HORISONT Topplederperspektiver November 2014

Transkript

1 HORISONT Topplederperspektiver November 2014 Dybdeintervjuer med utvalgte næringslivstopper Vår uforutsigbare fremtid! KPMGs syn på cybersikkerhet, omstilling og samfunnsansvar KPMGs undersøkelse om Norges internasjonale fotavtrykk Siemens Gjensidige Hydro Regjeringen Statoil NRK SINTEF

2 Vår uforutsigbare fremtid! Norsk næringsliv er inne i store omstillinger og dette stiller betydelige krav til endringsvillighet. Stikkord er ny teknologi, digitalisering, automatisering, globalisering og miljø- og klimamål som krever ledere med en utpreget evne til nytenkning og initiativ. KPMG har solid ekspertise til å bistå selskaper i den transformasjon som nå finner sted. Vi har valgt å kalle denne publikasjonen «Horisont.» Navnevalget er ikke tilfeldig, da alle intervjuer og artikler peker fremover, analyserer veivalg og synliggjør perspektiver og muligheter. For oss i KPMG er det av avgjørende betydning å ha fokus på områder hvor vi som selskap kan bety en forskjell. Transformasjonen og de raske endringer stiller store krav til ledelse og de ansatte. Det blir vitalt å øke tempoet og ferdighetene i organisasjonen slik at den blir mest mulig tilpasningsdyktig. En viktig lederoppgave vil være å utvikle en organisasjon med medarbeidere som selv er flinke til å tolke endringer i markedet. Dette er femte året på rad vi gjennomfører samtaler med fremtredende representanter for norsk næringsliv. I år har vi valgt å gjennomføre åpne intervjuer med en statsråd og et knippe ledere for betydelige virksomheter. De står alle midt oppe i en arbeidsdag med store omstillinger. Vi har i intervjuene rettet søkelyset på hvordan selskaper og det offentlige tilpasser seg de store endringer digitaliseringen skaper, tenkningen rundt ny teknologi og innovasjon, de klimavennlige prosessene og løsningene, og de enorme mulighetene vi har innenfor den nasjonale havrom-satsningen frem mot år I Horisont presenterer vi også en egen analyse av det globale fotavtrykket til norske selskaper. Analysen viser at mange norske konsern har mer enn 90 prosent av sin omsetning og ansatte utenfor Norges grenser. Vi ser forskjeller mellom selskap i ulike bransjer og hvordan de tilpasser seg de muligheter som finnes. Vi er ledende internasjonalt i mange bransjer og dette preger agendaen til norske selskaper. La meg avslutningsvis få rette en hjertelig takk til dem som har prioritert å stille opp til intervju, midt i sin ellers travle hverdag. Uten deres deltagelse hadde vi ikke kunnet gjennomføre denne analysen. Takk også til alle som har bidratt til å muliggjøre denne publikasjonen. Arne Frogner, Partner KPMG Oslo, november 2014

3 INNHOLD DIGITALISERING TRANFORMASJON NY TEKNOLOGI GLOBALISERING HAVROM Forord 2 Jan Tore Sanner rydder og forenkler som kommunal- og moderniseringsminister 4 Helge Leiro Baastad bruker teknologi for å komme tett på kundene 8 Cybersikkerhet i den digitale tidsalder av Arne Helme 12 Birger Magnus står midt i de enorme endringene i mediebransjen 14 Transformasjon strategisk omstilling og modernisering av Nikolay Hauger og Anders Kvamme 18 Stein-Ragnar Noreng og Rune Skjelvan følger transformasjonen i Norge tett 20 Arvid Moss om Hydros ambisjoner om å bli karbonnøytrale innen Anne Marit Panengstuen skal sikre bærekraftige og miljøvennlige løsninger 28 Samfunnsansvar på styrebordet av Anette Rønnov 32 Torgrim Reitan finansierer noen av Norges største innovasjonsprosjekter 34 Unni M. Steinsmo har store tanker for utviklingen av havrommet 38 KPMGs analyse: Tydelig internasjonalt fotavtrykk fra norske konsern 42

4 4

5 HORISONT JAN TORE SANNER T J S OFFENTLIG SEKTOR Jan Tore Sanner rydder og forenkler som kommunal- og moderniseringsminister Som sjef for et superdepartement har han satt seg som mål å gjøre hverdagen enklere for folk flest. Digitalisering er et nøkkelord. For statsråden er digitalisering ikke et prosjekt, men en kontinuerlig prosess. Ved hjelp av ny teknologi skal kontakten mellom innbyggerne og det offentlige bli både mer smidig og ikke minst mer oversiktlig. Unødvendige skjemaer og papir skal bort, selv leder han nå et papirløst departement. Jan Tore Sanner er kommunal- og moderniseringsminister. Stortingsrepresentant siden 1989 og i dag nestleder i Høyre. Har tidligere hatt politiske verv innen utdannings-, forsknings-, utenriks-, og finanspolitikk. Kommunal og moderniseringsdepartementet (KMD) har ansvaret for spørsmål som gjelder bolig og bygningspolitikk, kommuneøkonomi, samordning av fornyingsarbeidet i offentlig sektor, IKT-politikk, regional og distriktspolitikk og statlig arbeidsgiverpolitikk. Regjeringen har som målsetting å gjøre hverdagen enklere for folk flest. Hvor viktig er digitalisering for å oppnå denne målsettingen? Vi bruker den både for utvikle og fornye. Vi har et stort prosjekt som heter «Fornye, forenkle og forbedre offentlig sektor». Her er digitalisering et redskap. Samtidig gjennomfører vi digitaliseringsprosjekter for å skape en enklere hverdag for innbyggerne i Norge. Da jeg kom inn i departementet spurte jeg hva som var av gryteklare digitaliseringsprosjekter og fikk to: Digitalisering av bostøtten og digitalisering av tinglysning. Tidligere måtte bostøtte-søkere fylle ut fire sider med en rekke spørsmål. Det ble sendt til kommunene og der satt det dyktige mennesker og la dette manuelt inn i systemet. De brukte arbeidstimer hvert år på å punche data. Hvis ikke alle rubrikkene var korrekt utfylt, måtte saksbehandlerne kontakte søkeren for å få riktige data. Så ble dokumentene sendt videre til Husban- 5

6 HORISONT JAN TORE SANNER sortert og du trenger heller ikke å ta vare på brevene fra det offentlige. De ligger i postkassen. ken og behandlet, før søkerne fikk svar, brev årlig. Nå er denne prosessen digitalisert. esøknad ble lansert 1. oktober Det betyr at søkere nå kan sitte for eksempel hjemme eller på bussen og sende skjemaet via ipaden eller PC-en. Det er også planen at en del av det vi tidligere etterspurte, nå skal bli hentet automatisk fra eksisterende registre. Et annet prosjekt er elektronisk tinglysning. I dag kjører det lastebiler med dokumenter hver dag til Hønefoss. Der sitter det ansatte og spretter opp konvolutter og sorterer og kvalitetsikrer dokumentene. Til sammen 16 millioner papirark per år. Deretter skal de sendes tilbake igjen. Nå er det snart slutt. I 2016 vil vi lansere e-tinglysingssystemet, der dette gjøres elektronisk. Jeg er overbevist om at digitalisering bidrar til en enklere hverdag. Digitalisering er også et verktøy for å fornye offentlig sektor. Jeg har vært tydelig på at digitaliseringen ikke er et prosjekt, men en kontinuerlig prosess. For oss handler det om å fjerne tidstyver, og der er digitalisering et viktig virkemiddel. Derfor er vi opptatt av at statlige ledere skal forstå at bruk av IKT også er et virkemiddel for å utvikle organisasjonen og at det de gjør har betydning for andre enn etaten. Når Mattilsynet digitaliserer sine løsninger, er det en kostnad for tilsynet, men en gevinst for fiskeeksportørene. Fordi de får raskere eksporttillatelse. Hvordan ser planene ut for at alle innbyggerne skal få sin egen digitale postkasse? Før utgangen av første kvartal 2016 vil denne være oppe å stå. Da skal alle statlige etater som i dag besvarer post på papir bruke den nye løsningen. En del vil si at dette vil bli krevende for noen, spesielt de eldre, å forholde seg til. Jeg tror ikke det. Se på danskene, der overgangen til offentlig digital post har vært en suksess. Vi så det tilsvarende ved overgangen til nettbank og hvor rask denne ble tatt i bruk. Vi kommer heller ikke til å være like kategoriske som danskene, så de som ikke ønsker å bruke de digitale løsningene, vil fortsatt få posten på papir. De må imidlertid da reservere seg mot digital post. For besparelsespotensialet er stort. Årlig sendes det ut 125 millioner brev fra det offentlige til befolkningen. Det er en betydelig kostnad og det tar mye tid for offentlige etater. Den digitale postkassen vil skape en enklere hverdag. Du kan få brevene på en mobil enhet eller PC-en, og du kan sitte hvor du vil og lese posten. Brevene ligger Er det ditt inntrykk at det offentlige ligger etter eller foran det private næringsliv i arbeidet med digitalisering? Jeg tror det er vanskelig å generalisere. Du finner private bedrifter som ligger langt fremme og du finner bedrifter som bruker telefaks. Der det offentlige ligger langt fremme er på Altinn, med digitale løsninger for næringslivet og for skattedialogen. Men, det offentlige er et mangehodet troll. Vi har kommuner og vi har ulike offentlige virksomheter. Det gjør at det ikke finnes ett svar for det offentlige. Vi er derfor opptatt av felleskomponentene. Vår oppgave er å koordinere regjeringens IKT-politikk. Samtidig må vi beholde et sektoransvar. Skal vi ha en god løsning for helsesektoren må den være helsefaglig solid, samt styres av sektoren. Det vi kan sørge for er nettopp at felleskomponentene ligger i bunn: hvem, hva, hvor. Hvordan opplever du at det står til ute i kommunene? Vi har noen kommuner som har kommet veldig langt, mens andre kommuner fortsatt er papirbasert. Men det er god bevegelse. Jeg besøkte Vindafjord og Ølen i Rogaland som har slått seg sammen til en kommune. Jeg spurte om de hadde opprettet ulike servicekontor i kommunen for å kompensere for sammenslåing? Da svarte ordføreren at det nye servicekontoret er mobilen. Poenget er at folk i økende grad vil bruke sine mobile enheter for å være i dialog med både ansatte i offentlig sektor og politikere. Jeg hadde forøvrig et interessant møte med Christian Bason som er innovasjonssjef i danske Mindlab. De jobber mye med innovasjon i offentlig sektor. Han var opptatt av at offentlig sektor må åpne seg mer for behovene nedenfra, og at det er innbyggerne som skal bidra til å presse på for innovasjon. I sine studier har de funnet ut 6

7 HORISONT JAN TORE SANNER at folk under 30 år er de som i minst grad bruker de digitale løsningene opp mot offentlig sektor, og at det er den samme gruppen som drar til kommunehusene for å få løst sine oppgaver. Det er fordi de digitale løsningene er vanskelige å forholde seg til for denne gruppen. De er ikke tilpasset yngre mennesker. Derfor er det viktig at de digitale løsningene er anvendelige for alle grupper. Hva er sammenhengen mellom de ulike initiativene det offentlige arbeider med? Alt vi gjør henger sammen. Alt fra programmet om styring, ledelse i virksomhetene, fjerning av tidstyver, digitalisering og enklere språk. Alle prosjektene handler om en fornying og forenkling. Jeg er tydelig på at når vi jakter på tidstyvene så er dette en arbeidsform og ikke et prosjekt som blir sluttført etter en gitt tid. Vi skal jobbe kontinuerlig med å se hvordan vi kan sørge for at medarbeiderne kan bruke mer tid på å løse oppgaver. Det gir allerede resultater. For eksempel har Statsbygg redusert antallet kravdokumenter til leverandører fra 76 til 10 dvs at 150 sider er blitt 100 sider. I sum betyr det mindre detaljstyring og mer fokus på hva som skal være resultatet av hva vi gjør. Det gjør igjen at det offentlige kan bruke mer av kompetansen til de dyktige snekkerne og elektrikerne, til å få mer innovative løsninger. Da er det viktig at det er mindre detaljstyring ovenfra og mer rom for ledelse som gir større muligheter til å finne de gode løsningene for brukerne. Hva er hjertebarnet når det gjelder tidstyver? Det vi gjør nå. I stedet for å lage en NOU om tidstyver, har vi utfordret medarbeiderne og lederne i departementer og etatene til å delta aktivt i å finne dem. For eksempel i Statsbygg, som jeg var innom, betyr det at administrerende direktør Harald Nikolaisen kan si til sine medarbeidere at nå ser vi hva vi kan fjerne. Noe de også har gjort. Husk, det er alltid enklere å legge nye ting på toppen, enn å fjerne det eksisterende. Et annet eksempel er forenkling av reiseregulativet for innenlandsreiser. Det var i utgangspunktet to ulike direktiver. Det ene var for de som reiser til vanlig i jobbsammenheng, de måtte levere inn reiseregning og kvittering på baguettene sine. De slapp. De er nå slått sammen til et felles regelverk. Det gjør at ingen behøver å levere inn kvitteringer. Vi oppnår at det er blitt mye enklere å fylle ut reiseregninger, og i tillegg er det færre reiseregninger som kommer i retur på grunn av feil eller mangler i utfyllingen. Det finnes fortsatt mange tidstyver. Det kan være ulike skjemaer som kan samordnes, det kan være opplysninger som man blir bedt om å gi som andre etater allerede har eller det kan være opplysninger det offentlige strengt tatt ikke har behov for. Jeg vet samtidig at det ikke bare er enkelt, for på noen områder der man ønsker å fjerne tidstyver vil det dukke opp målkonflikter. Betyr digitalisering nye krav til ledelse av - og organisering av - den offentlige forvaltning? Folk vil i økende grad bruke sine mobile enheter i dialog med offentlig sektor Ja, og det er grunnen til at digitalisering er en viktig komponent i vårt program for bedre styring og ledelse i staten. Programmet vi startet opp like før sommeren handler om styring, ledelse og strategisk IKT-kompetanse. Denne kompetansebakgrunnen mener vi ledergruppen må besitte. I dag holder det ikke at ledere i staten peker på IT-avdelingen og sier det er deres ansvar. Ledere i staten skal ha den strategiske kompetansen. De må skjønne hva IKT gjør med organisasjonen og hvordan den kan brukes for å skape bedre tjenester. Det er også viktig å se at det som kan være kostnad i egen organisasjon, kan gi store gevinster andre steder. Flere selskaper vi har vært i kontakt med sier at de er nær et papirløs saksbehandling? Hva med ditt departement hva med regjeringen? På saksbehandling er vi 100 prosent papirløse. Da vi slo sammen departementene var det ene digitalisert, det andre var det ikke. Derfor fikk jeg i begynnelsen saksmapper med papir fra den ene delen av departementet. Jeg kunne få mellom 5 og 15 hver dag på saker jeg skulle avklare. Nå kommer alt i Websak. For meg, som statsråd, er det enkelt å gå inn å se hele saksganger og jeg kan sitte på kveldstid å søke opp gamle saker. Tidligere måtte jeg vente til neste dag for å få dem frem fra arkivet. Dokumenter i forbindelse med regjeringskonferanse er på grunn av sikkerheten fortsatt på papir, men de er korte og konsise. Derfor er ikke det et problem. Som statsråd er du selvsagt opptatt av den direkte kontakten mellom de som styrer og dem som blir styrt. Er den digitaliserte hverdagen i ferd med å viske ut denne kontakten? Jeg opplever ikke det. Vi som er politikere blir stadig mer tilgjengelige. Nå er veldig mange av oss på Twitter, Facebook og Instagram. Det gjør at vi er mer tilgjengelig enn politikerne var før. Jeg tror det er enklere å komme i kontakt med en statsråd i dag, selv om sikkerheten er høyere. Når det gjelder for eksempel kontakten mellom kommuner og innbyggere blir den stadig mer digital. Det gjør at kommunalt ansatte kan bli mer veiledere enn saksbehandlere. De frigjør saksbehandlingstid, på samme måte som i banker og forsikringsselskaper, og de ansatte kan bruke mer tid på å hjelpe de som har spesielle behov. Det vil bidra til at offentlig sektor for høyere servicekvalitet og mindre saksbehandling. 7

8 HORISONT HELGE LEIRO BAASTAD LH B BANK OG FORSIKRING Helge Leiro Baastad bruker teknologi for å komme tett på kundene En tidlig september morgen møter vi Helge Leiro Baastad i Gjensidige for en samtale om teknologiskiftet som nå skjer innen finansbransjen. Vi tas imot i Gjensidiges nye hovedkvarter i det pulserende Bjørvika, nær både Operaen, Grønland T-banestasjon og Oslo S. Helge Leiro Baastad har vært konsernsjef i Gjensidige siden Er styreleder i Finans Norge og styremedlem i Ungt Entreprenørskap. Lederstillinger i Gjensidige fra 1998, før det i Jordan og Denofa Lilleborg Fabrikker. Gjensidige er et ledende nordisk skadeforsikringsselskap. I det norske markedet tilbyr de en bred portefølje av finansprodukter, som banktjenester, pensjon og spareprodukter. Største eier er Gjensidigestiftelsen. Har virksomhet i seks land. I vår samtale vektlegger konsernsjefen at Gjensidige arbeider aktivt for å posisjonere seg som det mest kundeorienterte forsikringsselskapet i Norden. Digitalisering er en viktig del av dette arbeidet. I årene som kommer vil automatisering, selvbetjening og fortsatt nær kundekontakt være avgjørende for både produktivitet og kundetilfredshet. Leiro Baastad påpeker at kostnadseffektiv IKT-plattform for hele konsernet gjør det mulig å skape en enhetlig kundeopplevelse på tvers av salgskanalene. Informasjon fra kundesystemet skaper gode selvbetjeningssystemer, og gir et bredt grunnlag for analytisk drevet forsikring. Salg, oppfølging og prising gjøres mer målrettet basert på analyser av store mengder data. Digitaliseringen, sier konsernsjefen, legger til rette for helt nye metoder å bygge merkevaren Gjensidige. Gjennom 200 år har selskapet skapt en kultur som har stor endringskraft og tilpasningsvilje til å ta i bruk ny teknologi og nye plattformer for salg, administrasjon og skadeoppgjør. Kundene skal alltid oppleve at Gjensidige kjenner dem, gjør ting enklere for dem og hjelper dem. Digitalisering og analytisk 8

9 9

10 HORISONT HELGE LEIRO BAASTAD drevet forsikring gir nye muligheter for kunden og for forsikringsselskapet selv. Gjensidige har et strategisk mål om å være det mest kundeorienterte selskapet i Norden. Hvor vil du si at Gjensidige er i dag for å nå dette målet? Samtlige store aktører innen skadeforsikring som Gjensidige er i konkurranse med, har kundeorientering som en viktig del av sin strategi. De produkter vi leverer er produkter som er lett å kopiere, dermed er det vanskelig å differensiere seg på produkter og vilkår. Vi må derfor skille oss ut ved å levere en mer innholdsrik kundeopplevelse i måten vi håndterer kjøpssituasjonen, og ikke minst i oppgjørssituasjonen. Det er kundene som gir oss konstruktive tilbakemeldinger om vi lykkes. I flere år har vi gjennomført grundige undersøkelser om kundetilfredshet. I 2013 var den på det høyeste nivået siden vi har startet, noe som jo forteller at vi beveger oss i riktig retning. Digitalisering spiller en viktig rolle i kundeorientering og bygging av merkevaren Gjensidige. Hvordan tenker dere kundelojalitet og digitalisering? Tidligere hadde vi kontorer over hele landet. Da hadde vi et personlig forhold til kunden og kjente risikoen på en helt annen måte enn i dag. I min tid har vi nedlagt mange kontorer, flyttet mer og mer til Oslo, lenger og lenger unna mange kunder. Før kom kunden inn til oss, akkurat som kunden i en dagligvarebutikk nå ringer de eller tar kontakt med oss via nettet. Og det vesentlige spørsmålet blir da hvordan vi nå skal klare å kjenne kunden like godt? Det har vi løst ved å systematisere de dataene vi i flere år har samlet gjennom vår omfattende relasjonsbygging og brede kontaktflate med kunden. Våre datasystemer fungerer som en katalysator for å gi våre kunderådgivere råd om hvordan de kan betjene kunden best mulig. Hvis for eksempel et barn i familien nærmer seg 16 år, vil vi at systemet gir veiledning til våre rådgivere om å ta kontakt med kunden for å spørre om ekstra forsikringsdekning for øvelseskjøring er nødvendig. I dag skjer 16 prosent av salg til privatkunder over nett, og ett av fire skadeoppgjør skjer digitalt. Det vi ser, er at salg av forsikring på nett øker, men ikke så fort som vi så for oss for et par år siden. Kundene benytter nettet til å orientere seg, noe vi observerer gjennom den store aktiviteten som skjer på våre nettsider. De oppdaterer forsikringene sine og melder skader, men ofte foregår selve kjøpet i dialog med en kunderådgiver. For oss i Gjensidige er dette ganske naturlig. Når du skal kjøpe en forsikring til tusener av kroner, er det naturlig å snakke med en rådgiver. Vi konstaterer at dette gjelder både unge som eldre. Ungdommen vet ikke helt hva de bør ha og hva de trenger. De har rett og slett behov for rådgivning. Så, inntrykket vi hadde for noen år tilbake om at salget ville bli fullstendig automatisert, stemmer ikke. Den voksende digitale handelen skjer ofte i kombinasjon med økt telefoni. Digitalisering gjør kundekontakt enda viktigere. Vi har etablert en egen Digitalisering gjør kundekontakt enda viktigere side for våre kunder «Din Side» - hvor alle kunder gis muligheten til å logge seg inn. Der har vi samlet alt som er interessant for deg. Dette er basert på den kunnskapen og historikken som er relevant for å ha en riktig forsikringsrelasjon til oss. Her kommer vi til å jobbe intenst for å bety mer for kundene og tilby tjenester som gjør at de får en tryggere, sikrere og enklere hverdag. Digitalisering har ført til en transformasjon av virksomheten, blant annet i form av en felles nordisk IKT-plattform og mer effektive salgsog distribusjonskanaler. Hva betyr dette for organisasjon og ledelse, og hva vil endringene bety de kommende år? Gjensidiges viktigste fortrinn er historien, kunnskapen, ildsjelskulturen blant medarbeiderne og den bedriftskulktur vi har skapt. Da jeg begynte i Gjensidige i 1998, hadde bransjen en lavere formalkompetanse enn gjennomsnittet i Norge. Veldig mange kom fra videregående skole og begynte så i bank eller forsikring, og gjennomførte sin utdanning i regi av bank- eller forsikringsakademiet. På den tiden hadde vi en mer produsentorientert enn kundeorientert tilnærming. Over tid har vi utviklet vår kunnskap i retning av mer mangfold og formalkompetanse. Dette skjer i takt med den endrede brukeradferden og økende konkurransen som internett, telefoni og nye plattformer skaper. Når skiftene og endringene skjer raskt, må de ansatte ha trygghet slik at endringskraften ivaretas og styrkes. Vi har derfor klart å videreutvikle den gamle kundeorienterte modellen i en moderne verden med ny formalkompetanse og helt ny måte å drive distribusjon på. Vi bruker masse tid på systematisk å videreutvikle kulturen, trene menneskene og sørge for at språket vårt, og alt det vi gjør, resulterer i et etterlatt inntrykk som bygger merkevaren Gjensidige. De senere år har vi flatet ut organisasjonen fra åtte/ni nivåer, til dagens tre, maks. fire ledd mellom meg og de som sitter i front. Dette medfører at vi har langt flere ressurser til opplæring og kompetanseheving. Videre sier vi at den viktigste lederen er arbeidslederen, som har ansvaret for dem som tar telefonene. Vi satser enormt på ledelse fordi vi har en strategi som dreier seg om å bygge merkevare gjennom mennesker. Derfor er min viktigste oppgave å være en evangelist knyttet til innhold 10

11 HORISONT HELGE LEIRO BAASTAD og forventninger til lederskap. Det snakker jeg mye om. Hvordan er brukeradferden endret, og hvilke trender ser du fremover? Forsikringsvirksomhet i Norden er veldig effektiv sammenlignet med andre land, og Gjensidige skiller seg ut som et ledende selskap i verden når det gjelder lønnsomhet og effektivitet. Det har mange forklaringer. Det ene er at vi har kontroll over hele verdikjeden. Vi lager produkter, vi selger dem og vi gjør opp skader. Nylig besøkte ledelsen og styret i Gjensidige ett av USAs mest avanserte forsikringsselskaper. Det var i realiteten et stort «call-center». I USA er det et stort skille mellom produsenter og distributører, så der er verdikjeden sprukket opp. Følgelig tjener vi mer penger, vi har mer langvarige kunderelasjoner og vi evner å digitalisere og automatisere, samt bygge effektive prosesser ved å betjene hele verdikjeden. Trendene fremover vil gi økt konkurranse og nye muligheter. Spesielt bilforsikring er et utrolig spennende tema, og kanskje det området hvor jeg frem til 2020 ser størst potensiale for endringer og konkurransedynamikk. Fremover vil det være trender som beveger risikopremien oppover; som økt velstand, flere biler og teknologiutvikling. Dernest vil det være trender som flytter risikopremien nedover, som sikrere biler og bedre veier. I dette bildet vil vi i tillegg kunne ha en konkurransedynamikk som endrer seg og slår begge veier. Internasjonalt ser vi en endring i at personer deler bil, og det øker kompleksiteten i å forsikre de personer som er sjåfører av bilen, samtidig som leasing ser ut til å øke formidabelt. Det siste kan lede til at de internasjonale finansaktørene tar markedsandeler innen bilforsikring. Derfor blir det så viktig å drive effektivt, og ha kontroll over hele verdikjeden. Vi ser også at selskaper som Apple og Google konkurrerer om å ta kontroll over bilen. De vil ha operativsystem i bilen på samme måte som de har det i pc-en. Tilsvarende ser vi at Google investerer mye for å ta kontroll over intelligente hjem gjennom ulike typer for varslinger, noe som vil gi selskapet en port inn i hjemmet som går på tjenester. Så det er utrolig spennende å følge de globale aktørene i hvordan de konkurrerer om kontroll også over hus og bil. Nå er vi på utsiden av digitalisering, men det er jo en del av fremtidsbildet. Teknologi og data vil påvirke mange bransjer, det kan føre til store forandringer og en annen type konkurransedynamikk. Jeg vil også påpeke at smarttelefonen er i ferd med å bli vår viktigste plattform. Følgelig vil vi prioritere innovasjon og utvikling for smarttelefon foran nett og pc. Et satsningsområde er analytisk drevet forsikring. Hvor langt er dere kommet i denne satsingen? Data analytics er en gigantisk tematikk i alle bransjer. Toppledere har tradisjonelt vært opptatt av en ovenifra-og-ned beslutningsstruktur, mens dataene har vært langt nede i kjeden nesten i kjelleren. I Gjensidige startet det med hvordan vi samlet inn data for alle kontakter vi har. Alle må stille de samme spørsmålene. Her er det viktig at vi har disiplin, for dette må lagres strukturert slik at vi får en enhetlig kundebetjening, enten det skjer via nett, i møte med en rådgiver eller per telefon. Multikanalverden og modellen vil ikke fungere uten denne disiplinen. Så derfor er dette blodig alvor og strategisk til tusen. Data analytics er helt avhengig av struktur, orden og disiplin samt governance. Det er et stort lerret å bleke, men vi har et godt utgangspunkt. Hva med personvern når dere samler så mye informasjon? Personvernet er ekstremt viktig, og vi er som alle vet underlagt reguleringer på dette området. Vi tar dette meget seriøst. Men de data vi snakker om her, er data som er relevant i forhold til de kundene vi har; så dette er ikke annet enn god kundebehandling. Det handler igjen om å behandle kunden individuelt, og ta tilbake den posisjonen vi hadde da vi så alle kundene fra kirketårnet. Hva er viktig fremover? Det er to ting som er avgjørende for å bevare vår konkurranseevne og konkurransekraft: Det første er viderebyggingen av den sterke merkevaren. Vårt varemerke har sin opprinnelse fra 1847 og vekteren ble tegnet på en serviett på Tostrupkjelleren i Det andre er evnen til å ta den kundeorienterte strategien helt ut. Derfor kombinerer vi teknologi med tradisjon. Vi var i Lærdal da det brant, med gummistøvlene på, vi satt ikke på kontoret og ventet. 11

12 HORISONT KPMG CYBERSIKKERHET i den digitale tidsalder Av Partner Arne Helme, KPMG Advisory Cyberkriminalitet handler om å påvirke konkurransefortrinn gjennom kriminelle handlinger som forårsaker finansielle og omdømmemessige tap for den som blir rammet. Stadig flere teknologiske løsninger kobles til hverandre ved hjelp av internett og inngår i våre daglige gjøremål. Det gjør verden mindre og mer effektiv, men det gir oss også helt nye utfordringer og trusler. Mobilteknologi og smarttelefoner har dessuten medført at tjenester er tilgjengelige overalt og til enhver tid. Cybersikkerhet Den digitale hverdagen har endret samfunnet vårt betydelig. For hver enkelt av oss har det ført til et utvidet tjenestespekter. Finansnæringen er et godt eksempel på hvordan den teknologiske utviklingen og markedskrefter har medført store omstillinger. Finansnæringen hadde tidlig suksess med digitalisering, og utviklet løsninger som ga kunder tilgang til et bredt spekter av tjenester som ble levert gjennom digitale kanaler. Dette medførte store endringer i bransjen og en ny epoke for online systemer og elektroniske betalingsløsninger. Bare de siste fem årene har bruken av sosiale medier, smarttelefoner, analytics og løsninger i nettskyen fundamentalt endret hvordan finansnæringen skaper verdier i den digitale infrastrukturen. For disse selskapene handler cybersikkerhet om den riktige balansen mellom kundenes tilgang til konkurransedyktige tjenester og produkter med tilstrekkelig trygghet for at ingenting kompromitteres eller misbrukes. Baksiden av medaljen er at vi har blitt mer utsatt. Cybertrusselen har allerede materialisert seg og forårsaket et betydelig skadeomfang for næringslivet. Vi må erkjenne at vi står overfor store ukjente trusler og har begrensede muligheter til å være godt nok forberedt fordi kriminaliteten er internasjonal, vel organisert og teknologisk på et veldig avansert nivå. Det er et samfunnsansvar å adressere cyberkriminalitet, men vi har alle også et selvstendig ansvar. Samfunnskritisk infrastruktur er selve nerven i et moderne samfunn, og den må beskyttes. Det handler i mindre grad om bruk av teknologi og rollefordeling, men mer om hvordan vi som samfunn kan dele kritisk informasjon om endringer i trusselbildet. Dette skjer i dag mellom de store aktørene innen offentlig og privat sektor, til nytte for alle parter. 12

13 HORISONT KPMG Den tiden er for lengst forbi da man kunne installere et oppdatert antivirus-program og en god brannmur for å føle seg trygg. Alt som kan nås via IKT må nå beskyttes, og denne oppgaven går langt utenpå det som tradisjonelt har vært kalt IKT- eller informasjonssikkerhet. Derfor har man tatt i bruk begrepet cybersikkerhet. Betydelig utfordring og hold fokus De fleste tilfeller av cyberkriminaliteten hører vi aldri om, så det er store mørketall. Dessuten er det sannsynlig at mange selskaper og personer har blitt angrepet uten å ha fanget opp dette. Dette bekreftes av Mørketallsundersøkelsen 2014 som fastslår et stort omfang av cyberkriminalitet, og at de fleste som rammes er uvitende om det. I KPMG mener vi et godt utgangspunkt for å beskytte seg mot cyberkriminalitet er å bygge et solid fundament for styring, risikohåndtering og kontroll, samt et beredskapsapparat for å kunne identifisere og håndtere faktiske hendelser. Med et slikt fundament på plass, står man bedre rustet til å skape den riktige balansen mellom behovet for sikkerhetstiltak, hvilken kompetanse som må finnes internt og hvilke ressurser som må anskaffes for å sikre produkter og tjenester. Hvis man ser seg blind på alle cybertruslene og alle farer det er mulig å rammes av, er det lett å bli overveldet, og dermed handlingslammet. Vår erfaring er at de organisasjonene som lykkes med å adressere cyberrisiko i alle sine aktiviteter, er de som lykkes best. Da blir det av stor betydning å innarbeide og etterleve en helhetlig tilnærming til cybersikkerhet som gjør en best mulig forberedt på å kunne takle både eksisterende og nye trusler som må forventes å oppstå ved at nye teknologier blir tatt i bruk. Fokuser derfor på hva du kan gjøre, ikke bare hva du ikke kan gjøre! Arne Helme Partner KPMG Advisory arne.helme@kpmg.no 13

14 HORISONT BIRGER MAGNUS B M MEDIABRANSJEN Birger Magnus står midt i de enorme endringene i mediebransjen Birger Magnus er nå styreleder i NRK, nestleder i Aschehoug, aktiv i såkornfondet Alliance Venture Spring og har vært konserndirektør i Schibsted. Mediehus og forlag har forlatt en tid hvor det var en oversiktlig konkurransesituasjon og hvor strategier og handlingsplaner var av langsiktig karakter. I dag angripes mediehusene av så vel små garasjeselskaper som internasjonale digitale giganter. Det er ekstremt vanskelig å forutsi hvordan bransjen ser ut om fem år. Birger Magnus er selvstendig rådgiver, utdannet sivilingeniør. Har en rekke styreverv og er blant annet styreleder i NRK, Storebrand og Hafslund. Er også styremedlem i Aschehoug, IT-selskapet Bmenu og Aktiv mot kreft, for å nevne noen av vervene. Tidligere har han vært konserndirektør i Schibsted ASA og ansvarlig partner i McKinsey & Co. Mediebransjen er kanskje den bransjen som klarest merker konsekvensen av en rivende IT-revolusjon og digitalisering. Hvordan vil du selv beskrive den utviklingen som finner sted? La oss gå tilbake til 90-tallet. Både ledelsen og styret i Schibsted mente at den digitale utviklingen kunne komme til å bli like viktig som den industrielle revolusjonen. Det var grunnen til at selskapet satset så hardt, for alt pekte mot at endringene ville bli dramatiske og gjennomgripende. Det har vel utviklingen bekreftet. Da jeg begynte å jobbe med disse utfordringene, tegnet vi forretningsmodellen til Aftenposten som et lunsjbord. Du betaler en gitt sum, så kan du spise så mye du vil. Men etter hvert kom det konkurrenter som spesialiser- 14

15 15

16 HORISONT BIRGER MAGNUS Vi er fortsatt inne i en revolusjon, der mange gamle sannheter står for fall. Nye aktører dukker hurtig opp: Netflix hadde få hørt om for tre år siden. Nå revolusjonerer de både TV- og filmbransjen. Klassiske bransjeskiller endres bl.a. ved at telekomselskaper og flyselskaper begynner med bank eller med informasjonsformidling, og innholdsleverandørene på sin side utvider sine produktspektre. Hvilke grenser finnes det egentlig for hva Amazon og Google vil selge til deg? Vi vil i enda større grad fremover se at endringer skjer på tvers av bransjer og nasjonale grenser. Se på Google og Facebook, de er både veldig lokale, samtidig som de er globale. Det som er det krevende med denne utviklingen, er at nye produkter baseres på nye forretningsmodeller, og leveres av nye aktører. I et lederperspektiv er det derfor ekstremt vanskelig å spå mange år fremover. Du kan se noen retninger, men du kan ikke komme med noe svar. Et godt eksempel er Microsoft. På midten og slutten av 90-tallet var det dette selskapet vi fryktet mest. Microsoft var jo på alle desktoper og kunne tenkes å bli dominerende. Men de klarte ikke det Amazon, Apple, Google og Facebook har fått til. I dag har Microsoft en ubetydelig posisjon på nettet. Derfor er det naturlig å spørre hva som vil skje med Google og Facebook om fem eller ti år? Er det de som dominerer, eller vil de stivne og beskytte etablerte posisjoner og falle for samme grep som Microsoft, eller Kodak for å ta et enda mer dramatisk eksempel? Umulig å si i dag. Det vi vet, er at det vil komme nye aktører som er i stand til å utfordre, og det vil komme nye teknologier som vil skape nye tjenester og forretningsmodeller. te seg på deler av lunsjbordet, og som hadde svært gode produkter. Da stod Aftenposten igjen med å være litt god på veldig mye. Det er krevende. Resultatet ble at rubrikkannonseaktører som ebay og Schibsteds egen Finn. no ble ledende i sitt marked, mens nyhets- og serviceformidlere vant markedsandeler i sine segmenter. Det fikk som konsekvens at tradisjonelle forretningsmodeller ble utfordret og totalproduktets verdikjeder gradvis ble splittet opp. I 1995 etablerte Schibsted en visjon som sa at selskapet skulle følge annonsører og lesere, uavhengig av teknologisk plattform, og at vi skulle være ledende i Skandinavia. Schibsted var da Aftenposten og VG, samt større aksjeposter i regionsaviser og i TV2. Det viktigste med visjonen var å tydeliggjøre at Schibsted skulle utvikle seg i takt med den digitale utviklingen. Historien viser vel at endringene har gått raskt, og kanskje raskere enn de fleste forutså. Da Schibsted endret sin visjon i 2006, ble fokus flyttet til hvordan tilpasse og utvikle en lettbent organisasjon tilpasset en helt ny hverdag, hvor entreprenørskap, kompetanse og lederskap var suksesskriteriene. Å få en slik strategi fullt implementert er vanskelig, men den er desto mer krevende å kopiere for andre hvis man lykkes. Når forandringshastigheten stadig øker og dermed også usikkerheten om innholdet i nye produkter og forretningsmodeller, vil det å utvikle enda mer forandringsdyktige og innovative organisasjoner bli avgjørende for mediehusene. Hvor står vi i dag? Hva mener du er de viktigste driverne i den utviklingen vi ser? Inngangsbarrieren for å etablere nye produkter og tjenester er mye lavere på grunn av digitaliseringen. Samtidig har de nye, små entreprenørselskapene en innovasjonshastighet som et stort selskap ofte har problemer med å følge. Alle selskaper innen media, enten det er Schibsted, NRK, de tradisjonelle blad- eller bokforlagene, må komme opp med løsninger som garasjeselskaper også utvikler. Men samtidig må de også konkurrere med de internasjonale gigantene som ruller ut produkter og tjenester over landegrensene som Google, Apple, Netflix eller Amazon. Det blir følgelig en konkurranse fra flere fronter. I dette bildet vil et middels stort norsk mediekonsern lett kunne komme mellom barken og veden. Ikke er de så kjappe som garasjeselskapene, og ikke har de skalaen til de store. Utfordringen er da at de må bli litt av begge deler. De må ha innovasjonsevnen og hastigheten, og så må de ha evnen til å samhandle internt eller med andre for å oppnå skalafordeler. Er konsekvensene at det er nødt til å gå mot konsolideringer i bransjen? Ja, det vil bli økt konsolidering i bransjen, og det har jo vært en tydelig trend i Skandinavia de siste 10 årene innenfor avis, nett og TV. Men samtidig vil det nok hele tiden dukke opp nye aktører som utfordrer de etablerte. Hvis skandinaviske aktører skal vokse, må de finne nye plattformer som kan internasjonaliseres. Forde- 16

17 HORISONT BIRGER MAGNUS len for skandinaviske aktører er at de har et «laboratorium» som er i front. Sør-Korea og California ligger langt fremme, men det gjør vi også ved at vi har en stor andel av høyt utdannet befolkning med stort konsum av nye tekniske løsninger. Hvordan ser du på bransjeglidningene for mediebransjen? Forretningsmodellen til mange mediebedrifter er truet. Det gjør det nødvendig å tenke nytt. Samtidig er det viktig å være tydelig på hvorfor man er til, og for hvem. Se på bokanmeldelser. Avisene skriver anmeldelser for å si hva de mener, mens Amazon skriver anmeldelser for å selge bøker. De har for øvrig ingen skrupler med det. Tradisjonelle medier har derimot vært motstandere av dette. Når nå nettaviser tester ut sponsede innlegg som forretningsmodell, tar de et langt steg bort fra sine tradisjonelle kjerneverdier, og muligens også bort fra noen av sine lesere. I dette bildet, hva kreves av organisasjon og ledelse i tiden som kommer? Jeg tror det viktigste i mediebransjen ikke er å lage bedre strategier enn konkurrentene, men å øke tempoet og ferdighetene i organisasjonen. Det beste lederne kan gjøre, er å trene organisasjonen til å bli enda mer tilpasningsdyktig. De må investere mye tid for å gjøre organisasjon lettbeint, samkjørt og innovativ. Samtidig må det ikke innebære for mye tap av prestisje i det å gjøre feil, bare det læres av de feil som begås. Når verden blir mindre forutsigbar, er dette den viktigste oppskriften. Det må selvsagt gjøres løpende satsinger og investeringer på nye områder, men organisasjonen er kjernen. Når omgivelsene er i kontinuerlig forandring og alternativer planer og handlinger må gjennomføres, må organisasjonen ha stor evne til å improvisere. Den kan ikke ha ledere på toppen som forteller i detalj hva alle skal gjøre. Du må utvikle en organisasjon med medarbeidere som selv er flinke til å tolke endringer i markedet og hvordan disse skal møtes. Hva er bærebjelkene i mediehus fremover? Det må starte med nærheten til forbrukere og annonsører. Forståelse av kundeadferd er avgjørende. Alderen på den gjennomsnittlige norske TV-seer økte med ett år første halvår. Da er det avgjørende å forstå hvilken endring i adferd som ligger bak denne utviklingen. Hvis du ikke forstår hva brukerne Hvis du ikke forstår hva brukerne dine ønsker og er i stand til å respondere hurtig på dette, har du snublet allerede på startstreken dine ønsker og er i stand til å respondere hurtig på dette, har du snublet allerede på startstreken. De store internasjonale digitale aktørene har lenge hatt tilgang til teknologi som samler opp data om brukernes preferanser. Diskusjonen om Schibsteds tilsvarende identifikasjon av kundepreferanser illustrerer at dette vil bli et viktig konkurranseparameter for alle aktører. Hvordan skal NRK klare å skille seg ut i denne digitale verden? Enkelt formulert er NRKs mandat å være både annerledes og relevant. NRK kan ikke være som alle andre, da mister vi vår berettigelse. Hvorfor kan man finansiere virksomheten via en lisens hvis vi ikke er annerledes, nyttig og har høy kvalitet? Samtidig må vi være relevant for hele befolkningen. Et godt eksempel hvor NRK har lykkes med dette er Urix, som har en veldig høy seerandel, selv om programmet sendes på NRK 2. En av utfordringene vi står overfor, er at man i mediemarkedet må ta i bruk stadig sterkere virkemidler for å bli synlig og for å nå frem til publikum. Dette vil nok derfor av enkelte kunne oppfattes som kommersialisering eller tabloidisering. Hvordan vurderer du forlagenes rolle i den nye medieverdenen? Forlagsbransjen består jo av mange delmarkeder; alt fra undervisningsmateriell til skole og universitet, til sakprosa og skjønnlitteratur. Innenfor deler av undervisningsmarkedet har norske forlag kommet langt. I det generelle konsumentmarkedet er møtet med store internasjonale aktører mer krevende. Forlagsbransjen står nok overfor mange av de utfordringene som avisbransjen har opplevd. Annonseinntektene er avgjørende for de fleste medier. Hvordan vil dette markedet endre seg fremover? Jeg tror at markedet fortsatt kan øke. Annonseomsetningen har alltid økt litt mer enn BNP, og den utviklingen vil muligens kunne holde seg. Behovet annonsørene har for å nå ut til konsumentene, vil alltid være der. Det som eventuelt taler mot en fortsatt økning, er at de nye «kanalene» blir mye billigere og mer effektive. For tradisjonelle medier og journalister, er det derimot problematisk at deres del av annonsekaken blir redusert. Det betyr at evnen til å finansiere journalistikk synker dramatisk, selv om annonseinntektene total sett øker. Men det er jo ikke sikkert at dette er en så stor demokratisk utfordring som mange hevder. Ser vi i dag på evnen og muligheten til å ytre seg og å skape innsikt, er den større enn noensinne. I hvilken grad bruker du erfaringene fra mediebransjen når du jobber med andre sektorer? Mediebransjen ligger langt fremme. Overføringsverdien er derfor stor til andre sektorer, både når det gjelder digitalisering, kundeinnsikt, transformasjon av forretningsmodeller og organisasjonsutvikling. 17

18 HORISONT KPMG TRANSFORMASJON strategisk omstilling og modernisering Av Nikolay Hauger og Anders Kvamme, KPMG Advisory Strategisk og helhetlig omstilling er et sentralt tema for toppledelsen i norske og internasjonale virksomheter. Endringstakten er sterkt økende, og må skje kontinuerlig for å møte nye trender og forventninger. Dette oppleves gjennom langt mer krevende kunder, svingninger i den globale økonomien, nye produkter og tjenester, endret teknologi, økte reguleringer og miljømessige utfordringer med hensyn til utslipp, energiforbruk og kostnader. Transformasjoner er et essensielt virkemiddel for å sikre langsiktig konkurransedyktighet. Kontinuerlige forbedringer KPMG har gjennomført en omfattende undersøkelse blant mer en 900 toppledere i multinasjonale virksomheter og kapitalforvaltningsmiljøer. Over 93 prosent av virksomhetene som deltok sier at de er midt inne i en større eller mindre endring av forretningsmodellen. Vår observasjon er at transformasjon står høyt på agendaen, men at innhold og tilnærming varierer. Av undersøkelsen går det frem at de viktigste faktorene for transformasjon er endringer i kundebehov, noe som bekreftes av 33 prosent av lederne. Videre følger den teknologiske utviklingen (30 prosent) og konkurransetilpasning (29 prosent). Flertallet av lederne bekrefter at transformasjon er en kontinuerlig prosess for å tilpasse forretningsmodellen til strategien. En stor andel av de resterende lederne beskriver pågående transformasjoner som forbedringsprosesser innenfor mer spissede områder, som f.eks. finansfunksjonen, kundegrensesnittet eller systemporteføljen. Et mindretall av lederne beskriver egen transformasjon som en helhetlig og gjennomgripende omstilling av både forretnings- og driftsmodellen. Fordelingen mellom kontinuerlig forbedring og gjennomgripende transformasjoner, er ikke uvanlig. De fleste virksomheter bruker muligheten til å gjøre planlagte og målrettede forbedringer som en del av de løpende forbedringstiltakene, og unngår en tvungen situasjon hvor helhetlige omstillinger må iverksettes for å unngå konkurs eller betydelig redusert lønnsomhet. KPMG leder alle typer transformasjoner KPMG Norge har gjennom de siste årene jobbet med mange former for transformasjoner. Sammen med våre kunder har vi gjennomført strukturerte og godt forankrede prosesser som har bidratt til verdiskapning både for eiere, ansatte og kunder. Felles for alle prosessene er en betydelig forbedring av lønnsomhet og konkurransekraft. En viktig milepæl i alt transformasjonsarbeid, er å bygge forståelse for endringsbehovet og eierskap til fremtidige løsninger. Løsningene synliggjøres av tverrfaglige kompetansemiljøer og de som har ansvar for å realisere resultatene. Bred involvering skaper tillit og aksept, og dette er viktig da 18

19 HORISONT KPMG mange prosesser krever nedbemanninger. Videre må kvalitetsarbeidet sikre at beslutningene baseres på analyser av høy kvalitet, fakta og et solid business case. KPMGs filosofi for endringsledelse er basert på mange års erfaring med hvilke mekanismer som virker i praksis. Vi har et grunnleggende fokus på gjennomføring av transformasjoner som sikrer organisasjonens evne til varige resultatforbedringer. Vi arbeider i henhold til et rammeverk for verdiskapning som sikrer en helhetlig tilnærming og bidrar til måloppnåelse, enten det dreier seg om omfattende transformasjoner eller mer spissede forbedringsprosesser. Startpunktet er klare finansielle mål med hensyn til vekst, kostnadseffektivitet, lønnsomhet, avkastning og risiko. Basert på strategi og mål, tydeliggjøres forretningsmodell og markeder samt posisjon, merkevare og kundesegmenter. Sentrale prosesser som virksomhets-, tjeneste- og produktutvikling, sikrer den kritiske koblingen mellom forretnings- og driftsmodellen. Videre må driftsmodellen optimaliseres med fokus på høye prestasjoner og kostnadseffektivitet i kjerne- og støtteprosesser. Dette gjøres gjennom effektivisering og automatisering av teknisk infrastruktur, optimalisering av organisasjonsstruktur og styring, i tillegg til målrettet utvikling av mennesker og kultur. Det er også viktig å definere tydelige tiltak og insentiver. Da vil selskapet kunne følge utviklingen mot resultatoppnåelse, og ikke minst ha tett kontroll med de viktigste verdidriverne som gir nødvendig informasjon. Slik lukkes sirkelen, og reisen mot kontinuerlig forbedring er i gang. Avslutningsvis er det viktig å adressere den balanse som må skje i prosesstilnærmingen for å nå de «harde» målene med den «mykere» prosesstilnærming som må skje vedrørende ansattkonsekvenser. Vi skreddersyr derfor alle prosesser slik at de ivaretar sentrale behov, skaper motivasjon og eierskap og sikrer varige resultatforbedringer. Nikolay Hauger Director KPMG Advisory nikolay.hauger@kpmg.no Anders Kvamme Director KPMG Advisory anders.kvamme@kpmg.no 19

20 HORISONT STEIN RAGNAR NORENG & RUNE SKJELVAN SR & N RS TJENESTEYTENDE SEKTOR Noreng og Skjelvan følger transformasjonen i Norge tett Kompetansehuset KPMG står overfor nye og spennende utfordringer. Transformasjon er fellesnevneren for det som har skjedd de senere årene. For oss som rådgivere og revisorer skaper dette mange interessante muligheter, sier Stein-Ragnar Noreng, som leder KPMG Norge. Stein-Ragnar Noreng og Rune Skjelvan Administrerende direktør og leder for Advisory i KPMG. Begge er utdannet ved NHH. Noreng er statsautorisert revisor, mens Skjelvan har en MBA i økonomisk styring og ledelse. Begge har bakgrunn som rådgivere. KPMG er et kompetansehus som tilbyr tjenester innen revisjon, skatt, avgift og forretningsjuss, samt rådgivning. I Norge har virksomheten rundt medarbeidere. Norge er en del av et globalt nettverk, med totalt medarbeidere i 155 land. På tvers av bransjer ser vi hvordan bruk av mobile løsninger, globalisering, utnyttelse av skytjenester og fremveksten av sosiale medier påvirker volum og mangfold av data, samt hastigheten i utvekslinger av informasjon. I nær sagt alle bransjer ser vi behov for nye produkter og tjenester som kan løse de teknologiutfordringene og mulighetene våre kunder står ovenfor, sier Rune Skjelvan, leder av KPMGs rådgivningsvirksomhet. Begge understreker viktigheten av å bygge dypere kompetanse innen digitalisering, analysering av store datamengder og risikoavdekking for å ligge i forkant av kundens forventninger. Hvilke områder vil få økt fokus i KPMG de nærmeste årene? Noreng: Vår globale strategi er i endring, og vi ser betydningen av å styrke vår kompetanse innen seks definerte områder. Vi arbeider daglig med selskaper som er i omstillinger, og vi 20