Møteinnkalling. Utvalg: Administrasjonsutvalget - Ørland kommune Møtested: Yrjar, Ørland rådhus Møtedato: Tid: 09:00

Transkript

1 Møteinnkalling Utvalg: Administrasjonsutvalget - Ørland kommune Møtested: Yrjar, Ørland rådhus Møtedato: Tid: 09:00 Forfall meldes til utvalgssekretær Toril Reitan som sørger for innkalling av varamedlemmer. Varamedlemmer møter kun ved spesiell innkalling. Innkalling er sendt til: Navn Funksjon Representerer Torhild Aarbergsbotten Leder OK-H Knut Morten Ring Nestleder OK-AP Hallgeir Grøntvedt Medlem OK-SP Laila Selnes Lund Medlem OK-SP Frank Aronsen Medlem OK-H Finn Olav Odde Medlem OK-SP Bjørnar Dahlberg Medlem OK-FRP Ann Berit Nervik Medlem OK-FAGF Unni Torp Steen Medlem OK-FAGF Ann Mari Eide Medlem OK-FAGF Ole Gunnar Utstrand Medlem OK-UTDF Vel møtt! Torhild Aarbergsbotten leder

2 Saksnr Sakstittel Lukket PS 14/1 Saman om ein betre kommune - Handlingsplan PS 14/2 Revisjon av lønnspolitiske retningslinjer Orienteringssaker: 1. Helsetilstanden noen nøkkeltall for sykefravær mm. v/per Erik Lyngstad a. Hvordan arbeider enhetene med forebygging og oppfølging av sykemeldte eksempel fra Ørland sykehjem v/karen Lund Rasch Aune og barnehagene v/anne Murvold Risvik 2. Fokusområder i arbeidsgiverpolitikken v/per Erik Lyngstad Eventuelt

3 Ørland kommune Arkiv: /793 Dato: SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Per Erik Lyngstad Saksnr Utvalg Møtedato 14/1 Administrasjonsutvalget - Ørland kommune Kommunestyret - Ørland kommune Saman om en betre kommune - Handlingsplan Vedlegg: 1 Handlingsplan "Saman om en betre kommune" Ørland 2 Årsrapportering 2013 Saman om en betre kommune Ørland Sakens bakgrunn og innhold Ørland kommune har deltatt i programmet Saman om en betre kommune med prosjektet "Kompetanse - tverrfaglig samarbeid" i 2012 og Organiseringen av prosjektet var først lagt inn under sektor Pleie og omsorg med leder for oppfølgingstjenesten som prosjektleder. I 2013 ble det flyttet til Bjugn/Ørland personaltjeneste med personalsjef som prosjektleder og samkjørt med Bjugn kommune som også deltar i programmet. Målet med programmet Saman om en betre kommune er å gi støtte til lokale prosjekter i kommunene innenfor områdene sykefravær, kompetanse og rekruttering, heltid/deltid og omdømme. Programmet går over perioden med mulighet for en videreføring i 2015 hvis det er god framdrift i prosjektet. Årlig tilskudd fra Kommunal - og moderniseringsdepartementet er pr år som er forutsatt brukt til frikjøp av lokal prosjektleder, deltakelse på samlinger i nettverk samt aktiviteter i det lokale prosjektet. Det må årlig legges fram årsregnskap, halvårsrapport og årsrapportering. Arbeidet lokalt skal forankres i ei styringsgruppe som er satt sammen med utgangspunkt i et trepartssamarbeid. I Ørland kommune består styringsgruppa av følgende representanter: Torhild Aarbergsbotten, pol.rep. Vilde Røstad, pol.rep. Marit K. Ervik, adm.rep Odd Erik Røstad, adm.rep Unni T Steen, HTV Ole Gunnar Utstrand, HTV Ørland kommune deltar innenfor tema Omdømme og har i 2012 og 2013 hatt fokus på kompetanse i et omdømmeperspektiv. Sammen med tilsagn om støtte for 2014 påpeker imidlertid departementet at aktiviteten i det lokale prosjektet i Ørland har vært for lav og at det etter to års prosjektdrift bør kunne rapporteres på konkret gjennomføring av tiltak. Dersom kommunen fremdeles skal delta forventes det at kommunen leverer en årsplan.(handlingsplan) Årsplanen bør 1

4 legge opp til et høyere aktivitetsnivå enn det kommunen har hatt foregående år, samt klare mål på resultat og effekt av arbeidet. Folkehelsevurdering Et godt forebyggende folkehelsearbeid kjennetegnes blant annet ved at arbeidsgiver tar et ansvar for ansattes fysiske og psykiske helse og setter fokus på psykososiale arbeidsforhold. Ved å delta i Saman om en betre kommune vil det bli satt krav til utøvelse av lederrollen på alle nivå i organisasjonen og god ledelse er essensielt for et godt arbeidsmiljø. Administrasjonens vurdering Årsrapport for 2013 er utarbeidet og oversendt departementet innen fristen 1.februar. Her beskrives det arbeidet som er gjort og en forklaring på hvorfor aktiviteten ikke har vært tilfredsstillende. Det er fra rådmannens side et fortsatt ønske om at kommunen deltar i programmet, men at det videreføres ved at arbeidet knyttes opp mot kommunens vedtatte arbeidsgiverpolitikk. Styringsgruppa har gitt sin tilslutning til årsrapporten og en videreføring av prosjektet samt at det blir utarbeidet en årsplan med mål og tiltak. Hovedfokus i det videre arbeidet med programmet skal være lederutvikling i et omdømmeperspektiv og at de tre hovedsatsingsområdene i arbeidsgiverpolitikken skal danne grunnlaget for den videre jobbingen Årsplanen (handlingsplanen) med mål og tiltak må oversendes departementet innen 1. april Det lokale prosjektet i programmet Saman om en betre kommune videreføres med samme hovedmålsetting, men resultatmål for endres slik at kommunens omdømmearbeidet knyttes opp til et lederutviklingsprogram som tar utgangspunkt i kommunens vedtatte arbeidsgiverpolitikk. Prosjektet er derfor flyttet inn i rådmannens stab med rådgiver Anne M. Risvik som prosjektleder og tiltakene i handlingsplanen vil bli gjennomført i et tett samarbeid med personaltjenesten. Det er mer nødvendig enn noen gang å jobbe med kommunens omdømme både internt og eksternt, både i forhold til dagens innbyggere og i forhold til våre fremtidige innbyggere. Målgruppa vil i første omgang være avdelings/enhetsledere på de ulike driftsenhetene, men vil også etter hvert omfatte hovedtillitsvalgte og ledere lenger ute i organisasjonen. På bakgrunn satsingsområder i den vedtatte arbeidsgiverpolitikken og innspill fra avdelings/enhetsledergruppa, er det av prosjektleder i samarbeid med personal utarbeidet en handlingsplan med klare resultatmål og konkrete tiltak for Framdriftsplan for administrativ og politisk forankring Prosjektleder har utarbeidet ny handlingsplan for (årsplan) med utgangspunkt i kommunens vedtatte arbeidsgiverpolitikk som oversendes Kommunal - og moderniseringsdepartementet innen fristen 1.april. Politisk og administrativ forankring må være gjennomført innen denne fristen. Administrativ forankring skjer gjennom orientering i rådmannens lederteam, i kontaktmøte med HTV og i enhetsledergruppen samt at årsrapport 2013 og ny handlingsplan behandles i AMU 12.mars 2

5 Politisk forankring skjer ved at årsrapport 2013 er behandlet i formannskapsmøte Orientering om prosjektets videreføring og innhold i ny handlingsplan gjennomføres i alle komiteer uke 11 Årsrapport og ny handlingsplan legges fram for Administrasjonsutvalget og Kommunestyret den 20.mars. Styringsgruppa foreslår at det gjennomføres jevnlige rapporteringer til komiteene og til formannskapet. Styringsgruppa foreslår også at prosjektet Saman om en betre kommune tas inn i budsjettarbeidet for 2015 og at det legges opp til rapportering i forbindelse med tertialrapporteringen. Rådmannens innstilling Årsrapportering 2013 Saman om en betre kommune og handlingsplan for tas til etterretning. 3

6 HANDLINGSPLAN SAMAN OM EN BETRE KOMMUNE LEDERUTVIKLING I ET OMDØMMEPERSPEKTIV MED UTGANGSPUNKT I KOMMUNENS ARBEIDSGIVERPOLITIKK

7 HOVEDMÅL Ørland skal være en attraktiv kommune som skaper begeistring og tilhørighet for sine nåværende og framtidige innbyggere. KOMMUNENS VEDTATT ARBEIDGIVERPOLITIKK Det skal være fokus på tre satsingsområder: Arbeidsmiljø, velferd og trivsel Rekruttere, beholde og utvikle Organisering og ledelse ORGANISERING AV ARBEIDET Prosjektleder SOBK koordinerer arbeidet med personaltjenesten vedr gjennomføring av tiltak Prosjektleder rapporterer til styringsgruppa, komiteene og formannskapet hver 3. måned Prosjektet SOBK legges inn i Handlingsplan med budsjett 2015 som et av kommunens overordnede prosjekter og blir en del av tertialrapporteringen RAPPORTERING KOMMUNAL OG MODERNISERINGSDEPARTEMENTET Halvårsrapport pr Årsrapport pr Kommunen skal melde tilbake til departementet innen om hele tilskuddsbeløpet vil bli brukt i Det må også meldes fra innen samme dato hvis kommunen ønsker en videreføring av programmet i 2015.

8 DELMÅL OG TILTAK SATSINGS- OMRÅDE DELMÅL TILTAK ANSVARLIG FERDIG Arbeidsmiljø, velferd og trivsel Det skal etableres system for lederstøtte Jevnlige ledersamlinger for oppfølging av handlingsplanen. Rådmannens lederteam Ingen sluttdato Legge til rette for utvikling av tydelige ledere i de krevende oppfølgingssakene Kompetanseheving Den nødvendige samtalen Personal bestiller ekstern kursholder Utarbeide verktøykasse for ledere. Workshop personal og prosj.leder SOBK, NAV og BHT Sikre god implementering av overordnet HMSplan Gjennomføre HMS dag for ledere sammen med HTV Etablere system for jevnlig rapportering HMS planen i AMU Personal Ingen sluttdato Rekruttere, beholde og utvikle Kompetanseheving i kommunikasjons og mediestrategi Utarbeide kommunikasjonsstrategi for Ørland kommune Rådmannens lederteam Kompetanseheving kommunikasjon og mediestrategi Kommunikasjonsrådgiver, personal og prosj.leder SOBK Utarbeide strategisk kompetanseplan Kartlegge kompetansebehov vedr nåværende og framtidige behov Rådmannens lederteam, personal og prosj.leder SOBK

9 Utarbeide strategisk rekrutteringsstrategi Ferdigstille strategisk kompetanseplan - kartlegge framtidige rekrutteringsbehov - markedsføring - profilering - etter og videreutdanningsbehov Rådmannens lederteam, personal og prosj.leder SOBK Organisering og ledelse Kontinuering kompetanseheving i praktisk personalarbeid Korte kurs i - permisjonsreglement - ansettelsesreglement - oppfølging sykmeldte - andre tema som etterspørres Personal tjenesten Vår og høst 2014 og 2015 Desentralisert lederutdanning Utrede omfang og kostnad knyttet til mulig desentralisert lederutdanning, f.eks Veksthus for ledere Personal og prosj.leder SOBK 2015

10 Årsrapportering 2013, pulje 1 Frist 1. februar Merkes Saman om ein betre kommune: Årsrapportering 2013 pulje 1 Kommune: Ørland Dato: Prosjektleder (navn og tlf.nr): Anne Risvik, / Hvorfor og hvordan rapportere Rapporteringen er svært viktig for programmet. Det er gjennom rapporteringen at programmet kan dokumentere resultater av arbeidet lokalt. Med resultater mener vi: 1 Dokumentere bevegelse: Dette betyr at dere bør tilstrebe å tallfeste så mye som mulig. Vi ønsker å vite om hvordan situasjonen var når dere startet opp, og hvordan det har utviklet seg. Læring og ny praksis: Er det noe i prosjektet som har bidratt til at dere har lært noe og som har medført endret praksis i kommunen? Vi ønsker at dere beskriver dette så godt som mulig. Utfordringer: Har dere hatt spesifikke utfordringer? Har dere opplevd hindringer som har gjort at ting har stoppet opp eller endret kurs underveis? Vi ønsker at dere beskriver dette så godt som mulig. Beskriv også hvordan dere har løst utfordringene. Vi ønsker også at rapporteringen skal oppleves som en nyttig evaluering lokalt. Derfor ønsker vi at prosjektleder i samarbeid med prosjektgruppe/styringsgruppe, eventuelt andre, utarbeider rapporteringen. Husk at rapporteringen kan være et virkemiddel i arbeidet med å forankre prosjektet i kommuneorganisasjonen, og et utgangspunkt for å profilere innsatsen utenfor kommuneorganisasjonen. På siste side i skjemaet fyller dere inn hvilket organ rapporten er behandlet i. Dersom dere ikke har fått behandlet rapporten før 1. februar vil vi at dere likevel sender inn rapporteringen og at dere ettersender behandlet rapport når dette er gjort. Rapporteringen er delt inn etter tema. Dere trenger bare å fylle ut for det temaet/de temaene dere jobber med.

11 Alle fyller ut punktene 1.3, 1.4 og 1.9 Sykefravær: Kommuner som har sykefravær som tema fyller i tillegg ut punktet 1.5 Heltid: Kommuner som har heltid som tema fyller i tillegg ut punktet 1.6 Kompetanse/Rekruttering: Kommuner som jobber med kompetanse/rekruttering fyller i tillegg ut punktet 1.7 Omdømme: Kommuner som jobber med omdømme fyller i tillegg ut punktet 1.8. Fyll ut så godt og fyldig som mulig. Det er ikke tilfredsstillende å vise til det som er rapportert, eller sendt inn tidligere. Vi er opptatt av å vite hvordan prosjektet har utviklet seg siden dere rapporterte sist. Dere kan legge til rader om det er behov for det. Dere kan også slette rader eller de punktene dere ikke trenger å fylle ut. 1.2 Frist for rapporteringen Frist er 1. februar. For at kompetansemiljøet skal klare å levere i tide er vi avhengig av at dere har rapportert innen denne fristen. Er det noe som er uklart kan dere kontakte: Mette Mannsåker, Ina Kathrine Ruud, Fredrik Rivenes, Vi anbefaler også at dere leser rapporten Saman om ein betre kommune, gjennomgang av kommunenes årsrapportering. Dette er oppsummeringen av Pulje 1 sin årsrapportering fra Hvilket tema arbeides det med Jobbes det med flere av temaene i programmet settes det flere kryss. Nærvær Heltid Kompetanse-rekruttering Omdømme Annet, spesifiser: X 2

12 1.4 Mål Her ønsker vi å dokumentere hovedbevegelsen i prosjektet, og status i forhold til ønsket sluttresultat. Dere kan selve legge til flere linjer om det er behov for det Hovedmål/effektmål Her beskriver dere hovdmålet/effektmålet for prosjektet. Dette målet skal beskrive hensikten med prosjektet. Det ønskede resultatet for effektmålet er ønsket status når prosjektet er over. Effektmål Ønsket resultat Nullpunkt (ÅR:..) Når siste måling Resultat siste måling Ørland skal være en attraktiv kommune som skaper begeistring og tilhørighet for sine innbyggere Ørland kommune ønsker fortsatt å ha dette som vårt hovedmål/effektmål, men vil endre på delmål og tiltak i Delmål/Resultatmål Her beskriver dere ønsket resultat av selve prosjektet. Resultatmål Ønsket resultat Nullpunkt (ÅR:..) Når siste måling Resultat siste måling 1. Gjennom innarbeidede prosjekter forankre omdømme som en del av kommunens visjon og verdigrunnlag: Etisk refleksjon - verktøy for kompetanseheving og kvalitetsforbedring i tjenesteutøvelsen (Pleie/omsorg) LEAN - verktøy for kvalitetsforbedring i tjenesteutøvelsen (hele organisasjonen) Beste praksis - verktøy for kvalitetsutvikling av møte med brukerne gjennom refleksjon over egen praksis. (Barnehagene) Verktøyene skal gå inn i enhetenes daglige drift Etisk refleksjon og Beste praksis er innarbeidet i daglig drift. LEAN - arbeidet har lite fokus utenfor deler av pleie/omsorg 2. Være en arbeidsgiver som inkluderer og verdsetter sine medarbeidere. 3. Være en kommune som oppleves som åpen, offensiv og informativ til sine innbyggere og potensielle tilflyttere. 3

13 Kommentarer: 2. Være en arbeidsgiver som inkluderer og verdsetter sine medarbeidere. - det har i 2013 vært satt fokus på kommunens HMS arbeid og organisasjonens psykososiale arbeidsmiljø gjennom lederopplæring og utarbeiding av kjøreregler for sosial samhandling på enhetene. I denne forbindelse har også kommunens verdigrunnlag SOLA blitt løftet opp. 3. Være en kommune som oppleves som åpen, offensiv og informativ til sine innbyggere samt for potensielle tilflyttere. - Dette har det ikke vært jobbet spesielt med i 2013, men vil sammen med delmål 2 være det delmålet som skal ha hovedfokus i det videre arbeidet. Målet er utvidet til også å omfatte nye innbyggere. 1.5 Omdømme Hovedfokus i prosjektet Her ønsker vi at dere spesifiserer hva som er hovedfokus i prosjektet og hvilke spesifikke målgruppe av ansatte rekrutterings/kompetanseutviklingstiltakene er rettet mot. Forsøk også å spesifisere antall ansatte dette gjelder. Legg gjerne til flere linjer om det er hensiktsmessig. Kommunen som organisasjon/arbeidsgiver Kommunen som tjenesteyter Sett kryss X X Kommentarer (er det spesifikke enheter/innbyggergrupper eventuelt annet?) Kommunen har gjennom vedtatt HMSplan satt fokus på organisasjonens psykososiale arbeidsmiljø og ansattes trivsel. Tiltak her har bl.a. vært knyttet livsfasepolitikk, lederdialog, nærværsarbeid. Alle driftsenheter har deltatt i dette arbeidet. Ved å arbeide med Etisk refleksjon og Beste praksis skjer læring og kompetanseheving gjennom utveksling av erfaringer fra praksis. Refleksjon over egne handlinger i møte med brukerne er nødvendig for kvalitetsforbedring på kommunale tjenester og dermed gi kommunen et godt omdømme som en god tjenesteutøver. Gjennom dette arbeidet har det blitt satt søkelyset på at kvalitet er avhengig av det arbeidet den enkelte ansatt utøver i møtet med sine brukere. På denne måten mener vi at den generelle kvaliteten er bedret. Ca 120 årsverk totalt innenfor PO og barnehage har deltatt. 4

14 Kommunen som demokratisk fellesskap Kommunen som sted Tiltak som gjennomføres Tiltak er de aktiviteter som gjennomføres i prosjektet for å oppnå målene. Tiltak * Alle ledere informerer om prosjektet ved å bruke presentasjonen og prosjektplanen Kvalitetssikre at alle ansatte kjenner verdigrunnlaget SOLA gjennom å ha fokus på dette i den årlige medarbeidersamtalen og enhetens HMSplan Kompetanseheving innen pleie og omsorg i forhold til etisk refleksjon ved å delta i KS-nettverket. Kontinuerlig arbeid i samhandlingsgrupper som ledd i arbeidet med "Etisk refleksjon". Barnehagene skal ha kontinuerlig arbeid med "Beste praksis" X 1 X X Under gjennom - føring X Gjennomført Planlagt Utarbeide en strategi for å ta i bruk LEAN metodikk og skape innovasjonskultur i organisasjonen. Etablere info og mediagruppe i organisasjonen som har fokus på å informere om ulike prosjekter som fremmer det "gode omdømme" Medarbeidere med LEAN kompetanse skal bistå i å etablere verktøyet i hele organisasjonen. Temadag 1.mars 2013 Motivasjons - og forankringsdag 19.mars X X X3 X4 Erfaringer: Ad 1. Prosjektet har slitt med god nok forankring på alle ledernivå og arbeidet med verdigrunnlaget SOLA vil variere sterkt mellom enhetene. Ad.2 LEAN metodikken har sin forankring innenfor pleie og omsorg og vi har ikke lyktes å få til en prioritert satsing innenfor andre enheter Ad. 3 Som følge av kampflybasevedtaket juni 2012, skifte av rådmann høsten 2012, ny administrativ organisering høsten 2013 og arbeid med kommunesammenslåing med Bjugn hele 2013, er det ikke gjort noe med dette tiltaket. Ad. 4 LEAN arbeidet videreføres innenfor pleie og omsorg. Når det gjelder bruk av verktøyet i resten av organisasjonen så er det utsatt. 5

15 1.5.3 Utfordringer Programmet er opptatt av å lære av de erfaringene som gjøres lokalt og finne områder for forbedring. Vi vil derfor gjerne vite om eventuelle utfordringer/hindringer. Vi ønsker å få innblikk i om dette gjelder forhold kommunen selv kan påvirke, eller hvorvidt dette ligger utenfor kommunens kontroll. Vi er også opptatt av hva dere har foretatt dere for å løse disse ufordringene. Lokale hindringer/utfordringer Sentrale hindringer/utfordringer Hva er gjort for å løse utfordringene? Beskrivelse Stortingsvedtak om kampflybasen i juni 2012, skifte av rådmann høsten 2012, ny administrativ organisering høsten 2013, forarbeid til kommunesammenslåing med Bjugn hele 2013 og kommuneadministrasjonens utfordringer knyttet til dette legger beslag på de fleste administrative ressursene og vanskeliggjør (umuliggjør) å holde fokus på dette prosjektet. I tillegg har svært anstrengt kommuneøkonomi gjort at det er krevende å få frigjort humanressurser i organisasjonen ut over en liten prosjektlederstilling. Økonomiperspektivet har også vært krevende for enhetsledernivået, B2013 ble bl.a. revidert 2 ganger i løpet av året for å gjennomføre ytterligere kutt på enhetene. Prosjektet er forankret politisk, men har hatt lite fokus og det har sammenheng med det sterke kampflybasefokuset, endringer på rådmannsnivået og kommunesammenslåingsprosessen som har vært de siste to årene. Det er en felles oppfatning både administrativt og politisk at omdømmearbeid er helt nødvendig og ikke minst nå når kommunens skal framstå som attraktiv for nye innbyggere. Vi ønsker derfor å fokusere på kommunens omdømmearbeid i et lederutviklingsperspektiv. Slik situasjonen er nå har vi et sterkt behov for omdømmebygging internt og ikke minst eksternt for å legge til rette for nye innbyggere. Det medfører at vi må justere prosjektplanen noe når det gjelder tiltakene. Målene for arbeidet vil ligge fast. Kommunen vedtok høsten 2013 en overordnet arbeidsgiverpolitikk hvor dialog er en overordnet målsetting og hvor mål og tiltak bygger på tre strategier. ( Vedtatt dokument vedlegges) På bakgrunn av hovedmålet i prosjektet SOBK og kommunens vedtatte arbeidsgiverpolitikk, vil vi utarbeide nye tiltak med utgangspunkt i lederutvikling i et omdømmeperspektiv. På den måten mener vi at vi vil stå bedre rustet til å møte de kravene til tjenesteutøvelse som vi møter i årene som kommer, både hos nåværende og nye innbyggere. 6

16 1.5.4 Hva har dere oppnådd i dette arbeidet Her kan dere beskrive mer av hva dere ønsker å fremheve fra prosjektet deres. Dette kan være gode prosesser dere ønsker andre bør få vite om, verktøy dere har utviklet eller resultater dere er spesielt fornøyd med. Vi har fått etablert bruk av gode verktøy inn i enhetenes daglige drift og derigjennom økt kvalitet på tjenesteutøvelsen og et bedre omdømme hos våre innbyggere: Etisk refleksjon i Pleie/omsorg og Beste praksis i barnehagene. Vi har satt søkelyset på kommunens verdiplattform SOLA som grunnlag for medarbeidersamtalen og for refleksjon over egen praksis. Vi har fått løftet opp kommunens HMS-arbeid og fokusert sterkt på psykososialt arbeidsmiljø og trivsel på arbeidsplassen. Det er en svært viktig faktor i omdømmearbeidet at ansatte formidler at de trives! (Det er bl.a. utarbeidet sosiale kjøreregler på alle enheter) 7

17 1.6 Egenevaluering av arbeidet så langt Her gjør dere kvalitative vurderinger av arbeidet så langt. Matrisen er hentet fra Innocos modell for vurdering av gode innovasjonstiltak De fem fundamenter sannsynligheten for suksess, noe tilpasset. Denne finnes på programmets nettsider. Behov (hensikt) Hva er behovet (hensikten/ufordringen)? I hvilken grad har dere i foretatt undersøkelser for å komme fram til behovet? Beskriv hva dere har gjort. Vurdering 5 Kommunen hadde et eget ønske om å sette omdømme på kartet Løsning (tiltak) Løser tiltakene det aktuelle behovet/hensikten? I hvilken grad har dere målt at løsningen/tiltaket dekker behovet? Beskriv hva som er gjort. 3 Flere av tiltakene er ikke iverksatt som følge av kampflybasevedtaket, administrativ omorganisering, kommunsammenslåingsprosess og endret fokus i kommuneadministrasjonen som følge av dette Tiltak knyttet til målene innenfor omdømme må revurderes og vil bli justert/endret i Prosjektledelse I hvilken grad har dere støttet opp om prosjektledelsen? Beskriv hva som er gjort. 2 I liten grad høsten 2013 som følge av årsakene nevnt ovenfor. I tillegg gikk prosjektleder over i ny stilling i annen kommune fra Team (prosjektgruppe/styringsgruppe) Hvordan har dere satt sammen prosjektgruppen/styringsgruppe? I hvilken grad har dere fått den kompetansen dere trenger i prosjektgruppe/styringsgruppe? I hvilken grad har teamene støttet prosjektleder? Hvor mange møter har dere hatt? Beskriv. 2 Styringsgruppa er satt sammen med bakgrunn i tre-partstenking og konsensiusprinsippet. Det ble gjennomført 3 møter fram til høsten Styringsgruppa har hatt tilstrekkelig kompetanse og bredde, men prosjektleder fikk liten støtte pga endret fokus i organisasjonen både administrativt og politisk. (Beskrevet tidligere) Forankring Beskriv hva dere har gjort for å forankre prosjektet? (medvirkningsprosesser/informasjonstiltak/rapporteringsmøter med kommuneledelse etc ) Beskriv og tallfest så langt som mulig. 2 Det ble gjort et forsøk på ny forankring gjennom reorganisering av styringsgruppa, gjennomføring av temadag og motivasjons - og forankringsmøt. God respons fra deltakerne som besto av politikere, administrasjon og tillitsvalgte. 8

18 I vårhalvåret ble det orientert i kommunens administrasjonsutvalg, AMU og rådmannens lederteam. Høsten 2013 har det ikke vært noen aktivitet som følge at årsaker nevnt tidligere. Endringer i forhold til prosjektplan siden forrige rapporteringstidspunkt Hvilke endringer er gjort siden forrige evaluering? Har dere sett behov for ytterligere endringer? Hva? Beskriv. Prosjektet ble reorganisert og tiltakene ble bedre tilpasset og konkretisert ut fra organisasjonens ståsted og kapasitet. Det ble gjort gode forsøk på å forplikte enhetslederne i langt større grad, men det lyktes dårlig pga endringer på rådmannsnivået og ny administrativ organisering sammen med at prosessene vedr kommunesammenslåing og kommuneplanarbeid pga kampflybasevedtaket krevde mye fokus. På bakgrunn av alt dette må tiltakene i prosjektet justeres. Behovet for å jobbe med kommunens omdømme er sterkere enn noen gang, både i forhold til dagens innbyggere, men også overfor framtidige innbyggere.. Vi vil flytte fokuset over til tydelig ledelse og medarbeiderskap i et omdømmeperspektiv, i første omgang rettet mot egen tjenesteutøvelse, men også i videreføringen av dette arbeidet koble det sammen med omdømmearbeidet i kampflyprosjektet. En foreløpig tiltaksplan legges ved rapporten og så vil den endelige handlingsplanen(tiltaksplan) foreligge når den er behandlet i rådmannens ledergruppe og evt politisk behandlet. Det lyktes heller ikke å få samlet styringsgruppa før fristen for årsrapportering gikk ut, men evt innspill derfra vil bli ettersendt sammen med handlingsplanen for Styringsgruppen/prosjektgruppen kan i felleskap diskutere seg igjennom hvert enkelt punkt, og gi punktet en score fra 1-6, der 1 er lavt og 6 er høyt. Bruk gjerne resultatene fra gjennomgangen til å revidere prosjektplan. Beskriv hva som er foretatt på hvert enkelt punkt Sted Dato Underskrift Rapporten er behandlet i Dersom dere ikke rekker å få behandlet rapporten før den 1. februar, sender dere allikevel inn rapporten slik at vårt kompetansemiljø kan starte jobben med å oppsummere. Ettersend melding når dere får rapporten behandlet. 9

19 Ørland kommune Arkiv: /924 Dato: SAKSFRAMLEGG Saksbehandler: Per Erik Lyngstad Saksnr Utvalg Møtedato 14/2 Administrasjonsutvalget - Ørland kommune Kommunestyret - Ørland kommune Revisjon av lønnspolitiske retningslinjer Vedlegg: 1 Forslag til lønnspolitiske retningslinjer Sakens bakgrunn og innhold Kommunene Bjugn og Ørland utarbeidet i fellesskap lønnspolitiske retningslinjer i 2008 for å møte framtidige utfordringer i lokale lønnsforhandlinger. Tiden var nå inne for en revisjon av disse, hvor vektleggingen har vært hva som har vært bra eller ikke. Også i revisjone har vi arbeidet tverkommunalt. Gjennom denne revisjonen i 2013 og tema drøftet i tidligere lønnspolitiske drøftingsmøter, har vi evaluert hva som har vært bra og hva som har vært utfordrende med gjeldene retningslinjer. Lønnspolitiske retningslinjer er en del av vedtatt arbeidsgiverstrategi i begge kommunene. Lønn er ett virkemiddel for å stimulere til ønsket resultat og ønsket atferd/prestasjoner med utgangspunkt i verdiplattformene og enhetenes/virksomhetenes spesifikke mål (styringsdokumenter). Andre økonomiske virkemidler kan være tilleggsytelser som pensjon, kompetanseutvikling og andre goder. Lønnspolitiske retningslinjer supplerer de ganske omfattende bestemmelsene i Hovedavtalen (HA) og Hovedtariffavtalen (HTA). Forslaget som nå legges fram til behandling er utarbeidet av ei tverrkommunal arbeidsgruppe bestående av: - Arild Risvik - Personalsjef - Ann Therese Haugen-Schiefloe - personalrådgiver - Magnar Magnussen - Utdanningsforbundet - Kirsten Aune - Delta - Gunn Karin Olsen - Fagforbundet Bjugn - Unni Torp - Fagforbundet Ørland - Helge Olden - NITO - Nina Engen - NSF - Torkil Østraat - Leder PRO - Jon Foss - Leder Anlegg og drift - Anne Murvold Risvik - Leder barnehage Prosessen Partene lokalt, arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene, har gjennom fire arbeidsmøter gått igjennom eksisterende lønnspolitiske retningslinjer, og sett på hva som har fungert og 1

20 ikke. Partene ble også utfordret til å sende inn kommentarer og forslag. På siste møte ble hele planen gjennomgått og revidert direkte. De tillitsvalgte ønsker nå at de reviderte retningslinjene behandles politisk før årets lokale lønnsforhandlinger som skal gjennomføres i høst. Selv om prosessen har vært tverrkommunal, må hver kommune behandle sine egne retningslinjer. Administrasjonens vurdering I prosessen er det ikke foreslått store endringer. Hovedparten av endringene er kriterier som er utviklet og lagt til grunn i lokale forhandlinger i 2010 og Dette gjelder lønn for relevant tilleggsutdanning og tillegg for lederansvar. Retningslinjene er forenklet, kortet ned noe ved at vi har tatt ut en del av teksten som framgår av sentrale tariffavtaler. Arbeidstakerorganisasjonene har vært opptatt av at tillegg gitt ut fra verdigrunnlaget skal være begrunnet fra leder. Dette er tatt inn i de reviderte retningslinjene. De sentrale partene. KS og de sentrale forhandlingssammenslutningene på arbeidstakersiden, skal i årets hovedoppgjør forhandle om endringer i lønnssystemet, herunder vurdere hensiktsmessigheten av å videreføre dagens ordning med minstelønnsstiger. Det kan derfor hende at vi etter årets sentrale forhandlinger, må justere våre retningslinjer. Dette fordi mange av de lokale tillegg som gis, kommer som tillegg til minstelønnsstiger. De sentrale forhandlingene skal være avsluttet inne 1. mai men erfaringsvis går slike hovedoppgjør til mekling som avsluttes i andre halvdel av mai. Vi har derfor lagt opp til at retningslinjene revideres før det nye hovedlønnsoppgjøret som kommer i Rådmannens innstilling 1. Forslag til reviderte Lønnspolitiske retningslinjer vedtas og legges til grunn for lokale lønnsforhandlinger i 2014 og Rådmannen har ansvar for iverksettelse av Lønnspolitiske retningslinjer. 3. Retningslinjene skal evalueres innen

21 LØNNSPOLITISKE RETNINGSLINJER FOR ØRLAND KOMMUNE Vedtatt i Kommunestyret i Ørland kommune

22 Innholdsfortegnelse;...1 INNHOLDSFORTEGNELSE; INNLEDNING MÅL FORBEREDELSER TIL LOKALE FORHANDLINGER DRØFTINGSMØTER INVOLVERING AV LEDERE KRITERIER LEDELSESSTRUKTUR KOMPETANSE REKRUTTERE OG BEHOLDE VERDIGRUNNLAG GJENNOMFØRING AV LOKALE FORHANDLINGER GOD FORHANDLINGSSKIKK HOS OSS FORHANDLINGER KAPITTEL FORHANDLINGER KAPITTEL FORHANDLINGER KAPITTEL RESULTAT AV LOKALE FORHANDLINGER INFORMASJON EVALUERING LOKAL TVISTEBEHANDLING DOC7 2

23 1. Innledning Modernisering av offentlig sektor har de siste tjuefem årene hatt en sentral plass på den politiske dagsorden. Det har vært iverksatt ulike reformprogrammer med modernisering, fornying og tilpasning som sentrale mål. Dette har ført til at det kommunale forvaltningsnivå har iverksatt ulike tilpasninger som blant annet fremveksten av rammestyrte, selvstendige resultatenheter, der ledere og arbeidstakere har blitt mer myndiggjort gjennom økende bruk av delegasjon. De ulike reformprogrammer har ført til betydelige endringer i både lederrollen, arbeidstakerrollen samt organisering av kommunal forvaltning. Når det gjelder organisering og ledelse i offentlig forvaltning er dette knyttet til brukerorientering, politisk styring, effektivisering og en åpen og demokratisk forvaltning. Det har også innenfor personalområdet vært en utvikling mot lokalt arbeidsgiveransvar og bruk av lokale lønnssystemer. Lønn er koplet til oppnåelse av organisasjonens mål, vedvarende satsing på kompetanseutvikling og gjennom lokale drøftinger og prioriteringer. Kommunal forvaltning har gjennom de ulike reformprosesser blitt gitt et større handlingsrom for lokale strategier, organisasjonsløsninger og tiltak. Kommunene Bjugn og Ørland utarbeidet i felleskap lønnspolitiske retningslinjer for å møte framtidige utfordringer i lokale lønnsforhandlinger. Retningslinjene ble gjort gjeldende fra Med bakgrunn i moderniseringsreformene i offentlig forvaltning og lokale delegasjonsreglement, derav en betydelig endring i lederrollen må nærmeste leder få en mer sentral rolle ved lokal lønnsforhandlinger i Ørland kommune. Det er våre ledere som kjenner stillingenes innhold og arbeidstakerens prestasjoner. Dette krever at lederen gis kunnskap og verktøy på området. Gjennom revisjonen i 2013 har vi evaluert hva som har vært bra og hva som har vært utfordrende med gjeldene retningslinjer. Lønnspolitiske retningslinjer er en del av vedtatt arbeidsgiverstrategi i begge kommunen. Lønn er ett virkemiddel for å stimulere til ønsket resultat og ønsket atferd/prestasjoner med utgangspunkt i verdiplattformene og enhetenes/virksomhetenes spesifikke mål (styringsdokumenter). Andre økonomiske virkemidler kan være tilleggsytelser som pensjon, kompetanseutvikling og andre goder DOC7 3

24 Det er viktig at den ansatte også får emosjonell belønning som bekreftelse, anerkjennelse, tildeling av oppgaver og utfordringer. Lønnspolitiske retningslinjer supplerer bestemmelsene i Hovedavtalen (HA) og Hovedtariffavtalen (HTA) og er utformet etter drøftinger mellom arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene. Arbeidstakerorganisasjonene har vært delaktige i revisjon av retningslinjene og kommet med mange konstruktive innspill. Arbeidsgruppa har vært tverrkommunalt sammensatt og bestått av; Personalsjef Arild Risvik (leder) Personalrådgiver Ann Therese Haugen-Schiefloe (sekretær) Magnar Magnussen fra Utdanningsforbundet Kirsten Aune fra Delta Unni Torp Steen fra Fagforbundet Ørland Gunn Karin Olsen fra Fagforbundet Bjugn Helge Olden fra Norges Ingeniørorganisasjon (NITO) Nina Engen fra Norsk Sykepleierforbund (NSF) Torkil Østraat leder PRO Jon Foss leder anlegg og drift Anne Murvold Risvik leder barnehage DOC7 4

25 2. Mål Lønnspolitiske retningslinjer skal bidra til: Fornøyde og myndiggjorte medarbeidere som presterer best mulig, hver ut fra sine forutsetninger. Ansatte som yter best mulig kvalitet på tjenestene. Anerkjennelse og vi-følelse i organisasjonen. Å stimulere medarbeidere til omstilling og utvikling i organisasjonen. Forutsigbarhet, forståelse og aksept for prioriteringer ved lokal lønnsfastsettelse/lokale forhandlinger. Likelønn lik lønn for likeverdig arbeid uansett kjønn. 3. Forberedelser til lokale forhandlinger 3.1 Drøftingsmøter Lønnspolitiske retningslinjer skal være utgangspunkt for drøftingsmøtene. Arbeidsgiver innkaller til drøftingsmøte(r) så tidlig som mulig slik at arbeidstakerorganisasjonene og arbeidsgiver får god tid til å arbeide med konkrete krav og tilbud. Arbeidsgiver legger frem oversikt over ansatte og årslønn i det enkelte forhandlingskapitlet på drøftingsmøte. Partene drøfter kriterier for lønnsfastsettelse i de lønnspolitiske drøftingsmøtene med siktemål å kunne enes om omforente kriterier og om hvilke tillegg/relasjoner som skal opprettholdes. Arbeidsgiver legger også frem pottens størrelse for arbeidstakere som er omfattet av forhandlingene etter HTA punkt 4.A.1 på drøftingsmøte, se kapittel 4.3. Arbeidsgiver skriver referat fra møtene som underskrives av arbeidsgiver og arbeidstakerorganisasjonene. Arbeidet med lokal lønnspolitikk skal være en kontinuerlig prosess utenom drøftingsmøtene og skal inngå som en del av virksomhetsplanleggingen i kommunen DOC7 5

26 3.2 Involvering av ledere Med ledere menes her kommunal-/ stabssjefer, enhetsledere/avdelingsledere/styrere/rektorer. Ledere skal som arbeidsgiverrepresentanter: involveres/uttale seg om lønnsplassering ved tilsetting eller i lokale forhandlinger før avgjørelse fattes, leder kjenner stillingenes innhold og arbeidstakernes prestasjoner. involveres tidlig i prosessen rundt de lokale lønnsforhandlingene - Dette i form av at hver sektor foretar lønnspolitiske drøftinger med lokale tillitsvalgte og enes om innspill fra sektoren til forhandlingsutvalget. gis myndighet og verktøy for å utøve denne jobben være åpen til ansatte på spørsmål om lønn og gi begrunnelse for hvorfor ansatte får eller ikke får innfridd sitt lønnskrav 3.3 Kriterier Ledelsesstruktur For ledere gjennomføres forhandlinger iht. HTAs bestemmelser i kapittel 3, 4 og 5. Lønnsplassering for ledere bør generelt gjenspeile plassering i organisasjonen. Ledere skal som hovedregel avlønnes høyere enn dem som de er satt til å lede jfr. kapittel 3 og 4 i HTA. Belønning for meransvar tar utgangspunkt i HTA og en vedtatt organisasjonsstruktur. Dette er gjennom flere forhandlinger foreslått en lederstruktur inndelt i nivåer. Nivå 1: Avdelingsledere/enhetsledere, styrere, rektorer (kr 60 til ) Nivå 2: Fagledere, teamledere (kr. 30') Nivå 3: Arbeidsleder, pedagogisk leder (kr 15`) Avlønningen i parentes er minimum lønnsplassering i forhold til krav til utdanning i stillingen Lønnsnivået skal være konkurransedyktig og gi mulighet for å rekruttere og beholde ledere. Det er flere faktorer som påvirker lønnsplasseringen som; Personalansvar, budsjettansvar og faglig ansvar. Størrelsen på enheten, både ut ifra personal, budsjett og antall brukere skal være retningsgivende for lederlønn DOC7 6

27 Prosjektrelatert lønn, funksjonstillegg, ombudsperson Prosjektrelatert lønn Det vises til HTA 4.A.2 Funksjonstillegg Det skal gis belønning for tilleggsoppgave så lenge en ansatt har oppgaven. Begrepet funksjonstillegg gjelder for undervisningspersonell, hoved-/ verneombud og de som er veiledere for lærlinger tilknyttet bedriften Ombudsmenn De arbeidstakere som er innvilget hel eller delvis permisjon for å fungere som hovedtillitsvalgt / fellestillitsvalgt avlønnes iht. HTA. Iht HTA punkt 3.5 er det arbeidsgiver som fastsetter frikjøpte tillitsvalgtes lønn som vurderes etter drøfting gang i året Kompetanse Arbeidsgiver har et hovedansvar for kompetanseutvikling. Alle ansatte har et medansvar for egen utvikling i forhold til avdelingens og kommunens totale kompetansebehov. Relevant kompetanseutvikling skal honoreres med lønn. Dette bør skje etter følgende prinsipper: Kompetanseplaner lages ut fra en strategisk vurdering av virksomhetenes behov/framtidige oppgaver. Opplæringsplaner lages på dette grunnlag Medarbeider-/utviklingssamtaler gjennomføres, med læringsbehov som et av de sentrale tema Individuelle karriere-/utviklingsplaner lages på grunnlag av kompetanseplaner m.v. og beskriver individuell utvikling gjennom gjennomførte kompetansetiltak Utarbeidet kompetansestige benyttes som utgangspunkt for fastsetting av lønn. o Fagbrev - minstelønn jfr. HTA o Høyskoleutdanning - minstelønn jfr. HTA o Ytterligere spesialistutdanning - minstelønn jfr. HTA Lønnstillegg gis i samsvar med HTA sin gjennomføringen av vedlegg nr 6; Utdanning gjennomført mellom 1.8. til 1.1. gis fra 1. januar og utdanning før mellom 1.1 til 1.8. gi 1. august etter at dokumentasjon på gjennomført fremlegges. Dette tas av frie midler DOC7 7

28 Lønnstillegg for kompetanse gis ut ifra følgende tallfestede kriterier: Kr ,- for 20 vekttall/60 studiepoeng samme gjelder for annen relevant/godkjent utdanning - årsenhet Kr ,- for 15 vekttall/45 studiepoeng samme gjelder for annen relevant/godkjent utdanning - årsenhet Kr ,- for 10 vekttall/30 studiepoeng samme gjelder for annen relevant/godkjent utdanning - halvårsenhet Kr ,- for 5 vekttall/15 studiepoeng eller tilsvarende Ansatte som ikke utløser studiepoeng avlønnes etter følgende føringer; Kurs(ene) skal ha status som fagskole og/- eller kan sidestilles med utdanning som gir studiepoeng (dvs. samme studiet men får ikke avlagt eksamen pga manglende høyskoleutdanning). Vilkårene for at lønnstillegg på kriteriet kompetanse blir gitt i Ørland kommune er at: Vedkommende er fast ansatt. Kompetansen er relevant for stillingen. Etter- og videreutdanningen er avtalt med nærmeste leder. Egen avtale utarbeides og signeres. Krav om lønnsplassering/tillegg i lønn for kompetanse/utdanning som ikke dekkes innenfor disse punktene, og som er initiert av, eller godkjent av arbeidsgiver, skal etter avtale mellom ansatt og leder fremmes av leder i forbindelse med lokale lønnsforhandlinger. Ansatte som får endret lønnsstige som følge av videreutdanningen, eks. fra adjunkt til adjunkt med tilleggsutdanning eller fra høyskolestige til stige med krav om 4-årig høyskoleutdanning, skal ikke ha lokalt kompetansetillegg oppå ny stige Rekruttere og beholde Punkt 4.A.3 i HTA er en forhandlingshjemmel der det kan opptas forhandlinger uavhengig av om det er avsatt midler til 4.A.1-forhandlinger. I de tilfeller der det er helt spesielle problemer med å rekruttere eller beholde kvalifiserte arbeidstakere, kan arbeidsgiver gjennomføre egne forhandlinger med arbeidstakerorganisasjonene for å inngå avtale om endret lønnsplassering for den enkelte arbeidstaker. Kommunen bør ha strategier for å unngå å komme i akutte situasjoner der man må benytte 4.A.3 i HTA. Kriteriet "rekruttere og beholde" bør knyttes til hvilke utfordringer kommunen står overfor og hvilke føringer/strategier som skal gjennomføres for å møte utfordringene. Det kan være aktuelt å bruke kriteriet "rekruttere og beholde" for utsatte grupper i arbeidsmarkedet for å opprettholde nødvendig bemanning. Bruk av lønnsmidler for å beholde og rekruttere utsatte grupper er et DOC7 8

29 viktig virkemiddel for å nå målsettinger om nødvendig kompetanse til de oppgavene som kommunen er pålagt å utføre Verdigrunnlag Lønnssystemet skal også fokusere på kommunens verdiplattform omsatt i arbeidstakerens atferd og prestasjon. Verdigrunnlaget er en del av kommunens styringsdokumenter/-system og må ses i sammenheng med mål og resultater som oppnås individuelt og i samarbeid med andre. Det bør være en kontinuerlig prosess mellom leder og ansatt utenom lokale lønnsforhandlinger på dette kriteriet. I medarbeidersamtaler skal verdiplattformen brukes aktivt i forhold til motivasjon og respons til ansatte. Arbeidsgiver vil med bakgrunn i prestasjoner gjennom året vurdere å gi lønnsmessig uttelling på dette kriteriet. Det vil da være til ansatte som har utført en jobb som går ut over det en kan forvente i stillingen. Vurderingene av ansatt(e) på dette kriteriet skal være begrunnet av arbeidsgiver og eller arbeidstakerorganisasjonene, samt at det er forståelig i form av at det er en begrunnelse som er relevant i forhold til jobben som skalgjør. 4. Gjennomføring av lokale forhandlinger 4.1 God forhandlingsskikk hos oss Begge parter er likeverdige. Partene møter hverandre med respekt og begge parter møter godt forberedt til forhandlinger. Hensikten med lønnspolitiske retningslinjer er å sikre gode prosesser slik at partene kan gjennomføre reelle lønnsforhandlinger. Forutsigbarhet på tidsbruk i lokale forhandlinger forutsetter gode prosesser fra begge parter i forkant av forhandlingene. Avtalte tidspunkt for forhandlinger etter trekning overholdes. Partene har gjensidig meldeplikt til forhandlingsleder ved tidsavvik. Ved forhandlinger som strekker seg over flere dager foretar partene oppsummering etter/før forhandlingene avsluttes/gjenopptas. 4.2 Forhandlinger kapittel 3 For ledere som omfattes av HTA punkt skal det foretas lønnsvurdering en gang i året ut ifra kriterier som fremgår av HTA. For ledere som omfattes av HTA punkt skal det foretas årlig lokale lønnsforhandlinger jf. HTA punkt DOC7 9

30 4.3 Forhandlinger kapittel 4 Lønnsreguleringer gjennom hovedtariffoppgjør og mellomoppgjør foregår sentralt for arbeidstakere som omfattes av HTA kapittel 4 (eks. assistenter, fagarbeidere, sykepleiere, lærere, førskolelærere). Dette oppgjøret sikrer blant annet minstelønn for stillinger i HTA kapittel 4. Lokale lønnsforhandlinger etter HTA kapittel 4.A.1 gjennomføres dersom det er avsatt midler i det sentrale tariffoppgjøret. Rammen for de lokale lønnsoppgjørene fastsettes sentralt. Beregning av pottens størrelse fremgår av B-rundskriv. Arbeidsgiver legger frem pottens størrelse for arbeidstakere som er omfattet av forhandlingene etter HTA punkt 4.A.1 på drøftingsmøte, se kapittel 3.1. Kriteriene bør gjenspeile grunnlaget for første tilbud. Første tilbud bør ikke omfatte for stor del av den samlede pott jfr. HTA. Første tilbud fra arbeidsgiver legges frem for organisasjonene på et felles åpningsmøte. For stillingene i HTA kapittel 4 legges til grunn det lønnssystem HTA angir uten at kommunene etablerer ytterligere utvidede ordninger/bestemmelser. Ørland skal ikke ha faste tillegg som "flyter oppå" grunnlønn/minstelønnssatser. Lokal pott skal blant annet brukes til å opprettholde relasjoner som er blitt forrykke/endret på grunn av økning i sentrale tillegg ("oppspist"). Med det menes at tillegg som er gitt i lokale lønnsforhandlinger i henhold til avtalte kriterier og som ønskes videreført i senere lokale forhandlinger tas av lokal pott. 4.4 Forhandlinger kapittel 5 Det gjennomføres årlige lokale lønnsforhandlinger for arbeidstakere som omfattes av HTA kapittel DOC7 10

31 5. Resultat av lokale forhandlinger 5.1 Informasjon Partene har ansvar for gjensidig økonomisk kontroll av forhandlingsresultatene. Arbeidsgiver ved leder har informasjonsansvaret overfor de ansatte når det gjelder resultatet av lokale lønnsforhandlinger etter at protokoll er underskrevet av begge parter. Dette skjer i praksis gjennom nærmeste leder. 5.2 Evaluering Arbeidsgiver innkaller arbeidstakerorganisasjonene årlig til felles evalueringsmøte etter at lokale forhandlinger er avsluttet. 5.3 Lokal tvistebehandling Ved brudd i lokale forhandlinger etter blant annet HTA kapittel 5, punkt 5.2 og kapittel 3, punkt kan hver av partene lokalt bringe tvisten inn for behandling ved lokal nemnd eller pendelvoldgift. Valg av tvisteløsning avtales i drøftingsmøte forut for forhandlingene. Dersom forhandlingene ender med brudd og når det er klart at en av partene vil anke uenigheten, skal det så raskt som mulig avklares hvem partene velger som leder/oppmann. Som hovedregel kontakter arbeidsgiver oppmannen. Slike lønnstvister bør være avgjort innen 2 måneder etter at forhandlingene er sluttført. Oppmannens honorar/kostnad deles likt mellom partene. For øvrig dekker partene sine egne kostnader. Uavhengig av voldgiftsform, må hver av partene lage skriftlige innlegg med påstander; et prosessskrift til nemndas eller pendelvoldgiftens oppmann DOC7 11

32 DOC7 12