Hva innebærer en fusjon? Strategiske og organisatoriske utfordringer i høyere utdanning. Petter Aasen

Transkript

1 Hva innebærer en fusjon? Strategiske og organisatoriske utfordringer i høyere utdanning. Petter Aasen

2 Hva innebærer en fusjon? Hvis fusjon er løsningen, hva er da utfordringen/oppgaven?

3 SEKTORENS UTFORDRINGER INSTITUSJONENES UTFORDRINGER STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

4 Sektorens utfordringer Visjon og mål for norsk høyere utdanning En ledende kunnskapsnasjon Forskning og utdanning på internasjonalt nivå Sterkere global deltakelse Samfunnsengasjerte institusjoner Samfunnskritiske institusjoner Samfunnsdannende institusjoner Diversitet og mangfold Kvalitet i alle ledd Innovasjon og skaperkraft Utdanning for alle Integrering, ikke sortering Høyere utdanning er et offentlig ansvar

5 Sektorens utfordringer Møte kravene fra kunnskapssamfunnet, men hva er et kunnskapssamfunn Teoretisering av arbeidsstyrkens kompetanseprofil Økt fokus på og investeringer i kompetanse i hele arbeidslivet Utdanning øker sannsynligheten for å bli integrert i arbeidsmarkedet Høyere utdanning som masseutdanning Mer fokus på innovasjonsdreven vekst og utvikling Raske teknologiske endringer Utdanning forstås i økende grad som drivkrefter til økonomisk vekst Velfredsstatens profesjoner akademiseres Globalisering fri flytt av human kapital, fysisk kapital og varer og tjenester Utdanningssystemet, forskningssystemet og innovasjonssystemet et integrert kompetansesystem

6 Sektorens utfordring Møte kravene fra kunnskapssamfunnet De såkalte korte profesjonsutdanningene vil om få år være masterutdanninger. Etterspørselen etter nærings- og profesjonsrettet doktorgradsutdanning vokser. Behov for master- og doktorgradsprogrammer med brede innganger og utganger slik at institusjonene utvikler bærekraftige fagmiljøer og programmer med lang holdbarhetsdato som styrker grunnutdanningene og som gir troverdige arbeidsmuligheter for masterkandidater og doktorander.

7 Sektorens utfordringer Den nasjonale strukturen Den nasjonale strukturen er ikke bærekraftig Dagens struktur utfordres gjennom skjerpet internasjonal konkurranse, høyere kompetansekrav, universitetskappløp, demografiske endringer og et finansieringssystem som ikke oppmuntrer til samarbeid (Sjernøutvalget) Behov for strukturelle endringer som resulterer i større, mer robuste institusjoner som opererer innenfor nasjonale prioriteringer og incentiver som legger til rette for og oppmuntrer til samarbeid, arbeidsdeling og profilering med hensyn til kompetanseutvikling, forskning, utdanning og samfunnsmandatet. Myndighetene må legge til rette for utvikling av et mangfoldig og differensiert system bygd på diversitet mellom likeverdige institusjoner, ikke mellom institusjonskategorier.

8 Sektorens utfordringer Regjeringens strategi for utviklingen av høyere utdanning: SAK Samarbeid Arbeidsdeling Konsentrasjon

9 Sektorens utfordringer Den nasjonale strukturen SAK oppmuntrer til prosesser nedenfra som resulterer i faglig konsentrasjon ved det enklte lærested ( spissing ) og samarbeid og arbeidsdeling mellom institusjonene. SAK skal styrke kvaliteten i profesjonsutdanningene og motvirke fragmentering av fagmiljø og studietilbud (jf grunnskolelærerutdanningene)

10 Sektorens utfordringer Den nasjonale styringen Balansere institusjonell tillitt og teknokratisk styring (kontroll) Er systemet i ubalanse: Legges det for stor vekt på teknokrati på bekostning av tillit, på kontroll/revisjon på bekostning av støtte?

11 SEKTORENS UTFORDRINGER INSTITUSJONENES UTFORDRINGER STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

12 Institusjonenes utfordringer Samfunnskontrakten Fra: Institusjonenes formål er å produsere/formidle erkjennelse for erkjennelsens egen skyld. Innsikt, viten og dannelse. Til: Institusjonenes formål er å produsere/formidle kunnskap som kan lede (til) praktiske handlinger. Kompetanse ut av befolkningens talent. Konsekvens: Økt institusjonelt handlingsrom, men begrenset individuell frihet for medarbeiderne?

13 Institusjonenes utfordringer Medarbeiderkontrakten Fra: Psykologisk kontrakt Individuell autonomi. Institusjonell status, lojalitet og indre motivasjon knyttet til kjerneaktiviteten. Til: Arbeidskontrakt Krav og rettigheter. Status knyttet til hierarki, lojalitet til belønning. Konsekvens: Proletarisering? Individualisering? Økt vekt på medvirkningsinstituttet?

14 Institusjonenes utfordringer Begrensede basisbevilgninger Møte nye krav og forventninger, innfri store ambisjoner med begrensede økonomiske ressurser. Forventninger om prioritering og profilering Inntjeningskrav

15 Institusjonenes utfordringer Møte forventninger til i UoH-sektoren Møte nye krav til studietilbudenes innhold og form Integrere nye studentgrupper ( Massifiseringen ) Styrke forskningsbaserte utdanningsprogrammer generelt, profesjonsutdanninger spesielt Løfte korte profesjonsutdanninger til MA- og Phd-nivå Nasjonal utdanning tilpasses internasjonale og overnasjonale overenskomster og avtaler Styrke FOU-virksomheten Utvikle og rekruttere kompetanse på høyt nivå Øke volumet i bidrags- og oppdragsfinansiert FoU Infrastruktur Publisering og formidling Utvikling av robuste og profilerte fagmiljøer Kompetanse Volum Spissing, spesialisering

16 Institusjonenes utfordringer Møte forventninger til i UoH-sektoren Møte økte forventninger om samfunnsrelevans og markedsorientert entreprenørvirksomhet Større vekt på internasjonalisering Samarbeid Konkurransekraft Benchmarking Møte nye krav til institusjonell og faglig ledelse Fra koordinering av individualister til institusjonell, faglig ledelse, men også management Hensiktsmessig organisering av primærvirksomheten og effektive administrative støttefunksjoner Utvikle institusjonell kultur som håndterer endringer i omgivelsene, uforutsigbarhet og uklare politiske signaler

17 Institusjonenes utfordringer Samarbeid og arbeidsdeling Kvalitet forutsetter utvikling av fagmiljøer med internasjonal konkurransekraft. Dagens institusjonslandskap, med mange små fagmiljø, vanskeliggjør en slik utvikling. Styrke internasjonal og nasjonal posisjon gjennom institusjonelt forpliktende samarbeid og faglig-strategiske allianser. Styrket internasjonal og nasjonal posisjon forutsetter arbeidsdeling.

18 Institusjonenes utfordringer Institusjonelt samarbeid og arbeidsdeling Større og mer robuste fagmiljøer og høyere kvalitet Profilerte institusjoner/campuser Mindre konkurranse, mer samarbeid og arbeidsdeling Konsentrasjon om fagutvikling og forskningsbaserte studieprogram Bedre søkningen til fleksible studieprogrammer Bedre ressursutnyttelse gjennom arbeidsdeling og felles bruk av personalet Styrke forskningskompetansen og forskningsaktiviteten Etablere fagmiljøer med nasjonal og med internasjonal konkurransekraft Styrke kunnskapsbasert samfunnsutvikling gjennom samling og synliggjøring av FoU-kompetanse Etablere utdanningsprogrammer med nære forbindelser til offentlig sektor og næringsliv Administrative stordriftsfordeler, felles støttefunksjoner

19 SEKTORENS UTFORDRINGER INSTITUSJONENES UTFORDRINGER STYRING OG LEDELSE- UTFORDRINGER

20 Styrings- og ledelses utfordringer Overordnede strategiske utfordringer Integrasjon Intern utvikling Organisasjon og administrasjon Interne strukturer og rutiner Produksjon Innfrielse av resultatkrav Innovasjon Tilpasning til ytre endringsbehov

21 Styrings- og ledelses utfordringer Balansere strategiske utfordringer Endring Integrasjon Innovasjon Intern orientering Organisasjon/ Administrasjon Produksjon Ekstern orientering Stabilitet

22 Styrings- og ledelses utfordringer Four major tasks for academic leadership (Aasen og Stensaker, Int. Journal of Educational Management 2007) 1. Recognise, identify and interpret external needs, demands and expectations. 2.Communicate external demands to colleagues. 3. Define the institutions potential and the resources needed realise this potential. 4. Communicate internal needs and potentials to national authorities and relevant external stakeholders.

23 Styrings- og ledelses utfordringer Academic leadership as trustful mediation (Aasen og Stensaker 2007) Internal needs and values External demands Institution 2 1 Academic leadership Society 3 4

24 Styrings- og ledelses utfordringer Kollegial medvirkning er avgjørende (Aasen og Stensaker 2007) Leadership in higher education: The art of balancing technocracy and collegial trust. Personal skills and strategic capacity are essential, but the unique core of the university requires substantial collegial participation.

25 Styrings- og ledelses utfordringer Fagutvikling Innenfor rammen av SAK-satsingen arbeider mange av oss for å utvikle større, robuste fagmiljøer og institusjoner med høy kvalitet innen yrkesrelevante studier og profesjonsrettet forskning som styrker utdanningsprogrammene. Vi ønsker større, profilerte institusjoner med internasjonal konkurransekraft innenfor utdanning og forskning. Institusjoner som også spiller en betydelig rolle i regional utvikling innenfor offentlig så vel som privat sektor.

26 Styrings- og ledelses utfordringer Implementere institusjonelt samarbeid I Norge begrenser lovverk og reglementer et integrert samarbeid mellom institusjonene. Dette innebærer at samarbeid mellom autonome institusjoner på - visse punkt møter hindringer. Mellom mer eller mindre løse nettverk på den ene siden og fusjoner på den andre, er det ikke rom for føderale løsninger. Når regjeringen ikke vil endre lovverket, er fusjoner eneste løsningen for etablere en bærekraftig nasjonal institusjonsstruktur. Innenfor en fusjonert institusjon kan imidlertid førderasjonsliknende strukturer som gir en viss lokal autonomi innenfor en overordnet institusjonsstrategi, være en hensiktsmessig organisatorisk løsning.

27 Styrings- og ledelses utfordringer Implementere institusjonelt samarbeid Nettverksmodell VS. Fusjon: Flercampus universitet innenfor landsdelene Fusjon: Binær modell innenfor landsdelene landsdelene Fusjon: Nasjonale flercampusuniversteter basert på faglig profil

28 Styrings- og ledelses utfordringer Råd om fusjonsarbeid Grundige analyser, klargjøring av utfordringer og problemer, definere prosesser mot løsninger; ikke i utgangspunktet binde seg til en organisatorisk løsning Frivillighet og involvering av ansatte Faglig styrking av primærvirksomheten som siktemål Avklare spørsmålene knyttet til geografi Ikke selge fusjoner med økonomiske og administrative gevinster Aktivt ledelsesengasjement, lederne må gå foran og argumentere Visjon som skaper begeistring, forankret virksomhetsidé og tydelig strategi Økonomisk fleksibilitet, omstillingsmidler

29 Styrings- og ledelses utfordringer Implementere institusjonelt samarbeid Sammenslåing av etablerte institusjoner er imidlertid en krevende prosess så lenge institusjonenes eier ikke gir tydeligere signaler om strukturelle virkemidler for å nå utdanningspolitiske mål.

30 Styrings- og ledelses utfordringer Hva innebærer en fusjon?

31 Styrings- og ledelses utfordringer Hva innebærer en fusjon? Jeg vet det snart!

32 Petter Aasen Takk for oppmerksomheten!