Stor suksess gjennom små, intelligente feil

Transkript

1 Stor suksess gjennom små, intelligente feil Erfaringsbasert kunnskapsutvikling i toppidretten SVEIN S. ANDERSEN svein.s.andersen@bi.no Keywords: BIG SUCCESS THROUGH SMALL, INTELLIGENT FAILURES: EXPERIENCE-BASED KNOW- LEDGE DEVELOPMENT IN TOP SPORTS Norwegian elite sport has experienced a marked improvement in international results over the past 20 years. The article explores the role that leadership and organization of the Norwegian Olympic Top Sports Program have played in this. The Program has the overall responsibility for Norwegian elite sports. It supports a learning model that exploits the many and varied experiences across different sports. Modern elite sport is knowledge-intensive, and it is necessary to develop new knowledge under conditions of uncertainty. Even in successful programs there is always something that does not go exactly to plan. In learning theory, such gaps are viewed as small failures, and when these are exploited in the light of specific expectations they strengthen reliable experience-based learning. They become intelligent failures. The Norwegian Olympic Top Sports Program s support for such a learning model seems to be a key factor behind sustained international success. The study links the mechanisms for reliable learning in Norwegian elite sports to the characteristics of so-called mindful organizations, and thus provides insights that are highly relevant for organizations continually striving for improvement. elite sports experience-based learning leadership and learning mindful organizations 427 UNIVERSITETSFORLAGET TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSFORSKNING VOL 50, NR 4,

2 [ ANDERSEN ] And the arrow leaves the string: It may not hit, But it does not miss! (Bukkoku Kokushi, Zen-mester) Norsk idrett har, som alle land, hatt sine opp- og nedturer. Vinter-OL i 1980 og 1984, samt sommer-ol i 1984 (Norge boikottet sommer-ol i 1980) ga svært nedslående resultater. Sent i 1984 ble Prosjekt 88 etablert, for å styrke toppidretten fram mot OL i De kortsiktige resultatene uteble. En rekke talenter viste imidlertid lovende resultater, og det ble besluttet å videreføre og utvikle toppidrettssatsingen. Olympiatoppen ble etablert i Et toppidrettssenter var bygd i 1986 og ble en del av Olympiatoppen i Vinter-OL på Lillehammer i 1994 ga økt finansiering og var med på å gi norsk toppidrett et løft. Det er ikke uvanlig at vertsnasjoner opplever en forbigående resultatforbedring. Det eksepsjonelle var Norges store og varige resultatforbedringer, både i sommer- og vinter- OL. Det har flere årsaker. Fokus for denne artikkelen er Olympiatoppens rolle. Hovedargumentet er at Olympiatoppens bidrag til læringsog utviklingsprosesser er en nøkkelfaktor. Forsøk på å lære systematisk av erfaring står sentralt i all toppidrett. Pålitelig læring er knyttet til god vurderingsevne i praktiske situasjoner, til å utvikle og justere kunnskap og tilnærminger. I det daglige arbeid er det ikke sluttmål som står i fokus, men utviklingsprosesser. Det dreier seg om å utvikle kapasitet og mestringsevne som øker sjansen for fremragende resultater. Problemstillingen er hvordan Olympiatoppens ledelse og organisasjon understøtter en modell for pålitelig erfaringsbasert læring. Denne læringsmodellen praktiseres i ulik grad i egen organisasjon og i ulike forbund, men synes likevel å gi et vesentlig konkurransefortrinn siden marginale fordeler kan gi store resultatgevinster i toppidretten. Som toppidrettssjef Jarle Aambø sier: «Vi er opptatt av detaljene, uten å la oss styre av detaljene» 1 Olympiatoppens visjon er «å trene best i verden». Arbeidet kan trekke på omfattende og rimelig sikker kunnskap, men forutsetninger Mange engasjerte og meningssterke personer har sjenerøst gitt av sin tid. En særlig takk til Dag Kaas, Johan P. Olsen, Lars T. Rongland, Kari Steen-Johnsen, Tore Øvrebø og Jarle Aambø. 428

3 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] varierer med utøvere og spesifikke utfordringer. Det er nødvendig å videreutvikle kunnskap for å ligge i front. Praktisk kunnskap kombineres med vitenskapelige resultater i erfaringsbasert læring under usikkerhet. Selv i vellykkede opplegg vil det alltid være noe ikke som går som forventet. Slike små avvik blir i læringsteori ofte omtalt som små feil (Sitkin 1992). Når avvik ses i lys av klare forventninger, øker sjansen for å utnytte læringspotensialet. I mitt første møte med Johan Kaggestad, en av coachene, karakteriserte han uoppfordret arbeidsmetodikken på følgende måte: «Alt dreier seg om årsak og konsekvens. Ingen setter i gang tiltak uten å tenke på hva man skal få ut av det og evaluere og justere ganske snart». 2 Det er mulig å oppnå stor suksess gjennom intelligent utnyttelse av små feil. Før vi presenterer forskningsopplegg og metode og utvikler problemstillingen i mer detalj, skal vi kort skissere Olympiatoppens rolle i lærings- og utviklingsprosesser. OLYMPIATOPPENS ROLLE I LÆRINGS- OG UTVIKLINGSPROSSER Olympiatoppen har overordnet operativt ansvar for resultatene i norsk toppidrett. I 2008 hadde Olympiatoppen 26 ansatte, men et stort antall personer er tilknyttet på deltid og som konsulenter. 3 Totalt opererer Olympiatoppen med drøyt 75 medarbeidere. Mange er fagspesialister. Til sammen blir det rundt 40 årsverk. Budsjettet var på 99,8 millioner, inkludert kostnader til OL og Paralympics. 4 Toppidrettssenteret er en møteplass for trenere og utøvere som styrker erfaringsoverføring mellom idrettene. 5 Coachene på Olympiatoppen spiller en nøkkelrolle i oppfølging av enkeltidretter, utøvere og lag. Også toppidrettssjefen og assisterende toppidrettssjef bruker en del av sin tid på slik operativ virksomhet. Arbeidsstilen er uformell og erfaringsbasert kunnskap, og dokumentert suksess har en meget sterk stilling i kulturen. Det er kort vei fra ord til handling. Ledelse dreier seg dels om å påvirke policy og prioriteringer i de enkelte forbund, dels om å utfordre, kvalitetssikre og involvere seg i utviklingsprosesser knyttet til enkeltutøvere og lag. Bjørge Stensbøl, toppidrettssjef fram til 2004, hadde en annen lederstil enn Jarle Aambø som etterfulgte ham. Det er likevel stor grad av kontinuitet i perspektiver og tilnærminger. Mange av coachene, med 429

4 [ ANDERSEN ] ansvar for oppfølging av enkeltidretter og utøvere, har vært der siden begynnelsen av 1990-tallet. I internasjonal sammenheng skiller norsk elitesatsing seg ut ved stor grad av samlende organisering og aktiv påvirkning på tvers av idretter. Et viktig unntak er fotball for herrer. Dag Kaas, som har vært involvert i Olympiatoppen siden starten, framhever at norsk toppidrettssatsing bygger på en generell modell, som ikke er knyttet til spesialinnsikter fra enkeltidretter. Nedbryting av barrierer mellom spesialistkulturer har vært en sentral del av kulturbyggingen. 6 Olympiatoppen er både et kompetansesenter og en læringsarena som søker å utnytte rikdommen i kunnskap og erfaring i mange ulike idretter. Aktiv utfordring av konkrete opplegg på bakgrunn av erfaringer fra mange ulike idretter er det viktigste vi gjør, er et utsagn som uttrykker en grunnholdning blant sentrale personer. Olympiatoppen har kompetanse og kapasitet for direkte påvirkning av lærings- og utviklingsprosesser i toppidretten (Gotvassli 2005; Augestad & Bergsgard 2007). Dens bidrag til norsk toppidretts suksess foregår imidlertid i et komplekst samspill med ulike idretter, og det kan ikke måles nøyaktig. Grad av samarbeid med enkeltidretter kan variere over tid, avhengig av resurssituasjon, resultater og personfaktorer. Små forbund trenger ressurser. Større forbund kan opptre mer uavhengig. Det gjelder for eksempel Skiforbundet, som har store ressurser. Nedslående resultater for skihopperne i 2008/09-sesongen har imidlertid ført til nytt samarbeid om testmodeller med finansiering fra Olympiatoppen. Også i langrenn har det skjedd en nyorientering etter siste sesong. Olympiatoppen skal følge lagene tettere før OL i 2010, både når det gjelder testing og treningsrapportering. 7 Det er til tider frisk debatt om hvordan æren for norsk suksess skal fordeles (Hanstad 2002), og om hva som representerer beste praksis. Selv de beste eksponentene for en effektiv læringsmodell vil ikke alltid lykkes, og det vil alltid være noen som ønsker å gjøre ting på sin egen måte (Steen-Johnsen & Hanstad 2008; Hanstad 2002). Vi kan likevel snakke om en hovedmodell for erfaringsbasert læring som utnytter samarbeid på tvers av idretter for å lære av de mange små feil som er uunngåelig i løpende utviklingsarbeid. Hovedsammenhengen som vil bli utviklet i artikkelen er skjematisk framstilt i figur

5 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] Læringskontekst Læringsmodell Læringslogikk Struktur og kultur OLTs rolle Felles visjon Arbeidsform Holdninger Perspektiver, ledelse, fokus Samlende modell Aktiv ledelse Daglig fokus utnytte små feil Pålitelig læring Velprøvd kunnskapsgrunnlag Praksis støtter naturlige eksperimenter FIGUR 1. Hovedsammenhenger i pålitelig erfaringsbasert læring Olympiatoppens organisasjonsstruktur og kultur er kontekst for læring. Strukturen skaper koplinger på tvers av idretter og gir rom for fleksibel utnyttelse av informasjon og ideer. Felles visjon skaper holdninger som gir retning og fokus til læring. Institusjonaliserte læringsperspektiver støtter en samlende læringsmodell, som sammen med aktive lederroller bidrar til løpende fokus på utnyttelsen av læringspotensialet i små feil. Pålitelig læring styrkes gjennom utnyttelse av velprøvd kunnskap og praksis som støtter læringslogikken i sammensatte situasjoner som likner naturlige eksperimenter. Utnyttelse av omfattende og robust kunnskap i analysen av enkeltsituasjoner og hendelser bidrar til mer treffsikre vurderinger. Spesifikke lærdommer bidrar i sin tur til utvikling og legitimering av Olympiatoppens organisasjons- og læringsmodell. Moderne idrett er kunnskapsintensiv. Olympiatoppens virksomhet skal være kunnskapsbasert, og være ledende innen systematisering og anvendelse av kunnskap fra forsknings- og treningsarbeid. 8 Utvikling og anvendelse av kunnskap skjer under usikkerhet. Pålitelig erfaringsbasert læring spiller en nøkkelrolle. Slik læring er sentral i alle typer lærende organisasjoner. Studien bidrar derfor også til generelle innsikter om hvordan mekanismer for læring kan knyttes til trekk ved såkalte påpasselige (mindful) organisasjoner. Det er organisasjoner som lykkes med å håndtere usikker teknologi og intens konkurranse gjennom kvalitetssikring av egen læring og utvikling (Weick & Sutcliffe 2001; Lui, Srivastava & Woo 1998; Hays & Brown 2004). Innsikter om slike påpasselige organisasjoner har stor relevans for alle organisasjoner som tilstreber kontinuerlig utvikling. Før vi går nærmere inn på hva som kjennetegner påpasselige organisasjoner og koplingen til Olympiatoppen, skal vi imidlertid kort skissere metode og forskningsopplegg. 431

6 [ ANDERSEN ] FORSKNINGSDESIGN OG METODE Studien ble gjennomført i perioden Den startet bredt, men etter hvert framstod Olympiatoppens rolle i komplekse lærings- og utviklingsprosesser som et hovedfokus. Denne presiseringen av caset vokste fram i møter med ledere og coacher. Det var et gjennomgangstema i omtalen av Olympiatoppens rolle og daglige prioriteringer. All talentutvikling kan ses som forsøk på å anvende kausale hypoteser og teorier. Valg av et bestemt treningsopplegg motiveres med at nettopp dét antas å bidra mest effektivt til økt kapasitet for topprestasjoner. Olympiatoppen har en struktur og overordnet modell for prestasjonsutvikling som gir støtte til pålitelig erfaringsbasert læring. Som toppidrettssjef Jarle Aambø påpekte er det likevel ikke så lett å måle organisasjonens bidrag til resultater. Det kan være store variasjoner for idretter, lag og utøvere, og også over tid: «Vårt bidrag kan i noen sammenhenger være lite i omfang og tid, men det kan være den ene lenken i kjeden som mangler, og da kan det ha stor betydning. I andre idretter kan vi jobbe tett med trenerne på større områder, men uten at det blir synliggjort i prestasjoner». 9 Slike observasjoner var viktig for valg av design og fokus for studien. Suksess for enkeltutøvere og lag avhenger av en rekke unike forhold. Det finnes vellykkede utøvere som ikke har hatt nær kontakt med Olympiatoppen. Enkelte forbund ønsker også å gjøre ting på egen hånd. Denne studien er imidlertid ikke opptatt av individuelle variasjoner innen det norske toppidrettssystemet, men systemets betydning for samlede resultater. Det er en vanlig antakelse innen norsk idrett at Olympiatoppen er en vesentlig kilde til norsk suksess. Spørsmålet er om det er mulig å dokumentere en slik effekt som ikke kan måles direkte. Det forutsetter for det første at vi kan utelukke at resultater skyldes tilfeldigheter eller andre systematiske faktorer som ikke kan knyttes til Olympiatoppens posisjon og rolle. Eliminering av alternative forklaringer skjer i en sammenlikning med nordiske land. Neste skritt er å identifisere forklaringsfaktorer på systemnivå. I kontrast til statistisk analyse forsøker vi å etablere årsaker til effekter snarere enn generelle effekter av årsaksfaktorer (George & Bennett 2005; Elias 2008:23). Studien trekker på tre hovedtyper av data, som skjematisk framstilt i tabell 1. De bidrar til beskrivelse og analyse på ulike måter. 432

7 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] TABELL 1. Hovedtyper av data, formål, analyse, indikatorer og hovedtolkninger Type data Formål Analyse Skriftlige kilder (dokumenter, avisklipp, foreliggende empiriske studier, hjemmesider) Offisiell medaljestatistikk Informantintervjuer og samtaler Etablere hovedtrekk ved organisasjon, ledelsesform og arbeidsmåter. Beskrive hovedmønster vise resultatforbedring etter 1988, sammenlikning med naboland. Utdype hovedtrekk ved organisasjon og ledelse. Beskrivelse av hovedmodell for erfaringsbasert læring. Beskrivelse og kategorisering i forhold til kjente organisasjonsmodeller. Vurdere sannsynlighet for at observerte forbedringer er tilfeldig. Etablere sammenheng og konsistens mellom aktørforståelse og eksterne beskrivelser og tolkninger. Vise hvordan struktur, kultur, ledelsestenkning og praksis åpner for intelligent utnyttelse av små feil. Hva slags indikator/ dokumentasjon i teksten Hovedtolkning av Olympiatoppen Referanser. Påpasselig organisasjon, nav i toppidrettssystem med betydelig innslag av erfaringsutveksling, samarbeid og spenninger på tvers av idretter. Statistikk som forklares i teksten. Typiske eksempler på hovedtilnærming og arbeidsform i utviklingsarbeid. Typiske eksempler som illustrerer sammenhenger. Alle direkte sitater og måten de er benyttet på er klarert med informanter. Kritisk utprøving av faktabeskrivelser, tolkninger og sammenhenger. Alle direkte sitater og måten de er benyttet på er klarert med informanter. Svært lite sannsynlig at samlede resultatforbedringer er tilfeldig. Spesielt påpasselig organisasjon, med aktiv involverende ledelse i utviklingsprosesser, og begrenset innslag av detaljerte prosessregler. Grunnorientering der refleksjon over forutsetninger, forventede effekter av handlingsvalg og hyppig evaluering understøtter pålitelig læring. Struktur og kultur støtter mekanismer for utnyttelse av informasjonsrikdom og erfaringsmangfold i utvikling av ny kunnskap.

8 [ ANDERSEN ] Skriftlige kilder (dokumenter, aviser og foreliggende studier) var utgangspunktet for beskrivelse og kategorisering av Olympiatoppen. Slike kilder, inkludert et par bøker skrevet av topptrenere, gir en generell beskrivelse av prinsipper, tilnærming og metodikk i læringsog utviklingsprosesser. Organisasjonen har mange fasetter. Fokus på kunnskapsanvendelse og utvikling gjorde det naturlig å se Olympiatoppen som en lærende organisasjon, med en spesiell rolle i det nasjonale toppidrettssystemet. Det er et system preget av betydelig erfaringsutveksling og samarbeid, men også spenninger mellom Olympiatoppen og enkelte særforbund. Den offisielle medaljestatistikken fra OL dokumenterer store resultatforbedringer etter at Olympiatoppen og det nye toppidrettssystemet ble etablert. Forbedringene gjelder både i forhold til tidligere periode og i forhold til naboland. Enkel statistisk analyse og drøfting av alternative forklaringshypoteser antyder at etableringen av Olympiatoppen har spilt en sentral rolle. Spørsmålet er hvordan. Forståelsen av Olympiatoppen ble utdypet gjennom gjentatte samtaler med nøkkelpersoner i organisasjonen, først og fremst toppledelsen og coachene, drøyt ti personer. De er kulturbærere med bred erfaring og aktivt involvert i en rekke utviklingsprosesser. De har også ansvar for oppfølgingen av de enkelte idrettene. Slike samtaler var til å begynne med åpne, men inkluderte etter hvert aktiv utprøving av foreløpige beskrivelser og tolkninger (Andersen 2006; Kvale 1996; Holstein & Gubrium 2002). Informantene delte ikke alltid min interesse for ledelsesteori, og noen uttrykte sterk skepsis til slike teorier. De var likevel fortrolig med svært mange av de praktiske utfordringene i moderne ledelsesforskning. Et viktig mål med samtalene var å etablere konsistens mellom aktørenes egen forståelse på den ene side, og ytre beskrivelse og tolkninger på den annen side. Det bildet som framkom støttet ideen om at Olympiatoppen var en spesiell type påpasselig organisasjon, med aktiv og involverende ledelse av lærings- og utviklingsprosesser. Neste skritt var å konkretisere koplingen mellom Olympiatoppens struktur, prinsipper og praksis og pålitelig læring. Utfordringen var å vise hvordan slike faktorer understøttet en læringsmodell som utnytter små feil på en intelligent måte. 434

9 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] Utdyping av kunnskap gjennom samtalebaserte intervjuer er en skrittvis prosess der tolkninger av fakta, sammenhenger og teoretisk signifikans utprøves i stadig større detaljrikdom. En slik prosess bygger på ulike former for datareduksjon, i form av samlende karakteristikker og tolkninger. I kontrast til statistiske metoder finnes det imidlertid ingen konvensjoner for stilisert framstilling av den underliggende prosessen. Vanligvis brukes typiske eksempler på argumenter, tilnærminger og praksis for å illustrere hovedelementer i datastruktur og tolkning (Silverman 2005). Alle direkte sitater og måten de er benyttet på her er klarert med informanter. Samtidig kan det være nyttig å vise til etablerte begrep og modeller for å organisere deler av datamaterialet og knytte an til generell kunnskap om strukturer og prosesser som inngår i den større analysen. For eksempel kan det norske toppidrettssystemet ses som en klyngestruktur, i tråd med Porters (1990) modell der mekanismer som skaper internasjonalt konkurransekraftig næringsliv står sentralt. Studien utnytter en hovedprosedyre for kvalitativ dataanalyse, såkalt kongruensanalyse, for utprøving av hypoteser om tolkninger og forklaringsmekanismer i et bestemt case (George & Bennett 2005). Det er analogt til korrelasjonsanalyse, men i et casemateriale vil det være svært mange og ulike sammenhenger, noen tilfeldige og andre systematiske. Kongruens må derfor søkes i form av omfattende og samlende empiriske mønstre, og ikke bare gjennom sammenlikning av verdier på empiriske enkeltvariable, såkalt pattern matching (Yin 1989:119). Slike helhetlige mønstre er mer utsatt for falsifisering enn enkeltobservasjoner. Den analytiske styrken ligger i at de enkelte observasjoner nettopp ikke er uavhengige av hverandre, til forskjell fra statistisk teori. Det er ikke antall observasjoner, men forutsetninger for og sammenhengen mellom dem som gir analytisk kontroll (Campbell 1975; Andersen 2007). En viktig begrensning er at data og analyse hovedsakelig er basert på ett hovedcase. Selv om argumenter om empirisk og teoretisk representativitet er riktige, kan uobservert variasjon utfordre de konklusjoner som trekkes. Enhver enkeltstudie har slike begrensninger. En komparativ sporing av læringsprosesser i toppidretten kan utfordre de forklaringer som er gitt her og være et utgangspunkt for en mer systematisk teoretisk bearbeiding. 435

10 [ ANDERSEN ] Før vi går nærmere inn på empirien, skal vi imidlertid utvikle den teoretiske posisjoneringen og vise hvordan Olympiatoppen kan ses som et spesielt eksempel på en påpasselig organisasjon som understøtter pålitelig læring. HVORDAN LÆRE AV ERFARING? I det norske toppidrettssystemet er forbund, trenere og utøvere er del av et organisert nettverk, der Olympiatoppen spiller en nøkkelrolle. Det daglige forbedringsarbeidet foregår hovedsakelig i regi av de enkelte forbundene, i nær kontakt med internasjonale prestasjonsmiljøer i egen idrett. Olympiatoppen har likevel betydelig innflytelse i kraft av formell posisjon, budsjettmakt, spesialistkompetanse og som møteplass for utøvere og trenere med ulike erfaringer og kunnskaper. Gjennom erfaringsutveksling og involvering i ulike idretter bidrar de til læring på tvers. Slik erfarings- og kompetanseoverføring anses som en sentral faktor bak framgangene i norsk toppidrett. 10 Fram til midt på 1990-tallet var Olympiatoppen en pådriver for profesjonalisering gjennom bygging av kompetanse og kultur i de enkelte idrettene. Styrket kompetanse i særforbundene har imidlertid trukket i retning av dialog og aktive bidrag til utviklingen av Olympiatoppen. Det er alltid en viss usikkerhet om hvordan topprestasjoner kan oppnås og hva konkurrenter vil gjøre. Forbedringsarbeid må systematisk utnytte og utvikle kunnskap i grenseland for rimelig sikker viten. Vitenskapelig kunnskap og metodikk spiller en viktig rolle, men den praktiske bruken av kunnskapen er avgjørende. Ulik kunnskap må kombineres og tilpasses individuelle behov og spesielle situasjoner. Marginale forskjeller i evnen til pålitelig læring er avgjørende for prestasjoner og resultater. Læring under usikkerhet er imidlertid ikke bare prøving og feiling. Positive resultater kan ikke tolkes som bekreftelse på at underliggende forutsetninger og forståelse stemmer. At noe går galt vil stimulere kritisk refleksjon og søking etter alternativer. Ureflektert prøving og feiling vil imidlertid true kontinuitet og kumulativ kunnskapsutvikling. Weick (1984) mente at større mål best kunne realiseres ved at de ble brutt ned til en serie av delmål som gjorde det mulig å vinne små seire. Opplevelsen av små seire gir energi og selvtillit for de som er involvert i en kontinuerlig kamp for forbedring under usikkerhet. En 436

11 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] slik tilnærming har imidlertid også sine svakheter. Det kan lede til en oppfatning om at feil helst bør unngås, eller i det minste nedtones. Det er en ganske vanlig holdning. I tillegg er det en tendens til å overse små feil når resultatet stort sett er vellykket. Resultatet er ofte at aktører utvikler en noe overdrevet tiltro til egen evne til å forstå og kontrollere sammenhenger og prosesser. I kontrast til dette har Sitkin (1992) påvist at nøkkelen til pålitelig kunnskapsutvikling avhenger av evnen til å se at små suksesser også rommer små feil, og at denne innsikten gir et betydelig læringspotensial. Det forutsetter klare forventninger og hyppige evalueringer som gjør det mulig å lære av små feil på en intelligent måte. En slik grunnholdning ble raskt synlig i møtet med nøkkelpersoner på Olympiatoppen. Tore Øvrebø er assisterende toppidrettssjef og personlig trener for roeren Olaf Tufte. Gratulasjoner etter Tuftes andre OL-gull i Beijing ble umiddelbart møtt med oppramsing av ting som ikke hadde gått etter planen, og hvordan videre arbeid med slike faktorer representerte potensial for videre utvikling. Små og store seire er viktig motivasjon, men knyttes hele tiden til kontinuerlig forbedringsarbeid. En slik holdning motvirker også tendensen til å utvikle litt for mye selvtillit når noe går bra. Et slående inntrykk av nøkkelpersoner på Olympiatoppen er nettopp at de kombinerer betydelig selvtillit med ydmykhet. Både i enkeltpersoners omtale av egen arbeidsmetodikk og i toppidrettssjef Jarle Aambøs presentasjoner av Olympiatoppen vektlegges ydmykhet som en sentral verdi. I tråd med Matson (1989) framhever Sitkin (1992:243) fem faktorer som gjør det mulig å utnytte små feil på en intelligent måte: 1) små feil er et resultat av gjennomtenkte og planlagte handlinger, 2) det er usikkerhet om utfallet av disse handlingene, noe som er erkjent, 3) handlingene er avgrenset i omfang og konsekvenser, 4) aktører har en bevisst og aktiv holdning til handlinger og resultater, og 5) det skjer innen et handlingsfelt som aktører kjenner godt nok til at effektiv læring er mulig. De fire første elementene i strategien for å lære av små intelligente feil vektlegger egenskaper ved en effektiv læringssyklus. Disse elementene er i tråd med det Weick og Sutcliffe (2001) ser som kjennetegn ved det de kaller påpasselige organisasjoner. I slike organisasjoner er aktørenes holdning til læring kjennetegnet ved: 437

12 [ ANDERSEN ] a combination of ongoing scrutiny of expectations, continuous refinement and differentiations of expectations based on newer experiences, willingness to and capability to invent new expectations that makes sense of unprecedented events, a more nuanced appreciation of context and how to deal with it, and identification of new dimensions of context that improve foresight and current functioning (Weick & Sutcliffe 2001:42). Organisasjoner som på denne måten aktivt utvikler og utnytter spesifikke og situasjonsbetingede forventninger som grunnlag for læring, bryter med den logikken som kjennetegner begrenset rasjonalitet. I det siste tilfellet svekkes læringssyklusen ved at saker og situasjoner tolkes i lys av generaliserte forventninger, noe som svekker kapasiteten for kontinuerlig læring (March & Olsen 1976). Den femte av Sitkins faktorer som bidrar til intelligent utnyttelse av små feil vektlegger at aktørene må ha tilstrekkelig kunnskap innen det handlingsfelt de opererer i. Hva slags kunnskap, og hvor omfattende og detaljert den må være, er imidlertid ikke spesifisert. Det samme gjelder denne kunnskapens relasjon til den underliggende logikken som styrer læring gjennom erfaring. I Weick og Sutcliffes modell av påpasselige organisasjoner understrekes derimot betydningen av akkumulert kunnskap. Det er en forutsetning for aktørers evne til presis observasjon, relevant tolkning og pålitelig læring. Modellen bygger på studier av komplekse teknologiske systemer der store feil kan ha fatale konsekvenser. Slike system hviler på systematisk og velorganisert kunnskap nedfelt i detaljerte prosedyrer. Prosedyrene skaper forventninger som styrer identifiseringen av små feil og støtter kontinuerlig forbedringer av operative regler og rutiner innen en organisasjon. Weick og Sutcliffe (2001) kopler en modell for pålitelig erfaringsbasert læring til egenskaper ved organisasjoner. I tråd med dette er hovedargumentet her at Olympiatoppen er et eksempel på en pågående, påpasselig organisasjon som styrker pålitelig læring. Olympiatoppen utfordrer imidlertid standardmodellen av påpasselige organisasjoner på tre måter. For det første, kumulativ læring og aktiv anvendelse av utprøvd kunnskap i nye situasjoner foregår ikke bare innen én organisasjon. Slike prosesser involverer aktører på tvers av organisasjoner og nett- 438

13 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] verk i ulike idretter. Olympiatoppens struktur og kultur er kontekst for læring. Olympiatoppen kan ses som en aktiv node i et nettverk, men fungerer også som en læringsarena og møteplass for trenere og utøvere. For det andre, deling av variert informasjon og kunnskap om ulike tilnærminger og erfaringer styrker muligheter for å observere og utnytte små feil under usikkerhet, men det er få og lite detaljerte prosedyrer som styrer læring og utvikling. I stedet finner vi en samlende læringsmodell, som sammen med aktive lederroller bidrar til løpende fokus på utnyttelsen av læringspotensialet i små feil. For det tredje, verken Sitkin (1992) eller Weick og Sutcliffe (2001) spesifiserer grunnlaget for pålitelig erfaringsbasert læring og hvordan den reflekteres i praktisk metodikk. Denne studien av Olympiatoppen peker imidlertid på at den usikkerhet og flertydighet som preger utvikling av ny kunnskap, betyr at slik læring forutsetter et robust kunnskapsgrunnlag og praksis som øker påliteligheten av vurderinger i erfaringssituasjoner som likner naturlige eksperimenter. Hva som ligger i dette, vil bli utdypet seinere. Den videre presentasjon og analyse av hvordan Olympiatoppen understøtter pålitelig læring, knyttes til disse punktene i tre seksjoner som utdyper hovedelementene i figur 1. Analysen av ulike sider ved Olympiatoppen leder til en avsluttende diskusjon om studiens bidrag til forståelsen av påpasselige organisasjoner. Fokus på Olympiatoppens rolle i læringsprosesser krever imidlertid en sterkere empirisk underbygging, ved at alternative forklaringshypoteser elimineres. Det er neste skritt. NORSK TOPPIDRETTSSUKSESS HVA ER FORKLARINGEN? Toppidrettssatsingen i Norge har mange likhetstrekk med satsingen i andre land (Augestad & Bergsgard 2007:293 95). Internasjonale sammenlikninger viser betydelig konvergens i nasjonale toppidrettssystemer. Felles elementer er spesielle toppidrettsanlegg, støtte til fulltids utøvere, trenerutdanning, forskning på idrettsfag, medisinsk støtteapparat, og et hierarkisk konkurransesystem som leder fram til internasjonalt toppnivå (Bosscher et al. 2006; Houlihan & Green 2008:6). I én forstand er det norske toppidrettssystemet derfor ganske typisk. Det spesielle er den relative resultatforbedringen som Norge har oppnådd, ikke minst i forhold til sine naboland. 439

14 [ ANDERSEN ] Figur 2 og 3 viser antall olympiske medaljer for Norge, Sverige, Finland og Danmark i perioden Danmark gjør seg kun gjeldende i sommer-ol. 12 Kurvene viser et klart skifte i norsk favør etter 1988, etter at Olympiatoppen ble lansert som et samarbeidsprosjekt i norsk toppidrett. I tillegg til økningen i antall medaljer har standardavviket for både vinter- og sommer-ol blitt redusert etter I vinter-ol har Norge etablert et klart høyere nivå enn Sverige og Finland. Gjennomsnittlig antall medaljer har økt fra 9,8 til 23. I sommer-ol har Norge historisk hatt betydelig svakere resultater enn sine naboland. Etter 1988 har Norge gradvis etablert seg på samme nivå som disse. Gjennomsnittlig antall medaljer har økt fra 2,5 til 8. La oss anta at variasjonene i antall norske OL-medaljer er tilfeldig og at tilfeldighetene er normalfordelt. Basert på historiske data ville forventet verdi for antall medaljer i vinter- og sommer-ol i 1992 være henholdsvis 9,8 og 2,5. De observerte verdiene er 26 og 7. For vinter-ol er dette et avvik på over 3 standardavvik. 13 Sjansen for at det skyldes tilfeldigheter er mindre enn 1 prosent. For sommer-ol er Norge Sverige Finland Olympiatoppen Antall medaljer Snitt : 9,8 N Snitt Norge : 23 S F 4 Prosjekt År FIGUR 2. Vinter-OL-medaljer tre land 440

15 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] Norge Sverige Finland Danmark 30 Antall medaljer Snitt Norge : 2,5 Olympiatoppen Snitt Norge : År Prosjekt 88 N D S F FIGUR 3. Sommer-OL-medaljer fire land differansen litt under 3 standardavvik, med en sannsynlighet litt over 1 prosent. Legger vi disse observasjonene til de historiske trendene (basert på mange observasjoner), vil forventningsverdien endres lite i forhold til neste OL. Sannsynligheten for at observerte verdier skyldes tilfeldigheter endrer seg lite. Ser vi på observasjonene fra 1992 til 2008, tilsvarer også avstanden mellom gammel og ny trend, i både vinter- og sommer-ol, omtrent 3 standardavvik for historisk trend. Standardavviket for nye trender er mindre enn for historiske trender. Selv om tilfeldigheter kan forklare enkeltresultater, gir de ingen overbevisende forklaring på observerte forskjeller mellom land. Sjansen for oppnå observerte resultater, henholdsvis fem og seks ganger på rad, framkommer ved å multiplisere sannsynlighetene for hver observasjon. Den samlede sannsynligheten er langt mindre enn å vinne førstegevinsten i lotto. To andre observasjoner støtter argumentet om at vi har å gjøre med en systematisk sammenheng. For det første skjer resultatforbedringer i mange ulike idretter innen samme tidsperiode, delvis uavhengig av tidligere suksess. For det andre klatrer Norge etter hvert OL i denne perioden på den internasjonale historiske statistikken over antall medaljer

16 [ ANDERSEN ] Sverige, Finland og Danmark egner seg for sammenlikning med Norge fordi de på mange måter er ganske like. De har omtrent samme befolkningsgrunnlag for talenter, og like sosiale, økonomiske og politiske system. Med unntak for Danmark, i vinteridretter, er naturgitte forhold omtrent de samme. Sverige og Finland har sterke vintersportstradisjoner, mens alle de tre andre landene historisk har gjort det bedre enn Norge i sommeridretter. Investeringer i toppidretten har i alle land økt betydelig de siste 20 årene. To forsøk på å anslå ressursbruken i toppidretten kommer til at Norge har omtrent det samme å rutte med som sine naboland (Augestad & Bergsgard 2007:280 81; Nivert & Lervik 2008:40 41). Eksakte tall er vanskelig å anslå. Olympiatoppen og Team-Danmark har hatt omtrent like store budsjetter for sentral satsing i Olympiatoppen, langt mer enn Sverige og Finland. I tillegg kommer imidlertid betydelige midler på forbunds- og klubbnivå. I Sverige er det klubbene som har mest ressurser. Den norske framgangen kom i årene etter sammenbruddet i sportssupermakten Sovjet. At Sovjet ble oppløst betyr imidlertid ikke at de sovjetiske utøverne ble borte. De ble faktisk flere. Nye uavhengige land, som kunne trekke på etablert infrastruktur for toppidrett, sendte flere utøvere enn før. Under alle omstendigheter er det ingen grunn til at Norge skulle tjene mer på svekket konkurranse fra Sovjet enn andre land. I noen vinteridretter har det skjedd endringer i teknikk og regelverk (ski, skøyter). Slike endringer har imidlertid ikke blitt drevet fram av norske interesser. Tvert imot. Norge har vært den mest konsekvente motstanderen av slike endringer i tradisjonelle vinteridretter, men tilpasset seg endringer når de har kommet. Norge har også gjort det godt i en del nyere idretter, som kulekjøring og snøbrett, men her har mange land hatt de samme muligheter. Utbredt bruk av doping lå bak deler av suksessen i Sovjet og Øst-Europa på og 70-tallet. Strengere dopingkontroll ga økte muligheter for andre, men igjen er det ikke noe som favoriserer Norge spesielt. Norge har hele tiden hatt et strengt regime og et aktivt engasjement for å styrke antidopingarbeidet internasjonalt (Hanstad & Loland 2007). Noen hevder at sterk norsk nasjonalfølelse er en viktig forklaringsfaktor, siden Norge er en liten, ny nasjon. Internasjonale surveydata

17 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] viser riktignok at nasjonalfølelsen i Norge styrket seg betraktelig fra midten av 1980-tallet til midt på 1990-tallet, men det skjedde i en rekke land, blant annet Danmark. Likevel er nivået i Norge ikke spesielt høyt i internasjonal sammenheng. Det er heller ikke slik at små eller nye nasjoner har sterkere nasjonalfølelse enn store og etablerte land, slik noen har hevdet. De land som skårer høyest er USA og Irland, men en stor idrettsnasjon som Tyskland er blant de som skårer lavest. Det er ingen sammenheng mellom nasjonal begeistring og bevilgninger eller utøveres evne til å prestere. En slående forskjell er at norsk toppidrett har større grad av samarbeid på tvers av idretter. Det henger sammen med at Olympiatoppen i det daglige har større innflytelse enn i de andre landene. Selv om mesteparten av den løpende utvikling skjer i forbundene, er Olympiatoppen direkte knyttet til ulike prestasjonsutviklingsprosesser i norsk idrett. Den sentrale toppidrettsorganisasjonen i Danmark, Team Danmark, har en liknende hovedstruktur og driver systematisk utviklingsarbeid i de ulike forbund. Slikt arbeid har imidlertid mer preg av organisasjonsutvikling enn av aktiv intervensjon i prestasjonsmiljøer. Danmark har heller ikke et samlende kompetansesenter som fungerer som felles arena. 16 I Sverige og Finland finnes ingen organisasjon som tilsvarer Olympiatoppen. De enkelte forbund har en mer dominerende rolle og arbeider mer uavhengig av hverandre, med støtte fra de nasjonale olympiske komiteer. 17 Det er, strengt tatt, en viss usikkerhet knyttet til denne empiriske analysen og elimineringen av ulike forklaringsfaktorer. Det synes likevel sannsynlig at norsk toppidrettssuksess verken skyldes tilfeldigheter eller ulike eksterne faktorer, men snarere toppidrettssystemets evne til å understøtte pålitelig læring og kunnskapsutvikling. Nedenfor skal vi se nærmere på hvordan Olympiatoppen skaper en kontekst for læring som styrker forutsetninger for en læringsmodell som utnytter små feil. LÆRINGSKONTEKST: STRUKTUR OG KULTUR Temaet for denne seksjonen er hvordan Olympiatoppen skaper en læringskontekst, der struktur og kultur styrker forutsetninger for pålitelig læring i grenselandet for kjent og utprøvet kunnskap. Figur 4 gir en skjematisk framstilling av hovedsammenhenger. 443

18 [ ANDERSEN ] Struktur OLTs rolle kopler erfaringer på tvers av idretter Kultur Felles visjon Nedbryting av barrierer Påpasselig erfaringsutveksling Arbeidsform Uformell, flat, fleksibel Holdninger Selvtillit, ydmykhet Ansvar, utvidet egosime FIGUR 4. Læringskontekst Organisasjonen har en overordnet rolle i utviklingen av norsk toppidrett. Olympiatoppen står for laguttaket til OL og forvalter også de direkte statlige bevilgninger til toppidretten i form av utøverstipend og støtte til forbundene. Olympiatoppens direkte støtte til forbundene ble i 2005 anslått til 11 prosent av den totale finansieringen. Forbundene har omtrent samme finansiering fra egne sponsorinntekter, arrangementer og salg av medierettigheter, men med store forskjeller. De enkelte forbund bruker mellom 20 og 40 prosent av budsjettet på toppidrett. Olympiatoppens bidrag utgjør derfor en vesentlig del av elitesatsingen i mange forbund, særlig de små (Augestad & Bergsgard 2008:197). Det gjelder for eksempel Roforbundet, som i alt har drøyt 4 millioner kroner til toppidrett. Til forskjell har Skiforbundet over 96 millioner, nesten fire ganger så mye som Håndballforbundet, som har nest størst budsjett for toppidrettssatsing. 18 Det er imidlertid ikke bare antall kroner, men også de verdier og krav som følger pengene som er viktige. Verdier er knyttet til ambisiøse mål og pågåenhet. «En hovedoppgave er å synliggjøre hva som skal til for å hevde seg internasjonalt,» 19 sier Finn Aamodt, hovedcoach for tekniske og taktiske idretter. Marit Breivik, suksesstrener i håndball og ansvarlig for lagidrett i Olympiatoppen, sier det slik: «Det jeg liker med Olympiatoppen er at de ikke beklager seg over forutsetningene for et lite land som ønsker å hevde seg internasjonalt. De setter seg høye mål, og så gjør de det som skal til for å komme dit». 20 Krav omfatter utveksling av erfaringer, dokumentasjon av planer og arbeidsmetodikk og kriterier for evaluering. Det er i tråd med en utviklingsorientert treningskultur. Det er kort vei fra ord til handling. 444

19 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] «Det som skiller Olympiatoppen fra mange andre organisasjoner er at de gjør det de sier de skal gjøre», sier Bjørge Stensbøl. 21 Etableringen av Olympiatoppen og Toppidrettssenteret transformerte løse og fragmenterte nettverk til en form for klyngeorganisering av norsk toppidrett. En klynge er mer et aktivt nettverk preget av samarbeid og konkurranse. Den kopler erfaringer på tvers gjennom samhandling og mobilitet blant nøkkelaktører (Porter 1990). Kjennskap om hverandre øker evnen til presis kommunikasjon og læring. «Alle kjenner alle». Spenning og rivalisering kan gi en spesiell motivasjonseffekt, men utveksling av erfaringer kan også skape trygghet. I samtaler er det mange som vektlegger betydningen av bredt sammensatte personlige relasjoner i egen læring. Olympiatoppen og Toppidrettssenteret fungerer som en forsterker av slike klyngeeffekter og som en viktig kilde til kontinuitet. Nøkkelen til suksess har vært å skape en forståelse for gevinster ved samarbeid og kunnskapsdeling (Kaas, Kaggestad & Kristiansen 2007). Det ble sett som avgjørende for å skape en kritisk masse i et lite land med få toppidrettsutøvere innen hver idrett. Da kan selv ensomme enere som Olaf Tufte lykkes. Nøkkelpersonene som ble brakt inn i Olympiatoppen hadde alle stått bak internasjonal suksess i sine idretter. De hadde som regel utdannings- og yrkesbakgrunn utenfor idretten (Kaas et al. 2007:10). Lederskap og erfaring snarere enn idrettsfaglig kompetanse var en sentral suksessfaktor. De kjente til hverandre, men kjente ikke hverandre. Disse topptrenerne ble kjernen i utviklingen av en overordnet modell for norsk toppidrett. Med få unntak har de hele tiden hatt deltidsstillinger og ofte vært engasjert i lederutvikling i privat og offentlig virksomhet. Det ble lagt vekt på faktorer som kjennetegner påpasselige organisasjoner: deling av erfaring, informasjonsrikdom, idémangfold og ulike innfallvinkler som grunnlag for systematisk læring. Læring på tvers skapte koplinger mellom ulike læringshorisonter. Sentralt stod dynamikken i læring på individ- og teamnivå, og betydningen av et prosessperspektiv innen en flat og fleksibel organisasjonsstruktur. Bevisst utnytting av komplementaritet i kompetanse og personligheter og en uformell og antibyråkratisk arbeidsform preger kulturen. En slik tilnærming er i tråd med et moderne syn på lærende organisasjoner, men den hadde en svakere stilling i forskningslitteraturen på 445

20 [ ANDERSEN ] midten av 1980-tallet. Stikkord er myndiggjøring, beriking, ansvar for egen utvikling i sosialt samspill. Slike ideer ble hentet fra spesialpedagogikk og sosiologisk samhandlingsteori (Befring 1997; Schou- Andreassen & Wadel 1981). Tidligere toppidrettssjef Bjørge Stensbøl utfordret særforbund og brukte sin makt for styrke felles kultur og samarbeid. Anne Grete Jeppesen, en av coachene, framhever imidlertid at han var svært lydhør og coachende overfor trenere og utøvere. 22 Nedbryting av barrierer mellom spesiell kultur og kunnskap i enkeltidretter stimulerer påpasselig erfaringsutveksling. Det øker antall observasjoner og erfaringer som kunnskapsutvikling kan trekke på, samtidig som det skaper økt oppmerksomhet om forutsetninger som ofte tas for gitt i enkeltidretter. En matrisestruktur skaper koplinger der representanter for ulike typer av kunnskap møtes, utfordrer hverandre og sørger for at viktige spørsmål stilles (Gotvassli 2005:40, ): Fagavdelingene skal levere beste toppidrettsfaglig kompetanse innenfor sitt fagfelt. Denne kompetansen skal implementeres i idrettene. I tillegg skal fagavdelingene sørge for å være oppdatert på beste internasjonale praksis og videreutvikle sin kompetanse på området. Dermed blir samspillet slik at fagavdelingene skal presse idrettene og coachene på hvert fagområde, mens coachene skal sørge for at leveransene blir optimale i forhold til den enkelte idretts prestasjonsutvikling. 23 Læring på tvers av idretter betyr at innsikter og korreksjon kan fanges opp på et tidligere tidspunkt. Erfaringer innen én idrett kan også utnyttes i andre deler av systemet, slik at kunnskap utnyttes i forkant av lokale erfaringsfronter. Andreas Thorkildsen er som alle spydkastere skadeutsatt, men miljøet innen turn hadde kompetanse for å utvikle smidighet og forebygge skulderskader. Det har vært en viktig suksessfaktor. Et annet eksempel er svømming. Denne idretten hadde mange av forutsetningene på plass for et internasjonalt gjennombrudd, men resultatene uteble. Kun én deltaker kom med i 2004-OL og havnet langt ned på resultatlisten. Nye grep med bakgrunn i erfaringer fra roing skapte imidlertid oppsiktsvekkende framgang i 2008-OL. Den felles kulturen vektlegger forsiktighet når de gjelder overforenkling og generalisering fra enkelterfaringer, kritisk oppmerksomhet 446

21 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] om pågående prosesser og forventningsstyrt evaluering. Selvtillit går sammen med ydmykhet. Med toppidrettssjef Jarle Aambøs ord: «Vi må aldri tro at vi har funnet en oppskrift. [ ] Det må være stor takhøyde og rom for friske diskusjoner. [ ]Uenighet må til for å komme videre». 24 Et viktig element i dette er å stimulere en deduktiv tilnærming til evaluering av erfaring. Omfattende felles, akkumulert og testet praktisk kunnskap øker potensialet for presis meningsutveksling og mer detaljert forståelse av forutsetninger som har betydning for anvendelse. Slike faktorer reduserer sjansen for at observasjoner og sammenhenger aksepteres uten strenge krav til underbygging. Argumenter styrkes når forkunnskaper kan koples til mange, sinnrike og detaljerte forventninger som kan avkreftes gjennom observasjoner av pågående prosesser. Organisasjonen gjennomsyres av ansvarstenkning på alle nivåer. Også utøvere må ta ansvar for egen utvikling. Et viktig element i dette er å bidra til andres utvikling. En utøver uttrykker det slik: Jeg vet at ingen blir gode alene. Og for at jeg skal bli bedre, må jeg hjelpe andre til å bli bedre. Jeg stiller krav til utøverne og personene rundt meg, og de stiller krav til meg. Samtidig prøver jeg å gi noe til dem som skal hjelpe dem framover slik at de også utvikler seg. Hva gjør jeg for å utvikle dem som kan hjelpe meg, slik at jeg får de beste betingelsene for å utvikle meg? [ ] I en slik kultur av utvidet egoisme vil fremgangen bli fordelt etter hva hver enkelt er i stand til å utnytte og tilegne seg i en kontinuerlig bekreftende tilstand, ikke i forhold til hva vi klarer å holde for oss selv. 25 Drøftingen så langt viser at Olympiatoppen understøtter utveksling av informasjon, ideer og erfaringer på tvers av idretter, og det skjer innen en kultur som representerer en påpasselig holdning til læring. Litteraturen om påpasselige organisasjoner vektlegger hovedsakelig intern struktur, der perspektiver og kunnskap er nedfelt i detaljerte formelle rutiner. Olympiatoppen har både en ekstern og intern struktur og kultur som legger til rette for erfaringsbasert læring, men det uformelle spiller en vesentlig rolle. Rikdommen på informasjon og perspektiver skaper en institusjonalisert motvekt mot det som ofte er et problem i erfaringsbasert læring, nemlig tendensen til å utvikle overdriven tiltro til egne vurderinger på et for snevert grunnlag. Et slikt læringsmiljø vil over tid gjøre det mulig å utvikle felles oppfat- 447

22 [ ANDERSEN ] ninger og et repertoar for håndtering av læring under usikkerhet. Spørsmålet er hvordan overordnet struktur og kultur er koplet til daglige læringsprosesser. Nedenfor skal vi drøfte hvordan institusjonaliserte perspektiver, aktivt lederskap og praktiske modeller styrker pålitelig erfaringsbasert læring. LÆRINGSMODELLEN: PERSPEKTIVER, LEDERROLLER OG DAGLIG FOKUS En læringsmodell som søker å utnytte små feil er utbredt i toppidretten. Til forskjell fra andre land skjer samhandling i norsk toppidrett i stor grad innen en samlende læringsmodell som styrker et slikt fokus i løpende utviklingsarbeid. De viktigste elementene er skjematisk framstilt i figur 5. Hovedmodellen gir et ankerfeste for aktiv påvirkning av læring på tvers av idretter. Den vektlegger en kontinuerlig syklus basert på planer, handling, evaluering og justering. Det åpner for utnyttelse av potensialet i små feil i en kultur som søker å bekjempe overdreven tillit til egne vurderinger. «Hvis det går bra, blir jeg nervøs. Det er da vi må jobbe hardest», sier Finn Aamodt. 26 Planlagt handling skaper forventninger som styrer evaluering og dermed læring. «Når vi trener Perspektiver, ledelse og daglig fokus Samlende perspektiver Hovedmodell kontinuerlig læringssyklus Begreper og språk Praktiske modeller Ledelse Aktiv intervensjon Innovasjon, kritisk evaluering, spredning av testet kunnskap Daglig fokus lære av små feil Kapasitet for presise forventninger Prioriterte forbedringsområder Ubrutt læringssyklus prosessmål Kvalitet på vurdering økes FIGUR 5. Læringsmodell 448

23 [ STOR SUKSESS GJENNOM SMÅ INTELLIGENTE FEIL ] mye, er det viktig å vite om vi trener riktig. Det er viktig å måle om treningen faktisk fører til den ønskede forbedringen» (Kaas et al. 2007:111). Svært høy grad av nøyaktighet i gjennomføringen av hver enkelt trening viser seg å være en gjennomgående suksessfaktor i de prestasjonsmiljøer som lykkes over tid. 27 Læringsmodellen gir også felles begrepsramme og språk. Det som ellers kunne føre til overveldende kompleksitet og konflikter, kan utnyttes som produktiv variasjon i mer spesifikke begreper og tilnærminger (Schulman 1993). En viktig tilleggsfaktor er aktiv bruk av praktiske læringsmodeller som bidrar til presis kommunikasjon mellom trenere og trenere og utøvere. Et eksempel er flytsonemodellen (Csikzentmihalyi 1973), som ble videreutviklet som læringstrappen (Kaas et al. 2007). Slike praktiske modeller understøtter utviklingen av felles verdier, kognitive modeller og innsikter. Det innebærer at læring ikke bare er relasjonsbasert, men at relasjoner er forankret i et felles format for læring og utvikling. Sentrale personer utøver aktivt lederskap i tvetydige situasjoner. Suksesstrenere med generalistkompetanse fungerer som oversettere (Sevón & Czerniawska 1996) eller aktive formidlere av innsikter (Wenger 1998:109) på tvers av idretter og erfaringsarenaer. De har bred erfaring og blikk for generelle sammenhenger så vel som spesifikke forutsetninger. I toppidrettssystemet bidrar de til å holde prosesser på sporet. De er ofte også pådrivere for innovasjon, kritiske evalueringer og spredning av testet kunnskap. Områdeansvarlige, som koordinator for lagidretter, har en liknende, men mer spesialisert rolle. Funksjonelle spesialister, for eksempel innen fysiologi, utfordrer generalister eller spesialtrenere med utgangspunkt i generelle vitenskapelige innsikter. De representerer evidensbasert kunnskap (Pfeffer & Sutton 2006). Utfordringen er å integrere ulike typer kunnskap og å tilpasse den til enkeltutøvere og lag i unike situasjoner. Hvordan styrker samlende perspektiver og aktiv ledelse utnyttelsen av små feil i daglige utviklingsprosesser? Den overordnede læringsmodellen er forankret i relevant, omfattende og pålitelig kunnskap. Det gir økt kapasitet for utvikling av presise forventninger om sammenhenger og de prosesser som antas å virke inn på resultater. Det er en rastløs jakt på små forbedringer som gir økt kapasitet for topprestasjoner, og dermed økte vinnersjanser. Utgangspunktet er en 449