Evaluering av OU -prosessen

Transkript

1 Evaluering av OU -prosessen I henhold til styrevedtak juni 2011 har SunHF i løpet av januar og første uken i februar gjennomført en evaluering av OU -prosess Evalueringen er gjennomført som en spørreundersøkelse i tre deler; en for foretaksledelsen, en for utvidet ledergruppe og en for alle ansatte. I tillegg har Brukerutvalget behandlet sak om OU prosessen og gitt sykehuset en skriftlig tilbakemelding Foretaksledelsens evaluering av OU -prosessen Foretaksledelsen har hatt rollen som styringsgruppe for OU -prosessen, og de fleste i ledergruppen har vært ansvarlige for deler av prosessen. Enten som deltagere i prosjektgruppen, eller som ansvarlig for gjennomføring og implementering av vedtak som følge av denne. Fortaksledelsen svarte på følgende 4 spørsmål/ temaområder; 1. Organisering av prosessen 2. Prosjektgruppens rapport 3. Implementeringen av vedtak 4. Utfordringer Alle medlemmer av foretaksledelsen (10) har svart. Resultatet av evalueringen.(her er hovedessensen av tilbakemeldingene trukket ut): 1. Organisering Positivt: Intern Prosjektleder Representasjon fra styringsgruppen i arbeidsgruppen Medvirkningen er godt ivaretatt Bred forankring/kommunikasjon Forbedringsområder:

2 Stor deltagelse fra organisasjonen skapte forventning om gjennomføring/detaljering av forslag. Dette burde vært tydeligere kommunikasjon og forventningsavklaringer. Større rom for uenighet. Styringsgruppen burde fått et bilde av de ulike syn. Bred informasjon skaper forventinger. Ekstern konsulent ga lite til prosessen Tillitsvalgte og deres informasjonsansvar. Informasjon et delt ansvar også et lederansvar. 2. Rapport Positivt: Omfattende rapport, beskriver hele utviklingen i foretaket på en god måte Enstemmig rapport - en anbefaling Forbedringsområder: Forslagene for lite beskrivende (kunnskap). Førte til mange etteranalyser Begrepsforvirringer ikke ens oppfatninger av forskjellige begreper (eks. primærpasient utskrivningsklar-/ dag pasient) Konsensrapport. Burde hatt flere forslag, som munnet ut i en anbefaling. Arbeidsgruppen: Litt for fort i sluttfasen. Hastverk i avslutning av rapporten. Endringsprosessene i IE burde vært tatt inn i rapporten, - gitt en helhet for organisasjonen 3. Implementering Positivt: Planen hadde konkrete milepæler, og man har holdt tidsplanen Forbedringsområder: Tidsaspektet gjennom sommeren var det også ferieavvikling, og tiden ble derfor ikke godt nok utnyttet/ikke like stort trøkk som ellers. Ulik oppfatning av implementeringsperioden. Når slutter den?

3 4. Utfordringer Gevinstrealisering hva skal måles, hvordan måles det? Klinikk- forskning -> fagråd Lederutvikling Motivere og utvikle Seksjonsnivået. Større team, seksjoner kan bli overflødige. Ulike kulturer (ref. bl.a. organisasjonskulturapport som legges ved styresaken) Analysearbeidet i foretaket må styrkes Utvidet ledergruppes evaluering av OU -prosessen Utvidet ledergruppe består av alle ledere på nivå 3 og 4 i foretaket. Det ble delt ut til sammen 21 spørreskjema, og 10 av disse har svart. Følgende 4 spørsmål ble stilt; 1. OU gruppens rapport, styrker og svakheter? 2. Medvirkning. På vegne av deg selv som leder, hvor stor medvirkning har du hatt i denne prosessen? På vegne av dine ansatte, hvor stor medvirkning har de hatt i denne prosessen? 3. Målet med prosessen. Hvor godt mener du målet med OU prosessen er kommunisert? 4. OU prosessen så langt. Helhetlig inntrykk av prosessen så lang? Gen. kommentarer? Resultatet av evalueringen, (her er hovedessensen av tilbakemeldingene trukket ut): 1. OU gruppens rapport, styrker og svakheter? Positivt: Gir et godt kunnskapsgrunnlag Grundig, gav mål og mening for prosessen Oversiktlig og lett og lese Ga tydelig retning på veien videre Ga tydelige føringer om behov for endringer i hele organisasjonen Velskrevet og ryddig

4 Forbedringsområder: Stort og veldig omfattende dokument Ikke detaljert nok til å omsette i praksis Rapporten åpnet for tolkninger og nye runder hvor detaljer måtte beskrives Bærer preg av mange kompromisser Rapporten kunne tydeligere vist neste trinn. Det ble et hull etter at rapporten var levert og prosessen kom i gang igjen 2. Medvirkning Meg som leder: Jeg har blitt hørt i alle forum jeg har deltatt Jeg har opplevd at mine synspunkter var viktige og ble tatt på alvor Opplever at jeg deltok aktivt i hele prosessen Jeg var meget aktiv i forprosessen, og mener vi hadde en god prosess i avdelingen i forkant med bred involvering av alle ansatte Har bidratt med innspill i ROS analysen Påvirkningen har etter min mening vært stor. Overrasket over hvor stor påvirkningskraft teamlederne har hatt På vegne av mine ansatte Stor, men i og med at rapporten var så åpen opplever nok mange at det er avstand mellom deres innspill og det endelige resultatet De som har hatt lyst og interesse av å delta og påvirke har fått mulighet. De som ikke har ønsket, og som i etterkant mener de har hatt liten påvirkning; må se på tilbudet de har fått, men takket nei til/ ikke engasjert seg i De har vært aktive i prosessen internt Brukte mye ressurser i alle enheter og samarbeidsutvalg, og jeg mener at alle i avdelingen var involvert ut fra egen innsats De er holdt oppdatert og gitt muligheter til aktive innspill til OU-prosjektet

5 De ansatte føler nok at de skulle fått mer gjennomslag for sine innspill Tilbakemeldinger på at deler av prosessen har gått svært fort, simultant med at det har vært mangelfull informasjon om konsekvenser Mindre engasjement i ansattegruppen, vanskelig å mobilisere i forhold til prosessen som nok opplevdes litt perifer De har blitt hørt individuelt, særfaglig, i teammøter, i lokale samarbeidsutvalg, i ulike gruppeoppgaver som ble arrangert. De opplever seg likevel lite informert 3. Målet med prosessen For meg har det vært tydelig hva som er hensikten og hvordan prosessen var tenkt Målet har vært kommunisert godt, men prosessen fikk et litt skjevt utgangspunkt da mange trodde at alle skulle bli hørt/ få det som de vil. Svært høye forventninger til å få påvirke Målet med å være en fremtidsrettet organisasjon har nok fått mindre fokus enn det å gi økonomisk handlingsrom Godt kommunisert ut, men målet har en tendens til å forsvinne. En bare ser at det skjer endring uten å tenke på/ huske hvorfor det startet. Viktig å ha fokus på målet i hele prosessen; både i den kreative forprosessen og i implementeringsfasen Jeg synes det har vært greit for vår avdeling. Bedre organisering av foretaket i forhold til oppdraget, og en sunnere økonomi på sikt Målet blir oppfattet lite konkret ved første øyekast. Innsikt gir forståelse for målene Tror alle har fått med seg målet, men når det kommer til konsekvenser for den enkelte ansatte blir situasjonen mer problematisk En del ansatte og tillitsvalgte har rett og slett ikke forstått konsekvensene av målet med OU-prosessen Målet ble kommunisert i alle felles OU-møter, av direktør og i alle møter hvor OU var temaet. Likevel har mange oppfattet målene først senhøstes Grunner til dette er mange, noe av det jeg har fått tilbakemelding på er: Språk. Ord som robust, fleksibilitet, omforent provoserte etter hvert veldig. Klar tale ville vært bedre: ta imot de pasienter som HSØ ber oss ta/

6 kunne flytte på ansatte og pasienter innen seksjon og innen klinikk/ være enig. Målet ble formidlet, men ansatte var ikke enige. Få har noe forhold til avtaler sykehusene i mellom, men er mer vant til at sykehuset kan velge pasienter og etablere de tilbud vi ser er nyttige. Det å åpne for større bevegelse mellom seksjonene og innad i seksjonen bygger ned en forståelse av spisskompetanse som fagfolk fant truende. Muligens kunne denne prosessen gått lettere om slike diskusjoner var startet i forkant. Det hjalp en del når gruppe for nybygg ble etablert, nov Å måtte stenge lokaler og så bygge nytt for å fortsette å gi pasientbehandling er noe alle forstår. Godt gjennomført prosess, stor grad av involvering på ledernivå Prosessen fram til plan var grei. Det har nå vært en del utfordringer i å sette dette ut i det praktiske liv Ukultur i foretaket er alle korridormøter, møter på kammerset og alle sannheter som blir snakket om før det er bestemt. Har skapt mye uro når ansatte fra andre enheter kommer og forteller at mine ansatte mister arbeidsoppgavene sine uten at det er forankret i ledelsen. Dette er dessverre en lei ukultur. Selve innledningen og gjennomgangen av foretaket fra prosjektleder/ prosjektgruppen har vært god Uklart i foretaket hva som er vedtatt endret. Dette har skapt grobunn for at man har måttet gå noen ekstra runder i forhold til enkeltvedtak Grundig og langsiktig prosess God info Lite uro i 2011 som følge av åpen og rund rapport(som kanskje nettopp måtte være det). Mer uro og mye jobb i 2012 når rapporten blir operasjonalisert En nødvendig endring for sykehuset. Tilbudene våre kan bli mer tidstilpasset/ moderne etter en endring. Vi kommer til å få det til, men det tar lengre tid enn forventet.

7 Andre prosesser burde i større grad vært holdt unna eller involvert klinikken mindre. Ansattes skepsis ble formulert av en TV i et samarbeidsmøte for ett par uker siden: Jo visst forstår vi og vi har deltatt, men det er tungt når det du legger mye arbeid i, leveres og forkastes. Gang på gang. Vi har tapt så mange ganger Kommunikasjonsplanen burde vært videreført etter sommeren, jfr. ROS-analyse, slik at den fulgte prosessen i den perioden da ansatte i økende grad reagerte på endringer. Det var en overraskelse da prosessen plutselig var ferdig, mens vi fremdeles hadde forståelse av at det som skjedde i 2011 var opptakten til den egentlige forandringen i I 2011 var det papirøvelser hvor mange kjente seg utenfor. Nå kommer forandringene i hverdagen, hvor alle kjenner seg berørt. Det kan oppfattes som arrogant å kalle dette drift. Det er nå de fleste kjenner konsekvenser av OU-vedtak og hva som må til for å oppfylle dem. Hadde jeg ikke hatt tro på sykehuset, pasientene og de ansatte ville jeg ikke vært med på dette. Jeg har tro, håp og evne til å bidra inn i fremtiden. Jeg opplever at prosessen har vært vellykket. Mener vi har fått til det meste godt. Punkter å se nærmere på; Hensiktsmessig med milepælsplan ROS analyse på foreslåtte endringer gjennomført umiddelbart Tiltaksplan med tidsrammer og ansvarlig(e) Møteforum for det påfølgende arbeidet, med dato for når arbeidet skal være ferdig Utfordring å holde motivasjonen oppe, og påse at alle forstår formålet med prosessen Ansattes evaluering av OU-prosessen I februar 2012 ble det gjennomført en nettbasert spørreundersøkelse for ansatte med unntak av ledere. 800 mulige har til sammen 244 svart på undersøkelse. Det ble stilt følgende spørsmål; 1. Avdeling 2. Hvor lenge har du jobbet på SunHF

8 3. Åpenhet og involvering 4. Mål 5. Medvirkning I tillegg var det mulighet for å skrive egne kommentarer. Vi har mottatt 110 kommentarer. Resultat av evalueringen: 1. Avdeling: 207 personer har svart på dette spørsmålet Klinikk: Administrasjon: Servicefunksjonær: Tillitsvalgt: 14 (6,8%) 3 (1,4%) 27 (13%) 163 (78,7%) 2.Hvor lenge har du jobbet?: 208 personer har svart på dette spørsmålet 0-1 år:: 1-5 år:: 5-10 år:: år: lenger enn 15 år: 12 (5,8%) 52 (25%) 48 (23,1%) 42 (20,2%) 54 (26%) 3. Åpenhet og involvering Åpenhet og involvering skulle være førende for all kommunikasjon rundt OU-prosessen i Hvordan opplevde du informasjonen rundt prosessen? 209 personer har svart på dette spørsmålet Svært bra: Bra: Mindre bra: Dårlig: 8 (3,8%) 38 (18,2%) 75 (35,9%) 88 (42,1%) 4. Mål Det er formulert to overordnede mål for OU-prosessen legge grunnlag for en klinisk virksomhet som er robust nok til å tilpasse seg endringer

9 innenfor rehabiliteringsfeltet regionalt, nasjonalt og internasjonalt; skape et økonomisk handlingsrom for fremtidige investeringsbehov, først og fremst innenfor eiendom.etter din oppfatning; er grunnlaget lagt godt nok for at disse målene skal nås? 197 personer har svart på dette spørsmålet Ja, absolutt: Jeg tror det: Jeg tror ikke det: Nei: 2 (1%) 20 (10,2%) 89 (45,2%) 86 (43,7%) 5. Medvirkning Medvirkning og involvering fra ansatte på alle nivåer har vært en forutsetning for hele OUprosessen. Hvor godt føler du at du har vært involvert? 210 personer har svart på dette spørsmålet (61,9%) 8 (3,8%) 34 (16,2%) 38 (18,1%) 130 Oppsummering og vurdering av gjennomført evaluering Lederevalueringen viser tilslutning til organiseringen av prosessen med intern prosjektleder, partsammensatt prosjektgruppe, og representasjon fra styringsgruppen i prosjektgruppen. Prosjektgruppen inviterte til omfattende deltagelse fra organisasjonen for å sikre god forankring og medvirkning. Det lagt vekt på mye kommunikasjon ut underveis i løpet av prosjektgruppens arbeidsperiode. Flere påpeker at dette skaper store (urealistiske?) forventninger om medinnflytelse på endelige beslutninger. Rapporten blir beskrevet som grundig og at den ga mål og mening for prosessen. Den beskriver utviklingen i foretaket på en god måte. Den gir et godt kunnskapsgrunnlag, klargjør behovet for endringer i hele organisasjonen og kommer med tydelige anbefalinger om veien videre. Positivt med en samstemt rapport med en anbefaling. På den andre siden kan rapporten oppleves for omfattende, og for utydelig, lite konkret i sine anbefalinger. Flere mener rapporten burde ha tydeliggjort de ulike forslagene som ble diskutert i prosjektgruppen, men at den allikevel konkluderte med en anbefaling.

10 Ledergruppen opplever at OU-prosessen har invitert til høy grad av medvirkning både blant ledere og ansatte. Det er lagt vekt på fortløpende kommunikasjon i alle møtefora, fra intranettet, allmøte, og interne møter i de enkelte enheter. Både ledere og tillitsvalgte har ansvar for å informere ut. Ansatte har på alle nivå i foretaket blitt oppfordret til å aktivt bidra med innspill. En utfordring at dette bidrar til meget høye forventninger om å få gjennomslag for sine innslag. 46 % av de ansatte som har besvart undersøkelsen sier at åpenhet og involvering har preget prosessen. Resten svarer at dette har vært mindre bra eller dårlig. Ved spørsmålet om medvirkning svarer 80 % at de har vært lite eller ikke involvert i prosessen. Forskjellen på besvarelsen mellom ledergruppen og ansatte på områdene involvering og medvirkning er store. Ledergruppen opplever at OU-prosessen gjennomgående har vært preget av mye informasjon og høy grad av mulighet for medvikning. Ansatte opplever liten grad av involvering selv om det ble utarbeidet en egen kommunikasjonsplan for prosessen, all informasjon ble lagt ut fortløpende og OU-prosessen har vært tema på alle møtearenaer etc gjennom hele % av de ansatte som har svart mener at det har vært mindre bra eller dårlig involvering. Videre opplever 80 % av de som har svart at muligheten for medvirkning har vært liten eller ikke til stede. Det er altså vært høy fokus på åpenhet og mye informasjon ut gjennomgående i prosessen. Hvorfor dette ikke har nådd de ansatte er et viktig spørsmål. Har prosessen vært for fjern for mange ansatte inntil implementeringsfasen startet ultimo 2011? Hvordan har tillitsvalgtsapparatet ivaretatt sin informasjonsplikt? Viktig også å synliggjøre den enkelte ansatte sin plikt til å søke tilgjengelig informasjon. Når det gjelder begrepet medvirkning kan en tenke seg at dette tolkes ulikt. Er oppfattelsen blant ansatte at medvirkning er det samme som medbestemmelse; altså å få gjennomslag for sine innspill? Ansatte, som har opplevd at få eller ingen av deres forslag har fått gjennomslag i beslutningsprosesser, vil med en slik forståelse av begrepet kunnet si at medvirkningen har vært dårlig. Begrepet medvirkning innebærer imidlertid at en som ansatt får informasjon så

11 tidlig som mulig i en endringsprosess, og at en blir gitt anledning til å komme med innspill, enten direkte eller via tillitsvalgte, før ledelsen fatter endelig vedtak i saken. Ledergruppen opplever at målet med OU-prosessen har blitt kommunisert ut i foretaket kontinuerlig gjennom hele prosessen, men at det ene overordnede målet; legge grunnlag for en klinisk virksomhet som er robust nok til å tilpasse seg endringer innenfor rehabiliteringsfeltet regionalt, nasjonalt og internasjonalt; har fått noe mindre fokus enn målet med å skape økonomisk handlingsrom. Blant de ansatte som har besvart svarer 54 % at de ikke tror grunnlaget er lagt godt nok gjennom OU-prosessen for å nå målene om en robust klinisk virksomhet og økonomisk handlingsrom. Flere i ledergruppen har svart at de opplever at målene har vært for perifere for mange ansatte, og at de derfor ikke har sett hva disse vil bety for min arbeidssituasjon. En leder skriver jeg tror alle har fått med seg målet, men når det kommer til konsekvenser for den enkelte ansatte blir situasjonen mer problematisk. Mye kan tyde på at konsekvensene av OU-prosessen først blir tydelige når den enkelte ansatte blir direkte berørt ved implementering av beslutninger som følge av prosessen. Tilbakemelding fra Brukerutvalget: Av dagens 8 medlemmer satt kun 5 i Disse har svart. Åpenhet og involvering skulle være førende for all kommunikasjon rundt OU -prosessen i På en skala på 1-4 hvordan opplevde du informasjonen rundt prosessen. 1. Svært bra 4 2. bra 1 3. mindre bra 4. dårlig Kommentarer: Brukerutvalget hadde fast representant gjennom hele prosessen. I tillegg deltok flere på årlig samling. Utvalget har hatt god anledning til å komme med innspill gjennom hele prosessen. Sekretær i BU har vært flink til å sørge for fortløpende orientering om hva som skjer. Det er formulert to overordnede mål for OU - prosessen Legge grunnlag for en klinisk virksomhet som er robust nok å tilpasse seg endringer innenfor rehabiliteringsfeltet regionalt, nasjonalt og internasjonalt

12 Skape et økonomisk handlingsrom for fremtidige investeringsbehov, først og fremst innenfor eiendom Etter din oppfatning; er grunnlaget lagt godt nok for at disse målene skal nås 1. Ja absolutt 2 2. Tror det 3 3. Tror ikke 4. Nei Medvirkning og involvering fra BU på alle nivåer har vært en forutsetning for hele OU - prosessen. Hvor godt føler du at du har vært involvert. 1. svært godt 5 2. godt 3. lite involvert 4. ikke involvert overhode kommentarer. Brukerutvalget behandlet evaluering av prosessen som egen sak i januar 2012, og felles tilbakemelding viste at utvalget var fornøyd med hvordan prosessen var gjennomført sett fra deres ståsted. Brukerutvalget diskuterte og besvarte spørsmålene i fellesskap.