Suksessfaktorer rekruttering

Transkript

1 Suksessfaktorer rekruttering Molde Næringsforum 19. mars Bjørn Gjerde

2 Innhold Kort om MRB Innledning Omdømme som trekkplaster Rekrutteringsprosessen Integrering av nye kollegaer 2

3 Aktuelt MRB ser dagens lys SINTEF Bedriftsutvikling avvikles som følge av SINTEFs beslutning om å gå ut av forretningsområdet konsulentvirksomhet. Med bakgrunn i dette ble MRB AS etablert som en videreføring og spissing av tjenestetilbud til utviklingsorienterte bedrifter. Bak selskapet står Bjørn Gjerde, Johnny Torp og Wenche Kjerstad som partnere, med Bjørn Gjerde som daglig leder. Selskapet har i tillegg ansatt Heidi Helgesen, og har en samarbeidsavtale med senior bedriftsrådgiver Leiv Grønnevet som også er en del av teamet.

4 Visjon og forretningside Visjon MRB AS skal være et ledende, regionalt forankret konsulentmiljø, med fokus på situasjonsorientert rådgiving. MRB AS skal være foretrukket aktør i å bistå oppdragsgivere i krevende situasjoner knyttet til utvikling av forretningsdriften. Forretningside MRB AS skal bistå oppdragsgivere både strategisk og operativt med helhetlige prosesser som sikrer vekst og konkurransekraft. Gjennom kompetanse og ressursnettverk skal MRB ha leveransekraft både nasjonalt og internasjonalt.

5 Om MRB Vår arbeidsmetode Mange bedrifter har vekstmuligheter, men få virksomheter utnytter dette. Vi bistår våre kunder til å synliggjøre og realisere eget vekstpotensial, basert på de forutsetninger og muligheter som er tilgjengelige. Vår styrke er kunne delta aktivt også på operativt nivå for å bygge langsiktig og bærekraftig vekstkraft. Dette være seg innenfor nye og eksisterende strukturer. For oss betyr vekst først og fremst forretningsmessig lønnsom vekst, men det inkluderer også vekst ut fra organisatoriske og kompetansemessige perspektiver. Derfor sier vi Realizing Growth.

6 Innledning Rekruttering er ofte en venstrehåndsaktivitet med lav fokus En nyansettelse er egentlig en stor investering med svært varierende avkastning og betydelige konsekvenser for drift og lønnsomhet Vekst- og utviklingsorienterte bedrifter er svært bevisste på egen rekrutteringsstrategi og hvordan "laget" skal bygges videre 6

7 Omdømme som trekkplaster 7

8 Når bedriften er som en magnet på omgivelsene Kilde: Charles J. Fombrun, Cees B. M. Van Riel Fame and Fortune 8

9 Hva er omdømme? Summen av forventninger og inntrykk som omgivelsene har av deg, selskapet eller bransjen din Omdømme en funksjon av: Hva vi er (verdier og identitet) Hva vi gjør (atferd) Hva vi sier (kommunikasjon) Lokalmiljøet Egne ansatte Tidligere / nå/nye Bedrift AS Egne aksjonærer Kunder Partnere og leverandører Konkurrenter Interesse organisasjoner Offentlige myndigheter og politikere 9

10 Godt omdømme gir konkurransekraft Godt omdømme gir konkurransefortrinn Markedspreferanser og større vekstmuligheter Tiltrekker seg de beste hodene Økt lønnsomhet og selskapsverdi Viktig støtpute i krisetider Vanskelig å kopiere Få bedrifter arbeider langsiktig, planmessig og målrettet for å utvikle omdømme som strategisk ressurs 10

11 Deltakere Maritimt Omdømmeprogram - pilot ACEL AS Fiskerstrand Verft AS Brude Safety AS Jets AS Brunvoll AS Oshaug Metall AS Evomec AS TTS Offshore Handling Equipment AS Piloten er gjennomført i samarbeid med Innovasjon Norge og NCE Maritime 11

12 Rekrutteringsprosessen 12

13 Hva er kompetanse? Kunnskap (formell og uformell) Erfaring Ferdigheter Indre egenskaper Kunnskap Kompetanse Gjennomføringsevne

14 Rett person på rett plass For lederen Mindre opplæring Mindre oppfølging Motiverte medarbeidere Bedre tid For bedriften Bedre arbeidsmiljø Resultatforbedring Økt produktivitet For medarbeideren Relevante arbeidsoppgaver Motivasjon Mulighet for egenutvikling Det er en lederoppgave å skape resultater gjennom andre

15 Sentrale steg i rekrutteringsprosessen Sett opp kravspesifikasjon Etabler en selgende stillingsannonse og bruk de riktige mediekanaler God søkerhåndtering Grovsortering av kandidater opp mot kravspek. 1. og 2. gangs intervjuer Referanseinnhenting, fokus på indre egenskaper Prioritering og sluttvurdering Håndtering av øvrige søkere Endelig ansettelse, angivelse av forventinger, opplæring, mentoring 15

16 Hvilken kompetanse trenger vi Sette opp en "kravspek": 1. Beskrive nøkkeloppgaver i stillingen 2. Beskrive viktige særtrekk og kompetansebehov for stillingen/bedriften 3. Synliggjøre de egenskaper som trengs 4. Klargjøre verdigrunnlag og bedriftskultur, og avsjekke kandidatens forutsetninger for å bli en del av "Teamet" 5. Definere hvor listen ligger ift. kompetansekrav o Ikke ansett den beste om dette ikke er godt nok!!! 16

17 Ledelse - ledergruppen Analytikeren - ser løsninger - vurderer realisme - finner gode løsninger Nyskaperen - idérik - ser muligheter - ser nye vinkler 7 8 Strategen - visjonæren - fremtidsrettet - har overblikk Dirigenten - får gruppen til å spille sammen - får gruppen til å gå i samme retning 2- opprettholder fokus 3 Pådriveren - Tar beslutninger - Igangsetter Humanisten - ivaretar samholdet - skaper trivsel - utvikler miljøet 6 5 Ordensmannen - får ting til å fungere i praksis - rydder underveis 4 Utøveren - Gjennomfører beslutninger - Skaper fremdrift

18 De tre kompetansenivåene Ytre egenskaper Faglig bakgrunn Indre egenskaper Nivå 1 Nivå 2 Nivå 3 Utseende Oppførsel Uttrykksform Ser ut til å gjøre Kunnskaper Erfaring Ferdigheter Kan gjøre Holdninger Energi Stabilitet Modenhet Intelligens Personlighet Vil gjøre

19 Forskjeller mellom nivåene Oversikt Lett eller vanskelig å kartlegge Subjektiv eller objektiv vurdering Stabilt eller mulig å forandre Stor, middels eller liten betydning for prestasjoner Nivå 1, ser ut til å gjøre Lett Subjektiv Bruke kriterier, obj. Mulig å forandre Liten Nivå 2, kan gjøre Lett Innenfor eget fagområde Objektiv Mulig å forandre Middels Nivå 3, vil gjøre Vanskelig Subjektiv Utfordring å gjøre obj. Stabilt Stor

20 Hvordan vurdere mennesker En perfekt vurdering av nivå 1 og 2 er et sjansespill mot en middels god vurdering av nivå 3 Nivå 3 egenskaper vil bli en stadig viktigere konkurransefaktor

21 Hvorfor er atferdstilpasning viktig? Manglende atferdstilpasning skaper konflikter, som er demotiverende Det forårsaker tap av energi tap av effektivitet tap av konsentrasjon tap av produktivitet Det har økonomiske konsekvenser for bedriften 8 av 10 konflikter skyldes at mennesker ikke får tilfredsstilt sine indre behov

22 Kan atferd "måles"? en rekke atferdsanalyser på markedet som ofte måler forskjellige ting en personprofil uttrykker det en person er tilbøyelig til å gjøre dersom hun får gjøre som hun vil betyr ikke at en person ikke kan tilpasse seg en annen atferd atferdsanalyser må ikke brukes til å sette mennesker i bås atferdsanalyser kan brukes i dialog til å sette ord på indre egenskaper Anvendelsesområder Kjenne seg selv Forstå andres atferd Rekruttering Rett person på rett plass Medarbeiderutvikling Situasjonsbestemt ledelse Delegeringsmetode

23 Personlig atferdsprofil - DISK Personprofilen beskrives gjennom 4 atferdselementer: Dominerende Influerende Stødig Kvalitetssøkende Ingen atferdstil er i seg selv god eller dårlig Vi har alle en del av hver element, men intensiteten og kombinasjonen av elementene er forskjellige, og det er det som gjør oss forskjellige Personprofilen forteller hva som er våre mål og behov, og som motiverer oss hva vi frykter, og derfor helst vil unngå

24 Dominerende Fokuserer på å styre omgivelsene MÅL vil ha resultater vil ha ledelsen liker utfordringer tar initiativ vil ha spillerom FRYKTER å bli utnyttet å miste kontrollen binding til rutiner å virke ettergivende

25 Influerende Fokuserer sin energi mot andre MÅL å involvere seg med andre vil ha det moro samtidig med å få ting gjort vil ha frihet fra ansvar for detaljer liker å hjelpe folk med å snakke ut sosial aksept være midtpunkt FRYKTER å få skylden for noe galt at noen skal bli sinte på dem å ikke bli likt offentlig ydmykelse bli sosialt avvist

26 Stødig Fokuserer på samarbeid med andre MÅL liker å ha med mennesker å gjøre vil at alle skal gjøre sin del stabilitet/trygghet/felleskap konfliktfritt miljø liker at tingene går glatt FRYKTER forvirring og ustabilitet mangel på klare krav aggressive konfrontasjoner uvennlighet plutselige forandringer

27 Kvalitetssøkende Fokuserer på hva som er riktig eller korrekt MÅL ønsker krav til ytelse nøyaktighet sette/oppfylle høye standarder analyserer/vurderer logikk/systematikk i arbeidet FRYKTER uberettiget personlig kritikk kritikk av det han/hun har gjort forandringer som kan påvirke ytelsen spontane følelsesutbrudd

28 Hvorfor trengs alle adferdsstiler Eksemplifisert kan konsekvensen bl.a. være: Uten D - Uten I - Uten S - Uten K - manglende framdrift manglende relasjonsevne manglende stabilitet / samarbeid manglende system / kvalitet Dvs. alle adferdstiler er viktig og trengs i enhver organisasjon

29 Integrering av nye kollegaer 29

30 Introduksjon av nyansatt noen innspill Egen administrasjons/rutinehåndbok? Synliggjøring av ledestjerne og verdier Presisering av jobbinnhold og forventninger God opplæring, gjerne med fast mentor Involvering i utviklingsprosjekter i tidlig fase 30

31 Ledestjerne Den tydelige og bærende ledestjernen Den sosiale gjerdet - verdiene Ettmålskompasset System for tidlig varsling (etterlevelse) 31

32 Bedriftskultur Mål Ide Visjon Kultur elementer Atferd Bedriftskultur = summen av menneskenes atferd i ulike situasjoner, dvs. hvordan mennesker er eller oppfører seg i ulike situasjoner Å utvikle kultur = å dreie de ansattes atferd på områder som er viktige for å realisere bedriftens mål og verdier Vi er hva vi gjør

33 To ulike bedriftskulturer Tempo ofte den største forskjellen

34 Oppsummering vellykket rekruttering Fokus på omdømmebygging (og ikke minst god kommunikasjon mot arbeidsmarkedet) En god rekrutteringsprosess med fokus på Hvilken kompetanse vi vi ha (kravspek) Vektlegging av indre egenskaper God integrering og oppfølging i tråd med ledestjerne og verdier LYKKE TIL