bare 28 selskaper hvor det er registrert mer enn 4 ansatte. Det er trolig gunstig om dette tallet økes. 12) Selskap med sunn likviditet (likviditetsgrad 1<2): En bedriftsøkonomisk indikator på en sunn økonomi er ofte at likviditetsgrad 1 er større enn 2 (dvs at likvide midler er større enn 200 % av kortsiktig gjeld). Dette uttrykker hvorvidt et selskap kan gå konkurs dersom det skjer midlertidige forstyrrelser i markedet. Det er ønskelig at tallet på selskaper med god likviditet skal være så høyt som mulig. I dag har 24 selskaper i Flakstad likviditetsgrad 1 større enn 2. Det er ønskelig at dette antallet øker, for å gi høyere robusthet i næringslivet. 13) Selskaper med negativ EK: Selskaper med negativ egenkapital har generelt små muligheter for å ekspandere, fordi de vanskelig får lån. Et sunt næringsliv har bedrifter med penger på bok. I dag er det 15 bedrifter i Flakstad med negativ EK. Dette tallet bør reduseres for å gi høyere robusthet. 14) Nærings-NM rangering: Flakstad kommer ofte dårlig ut på Nærings-NM. Dette er en måling over bedriftenes størrelse, vekst, lønnsomhet og etableringsfrekvens. Av Norges 428 kommuner er Flakstad rangert som nr Situasjonen har vært verre og så seint som i år 2005 var kommunen på 216. plass. Trenden er ed andre ord stigende, og man bør bygge opp under denne trenden. Kompetanse: Flakstad Utvikling har satt seg som mål å gjennomføre kompetansehevende tiltak der bedriftene ønsker dette selv i minst 5 bedrifter per år. Det skal i tillegg gjennomføres en kartlegging av kompetansenivå og behov for kompetanse i næringslivet i Flakstad i løpet av

12 Periodisering av målene: År Sum/ mål Direkte effekter Årsverk nådd Prognose nye årsverk bto Differanse akkumulert Nyetableringer nådd 8 9 Prognose nyetableringer Differanse akkumulert 0 1 Prosjekter igangsatt * Demografi Prognose prosjekter Befolkning utvikling, faktisk Befolkning prognose Differanse fra prognose Kvinnelig ansatt per mann Øke til 0,85 0,68 Robusthet Antall fiskere på blad B Stabilt Ant fartøy merkeregisteret Stabilt Antall lønnsomme bedrifter EK-andel AS i Flakstad Vekst til 55 % målt som glidende snitt over 5 år 53,3 53,7 54,2 Stabilt over 25 % 17,9 23,3 26,9 Selskap m over 4 ansatte Økende 28 Resultatgrad i Flakstad Stabilt over 6 % 7,9 10,1 6,1 Selskaper m Likviditetsgrad 1>2 Økende 24 Selskaper med negativ EK Synkende 15 Nærings-NM rang Avtagende Kompetanse Prosjekter Kompetansekartlegging Tiltak i antall bedrifter * prosjekter igangsatt f.o.m t.o.m

13 Målet om antall årsverk fordeler seg som følgende på innsatsområdene: Innsatsområde Mål for Nådd så langt omstillingsperioden Fiskeri, marin industri og primærnæring 20 årsverk 7,3 årsverk Reiseliv og opplevelser 15 årsverk 12,4 årsverk Teknisk service, plan, bygg og anlegg 15 årsverk 0 årsverk Andre 6,5 årsverk Sum antall nye årsverk 50 årsverk Fokusområder for å nå disse målene 1) Det må prioriteres tiltak som tillater Flakstad-bedrifter å vokse og å øke sin lønnsomhet. Fokus bør være på å få til nyetableringer i sentrale havner som Napp og Ramberg, inkludert servicefunksjoner, handel og boligtiltak i nærheten av disse. Flere bedrifter jobber i dag med konkrete investeringsplaner, og mange av disse etterlyser enklere rutiner og mindre politisk saksbehandling av enkelttiltak, noe som antas å gi kortere behandlingstider. Lang og/ eller vanskelig saksbehandling i bolig- og næringsspørsmål (ref. konklusjonen i Næringsvennlig kommune) oppleves generelt som en barriere mot etableringer i kommunen 2) Det må jobbes systematisk og langsiktig med å bygge bedre lønnsomhet i fiskeflåten, slik at man stopper nedgangen i fiskerimantallet og holder sysselsettingen oppe. Gjerne i kombinasjon med tiltak for å etablere nye kvinne-arbeidsplasser. 3) For å forbedre den demografiske situasjonen bør kommunen prioritere å etablere en allsidig boligstruktur som appellerer til alle typer mennesker som trener boliger. Det er påpekt et behov for leiligheter og utleie-enheter som gjør at yngre mennesker flytter til kommunen og at eldre mennesker blir boende også etter at de ønsker å flytte fra sin enebolig. 4) Reiselivsnæringen bidrar med mange arbeidsplasser, også for kvinner. Her er det allerede skapt gode og synlige resultater som har satt Flakstad på det regionale kartet. Man bør derfor jobbe videre med det som allerede er skapt i besøksnæringen, slik at den gode utviklingen fortsetter også i omstillingsperiodens to siste år. 13

14 Innsats 2016 Innledning Det er i den første omstillingsperioden, , lagt et godt fundament å bygge videre på. Handlingsplanen for 2016 ble laget basert på de erfaringene omstillingsselskapet gjorde seg gjennom den første perioden og hvilke tiltak man så var nødvendig å sette i gang for å videreføre arbeidet. Det er viktig å huske at omstillingsarbeidet i hovedsak skal omfatte forstudier og forprosjekt. Målene for omstillingsarbeidet er periodisert, men av erfaring ser man gjerne den største effekten etter at omstillingsarbeidet er gjennomført. Hovedoppgaven for omstillingsorganisasjonen er derfor å få omstillings-/utviklingsprosessene i gang, og bidra til at de blir gjennomført av de egentlige prosjekteierne. Omstillingsarbeidet er en langvarig prosess. Det er derfor viktig at en prioriterer hva som må oppnås det enkelte år, og i hvilken grad man når målet. Gjennom handlingsplanen vil det defineres hva som skal gjennomføres i I tillegg til det som er definert nedenfor har Flakstad Utvikling også en viktig oppgave som bedriftsrådgivning til gründere og etablerte bedrifter i Flakstad. Flakstad Utvikling har det siste året jobbet er aktivt med å bringe Innovasjon Norge aktivt på banen i prosjekter fra Flakstad. Dette arbeidet kan med fordel videreføres i siste del av omstillingsperioden. Innsatsområder Gjennom de tre første omstillingsårene har det skjedd en tilpasning av hvilke innsatsområder omstillingsarbeidet skal jobbe for. Innsatsområde defineres som områder der omstillingsarbeidet vil ha et spesielt fokus. Basert på erfaringer er det for omstillingsperioden definert følgende tre innsatsområder: 1) Fiskeri, marin industri og primærnæring 2) Reiseliv og opplevelser 3) Teknisk service, plan, bygg og anlegg For å lykkes med økt bosetting, må lokalsamfunnet være attraktivt for å bo, besøke og drive næringsvirksomhet. Kommunen må være en aktiv og engasjert tilrettelegger og medspiller for aktører som ønsker å satse i kommunen og må bidra med tilrettelegging for gode botilbud og bomiljø, samt med gode planverk som gir raske svar på henvendelser og raske avklaringer i forhold til tillatelser, konsesjoner eller lignende. Flakstad kommune har som eier et ansvar for å bidra med tilrettelegging for bosetting, besøk og næringsutvikling. Ved aktivt samarbeid med Flakstad Utvikling og Innovasjon Norge eller fylkeskommunen, kan jobb med essensielt planverk og tilrettelegging forseres. Det antas at dette vil frigjøre et latent potensial for lokal næringsutvikling. Omstillingsorganisasjonen må naturligvis også gi rom for andre gode utviklingsprosjekter når det kommer søknader om slike. Alle prosjekter som bringer kommunen nærmere målet med omstillingen vil bli ønsket velkommen. Men ikke alle områder kan prioriteres like høyt. Dette er strategien et uttrykk for. Videre beskrives hva som er planlagt gjennomført i de fire ulike innsatsområdene. 14

15 Kortversjon av planens økonomiske prioritering: Innsatsområde Budsjett 2016 Andel Fiskeri, marin industri og primærnæring Kr % Reiseliv og opplevelse Kr % Teknisk service, plan, bygg og anlegg Kr ,5% Frie midler Kr ,5% Administrasjon Kr % Sum Kr % Kortversjon av sentrale tiltak og prosjekter: Innsatsområde Budsjett 2016 Prosjekter Forutsetninger Fiskeri, marin industri og primærnæring Kr Bygging av rederistruktur/ rederikontor/ investeringsselskap Turistfiske som tilleggsnæring for fiskere (nettverk) Foredlingstiltak (Lofoten klippfisk/ Nusfjord Fisk, Harald Johansen, etc) Det brukes ressurser på prosessledelse internt i FU Reiseliv og opplevelse Teknisk service, plan, bygg og anlegg Frie midler Administrasjon Kr Kr Kr Kr Sum Kr Mulighetsstudie Sund Salg på tvers fase III Nusfjord som lokomotiv i reiseliv Nye opplevelser Reiselivslunsj SMB effekt - prosessledelse for hovedprosjekter fra SMB utvikling Prosessledelse for planverk for å sikre progresjon i områdeplaner og arealplaner der dette hindrer næringsetablering Inkluderer midler til: Prosjekter for videreføring Kompetanseplanlegging Kvinne-prosjekter Det ansettes en prosjektressurs i FU i et års prosjektstilling. Det forutsettes at administrasjonskosten holdes konstant, selv med en ekstra prosjektstilling i FU. 15

16 Fiskeri, marin industri og primærnæring Fiske og fiskeindustri er tradisjonsrike næringer i Flakstad, sammen med landbruk og andre primærnæringer, og disse områdene anses viktige å videreutvikle. Mål for omstillingsperioden: Sikre at fisk fortsatt er grunnlag for fremtidsrettede og attraktive næring, spesielt for unge. Økt og stabil tilgang på råstoff, flere kvoter lokalt. Mer produksjon, foredling og verdiskaping, av lokal matproduksjon. Målet er å skape 20 nye arbeidsplasser innen utgangen av 2017, fordeler slik: Fiskeri/kystfiskeflåte: 10 nye arbeidsplasser Marin industri: 10 nye arbeidsplasser Andre primærnæringer: Flere nye arbeidsplasser (ikke tallfestet). Budsjett 2016: kr Tiltak Budsjett Rederikontor (FP) Turistfiske og Lofotfiske Foredlingstiltak Sum Kr Tiltak for 2016: Navn Etablering av rederikontor/ Flakstad Kystfiske Mål 2016 Skape et forprosjekt som viser hvordan arbeidet bør organiseres, slik at man kan komme så langt sommulig med starten av selskapet i 2017 Eierskap Flakstad Utvikling og en samarbeidsgruppe av fiskere og mottaksanlegg Organisering Prosjektansvarlig: Tor Henning Jørgensen Prosjektleder: Rolf Zimmermann fra Flakstad Utvikling Finansiering FU: i 2015 Videreføring Prosjektet må etter hvert eies og drives av lokale kapitalkrefter og redere. Det må kapitaliseres opp av lokale krefter etter modell utarbeidet av fiskere og FU i felleskap. Kommentar Man bør se på mulighet for at IN kan medfinansiere dette arbeidet, da dette potensielt kan gi reell strukturell hjelp til fiskerinæringen i kommunen. 16

17 Navn Turistfiske og Lofotfiske 2.0 Mål 2016 Videreføring av forstudie rettet mot turistfiske og videreutvikling til en serie forprosjekter for lokale redere som vil utvikle prosjekter innenfor turistfiske. Mulig supplering med ny forstudie innenfor det man kan kalle Lofotfisket 2.0, som vil være en annerledes og mer familievennlig måte å oppleve Lofotfisket på (man skal ikke nødvendigvis i båt, men kan oppleve lys, kultur, stemning, lukt, mennesker, etc) Eierskap Lokale redere og FU Organisering Organiseres enten som en serie mindre prosjekter, eller som et større samleprosjekt, hvor mange individuelle prosjekt-eiere deltar. Finansiering Finansieres med inntil i tilskudd fra FU og med bidrag som egeninnsats og investeringer i sikkerhetsutstyr, rutiner, HMS-planer etc. i fartøyene. Videreføring Her ligger det an til mange mindre hovedprosjekt. Lofotfisket 2.0 kan gå i mange veier og kan knyttes til vandringer, mat og drikke, foto-safari, film-opplevelse, etc. Kommentar Lofoten Mat gjennomfører forstudie i dag og signaliserer vilje til å bidra videre kan bli en bra samarbeidspart. Navn Mål 2016 Eierskap Organisering Finansiering Videreføring Kommentar Foredlingstiltak Gjennomføre tiltak sammen med lokale bedrifter som Harald Johansen, Kristian Gjertsen, Lofoten Klippfisk, Nusfjord Fisk, Sufi, Napp Fisk eller ande som ønsker å satse på å øke verdien av lokale landinger på lokale hender. Prosjektene eies av lokale bedrifter Prosjekt-ansvarlig: hos prosjekt-eier Prosjektleder: Innleid Finansieres med inntil i støtte fra FU og med egeninnsats fra prosjekt-eier Flere bedrifter jobber med tanker om slike prosjekter i tidlige faser. Her kan det komme flere hovedprosjekter på sikt. Prosjektene kan muligens sees i sammenheng, og drives i et nettverk, dersom dette lar seg koordinere 17

18 Reiseliv og opplevelser Sentrale reiselivsaktører deltar aktivt i utviklingen og viser vei og det er stort potensial for økt verdiskapning for aktørene. Utfordringen for Flakstad er å gå fra å være en gjennomfarts-åre for turistene til å utvikle produkter turistene ønsker og som gjør at de stopper og tilbringer mer tid hos Flakstad-aktørene. «Flakstad mot 2020» er reiselivsstrategien for kommunen utviklet i samarbeid mellom Flakstad Utvikling, kommunen og reiselivsaktørene i Reiselivsstrategien er et styringsverktøy for utviklingen, samtidig som den gir rom for at forutsetninger kan endre seg over tid. Reiselivsstrategien bør revideres hvert annet år. Den ble skrevet i 2013 og bør derfor revideres høsten Et overordnet mål bør fortsatt være at reiselivet i Flakstad Utvikler seg i samme retning som reiselivet i resten av Lofoten. Dette vil samlet sett gi høyest synergi-effekt av markedsføringsjobbsom gjøres av aktører som Destination Lofoten. I arbeidet med ny Masterplan for reiselivet i Lofoten trekkes følgende elementer frem som sentrale i den kommende perioden (stikkordsform): 1. Testmarkedsføre Nordlyset i Lofoten. 2. Testmarkedsføre Lofotfisket 3. Potensial-analyse: Kartlegge og styrke de aktørene som henger etter og som anses å ha et utviklingspotensial. 4. Bidra til finansiering og kvalitetsheving av produkter og anlegg ved å være en pådriver og koordinator for arbeidet. Mål for omstillingsarbeidet: Målene for omstillingsarbeidet er de samme som er definert i reiselivsstrategien «Flakstad mot 2020». 1. Det skal være attraktivt å være reiselivsbedrift i Flakstad a. Det skal være en kultur for samarbeid og etableres et felles fagnettverk for reiselivsnæringen b. Kommunen skal satse på reiselivsnæringen gjennom tilrettelegging, planlegging og effektiv saksbehandling 2. Reisemålsutviklingen skal sikre økt omsetning og flere helårsarbeidsplasser i reiselivsnæringen i Flakstad a. 15 nye årsverk innen 2017 b. Økt verdiskapning pr. turistankomst ved at overnattende gjester blir lenger, besøkende kjøper mer mat, mer suvenirer og mer opplevelser 3. Fortrinn innenfor natur og kultur skal omsettes til lønnsom forretningsvirksomhet, og innen 2020 skal Flakstad har flere aktører som tilbyr aktiviteter og opplevelser av høy kvalitet a. Aktørene i Flakstad skal være tilgjengelig og levere på service og vertskap b. Det skal fokuseres på kompetansetiltak som sikrer markedsorienterte aktiviteter og opplevelser og som styrker reiselivsbedriftene Budsjett 2016: kr. Tiltak Budsjett Mulighetsstudie for smeden i Sund Salg på tvers fase III Nusfjord som lokomotiv i reiseliv Nye opplevelser Reiselivslunsj Sum Kr

19 Tiltak for 2016: Navn Mål 2016 Eierskap Organisering Finansiering Videreføring Kommentar Mulighetsstudie for smeden i Sund Gjennomgå hvilke muligheter og begrensninger som finnes for å utvikle Smeden i Sund til en mer kommersiell opplevelsesbedrift som er mindre personavhengig av Tor Vegard Mørkved. Skape en foreløpig skisse til hvordan dette arbeidet kan gjøres og organiseres. Tor Vegard Mørkved Prosjektansvarlig: Tor Vegard Mørkved Prosjektleder: Innleid (Muligens Mariell Hagen) Finansieres med inntil fra Flakstad Utvikling og med egeninnsats fra Smeden selv. Det bør satses på å komme i gang med et forprosjekt for Smeden i sund så snart som mulig etter at mulighetsstudien er gjennomført. Smeden har en naturlig attraksjonskraft på turister, fordi han er en av få aktive svartsmeder som driver aktivt. Men bedriften er i dag svært avhengig av Tor Vegard Mørkved. Skal bedriften leve videre bør en planlegge for generasjonsskifte. Navn Mål 2016 Eierskap Organisering Finansiering Kommentar Salg på tvers fase III Legge til rette for digitalt salg på tvers i Flakstad/ Lofoten. Det er rimelig at denne fasen gjennomføres med Destination Lofoten som deltagende part, da det er rimelig at de overtar driftsansvar for den digitale salgsløsningen. Omarbeide dagens forretningsmodell for digitalt salg på tvers i samarbeid med Destination Lofoten. Dagens ordning er et reelt hinder mot slikt salg. Tilpasse digital plattform slik at den er klar til lansering. Flakstad Utvikling, Destination Lofoten og reiselivsnæringen samlet Prosjektansvarlig: Rolf G Zimmermann Prosjektleder: Innleid (muligens Mariell Hagen) Finansieres med inntil i tilskudd fra FU og tilsvarende andel egen-tid og innsats fra reiselivsbedriftene. Salg på tvers har vært en knallsuksess så langt og har bidratt til en betydelig profesjonalisering av reiselivsaktørene i kommunen. Men jobben er ikke ferdig og man kan forvente ytterligere effekt (i form av økt omsetning) dersom jobben drives et stykke videre. 19

20 Navn Mål 2016 Eierskap Organisering Finansiering Videreføring Kommentar Nusfjord som lokomotiv for reiseliv i Flakstad Skape en helhetlig strategi og plan for arbeidet med nye produkter i Nusfjord. Nusfjord har være meget ivrig etter å gjennomføre planlegging i tidlig fase for å få til ny produktutvikling i sitt eget anlegg. Deler av dette arbeidet har stoppet litt opp av mangel på en koordinerende ressurs som kan sette ting i sammenheng og formulere gode mål, strategier og budsjetter som muliggjør finansiering og igangsetting. Nusfjord AS Prosjektansvarlig: Roar Jacobsen Prosjektleder: innleid prosjektleder Finansieres med tilskudd fra FU på inntil kroner og med egeninnsats fra Nusfjord AS verd minst tilsvarende beløp. Det er rimelig å forvente at dette prosjektet vil virke forløsende på flere prosjekter som i dag er klar for igangsetting. Nusfjord er i dag det nest største reiselivsmålet i Lofoten. Stedet er avhengig av en del er vekst for å sikre varig lønnsom drift, slik at de kan innta en mer aktiv rolle som reiseliv-lokomotiv. Det er rimelig å se for seg at Nusfjord gjennom bevisst arbeid kan bli en like stor og viktig aktør som Vikingmuseet på Borg. Navn Mål 2016 Eierskap Organisering Finansiering Nye opplevelser i Flakstad 2-3 prosjekter eid av selskaper i besøksnæringen Eies av selskapet/personen som søker om støtte Prosjektansvarlig: Person fra eier-bedriften Prosjektleder: Innleid prosjekt-leder eller annen person fra samme bedrift Finansieres med inntil kroner fra Flakstad Utvikling og med egenarbeid tilsvarende minst samme sum hos prosjekt-eier. Videreføring Kommentar Dette tiltaket er også aktuelt under innsatsområde 1 Navn Reiselivsfrokost Mål 2015 Åtte gjennomførte reiselivsfrokoster Minimum 5 deltagende bedrifter hver gang Eierskap Flakstad Utvikling, reiselivsaktører i Flakstad Organisering Arrangør fra Flakstad Utvikling Medarrangør Sissel Hansen i Destinasjon Lofoten Finansiering Flakstad Utvikling: kr Reiselivsaktører: egen tid Videreføring Dette ble gjennomført med stor suksess i 2014 og 2015 og det er ønskelig fra reiselivsnæringen å videreføre tiltaket. Det er essensielt at det er en person som har arrangøransvaret Kommentar Planlegges ammen med Sissel Hansen i Destinasjon Lofoten. Tiltaket gir stor gevinst i form av bedret samarbeidsklima og at bedriftene blir bedre kjent med hverandre og hverandres produkter. 20

21 Teknisk service, plan, bygg og anlegg Teknisk servicenæring er viktige som underleverandører til bl.a. fiskere, industri og reiselivsanlegg. Det omfatter tjenesteytende bedrifter innen elektro, rør, mekanisk verksted og lignende. De betjener både et lokalt og regionalt marked. Flere av bedriftene har vekstambisjoner som begrenses av mangel på kvalifisert arbeidskraft, mangel på boliger, mangel på områder, at det ikke er utarbeidet gode planer, etc. Det er med andre ord et stor potensial for å utløse gode prosjekter ved å yte en del prosjektstøtte for å lede slike prosjekter på en god måte. Dette området henger også delvis sammen med innsatsen slik den er beskrevet i innsatsområde 4. Mål for omstillingsperioden: Vekst innen tekniske servicenæring, bygg og anlegg. Det er en ambisjon om å skape 15 nye arbeidsplasser innen utgangen av Budsjett 2016: kr Tiltak Budsjett SMB effekt prosessledelse til prosjekter fra SMB utvikling Kr Prosessledelse for etablering av sentralt planverk som Kr hindrer effektiv næringsetablering Sum Kr Tiltak for 2015: Navn Mål 2016 Eierskap Organisering Finansiering Kommentar Navn Mål 2016 Eierskap Organisering Finansiering Kommentar SMB effekt Sørge for at et hovedprosjekt kan startes på industriområdet i Ramberg havn i De fem definerte næringsaktørene Harald Johansen Eiendom AS, Hi Tech Industries AS, Berres Bil og Båt AS, Ramberg Elektro AS og Byggtorget AS. Noen av disse har nært forestående hovedprosjekter. Prosjektansvarlig: Fra eierselskapet Prosjektleder: Innleid Støttes med tilskudd fra FU på inntil kroner og tilsvarende i egeninnsats fra bedriften. Det er rimelig å anta at Berres Bil og Båt ligger først i løypen her, men det finnes flere andre gode kandidater i startboksen som bare venter på gode områdeplaner. Prosessledelse for etablering av sentralt planverk Sørge for at det etableres områdeplaner og arealplaner der dette er til hinder for effektiv næringsutvikling. Dette bør minst innebære områdeplaner for Ramberg, Napp, Sund og Fredvang/ Moskenesøy Flakstad kommune Prosjektansvarlig: Fra kommunen Prosjektleder: Fra FU Egen prosessleder ansatt i FU sørger for fremdrift. Egeninnsats i form av at planarbeid gjennomføres i kommunens administrasjon Kommunestyret må ta tydelig eierskap og bidra med oppfølging og behandling 21