Forskningsadministrasjon ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet og tilknyttede Unifob-avdelinger

Transkript

1 Forskningsadministrasjon ved Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet og tilknyttede Unifob-avdelinger Administrativt utviklingsarbeid tilpassing til ny ledelses- og styringsmodell Innstilling til Styringsgruppen fra Undergruppen for forskningsadministrasjon 25. januar 2005

2 Innhold Innhold... 1 Innledning... 3 Undergruppens sammensetning og arbeidsform... 4 Oppgaveformulering Kartlegging. En beskrivelse av nå-situasjonen... 7 Innledning og problembeskrivelse... 7 Litt om den interne policyen i Unifob. En orientering laget til Universitetsstyret... 8 Litt om omfanget av den eksternt finansierte virksomheten ved Mat Nat En overordnet kartlegging av arbeidsoppgavene Arbeidsoppgaver og rutinebeskrivelser Instituttene og deres forhold til Unifob og dens organisering Forskernes opplevelse av servicenivå fra institutt og Unifob Litt om hvordan det oppleves å arbeide i den nåværende strukturen Definering av ønsket servicenivå Skissemessige forslag til løsninger for å oppnå ønsket servicenivå Noe av det som allerede er igangsatt Om forslag til arbeidsdeling mellom institutter, fakultet og unifobavdelingene når det gjelder forvaltning av ekstern portefølje Appendiks... 25

3 Innledning Fakultetsledelsen spilte en beskjeden rolle i perioden fra den eksterne virksomheten ble organisert i UNIFOB og Bergensmodellen midt på 80-tallet frem til om lag Prosjektvirksomheten var den gang et forhold mellom den enkelte forsker/instituttadministrasjon og SEP (seksjon for prosjektservice) og det var et uttalt problem at man ikke hadde tilstrekkelig oversikt over denne virksomheten. Fakultetet laget i 2001 en rapport om den ekstern finansierte virksomheten som ytterligere understreket problemet. Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet fikk i 2000 en henvendelse fra Unifob (Stiftelsen Universitetsforskning Bergen) med forespørsel om å ta stilling til forslaget om ny organisering av stiftelsen. I høringsuttalelsen som ble vedtatt i fakultetsstyret 23. januar 2001 ble det, i tillegg til en enighet rundt organiseringen i tematiske avdelinger, skissert at en skulle ta skritt for å bygge opp en ny administrativ avdeling. Denne avdelingen som vi i dag kjenner som Avdeling for naturvitenskap ble opprettet i oktober 2002 og tilbyr tjenester til eksterne prosjekter som ikke er knyttet til de tematiske avdelinger i Unifob. Det er nå gått to år siden opprettelsen av Avdeling for naturvitenskap. I mellomtiden har fakultetet foretatt instituttsammenslåinger og innført en ny ledelsesstruktur med fristilling av instituttene og omgjøring av instituttstyrene til råd 1. Instituttledelsen er endret fra todelt til at lederen har det overordnede ansvaret og et spørsmål fakultetsledelsen i denne sammenhengen har stilt seg, er om den støtten og servicen det administrative personalet gir på institutt og fakultetsnivå er tilpasset den nye ledelses- og styringsstrukturen på fakultetet? Hvis ikke, hvilke tiltak bør det i så fall settes i verk? For å sikre en tilpassing til den nye ledelsesstrukturen har fakultetsdirektøren initiert, at det skal foretas en gjennomgang og legges til rette for en utviklingsprosess for å sikre at den samlede administrasjonen ved fakultetet tilpasses den nye organiseringen. I møte 15. september 2004 behandlet fakultetsstyret en sak med tittel: Gjennomgang og utvikling av de samlede administrative funksjoner ved fakultetet. Her ble det vedtatt å oppnevne en Styringsgruppe, og denne ble gitt et mandat og en tidsfrist som framgår av saksforelegget til styret. Arbeidet ble organisert i undergrupper innenfor saksfeltene: Studieadministrasjon, Økonomi, Forskningsadministrasjon og Personal-administrasjon (inkl. ekspedisjon, post, arkiv etc). I januar 2005 ble det parallelt med undergruppens arbeid avholdt et møte med representanter for de viktigste interessenter innenfor virksomheten til univeresitetets Senter for Fremragende Forskning 2. Det ble i møtet satt ned en arbeidsgruppe som skal foreta en gjennomgang og kommer med avklaringer knyttet til en rekke sentrale forhold, men som først og fremst vil påvirke undergruppens arbeid i fase to av prosjektperioden. Et annet forhold som vil påvirke gruppens arbeid er at det i disse dager foregår et betydelig arbeid sentralt ved UiB og Unifob for å harmonisere administrative rutiner. Dette arbeidet er 1 Avvikling av instituttstyret, delegering av budsjettfullmakter, overgang til enhetlig ledelse, dvs at det ikke lenger går en kommandolinje fra fakultetsdirektør til kontorsjef 2 Universitetsledelsen, fakultetsledelsen ved mat-nat fakultetet, forskningsdirektørene som er prosjektledere for de respektive SFF-er samt saksbehandlere fra Mat.Nat fakultetet. 3

4 satt i sammenheng med en del tiltak som settes i gang etter pålegg fra Riksrevisjonen. Ettersom det som tidligere var definert som Harmoniseringsgruppen for UiB/Unifob ble omgjort til Undergruppe for forskningsadministrasjon, har den også vært tenkt inn i en rolle å skulle fungere som en av referansegruppene for det sentrale arbeidet. Undergruppens sammensetning og arbeidsform Undergruppen 3 som har hatt til oppgave å se nærmere på forskningsadministrasjonen ved fakultetet har bestått av: Institutt for fysikk og teknologi, Kjell Trengereid (sekretær) Institutt for geovitenskap, Heidi Espedal Anita Vangen, Unifob, Avdeling for beregningsvitenskap og Sarssenteret Sissel Bortheim, Unifob, Avdeling for petroleumsforskning Tore Berget, fakultetssekretariatet (leder) Observatører/assosierte medlemmer: Kristine Breivik, MatNat og Avdeling for naturvitenskap Kjetil Skog,PøA og Avdeling for naturvitenskap Kristine Breivik, Heidi Espedal og Kjell Trengereid er på samme tid hhv. leder og medlemmer av Styringsgruppen 4. 3 Undergruppen er det samme som Forskningsadministrasjonsgruppe på figur 1. I fagterminologien er det betegnelsen Prosessgruppe som er anbefalt brukt om denne type tidsbegrensede, tverrfunksjonelle grupper med utvalgte deltakere og siktemål å få effektiv isere administrative prosesser som går gjennom de ulike avdelinger. 4 Den måten sentrale aktører på eiersiden her er integrert med tilsvarende på den utførende siden og der både prinsipal og agentrollen er ivaretatt i en og samme organisasjon, kalles i fagterminologien gjerne for Kjerneteam fremfor Styringsgruppe. 4

5 Figur 1 Undergruppens 2 mandater og resultater Undergruppen for forskningsadministrasjon, heretter kalt undergruppen, har til sammen hatt 7 møter. Mye av informasjonsinnhentingen har foregått ved hjelp av spørreundersøkelser og intervjuer med utvalgte representanter for de ulike interessenter, og vi har i samarbeid med økonomigruppen og personalgruppen utviklet en modell for beregning av indirekte kostnader ved tjenesteutveksling av administrative og tekniske tjenester mot den eksterne virksomheten. Det ble brukt en god del tid i startfasen til å utvikle denne modellen. For å få erfaring med bruk av prosjektstyringsverktøy har prosjektleder tatt i bruk MS-project. Systemet gir på samme måte som det systemet som Uib nå er i ferd med å innføre en mulighet til å registrere timebruk og estimere indirekte kostnader i prosjektet. Som et eksempel på bruken av verktøyet er det tatt ut et Gantt-diagram som på en oversiktelig måte viser progresjonen i prosjektet og en rapport som viser prosjektets indirekte kostnader 5 ved timebruk i møtevirksomhet og annen medgått arbeidstid i fase en av prosjektperioden. Rapportene er lagt som de to første vedleggene i Appendiks. Et moment som har blitt kommentert innad i gruppen er prosjektleders bruk av ord og uttrykk fra organisasjonsteorien. Hensikten med dette er den samme som jeg tror vil gjelde for alle fag, et forsøk på å krydre og løfte besvarelsen ved å innse at det allerede finnes noen svært kloke hoder der ute som har tenkt og systematisert tanker rundt organisasjonsutvikling. Tanken er at faglitteraturen bidrar til å bringe verden videre og er til hjelp ved at den utstyrer oss med en verktøykasse av metoder og kunnskap og hjelper oss forhåpentlig vis på en slik måte at det ikke alltid blir nødvendig å begynne i startgropa for å finne gode løsninger selv på komplekse problemstillinger. Dokumentet tar ikke opp absolutt alle problemstillinger i forhold til den eksternt finansierte virksomheten. Prosjektgruppen har den holdning at dokumentet til tider kan bære preg av et sterkt fokus på hvordan fakultetets ansatte ser på Unifob og Avdeling for naturvitenskap og mindre den andre veien. Dette på tross av den plass som er brukt på problemstillinger vedrørende SFF. Leseren bes også være oppmerksom på det skjeve bildet som til synelatende kan bli skapt av at orienteringssaken til styret kun viser Avdeling for naturvitenskap sitt strateginotat og ikke tilsvarende for de andre avdelingene. Hensikten er ikke at denne avdelingen skal fremstå som om den har større betydning for organisasjonen enn de andre Unifob-avdelingene. Prosjektgruppen vil ha som et delemålmål for fase to å sikre at eventuelle skjevheter av denne type blir utjevnet. Et dokument som dette er ikke mulig å lage uten at mange mennesker har bidratt til arbeidet. Vi vil benytte anledningen til å takke styringsgruppen for å ha vist oss tillit ved å utnevne oss til en så viktig oppgave. Vi vil rette en spesiell takk til de som har satt av tid til å bli intervjuet og vi vil takke alle dere andre som på en eller annen måte har gitt bidrag. 5 I følge prosjektstyringsverktøyet estimert til ca kr ,-. 5

6 Oppgaveformulering Mål fase 1, kartleggingsfasen 12/10-25/1-05: Innstilling fra gruppene på dette punkt ble formulert til en beskrivelse av nåsituasjonen, kartlegge arbeidsoppgavene og gi skissemessige forslag til løsninger for å oppnå ønsket servicenivå. Det står i mandatet at gruppen også skal også komme med forslag til hva som vil være en hensiktsmessig arbeidsdeling mellom institutt, fakultet og Unifob-avdelingene når det gjelder forvaltning av ekstern portefølje. Undergruppen er på dette punktet avhengig av kvalifisert input fra de andre delegruppene og mener vi på mange måter er i samme situasjon som styringsgruppen når det gjelder å kunne foreslå en slik arbeidsdeling. Undergruppen har derfor valgt å legge hoveddelen av punkt 4. Forslag til arbeidsdeling mellom institutter, fakultet og sentrene når det gjelder forvaltning av ekstern portefølje som en viktig del av fase to i arbeidet. Undergruppen har valgt å definere begrepet forskningsadministrasjon til kun å omhandle aktiviteter forbundet med eksternt finansiert virksomhet. Dokumentet vil derfor ikke omhandle problemstillinger rundt PhD-administrasjon selv om dette er områder som griper inn i hverandre. Vi viser i denne sammenhengen til undergruppe for Studieadministrasjon sin deleinnstilling til styringsgruppen der temaet er belyst. Mål fase 2 (første kvartal 2005): Undergruppen skal arbeide videre med valgt modell, foreslå konkret organisering og tiltak for tilrettelegging for implementering. Undergruppen skal også utarbeide konkrete rutinebeskrivelser innen saksområdet. Og at det utarbeides forslag til konkrete planer for kartlegging av kompetansenivå og utarbeidelse av kompetanseutviklingsprogram ved fakultetet. 6

7 1. Kartlegging. En beskrivelse av nå-situasjonen Innledning og problembeskrivelse Det meste av informasjonsinnhentingen i dette kapittelet har foregått ved hjelp av spørreundersøkelser og intervjuer med utvalgte representanter for de ulike interessenter. Et unntak er det som er skrevet om policyen i Unifob. Dette er hentet fra et notat som er skrevet som et informasjonsnotat om den eksternt finansierte virksomheten til universitetsstyret i år. Det etterspørres i klarere linjer for hvordan prosjekter som går inn i kjerneaktiviteter i de enkelte fagmiljøer ved UiB skal håndteres. Forskerne ved instituttene har først og fremst kommet med tilbakemeldinger om at de opplever systemet som komplisert og uoversiktlig og at de, avhengig av hvor prosjektene deres legges, må forholde seg til ulike personer og ulike rutiner. Instituttene har gitt signal om at de ønsker sterkere innflytelse over den forskningsaktiviteten som foregår i Unifob. En Unifob-ansatt som arbeider i en forskergruppe ved et institutt, er tross alt under faglig ledelse av instituttlederen. Det etterspørres også sterkere kobling mellom instituttenes forskningsmeldinger og de strategiske valg som faktisk blir foretatt i Unifob. Alle deler av organisasjonen etterlyser bedre tilgang på styringsinformasjon. Det etterspørres bedre rapporteringsrutiner for prosjekter som går på tvers av organisasjonene. De aller fleste fagmiljøene ved fakultetet er fra før sterke når det gjelder å hente inn midler fra programområdene til Forskningsrådet, EU og Industri. Mye av forskningen, inkludert doktorgradsprosjekter, er basert på ekstern finansiering. Selv om det pågår omlegging i forhold til å synliggjøre kostnader ved bruk av infrastruktur for det enkelte prosjekt, har det ikke vært tradisjon for å finansiere annet enn direkte prosjektkostnader med de eksterne prosjektmidlene. Det er nå kommet et krav i UiB s økonomireglement om at institusjonene ikke lenger har lov til å subsidiere oppdragsprosjekter av egen grunnbevilgning da subsidiering kan føre til konkurransevridning i forhold til andre (private) forskningsinsitusjoner 6. Dokumentet inneholder i vedlegget de rutiner som er laget for prosjektadministrasjon ved UiB og Unifob. Det konkluderes med at det finnes rutiner på de fleste områder og at disse blir fulgt. 6 Gjelder også for bidragsprosjekter hvor den eksterne finansieringskilden ikke gir full dekning. Differansen skal i tilfelle synliggjøres på inntektssiden som egeninnsats. 7

8 Litt om den interne policyen i Unifob. Fra en orientering laget til Universitetsstyret 7 Unifob gjennomførte i løpet av våren 2003 grep for å kunne operere som hovedredskap for UiB sin eksternt finansierte forskningsvirksomhet. To nye avdelinger innen medisin og naturvitenskap ble opprettet. I løpet av sommeren og høsten 2003 ble porteføljen og ansatte i Bergensmodellen overført til Unifob AS. I 2003 ble Unifob omgjort til aksjeselskap med UiB som 85% eier og med Stiftelsen Unifob som 15% eier. Aksjeselskapet skal videreføre den forskningsvirksomhet som har vært drevet i Stiftelsen Unifob, og skal fungere som universitetets hovedredskap for den eksternt finansierte virksomheten. Formålet med å omgjøre stiftelsen Unifob til et aksjeselskap var å styrke kontrollen av den eksternt finansierte forskningen. Ny organisering av den eksternt finansierte virksomheten ved UiB ble behandlet og vedtatt av Kollegiet i november 2002, sak 83/02. En sentral faktor som talte for en ny organisasjonsmodell var Innst. S. Nr 337 ( ) hvor Kirke-, utdannings- og forskningskomiteen bl.a sier: "Komiteen ser på den eksternt finansierte verksemda som føregår ved institusjonar innafor høgare utdanning som ein viktig del av samfunnet si satsing på utvikling og bruk av ny kunnskap. Verksemda er også faglig berikande for institusjonane og gir eit økonomisk grunnlag som kan styrkje kvaliteten på og omfanget av aktiviteten på dei aktuelle fagområda i institusjonane i høgre utdanning. Utfordringa er å utforme eit regelverk som gjer all eksternt finansiert verksemd til ei naturlig del av institusjonane si verksemd, samstundes som den del en av institusjonane si verksemd som vert finansiert over grunnløyving vert skjerma, og det vert sett faglege og kvalitetsmessige premissar for det eksterne engasjement." Svakheter rundt manglende faglig ledelse ble også påpekt i flere fagevalueringer som ble gjennomført i regi av forskningsrådet. Det ble videre pekt på en dreining mot flere større og flerfaglige prosjekter, nye krav til rapportering og økt krav om bedret økonomi i porteføljen. Videre var universitetet opptatt av problemstillinger knyttet til manglende styring av rekruttering gjennom opparbeidede rettigheter for ansatte på prosjektene. Etter omorganiseringen kan den eksternt finansierte virksomheten deles i tre kategorier: kategori I, Forskningsprosjekter kategori II, Rekrutteringsstillinger kategori III, Andre prosjekt Kategori I omhandler all eksternt finansiert forskningsaktivitet. Denne forvaltes av Unifob. Kategori II er rekrutteringsstillinger (defineres som utdanningsprogram) som skal forvaltes av fakultetene. Kategori III omhandler blant annet undervisningsprosjekter (for eksempel SEVUaktiviteter) eller mindre prosjekter som det ikke er knyttet vitenskapelig personale til, og hvor 7 Det påpekes at dette er tekst som er sakset fra et annet dokument som er utarbeidet av PøA. Prosjektgruppen går ikke uten videre god for alt innholdet da enkelte av formuleringene blir ansett som upresise. 8

9 pengene naturlig forvaltes av et institutt eller avdeling. Dette kan for eksempel være infrastrukturmidler som tilfaller et institutts faste vitenskapelige personale eller det kan være konferanser som arrangeres av instituttet. Prosjekter som kommer inn under denne kategorien skal forvaltes av det respektive institutt eller avdeling. Videre kan formidlingsoppgaver legges til kategori III. Dette kan være aktiviteter ved informasjonsavdelingen, Universitetets mediesenter etc. Klinikkaktivitetene er også aktiviteter som genererer eksterne midler, disse vil også kunne legges inn under kategori III. (En mer detaljert modellbeskrivelse er gitt i styresak 83/02) En klar målsetting med opprettelsen av Unifob AS var at aksjeselskapet skulle være UiBs hovedinstrument for organisering av EFV. I utgangspunktet skulle dette medføre en nedbygging av aktivitetene som regnskapsføres ved UiB (bergensmodellen) gjennom følgende prinsipper: Unifob innretter sin organisasjon slik at alle hovedbehov ved UiB dekkes. Denne prosessen gjøres i samarbeid med fakultetene. Fra 1. januar 2003 fordeles alle nye prosjekter etter den nye modellen. I hovedsak overføres stipendiater til fakultetene fra 1. januar Stipendiater som er del av et større prosjekt skilles fra sitt moderprosjekt og opprettes som nytt prosjekt ved sitt respektive fakultet. Personal og økonomiavdelingen og Unifob utarbeider en plan for håndtering av prosjektportefølje som ligger i Bergensmodellen i dag. Planen skal sikre en god forvaltning i utfasingsperioden. Det utarbeides rutiner for å rapportere den totale aktiviteten innen den eksternt finansierte virksomheten til universitetets styre min to ganger pr år. Ansvaret for dette legges til stabsavdelingene i Unifob og UiB. Videre må det sikres at den eksternt finansierte virksomheten inkluderes i budsjetteringen ved UiB. UiB og Unifob må sammen søke å finne løsninger for de ansatte som i dag er tilsatt ved instituttene i administrative stillinger og har oppgaver i forbindelse den eksternt finansierte virksomheten. Oppbygging av forskningsgrupper/avdelinger i Unifob med forskningsdirektører som står for den faglige ledelsen ble gjennomført for å styrke den faglige ledelsen av universitetets EFV. Internt i Unifob er også ansvars og myndighetsforholdene klare. Virkemidlene er klare da avdelingene er ansvarlige for sine egne budsjetter. De er ansvarlig for all inntjening og disponerer også selv eventuelt overskudd. Det er bygget en kultur med sterk faglig ledelse. Alle avdelingene i Unifob AS har opprettet avdelingsråd som består av representanter for faglige ledere fra respektive miljø ved UiB. På denne måten vil man sikre styring av den strategiske planleggingen av avdelingene. Videre er det lagt opp til at det skal tenkes helhetlig når det gjelder forskningsaktiviteten. Forskningsmeldingene fra instituttene skal brukes til å håndtere og planlegge virksomheten i UiB. Unifob har tatt i bruk forskningsmeldinger fra Ved å samordne forskningsmeldingene vil den samlede faglige virksomheten bli koordinert. På denne måten sikres det at strategiarbeidet i de enkelte avdelinger i Unifob AS er koordinert med faglige strategier ved fagmiljøene ved UiB. 9

10 Det er imidlertid viktig å differensiere mellom de forskjellige aktivitetene. En rekke av prosjektene går rett inn i kjerneaktiviteten i de enkelte fagmiljø ved UiB. Klare linjer for hvordan disse aktiviteten skal ledes er derfor nødvendig. Ser vi forskningsaktiviteten under ett, vil vi se tematiske forskningsgrupper ved Unifob AS samt en rekke forskningsaktiviteter under disiplininstituttene ved UiB. Innenfor instituttene finner vi ofte tematisk organiserte forskningsgrupper. Det er fra UiB sin side en naturlig og ønskelig konsekvens at ansatte i Unifob AS og ansatte ved UiB jobber side om side i alle grupper. Den faglige ledelsen utføres av linjelederne hvor gruppen er plassert. Dette betyr i praksis at en Unifob-ansatt som arbeider i en forskergruppe ved et institutt, er under faglig ledelse av instituttleder. Et eksempel på hvordan dette er regulert kan leses i Avdeling for naturvitenskap sitt strateginotat i vedlegget. 50% CMR NHH Universitetet i Bergen 4% SNF 35% 4% Sarsia/ Forinnova A/S 85% Unifob A/S 24% 15% 40% 34% Innovest A/S Protevs A/S Stiftelsen Unifob 6% 50% BTO 40% 20% Helse Bergen Havforskningsinst. NIFES Nasjonalt institutt for ernærings- og sjømatforskning Avdelinger i Unifob : AKSIS Rokkansenteret HALOS Bjerknessenteret Petroleumsforskning Beregningsvitenskap Sars-senteret Avd for helse Avd for naturvitenskap Avd for basalmedisin Helse Bergen Høyteknologisenteret m.fl. Meltzer og Fonds Figur 2 UiB' og samarbeidspartnere 8 Selv om Det matematisk- naturvitenskapelige fakultet ikke er direkte knyttet mot alle de delene som vises i konsernmodellen over gir den et bilde av mangfoldet og eierskapsandelen i de forskjellige selskaper tilknyttet den eksternt finansierte virksomheten. 8 Universitetet har gjennom de senere år utviklet en betydelig aktivitet i randsonen. Tegningen er laget av Geir Strøm og er komplettert av Cecilie Ohm og Gunnar Torsnes (PøA) og viser bl.a UiB s eierandeler. 10

11 Litt om omfanget av den eksternt finansierte virksomheten ved Mat Nat. Vi må i større grad enn før forholde oss til en virkelighet der vi må se ekstern aktivitet mer i sammenheng med fakultetets ordinære virksomhet (totaløkonomi). Det er også de senere år blitt større fokus rundt innhenting av eksterne midler, noe som også har ført til en stadig større ekstern portefølje ved fakultetet. Samfunnsutviklingen og konkurransesituasjonen tilsier at dette er en nødvendig vei å gå. Departementet gir signalerer som gjør det nødvendig å iverksette ytterligere tiltak for å øke fokuset rundt innhenting av prosjektmidler. Det matematisk- naturvitenskapelige fakultet er ett av syv fakulteter ved Universitetet i Bergen. Med ca 500 bevilgnings finansiert tilsatte og 250 eksternfinansiert ansatte, 2800 studenter og ca 610mill kr. i årlig omsetning 9. I tillegg kommer aktivitetene i Unifob og i randsonen med ca 150 mill. Det matematisk- naturvitenskapelige fakultet er dermed det økonomisk største fakultetet ved UiB. Ved fakultet er blant annet forskerutdanning en viktig og integrert del av forskningsaktiviteten 10. Fakultetet består i dag av 8 institutter, ett senter og 2 forskningsfartøyer som huses på ca m2 i bygninger hovedsakelig beliggende på Nygårdshøyden. For å gi inntrykk av størrelsen på våre institutter kan det nevnes at instituttene har en departementfinansiert omsetning (BFV) i størrelsesområdet fra 20 (Gfi) til 81 Mill (BiO). I tillegg kommer den eksternt finansierte virksomheten (EFV 11 ) der størrelsene er fra 6 Mill (Gfi) til 54 Mill (BiO) i Geofysisk institutt er det minste og ett av de eldste instituttene ved fakultetet. De tilbyr undervisning på alle nivåer innen fagretningene fysisk oseanografi, kjemisk oseanografi, meteorologi og klima, og har for tiden ca 80 studenter på lavere grad, 36 masterstudenter og 23 doktorgradsstudenter. De har kun en økonomikonsulent (0,9 åv) som arbeider tett med kontorsjefen i økonomisaker. De har ca 30 aktive prosjekter i bergensmodellen. Institutt for biologi er det største instituttet og ble etablert 1. januar 2004 som resultat av sammenslåing av fire biologiske institutter ved fakultetet. Instituttet har totalt ca 210 tilsatte. Instituttet har ansvar for 8 studieprogrammer, og for emneundervisning tilsvarende 820 studiepoeng pr år. Administrasjonen er inndelt i tre seksjoner: Seksjon for personalsaker og generell administrasjon, Seksjon for økonomi- og prosjektadministrasjon og Seksjon for studieadministrasjon. Alle seksjonene rapporterer til kontorsjefen som er dagleg leder av administrasjonen. Instituttet hadde på sammenslåingstidspunktet 5,7 årsverk innen økonomiadministrasjon (derav 1,3 åv eksternt finansiert). De har ca 130 aktive prosjekter i bergensmodellen. 9 BFV347+EFV182bgmod+80 ved fak Fakultetet produserer ca 70 doktorander årlig. 80% av disse blir muliggjort gjennom at vi har ekstern finansiering av virksomheten. 11 I instruks fra UFD fremgår at ved all ekstern rapportering skal tilskudd fra NFR rapporteres som bevilgningsfinansiert virksomhet (BFV). Internt ved UiB og i dette dokumentet regnskapsføres og rapporteres tilskudd fra NFR som EFV. 11

12 Utviklingen de senere år viser at en stadig større del av finansieringen ved fakultetet kommer i form av eksternt finansiert virksomhet. Etter at Unifob ble vedtatt som hovedmodell for denne virksomheten har imidlertid den tradisjonelle Bergensmodellen minket i omfang (relativt sett i forhold til Unifob). Regnskapstall fra 2003 viser også at Bergensmodellen har stagnert mens virksomheten i Unifob øker i omfang. Figur 3 Utviklingen av eksternt finansiert virksomhet ved MN-fak fra (eks sarssenteret) 12 En undersøkelse av ressursutviklingen innen grunnleggende naturvitenskapelig forskning som ble utarbeidet i viser og at Norge relativt sett bruker stadig mindre penger på forskning innen matematisk-naturvitenskapelige fag. Dette skjer på tross av at det har vært et uttalt politisk ønske om å komme nærmere den gjennomsnittelige OECD-målsettingen. Rapporten stiller seg åpen til om det egentlig er slik at de enkeltforsøk som har blitt gjort på å styrke norsk forskningsinnsats innen naturvitenskap og teknologi både gjennom spesifikke forskningsprogrammer og satsninger (som senter for fremragende forskning (SFF), funksjonell genomforskning (FUGE), egne ordninger for fremragende yngre forskere (YFF) og gjennom en generell styrking av UoH-sektoren gjennom Kvalitetsreformen) reelt sett har bidratt til en økning av andelen, eller om det som har skjedd bare er en vridning av ressursinnsats og spissing og at det er den generelle grunnforskningen som er taperen på kort og lang sikt. En overordnet kartlegging av arbeidsoppgavene Undergruppen foretok høsten 2004 en kartlegging av den totale bruken av teknisk og administrative årsverk ved fakultetet og ved Unifob-avdelinger som er faglig tilknyttet mat.nat fakultetet. Utgangspunktet var bla påtrykk om synliggjøring av de reelle kostnadene og et ønske om å legge grunnlaget for et internprisingssystem basert på den totale ressursutvekslingen som foregår mellom UiB, Unifob AS og randsonene. Det blir antatt at 80-90% av volumet ved denne handelen mellom UiB og Unifob dreier seg om utveksling av årsverk. 12 Tabellen er hentet fra MN-fakultetets budsjettforslag for Internhusleie, pensjon og arbeidsgiveravgift er trukket ut. Økningen i 2001 skyldes økt pensjon 17mill priskomp 3,5mill og økning i strategiske Dak-midler 3,7mill. i 1999 fikk vi overført arbeidsgiveravgift 22mill. 13 Baklengs inn i fremtiden? En undersøkelse av ressursutviklingen innen grunnleggende naturvitenskapelig forskning. Det nasjonale fakultetsmøte for realfag

13 Figur 3 illustrerer at fakultetet totalt sett bruker 50,2 bevilgningsfinansierte årsverk 14 til å yte tjenester ovenfor eksternt finansierte prosjekter, mens Unifob bruker 34,4 årsverk (eks Bjerknessenteret) til dette arbeidet. Hvis vi omregner figur 3 med normallønn 15 viser den at fakultetet bruker anslagsvis ca millioner kroner av BFV (bevligningsfinansierte midler) til å utføre tjenester for prosjekter i den eksternt finansierte virksomheten. Årsverk Tekn/Adm Kubemomenter Tjenestegrupper 1. Adm still fin av BFV 2. Adm still fin av EFV SUM EFV andel av tot Administrativ Infrastrukturkostnader Annen adm 1,50 2,85 4,35 66 % Ledelse Ledelse 1,90 2,15 4,05 53 % Personaladm. Personaladm 3,50 2,15 5,65 38 % Studieadm. Doktorgradsutd. 1,45 0,10 1,55 6 % Formidlingsadm 0,60 0,60 0 % Forskningsadm 1,25 3,45 4,70 73 % Studieadm 0,30 0,30 0 % Sum Studieadm. 3,60 3,55 7,15 50 % Økonomiadm. Innkjøp 0,80 0,30 1,10 27 % Økonomiadm 5,90 3,00 8,90 34 % Sum Økonomiadm. 6,70 3,30 10,00 33 % Sum Administrativ 17,20 14,00 31,20 45 % Teknisk Teknisk støtte Annen teknisk 3,50 0,10 3,60 3 % Forskningsstøtte 23,40 17,80 41,20 43 % IT serverdrift 2,10 1,25 3,35 37 % IT support 2,90 1,25 4,15 30 % Undervisningsstøtte 1,10 1,10 0 % Sum Teknisk 33,00 20,40 53,40 38 % Totalt 50,20 34,40 84,60 41 % Figur 4 Andel av T/A årsverk pr finansieringskilde som yter tjenester mot prosjekter i den eksternt finansierte virksomheten. I tillegg til de beregnede tallene bør en legge på noen kroner (f.eks 30%) til den infrastruktur og generell drift som en person normalt generer. Modellen er slik den foreligger basert på å kun vise direkte lønnskostnader. Den totalkostnaden et årsverk genererer vil være noe høyere da det i tillegg til lønnskostnaden krever kontor, strøm, telefon etc 16. Arbeidsoppgaver og rutinebeskrivelser Dokumentet inneholder vedlegg som beskriver rutiner for prosjektadministrasjon ved UiB og Unifob. Det er blitt foretatt en vurdering både for instituttene, fakultetet og for de tilknyttede Unifobavdelinger av om disse rutiner blir fulgt og om de er tilstrekkelige. Det var også ønskelig å avdekke hvorvidt det finnes gode måter å jobbe på, men som ikke er nedfelt i konkrete rutinebeskrivelser. En annen vinkling er at det godt kan finnes gode rutiner både for UiB og Unifob, men som ikke nødvendig vis fungerer på tvers av organisasjonene. 14 Det kan, for sammenligningens skyld, nevnes at det for 4-5 år tilbake ble anslått at fakultetet brukte ca 40 årsverk (inkl et anslag på tid forskere bruker til administrative oppgaver), ut i fra gjeldende prosjektvolum og individuelt erfaringsbasert tidsbruk i forhold til et middels prosjekt. 15 Har beregnet snittlønnstrinn for hver kategori Ledelse ltr 55, Personal- økonomi og studieadm. ltr 42, Teknisk støtte ltr 40, Infrastrukturkostnader ltr 31 (Infrastrukturkost er også lønn, men fortrinnsvis til typisk ekspedisjonspersonell.). 16. Det er kommet forslag på å øke årsverksatsene i modellen til ca pr. årsverk for også å fange opp denne type kostnader. Se pkt 6 Modell for prising av tjenester mot EFV i vedlegget for detaljer om modellen. 13

14 Dette er av de momentene som er kort kommentert nedenfor. UiB, Det matematisk-naturvitenskapelige fakultet: De undersøkelser som er foretatt viser at både instituttene og fakultetet i de aller fleste tilfeller følger de rutiner som er laget for den eksternt finansierte virksomheten. Det finnes imidlertid ikke tilstrekkelige rutiner for plassering av gamle prosjekter. Det kom imidlertid nye rutiner for EFV i oktober Disse fastslår at fakultetsdirektøren er ansvarlig for å etablere tilfredsstillende økonomioppfølgingsrutiner for den eksternt finansierte virksomheten. Her har det blitt gjort noe, men det gjenstår fremdeles noe arbeid. Unifob: Avdelingene følger Unifob AS rutiner/dokumentasjon for prosjektadministrasjon for sine egne prosjekter. Når det gjelder prosjekter som administreres for UiB (prosjekter som blir lagt til Unifob i henhold til Universitetsstyrets vedtak om at alle eksternfinansierte forskningsprosjekter skal legges i Unifob) vil det variere hvor mye Unifob-avdelingene er involvert i prosjektadministrasjonen. Dette gjelder både ut i fra hvor tidlig i prosjektfasen avdelingene blir tatt med og i forhold til hvilken arbeidsdeling instituttene og avdelingene blir enig om for hvert enkelt prosjekt. Rutiner på tvers av organisasjonene Virksomheten i Unifob reguleres av Aksjeloven, regnskapsførselen av Lov om regnskapsplikt av 13. mai 1977 og personalforhold av Lov av 4. februar 1977 nr. 4 om arbeidervern og arbeidsmiljø. Virksomheten ved UiB reguleres ved Universitets- og høgskoleloven og Regelsamlingen som er en samordning av vår tidligere Forvaltningshåndbok og Reglementssamling. Regelsamlingen inneholder de mest relevante lovene og forskriftene, foruten reglementer fastsatt av Universitetets styre og utgjør rammeverket for virksomheten. Personalforhold reguleres av Statens personalhåndbok. En annen forskjell fra UiB er at Unifob har innført et kvalitetsstyringssystem og vedtatt å tilpasse sin dokumentasjon til NS-ISO , 9001 og 9004:2000. Flere og flere oppdragsgivere har nå som krav i kontraktene at oppdraget skal utføres iht kravene i ISO 9000-serien. Det er ikke nok å hevde at man gjør det, man må også dokumentere det. Et tredje moment som virker inn, er at alle Unifob-avdelinger lager særskilte avtaler med hvert enkelt institutt over hvordan de skal dele på de administrative oppgavene seg i mellom. Selv om det ikke er blitt lagt fokus på akkurat denne type standardisering fra fakultetet sin side, har det vært et behov for en bedre harmonisering av noen administrative rutiner. Som 17 Oversikt over noen NS-ISO-standarder NS-ISO 8402: Terminologi NS-ISO 9000: Kvalitetsledelse og kvalitetssikringsstandarder. NS-ISO : Retningslinjer for bruk av ISO 9001 ved utvikling av programvare. NS-ISO 9001: Kvalitetssystem for utvikling, konstruksjon, tilvirkning, installasjon og ettersyn. NS-ISO 9002: Kvalitetssystem for tilvirkning, installasjon og ettersyn. NS-ISO 9003: Kvalitetskontroll ved sluttprøving og sluttkontroll. NS-ISO 9004: Beskriver grunntrekkene i systemer for kvalitetsstyring, terminologi, kravene og retningslinjene for systemet. ISO 10006: Retningslinjer for kvalitet i prosjektledelse (project management). 14

15 eksempel kan det nevnes at det er foretatt grep for å bedre forholdene til fakultetets fagmiljøer gjennom å samlokalisere fakultetsdelen av SPA med Avdeling for naturvitenskap i Allégaten 36 med en felles leder 18. Dette ble gjort for å få til en bedre arbeidsflyt mellom de to selvstendige juridiske enhetene som UiB og Unifob representerer. For å kunne koordinere og drive disse harmoniseringsprosessene ble det i 2004 opprettet en arbeidsgruppe bestående av to representanter fra Unifob, to fra MN-instituttene og to fra fakultetet 19. Gruppen hadde sitt første møte 26. mars 2004 med følgende fokusområder: Fordeling av prosjekter Prising av tjenester på avdeling og institutt Rekrutteringsstillinger Styringsinformasjon Arbeidet til harmoniseringsgruppen har munnet ut i en del konkrete resultater: 1) En kategorisering av prosjektene, 2) fastlegging av hovedprinsippene for om det skal være UiB eller Unifob som skal være kontraktspart for eksternt finansierte prosjekter, 3) et system som klarer å generere rapporter til de ønskelige behov bla. på tvers av organisasjonene, 4) et forslag til hovedmodell for fordeling av dekningsbidrag som blir belastet hvert prosjekt 5) en avtale mellom UiB og Unifob som regulerer hvordan prosjekter der rekrutteringsstillinger inngår skal håndteres. 6) Gruppen fokuserte videre høsten 2004 på å lage et fornuftig system for synliggjøring av indirekte kostnader og for prising av de enkelte deler av våre administrative og tekniske tjenester mot EFV 20. Instituttene og deres forhold til Unifob og dens organisering. Unifob er i dag organisert i avdelinger. Alle eksternt finansierte forskningsprosjekter skal i følge DAK-sak 83/02 forvaltes gjennom disse avdelingene. Prosjektene legges til den avdeling der de tematisk hører hjemme. Ved Det matematisk- naturvitenskapelige fakultet gjelder dette avdelingene Bjerknessenteret, Avdeling for Petroleumsforskning, Avdeling for Beregningsvitenskap, Sarssenteret og Avdeling for Naturvitenskap. Av de tre SFF-ene ved UiB er to lagt til Unifob (Bjerknessenteret og Avdeling for Petroleumsforskning). Avdeling for naturvitenskap har en annen rolle enn de tematiske avdelingene. Avdelingen tar hånd om prosjekter som er disiplinorientert og ikke naturlig hører hjemme i de tematiske avdelingene. Avdelingen initierer ikke egne prosjekter. En problemstilling blir i hvilken grad Unifobs retningslinjer blir styrende for avdelingen og om disse er skreddersydd den tematiske organiseringen eller om instituttenes forskjellige ønsker kan ivaretas på en slik måte som er ønskelig for instituttene. 18 Denne organiseringen, som har som formål å fremstå som en samling av de administrative tjenester som rettes mot EFV, går under navnet BlackBox. 19 Kjetil Skog-ANV, Anita Vangen-BCCR, Sissel Bortheim-CIPR,,Kjell Trengereid -IFT, Heidi A. Espedal- IFG,Kristine Breivik og Tore Berget-MN 20 Se Modell for prising av tjenester mot EFV side 34 i vedlegget for detaljer. 15

16 Kontrakt mellom de enkelte institutt og avdelingene i Unifob for naturvitenskap regulerer hvilke oppgaver avdelingene skal utføre og hvilke oppgaver instituttene skal utføre i forbindelse med håndtering av eksterne prosjekter. Det viser seg imidlertid at Institutt for biologi, som er den klart største prosjektleverandør til Avdeling for naturvitenskap ikke inngått noen avtaler med avdelingen. Dette instituttet gjør en god del av prosjektadministrasjonen selv. Dette begrunnes at instituttet på denne måten lettere kan ha den totale oversikt over sin eksterne prosjektportefølje og en bedre oppfølging overfor eksterne oppdragsgivere. Forskernes opplevelse av servicenivå fra institutt og Unifob. Utdrag fra intern revisjonsrapport utarbeidet av revisjonsfirmaet Ernst & Young. Fire forskere ved UiB er intervjuet vedrørende prosjektoppfølging og ledelse for noen utvalgte prosjekter som ligger ved en Unifob-avdeling. Det går klar frem at det ikke føres timeliste på noen av de undersøkte prosjektene. Det faktureres heller ikke for medgått tid som internt administrativt personale utfører for prosjektene. Det meldes at rapporteringen fra Unifob ikke er jevnlig og noen oppfatter den som mangelfull. Rapportering til ekstern bidragsyter er blitt bedre. For prosjekter initiert fra Institutt for biologi kjøres regnskapsføring av instituttet, mens det for Institutt for geovitenskap regnskapsføres via Unifob-avdeling. For Institutt for geovitenskap sin del er det dermed frigjort noe administrativ kapasitet/stillingsbrøk. Ernst & Young påpeker at det må vurderes å innføre krav til føring av timelister. Dette er spesielt aktuelt overfor EU-prosjekter, men kommer trolig som krav fra andre bidragsytere og. Dekningsbidrag på prosjekter i Unifob må enten økes eller det må betales for tjenester fra instituttene direkte. Unifob bør innføre månedlig rapporter til prosjektledere, samt utarbeide brukervennlige standardrapporter for å bedre økonomistyringen. Det må innføres klare rutiner for hvor regnskapsføring skal foregå. Dersom et institutt står for dette, må det betales for denne tjenesten. Helst skal denne tjenesten gjøres av Unifob s personale. Den kritikken som fremkommer over, gjelder sannsynlig vis også for prosjekter som ligger ved UiB. Det ble foretatt intervju av tre professorer: A ved Institutt for fysikk og teknologi, B ved Institutt for informatikk og C ved Kjemisk institutt. A og B har begge prosjekter som administreres i til UiB og Unifob, mens C kun har prosjekt mot EU, samt et mindre driftsprosjekt fra Forskningsrådet 21. A og C hadde kjennskap til de nye retningslinjene fra UiB når det gjelder ekstern finansiert virksomhet. B var ikke helt sikker på dette. A og B var klar på at budsjettoppfølging og regnskap var meget god og at det var relevant informasjon som ble gitt. A påpekte at det hadde vært en klar bedring både ved institutt og Unifob. Han mente dette hadde med bedret kompetanse å gjøre. A syntes at informasjon 21 Det ble ikke avklart om det er UiB eller Unifob som administrer prosjektene til forsker C. 16

17 vedrørende lønnskostnader (timelønn og tilfeldige lønnskostnader) tok noe lang tid å få god oversikt over. Begge mente at servicenivået fra UiB og Unifob var godt og nokså likt. C hadde klare meninger om prosjekt fra EU. Han har opplevd stor gjennomtrekk i stillinger ved SEP, samt endringer i organisering, spesielt når det gjelder økonomirapporteringer. Det har ikke vært klare rutiner for slik rapportering. Dette skyldes trolig det spesielle regelverket for EU-rapportering, samt ustabil personalsituasjon/uklar organisering. Det har derfor vært en del treghet i systemet ved rapportering til EU. Når det gjelder driftsprosjekt og Forskningsrådet savner C råd i forbindelse med sluttrapportering. Hva skjer når det står ubenyttede midler igjen nå sluttrapport sendes Forskningsrådet? Inndragning eller utbetaling til UiB? Litt om hvordan det oppleves å arbeide i den nåværende strukturen. Opprettelsen av Sentre for fremdragende Forskning (SFF) og Unifob ved UIB har gitt mange fordeler men også store utfordringer til institutter og enheter som i større eller mindre grad må forholde seg til dette systemet. Forskerne ved instituttene har først og fremst kommet med tilbakemeldinger om at systemet er komplisert og uoversiktlig. Avhengig av i hvilken organisasjon (Unifob/UiB) prosjektene deres blir administrert, må de forholde seg til ulike personer og ulike rutiner. For UIB s administrasjon har situasjonen gjort det vanskelig å yte den service de gjerne ønsker å gi til sine forskere. Administrasjonen ved UIB (på de forskjellige nivåene) opplever også at det er vanskelig å håndtere alle unntakene SFF/Unifoborganisering skaper. Dette fører ofte til at selv små dagligdagse avgjørelser presses opp på ledelsenivå. Enkle saker kan dermed ofte bli unødvendig kompliserte og prosesser forsinkes. Konkrete problemstillinger som er blitt tatt opp er f.eks.: Hvem skal signere tilsettingspapirer (stipendiat/post doc på eksterne prosjekter)? Manglende informasjon har ført til at det dukker opp nye stipendiater/postdoktorer som har blitt tilsatt ved et institutt uten at instituttet har vært informert på forhånd. For instituttene er det viktig å få være med i tilsettingskomiteer for å ivareta instituttets kvalitetskrav og rutiner. Det er vanskelig for et forskerutdanningsutvalg å avvise en kandidat som allerede har vært tilsatt som stipendiat i flere måneder. Da det er instituttene som utdanner stipendiater, ønsker disse å ha en medveileder i veiledningskomiteer I tillegg er det et behov for å forklare systemet for de nytilsatte. De som sitter ved avdelingene er ofte ikke klar over sin egen tilknytning til et institutt. Dette er problematisk, ikke bare i forhold til administrative rutiner, men også i forhold til kreditering av forskningsresultater og tilhørighet nevnt på publikasjoner etc. Publiseringsvirksomhet (sett i forhold til universitetsrankinger og ny finansieringsmodell) Bør all publiseringsvirksomhet krediteres UiB, inklusivt det fra Unifob? Hvordan skal lokalt dekningsbidrag i de ulike prosjekter fordeles mellom institutt og Unifob-avdeling? Arealsaker: problemstillinger rundt husleiesatser og beregningsmodeller, UIBs egenandel inn i SFF ene, sambruksarealer, og SFF enes ekspansjon. Bruk av laboratorier og dyrere infrastruktur: Internfakturering avtales i dag for hvert enkelt tilfelle. For en del prosjekter er dette forholdsvis problemfritt, i den grad man kommer til en enighet om pris. For stipendiater og masterstudenter knyttet til et senter er 17

18 dette vanskeligere. Spesielt for stipendiater ved sentrene, har det blitt foreslått at deler av det lokale dekningsbidrag bør tilfalle instituttet for å dekke slike kostnader. Dekning av felt og seminarkostnader for studenter: Erfaring viser at studenter blir behandlet ulikt pga manglende samordning og informasjon. Studenter med tilknytning til sentrene får ofte deler av utgiftene sine dekket fra sentrene, i tillegg til instituttbidrag. Som et minimum bør en sikre at studenter ikke får dekket samme kostnad begge steder. 2. Definering av ønsket servicenivå Klare, forståtte og aksepterte verdier gjør det enklere å skape en samkjørt, ubyråkratisk og effektiv organisasjon med stor frihet for den enkelte ansatte 22. Fra fakultetets budsjettforslag for 2005: En prioritert oppgave for fakultetet er å legge forholdene til rette for at våre instituttledere gis redskaper som muliggjør å styre sine institutter etter en totaløkonomi, hvilket innebærer at også eksternt finansiert virksomhet og utnyttelse av husleieordningen er viktige faktorer. Fakultetet vil innen budsjettåret 2005 foreta en totalgjennomgang av rutinene for administrering av den eksterne virksomheten, herunder prising av instituttenes bidrag inn mot denne virksomheten. Visjon 23 : Den eksternt finansierte forskningsvirksomheten ved Mat Nat utgjør en integrert del av fakultetets forsknings-, formidlings-, og utdanningsvirksomhet. Servicenivået på administrative tjenester i forhold til den eksternt finansierte virksomheten må således være den samme for fakultetet forøvrig. Sagt på en annen måte: Det skal ikke legges opp til ulike servicenivå avhengig av inntekstkildene. På den annen side står målsettingen fast om at all ekstern virksomhet skal være fullfinansiert med mindre det tas aktive beslutninger om at vi går inn med egenandel - det må imidlertid ikke endre servicenivået! Målsettingen i mandatet til undergruppene: Fullstendig saksbehandling på ett nivå. Avdekket gjennom intervjuer og tilbakemeldinger: Det etterspørres i dokumentet klarere linjer for hvordan prosjekter som går inn i kjerneaktiviteter i de enkelte fagmiljøer ved UiB skal håndteres 24. Forskerne ved instituttene har først og fremst kommet med tilbakemeldinger om at systemet er komplisert og uoversiktlig og at de avhengig av hvor prosjektene deres legges, må forholde seg til ulike personer og ulike rutiner. 22 Asbjørn Aune: Kvalitetsdrevet ledelse, kvalitetsstyrte bedrifter. 23 Bidrag fra Dekanus Dag Aksnes 24 I fagterminologien kalles en organisasjon som både har linjeaktivitet og prosjektaktivitet som influerer på denne på tvers av linjene for en matriseorganisasjon. 18

19 Instituttene ønsker sterkere innflytelse på den forskningsaktiviteten som foregår i Unifob. Det etterspørres også en sterkere kobling mellom instituttenes forskningsmeldinger og de strategiske valg som faktisk blir foretatt i Unifob. Alle deler av organisasjonen etterlyser bedre tilgang på styringsinformasjon. Det etterspørres bedre rapporteringsrutiner for prosjekter som går på tvers av organisasjonene. Krav som stilles av myndighetene: Det er kommet et krav i UiB s økonomireglement om at alle indirekte kostnader skal beregnes og synliggjøres i økonomisystemets budsjettmodul. Institusjonene kan ikke lenger subsidiere oppdragsprosjekter av egen grunnbevilgning da subsidiering kan føre til konkurransevridning i forhold til andre aktører/oppdragsgivere. Indirekte kostnader skal på samme måte regnskapsføres iht sats for full dekning, også for bidragsprosjekter hvor den eksterne finansieringskilden ikke gir full dekning. Differansen skal i tilfelle synliggjøres på inntektssiden som egeninnsats. HMS Undergruppen har ikke sett spesielt på fagfeltet HMS i forhold til den eksternt finansierte virksomheten. Kvalitet Vi må forsøke å heve kvaliteten i de tjenester vi yter for samtidig å redusere kostnadene ved Ikkekvalitet 25. Figur 3 illustrerte at fakultetet totalt sett bruker 50,2 bevilgningsfinansierte årsverk til å yte tjenester ovenfor eksternt finansierte prosjekter Relevante oppfølgingsspørsmål i den sammenhengen, men som vi har velger å definere inn som en del av fase to av prosjektet er : - leveres de rette tjenestene? - holder tjenestene riktig kvalitet? - kan endringer i prosess, ressursinnsats og/eller organisering påvirke enten kvalitet eller kostnad på en måte som er gunstig for produksjonen i primærlinjen? 25 Ikkekvalitet er et uttrykk hentet fra begrepsapparatet til TQM (Total Quality Management) Kanskje et nirvana, men det går i bunn og grunn ut på å gjøre de riktige tingene riktig første gang og hver gang Asbjørn Aune: Kvalitetsdrevet ledelse, kvalitetsstyrte bedrifter. 19

20 3. Skissemessige forslag til løsninger for å oppnå ønsket servicenivå. Likhet for alle: Det er en målsetting på fakultetet om at det ikke skal være ulike servicenivå på de tjenester som utføres av det administrative leddet avhengig av inntekstkildene. Inntil de nye reglene om å synliggjøre alle de indirekte kostnader som påløper ved tjenesteutveklsling er iverksatt i hele organisasjonen, kan en kanskje trekke den slutning at den praksis som til nå er blitt utført ved Unifob-avdelingene, ved at det lages individuelle kontrakter med det enkelte institutt som regulerer hvem som skal gjøre hva i forbindelse med håndtering av de eksterne prosjekter, bryter med dette prinsippet. Det er nærliggende å kommentere at endringer på dette området må initieres fra ledelsen i organisasjonen og at både UiB og Unifob må dele visjoner om servicenivå og virkemidler hvis denne type harmonisering skal være mulig å gjennomføre. Kvalitetssikring Unifob har som målsetting å følge NS-ISO UiB som konsern har ikke definert noen felles standard for styring av kvaliteten. Matrisebasert friksjon: Ett av punktene som er nevnt under ønsket servicenivå og i notatet om Unifob går på det å klare å holde linjeaktiviteter og prosjektaktiviteter atskilt. Unifob på sin side etterspør klarere linjer for hvordan disse aktivitetene skal ledes. I fagterminologien kalles en organisasjon som er bygget opp med linjeaktiviteter, men der prosjektaktiviteter pågår på tvers av linjene, for en matriseorganisasjon. Det som kjennetegner matriseorganisasjoner er at de har ressurser på deltid inne i prosjekter samtidig som disse har andre linjeoppgaver. Medarbeidere opplever å være underlagt to sjefer. Den type friksjon som her kan oppstå skyldes ofte mangel på kontinuitet, prosjektleders mangel på direkte styring av prosjektstab og materielle ressurser. Den intern politikken og kommunikasjonen mellom de ulike aktører blir kritisk 27. En annen måte å løse opp i denne type friksjon, er å bevisstgjøre ledere om dette og å prøve å få til ordninger der medarbeidere kan fristilles fra linjeoppgaver i deler eller hele prosjektperioden. Sterkere innflytelse over Unifob-aktivitetene Instituttene uttrykker ønske om å større innflytelse over forskningsaktiviteten og de strategiske prosesser i de tilknyttede Unifob-avdelinger. 26 Se vedlegg for oversikt over ISO-standarder 27 Matrisebasert friksjon. Professor Jon Lereim 20