European Employee Index Norge årgang

Transkript

1 European Employee Index 2013 Norge årgang

2 INNHOLD Supermodellen Norge Norske prestasjoner sendt til telling Arbeidsglede og prestasjonskultur Ta Pink med på jobb Globalt utsyn Distanseledelse et spørsmål om tillit Ledelse mangler prioritering Feedback stemples som ubrukelig Alle ønsker å gjøre en forskjell Visste du at Bak målingen 24 Nordic Excellence Worldwide Utgiver Ansvarlig for EEI 2013 Layout/Design Tryk 1. 0plag Ennova A/S Falk Haakon Høstmark Thomas Rugdal Ecco Print as Den norske utgaven av European Employee Index er tolket og formidlet i samarbeid mellom Ennova og HR Norge. Ennova A/S Alle rettigheter til resultater, metoder og den samlede publikasjonen er forbeholdt. Det er tillatt å sitere fra publikasjonen ved tydelig angivelse av Ennova A/S som kilde.

3 Den norske boblens hemmeligheter Det er harde tider de fleste steder. Men ikke i Norge. Mens store deler av Europa vrir seg i krise, har vi det fremdeles lunt og godt i vår oljeglinsende boble. Materielt har vi det bedre enn noe land noensinne før har hatt det. Vi har høy sysselsetting og en arbeidsglede i verdensklasse, og vår produktivitet er fremdeles høy, om nedadgående. Det er mye godt å bygge på. Samtidig ligger kimen til nedgang akkurat nettopp i tider som disse. Bobler kan -- og vil -- sprekke, før eller siden. Nettopp i tider som disse er det viktig å være ydmyk og søke impulser som kan utfylle alt det gode vi allerede har. Selv om mye er bra, er det mye som kan bli bedre. Veien fra å være god til å bli selvgod er som kjent kort. En annen interessant kobling vi har gjort i år er de faktorene Daniel H. Pink har trukket frem som avgjørende for en virksomhets suksess. Disse er autonomi, mestring og mening. Vi har funnet mange spennende korrelasjoner mellom den rosa indeksen og faktorer som lederskap, trivsel og opplevd suksess. Og for den som måtte være i tvil: Pink har rett. Ennova og HR Norge presenterer årets undersøkelse gjennom møter i de største norske byene, i media og gjennom denne rapporten. God fornøyelse. European Employee Index fungerer som et speil hvor vi kan nyte vårt eget speilbilde. Samtidig blottlegger undersøkelsen noen av de utfordringer vi står overfor. Klare forskjeller og overraskende likheter med land vi gjerne sammenligner oss med og land vi ikke ofte sammenligner oss med gir stoff til ettertanke. I årets undersøkelse har vi valgt å belyse en rekke tema som opptar mange virksomheter og organisasjoner akkurat nå. Et slikt tema er sammenhengen mellom prestasjonskultur og arbeidsglede. Undersøkelsen viser at disse to går hånd i hånd. Norske virksomheter er unntaket som bekrefter regelen. Vi er ikke sterke på prestasjonskultur, men vår arbeidsglede er likevel meget høy. Even Bolstad Daglig leder HR Norge Henrik D. Sørensen Partner, Ennova

4 Supermodellen Norge I februar ble Norge sammen med de andre nordiske land utpekt til Den neste supermodellen av velrenommerte The Economist. Men vi som representerer det rike søskenbarnet i Norden har utfordringer spesielt knyttet til ledelse. 4 I The Economist sin artikkel (2. feb. 2013) med fokus på de nordiske land ble den nordiske styringsmodellen kalt «The next supermodel». I samme artikkel ble Norge kalt Det rike søskenbarnet ( The rich cousin ). Kanskje det var ren høflighet som gjorde at de unnlot å kalle oss Det fete søskenbarnet. For selv om mye er sammenfallende i de tre skandinaviske landene, gir oljen gir oss en klar økonomisk fordel. Det gjør oss også sårbare. Der svenskene, danskene og finnene finner løsninger på krisen, sementerer vi med oljepenger. EEI viser at nordmenn er verdensmestre i jobbtrygghet. Vi er ikke redde for å miste jobben vår i en tid hvor arbeidsledigheten i Norge er på kun 3,6% (januar 2013) og markedet skriker etter arbeidskraft. Nordmenn skårer høyt på spørsmål om de har jobbalternativer, her er vi på lik linje med vekstland som Brasil og Mexico. Spørsmålet er om vi i er ferd med å bli fat and happy? Arbeidstakerne er trygge på at de ikke vil miste jobben, og skulle det skje likevel finnes det mange alternativer. Utfordring med innvandring For å skaffe arbeidskraft har organisasjoner ansatt medarbeidere fra blant annet vårt naboland Sverige. I Norge jobber det ca svensker. Pr i dag er arbeidsledigheten i Sverige på 8,4 % (januar 2013). Hvis den norske økonomien holder seg like godt, og økonomien i våre naboland blir friskmeldt slik at vi ikke lenger får tilgang på arbeidskraft fordi de heller vil bli i landet sitt, må enten nordmenn jobbe mer eller vi må skaffe arbeidskraft fra nasjoner som er kulturelt lengre unna Norge. Skulle det i tillegg være slik at de som allerede er her velger å reise hjem får vi et alvorlig problem. Norske organisasjoner må fokusere på beholde de medarbeidere de allerede har, samt være beredt på å håndtere og integrere større kulturforskjeller som import av arbeidskraft fra land lengre unna vil medføre. Svake på talent Et grunnelement for å klare å beholde gode medarbeidere er organisasjonenes evne til å identifisere dyktige medarbeidere, utvikle og forfremme disse. Dette området skårer Norge svært lavt på. Det offentlige skårer kun 43 ut av 100 poeng, det private 54 poeng, mens oljebransjen skårer 63 poeng. Man kan spekulere i om den høyere skåren for oljebransjen er fordi de har vært i en sterk internasjonal konkurranse om de beste medarbeiderne i lang tid. Som de nevnte artikler og alle andre analyser viser er arbeidsgleden og jobbtryggheten skapt gjennom gode trygdeordninger, lav ledighet, fleksibilitet og en oljesmurt økonomi som går godt. Tross all vår lykke er det imidlertid kritisk at vi utvikler oss faglig i takt med resten av verden. På den løpende utviklingen av medarbeidernes kompetanse skårer vi lavere enn gjennomsnittet av de 28 landene i EEI-undersøkelsen. Dette er et delt ansvar mellom medarbeiderne selv og nærmeste leder. Ledere må legge til rette for en løpende kompetanseutvikling, sette klare rammer og følge opp samt motivere de ansatte til å ta ansvar for egen utvikling. En viktig faktor for at medarbeiderne skal ta ansvar er opplevelsen av mening. Autonomi, mestring og mening gir arbeidsglede I årets EEI går vi dybden på indre motivasjon (se artikkel side 10) med utgangspunkt i Daniel H. Pink sine begreper

5 BNP - Årlig volumendring i prosent fra året før Arbeidsglede - Årlig volumendring i prosent fra året før autonomi, mestring og mening. På 2 av de 3 parametere skårer Norge høyt, men norske medarbeidere opplevelse av mestring står det dårligere til med. En viktig del av dette handler om opplevelsen av at egne ferdigheter blir løpende utviklet. Det er nærmeste leder sammen med medarbeideren som har ansvaret for medarbeiderens opplevelse av mestring. Norske ledere må utvikle sine evner som leder. Norske medarbeidere opplever sine ledere som til dels svake, og vi ligger her kun 2 poeng over snittet for resten av verden. Norske ledere er gode relasjonsbyggere, eller det som populistisk kalles skandinavisk lederstil. Ledere må mestre dualitet I Norge, med sin eventyrkultur, trenger norske medarbeidere en inspirerende visjon som skal gi retning, og de trenger å bli fulgt opp spesielt i forhold til egen kompetanse. Der norske ledere først og fremst henger etter er på tilbakemelding og oppfølging av prestasjoner. Det er ikke dermed sagt at norske ledere skal kopiere amerikanerne og være like prestasjonsfokuserte, men noe har vi nok å lære. For å utvikle norske medarbeidere og bli bedre på å håndtere kulturelt mangfold må norske ledere klare å mestre dualiteten med skandinavisk lederstil og amerikansk prestasjonskultur. Det er ikke enten eller, men både og. Lever opp til supermodellen Når alt dette er sagt, er det også grunn til å være fornøyd med årets norske EEI-resultater. IMF har i en større analyse av hva som må til for å skape arbeidsplasser slått fast at det er den nordiske blandingsmodellen basert på både trygghet og fleksibilitet er den beste. Årets rapport viser at Norge til en viss grad lever opp til å være en supermodell. Ser vi på de norske resultatene opp mot et gjennomsnitt for resten av verden ser vi at Norge stort sett skårer høyere enn snittet.

6 Norske prestasjoner sendt til telling Norske arbeidstakere har stor innflytelse på sin arbeidshverdag, og de lever virksomhetens verdier i langt høyere grad enn de fleste andre land. Men hva vi faktisk leverer av resultater er vi mindre opptatt av. Den skandinaviske lederstilen anses som vellykket, men har et mye større potensial om horisonten utvides med fokus på prestasjoner. 6 Arbeidsgleden er høy i Norge, men det står dårligere til med prestasjonskulturen. Det er et sterkt fokus på verdier og selvråderett på norske arbeidsplasser, men vi ligger godt bak andre land på områder som oppfølging fra nærmeste leder, tilbakemelding på prestasjoner og tydelige mål og forventninger. Den skandinaviske lederstilen har mye godt ved seg, blant annet ved å skape høy trivsel og tillit, men den er ikke perfekt. Det er et stort potensial for norske bedrifter i å skape prestasjonskulturer som matcher den høye arbeidsgleden. Her er det inspirasjon å hente fra andre nasjoner. I årets EEI-undersøkelse har vi undersøkt prestasjonskulturen i 28 forskjellige land. På bakgrunn av undersøkelsen kan vi derfor speile de norske resultatene opp mot resultatene fra resten av verden. Samlet sett skårer prestasjonskulturen i Norge 67 poeng, fire poeng over det globale gjennomsnittet. Plasseringen betyr at Norge ligger i det øvre sjiktet (i den beste fjerdedel), men er det godt nok? Til sammenligning ligger Norge helt i toppen på den globale ranglisten når det handler om arbeidsglede. Men prestasjonskulturen kan ikke følge med. Prestasjonskulturen i Norge skårer nemlig to poeng lavere enn arbeidsgleden. Sammen med Danmark og Sverige er det kun 3 andre land hvor prestasjonskulturen skåres lavere enn arbeidsgleden. Ser vi på den norske prestasjonskulturen i dette lys er Norge sammen med Danmark og Sverige, blant de seks land som klarer seg dårligst. Styrker og svakheter Vi måler prestasjonskultur i seks dimensjoner (se figur Prestasjonskultur). På to av dimensjonene skårer norske medarbeidere markant høyere enn det globale gjennomsnittet, spesielt når det handler om at verdiene på arbeidsplassen er retningsgivende for hvordan arbeidet utføres. Her ligger Norge hele 10 poeng høyere enn de andre landene. I forhold til medarbeiderens mulighet til å påvirke egen hverdag gjennom innflytelse og beslutningstaking ligger Norge 6 poeng over det globale gjennomsnittet. Verdier og innflytelse på egen arbeidshverdag er klassiske ingredienser i det som ofte kalles den skandinaviske lederstil. På de øvrige fire dimensjonene som til sammen måler prestasjonskultur ligger de norske resultatene kun litt over eller under det globale nivå. I Norge er vi mindre gode på å tydeliggjøre mål og forventninger, fokusere på prestasjoner, oppfølging, samt anerkjenne en god prestasjon og reagere på dårlige prestasjoner. Verst er det i forhold til oppfølgning av medarbeiderens prestasjoner. Her er Norge to poeng dårligere enn andre land. Forskere gir USA gull i ledelse Under overskriften World Management Survey har forskere fra USA og England dokumentert avkastning av god ledelse. Forskerne har koblet kvalitative intervjuer av ledere i tusenvis av bedrifter i 20 land med faktaopplysninger om virksomhetens prestasjoner. De har blant annet skrevet om deres resultater i artikkelen Does Management Really Work i Harvard Business Review november Forskerne kom frem til at kompetent ledelse er en svært lønnsom forretning. Dette gjelder både når man ser på virksomhetens vekst, produktivitet og markedsverdi. Basert på deres definisjon av lederskap fremhever forskerne USA som landet med best ledelse.

7 Prestasjonskultur En prestasjonskultur er en kultur hvor medarbeidere på tvers av virksomheten og på alle nivå deler tro, verdier, handlinger og mål i et gjensidig fellesskap som er preget av et sterkt ønske om å gjennomføre avtalte tiltak og oppnå fastsatte mål. Norge Global USA Norge Global USA Verdier Mål og forventninger Mulighet for å påvirke Fokus på prestasjon Oppfølging på prestasjon Anerkjennelse og konsekvens 7 Det beste fra to verdener Resultater fra EEI-undersøkelsen viser at ledelseskvalitet i Norge skårer 3 poeng lavere enn USA. Dette er når kvalitet måles ut fra nærmeste leders evne til å sikre at avdelingen når sine mål, at leder utvikler avdelingen, og lederens relasjonelle kompetanse. Den samme konklusjonen kommer vi frem til når vi benytter definisjonen fra World Management Survey og spør medarbeidere i Norge og USA. Her er etterslepet dog litt større. EEI- undersøkelsen viser videre at Norge ligger 1 poeng bak USA og Kina med hensyn til prestasjonskultur. Grunnen til at etterslepet ikke er større er at norske medarbeidere skårer vesentlig høyere enn amerikanske og kinesiske medarbeidere i forhold til at verdiene på arbeidsplassen er retningsgivende på hvordan arbeidet utføres, og at norske medarbeidere, især i forhold til kinesiske medarbeidere, har bedre muligheter til å påvirke eget arbeid gjennom innflytelse og beslutningstaking. Dykker vi lengre ned i resultatene ser vi at Norge også ligger bak USA og Kina i forhold til å måle og synliggjøre avdelingseffektivitet, måloppfølging, etablering av personlige mål, og i forhold til å iverksette tiltak mot dårlige prestasjoner. Altså klassisk amerikansk lederstiltenkning, som også kineserne ser ut til å mestre. Med 7 poeng over det globale nivået ligger Norge blant de beste i verden i forhold til å skape høy arbeidsglede, men vår prestasjonskultur står ikke i stil med den høye arbeidsgleden. Undersøkelsen viser at 16 land ut av 28, inkludert USA og Kina, har motsatt utfordring. De skårer høyere på prestasjonskultur enn på arbeidsglede. Men vil norske ledere ha nytte av å tilegne seg noen av de ferdighetene som er utbredt i amerikanske ledelsestradisjoner og kulturer? Kan vi skape en kultur hvor vi har både høy arbeidsglede og en sterk prestasjonskultur? Årets EEI- undersøkelse viser at det er vanskelig, men det kan la seg gjøre hvis den enkelte bedrift er i stand til å utvikle en prestasjonskultur som passer den skandinaviske kulturen. Et viktig virkemiddel for de skandinaviske landene er den rekordhøye tilliten vi har til hverandre. Denne tilliten må opprettholdes, selv under introduksjonen av en prestasjonskultur. Men hvorfor skulle ikke dette la seg gjøre? En sterk konkurranse-cocktail Kan vi i Norge øke prestasjonskulturen til å være på et internasjonalt beste praksis nivå samtidig som vi greier å holde på den høye arbeidsgleden, skaper vi en spesiell cocktail som konkurransemessig vil være meget sterk. Mange land misunner i dag vår høye arbeidsglede på grunn av de mange positive effektene dette medfører. Kan vi også slå konkurrentene på evnen til å skape en prestasjonskultur, vil det se veldig bra ut med tanke på konkurranseevnen og vekst.

8 Arbeidsglede og prestasjonskultur Det er ingen grunn til å frykte for at en prestasjonskultur går utover arbeidsgleden. Tvert i mot. Medarbeidere trives i en kultur som har fokus på prestasjoner. 8 Etter mange år med god økonomi i Norge er norske lønninger blant de høyeste i verden. For å kunne kompensere for høye faste kostnader ved å være arbeidsgiver i Norge må organisasjoner ta nye initiativer som kan øke produktiviteten eller senke kostnadene per produserte enhet. Et av tiltakene flere virksomheter ønsker å gjøre er å skape en bedre prestasjonskultur. Spørsmålet er hvordan man gjør det. Årets undersøkelse gir noen pekepinner. Store virksomheter er kommet lengst I EEI-undersøkelsen måler vi medarbeiderens oppfatning av prestasjonskulturen på deres arbeidsplass ut i fra seks dimensjoner (se Norske prestasjoner sendt til telling ). Med en samlet skår på 67 poeng av 100 er prestasjonskulturen på norske arbeidsplasser to poeng lavere enn arbeidsgleden. Det kan med andre ord stå bedre til med prestasjonskulturen. Dette gjelder både i privat og i offentlig sektor. I privat sektor er det spesielt mindre virksomheter med færre enn 100 ansatte som utfordres på prestasjonskultur. Det er et problem for ca. annenhver norsk medarbeider innenfor privat sektor jobber i en slik virksomhet. Evnen til å sette konkrete målsettinger (63 poeng) samt oppfølging av de ansattes prestasjoner (55 poeng) er de største utfordringene i mindre bedrifter. På begge av disse dimensjonene skårer de ca. 5 poeng lavere enn de større virksomhetene. Det er bemerkelsesverdig at prestasjonskulturen i olje- og gass sektoren er nesten like høy som arbeidsgleden. Det er også verdt å bemerke, at resultatet er oppnådd uten at det har gått utover arbeidsgleden (jfr. figuren). Gode ledere skaper prestasjoner De ansattes opplevelse av prestasjonskultur på arbeidsplassen avhenger i stor grad av hvordan de ser på ferdighetene til sin nærmeste leder. Vi har definert en kompetent leder som en leder som sikrer at avdelingen når sine mål, utvikler avdelingen til å bli mer vellykket og hvor medarbeiderne mener de har en god leder (relasjonskompetansen). Definisjonen inkluderer derfor både en hard og en myk side. Årets EEI undersøkelse bekrefter et oppsiktsvekkende resultat i forhold til fjorårets undersøkelse. Igjen i år kan vi dessverre konstatere at mer enn hver tredje nordmann ser ytterst kritisk på ledelsesferdighetene hos sin nærmeste leder og er tilsvarende kritisk til leders evne til å skape en prestasjonskultur. Disse medarbeiderne gir samlet sett prestasjonskulturen en skår på 49 poeng, mens prestasjonskulturen hos ledere som roses av sine medarbeidere oppnår en skår på hele 83 poeng. Medarbeidere anser med andre ord det å skape en prestasjonskultur som en helt sentral ledelsesferdighet. Resultatene peker også på at virksomhetens overordnede ledelse og HR har en oppgave. De er nemlig ansvarlige for at innføre en prestasjonskultur i hele virksomheten. Nærmeste leder er»kun«ansvarlig for å få prestasjonskulturen til å leve i egen avdeling. Suksess avler suksess Et annet vesentlig resultat av årets EEI-undersøkelse er at medarbeidere opplever en tydelig sammenheng mellom prestasjonskultur og det å være i en suksessfull virksomhet. Medarbeidere som gir uttrykk for at deres bedrift er blant de mest suksessfulle i deres bransje gir prestasjonskulturen på deres arbeidsplass 74 poeng, mens medarbeidere på mindre vellykkede bedrifter gir prestasjonskulturen kun 46 poeng. Denne sammenhengen eksisterer på tvers av virksomhetenes størrelse. Medarbeidere i små vellykkede bedrifter med færre ansatte enn 100 medarbeidere gir også deres prestasjonskultur en høyere skår enn medarbeidere i mindre bedrifter som er mindre vellykket. Trives med prestasjoner Sett i et lederperspektiv er en sterk prestasjonskultur per definisjon et gode. Det gjelder uansett om man er leder i privat eller offentlig sektor. Men hvordan ser dette ut fra et medarbeiderperspektiv? Kan man bygge opp en

9 Prestasjonskultur Arbeidsglede Liten virksomhet <100 Privat foretak Stor virksomhet >100 Stat Olje og gass Kommune En prestasjonskultur er en kultur hvor medarbeidere på tvers av virksomheten og på alle nivå deler tro, verdier, handlinger og mål i et gjensidig felleskap som er preget av en sterk vilje til å gjennomføre avtalte handlinger og oppnå fastsatte mål. I EEI målingen inngår det seks dimensjoner i den samlede prestasjonsskåren. sterk prestasjonskultur uten at det går utover arbeidsgleden? Årets EEI-undersøkelse viser at det kan man godt. De største norske virksomhetene og virksomheter i for olje- og gass sektoren viser veien. En nærmere analyse viser at 4 av de 6 dimensjonene i en prestasjonskultur bidrar positivt til å skape en høyere arbeidsglede. Det er velkjent at arbeidsglede skapes hvis medarbeiderne kan påvirke deres arbeid, dvs. at de har innflytelse og mulighet for å bidra i forhold til beslutningstaking. Årets EEI-undersøkelse viser i tillegg at man uten bekymring kan skape en prestasjonskultur ved å arbeide med tre av de øvrige dimensjoner av en prestasjonskultur (verdier, mål & forventninger samt fokus på prestasjon). De siste to dimensjonene (oppfølging av prestasjon samt anerkjennelse og konsekvens) gir derimot ikke i seg selv arbeidsglede. Kun i forhold til det å gi en prestasjonsvurdering går det i mindre omfang ut over arbeidsgleden. Samlet kan vi konkludere med at norske virksomheter og organisasjoner godt kan arbeide med oppbygging av en sterk prestasjonskultur uten å frykte at det reduserer medarbeidernes arbeidsglede. Tvert i mot. Medarbeidere trives i en kultur som har fokus på prestasjoner.

10 Ta Pink med på jobb Daniel H. Pinks internasjonale bestselger Drive fremholder tre faktorer som avgjørende for at medarbeidere er motiverte: Autonomi, mestring og mening. I årets EEI-undersøkelse har vi studert hvordan disse faktorene henger sammen med arbeidsglede, prestasjonskultur og lederskap. 10 Gang på gang har EEI-undersøkelsen vist at det er innholdet i det daglige arbeidet som skaper arbeidsglede. Medarbeidere som er fornøyde med innholdet på jobben har også høy arbeidsglede. Vi vet også at ledere spiller en stor rolle i forhold til hvordan medarbeidere trives med sine arbeidsoppgaver. Men hva vil det si å trives med sine arbeidsoppgaver? Det undersøker vi i årets EEI- undersøkelse med utgangspunkt i begrepene den amerikanske, bestselgende forfatteren Daniel H. Pink har identifisert. Tre faktorer er sentrale: autonomi, mestring og mening. Autonomi, eller selvråderett, defineres som at medarbeidere selv, innenfor virksomhetens rammer, kan bestemme hvordan en oppgave skal utføres. I et arbeidsmiljø med høy autonomi har ansatte mulighet til å ta egne beslutninger som er nødvendige for å løse oppgaven og at de kan benytte deler av arbeidstiden på oppgaver de selv velger og brenner for. Mestring. Som mennesker ønsker vi vekst og utvikling, faglig og på andre områder. Den gode mestringsfølelsen kommer når vi strekker oss litt lengre og på den måten utvider komfortsonen. Opplevelsen av mestring er knyttet til at man utfordres til å klare nye ting, uten å bli utfordret så sterkt at målet blir uoppnåelig. Mening er et uttrykk for at medarbeidere kan se hensikten med arbeidet de gjør. De ansatte motiveres av å se at arbeidet de gjør betyr noe i en større helhet, det være seg knyttet til virksomhetens strategi eller også i en samfunnsmessig kontekst. Autonomi, mestring og mening gir arbeidsglede Ifølge Daniel H. Pink er autonomi, mestring og mening det viktigste for indre motivasjon. Han viser at incitamenter som lønn og forfremmelse har en kortvarig effekt, og noen ganger virker mot sin hensikt, mens det indre drivet er belønning nok i seg selv. Indre motivasjon er en emosjonell tilstand hos den enkelte medarbeider. Med data fra 28 land verden over har vi et solid grunnlag til å slå fast at medarbeidere finner alle tre faktorer som avgjørende i forhold til arbeidsglede. Dette gjelder også Norge. Analysen viser i tillegg at mening er den viktigste faktoren for norske arbeidstakere. Når medarbeidere opplever seg selv som en verdifull bidragsyter til det som er definert som virksomhetens formål, opplever de også arbeidet som meningsfullt. For medarbeiderne er det viktig at dette formålet er tydelig, og kommuniseres jevnlig fra toppledelsen. Betydningen av å snakke om hensikten med arbeidet som gjøres i en større kontekst kan ikke overvurderes. Unnlater å forklare meningen Og akkurat på dette området er norske ledere ikke gode nok. Ledere er i liten grad opptatt av å spre og forankre virksomhetens visjon og misjon i det daglige arbeidet. Oppgaven med å finne hensikten med arbeidsinnsatsen overlates til den enkelte medarbeider. Transport og bygg- og anleggsbransjen utmerker seg i negativ forstand på dette området. En bygningsarbeider ser i liten grad hvordan hans eller hennes innsats bidrar til en større visjon. En forklaring kan være at transportnæringen er preget av manglende fellesskapsfølelse. Dette trekker ned opplevelsen av mening. På den positive siden, skiller medarbeidere i offentlig sektor seg ut som mennesker som ser meningen med sin innsats. Denne sektoren er betydelig mer formålsorientert enn privat sektor. Ved å se på resultatene på bransjenivå ser vi at særlig politifolk, ansatte i forsvaret og ansatte i omsorgsyrker, for eksempel barnehage, eldreomsorg og helsevesen skårer høyt. Fellestrekket for disse bransjene er at de alle har et konkret samfunnsoppdrag de skal utføre, hvilket gjør det enkelt å se meningen. Nordmenn er veldig selvstendige Om vi nordmenn ikke alltid ser meningen i hva vi gjør, så er vi desto mer selvstendige. Norge skårer 72 av 100 poeng på graden av autonomi, noe som peker mot at de fleste norske medarbeidere opplever en høy grad av autonomi. I Norge er vi altså flinke til å delegere og ta ansvar. Men resultatet viser også forskjeller mellom ulike grupper arbeidstakere. Eksempelvis opplever eldre medarbeidere mer selvstendighet enn yngre medarbeidere, noe som kanskje har en naturlig forklaring forankret i akkumulert erfaring og kompetanse. Arbeidsfunksjoner med høy selvstendighet er ledere, ingeniører, undervisere og pedagoger, mens produksjons og servicemedarbeidere er arbeidsfunksjoner med lav

11 Autonomi 72 poeng av 100 Autonomi defineres som at medarbeidere selv, innenfor virksomhetens rammer, kan bestemme hvordan en oppgave skal utføres, at de har mulighet til å ta egne beslutninger som er nødvendige for å løse oppgaven, og at de kan benytte deler av arbeidstiden på oppgaver de selv velger og brenner for. Mestring 66 poeng av 100 Mestring vil si at man hele tiden arbeider for å bli bedre. Som for eksempel konsertpianister eller profesjonelle fotballspillere. Selv om de er profesjonelle og dermed blant verdens dyktigste i deres arbeidsoppgaver, trener de daglig for å bli enda bedre. Mestring er altså innstillingen hos den enkelte. Mening 69 poeng av 100 Mening er et uttrykk for at medarbeidere kan se hensikten med arbeidet de gjør. De ansatte motiveres av å se hvordan deres innsats bidrar til at organisasjonen oppnår sitt formål, gjerne i en samfunnsmessig kontekst. ARBEIDSGLEDE grad av selvstendighet. På bransjenivå gjelder dette særlig medarbeidere innenfor transport, men også innenfor helsebransjen opplever mange ansatte en lav grad av autonomi. Halter med å mestre arbeidsoppgavene Vi kan altså fastslå at vi forstår meningen med arbeidet vi gjør, og vi får og aksepterer høy grad av selvstendighet i utformingen av vår arbeidshverdag. Men når det kommer til den tredje Pink-faktoren, mestring, står det dårligere til. Norske medarbeideres opplevelse av mestring ligger på 66 poeng, markant lavere enn opplevelsen av autonomi og mening. En viktig del av mestring er opplevelsen av at egne ferdigheter utvikles løpende, og dessverre har veldig mange medarbeidere vanskelig for å se at de utvikles og blir bedre på egne oppgaver. Salgsassistenter, servicemedarbeidere og håndverkere skiller seg ut ved at de hverken har spirit eller utholdenhet til å bli bedre på egne arbeidsoppgaver. Den gode leder gjør forskjellen Tross forskjeller på tvers av bransjer, arbeidsfunksjoner og virksomhetsstørrelse er det én avgjørende faktor som er spesielt viktig for både autonomi, mestring og mening. Det er medarbeiderens nærmeste leder. En dyktig leder, definert ut ifra sin evne til å nå mål og utvikle sin avdeling og evner som leder, er i stand til å sikre at medarbeiderne opplever selvstendighet, mestrer sitt arbeide og kan se hensikten med det de gjør. Det er bemerkelsesverdig at nærmeste leder er så medvirkende til å skape indre motivasjon for den enkelte. Store variasjoner rundt i verden Ser vi på de 28 landene som inngår i årets EEI- undersøkelse er det store forskjeller i nivåene av de tre faktorene. Norge, Sverige og Danmark skårer høyt på autonomi (72, 73 og 71 poeng). Men de skandinaviske landene har ikke enerett på autonomi. Med en skår på 75 poeng slår USA de skandinaviske landene. Til tross for nivåforskjeller synes opplevelsen av autonomi å være større enn opplevelsen av både mestring og mening for medarbeiderne i alle land. Ser vi på mestringsskåren og arbeidsgledeskåren i de nordiske land, ser vi at mestring skårer 3 poeng lavere enn arbeidsglede. Mestring handler om utvikling og streben til å bli bedre på egne arbeidsoppgaver og ikke om utdanning. Utfordringen med å kommunisere virksomhetens formål til medarbeidere har vi ikke kun i Norge. Ledere verden rundt forsømmer det å kommunisere tydelig og inspirerende om virksomhetens formål, og overlater dermed denne oppgaven til hver enkelt medarbeider.

12 Arbeidsglede Meget høy > 70 Høy Middels Lav Meget lav < 55 Arbeidsglede rankingliste: 1. Mexico 8. Chile 15. Frankrike 22. Sør-Afrika 2. Danmark 9. Finland 16. Tyskland 23. Storbritannia 3. India 10. USA 17. Italia 24. Irland 4. Norge 5. Nederland 11. Peru 12. Spania 18. Australia 25. Tsjekkia 19. Estland 26. Russland 6. Brasil 13. Kina 20. Singapore 27. Japan 7. Sverige 14. UAE 21. Polen 28. Ungarn Globalt utsyn Vi er glade i jobben vår i Norge. Vår arbeidsglede kvalifiserer til en plass i verdenstoppen. Men det blir ikke medalje i år. På seierspallen for VM i arbeidsglede finner vi i stedet Mexico, Danmark og India. Vekst trumfer velstand Det er lenge siden flertallet arbeidstakere i Norden følte arbeidet som en tung plikt. De siste tiårene har arbeidet blitt en del av vår identitet og selvrealisering. Norden er i en særstilling i verden hva gjelder arbeidsglede, men noe er i ferd med å skje. Vekstkometene Mexico og India er, ved siden av Danmark, landene som kan skilte med høyest arbeidsglede. Norge (4) ligger fortsatt sammen med Danmark (2) og Sverige (7) i topp 10 på listen. De skandinaviske landene kan tydelig dette med arbeidsglede. Det synes å være en sammenheng med at vi er økonomisk velstående, at våre samfunn er preget av en meget høy grad av tillit og velstand, at vi har en ekstrem lav grad av korrupsjon, og at vi har en mye mer lik fordeling av inntekt enn noe annet sted i verden. Men velstand betyr mindre for arbeidsgleden enn man skulle tro. Viktigere er følelsen av å være på rett vei. De nordiske landene må se seg slått av den fremvoksende økonomiske stormakten Mexico, som topper listen med

13 72 poeng. India kommer på tredje plass, og Brasil er på sjette plass, foran Sverige. Svenskene er på vei mot nederste del av topp ti-segmentet, og er nesten på linje med Chile (9) i arbeidsglede. Mexico, India, Brasil og Chile er betydelig mindre velstående enn vi er i Norden. Det som skiller dem fra oss er veksten. Det går fremover, sterkt fremover. De er sultne, og fremgangen deres økonomi opplever smitter av på arbeidsgleden. I flere av landene i Latin-Amerika er også medarbeiderne generelt mer positive i deres vurderinger enn det vi ser i andre land. Dette gjelder også lykkefølelse og wellbeing. Her må man være oppmerksomme på en kulturell dimensjon når man sammenligner. God lønn og lavt arbeidspress Den globale arbeidsgleden oppnår 62 av 100 poeng. Etter norsk målestokk kan dette virke lavt da vi i alle år har ligget trygt og godt på rundt poeng. Lønn og ansettelsesforhold skiller seg ut. Norske medarbeidere har en mye mer positiv holdning til lønn og ansettelsesforhold enn det som er tilfellet rundt i verden. Norske medarbeidere vurderer deres trygghet i ansettelsen til hele 12 poeng høyere enn det globale gjennomsnittet, samtidig som ferie, fleksibilitet, barselpermisjoner og andre personalgoder ligger 9 poeng over det globale nivået. Arbeidspress utgjør en forskjell på 6 poeng i positiv forstand. Dette stemmer godt overens med det fokuset vi har på balanse mellom arbeidsliv og privatliv. Dette er et tema som nærmest er ikke-eksisterende i mange av de landene som inngår i European Employee Index. Dårlig lederskap mindre arbeidsglede? En annen årsak til at vi, tross det gode liv vi lever her i Norge, må se oss slått av flere andre land på arbeidsglede, kan være ledelsesutfordringer. Norske medarbeidere vurderer sin nærmeste leders lederegenskaper kun 2 poeng høyere enn det globale gjennomsnittet. Ledelseskvaliteten holder så vidt til en tiende plass på listen.

14 Distanseledelse et spørsmål om tillit Hver sjette medarbeider i Norge arbeider fysisk på et annet sted enn sin leder. Det skaper spesielle utfordringer. Den viktigste ingrediensen for å lykkes er noe vi har mye av i Skandinavia: Gjensidig tillit. 14 Gjennom de senere årene har blant annet den teknologiske utviklingen gjort det mulig å samarbeide uten å være samlet rent fysisk. De fleste av oss har vel opplevd å delta i et møte via videokonferanse, telefonkonferanse, SKYPE, Lync eller andre teknologier som muliggjør møter på tvers av fysiske grenser. I flere bransjer som for eksempel bygg- og anleggsbransjen, produksjonsbransjen etc. så har man gjennom flere år blitt vant til å arbeide uten at lederen er på plass rent fysisk. Distanseledelse er derfor ikke et nytt fenomen. Bakgrunnen for at det allikevel er interessant å kikke nærmere på er at det er et fenomen som er ganske utbredt i mange virksomheter, og som sannsynligvis ikke vil bli mindre av i årene som kommer. At det samtidig stiller spesielle krav til ledere så vel som til medarbeidere gjør det ikke mindre relevant. Hvor utbredt er distanseledelse i Norge? I Norge arbeider 17% av de norske medarbeiderne på en annen fysisk adresse enn sin leder. Med andre ord kan vi konstatere at hver sjette medarbeider i Norge har erfaring med distanseledelse. som opplever distanseledelse. Dette er på lik linje med våre Skandinaviske naboer, hvor de samme bransjene er blant de meste distanseledede. Når man nå kan konstatere at distanseledelse er temmelig utbredt i flere bransjer (og har vært det i mange år), henger det i høy grad sammen med et av de fundamentale elementene i den nordiske kulturen nemlig tillit. Tillit - en nødvendig forutsetning for distanseledelse En vesentlig forutsetning for å lykkes med distanseledelse er at det eksisterer en grunnleggende tillit mellom medarbeider og leder. Medarbeidere som har en leder som ikke er på samme lokasjon er nødt til å vise en større grad av selvledelse i forhold til oppgaveløsning, prioritering m.m., og trenger å vite at lederen har tillit til medarbeiderens beslutninger. På samme måte er lederen nødt til å ha tillit til at medarbeiderne kan administrere de frie rammene som de naturlig har, slik at de ikke bruker tid på kontroll, detaljoppfølgning osv. Sammenligner man med de andre skandinaviske landene, kan man konstatere at Sverige er det landet hvor flest medarbeidere opplever distanseledelse. Her har hver femte medarbeider en leder som leder fra distanse, mens det i Danmark ligger på nivå som i Norge, med hver sjette medarbeider. Hvis man ser nærmere på bransjer ser man at andelen av medarbeidere som ledes fra distanse varierer betydelig. I Norge er det hver fjerde medarbeider i bygg- og anleggsbransjen, transportbransjen, samt innenfor olje og gass, I året EEI undersøkelse kan vi også konstatere at nettopp tillitsspørsmålet vurderes høyt ikke bare i Norge, men i alle de skandinaviske landene. Resultatene viser at medarbeidernes tillit til nærmeste leder er like høy uavhengig om nærmeste leder leder fra distanse eller ikke. Dette er ikke ensbetydende med at vi ikke kan konstatere forskjeller, for det kan vi. Det ville også vært merkelig hvis medarbeidere ikke opplevde noen forskjeller i lederskap basert på om lederen er på samme adresse eller ikke.

15 Danmark 15% Norge 17% Sverige 22% 15 Forskjellen mellom distanselederen og leder på samme lokasjon Generelt viser undersøkelsen at forskjellene mellom en leder som er på samme adresse som medarbeideren eller om lederen er på en annen adresse er relativt begrenset. Medarbeidere opplever ikke stor forskjell på ledelseskvaliteten, men det er imidlertid mulig å identifisere visse områder hvor distanselederen vurderes systematisk lavere enn lederen som befinner seg på samme lokasjon. De nevnte punktene synes å være ganske logiske. Det er noen utfordringer ved å ikke være fysisk tilstede for de medarbeiderne man leder. Eksempelvis kan det være vanskeligere å ha kjennskap til medarbeidernes oppgaveløsning og kvaliteten av den. Dermed blir muligheten for å kunne gi konkrete tilbakemeldinger tilsvarende redusert Lederens kjennskap til medarbeiderens arbeid (oppgaver og kvalitet) Lederens tilbakemelding på medarbeiderens arbeid/oppgaver Lederens evne til å sikre avdelingens utvikling og måloppnåelse.

16 Ledelse mangler prioritering En femtedel av norske ledere bruker stort sett ingen tid på ledelse, og mange ledere får ikke tilstrekkelig støtte fra egen leder. Det er en av forklaringene på den forholdsvis lave ledelseskvaliteten i Norge, og det stilles spørsmålstegn ved om lederskap får tilstrekkelig prioritet. 16 Hver tredje norske medarbeider gir sin sin nærmeste leder strykkarakter for ledelse. Resultatet er dessverre det samme i år. Fra medarbeiderundersøkelser hos våre kunder og fra EEI- undersøkelsen ser vi at ledelse er det forholdet hvor variasjonene på de norske arbeidsplassene er størst. Verken i relasjon til lønn, spennende arbeidsoppgaver eller virksomhetens omdømme ser vi så store forskjeller som når det handler om synet på nærmeste leder. I internasjonal sammenheng er Norge langt fra et foregangsland når det gjelder ledelse vi ligger kun like over gjennomsnittet. I årets undersøkelse har vi derfor belyst resultatene fra en ny vinkel. Vi har spurt lederne. Ledere under press Mange ledere trives heldigvis i lederrollen. Ledere generelt har ofte høyere arbeidsglede enn medarbeiderne, og er mere tilfredse med deres faglige og personlige utvikling, samt med arbeidsoppgavene. I tillegg kjennetegnes ledere ved at de har høyt engasjement. Men mange norske ledere er så presset med andre oppgaver at tiden til ledelse forsvinner, dette går utover lederens arbeidsglede. Optimalt består en leders hverdag av en passende blanding av personalledelse, administrative oppgaver, strategiske og utviklende oppgaver og i mindre grad av å løse praktiske oppgaver. I den virkelige verden er bildet noe helt annet. 54% av norske ledere på laveste nivå bruker mindre enn en fjerdedel av sin tid på ledelse. En femtedel (19%) bruker praktisk talt ingen tid på ledelse. Dette går ikke bare utover medarbeiderne, som reelt sett ikke har noen leder, men dette gir seg også utslag på ledernes egen arbeidsglede. Ledere som bruker mindre enn 10% av tiden på ledelse har lavere arbeidsglede enn medarbeiderne, og er mer kritiske til sin egen leder. Økes tiden til ledelse fra meget liten tid, under 10%, til litt mere tid, over 10%, stiger ledernes arbeidsglede. Det samme gjør også deres faglige og personlige utvikling, og ikke minst synet på egen leder og den overordnede ledelsen. Jeg får god støtte fra min leder i arbeidet med å fylle lederrollen min 69 Score Jeg får god støtte fra HR i arbeidet med å fylle lederrollen min 61 Score

17 Når leder er mer en tittel enn jobb-beskrivelse Optimalt består en leders hverdag av en passende blanding av personalledelse, administrative oppgaver, strategiske og utviklende oppgaver og i mindre grad av å løse praktiske oppgaver. I den virkelige verden er bildet noe helt annet. 54% av norske ledere på laveste nivå bruker mindre enn en fjerdedel av deres tid på ledelse. Så mange som en femtedel (19%) bruker praktisk talt ingen tid på ledelse. Hvert år gjennomfører Ennova et stort antall rådgivningssamtaler med ledere i et bredt spekter av nordiske virksomheter. I samtalene er tiden til ledelse ofte et tema, og generelt er ledere frustert over manglende tid til ledelse i hverdagen. I mange tilfeller føler også ledere at de ofte står alene med en tung last på sine skuldre. 46% Bruker mer enn 25% på ledelse 54% Bruker mindre enn 25% på ledelse Særlig i mindre bedrifter er tiden til ledelse knapp. EEIundersøkelsen viser at i virksomheter med mindre enn 100 ansatte bruker 22% av lederne mindre enn 10% av deres tid på ledelse. I store virksomheter med mer enn ansatte bruker kun 11% av lederne tilsvarende lite tid på ledelse. Resultatet er bekymringsverdig, fordi ledelseskvaliltet vurderes mer kritisk i små bedrifter enn i større virksomheter. En av forklaringene kan være at rammene for å utføre kompetent ledelse er bedre i større virksomheter i form av HR, ledelsesgrunnlag m.m. Problemet til de mindre bedriftene er at levering til kundene ofte kommer før ledelse og sikring av bedriftens fremtidige utvikling. Rollemodellen svikter Hvordan lære ledelse? Det finnes mange ledelseskurs, men ledelse læres reelt i hverdagen med leders egen sjef som er rollemodell. Men rollemodellen svikter. Årets undersøkelse viser at ledere har et klart bilde av hvilke ledelsesoppgaver som er viktigst å lykkes med. Men de har ikke fått noen klare retningslinjer fra egen leder om hvilke oppgaver han/hun mener er de viktigste. Dermed er ikke forventningsavklaringen reell. Da kan det lett oppstå usikkerhet om hva de viktigste arbeidsoppgavene er. Ledere er heller ikke tilfredse med den støtten de får fra deres sjef til å utfylle ledelsesrollen. Her skårer lederne 69 av 100 poeng. Det er ikke et imponerende resultat. Norske ledere er her litt bedre enn danske, men ikke helt på nivå med svenske. Ledelse læres også ved å tilbringe tid med egen leder og se ledelse i praksis. Heller ikke her er det mye hjelp å hente. Mer enn halvparten av norske ledere bruker mindre enn 2 timer i uken med sin sjef. Den dyktige sjef utvikler sine ledere Årets EEI- resultater viser at ledere med en dyktig sjef bruker mer tid på ledelsesoppgaver enn ledere med en dårlig sjef. Forklaringen er sannsynligvis at dyktige sjefer prioriterer å utvikle sine ledere og at lederne gjenspeiler den ledelseskvaliteten de selv møter i hverdagen. De dyktige sjefene setter av tid til ledelsesutvikling. Mer enn halvparten, 57%, av lederne med en dyktig sjef tilbringer mer enn to timer i uken med egen leder. Det samme gjelder for 38% av ledere med en dårlig sjef. De gode sjefene er karakterisert ved at de har fortalt deres ledere hva de mener er ledernes viktigste oppgaver og gir lederne god støtte til å utfylle deres ledelsesrolle. Sammenligning med Sverige og Danmark Sammenlignet med Sverige og Danmark er de norske sjefene like gode som svenske sjefer til å støtte lederne i deres arbeid, og de er bedre enn de danske. Den hjelpen og støtten virksomhetene tilbyr lederne i form av HR og skriftlig ledelsesgrunnlag er på nivå med Sverige og bedre enn i Danmark. Likevel er ikke de norske lederne imponert av den støtten de får av HR. Med en skår på 61 av 100 poeng er ikke det særlig tilfredstillende. HR i Sverige er på samme nivå, mens HR i Danmark med kun 53 poeng henger etter. Resultatene setter spørsmålstegn ved om norske virksomheter og organisasjoner prioriterer ledelse i tilstrekkelig grad. 17

18 Avstem forventninger 31 % opplever ikke at lederen sikrer sammenheng mellom arbeidsoppgaver og avdelingens mål. Feedback stemples som ubrukelig Rundt i verden er medarbeidere sterkt kritiske til den feedbacken de får fra sin nærmeste leder. De kaller feedbacken ubrukelig. Norske medarbeidere har stemt og gir lederne en påminnelse. 18 Ledere stiller krav til medarbeidere, og medarbeidere stiller krav til ledere. Et sentralt krav fra ledere til medarbeiderne er at medarbeiderne skal levere gode prestasjoner og bidra til at virksomheten når sine mål. Det gjør de fleste medarbeidere gjerne. Til gjengjeld ønsker de å motta feedback på utført arbeid. Men her går det galt. Medarbeidere får ikke den tilbakemeldingen de ønsker. Kritikk i samlet kor Kritikk i forhold til feedback i Norge er fra både unge og gamle, kvinner og menn, høyt utdannede så vel som lavt utdannede. Årets EEI-undersøkelse viser at store private virksomheter etter alt å dømme har arbeidet mer systematisk med å skape en sterk feedbackkultur. I hvert fall skårer store private virksomheter høyere enn mindre virksomheter og i den offentlige sektor. Nivået er fortsatt lavt, så man er fortsatt langt fra mål. Problemet eksisterer ikke bare i Norge, men i hele verden. USA og Kina utmerker seg ved å ligge seks poeng over det globale gjennomsnittet. Ledere i USA og Kina er bedre til å sette personlige mål for hver enkelt ansatt, følge opp og gi medarbeiderne prestasjonsvurderinger. Likevel sliter de med å gi brukbar feedback. Og selv resultatene i disse to landene er ikke egentlig imponerende, det er bare bedre enn snittet. Nytten av tilbakemeldinger på global basis skårer bare 58 av 100 poeng i snitt. Det er lavt. Og norske ledere er blant de dårligste på planeten. I Norge vurderer medarbeiderne nytten av feedbacken de får til lavere enn medarbeidere i andre land. Det til tross av at arbeidsgleden på de norske arbeidsplassene ligger på topp. Relativt sett er derfor vurderingen i forhold til feedback verre i Norge enn i noen andre land. Alle har bruk for feedback I Norge roser kun en av fire medarbeidere nytten av tilbakemeldingene de får. Samtidig mener halvparten av medarbeiderne (49%) at den feedbacken de får fra nærmeste leder er ubrukelig. De synes ikke at feedbacken de mottar fra nærmeste leder hjelper dem i å bli bedre. Det er vanskelig å gi og motta feedback. Derfor kan man som leder bli fristet til å velge den enkleste løsningen, nemlig å droppe å gi feedback. Men det er ikke å anbefale. Feedback er et viktig redskap for både ledere og medarbeidere. Ledere kan bruke feedback til å øke prestasjonene hos hver enkelt medarbeider ved å forme og sette riktig retning på den ansattes atferd. For medarbeiderne er feedback like viktig med tanke på kjennskap til egen prestasjon, få stimulering og for å oppnå personlig utvikling.

19 Bruk av konkrete eksempler i feedback Hyppighet av feedback 49 % får sjelden feedback 52 % opplever ikke at de tilbakemeldingene de får er dokumentert i konkrete eksempler Tydelig vurdering av prestasjoner 46 % får ikke en tydelig vurdering av egne prestasjoner Anvendelig feedback 49 % opplever ikke at de tilbakemeldingene de mottar er anvendelige i forhold til å øke egne prestasjoner Nær dumpegrensen For å få innsikt i hvor fallgruvene i feedback ligger har vi i årets EEI- undersøkelse kartlagt hvordan norske medarbeidere vurderer feedback de mottar ut i fra fem forskjellige dimensjoner. For det første ser vi på hvorvidt lederne avstemmer deres forventninger til medarbeiderne ved å koble medarbeidernes arbeidsoppgaver til avdelingens mål. I tillegg måler vi hvor ofte en medarbeider får feedback, om lederen underbygger sin feedback med konkrete eksempler, om medarbeideren får prestasjonsvurderinger og til slutt hvordan medarbeiderne vurderer nytten av tilbakemeldingene. Resultatet viser at medarbeiderne er mest positive til lederens evne til å koble deres arbeidsoppgaver til avdelingens mål, og dermed tydeliggjør lederens forventninger (69 poeng). De resterende fire dimensjonene skårer under 60 poeng og er dermed kritisk lave. Kvinner best til å gi feedback Medarbeidernes opplevelse av feedback knytter seg til lederens kompetanse. Årets EEI undersøkelse dokumenterer at kvinnelige ledere er litt flinkere til å gi feedback enn sine mannlige kollegaer. Dette er spesielt i privat sektor hvor kvinnelige ledere skårer høyere enn sine mannlige kollegaer på alle de fem dimensjonene. Gjør forventningene tydeligere En nærmere analyse av de fem dimensjonene av god feedback viser at det spesielt er viktig at ledere gir annvennlig feedback, og at ledere og medarbeidere har avstemt forventningene seg i mellom. De to forholdene er nemlig avgjørende for medarbeidernes samlende oppfattelse av egen arbeidsglede og hvilken ledelseskvalitet deres nærmeste leder praktiserer. Gode ledere stiller krav og gir feedback. Undersøkelsen slår fast at medarbeidere vil ha feedback ofte, gjerne spesifikk feedback og også feedback som vurderer deres prestasjoner. Ledere benytter sine ressurser best ved å være klare på forventingene og sørge for at tilbakemeldingene de gir hjelper medarbeiderne til å bli bedre. Ledere som er dårlige til å gi feedback bør starte her. Andre ledere kan med fordel tenke over hvor ofte de gir feedback, hvor konkrete de er og hvordan de gir feedback til hver enkelt. Bruk for en hjelpende hånd Det er en stor oppgave for mange ledere i å bli flinkere på å gi feedback, og mange har sikkert bruk for hjelp og trening i hvordan de skal utføre dette. Det er indikasjoner på at toppledelsen i mange norske virksomheter og organisasjoner med hjelp fra HR skal intensivere feedbackkulturen og har begynt å stille krav om å bygge den opp. Ledere på lavere nivå får ofte bedre feedback av egen sjef enn de gir til sine egne medarbeidere. Så her er anbefalingen: Still krav og gi en hjelpende hånd. 19

20 Medarbeidere i finans Medarbeidere i helse og omsorg Min virksomhet bidrar til å gjøre verden til et bedre sted Jeg er sterkt engasjert i selskapets målsetning I mitt selskap er verdiene en viktig rettesnor for hvordan vi utfører arbeidet vårt 20 Alle ønsker å gjøre en forskjell Når vi kan se en mening med vår innsats, yter vi vårt beste. Det lyder enkelt, men spesielt for private virksomheter ligger det en stor oppgave i å forklare medarbeiderne hvordan de er med på å gjøre en forskjell. Hva er det du gjør? Noen mennesker kan med stor lidenskap fortelle om deres arbeid. Hvordan nettopp deres rolle, direkte eller indirekte, er med på å skape en bedre verden. Andre kan ikke komme med en tilsvarende positiv fortelling. Årets EEI undersøkelse viser at medarbeidere som har en klar forståelse av virksomhetens formål føler seg mer motivert enn medarbeidere som mangler en slik forståelse. For virksomheten er det store gevinster ved at medarbeidere kan se hvordan deres innsats bidrar i en større helhet. Medarbeidere med mening har høyere arbeidsglede, noe vi også konkluderer med i artikkelen Ta Pink med på jobb. Det er også en klar sammenheng mellom opplevelsen av mening, og faktorer som begeistring, effektivitet og kreativitet. Utallige undersøkelser har dokumentert at effekten av en høy arbeidsglede kan leses direkte av på bunnlinjen i form av lavere sykefravær, lavere turnover, høyere produktivitet og bedre kvalitet på arbeidsoppgavene. Når arbeidet gjør verden bedre I noen jobber er det lettere å se hvordan den enkeltes innsats bidrar til en større mening. Typiske slike yrker finner vi politiet, skolen og helsevesenet. Politimannen skal sikre ro og orden, læreren skal utdanne Norges fremtid og sykepleieren skal pleie de syke. Ansatte i offentlig sektor opplever i det hele tatt større mening enn andre, og da særlig ansatte i undervisning, helse og omsorg.